Resumen Estrategias de Distribucion

Agustin Martínez 29 de septiembre de 2020
Resumen Estrategias de Distribución

Unidad 1: Funciones de la distribución y logística en las organizaciones
Concepto de Distribución Física y Logística
La palabra logística es de origen francés y es un término militar cuyo significado
comprende el transporte, suministro y alojamiento de las tropas. En la empresa, hace
referencia a las actividades de dirección de flujo de materiales y productos, desde la fuente de
suministros, para la elaboración del producto, hasta su utilización por el usuario final.
El termino distribución física se utiliza como sinónimo de logística, sin embargo

algunos autores matizan la diferencia entre ambos conceptos. La definición dada por el
Consejo Nacional de Dirección de la Distribución Física de Estados Unidos, considera a la
misma como “la integración de dos o más actividades llevadas a cabo con el fin de planificar,
implantar y controlar el flujo eficiente de materias primas, productos semielaborados y
productos acabados desde el punto de origen al de consumo”.
Por consiguiente, se considerara que logística y distribución física son términos

equivalentes y que abarcan aquel conjunto de operaciones llevadas a cabo para que el
producto recorra el camino que dista desde su punto de producción hasta el de consumo. Los
canales de distribución y los operadores logísticos son los que posibilitan el desarrollo de estas
actividades.
Funciones de la Distribución Física

Para que la distribución física pueda poner a disposición del comprador el producto,
lleva a cabo un conjunto de actividades, estas se agrupan en:
 Procesamiento de los pedidos: actividades relativas a la recepción, comprobación y

transmisión de órdenes de compra.
 Manejo de materiales: determinación de los medios materiales y procedimientos para
mover los productos dentro y entre almacenes y locales de venta.
 Embalaje: elección de los sistemas y formas de protección y conservación de los
productos (papel, cajas de cartón, etc.).
 Transporte del producto: determinación de los medios materiales (camión, avión, etc.)
a utilizar y plan de rutas a seguir para mover el producto.
 Almacenamiento: selección del emplazamiento, dimensión y característica de los
almacenes.
 Control del inventario: determinación de las cantidades de productos que el vendedor
debe tener disponibles para su entrega al comprador y establecimiento de la
periodicidad con que han de efectuarse los pedidos.
 Servicio al cliente: establecimiento de los puntos de servicio, medios materiales y
personas para recibir y atender al cliente, y para entregar y cobrar el producto.
La distribución física supone un conjunto de decisiones complejas e interrelacionadas

que requieren una adecuada planificación y que precisan la ayuda de medios técnicos e
informáticos. La ejecución de las funciones de la distribución física no debe plantearse solo
desde la perspectiva de conseguir mayor eficiencia en cada una de las actividades, sino que
debe perseguirse la efectividad de la función como parte del sistema logístico global de la
empresa.
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El funcionamiento efectivo de la distribución física puede ser un factor esencial para

mantener la ventaja competitiva, sobre todo en empresas que llevan a cabo una distribución
intensiva o que desarrollan comercio electrónico.
Objetivos de la Distribución Física

Un sistema de distribución eficaz será aquel que tenga a disposición del mercado los
productos que este demande, en la cantidad precisa y en el momento oportuno. Para esto
debe disponerse de unos medios logísticos adecuados, que suministren los productos a los
canales de distribución.
La dirección de la logística tendrá como finalidad conseguir esos fines básicos de la

distribución. Para que la logística sea eficiente deberá llevarse a cabo al menor costo posible.
Un cambio en el medio de transporte o en la ruta seguida, por ejemplo, pueden dar lugar a
reducciones sustanciales de los costos del sistema de distribución y a una mejora en la calidad
del servicio prestado.
Al contemplar los costos de la distribución física deben tenerse en cuenta no solo los
costos directos de cada una de las actividades que engloba, sino también la interrelación entre
cada una de ellas y los costos de oportunidad que puede incurrirse. Se trata de minimizar el
costo total del sistema de distribución física, lo que no implica que tenga que minimizarse cada
uno de los costos de las actividades que comprende. Estos costos están muchas veces
interrelacionados, una variación en el costo de una actividad afecta al costo de las demás, por
lo que debe considerarse la suma de todos los costos.
Por otra parte, las interrelaciones no se limitan a los propios costos de la distribución
física, sino que también afectan a los denominados costos de oportunidad. Un costo de
oportunidad es aquel en el que se incurren por las ventas que se dejan de realizar, por
retrasos en el suministro, etc.
Un sistema eficaz de distribución física debe evitar los costos de oportunidad. Sin
embargo, intentar minimizarlos supondrá elevar los costos directos del sistema. Debe buscarse
un equilibrio entre ambos costos contrapuestos (los directos y los de oportunidad), de modo
que se intente minimizar la suma de ambos.
Los objetivos de la distribución física o logística pueden concretarse en los siguientes:
 Suministrar la cantidad de producto demandada.

 A los puntos de venta apropiados.
 En el momento preciso.
 Al menor costo total (suma de los costos directos y los de oportunidad).
Tipos y niveles de los canales de distribución

Según la cantidad de mercadería, podemos dividir los tipos de sistema de distribución
en:
 Canal mayorista: el comerciante mayorista es un intermediario que se caracteriza por

vender a los minoristas, a otros mayoristas o a los fabricantes, pero no al consumidor
final. Sus compras las efectúa al productor o a otros mayoristas. Tanto los mayoristas
como minoristas tienen en común el que actúan como agentes de ventas para sus
proveedores y de agentes de compras para sus clientes. Los mayoristas crean utilidad
de tiempo (poner a disposición el producto en el momento que lo necesitas el cliente),
utilidad de lugar (mayor disposición y cantidad de puntos de ventas) y utilidad de
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posesión (entrega a los clientes la propiedad de un producto o servicio). El mayorista

lleva a cabo una gran diversidad de funciones: compra mercaderías al productor u otro
mayorista, agrupación de productos, transporte de mercaderías, almacenaje y
conservación de los productos, promoción y venta de los productos, entrega al
minorista u otro mayorista, crédito a los clientes, asunción de riesgos, asesoramiento
al minorista (características de los productos, nuevos productos, productos
demandados, gestión de pedidos e inventarios, gestión comercial, gestión
administrativa).
 Canal minorista (ventas al por menor, ventas al menudeo o ventas al detalle): el
comerciante minorista es el que vende los productos al consumidor final, cualquiera
sea la denominación que adopte, la forma jurídica que posea, los acuerdos a los que se
someta o el volumen de ventas que realice. También puede vender a otros
intermediarios. Constituyen el eslabón final del canal de distribución, el que conecta
directamente con el mercado. Pueden potenciar o alterar las acciones de marketing
del fabricante o del mayorista e influir en las ventas y resultados finales. Puede
clasificarse según la actividad o productos vendidos, según la propiedad o vinculación,
según la localización, o según la estrategia seguida.
Según quien distribuye, los clasificamos en:
 Canal de distribución directo o de nivel cero: directamente del fabricante al

consumidor, como las ventas puerta a puerta, ventas por catálogo, telemarketing,
ventas por TV, etc.
 Canal de distribución indirecto: a diferencia del directo, el producto una vez que sale
del fabricante pasa por uno o más intermediarios antes de llegar al consumidor final.
Según la longitud, diferenciamos:
 Canal de distribución corto: conocido como canal de distribución indirecto corto o de

un nivel, porque contiene un intermediario entre el fabricante y el consumidor final,
este es el minorista o detallista.
 Canal de distribución largo: conocido como canal de distribución indirecto largo o de
dos o más niveles, ya que contiene dos o más intermediarios, usualmente mayoristas y
minoristas.
Según el tipo de producto, se dividen en:
 Canales de Distribución Para Productos de Consumo:

1. Canal Directo o Canal 1 (del Productor a los Consumidores): no tiene ningún
nivel de intermediarios, el productor desempeña la mayoría de las funciones
de mercadotecnia. Las actividades de venta directa (ventas por teléfono,
compras en línea, etc.) son un buen ejemplo de este tipo de canal.
2. Canal Detallista o Canal 2 (del Productor a los Detallistas y de éstos a los
Consumidores): contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o
minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados, entre otros).
En estos casos, el productor cuenta con una fuerza de ventas que se encarga
de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al público.
3. Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor a los Mayoristas, de éstos a los
Detallistas y de éstos a los Consumidores): contiene dos niveles de
intermediarios: 1) los mayoristas (intermediarios que realizan ventas al por
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mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas) y 2) los
detallistas (cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle
al consumidor final).
4. Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor a los Agentes
Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos
a los Consumidores): contiene tres niveles de intermediarios: 1) El Agente
Intermediario (son firmas comerciales que buscan clientes para los
productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad
de fabricación ni tienen la titularidad de los productos), 2) los mayoristas y 3)
los detallistas. Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños
fabricantes y muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para
encontrarse unos a otros. En este tipo de canal casi todas las funciones de
marketing pueden pasarse a los intermediarios.
 Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio: ¿Puede haber canales
de distribución para productos industriales o de negocio a negocio largos de más de un
nivel? Si. ¿Generalmente los canales para productos de negocio a negocio suelen ser
cortos? Si.
1. Canal Directo o Canal 1 (del Productor al Usuario Industrial): es el más usual
para los productos de uso industrial, ya que es el más corto y el más directo.
En este canal, los productores utilizan su propia fuerza de ventas para ofrecer
y vender sus productos a los clientes industriales.
2. Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor a Distribuidores Industriales y
de éste al Usuario Industrial): con un nivel de intermediarios (los
distribuidores industriales), es utilizado con frecuencia por productores o
fabricantes que venden artículos estandarizados o de poco valor. También, es
empleado por pequeños fabricantes que no tienen la capacidad de contratar
su propio personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las
mismas funciones de los mayoristas.
3. Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor a los Agentes
Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales): con un nivel de
intermediario, los agentes intermediarios facilitan las ventas a los productores
o fabricantes encontrando clientes industriales y ayudando a establecer tratos
comerciales.
4. Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor
a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales y de
éstos a los Usuarios Industriales): con tres niveles de intermediarios, la
función del agente es facilitar la venta de los productos, y la función del
distribuidor industrial es almacenar los productos hasta que son requeridos
por los usuarios industriales.
Al momento de elegir o diseñar los tipos de canales de distribución que la empresa

utilizará, el mercadólogo debe tomar en cuenta algunas consideraciones:
 Todos los anteriores tipos de canal de distribución son los más comunes pero no los
únicos; el mercadólogo puede hacer diversas combinaciones que se ajusten mejor a las
características del mercado, el producto y/o servicio de la empresa.
 Debe tomar en cuenta dos situaciones muy importantes: 1) Que un número mayor de
niveles implica menos control y mayor complejidad del canal, y 2) que cuanto más
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corto sea el canal y menores los pasos entre el fabricante y el consumidor, mayor es la
carga económica sobre el fabricante.
 En la actualidad, el uso del internet, especialmente en los canales de negocios a
negocios, va en aumento, debido a que es un medio más directo y eficiente para
comprar y vender suministros y materias primas. Sin embargo, eso no significa que el
internet no sea un medio muy útil para vender productos directamente al consumidor
final, por el contrario, gracias a opciones como las Tiendas Virtuales, el productor
puede vender directamente a su consumidor final, tanto localmente, como a nivel
nacional o internacional.
Canales del Sector de Servicios

 Canal propio o directo: la propia empresa fabricante se encarga de hacer llegar su
producto al cliente final sin intermediarios.
 Canal externo o ajeno: la distribución y comercialización es realizada por empresas
distintas a la productora.
A la hora de definir el canal de distribución que voy a utilizar debo definir el nivel de
servicio que quiero prestar, esto está asociado a mis recursos y el tipo de servicio. No existe
una única configuración, varía según el nivel de servicio. Cuando se habla de nivel de servicio
se hace referencia a cuatro tipos de prestaciones que producen los canales: el tamaño del
pedido, el tiempo de espera, el respaldo del servicio, la variedad de productos.
Unidad 2: El Plan de Logística

Marketing y Logística
Los productos ya no se venden solo porque cumplen con sus especificaciones técnicas
o de calidad, sino porque coinciden con las especificaciones subjetivas del cliente. Si el
marketing es la forma de gestionar un negocio consistente en intercambiar valor con el cliente
(Kotler), la logística no se puede quedar al margen, hace que ese valor se tangibilice a través de
actividades ejecutadas a lo largo de la cadena de abastecimiento (suministro).
La logística conforma la cadena de suministro al encargarse de administrar el flujo de

mercancías e información a lo largo del proceso de creación de valor. El marketing identifica,
interpreta y procesa el mercado para que sea la logística quien de entidad al valor que se
propone.
El marketing es tanto la primera como la última función dentro de la cadena de

producción de valor, ya que interpreta las necesidades y deseos de los clientes, informa a la
empresa, y después le lleva la propuesta de valor al cliente. Transversalmente esta la logística
con el aprovisionamiento, la producción y distribución, donde hay un importante flujo de
información.
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La logística incluso puede tener más impacto en una estrategia de marketing que la
promoción, ya que puede darse la venta de un producto sin promoción pero ninguno sin su
disponibilidad en el punto de venta. El tiempo es un elemento básico de competitividad ante la
necesidad de responder cada vez más rápidamente a las necesidades del cliente. La logística
administra ese tiempo al encauzar la cadena de suministro. Por consiguiente, la respuesta del
marketing está condicionada por la que se pueda asegurar desde la logística integral, cuya
concepción descansa sobre tres subprocesos:
a. El aprovisionamiento: con competencias en compras, selección y homologación de

proveedores, custodia de materiales y planificación y programación del suministro.
b. Planificación de la producción: proyección de las necesidades de producto según la
planificación comercial y el acopio de los correspondientes materiales.
c. Distribución física y transporte: acercamiento del producto terminado según las
condiciones de servicio pactadas con el cliente. Termina el ciclo logístico con el valor
que proporciona el contacto directo con el cliente.
Si el marketing se explica como el enlace entre la empresa y el mercado, la logística

será entre el mercado y el proceso productivo de la empresa (Christopher). Así, la logística
actúa como un departamento interpuesto entre marketing y fabricación, canalizando los
pedidos del mercado en función de los que ordena la producción y le procura los factores
necesarios, para acabar recibiendo los productos elaborados para ponerlos a disposición de
sus destinatarios.
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Bajo un enfoque logístico, se busca alcanzar el mercado, la red de distribución, la

fabricación, y el abastecimiento.
Perspectiva histórica del marketing logístico

La logística empieza a desprenderse de su etiqueta militar porque se admite que sus
fundamentos pueden ser de utilidad en la operativa empresarial.
 La logística en los 50 y 60:
 La logística en los 70:
 La logística en los 80:
La logística se concibe como una actividad de apoyo de fabricación y ventas que

mediante los subsistemas de aprovisionamiento, y distribución física y transporte proporciona
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una serie de servicios a través de los que los bienes se ponen a disposición del consumo,
cuando son requeridos y con el mínimo costo posible.
 Logística en los 90:
Flexibilidad, globalización, rentabilidad son nociones con las que ya se familiarizan las
organizaciones. El cliente es la piedra angular de las estrategias corporativas, el valor añadido
se consolida como uno de los principales recursos comerciales que acentúa la importancia del
servicio. La gestión logística deja de controlar los flujos de bienes para integrar también los
flujos de información que los hacen posible. La información precipita el flujo de bienes y dota
de la visibilidad necesaria para el control de su cumplimiento.
 La logística en la actualidad:
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Modelo General de Marketing
Por encima de la línea de puntos se encuentra lo macro, dentro de la línea lo micro. El

sistema empresa se plantea objetivos a partir de la información recolectada del subsistema
investigación, quien recaba esta información del sistema mercado y de los sistemas oponentes
racionales. Además, esta información, le ayuda al sistema empresa a conocer su blanco de
mercado (semejante a un segmento de mercado), que puede ser también el blanco de otra
empresa.
Las demás empresas también tienen su sistema empresa (sistemas oponentes

racionales), que de manera cotidiana denominamos competencia, la información que
obtenemos de esta son por ejemplo, que productos venden, donde distribuyen, etc. Con la
información, la empresa establece sus objetivos y toma decisiones, lo que le va a permitir
realizar una planificación. Este planeamiento busca integrar las 4P del marketing (producto,
precio, distribución, promoción).
El Sistema consumidor va evaluar información de todas las ofertas que recibe tanto de
la empresa como de los competidores, quien se encarga de dicha evaluación es el operador,
quien tiene la última decisión.
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Las descripciones sobre patrones de comportamiento de consumo, objetivos,

motivaciones, impulsos y modelos de preferencias, constituyen el operador con el que decide
el consumidor. En su proceso de toma de decisiones no solo debe informar sobre el volumen
numérico del sistema de mercado, su estratificación socioeconómica o demográfica, sino
también sobre el funcionamiento del operador de los numerosos sistemas-consumidor
individuales que lo forman (Segmentos). Cuanto mayor sea el grado de adaptación de la
estrategia competitiva de la empresa con respecto al operador del consumidor, mayor será el
éxito de la estrategia.
Función de Logística (Plan de Logística)

Consiste en el planeamiento, implementación y control de redes que conectan el
sistema empresa con el sistema consumidor y por las cuales fluyen físicamente los productos
comercializados.
 Función logística de producción: es el movimiento físico del producto desde sus

estados de materia prima hasta el final de su proceso de fabricación, en lo que se
refiere al planeamiento, implementación y control de los stocks intermedios del
producto en proceso, stocks de materiales y materia primas, organización de
depósitos, localización de plantas y depósitos intermedios, etc.
 Función logística de marketing: es el movimiento físico del producto terminado desde
la/s plantas hasta el consumidor final, en lo que refiere al planeamiento,
implementación y control de la estructura y operaciones de distribución física.
Tanto el plan de logística comercial como el de producción deben ser adecuadamente

planificados en forma coordinada, de forma tal que se maximice la eficiencia total de logística.
Tres funciones principales

a. Programa de canales de distribución: organización vertical del movimiento físico del
producto, desde el sistema empresa hasta el consumidor final. Entra la elección de un
canal que nos permita llevar el producto solicitado, en el tiempo acordado y con el
menor costo total posible.
b. Programa de stocks y almacenamiento: organización de la red de depósitos según la
localización de las plantas, la del consumidor final y según la red de canales de
distribución, así como la gestión de dichos stocks.
c. Programa de distribución física: organización del flujo de esos stocks desde la red de
plantas y depósitos hasta la red de distribución.
El objetivo del plan de logística es maximizar la eficiencia de estas tres funciones, de

acuerdo con los objetivos y metas operativas del sistema de comercialización. Teniendo como
objetivo fundamental generar valor para el cliente.
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Decisiones principales que debe resolver el plan de logística
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Programa de Canales de Distribución

La accesibilidad del producto al consumidor final, depende del programa de canales de
distribución que adopte el plan de logística. La accesibilidad del producto debe ser adaptada a:
 La velocidad de rotación del producto (comestibles por ejemplo).

 Cantidad de bocas de salida (o puntos de compra) que disponen del producto.
 Cantidad total de bocas de salida por unidad geográfica y de la proximidad del
consumidor a cada boca.
El sistema empresa no puede abastecer directamente en forma eficiente la demanda

por sus productos, debiendo “delegar” una serie de funciones a un conjunto de intermediarios.
El canal de distribución del sistema será la alternativa seleccionada entre las conexiones
existentes, que vinculan el sistema y el blanco de mercado.
Siendo S = sistema empresa (comercialización), D = distribuidores, MA = mayoristas, MI

= minoristas, C = consumidor final.
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Dicha selección afectará al resto de las decisiones que componen la estrategia

competitiva:
 Control del precio al consumidor final.

 Tipo de comunicación con el consumidor.
 Tipo y variedades de empaque.
 Discriminación de precios, etc.
La primera decisión, consiste en la determinación del blanco de mercado, como paso

previo al diseño del canal, que es responsabilidad del planeamiento de la estrategia
competitiva.
El flujo que circula por el canal no es solamente físico; debe además cubrir brechas de
información, retroalimentación hacia el sistema aprendizaje del mercado. Una brecha de
información que cause problema puede ser fechas erróneas, lugar de entrega, volúmenes de
entrega, forma de pago, financiación, etc. Estas brechas pueden generar problemas, retrasos,
insatisfacción, que atentan contra el valor entregado a los clientes.
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El canal de distribución es un mecanismo de articulación compuesto de una serie de

ligas, de número variable, así como las funciones que desarrolle cada una de ellas o toda la
cadena en forma coordinada. Puede haber obstrucciones, una o más ligas o unidades del canal
forman barreras de protección contra canales competidores (distribución exclusiva de una
marca, control de precios de reventa, etc.).
Clasificación
 Número de ligas o unidades intervinientes: según el número de unidades, los canales
pueden ser clasificados en:
 Directos: poseen una sola liga entre el sistema y el consumidor final (nivel 0).
 Indirectos: puede darse un vínculo vertical entre más de un tipo de mayoristas
y/o minoristas.
 Semidirectos: intermedio entre los dos extremos mencionados (canales
cortos).
 Nivel de importancia: según se utilice más de un nivel de flujo, en cuyo caso puede
existir un nivel principal y uno o más auxiliares. Que sea auxiliar no significa que no sea
importante. Ejemplo: producto que fluye principalmente por almacenes y
supermercados, pero además utiliza un nivel auxiliar, fluyendo por carnicerías.
 Nivel de control del sistema sobre el canal: de él depende la posibilidad del sistema
empresa de tomar decisiones, disponer de mayor discrecionalidad hasta los niveles
más próximos al C.
 Discrecional: que se hace libre y prudencialmente.
a. Controlados por el sistema.
b. Controlados por el mayorista.
c. Controlados por el minorista.
d. Controlados por el consumidor.
 O según el tipo de integración:
a. Horizontalmente integrados: operan bajo una sola dirección
centralizada con un objetivo unificado de maximización de beneficio.
Ejemplo: Cadenas de supermercados.
b. Verticalmente integrados: la integración controla operaciones
diferentes de producción y/o comercialización. Ejemplo: las empresas
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que venden su producción a través de una cadena de sucursales y/o

consignatarios exclusivos.
 Penetración: existirán tantas cadenas como sistemas productores. El canal comienza

con una cadena individual de vínculos desde el sistema hasta el consumidor final. El
programa del canal de distribución debe ser encarado enfocando al intermediario
como un mercado independiente. El intermediario es un agente de compra de sus
clientes (Mi o C) más que un agente de ventas del sistema proveedor.
El intermediario fija sus propios objetivos, métodos de operación y sus
políticas, de acuerdo con las necesidades de su propio mercado, realizando elecciones
independientes (a veces el prestigio o su fuerza de mercado son mayores que los del
sistema productor). Estos factores disminuyen la discrecionalidad del sistema empresa
productor, en lo referente al control sobre el canal.
En determinadas áreas geográficas, la discrecionalidad con que cuente el
sistema puede ser nula, por lo tanto la elección no depende de la voluntad del sistema,
debe tener una clara orientación hacia el consumidor final. La estrategia competitiva
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deberá planificarse de forma tal que las ligas se establezcan por la demanda derivada
selectiva, pero también por la mutua conveniencia y cooperación de la oferta derivada
desde el sistema hasta el consumidor final. A lo largo de las diferentes ligas o unidades
que forman el canal de Distribución, deberán realizarse diferentes funciones de
marketing.
Nomenclatura para identificar la estructura de cualquier canal, según las funciones que
realiza cada eslabón o liga.
 Tránsito (T): actividades para mover físicamente el producto entre dos ligas.
 Stock (S): actividades para mover físicamente el producto hacia y fuera de depósito,
acumulación y clasificación.
 Búsqueda (B): actividades para comunicar ofertas de compra y venta, y transmisión de
propiedad.
 Persuasión (P): actividades para influir sobre el comportamiento de vendedores o
compradores.
 Producción (M): actividades para crear un producto con una determinada
conceptualización.
 Investigación (I): actividades para adaptar el producto al consumo o el consumo al
producto.
 Consumo (C): actividad del consumidor que influye sobre las características operativas
de las otras funciones (frecuencia de consumo, etc.).
En el mayorista y minorista hay dos procesos de búsqueda.
La investigación está en todos los niveles, ya sea para adaptar la oferta

a la demanda (diferenciando el producto), o la demanda a la oferta (el
consumidor busca el producto con mayor valor según su ideal).
Al ser definido el programa de canal de distribución, se determina el

canal de distribución normativo que debe ser empleado en la estrategia
competitiva. Sin embargo, en la práctica, pueden existir diferencias con el
canal de distribución real (por ejemplo, la investigación en los niveles
intermedios puede ser realizada con el propósito de armar surtidos óptimos
y no ser alimentada en los sistemas productores).
Estas diferencias deberán ser detectadas para llevar estas desviaciones al

mínimo aceptable, o adaptar la estrategia competitiva al cambio producido en el canal de
distribución. Entre las diferentes unidades del canal de distribución pueden existir tres tipos de
relación:
a. Cooperación: buscar el bien común para todos.

b. Control: ejercer cierto poder.
c. Conflicto: es un problema cuando deteriora el valor. Las relaciones conflictuales entre
unidades distintas del canal han sido caracterizadas en tres tipos:

Competencia horizontal: entre intermediarios del mismo tipo, por ejemplo,
supermercados, etc.

Competencia intertipo: entre intermediarios de distinto tipo, pero del mismo
canal, por ejemplo, almacenes versus supermercados.

Conflicto vertical: conflicto entre miembros del canal de diferente nivel; por
ejemplo, entre productores y supermercados integrales.
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Tipos de relación entre los miembros:


Autocracia: un miembro del canal controla o ejerce propiedad sobre el resto.

Anarquía: ninguno de sus miembros puede coordinar con los restantes, se multiplica el
conflicto, desapareciendo la eficiencia del canal y de sus miembros.

Cooperación voluntaria: orientada a conseguir la maximización del beneficio de todos
sus componentes y la satisfacción del consumidor final, como único medio de
maximización del beneficio a largo plazo. Maximizar la cooperación, minimizando el
conflicto y considerar al canal como una extensión de la organización del sistema.
Esto no significa que necesariamente el sistema productor sea el líder del canal.
Pueden ocurrir pools de compra (se unen varios sistemas para comprar de forma masiva y así
reducir el costo) o minoristas masivos. Un caso de ambos es Cofruthos.
Cualquiera sea el líder del canal, si este se considera como una Unidad de Marketing, la
cooperación interna orientada hacia la satisfacción del consumidor, asegurará la maximización
del beneficio a largo plazo. Cada nivel del canal debe ser visto como un mercado separado,
pero el canal debe ser considerado como una unidad de marketing coordinadora de esos
mercados separados. Mercados separados significa que cada uno tiene sus propias
necesidades, por lo que hay que tener estrategias de marketing para cada uno. El
planeamiento de esa unidad de marketing, desde el punto de vista del sistema empresa
comienza por:
1. Determinación del blanco de mercado como objetivo de la estrategia competitiva.

2. Selección del canal de distribución (optimización de la ocupación y penetración en
blanco de mercado).
3. Características del blanco de mercado: tamaño, dispersión, patrón de consumo
(cantidad, frecuencia, etc.)
4. Características del producto: durabilidad, tamaño, diferenciación, etc.
5. La decisión de los sistemas oponentes y sus relaciones de ocupación y penetración
(relaciones de accesibilidad de sus respectivas marcas y en sus participaciones)
6. Considerar características de los intermediarios, el contexto, y el sistema.
Análisis económico
Consiste en el estudio de las relaciones entre ventas y costos estimados para cada
alternativa de canal. Ejemplo: La mejor relación venta costos.
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Programa de Stock
Objetivos

Desarrollar las diferentes decisiones que pueden tomarse referidas a inventarios.

Evaluar las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias de administración de
stocks.

Identificar formas de mantener registros precisos de inventario.
“Mantener la cantidad adecuada de inventario para que la empresa alcance sus

prioridades competitivas con la mayor eficiencia” De la mano de la eficiencia viene la
rentabilidad.
Valores generales
 Costo anual de mantener stocks (deterioramiento, acondicionamiento, limpieza): entre
20 y 40 % de su valor.
 Si mantengo un inventario promedio anual equivalente al 30% de las ventas.
 El valor promedio del manejo anual de inventario será = 0,3 x 0,3 = 0,09.
 9% del total de las ventas.
 Este valor afecta a los márgenes de ganancia bruta.
Razones para mantener inventarios altos

 Servicio al cliente.
 Costo de hacer pedidos, suele ser alto por eso trato de comprar de forma masiva.
 Costo de preparación.
 Utilización de mano de obra y equipos.
 Costo de transporte.
 Pagos a proveedores.
Razones para mantener inventarios bajos

 Interés o costo de oportunidad: interés pagado por financiar la inversión en stocks o el
costo de perder la oportunidad de una inversión atractiva.
 Costo de almacenamiento y manejo.
 Impuestos, seguros y mermas.
Programa de Stock
El plan de logística debe resolver el programa de stocks de los productos que fluirán a
través del canal de distribución hacia el consumidor. Se establece otra red logística (depósitos
de stock) que se puede clasificar en:
1. Directa (stocks centralizados): depósito o conjunto de depósitos desde donde se

abastece a todo el canal. Puede ser desarrollada en la unidad geográfica de mayor
producción o de mayor demanda y frecuencia de consumo.
2. Indirecta (stocks descentralizados): depósitos o conjunto de depósitos en varias
unidades geográficas de consumo desde los que se abastece a las redes del canal de
distribución correspondientes a dichas unidades geográficas.
3. Semidirecto: para el caso en que se cuente con varios centros o plantas de producción,
ubicados en distintas unidades geográficas, y destinados a abastecer a distintas
regiones de consumo.
El programa de stocks debe resolver un conflicto entre el costo del stock y el nivel de
servicio al canal de distribución. La solución es mantener un equilibrio, un balance. Si
contamos con un nivel de servicio bajo debemos buscar un stock adecuado, caso contrario, se
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puede reducir el nivel de servicio pero hasta cierto límite, donde no condicione el valor
entregado al cliente.
A mayor nivel de servicio, mayor será la inversión requerida en stock (cantidad de

pedidos que pueden ser servidos), por ejemplo, la entrega inmediata. Se pretende minimizar el
costo de reposición del stock en cada depósito, costo asociado, por ejemplo, con la cantidad
de pedidos realizados para cubrir las necesidades del depósito minimizando el costo de
transporte hasta el depósito, etc.
Evolución del inventario
Si el ciclo se hace largo tenemos más recursos financieros inmovilizados.
Tipos de inventarios
 Inventario del Ciclo: depende del tamaño del lote. El inventario promedio de un ciclo
es = Inventario inicial – inventario final / 2
 Inventario de Seguridad: ante la incertidumbre, cuanto se guarda, cuanto tengo extra.
 Inventario de Previsión: picos de demanda dependiendo la estacionalidad o la época
(épocas de turismo por ejemplo).
 Inventario en Tránsito: no lo tengo, no me permite satisfacer la demanda. Tiene que
demorar lo indicado, ni más ni menos, si demora menos no tengo lugar u ocurre una
falta de manejo, si demora más pierdo clientela.
 Pedidos realizados aún no recibidos.
 La cantidad debe responder como mínimo a la demanda promedio durante el
tiempo de entrega (Dte).
 Cuando el ciclo de demanda establecido es menor que el tiempo de entrega:
Dte = dciclo * Nro de ciclos
Palancas para reducir inventarios

Para reducir se debe conocer bien o hacer bien los números. En la reducción siempre
hay un límite debido a los costos asociados.
 Reducción del tamaño del lote.

 Reducción del inventario de seguridad.
 Reducción del inventario de previsión.
 Reducción del inventario en tránsito.
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¿Qué cantidad pedir? – Balance

Se deberá contar con una estimación de la demanda para satisfacer ese depósito por
periodo.
Costo Total = costo manejo inventario + costo de pedir o preparar = Q/2 x i + D/Q x S
Siendo Q= tamaño de lote óptimo, i = costo de mantener stocks, S = costo de pedir o

preparar (a veces sale lo mismo pedir uno que pedir varios), D= demanda anual.
Cantidad económica de pedido = Q = √ 2 DS /i
El grafico muestra el punto de equilibrio entre el ahorro logrado por un stock con
menores costo de pedido, transporte, etc., y los costos asociados a su mantenimiento.
Sistema de revisión continua
Caso de demanda incierta
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Sistema de revisión periódica

 Sistema de reorden a intervalos fijos.
 Revisión periódica del nivel de inventario.
 El tamaño de lote puede variar entre revisiones.
 Ejemplo de aplicación: proveedores de gaseosas que revisan semanalmente los stocks
en sus clientes.
 Se debe llegar a una solución de compromiso entre la duración del intervalo de
revisión y el nivel de stock a mantener.
Recursos de ayuda
¿Cómo me doy cuenta?
 Ayudas visuales: indican al operador que el stock es inferior al establecido y debe

emitir un nuevo pedido, por ejemplo sistemas informáticos.
 Sistema de dos depósitos: cuando se agota el stock en el depósito de reserva se
dispara un nuevo pedido. Si tengo un solo depósito se puede cortar la línea de
aprovisionamiento causándome problemas para producir.
Precisión de los registros de inventario

 Factor clave para el éxito del sistema de gestión de stocks. Debo saber que entra, que
sale y que se deteriora.
 Necesita personal entrenado para la recepción, manipuleo y registro.
 Los materiales deben estar preservados del uso erróneo, deterioro, y retiros no
autorizados, por ejemplo que venga alguien y se quiera llevar algo.
 Conteos cíclicos de verificación, se lo puede hacer por sistemas informáticos
(radiofrecuencias) o contar uno por uno (manual).
 Análisis de discrepancias, tendría que tener 10 pero tengo 9, analizar que paso.
Programa de Distribución Física

Proceso decisorio
El nivel de servicio, es el nivel de satisfacción logrado en mi cliente, tratar de que

reciban una utilidad de tiempo, lugar, y posesión.
¿Cómo sé que el nivel de servicio (meta operativa del plan de logística) es eficiente?
(Pregunta de examen). Si ninguno de los costos asociados puede ser disminuido sin reducir el
nivel de servicio. Si reduzco el nivel de servicio reduzco mi valor, si deseo mayor nivel de
servicio debo invertir, y si quiero tener menores costos se reduce mi nivel de servicio, menos
calidad, menor valor, habría que ver si mi cliente lo acepta.
Costo total de distribución

D = C + (FS + VS) + P
 D = Costo total de distribución según el plan.
P á g i n a 21 | 47
 C = Costo de cobertura del mercado por el canal según el plan. El costo de cobertura es
por ejemplo la manutención de los vehículos que distribuyen, el pago del servicio que
lleva mi producto, entre otros.
 FS = Costo fijo de red de depósitos (almacenamientos) según el plan.
 VS = Costo variable de la red de depósitos (incluyendo stocks según el plan).
 P = Costo de oportunidad por pérdida de ventas según el nivel de servicio del plan.
Para que el costo de oportunidad sea cero o cercano el plan debe ser excelente.
La red de stocks o depósitos es de tipo directo, indirecto o semidirecto. En el caso de

una red directa de stock, se debe calcular el “costo de oportunidad” que representa la pérdida
de ventas por un tiempo de entrega que probablemente será mayor.
La red indirecta, al utilizar depósitos de distribución además de los depósitos de

planta, mejora el nivel de servicio al poder reducir el tiempo de expedición y transporte del
pedido desde la red de stocks hasta el canal de Distribución (P: Planta de producción, DPR:
Depósito principal de región, T: Depósito Terminal de región).
Cada alternativa de transporte tendrá asociado un costo, el cual va a ser mayor en

cuanto menor es su tiempo de entrega. Cuando más tarde es la entrega, el nivel del servicio va
a ser menor y aumentara el costo de ventas perdidas.
Se justificará una red indirecta (simple o compleja), si:
 La reducción del costo producida por el envío de grandes partidas al depósito regional,
menos el costo de trafico local desde el deposito regional hasta el cliente y el costo de
mantener el stock, es positiva.
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 En el caso de una indirecta compleja se debe tener en cuenta el costo de transporte

desde la planta al depósito principal, desde aquí hasta el terminal, y desde este el
costo del tráfico local hasta el cliente, así como el costo de mantener el stock, primero
en el depósito principal y luego en el terminal.
Con respecto al nivel de servicios, se justificará un depósito regional en la medida en

que la reducción de costos de transporte y el aumento de las ventas debido a un mejor nivel
de servicio exceden el costo incremental de operar dicho depósito.
Unidad 3: Estrategias de Distribución

Concepto y Funciones
Se denomina estrategia de distribución a la forma en que se lleva a cabo la distribución
de un producto. Esto se realizará a través del canal de distribución, que son los diferentes
caminos que tiene que pasar un producto para que pueda llegar al consumidor final, son
etapas por las cuales debe de pasar el producto antes de ser comercializado. Las funciones de
un canal de distribución son diversas, como:
 La reducción de los gastos de control.

 La colocación del producto en el lugar adecuado.
 La reducción de los costes que conlleva el producto, ya que se facilita el almacenaje y
la transportación.
Distribución propia o por cuenta ajena

La empresa que realiza la distribución sin utilizar intermediarios, adopta lo que se
denomina distribución por cuenta propia. Por contra, las empresas que utilizan canales de
distribución con intermediarios, su estrategia es de distribución por cuenta ajena.
Una mejor conservación, un transporte más rápido, un lugar preferente en el punto de

venta, un minorista que aconseja al consumidor sobre el producto, un precio idóneo de venta,
etc. son los requisitos para el éxito comercial de un producto o servicio. Es indudable que la
mejor forma de asegurarse el cumplimiento de lo que acabamos de referir consistiría en llevar
por sí mismo los productos al consumidor (venta directa) o a los minoristas que acepten
nuestros condicionamientos.
Sin embargo, las organizaciones distribuyen los productos por cuenta ajena por
razones de economicidad. Una estrategia de distribución mixta sería utilizar la distribución por
cuenta propia hasta donde fuera rentable y la distribución por cuenta ajena cuando el coste de
distribución así lo aconseje.
Estrategias de cobertura de mercado

La segunda decisión que debe adoptar una organización es la que hace referencia a la
cobertura de mercado, es decir, la mayor o menor amplitud de puntos de venta en un
determinado territorio. Las tres alternativas que se plantean son:
Distribución intensiva
Tiene como objetivo final alcanzar el máximo volumen de ventas. Para ello se precisa
estar presente en todos o en el mayor número de puntos de venta y utilizar un gran número
de intermediarios. Los inconvenientes principales que presenta son:
 Ventas por punto de venta: si las ventas de nuestro producto en un comercio no

alcanzan una cifra determinada es probable que no nos interese realizar el esfuerzo de
P á g i n a 23 | 47
tener productos en ese punto de venta. La estrategia intensiva tiene como

inconveniente tener que soportar un número de puntos de venta no rentables.
 Difícil control: la utilización de la mayor cantidad posible de intermediarios
(mayoristas y minoristas), hace difícil cualquier intento de control por parte de la
empresa productora.
 Imagen de marca: es la estrategia menos adecuada para lograr una buena imagen de
los productos que comercializamos.
Distribución exclusiva
Consiste en vender nuestros productos dentro de un área geográfica en un solo punto
de venta. Pueden darse dos casos de distribución exclusiva. En el ámbito de mayorista: para
comprar el producto los minoristas de un territorio tienen un solo punto de venta al por
mayor; o en el ámbito de minorista: para comprar una determinada marca los consumidores
tienen un único punto de venta en un área. Esta forma de distribución lleva aparejadas una
serie de ventajas:
 Imagen de marca: a través de una venta más agresiva, ampliación o mejora de

servicios, etc., podemos lograr una imagen diferencial positiva.
 Control del fabricante: establece una serie de acuerdos entre fabricante e
intermediarios; el control del fabricante sobre el producto es uno de los puntos
fundamentales en los contratos o acuerdos.
Distribución selectiva
Se produce cuando dentro de un área geográfica escogemos un número determinado
de puntos de venta para nuestros productos. Esta estrategia puede considerarse intermedia
entre la distribución intensiva y la exclusiva. Escoger un número elevado de puntos de venta
acerca la distribución selectiva a la intensiva; un número reducido de puntos de venta
aproxima la distribución selectiva a la exclusiva. Los criterios más adecuados para escoger los
distribuidores son:
 Tamaño del distribuidor: el tamaño del distribuidor se mide por la cifra de ventas. Hay
una correlación entre cifra de ventas y superficie del establecimiento. Las grandes
superficies tienen una participación alta en el mercado. Vender productos en grandes
almacenes e hipermercados son objetivos de muchísimas empresas fabricantes.
 Imagen del distribuidor: el tipo de establecimiento, su distribución, el personal de
venta, la calidad de los productos, el mobiliario de exhibición, etc., son factores que
contribuyen a la imagen del punto de venta y que éste sea más o menos interesante.
 Servicios del distribuidor: los servicios que pueda realizar, instalación, garantía,
formación, servicio técnico, mantenimiento, condiciones de compra, etc., configuran
elementos que hacen deseable un punto de venta para los fabricantes.
 Admisión de nuevos productos: es decisivo para aquellas firmas que lanzan
anualmente una serie de productos nuevos.
 Admisión de stocks: la compra en grandes cantidades por parte de los intermediarios
reduce los costes de almacenamiento del fabricante.
 Participación en los gastos de comunicación: compartir con los productores los gastos
ocasionados por las campañas de publicidad y de promoción.
La distribución selectiva comparte con la distribución exclusiva las ventajas de

contribuir a la imagen, prestigio, venta más agresiva, etc., siempre que se hayan seleccionado
de forma adecuada los distribuidores. Además presenta la ventaja de producir menores costes
P á g i n a 24 | 47
de distribución; en la selección de distribuidores se evitarán los puntos de venta de menor

rentabilidad.
Comportamiento de compra y cobertura de mercado

Productos de compra corriente
 Productos base: productos de compra repetitiva y regular (refrescos, detergentes,
periódicos, tabaco); la elección y la fidelidad a una marca son elementos sobre los que
la publicidad ejerce una gran influencia.
 Productos de impulso: escapan a cualquier previsión de compra por parte del
consumidor. Su exposición a la vista del cliente ocasiona un deseo que culmina con la
compra del producto. La exhibición es el factor clave para su venta (flores, golosinas,
pasteles).
 Productos de urgencia: se compran de forma inmediata, es preciso que estén
disponibles cuando el consumidor los necesita (un paraguas cuando empieza a llover).
Podemos caracterizar a los productos de compra corriente como aquellos que son de
compra regular y/o inmediata y para los que el consumidor no va a realizar, ni gastar tiempo y
esfuerzo en meditar la compra. Generalmente son de precio reducido, podemos calificar como
rutinario el acto de su compra. La estrategia aconsejada para la venta de este tipo de
productos es la distribución intensiva: si el consumidor no encuentra una determinada marca
comprará otra.
Productos de compra reflexiva

Son productos de precio medio en los que el consumidor medita la compra, compara
calidades y precios, es decir, realiza un cierto esfuerzo de compra (muebles,
electrodomésticos, trajes). La frecuencia de compra es muy inferior a la de los productos de
compra corriente. Para este tipo de productos, la distribución aconsejable sería la selectiva,
aunque en algunos casos la intensiva. El minorista juega un papel relevante en la venta de una
determinada marca, ya que sus consejos son seguidos por el comprador.
Productos de especialidad
Productos de características únicas para los que el comprador destina gran cantidad de
tiempo y esfuerzo de compra (productos de lujo, diseños exclusivos, productos elitistas). Las
características de especialidad hacen que el comprador no pueda hacer comparaciones con
otros productos y que esté bien informado y sepa claramente el bien que quiere adquirir. El
precio suele tener un papel secundario en el proceso de decisión de compra. La distribución
exclusiva o, en su defecto, la selectiva son las estrategias recomendables para cubrir su
mercado.
Productos no buscados
Son productos que no son conocidos o no hay ningún interés de compra por parte del
consumidor (ciertos viajes, algunos seguros, libros, productos de ocio o entretenimiento,
productos financieros). La falta de interés o desconocimiento por parte del comprador traslada
todo el esfuerzo de la venta hacia el fabricante. Por ello, la distribución aconsejada es la
selectiva, pero requiriendo la coordinación y cooperación de los intermediarios, o la venta
directa. La utilización de vendedores propios y la confección de un programa de visitas en
función del grado de interés de los clientes son muy recomendables.
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Estructuras verticales y horizontales

La difusión de la producción posibilita que un producto, desde su lugar de fabricación,
alcance a una masa de consumidores. La representación gráfica de los canales de distribución
de una empresa suelen adoptar una forma piramidal. El vértice superior de la pirámide es el
productor o fabricante y la base está constituida por los consumidores.
Las estructuras verticales relacionan niveles distintos del canal de distribución

(fabricante/mayorista), mientras que las horizontales se refieren a un mismo nivel del canal de
distribución (mayoristas). Hablamos de estructura convencional cuando los diferentes niveles
de un canal de distribución buscan sus objetivos de forma individual. Indudablemente, los
mejores logros son alcanzados por quienes ejercen el poder en el canal.
La estructura convencional caracteriza el denominado comercio independiente y es

por número la forma preponderante, en la actualidad, en el comercio español. La estructura
coordinada se produce cuando un conjunto de participantes en el canal de distribución actúan
de forma conjunta para conseguir una mejor posición y un mayor poder en el mercado. Lambin
establece tres tipos de estructuras coordinadas:
 Coordinación por fusión o adquisición: las empresas quedan bajo la misma dirección y
propiedad.
 Coordinación contractual: las empresas coordinadas permanecen independientes y la
forma de cooperación está explicitada o no en un contrato.
 Coordinación administrativa: las empresas coordinadas permanecen independientes y
la forma de cooperación está explicitada o no en un contrato.
Estrategias de comunicación e intermediarios

El control está en manos de quienes manejan el poder en los canales, normalmente los
mayoristas. Los fabricantes idean nuevas formas de distribución y, también, utilizan sus
variables comerciales en aras de alcanzar una mejor posición frente a las empresas
distribuidoras. En este último sentido la variable comunicación (promoción y publicidad)
constituye una herramienta de gran importancia. Desde esta perspectiva, las estrategias de
comunicación son las siguientes:
Estrategia de presión (push)

Es una estrategia de sentido descendente, es decir, se realiza de forma escalonada del
fabricante al consumidor. Consiste en orientar los esfuerzos de comunicación promociónales
sobre las empresas de distribución para que de forma secuencial se alcancen:
 Distribuyan nuestros productos.

 Compren en grandes cantidades.
P á g i n a 26 | 47
 Ubicación preferente en el punto de venta.

 Los minoristas aconsejen nuestras marcas a los consumidores.
La cooperación de los distribuidores, no se logra de forma altruista; precisamos de una

serie de ofertas que sean atractivas para los intermediarios. Suelen considerarse idóneas:
 Márgenes brutos comerciales elevados.

 Productos gratuitos.
 Participación en la publicidad del distribuidor.
 Regalos útiles para el minorista.
 Material de merchandising.
 Formación.
Estrategia de aspiración (pull)

Es una estrategia de sentido ascendente, orienta sus esfuerzos de comunicación en el
comprador. Tiene como objetivo que el consumidor exija nuestros productos en el punto de
venta para forzar al minorista a tener en existencias dicho producto o marca. A su vez, el
minorista lo solicita al mayorista y éste al fabricante. Como vemos, se busca la cooperación de
los distribuidores de una forma que consideramos cooperación a la fuerza. El fabricante ve así
reforzada su capacidad de negociación en el canal.
Estrategia mixta
Consistiría en la utilización conjunta de las estrategias push y pull. El incidir
conjuntamente sobre intermediarios y consumidores garantiza un mejor éxito de la
distribución; de hecho todas las campañas promocionales deben hacerse con la cooperación
de los intermediarios y con una campaña publicitaria dirigida a los consumidores.
Unidad 4: Decisiones sobre el diseño del Canal de Distribución

Análisis de los Niveles de Prestación de Servicios deseados por los clientes
La preferencia de los clientes por determinados canales podría estar basada en
factores como el precio, la variedad de productos y la conveniencia, así como por sus propios
objetivos de compra (económicos, sociales o experienciales). La segmentación de clientes por
canal existe, los consumidores experimentan diferentes necesidades durante el proceso de
compra. Sin embargo, un mismo cliente podría elegir distintos canales por diferentes razones.
Algunos clientes están dispuestos a “subir de nivel” (una “mejora”) hacia detallistas
que ofrecen bienes con más lujo, y a “bajar de nivel” hacia detallistas de descuento. Los
canales producen cinco resultados de servicio:
1. Tamaño deseado del lote: número de unidades que el canal permite que un cliente
promedio compre en una ocasión.
2. Tiempo de espera y entrega: tiempo promedio que los clientes esperan para recibir
los bienes. Los clientes prefieren los canales de entrega rápida.
3. Comodidad de puntos de venta: grado en que el canal de marketing facilita a los
consumidores la compra del producto.
4. Variedad de productos: se refiere a la diversidad de productos que ofrece el canal de
marketing. Por lo general, los clientes prefieren un buen surtido, una mayor cantidad
de opciones aumenta las posibilidades de que encuentren lo que necesitan, aunque a
veces la abundancia puede crear un efecto negativo.
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5. Servicios de respaldo: Son los servicios adicionales (crédito, entrega, instalación,

reparaciones) que ofrece el canal. Cuanto mayor sea el servicio de respaldo, más
grande será el valor ofrecido.
Proporcionar mayores resultados de servicio también implica un aumento de los

costos del canal y un incremento en los precios.
Establecimiento de las metas y restricciones del canal

Los especialistas en marketing deben establecer sus metas de canal en términos de los
niveles de servicio que desean proporcionar y de los niveles de costo y respaldo asociados.
Bajo condiciones competitivas, los miembros del canal deben organizar sus tareas funcionales
de manera que su costo total se minimice y aun así puedan ofrecer los niveles de servicio
deseados.
Las metas del canal varían de acuerdo con las características del producto. Productos
de gran tamaño, como los materiales de construcción, requieren canales que minimicen las
distancias de transporte y la cantidad de manipulación necesaria. Productos no
estandarizados, como la maquinaria producida por encargo, se venden directamente a través
de la fuerza de ventas de la empresa. Productos que requieren servicios de instalación o
mantenimiento, como los sistemas de calefacción, suelen ser vendidos y reparados por la
propia empresa o por sus distribuidores. Productos que tienen un alto valor unitario, como
generadores, se venden mediante la fuerza de ventas de la empresa y no a través de
intermediarios.
Cuando las condiciones económicas no son favorables, los fabricantes intentan llevar
sus productos al mercado a través de canales más cortos y eliminan los servicios que
aumentan el precio final. Las normativas y restricciones legales también afectan el diseño del
canal.
Cuando entran en nuevos mercados, las empresas suelen observar lo que las demás
compañías están haciendo. Por ejemplo, la meta del canal de Apple de crear una experiencia
detallista dinámica para los consumidores no estaba siendo satisfecha por los canales
existentes, así que la empresa decidió abrir sus propias tiendas.
Identificación de las principales alternativas de canal

Cada canal tiene sus propias ventajas y debilidades. Las alternativas de canal difieren
en tres aspectos:
 Tipos de intermediarios: la compañía podría vender sus productos directamente a los

fabricantes, a las empresas o a distribuidores especializados, todo ello a través de una
fuerza de ventas directa o mediante distribuidores. También podría comercializar su
producto en tiendas propias, usando detallistas en línea, catálogos para pedidos por
correo o grandes detallistas como Best Buy. En ocasiones una empresa elige un canal
nuevo o no convencional debido a la dificultad, al costo o a la ineficacia que implica
trabajar con el canal principal.
 Número de intermediarios: las tres estrategias basadas en el número de
intermediarios que hay en el canal son la distribución exclusiva, la distribución
selectiva y la distribución intensiva, descriptas en la unidad anterior.
 Condiciones y responsabilidades de los miembros del canal: cada miembro del canal
debe recibir un trato respetuoso y la oportunidad de ser rentable. Los elementos
principales de la “mezcla de relaciones comerciales” son:
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 La política de precios obliga a que el fabricante establezca una lista de precios

y un desglose de los descuentos e incentivos que resulten justos y suficientes
desde la perspectiva de los intermediarios.
 Las condiciones de venta se refieren a los requisitos de pago y a las garantías
del fabricante. La mayoría de los fabricantes ofrecen descuentos en efectivo a
los distribuidores por pronto pago. También podrían ofrecerles una garantía
contra productos defectuosos o por reducciones del precio en el mercado.
 Los derechos territoriales de los distribuidores definen sus zonas de
operación y las condiciones en que el fabricante podrá conceder derechos a
otros. Por lo general, esperan recibir derechos exclusivos de distribución en su
territorio, independientemente de si logran o no realizar ventas.
 Las responsabilidades y servicios mutuos se deben evaluar cuidadosamente,
sobre todo cuando se trata de canales de franquicia o de distribución
exclusiva. McDonald’s ofrece asesoría a sus franquicias y espera que los
franquiciados cumplan con los estándares establecidos por la empresa.
Evaluación de las principales alternativas del canal

Cada alternativa del canal debe valorarse de acuerdo con:
Criterios económicos
Cada alternativa de canal generará un nivel diferente de ventas y de costos. La figura
muestra cómo se dividen seis canales de ventas distintos en términos de valor añadido por
venta y costo por transacción. Es evidente que los vendedores tratarán de sustituir los canales
más caros con canales de menor costo, siempre y cuando el valor añadido por venta sea
suficiente.
Si un fabricante tiene dos alternativas para vender sus productos (agencia de ventas o
fuerzas de ventas). El licenciado en marketing, primero, debería calcular el volumen de ventas
que podría generar cada alternativa. El siguiente paso es calcular los costos de vender
diferentes cantidades a través de cada canal. El último paso consiste en comparar las ventas y
los costos, existe un nivel de ventas (VB) para el que los costos de venta son los mismos en los
dos canales. La agencia de ventas es, por lo tanto, el mejor canal para cualquier volumen
inferior a VB, y la fuerza de ventas de la empresa es el mejor canal en cualquier volumen
mayor que VB.
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Criterios de control y de adaptación

El uso de una agencia de ventas puede implicar un problema de control. Los agentes
podrían concentrarse en los clientes que compren más cantidad, pero no necesariamente en
los que compren los artículos del fabricante. Además, es posible que no dominen los detalles
técnicos del producto del fabricante o que sean ineficaces en el manejo de sus materiales de
promoción.
Para desarrollar un canal, los miembros deben comprometerse entre sí durante un

periodo específico. Sin embargo, estos compromisos dan lugar, a una reducción de la
capacidad del fabricante para responder a los cambios y a la incertidumbre. El fabricante
necesita estructuras y políticas de canal que le proporcionen una gran capacidad de
adaptación.
Unidad 5: Decisiones sobre la distribución física

Selección de los canales de distribución
Las decisiones de distribución son decisiones a largo plazo que no se pueden modificar
con facilidad y que condicionan en gran manera el diseño de la estrategia comercial. Hay
muchas maneras de distribuir un producto y los sistemas de distribución evolucionan con el
tiempo. Para que un producto llegue del productor al consumidor, puede utilizarse uno o
varios de los canales básicos o alguna variación sobre los mismos.
Las principales diferencias entre los distintos tipos de canales corresponden al número
de intermediarios por los que pasa el producto. Si el número de intermediarios es elevado, se
trata de un canal largo. Un canal corto, por el contrario, es el que tiene un número de
intermediarios reducido; el caso extremo es el canal directo, en el que no hay intermediarios.
El canal directo, sin intermediarios, no es el más común en productos de consumo. Se

utiliza cuando la producción y el consumo están próximos y tienen un volumen reducido. En el
sector industrial y en el de servicios, en cambio, el canal directo es muy habitual. Tanto el canal
largo como el corto fueron conceptualizados en unidades anteriores.
Otro aspecto a considerar es la modalidad de distribución que se llevará a cabo con el

canal, que estará condicionada por el tipo de producto a distribuir y el canal elegido. Pueden
distinguirse tres modalidades básicas: distribución exclusiva, selectiva e intensiva. Las cuales
también fueron definidas en unidades anteriores.
La selección de los canales de distribución no es fácil. No siempre es posible conseguir

los canales deseados y, además, pueden plantearse intereses contrapuestos entre el fabricante
y los distribuidores. Se debe tratar de conseguir el apoyo de los distribuidores mejorando las
relaciones y realizando acciones promocionales de apoyo. Por otra parte, deben considerarse
P á g i n a 30 | 47
en la selección del canal no sólo los aspectos económicos, sino también los de control del
mercado.
Localización y dimensión de los puntos de ventas

Una adecuada localización del punto de venta contribuye a su elección por el
comprador. Los factores que determinan la localización de los puntos de venta se pueden
clasificar en:
a. Factores que afectan al costo: terrenos, edificios, salarios, transporte, etc.

b. Factores que afectan a la demanda: proximidad del mercado, servicios, competidores,
etc.
Teniendo en cuenta que la finalidad de la distribución es acercar el producto al

consumidor, deben considerarse los factores que afectan a la demanda. La decisión de
localización y dimensión de los puntos de venta ha de partir de la selección del mercado.
Selección del mercado

Es la primera decisión a tomar. Los aspectos que hay que considerar y evaluar son los
siguientes:
 El potencial del mercado, así como de las áreas comerciales en que se divide y los
segmentos que lo integran.
 La participación posible en el conjunto del mercado y en cada uno de los segmentos
definidos.
 La estimación de las ventas, que será el resultado de multiplicar el potencial del
mercado por la participación posible.
 El crecimiento esperado del potencial del mercado y de las ventas de la empresa.
Determinación del número de puntos de venta

Cuantos más puntos de distribución existan, mayor será el volumen de ventas que se
puede conseguir. Pero, a partir de un número determinado de establecimientos, los
rendimientos marginales decrecientes pueden ocasionar que las ventas medias del punto de
distribución disminuyan de tal modo que éste deje de ser rentable.
Selección del lugar de ubicación

Existen diversos métodos para seleccionar el lugar de ubicación de los puntos de
venta. Pueden agruparse en:
a. Métodos de selección por lista de factores: son los más sencillos. Consisten en
determinar una lista de criterios o factores por los que evaluar cada una de las
alternativas posibles.
b. Métodos analógicos: están basados en experiencias anteriores. Para aplicar el
método, se delimitan zonas alrededor del lugar propuesto y se estiman las compras
probables que la tienda atraerá de cada zona. Estas estimaciones se basan en las
referidas tasas de poder de atracción de tiendas similares de la empresa.
c. Métodos gravitacionales: se han aplicado para diferentes situaciones en las que es
importante calcular el impacto de un determinado punto de interés sobre el área
circundante.
Determinación del tamaño y características de los puntos de venta

Una vez elegida la localización del punto de venta, debe decidirse sobre su tamaño,
características de las instalaciones, accesos a las mismas, estacionamiento necesario, etc. Otro
P á g i n a 31 | 47
aspecto importante a decidir es el surtido que se ofrecerá. La amplitud y profundidad del

mismo estarán condicionadas por la estrategia de distribución seguida y por el espacio
disponible en el punto de venta.
Una estrategia que persiga la especialización, por ejemplo, dará lugar a un surtido poco
amplio aunque profundo, que no precisará de una gran superficie de venta. En cambio, si se
pretende que el surtido sea amplio y profundo a la vez, se requerirá una superficie de venta
mayor.
Selección del lugar de localización de los puntos de venta

Modelo de Huff
El modelo fue creado por David Huff, profesor de Marketing y Geografía de la
Universidad de Texas. Es un modelo de gravitación comercial que busca estimar el nivel de
demanda que podría alcanzar un establecimiento comercial considerando su localización
geográfica y superficie. El modelo de Huff calcula la probabilidad de que los clientes hagan sus
compras en una determinada superficie comercial considerando la distancia que el consumidor
debe recorrer para llegar a ella.
El modelo de Huff es una herramienta para que las empresas tomen mejores
decisiones en cuanto a su ubicación estratégica y así atraer una mayor cantidad de clientes.
Para tomar decisiones de localización óptimas las empresas deben saber que la distancia es
una variable muy relevante. Cuanto más lejos se encuentre un establecimiento comercial,
menor será su atractivo, por lo que debe existir alguna otra variable valorada de modo que
valga la pena hacer el esfuerzo de trasladarse.
El modelo de Huff fue uno de los primeros modelos en incluir una función de utilidad
del consumidor para estudiar su comportamiento. En él se supone que los consumidores
siempre valoran sus alternativas disponibles y su decisión acerca de dónde comprar no solo
considera la localización, sino que también otras características propias de los
establecimientos comerciales. El modelo considera que la superficie (metros) del
establecimiento es una variable que aumenta el atractivo para los consumidores mientras que
la distancia es una variable que lo reduce. De esta forma, la utilidad que obtiene el consumidor
de visitar un determinado establecimiento viene dada por la fórmula:
Donde Sj: Superficie del establecimiento j medida en metros cuadrados, Dij: Distancia
que recorre el consumidor (i) para llegar al establecimiento (j), medida en minutos, α,β:
Parámetros de sensibilidad.
Luego, la probabilidad de que un consumidor vaya a un determinado centro comercial

es el cociente entre la utilidad de dicho centro comercial dividido por la utilidad que le podrían
reportar las alternativas disponibles (otros centros comerciales).
Donde Pij: Probabilidad de que el consumidor i visite el establecimiento comercial j.
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Modelos de Gravitación Comercial - Ley de Reilly

Los Modelos de Gravitación comercial aportan información sobre el ámbito espacial
en el que se desarrolla la actividad comercial. El flujo de consumidores discurre de unos
núcleos de población a otros en los que se polariza la actividad comercial de una zona. De esta
manera las ciudades más importantes ejercen una influencia comercial sobre otras de su
entorno y configuran un área comercial.
El desplazamiento del consumidor por el espacio fue estudiado en 1931 por el profesor
W.J Reilly formulando la "Ley de Gravitación del Comercio al Detalle" según la cual las ventas
que dos localidades ("Va" y "Vb") atraen de una localidad intermedia, son directamente
proporcionales a sus poblaciones e inversamente proporcionales al cuadrado de las distancias
entre la localidad intermedia y las localidades consideradas.
Fórmula del modelo de Tamaño Económico de Pedido (EOQ)

En el modelo de Tamaño Económico de Pedido o EOQ (del inglés Economic Order
Quantity) y considerando sus supuestos simplificadores (entre otros demanda constante y
conocida y tiempo de reposición o Lead Time constante y conocido) los costos significativos
son los costos de mantener el inventario y los costos de hacer el pedido.
Sea D la demanda anual, S el costo de emisión de pedidos que se asume que es fijo
independiente del tamaño del pedido y H el costo unitario de almacenamiento, la función de
costos totales se expresa de la siguiente forma:
Se puede observar que desde el punto de vista de los costos de almacenamiento existe
un incentivo a pedidos de menor tamaño. No obstante los costos de emisión de pedidos son
crecientes cuando los pedidos son de menor tamaño. Este efecto contrapuesto de los costos
de almacenamiento y emisión de pedidos para distintos tamaños de pedido se observa en la
siguiente gráfica:
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En relación a lo anterior la solución del modelo EOQ busca encontrar el tamaño óptimo
de pedido que permite minimizar la función de costos totales. Para encontrar dicho Q óptimo
derivamos la función de costos totales en términos del tamaño de pedido:
Notar que el término C*D marcado con color rojo en la fórmula anterior representa el
costo asociado a la compra de las unidades que permite satisfacer la demanda D. Si se asume
que existen descuentos por cantidad entonces el costo total de compra se verá afectado para
distintos tramos de pedido que generan cambios en los precios unitarios.
Tamaño del lote: Decisión, métodos (determinísticos variables) y ejemplos

Recordemos que con los modelos determinísticos de inventario consideramos que
tenemos certeza de la demanda, y que la demanda puede ser constante a través del tiempo o
puede variar de un período a otro.
¿Qué es un modelo determinístico variable de inventario?

Es el modelo bajo el cual consideramos que tenemos cierto grado de conocimiento
sobre la demanda, pero esta cambia de un período a otro, o sea es variable o dinámica; por lo
tanto las decisiones que se tomen frente al nivel de inventario, su reabastecimiento y el
tamaño del pedido, no es algo que se pueda decidir a través de un modelo EOQ básico. Este
escenario es más real pues son más las situaciones donde se presenta demanda conocida que
varía en el tiempo a una demanda conocida y constante en cada período.
Tipos de modelos para tamaño de lote dinámico

Los métodos nos permitirán determinar el tamaño del lote se clasifican en:
 Regla simple: de uso muy extendido por su fácil aplicación. La cantidad a ordenar se
define considerando una regla de decisión. En este grupo caen la técnica de lote a lote
y cantidad periódica de pedido.
 Reglas heurísticas: los métodos heurísticos consideran varias reglas y procedimientos
racionales. Pueden llegar a dar con la solución óptima. En este grupo está el método
de Silver-Meal, costo unitario mínimo, costo total mínimo y balance de período
fragmentado.
 Wagner Within: es único entre los métodos, por eso no se agrupa con otros.
Para la decisión del tamaño del lote contamos con varios modelos determinísticos de
inventario. Otros lo llaman sistemas de lote y técnicas de dimensionado de lote.
 Método de lote a lote (LxL): el pedido es igual a la cantidad requerida.

 Técnica de período constante: muy utilizada por su sencillez. El período de
reaprovisionamiento se realiza con base en la experiencia o intuición de la empresa, es
decir que guarda una constancia en el tiempo. El tamaño del lote dependerá entonces
del intervalo de tiempo constante definido, lo que indica que la cantidad a ordenar
deberá ser ajustada con base en la suma de los requerimientos de producción según el
intervalo de tiempo considerado.
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 Cantidad económica de pedido (EOQ): con el EOQ determinas el tamaño de lote

(cantidad económica de pedido) haciendo coincidir los costos de mantenimiento y
colocación de pedidos. Con la cantidad que arroje el modelo EOQ podremos
determinar los períodos de reaprovisionamiento de inventario. Es preferible usar el
lote económico cuando se conoce la demanda y no tanto con demanda constante.
 Cantidad periódica de pedido (POQ): es una combinación del EOQ y del método
período constante. Partimos con la cantidad óptima de pedido (Q*), este valor nos
permitirá hallar la cantidad de pedidos (f) y luego cada cuánto se debe lanzar el pedido
(T*). Por lo tanto, las unidades de T* deberán satisfacer la demanda de los próximos
períodos.
 Balance parcial de período (PPB) o Costo total mínimo: el balanceo de período

fragmentado busca el equilibrio entre el costo de mantenimiento y colocación de
pedidos considerando el siguiente lote del futuro. El método consiste en pedir para la
necesidad actual y las necesidades futuras, tantos períodos sean que se consiga hacer
la diferencia entre el costo de mantener y ordenar la menor posible.
 Mínimo coste unitario (MCU): similar a Silver – Meal y BPF. Se considera el costo
variable promedio por unidad para definir la cantidad a ordenar. Decimos promedio
porque en este método sumamos los costos de mantener y ordenar para luego
dividirlo por el tamaño de cada lote para elegir el que presente un menor coste
unitario.
 Algoritmo Silver – Meal: considera el costo promedio del período (costo de ordenar y
costo de mantener) para definir la cantidad a ordenar (o reaprovisionamiento),
cantidad pensada para varios períodos futuros. Con este método se determina el costo
promedio mínimo por período según la cantidad de períodos a futuro generados por el
pedido. Su procedimiento es similar a BPF y MCU, solo que esta vez el criterio de
decisión es el costo total por período. Es decir, una vez que tengamos el costo total de
inventario, debemos dividir este valor sobre el número de períodos para los que se
piensa ordenar.
 Algoritmo de Wagner – Within: esta técnica busca minizar los costos de ordenar y
mantener inventario a través de la evaluación de múltiples formas que logren cubrir la
demanda de cada período. Este ejercicio resulta en la determinación de la cantidad
óptima de pedido que minimiza el costo de inventario. Su aplicación es un poco más
compleja al involucrar programación dinámica, pero su uso ha comenzado a
extenderse en software MRP.
Transporte y abastecimiento de los puntos de venta

Para que pueda realizarse la venta es preciso que el establecimiento distribuidor esté
abastecido y el producto se encuentre a disposición del comprador para su adquisición. El
transporte desde el punto de origen al de destino contribuye a hacer posibles estos objetivos.
Modalidades de transporte: características, regulación, infraestructura y utilización

Hay muchas formas distintas de mover físicamente un producto de un lugar a otro:
 Terrestre:
 Por carretera: camión, camioneta o vehículo similar.
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 Por ferrocarril: tren.

 Marítimo/fluvial: barco, barcaza, etc.
 Aéreo: avión, helicóptero, dirigible, etc.
 Otros: oleoductos, tuberías, bandas transportadoras, etc.
Cada una de las distintas modalidades de transporte presenta características y ventajas

distintas. Ninguno de los medios de transporte principales es el más adecuado para todo tipo
de producto y en todas las circunstancias.
Criterios de evaluación del transporte

Las distintas modalidades de transporte consideradas pueden ser evaluadaspor una
gran diversidad de criterios.
 Costo: dentro de una misma modalidad de transporte, el costo puede variar según el
tipo de mercancía, tamaño del embarque, distancia a recorrer, etc.
 Rapidez/velocidad: se mide por el tiempo transcurrido hasta que se recibe la
mercancía.
 Capacidad: tamaño o cantidad del producto que puede ser transportado.
 Disponibilidad: facilidad para contratar una forma de transporte a un destino
específico.
 Frecuencia: continuidad del transporte.
 Fiabilidad: consistencia o capacidad del medio de transporte para llevar a cabo sus
funciones en los plazos y condiciones previstas.
 Flexibilidad: versatilidad o capacidad para adaptarse a las características del producto,
capacidad precisada o momento requerido.
 Servicio: acondicionamiento de las mercancías, reparación de daños y desperfectos,
seguros, etc.
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El problema del transporte

Cuando hay que abastecer a múltiples puntos de venta o destino desde varios centros
de fabricación o almacenaje intermedio, el problema no se reduce únicamente a seleccionar el
medio de transporte adecuado, sino también la ruta que deben seguir los productos.
El producto que se envía a un mercado determinado puede proceder de cualquiera de

los puntos de fabricación o almacenaje previo de que se disponga. En general, si se dispone de
m puntos de origen y n puntos de destino, las rutas posibles a seguir serán m × n. Además, las
rutas a seleccionar están condicionadas por las cantidades de producto demandadas en los
puntos de destino y las cantidades del mismo disponibles en los puntos de origen.
Se tratará de seleccionar entre las rutas posibles aquellas que en conjunto

proporcionen el menor costo total de transporte de los productos. Este problema, ha sido
tratado por la investigación operativa y constituye un caso de optimización de redes lineales. El
«problema del transporte» supone que existen m puntos de origen, en los que se localiza la
oferta de producto disponible, y n puntos de destino, en los que se origina la demanda. Cada
punto de origen i (i = 1, 2, ..., m) es capaz de suministrar O i unidades de producto, y cada punto
de destino j (j = 1, 2, ..., n) requiere D j unidades de producto. El costo de transportar una
unidad desde un punto de origen i a otro de destino j es de cij.
Almacenamiento, embalaje y manejo de materiales

El almacenamiento incluye todas las actividades necesarias para guardar y mantener
los productos desde que son fabricados o adquiridos hasta que son vendidos y entregados a
los clientes. El almacenamiento de los productos es necesario para regular y compensar las
discrepancias que se producen entre la oferta y la demanda. La función de almacenamiento
implica también la adecuación entre cantidades compradas y vendidas, lo que requiere la
división de las compras efectuadas en grandes cantidades (en cajas, contenedores, etc.) en
otras cantidades menores (a granel, en bolsas, paquetes, etc.) adaptadas a las necesidades y
hábitos de compra del cliente.
En cualquier caso, los almacenes pueden ser propios o arrendados. Los almacenes
propios suelen adaptarse mejor a las necesidades de la empresa y a las características del
producto, pero suponen una inversión elevada. Los almacenes ajenos o arrendados, en
cambio, implican una menor carga financiera y permiten una mayor adaptación a las
fluctuaciones de la demanda, sobre todo en productos estacionales. Sin embargo, el costo
variable de almacenaje es más elevado y la localización de los almacenes y su adecuación a las
características de los productos pueden no ser las ideales.
El número, localización y tamaño de los almacenes estarán en función del servicio al

cliente prestado y de las economías de escala que se puedan producir. Un número reducido de
almacenes de gran dimensión proporcionará disminuciones en los costos de almacenamiento,
pero ofrecerá una menor operatividad y flexibilidad para servir rápidamente al cliente. Por el
contrario, un número elevado de pequeños almacenes, si bien permitirá una mayor
proximidad al cliente y proporcionará un servicio más ágil y flexible, dará lugar a costos de
almacenaje superiores.
La función de almacenamiento se complementa con las actividades de manejo de los

materiales y embalaje de los productos. El manejo de los materiales incluye la determinación
de los procedimientos a seguir y medios materiales y humanos a utilizar para el movimiento de
los productos dentro de los almacenes y locales de venta de la propia empresa. Actualmente
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puede emplearse una gran variedad de maquinaria para el movimiento de los productos con
gran precisión y rapidez, y a menor costo.
El embalaje es necesario para proteger el producto durante el proceso de distribución

y almacenaje. La protección se realiza para impedir roturas, mermas, deterioros, suciedad,
incendios o robos del producto. Las decisiones sobre embalaje afectan a la elección de los
sistemas de protección y conservación y a los materiales a utilizar: cartón, madera, plástico,
metales, etc. Además de proteger, el embalaje puede constituir un elemento promocional del
producto.
Gestion de Compras
El procesamiento de pedidos incluye las actividades de generación, comprobación y
transmisión de órdenes de compra. Es una actividad de suma importancia para una efectiva
administración de compras. Está relacionada con la administración y control de los inventarios.
El procesamiento de pedidos y la administración de compras, se han facilitado

notablemente con la introducción de los códigos de barras y los scanners utilizados para su
lectura. Con estos equipos los detallistas pueden llevar a cabo la facturación de los productos
vendidos y la administración de los inventarios. La información de los scanners es transmitida a
una computadora que controla las existencias y cursa automáticamente los pedidos oportunos
cuando las existencias se sitúan por debajo de los niveles mínimos de seguridad.
Un problema que puede plantearse al cursar el pedido es el tamaño del mismo, es

decir, la cantidad de producto a pedir en cada orden de compra. Cuanto mayor sea el pedido,
menor será la frecuencia de los mismos y disminuirá el número de los que se tendrán que
efectuar cada período de tiempo. Si procesar el pedido tiene un costo fijo, independiente del
volumen del mismo, el costo total de procesar los pedidos, en un período de tiempo
determinado, será menor cuanto mayor sea el tamaño del pedido. Pero cuanto mayor sea el
tamaño del pedido mayores serán también los costos de almacenamiento.
Se plantean, por tanto, dos tipos de costos contrapuestos: los costos de

procesamiento de los pedidos y los costos de mantenimiento o almacenaje de los productos
comprados. La cantidad óptima a pedir en cada orden de compra será, por consiguiente, la que
minimice la suma de ambos costos.
Gestion y control de inventarios

Con ella puede determinarse la cantidad de producto a pedir, en base a los costos de
procesar una orden de compra y de mantener el inventario. Pero también es necesario
determinar otros aspectos relativos al momento y frecuencia con que debe efectuarse la
compra. Estas cuestiones pueden ser efectivamente resueltas con una adecuada
administración de las existencias. Las técnicas JIT (Just-intime) y MRP (Material Requirements
Planning) pueden contribuir a ello.
El just-in-time (justo a tiempo) es un sistema de organización de la producción y de

control del inventario, que trata de mantener al mínimo la cantidad de productos almacenados
y disponer de los mismos cuando se precisen. El incremento que pueden experimentar los
costos de transporte, al tener que ser más frecuentes, se compensa con la reducción obtenida
en los costos de almacenaje y control del inventario.
El MRP (planeación de los requerimientos de material) es una técnica de planeación de

las necesidades de material para la producción. Permite controlar y coordinar los materiales en
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curso de fabricación para reducir al máximo los niveles de inventario. El MRP es recomendable
en situaciones de demanda dependiente, en las que un producto incorpora necesidades de
otros subproductos, componentes y otros materiales auxiliares. La técnica asegura la
disposición de materiales en cantidad, tiempo y lugar.
La finalidad principal de la administración y control del inventario es determinar el

nivel de existencias adecuado para minimizar las roturas de stocks y poder atender en todo
momento a la demanda. Las roturas de stocks ocasionan pérdidas de utilidades por las ventas
que dejan de realizarse o por la reducción en los márgenes de utilidad si la venta llega a
realizarse, y, en este último caso, el producto suministrado ha tenido que obtenerse de forma
urgente y con un costo adicional. Estos costos de oportunidad disminuyen evidentemente a
medida que los niveles de stock aumentan.
Pero, al aumentar las existencias, se incrementan otros costos, como el de almacenaje,

los intereses de los capitales invertidos, las primas de seguros, las mermas y los derivados de la
obsolescencia de los productos. Por tanto, existen dos costos contrapuestos: los de
oportunidad, que disminuyen al aumentar las existencias, y los de mantenimiento del
inventario, que, al contrario, aumentan al incrementarse los stocks. El objetivo a conseguir es
minimizar la suma de ambos costos y no cada uno de ellos por separado.
El problema a resolver consiste en determinar el nivel de existencias que minimiza la

función de costo total, es decir:
Costo total = Costo de oportunidad + Costo de mantenimiento
Unidad 6: Evaluación sobre los miembros de los canales

Selección de los miembros del canal
En el centro de cualquier fuerza de ventas exitosa se encuentra el proceso de selección
de representantes eficaces. Una encuesta reveló que el 25 por ciento superior de la fuerza de
ventas es responsable del 52 por ciento de las ventas. Contratar a la gente equivocada es un
gran desperdicio.
La rotación de personal promedio entre los representantes de ventas de todas las

industrias es casi del 20 por ciento. La rotación de personal ocasiona pérdida de ventas,
mayores gastos por tener que encontrar y capacitar al personal de reemplazo, y con frecuencia
más presión entre los vendedores en activo para compensar la falta de personal.
En el área de ventas, los factores de predicción del alto desempeño más eficaces son
las pruebas compuestas y los centros de evaluación que simulan el entorno de trabajo de
manera que los solicitantes puedan ser evaluados en un ambiente similar a aquél en el cual
trabajarían. Aunque las puntuaciones de las pruebas formales son sólo un elemento a
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considerar dentro de un conjunto que incluye características personales, referencias, historial

laboral y reacciones de los entrevistadores, las compañías les otorgan un gran peso.
Capacitación a los miembros del canal

Los clientes de hoy esperan que los vendedores tengan un profundo conocimiento del
producto, que aporten ideas para mejorar las operaciones y que sean eficaces y confiables.
Estas demandas requieren que las compañías hagan una inversión mucho mayor en la
capacitación de su fuerza de ventas.
Los nuevos representantes podrían recibir capacitación durante un periodo que dure
unas cuantas semanas o varios meses. La mediana del periodo de capacitación es de 28
semanas en las compañías de productos industriales, de 12 en las de servicios y de cuatro en
las empresas de productos de consumo. El tiempo de capacitación varía en función de la
complejidad de la tarea de ventas y del tipo de proceso de contratación.
Continuamente surgen nuevos métodos de capacitación, como el uso del aprendizaje

programado, el aprendizaje a distancia y mediante videos. Algunas compañías utilizan juegos
de roles y capacitación sobre empatía y sensibilidad. Los representantes cuya remuneración se
basa en comisiones, reciben menos supervisión. Quienes son asalariados y deben atender
cuentas definidas son los que tienen mayor probabilidad de recibir supervisión sustancial. A los
contratistas o representantes independientes se les paga una comisión no solamente por sus
propias ventas, sino también por las de aquéllos a quienes contratan y capacitan.
Motivación de los miembros del canal

La mayoría de los representantes de ventas, en especial aquellos que trabajan en
campo y enfrentan desafíos todos los días, requieren que se les anime mediante incentivos
especiales. Muchos especialistas en marketing creen que cuanto más intensa sea la motivación
del vendedor, mayores serán su esfuerzo y el desempeño, las recompensas y la satisfacción;
todos estos factores, a la vez, refuerzan aún más la motivación.
Recompensas intrínsecas y extrínsecas

La recompensa con más alto valor es la paga, seguida por los ascensos, el desarrollo
personal y la sensación de logro. Las menos valoradas eran tener la simpatía de los demás y
obtener respeto, seguridad y reconocimiento. En otras palabras, los vendedores están muy
motivados por la paga, así como por la oportunidad de salir adelante y satisfacer sus
necesidades intrínsecas. Algunas empresas organizan concursos de ventas para aumentar el
esfuerzo de sus representantes.
Incluso podría ser necesario variar los planes de remuneración, dependiendo del tipo
de personal de ventas: estrellas, vendedores base y rezagados. Las estrellas se benefician de
las comisiones adicionales por rebasar las cuotas de ventas, por ejemplo. Los vendedores base
se benefician tanto de las metas establecidas para varios niveles que sirven como peldaños
para el logro, como de los concursos de ventas con premios que varían en naturaleza y valor.
Los rezagados responden a los bonos trimestrales sustanciosos y a la presión social.
Cuotas de ventas
Muchas compañías fijan cuotas anuales de ventas en términos de cifras de ventas,
volumen de unidades, márgenes de ganancias, esfuerzo o actividad de venta o tipo de
producto. La remuneración suele estar vinculada con el grado de cumplimiento de la cuota. La
compañía primero elabora un pronóstico de ventas que se convierte en la base para planear la
producción, las dimensiones de la fuerza laboral y los requerimientos financieros. Luego, la
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dirección establece las cuotas para territorios y regiones, las cuales rebasan el pronóstico de
ventas para alentar a los gerentes y vendedores a mejorar su desempeño. De esa forma,
incluso si no logran cumplir con sus cuotas, la compañía podría alcanzar su pronóstico de
ventas.
El sentido común indica que las utilidades llegan a su máximo punto cuando los
representantes de ventas se enfocan en los productos más importantes y más redituables. Los
representantes tienen escasa probabilidad de cumplir sus cuotas para determinados artículos
ya existentes cuando la compañía lanza varios productos nuevos al mismo tiempo. La
compañía tendrá que expandir su fuerza de ventas para comercializar los nuevos productos.
La fijación de cuotas de ventas podría generar problemas. Si la compañía establece

cuotas bajas y los representantes de ventas las alcanzan fácilmente, les habrá pagado de más.
Si sobreestima el potencial de ventas, a los vendedores les costará mucho trabajo cumplir sus
cuotas y se frustrarán o renunciarán. Otra desventaja es que las cuotas pueden impulsar a los
representantes a obtener tantos negocios como sea posible, dejando de lado la
responsabilidad de ofrecer servicio. En ese caso, la compañía obtiene resultados en el corto
plazo a costa de la satisfacción a largo plazo del cliente. Por esas razones, algunas compañías
están dejando de establecer cuotas de ventas.
Evaluación de los miembros del canal

Hemos descrito los aspectos de pre alimentación (feed-forward) relacionados con la
supervisión de ventas. Pero si se quiere tener una buena pre alimentación, es indispensable
contar con una retroalimentación adecuada, lo que implica obtener información regular acerca
de los representantes para evaluar su desempeño.
Fuentes de información
La fuente de información más importante acerca de los representantes son los
informes de ventas. Información adicional proviene de la observación personal, de los
informes del vendedor, de cartas y quejas del cliente, de encuestas aplicadas a los
consumidores y de conversaciones con otros representantes.
Los informes de ventas se clasifican en planes de actividades e informes de resultados

de actividades. Este informe obliga a los representantes de ventas a planear y programar los
horarios de sus actividades y a informar a la gerencia dónde se encuentran. Provee una base
para comparar sus planes con sus logros o su capacidad de “planear su trabajo y trabajar en su
plan”.
Estos y otros informes proveen datos en bruto, a partir de los cuales los gerentes de
ventas pueden extraer indicadores clave del rendimiento de ventas:
 Número promedio de visitas de ventas por representante cada día

 Tiempo promedio de la visita de ventas por contacto.
 Ingreso promedio por visita de ventas.
 Costo promedio por visita de ventas.
 Costo de prestaciones por visita de ventas.
 Porcentaje de pedidos por cada 100 visitas de ventas.
 Número de nuevos clientes por periodo.
 Número de clientes perdidos por periodo.
 Costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas totales.
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Evaluación formal
Los informes de la fuerza de ventas, junto con otras observaciones, aportan la materia
prima de la evaluación. Un tipo de evaluación compara el desempeño pasado con el actual.
Incluso cuando el representante es eficaz en generar ventas, los clientes podrían no

calificar bien a ese vendedor. Su éxito podría derivarse de que los vendedores de la
competencia son aún menos competentes, de que el producto del representante sea mejor o
de que siempre encuentra nuevos clientes para reemplazar a aquellos que se han alejado
porque les desagrada su desempeño. Los gerentes pueden recopilar las opiniones de los
clientes acerca del vendedor, del producto y del servicio mediante cuestionarios enviados por
correo o a través de llamadas telefónicas. Los representantes de ventas pueden analizar el
éxito o fracaso de una visita de ventas y entender cómo podrían mejorar sus probabilidades en
visitas posteriores. Su desempeño podría estar relacionado con factores internos (esfuerzo,
capacidad y estrategia) y/o factores externos (tareas y suerte).
Unidad 7: Dinámica del Canal

Sistemas verticales de Marketing
Un sistema de marketing vertical (VMS, por sus siglas en inglés) incluye al fabricante,
uno o varios mayoristas y uno o varios detallistas que actúan como un sistema unificado. Uno
de los miembros del canal, el representante del canal, es el propietario o franquiciador del
resto, o tiene tanto poder que todos los demás cooperan. El representante logra la
coordinación del canal, sin dar órdenes o instrucciones, al persuadir a los socios para que
actúen por el bienestar de todos.
El representante del canal podría ser el fabricante del producto o servicio, el fabricante
de un componente clave, el proveedor o armador, el distribuidor o un detallista. Dentro de
una empresa, la representación podría recaer en el director ejecutivo, un director de alto
rango o un equipo de directores.
La representación del canal tiene dos resultados importantes. Primero, amplía el valor
de los clientes del representante, agrandando el mercado o incrementando las compras de los
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clientes existentes. Segundo, crea un canal más integrado, aunque adaptable, en el que los
miembros valiosos son recompensados y los menos valiosos eliminados.
Los sistemas de marketing vertical surgieron como una consecuencia de los intentos de
los miembros fuertes del canal por controlar su comportamiento y eliminar los conflictos con
los miembros independientes, que perseguían sus propias metas. Con los VMS pueden
lograrse economías mediante el tamaño, el poder de negociación y la eliminación de servicios
duplicados. Existen tres tipos de sistemas de marketing vertical:
 Sistema de marketing vertical corporativo: combina las fases sucesivas de producción

y distribución en una propiedad única.
 Sistema de marketing vertical administrado: coordina las fases sucesivas de
producción y distribución mediante el tamaño y el poder de uno de los miembros del
canal. Los fabricantes de una marca dominante pueden lograr una sólida cooperación
comercial y un fuerte apoyo por parte de los revendedores. El acuerdo más avanzado
entre proveedores y distribuidores es la programación de distribución, que consiste en
la creación de un sistema de marketing vertical bien planificado y administrado
profesionalmente que satisfaga las necesidades tanto del fabricante como de los
distribuidores.
 Sistema de marketing vertical contractual: está formado por empresas
independientes, con diferentes niveles de producción y distribución, que integran sus
programas sobre una base contractual para obtener más economías o tener mayor
impacto sobre las ventas que si trabajaran solas. A veces llamados también
“sociedades de valor agregado”, se presentan en tres modalidades:
1. Cadenas voluntarias patrocinadas por el mayorista: los mayoristas organizan
cadenas voluntarias de detallistas independientes para ayudarlos a
estandarizar sus prácticas de venta y lograr economías en sus compras.
2. Cooperativas de detallistas: los detallistas toman la iniciativa de organizarse
como una nueva entidad de negocios para realizar compras en grandes
volúmenes y, en algunos casos, hacerse cargo de una parte de la producción.
3. Organizaciones de franquicias: un miembro del canal, llamado franquiciador,
puede unir varias fases sucesivas del proceso de producción y distribución. El
modelo tradicional se denomina sistema de franquicia minorista patrocinado
por el fabricante. Un segundo sistema se conoce como sistema de franquicia
mayorista patrocinado por el fabricante. Un sistema más reciente recibe el
nombre de franquicia detallista patrocinada por una empresa de servicios.
En los sistemas de doble distribución, las empresas utilizan tanto la integración vertical
(el franquiciador posee y administra algunas unidades) como la administración contractual (el
franquiciador concede las licencias de las unidades a otros franquiciados).
Nueva competencia en la venta al detalle

Muchos detallistas independientes que no se han integrado a un sistema de marketing
vertical establecen tiendas especializadas para atender a segmentos específicos. El resultado
es una polarización de las ventas al detalle entre grandes organizaciones verticales y tiendas
especializadas independientes, lo que supone un problema para los fabricantes. Éstos suelen
estar vinculados con intermediarios independientes, pero en ocasiones deben realinearse con
los sistemas de marketing verticales de alto crecimiento y aceptar condiciones menos
atractivas.
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Además, los sistemas de marketing verticales amenazan constantemente a los

fabricantes con sacarlos de la jugada y empezar a fabricar ellos mismos. La nueva competencia
en la distribución minorista ya no ocurre entre unidades de negocio independientes, sino entre
sistemas completos que operan con redes programadas centralizadas que compiten entre sí
para lograr las mejores economías de costos y la respuesta óptima de los consumidores.
Sistemas horizontales de Marketing

Otro modelo de desarrollo del canal es el sistema de marketing horizontal, en el cual
dos o más empresas independientes unen sus recursos o programas para explotar
oportunidades de marketing emergentes. Cada empresa tiene alguna carencia, eso le impide
aventurarse sola porque tiene temor de arriesgarse. En tal caso, las empresas podrían
colaborar en forma temporal o permanente o crear una empresa conjunta.
Sistemas de Marketing multicanal

Las empresas exitosas actuales suelen emplear marketing multicanal, es decir, utilizan
dos o más canales de marketing para llegar a segmentos de consumidores en un área de
mercado. Cada canal se puede dirigir a un segmento diferente de compradores, o bien a las
distintas necesidades de un solo comprador, y entregar los productos adecuados en los lugares
correctos, en la forma apropiada y al menor costo posible.
Cuando esto no sucede, pueden presentarse conflictos de canal, costos excesivos o

demanda insuficiente. Las investigaciones han demostrado que los clientes multicanal pueden
ser más valiosos para las empresas.
Integración de sistemas de Marketing multicanal

En la actualidad, la mayoría de las empresas adoptan un marketing multicanal. Las
empresas utilizan cada vez con más frecuencia estrategias de distribución digital, vendiendo
directamente en línea a los clientes o a través de vendedores electrónicos que tienen sus
propios sitios web. Con esto, las compañías buscan lograr un marketing omnicanal en el que
múltiples canales trabajen en conjunto y se ajusten a la forma en que sus clientes meta
prefieren hacer negocios, entregando la información correcta del producto y el servicio
adecuado al cliente.
En un sistema de canal integrado de marketing las estrategias y tácticas de venta

operadas mediante un canal reflejan las estrategias y tácticas de venta operadas a través de
uno o más canales. El hecho de añadir más canales brinda a las empresas tres beneficios
importantes. El primero es una mayor cobertura de mercado, no sólo un mayor número de
clientes sino también aquellos que compran en dos o más canales suelen ser más redituables.
El segundo beneficio es un costo más bajo del canal (vender en línea o por catálogo y por
teléfono es más barato que utilizar las ventas personales). El tercer beneficio es la posibilidad
de realizar más ventas personalizadas.
Sin embargo, también hay algunas desventajas: los canales nuevos suelen crear
conflictos y problemas de control y cooperación. Dos o más canales podrían terminar
compitiendo por los mismos clientes. Las empresas deben reflexionar sobre la estructura de su
canal y determinar cuáles funciones debe realizar cada canal, existe una matriz simple utilizada
para tomar decisiones sobre la estructura del canal. Esta matriz consiste en los principales
canales de marketing y las tareas fundamentales que deben llevarse a cabo.
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La estructura multicanal optimiza la cobertura, la personalización y el control y, al

mismo tiempo, reduce al mínimo los costos y los conflictos. Las empresas deben utilizar
diferentes canales de venta para clientes comerciales de diferentes tamaños. Sin embargo,
deben estar atentas del posible surgimiento de conflictos sobre la propiedad de la cuenta.
Los especialistas en marketing multicanal también deben decidir qué proporción de su

producto ofrecerán a través de cada uno de los canales. Otros especialistas en marketing
prefieren limitar sus ofertas en línea considerando que los clientes consultan los sitios web y
los catálogos para conocer “lo mejor” del surtido de mercancía, pero no están dispuestos a
navegar a través de docenas de páginas.
Conflicto, cooperación y competencia

Los canales generarán conflictos por la sencilla razón de que los intereses de las
empresas independientes no siempre son compatibles. Se genera un conflicto de canal cuando
las acciones de uno de sus miembros impiden que otro alcance sus metas.
Tipos de conflicto y competencia

Es probable que surjan conflictos en cualquier tipo de sistema de canal, sea horizontal,
vertical o multicanal.
 Los conflictos de canal horizontal se producen entre los miembros del canal que se
encuentran en un mismo nivel.
 Los conflictos de canal vertical se producen entre los diferentes niveles del canal.
 Los conflictos de multicanal se presentan cuando un fabricante ha establecido dos o
más canales que venden al mismo mercado. Estos conflictos suelen ser especialmente
intensos cuando los miembros de un canal obtienen un precio más bajo (por mayor
volumen de compra) o trabajan con un margen inferior.
Causas del conflicto de canal

Algunas de las causas de los conflictos de canal son fáciles de resolver, otras no tanto.
Los conflictos podrían surgir a partir de:
 Metas incompatibles: tal vez el fabricante quiera lograr una rápida penetración de
mercado a través de una política de precios bajos. Los distribuidores, en cambio,
prefieran trabajar con márgenes más altos y obtener rentabilidad a corto plazo.
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 Funciones y derechos confusos: los límites territoriales y el financiamiento de las

ventas a menudo provocan conflictos.
 Diferencias de percepción: tal vez el fabricante sea optimista sobre la evolución
económica a corto plazo y quiera manejar un nivel de inventario más alto, mientras
que los distribuidores pueden mostrarse pesimistas.
 Dependencia de los intermediarios respecto a los fabricantes: distribuidores
exclusivos dependen en gran medida de las decisiones que los fabricantes toman en
relación con el producto y el precio.
Manejo de los conflictos de canal

La existencia de algunos conflictos resulta constructiva porque permite una mayor
adaptación a un entorno cambiante; sin embargo, cuando hay demasiados conflictos la
situación resulta perjudicial. El desafío consiste en manejar los conflictos de la mejor manera:
 Justificación estratégica: ofrecer una justificación estratégica de que se está

atendiendo a segmentos distintivos y no se está compitiendo tanto como podría
pensarse podría reducir el potencial de conflicto entre los miembros del canal.
 Doble compensación: la doble compensación paga a los canales existentes por las
ventas realizadas a través de nuevos canales.
 Metas de orden superior: los miembros del canal pueden llegar a un acuerdo sobre las
metas fundamentales o de orden superior que se buscan de manera conjunta.
Normalmente esto se hace cuando el canal se enfrenta a una amenaza externa.
 Intercambio de empleados: un paso útil es el intercambio de personal entre dos o más
niveles de los canales. Así, los participantes tienen oportunidad de apreciar los puntos
de vista de sus contrapartes.
 Membresías conjuntas: los especialistas en marketing pueden alentar el
establecimiento de membresías conjuntas en las asociaciones comerciales.
 Cooptación: la cooptación es un esfuerzo de una organización por obtener el apoyo de
los líderes de otra organización mediante su inclusión en los consejos consultivos, los
consejos directivos y otros grupos similares. Si la organización trata con seriedad a los
líderes invitados y escucha sus opiniones, la cooptación puede reducir los conflictos,
pero el iniciador tal vez tenga que comprometer sus políticas y planes para obtener el
apoyo externo.
 Diplomacia, conciliación y arbitraje: cuando los conflictos se vuelven crónicos o
agudos, es posible que las partes tengan que recurrir a medios más radicales. La
diplomacia tiene lugar cuando cada parte envía a una persona o un grupo a reunirse
con su homólogo para resolver el conflicto. La conciliación depende de una tercera
parte neutral experta en buscar acuerdos que tomen en consideración los intereses de
ambas partes. En el arbitraje dos partes se comprometen a presentar sus argumentos
a uno o más árbitros y aceptar su decisión.
 Recursos legales: un socio de canal podría optar por presentar una demanda judicial.
Dilución y canibalización de marcas

Los especialistas en marketing deben tener cuidado para no diluir su marca al
comercializarla en canales inapropiados, en particular cuando se trata de marcas de lujo.
Teniendo en cuenta los extremos a los que estas marcas de lujo llegan para consentir a los
clientes en sus tiendas tradicionales, tuvieron que esforzarse mucho para ofrecerles también
una experiencia digital de alta calidad.
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Unidad 8: Aspectos Legales de la Distribución y Logística

Aspectos Legales y éticos de las relaciones con el canal
Las empresas son libres de establecer en el canal cualquier acuerdo que les convenga.
Las leyes sólo tratan de evitar que utilicen tácticas de exclusión que mantengan a los
competidores fuera de un canal.
Anteriormente se explicó que en la distribución exclusiva el vendedor sólo permite que

determinados establecimientos comercialicen sus productos. Cuando el vendedor exige a
estos distribuidores que no comercialicen productos de la competencia, esta práctica se
denomina intermediación exclusiva. Ambas partes se benefician de los acuerdos exclusivos.
Los acuerdos exclusivos son legales siempre y cuando no disminuyan el nivel de competencia
ni tiendan a crear monopolios y ambas partes los suscriban de manera voluntaria.
La intermediación exclusiva suele incluir acuerdos territoriales exclusivos. El fabricante

podría aceptar no vender a otros distribuidores de una zona determinada o el comprador
podría acordar vender únicamente en su territorio. La primera práctica incrementa el
entusiasmo y el compromiso del distribuidor. Asimismo, es totalmente legal. La segunda
práctica, por medio de la cual el fabricante intenta evitar que un distribuidor venda fuera de su
territorio, se ha convertido en un tema legal importante.
En ocasiones los fabricantes de una marca limitan su venta a los distribuidores que
adquieren una parte importante o la totalidad de la línea de productos. Esta práctica se conoce
como obligación de línea completa. Este tipo de acuerdos vinculados podrían violar las leyes si
su propósito es disminuir sustancialmente la competencia.
Los fabricantes son libres de seleccionar a sus distribuidores, pero su derecho a

rescindir los contratos está restringido hasta cierto punto. Por lo general, los vendedores
pueden romper relaciones con los distribuidores “por causas justificadas”.
Marco jurídico de las operaciones logísticas (CEDOL)
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Agustin Martínez 29 de septiembre de 2020

Resumen Estrategias de Distribución

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El canal de distribución es un mecanismo de articulación compuesto de una serie de

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En el mayorista y minorista hay dos procesos de búsqueda.

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Al ser definido el programa de canal de distribución, se determina el

Estas diferencias deberán ser detectadas para llevar estas desviaciones al

a. Cooperación: buscar el bien común para todos.

Tipos de relación entre los miembros:

1. Determinación del blanco de mercado como objetivo de la estrategia competitiva.

“Mantener la cantidad adecuada de inventario para que la empresa alcance sus