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INTERACCIN ENTRE DISTRIBUCIN FSICA Y MARKETING Existen 4 conceptos que revalorizan un producto : forma, lugar, posesin y tiempo.

El concepto de la forma es la transformacin de las materias primas en bienes que satisfacen necesidades. El marketing participa de la creacin del concepto de forma por cuanto revela las preferencias del consumidor. El bien debe enviarse al lugar requerido por el consumidor (utilidad de lugar), cuando el consumidor necesite comprarlo (utilidad de tiempo) y procurando que la transaccin sea ventajosa para el comprador y vendedor (utilidad de posesin ). La distribucin fsica se relaciona con los conceptos de tiempo y lugar, y garantiza que un producto especifico este en el lugar adecuado en el momento oportuno. LA DIRECCIN DE MARKETING Y LA DISTRIBUCIN FSICA Producto El sistema de apoyo de la distribucin fsica debe disearse con vista a entregar el producto correcto, en el lugar adecuado y en el momento oportuno al menor costo posible, dentro del nivel programado de servicio al consumidor. Si no se alcanzan estos objetivos, la empresa tendr costos adicionales . El primero, costo de falta de stocks, genera perdida de ventas e incluso de clientes. El segundo, se produce cuando una empresa embarca el producto equivocado. Promocin Quien visite una tienda con el propsito de adquirir un articulo ampliamente promocionado y descubra que no hay existencias, experimentara el impacto de la desconexion existente entre la distribucin fsica y los programas de distribucin. Precio Cualquier deficiencia en la distribucin fsica alcanzara al consumidor con precios mas altos o mala calidad del producto . Unos costos de distribucin mas bajos pueden traducirse para el consumidor, en una disminucin de precios y en una expansin del mercado. La Distribucin Fsica Es posible ofrecer al consumidor potencial una distribucin fsica eficiente como una de las mayores ventajas competitivas de la compaa. - El servicio al consumidor como ventaja competitiva - Influencia en los beneficios y oportunidad de mercado

- Relaciones proveedor-consumidor FUERZAS DEL MERCADO QUE INFLUYEN EN LA DISTRIBUCIN FSICA - Cambios geogrficos. - Desarrollo de nuevos productos - Transporte y tecnologa de la carga unitaria. - Marketing internacional - Competencia - Presin en los canales de distribucin. MISIN DE LA DISTRIBUCIN FSICA EN UNA EMPRESA La misin de la distribucin fsica en una empresa es desarrollar un sistema que materialice la poltica de servicios al cliente establecida por la compaa al costo mas bajo posible. INTEGRACIN DEL SISTEMA FUNDAMENTAL. El sistema de distribucin fsica se relaciona especialmente con el apoyo a los sistemas de produccin y marketing. Este apoyo comprende dos factores : nivel de ejecucin de los servicios de entrega y el costo. Por consiguiente, se trata de hallar un equilibrio entre la ejecucin y el costo de forma que se obtenga la rentabilidad deseada. Ejecucin de la Distribucin Fsica La ejecucin total se mide con respecto al tiempo y la consistencia. La medida del tiempo se refiere al tiempo total transcurrido desde que se recibe el pedido del cliente hasta que se efecta la entrega de la mercanca en condiciones satisfactorias . La consistencia es mas valiosa que la rapidez . Costo de la Distribucin Fsica Los costos de la distribucin fsica dependen de la poltica de servicios fijada por la compaa . Las cualidades de ejecucin rpida y consistente tienen sus propios costos, y cuanto mas destacados sean, mayor ser el costo del sistema logstico. Anlisis del costo total El costo total es una medida de todos los gastos necesarios para cumplir las polticas de ejecucin de servicios programadas en el sistema de distribucin fsica. Equilibrio del sistema de distribucin fsica

El mejor equilibrio entre la ejecucin y el costo de la distribucin fsica es aquel que se basa en unos niveles de ejecucin razonables y en unos costos realistas. SISTEMAS TPICOS DE DISTRIBUCIN FSICA 1. Sistemas de escalones El flujo de productos se mueve a travs de una serie de etapas desde el punto de produccin hasta el de transferencia de propiedad . Estas etapas consisten en la acumulacin de inventarios en los almacenes de distribucin. Dos aspectos comunes : establecimiento de puntos de concentracin y de dispersin. 2. Sistemas directos Operan directamente desde uno o varios inventarios centrales. 3. Sistemas combinados Combinan los principios del sistema de escalones y distribucin directa. COSTOS DE LA DISTRIBUCIN La necesidad de controlar los costos de distribucin se vuelve mas apremiante ante las presiones ocasionadas por los competidores y los clientes. Los factores de los costos de la distribucin, que incluyen tanto los costos de la distribucin de los fabricantes como los mrgenes de utilidad de los revendedores, moldean de manera significativa las estructuras de los canales. Para los productores; la administracin de los costos de distribucin, significa controlar dos clases de costos : los gastos realizados directamente , o sea, venta personal, promocin, recepcin y procesamiento de pedidos y los mrgenes de utilidad de los revendedores. La administracin de los costos de la distribucin no solo se limita a los factores que afectan el costo eficiencia, medido en trminos de las razones entre gastos e ingresos por ventas. Comprende as mismo el costo eficacia, o sea, las relaciones entre el costo eficiencia, losingresos por ventas y los mrgenes de utilidad de las ventas. Las medidas relevantes del costo eficacia son la participacin en el mercado y las utilidades conseguidas con las lneas de productos. ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE LA DISTRIBUCIN 1.Comunicaciones con el cliente Venta personal, visita de ventas, viajes, reuniones de ventas, presentacin de informes.

Telemercadotecnia, interfaces de computadora , exposiciones y demostraciones, publicidad, medios, correo directo. 2. Flujos de papeleo. Recepcin y procesamiento de pedidos, factura y cobros . 3. Distribucin fsica Envo, manejo fsico y almacenamiento. 4. Aceptacin de riesgos financieros Crdito de ventas, financiamiento de inventario. 5. Mrgenes netos y comisiones revendedores Los tres elementos principales de los costos de distribucin son : 1. Sueldos fuerza de ventas, comisiones y gastos. 2. Almacn y embarque. 3. Mrgenes de utilidad del revendedor. INFLUENCIA DE LOS ELEMENTOS EN LA ESTRUCTURA DE DISTRIBUCIN - Equilibrio entre ventas directas e indirectas - Numero de los niveles de distribucin - Numero y tipo de empresas de distribucin - Exclusividad de marca y territorio. EL MAYORISTA Dos fuerzas amenazan la existencia del mayorista : El deseo del fabricante por un mayor control sobre la distribucin de su producto El deseo de los minoristas de una mayor economa en el suministro de sus mercancas. La funcin mayorista no tiene actividades que el fabricante o detallista no puedan realizar por si mismos. El factor primordial es la habilidad del mayorista para desempear su funcin lo suficientemente eficiente para eliminar la ambicin de stos de realizarla ellos mismos . La tarea bsica del mayorista es colocar los productos de un fabricante en manos de muchos usuarios, y darle a cada usuario acceso a los productos de muchos fabricantes .

Funciones indispensables para el mayorista : Comprar y vender, clasificar, reempacar, almacenar. El mayorista realiza un compuesto de tres partes : 1.Las funciones en si. 2. El grado de su realizacin. 3. La calidad del desempeo. Los elementos de fortaleza competitiva que garantizan la supervivencia y crecimiento del mayorista son : un programa de mercadeo y eficiencia en sus operaciones. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN Y LOGSTICA LA DISTRIBUCIN. Particularizar por sector (industrial) y compaa el modelo de distribucin. Producto - Precio - Promocin - Plaza (distribucin) + Servicio. + Calidad Distribucin fsica ===> logstica Existe la distribucin porque existe un desequilibrio entre la oferta del fabricante y la demanda del consumidor. El distribuidor es un intermediario funcional. El marketing se fundamenta en la competencia. El mayorista controla el mercado en una situacin de competencia perfecta. Hasta donde es delegable la funcin de distribucin ? Hasta que sus objetivos del plan de marketing con la variable no se desven. La funcin de distribucin es delegable siempre y cuando no se pierda el control. Ventas por transferencia y ventas en consignacin : NUNCA El conflicto de canales se presenta con marcas posicionadas. La franquicia es el modelo ideal de distribucin. EXAMEN : Quien puede mas, la marca o el canal ? - DISTRIBUCIN : 1. Canal lleno

2. Romper Vnculos a. Fuerza b. Distraccin - La rentabilidad viene por : 1. Diferenciacin : productos y servicios 2. Liderazgo en costo : productividad + economa de escala - La distribucin debe agregar valor al producto. Agregar valor es cuando el encuentro entre la demanda y la oferta es mas armnico. Si la distribucin NO agrega valor, entonces NO debe existir el distribuidor. - El canal de distribucin es el camino recorrido por la propiedad de la mercanca entre el fabricante y el consumidor final. - Intermediario : negocio independiente existente entre fabricante y consumidor final. a. Comerciante : toma propiedad fsica de la mercanca. b. Agente : NO toma propiedad fsica de la mercanca. - El producto termina de producirse cuando llega al consumidor final. - Distribucin : acercamiento entre oferta y demanda. Distribucin : manipulacin del producto. LOGS

DEFINICIN DE UN SISTEMA (MODELOS) DE PLANEACION ESTRATEGICA EN: FINANZAS MERCADOTECNIA OPERACIONES NEGOCIOS PLANEACION ESTRATEGICA EN FINANZAS Los paso para el proceso a utilizar, son los mencionados anteriormente, para el caso, se debe tener en cuenta lo siguiente: El objetivo de la funcin financiera es la liquidez y la productividad, que en otras palabras significa elevar al mximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de efectivo suficiente para pagar las cuentas a su tiempo y, as, ayudar a la distribucin ms provechosa de los recursos que se encuentran dentro de la empresa. El desempeo de la funcin financiera no es otro ms que el de buscar la mejor forma de obtener utilidades. Y es por ello que cualquier planeacin depende en mucho de la participacin individual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso administrativo, para hacer frente a situaciones diferentes o cambiantes que l puede percibir ms rpidamente y fcil que un grupo. La funcin de Finanzas dentro de la empresa. La obtencin de utilidades para propietarios y empleados, con sus beneficios consecuentes. Satisfaccin de las necesidades de la sociedad, en la medida de su participacin. El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa. Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas Estudio de la planeacin financiera: efectivo y crdito.

Manejo de fondos. Control de operaciones con moneda extranjera. Fijar polticas de crdito y cobranza. Planes sobre nuevas inversiones. Adquisicin y custodia de valores. Formulacin de proyectos de pago de intereses y dividendos. Mantener relaciones con instituciones de crdito. Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control. Auditoria interna.

Registro y valuacin de inventarios. Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios. Aseguramiento de activos de la empresa. Operaciones de bienes races de la compaa. Manejo de prstamos. Pago de impuestos. Diseo y establecimiento de mtodos y polticas de depreciacin. Establecer sistemas de registro y reportes contables. Las preguntas sobre polticas que habra que plantearse son las siguientes: a. De qu forma afectar el crecimiento el flujo de tesorera?

b. Qu sistemas y polticas contables se deberan de utilizar? c. Qu poltica de estructura de capital se debera perseguir? d. Qu presupuesto de tesorera y otras partidas de activo se deberan mantener disponibles?

PLANEACION ESTRATEGICA EN MERCADOTECNIA La etapas lgicas (no son la nicas) del proceso de planeacin en mercadeo son: Diagnsticos: En el caso de mercadeo consiste en la realizacin de la investigacin de mercado, los diagnsticos o investigaciones podrn ser: Internos: Analizan la parte de mercadeo o las actividades que le debern corresponder a la empresa, as como la situacin actual en trminos como participacin en el mercado, estado de fuerza de ventas, valoracin de la marca, estados de ganancias etc. Externos: Anlisis externo que corresponde a elementos como la competencia, el mercado potencial del producto, la investigacin de patrones de consumo o preferencias del consumidor etc. Proyecciones: A partir de la informacin recopilada y de las investigaciones de mercado llega la fase de realizar proyecciones y empezar a pronosticar, predecir, y ponerse o trazarse metas u objetivos. Indicadores de Gestin: Son la gua del comportamiento de la empresa, representan los estndares de evaluacin de la empresa y servirn como gua para la determinacin de los objetivos de mediano y largo plazo.

Planeacin:

Las empresas se mueven en entornos dinmicos, cambiantes, y parcialmente predecibles, por lo tanto es "necesario planear teniendo en cuenta los diversos escenarios" que se pueden afrontar. Planeacin y estructuracin del proceso. Despus de fijadas unas metas, vendr la parte de organizar el cumplimiento de las mismas. En el caso del mercadeo, la planeacin bsicamente consistir en la determinacin de la mezcla de mercadotecnia ms adecuada para el producto o servicio a introducir. Planear: Polticas de precios. Tipos de medios a utilizar y mensaje Sitios, lugares y formas de venta. Elementos de comunicacin Desarrollo del producto adecuado. Como es lgico, planear los elementos anteriores implica mezclar las polticas de la empresa en trminos de mercadeo, con la administracin de recursos financieros y de logstica de la empresa. Planeacin debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como fsicas para desarrollar las actividades propuestas. Desarrollo operativo y cumplimiento de objetivos. Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar con dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el mercado. La planeacin da a da ser fundamental en esta etapa.

Cuando se avanzan los procesos, la empresa deber corregir el rumbo en caso de que lo planeado no sea acorde con lo real. Evaluacin de resultados, retroalimentacin y correccin o salida. Al final del proceso y de terminar los elementos bsicos proyectados (fin de las campaas, fin del ciclo de vida del producto, etc), llegar la parte de evaluar, aprender, corregir para el futuro y en caso de xito definir nuevos estndares de calidad con el fin de progresar constantemente. La constante y creciente dinmica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante mejora de los productos y servicios, en las tcnicas de fabricacin y la estrategia para penetrar dentro de un mercado cada vez ms complejo, amplio y competitivo. Una de esas tcnicas, lo constituye la mercadotecnia

Medicin de desempeo Por Pilar Arroyo e Ileana Castillo

El Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey llev a cabo una minuciosa y precisa exploracin sobre el desempeo logstico en las industrias mexicanas en vistas a establecer un diagnstico con el modelo SCOR como base. Entre algunos de sus hallazgos destaca que varias empresas localizadas en la zona centro de Mxico han logrado un desempeo bastante aceptable en lo que se refiere al servicio de distribucin, por lo que este componente figura ms bien como un requisito para continuar en el mercado que como un elemento de competitividad. Tambin se tiene que los participantes estn logrando una flexibilidad en logstica que les permite atender rdenes especiales de los clientes y que s resulta un aspecto de diferenciacin. Sin embargo, en las dimensiones de costos, administracin de inventarios y productividad, las empresas no reportan un desempeo sobresaliente: sus costos y rentabilidad no han mejorado al mismo tiempo que el servicio que entregan.

Ha pasado mucho tiempo desde que la logstica empresaria super la idea de ser slo un proceso de distribucin, o almacenar, o transportar. Hoy se articula con la comprensin de los conceptos y procesos que articulan a todos los procesos de las empresas por dentro, o entre ellas y sus mercados. El enfoque evolucion a uno ms amplio que incluye la creacin de valor para el consumidor y al mismo tiempo la reduccin del costo en las actividades de logstica con la consiguiente ganancia econmica. Bajo esta nueva perspectiva la logstica viene a apoyar la estrategia de administracin de la cadena de suministros. Desde el punto de vista del cliente un buen servicio involucra confiabilidad en la entrega de las rdenes y la flexibilidad para que se le satisfagan requerimientos de producto, empaque o entregas especiales. Para la empresa el dar un servicio diferenciado a los clientes le permite fortalecer sus relaciones con ellos y le da una ventaja competitiva con respecto a otras empresas que no tienen la capacidad de atender las demandas especficas de sus clientes. Adems, si todas las actividades de logstica estn debidamente coordinadas y se eliminan actividades innecesarias esto debe redundar en una reduccin de costos, mayor productividad y, en general, excelencia en las operaciones de logstica. Bajo esta perspectiva, la medicin del desempeo logstico deber tomar en cuenta la perspectiva del cliente y de la empresa y considerar, adems de los resultados de la actividad, los costos en que se incurre. Medidas tradicionales en logstica con un enfoque hacia los resultados del servicio incluyen

porcentaje de rdenes entregadas a tiempo, en la cantidad correcta, la composicin correcta y el lugar correcto. En tanto que medidas tpicas ms enfocadas hacia costos se refieren principalmente al inventario: rotacin o tiempo de ciclo. Estas medidas son directamente cuantificables de los registros de la empresa, sin embargo, la posibilidad del sistema logstico de acomodar entregas especiales solicitadas por los clientes no es una medida que usualmente se haya incorporado y que es tambin un aspecto necesario a considerar en la percepcin de un buen servicio. Para tener una evaluacin de los costos en logstica se hace necesario tambin ir ms all de los ciclos de inventario y considerar los costos de mantenimiento de almacn, sistemas de informacin o mantenimiento de una flotilla de transporte. La evaluacin de estos costos tiene asociada la dificultad de contar con los datos que permitan determinar el costo asociado con cada una de estas actividades. Si no hay suficiente informacin para realizar la evaluacin de los costos habra al menos que considerar una evaluacin cualitativa del desempeo con respecto a los competidores ms cercanos. Finalmente, un componente ms del desempeo en logstica aparte de buen servicio y bajos costos deber estar asociado a una mayor rentabildad y productividad como resultados de la excelencia en las operaciones. De donde una evaluacin integral del desempeo en logstica debe considerar los resultados del servicio, los costos de darlo y las eficiencias derivadas de este. Considerando esta perspectiva integral para el desempeo logstico el Supply Chain Council (con el modelo SCOR, ha definido cinco atributos para el desempeo de la cadena de suministros: confiabilidad en las entregas, capacidad de respuesta, flexibilidad, costos y la eficiencia en la administracin de los recursos (Ver Tabla 1). Simchi-Levi et al. en su libro Designing and Managing the Supply Chain (2000, p. 211) establecen que este modelo es un buen ejemplo de una mtrica integral para el desempeo. Sin embargo, no es una mtrica apropiada para el desempeo de la cadena de suministros ya que la evaluacin se realiza para la empresa individual, por lo que lo utilizamos como gua para la elaboracin de un cuestionario para medir el desempeo logstico. El modelo SCOR se basa en cinco procesos: Planear, Suministrar, Hacer, Distribuir y Devolver. Los procesos de suministro, manufactura y distribucin se analizan desde el punto de vista de la estrategia de manufactura: MTS, MTO y ETO (por sus siglas en ingls Make-to-stock, Make-toorder e Engineering-to-order, respectivamente). El detalle al cual los procesos son estudiados consiste de tres niveles y a cada nivel se le asocian medidas de desempeo. Para el nivel 1 las mtricas se describen en la Tabla 1. Los primeros tres componentes del modelo SCOR- confiabilidad en las entregas, capacidad de respuesta y flexibilidad- se identifican como los resultados del servicio y tienen una clara

perspectiva de crear valor para el cliente. La componente de costos intenta medir cunto le cuesta a las empresas brindar el servicio logstico. Y la ltima componente tiene que ver con el uso eficiente de los recursos. Con el propsito de hacer una exploracin sobre el desempeo logstico de las empresas mexicanas, considerando los diferentes atributos del modelo SCOR, se elabor un cuestionario usando, para los componentes de costo y eficiencia, multi-escalas de percepcin de desempeo reportadas en la literatura acadmica del rea de logstica. Se recurri a estas multi-escalas debido a la dificultad de realizar clculos de costos y desempeo segn se coment anteriormente. El cuestionario contiene 30 preguntas que despus de una validacin estadstica fueron agrupadas en las siguientes cinco secciones: 1. Servicio de Distribucin Esta seccin contiene 7 reactivos que evalan el desempeo en la distribucin en trminos del porcentaje de rdenes entregadas a tiempo, la composicin y cantidad correcta, faltantes, cobertura de rdenes con el inventario disponible y porcentaje de facturas correctas. 2. Flexibilidad Esta seccin contiene 5 reactivos sobre una escala de 5 categoras que va de 1: totalmente en acuerdo a 5: totalmente en desacuerdo, en donde las empresas califican la capacidad de su sistema logstico para comunicarse con sus clientes y ajustar sus esquemas de produccin, de manufactura y de distribucin segn las necesidades particulares de sus clientes. 3. Costos Esta seccin contiene 8 reactivos donde las empresas comparan sus niveles de costos en procesamiento de rdenes, almacn, manejo de materiales, transporte, mantenimiento de inventario y sistemas de rastreo de pedidos con respecto a sus competidores en el mismo sector. La escala usada para estos reactivos tiene tambin 5 categoras que van de 1: muy por debajo del promedio del sector a 5: muy por arriba del promedio del sector. 4. Administracin de Inventarios Esta seccin contiene 3 reactivos que cuestionan sobre la tasa de rotacin de inventario, el tiempo promedio de artculos tipo A en inventario y confiabilidad de los pronsticos. 5. Formacin de Recursos o Capital Esta seccin contiene 6 reactivos; cinco de ellos usan una escala de 5 categoras sobre la cual la empresa evala su desempeo global en logsitica, su productividad y rentabilidad con respecto a otras empresas en su sector de actividad. La ltima pregunta en el cuerpo principal del cuestionario solicit clasificar a la empresa como una que tiene un desempeo superior o no en logstica.

Se incluyeron en el cuestionario preguntas adicionales sobre tiempo promedio de entrega de una orden, existencia de planes de contingencia en caso de fallas, datos generales de la empresa (sector, tamao, origen del capital, nmero de proveedores y clientes en cartera). El cuestionario elaborado se envi a empresas registradas en el directorio de servicios de extensin y capacitacin del ITESM Campus Toluca. Empresas adicionales localizadas en el Valle de Toluca fueron contactadas y se les invit a participar en este estudio. Como en Mxico las encuestas en el mercado industrial no tienen una buena tasa de respuesta slo 37 cuestionarios completos fueron obtenidos despus de dos meses de trabajo. El 80% de los participantes son industrias, el resto (6 empresas) son de los sectores de comercio o servicios. La mayora de las empresas son de tamao mediano (41.7%) a grande (47.2%), slo 4 empresas son de micro (5.6%) a pequeas (5.6%). La composicin de la muestra va de acuerdo al tipo de encuesta debido a que la industria es el sector que bsicamente reconoce la importancia de la logstica y son las empresas grandes las que tienen un departamento formal para realizar las operaciones que esta conlleva. Aproximadamente la mitad (54.3%) de las empresas reportaron que el origen de su capital es exclusivamente mexicano, 28.6% son empresas con capital extranjero y 17.1% son multinacionales. Dado que se tienen bsicamente datos de empresas grandes, su cartera de clientes y proveedores en cartera es grande. 44.4% tienen menos de 100 proveedores, 13.4% de 101 a 200, y 41.7% ms de 200 proveedores. Con respecto a nmero de clientes en cartera, 33.3 % tiene menos de 50, 22.3% tiene entre 51 y 200, y 44.4% ms de 200 clientes. Se promediaron todos los reactivos que se agrupan en una misma dimensin para crear cinco ndices de desempeo en logstica. Las respuestas para el tiempo promedio de entrega de una orden no fueron consideradas ya que son altamente dependientes del tipo de producto. Tambin, como la mayora de las empresas report no contar con planes de contingencia implementados se descart esta pregunta. Los datos de clasificacin de la empresa como una que tiene un servicio superior en logstica fueron utilizados para definir cules son las componentes del desempeo que las empresas toman en cuenta para hacer esta evaluacin global. Una representacin grfica del desempeo en cada uno de los componentes se reporta en la Figura 1. Cada diagrama muestra los cuartiles para cada componente. La lnea inferior del bloque es el primer cuartil y corresponde al puntaje reportado por el 25% de las empresas en ese atributo. La lnea central es la mediana y describe la tendencia del grupo, en tanto la lnea superior es el tercer cuartil que representa el puntaje bajo el cual qued el 75% de los participantes. Para el atributo de servicio de distribucin la mediana es 1.47, lo que de acuerdo a la escala utilizada corresponde a al menos un 90% de las rdenes entregadas completas en la fecha prometida, con la composicin correcta, calidad y cantidad, y no ms del 50% de faltantes reportados en un mes. Slo 25% de las empresas reportan menos de 80% de sus rdenes entregadas con las caractersticas recin descritas tenindose el caso de una nica empresa que obtuvo un puntaje de 5 puntos (corresponde al asterisco en la grfica).

Esto indica que tiene apenas una tasa de 61 a 70% de rdenes entregadas correctamente. Dado que la mayora de las empresas tienen altos puntajes para la calidad de su servicio en la distribucin, esto indica que una buena distriucin es un atributo que no representa una diferenciacin o ventaja especial para una empresa, sino que es ms bien un requisito mnimo que debe tener para seguir en operaciones. Respecto a flexibilidad el desempeo no es tan sobresaliente tenindose un promedio de 2.082, que corresponde a un nivel de acuerdo parcial en que la empresa tiene la capacidad de acomodar solicitudes especiales de sus clientes relacionadas con logsitica. La mediana es de 1.5 que indica que la mitad de las empresas encuestadas consideran que su sistema logsitico es flexible. Sin embargo, 25% de los participantes se muestran indecisos o en desacuerdo en haber desarrollado esta capacidad. Estos resultados si dan lugar a propuestas para crear una capacidad distintiva a travs de un servicio logstico flexible. Para los otros atributos los puntajes promedio son ms altos, cercanos a 2.5, lo que en trminos del contenido de los reactivos y las escalas usadas indican que las empresas encuestadas no estn tan bien en costos y uso de recursos como en el servicio al cliente. Solamente una pequea fraccin de empresas, 25%, considera que sus costos y uso de los recursos para las operaciones de logstica es mejor que el de su competencia. La propuesta actual es que un buen desempeo logstico implica un excelente servicio y una reduccin en los costos por darlo. De acuerdo a los resultados, las empresas mexicanas dan un buen servicio a sus clientes, pero no estn generando eficencias internas asociadas a menores costos en las operaciones logsticas, mayor rentabilidad y aumento en productividad. Los puntajes obtenidos por las empresas en cada uno de los componentes de desempeo se utilizaron como discriminantes de la percepcin global sobre un desempeo superior en logstica (hay o no excelencia en la funcin). Por otro lado, un total de 29 empresas contestaron completamente el cuestionario, 7 de ellas consideraron que su desempeo en logstica no era superior y 22 se autoclasificaron con un desempeo superior. De las cinco dimensiones slo tres discriminaron entre los dos grupos: servicio de distribucin, flexibilidad y administracin del inventario. Considerando estas tres dimensiones, para el 82.6% de las empresas se pudo predecir el grupo en que se clasificaron, lo cual significa que estas tres dimensiones fueron la base que consideraron los participantes para hacer la evaluacin global. En contraste, costos y uso de recursos no son dimensiones que permitan discriminar si la empresa se considera superior o no en su desempeo logstico. Este resultado indica que la evaluacin que se est haciendo sobre desempeo es parcial ya que slo se estn considerando los resultados de las actividades de logstica, ya sea desde la perspectiva del cliente distribucin y flexibilidad- o bien, la tasa de rotacin y el ciclo de inventario y la exactitud de los pronsticos. Adems de que estas dimensiones que distinguen entre desempeo excelente o deficiente estn formadas por las medidas ms tradicionales que se han propuesto para logsitica, no dndose la importancia debida a que la empresa debera generar eficiencias en trminos de costos y productividad. Esto implica que se est minimizando en la evaluacin a las dimensiones de costo y manejo de recursos que estn incluidas en el modelo SCOR y en este estudio. Otra conclusin que se puede

desprender de los resultados de la encuesta es que la evaluacin global del desempeo logstico depende de las caractersticas de la empresa. Las empresas ms grandes tienen mejores puntajes en las varias dimensiones y tienden a clasificarse como con un desempeo superior. Mientras que las empresas de menos tamao se clasifican con ms frecuencia en la categora de un desempeo no sobresaliente. Esto no sorprende ya que las empresas grandes cuentan con ms recursos para mejorar todas las actividades del negocio, incluyendo logstica. Sin embargo, muchas pequeas empresas son proveedores de las grandes y bajo el concepto de cadena de suministro como sistema, para que este sea eficiente todos los integrantes deben serlo y coordinar actividades o alienarse en sus procesos de negocios. De donde la eficiencia en logstica de una empresa grande no implica eficiencias en su cadena, a menos que apoye a todos sus socios comerciales a ser eficientes internamente. Tambin se tiene que las empresas 100% mexicanas consideran que su desempeo en logstica no es sobresaliente, mientras que las empresas de capital extranjero y multinacional principalmente tienden a considerar su desempeo logsitico como superior. Al analizar los puntajes por dimensin del desempeo resulta interesante notar que para los componentes de costos y rentabilidad estas mismas empresas extranjeras y multinacionales perciben sus costos de logstica como superiores al promedio de su competencia y una productividad inferior a este promedio. Esto reitera la visin parcial que se hace del desempeo logstico al no pensar ms que en las salidas y no en las entradas o inversin que cada empresa hace para dar el servicio. Figura 3. Tasas promedio para las dimensiones de desempeo logstico dependiendo del origen del capital. Conclusiones La visin tradicional de evaluar el desempeo logstico considerando nicamente las caractersticas de las rdenes que se entran y el movimiento de los productos en inventario es parcial ya que no incluye dimensiones tales como costos y productividad ni la posibilidad de dar un servicio que atienda a las necesidades particulares del cliente, creando un valor adicional a la disponibilidad del producto. Para medir desempeo en logstica hay que considerar estas dimensiones adicionales tales como lo propone el modelo SCOR y otras medidas surgidas dentro del mbito acadmico. La encuesta aplicada a varias empresas localizadas en la zona centro de Mxico indic que actualmente casi todas ellas han logrado un desempeo bastante aceptable en lo que se refiere al servicio de distribucin, por lo que este componente figura ms bien como un requisito para continuar en el mercado que como un elemento de competitividad. Tambin se tiene que los participantes estn logrando una flexibilidad en logstica que les permite atender rdenes especiales de los clientes y que si resulta un aspecto de diferenciacin. Sin embargo, en las dimensiones de costos, administracin de inventarios y productividad, las empresas no reportan un desempeo sobresaliente. Esto indica que sus costos y rentabilidad no han mejorado al mismo tiempo que el servicio que entregan. Cuando se solicit a los participantes clasificarse como empresas que tenan o no un desempeo

superior en logstica se encontr que slo las dimensiones servicio de distribucin, flexibilidad y administracion de inventarios eran relevantes para discriminar en alguna de las dos categoras. Esto implica que solamente se estn considerando los resultados de las actividades de logstica, pero no la inversin que la empresa realiza para obtener estos resultados. La medicin del desempeo debe considerar una relacin correcta de entradas y salidas, y la empresa con desempeo superior en logstica debe maximizar sus salidas y minimizar sus entradas, es decir, ser capaz de dar un servicio superior a bajo costo.