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Módulo 1
Acercamiento a la problemática de la seguridad

Objetivo del módulo

Entregar a los cursantes nociones de seguridad preventiva con el fin de que puedan comprender los
objetivos centrales del policiamiento moderno y la importancia que tiene una correcta planificación
de procesos que buscan prevenir el delito.

Métodos de solución de problemas

Hasta ahora fuimos desmarañando la cuestión de la seguridad e intentamos poner blanco sobre negro
en cosas como la seguridad y la prevención del delito. Vimos, a propósito, que no es lo mismo y que
sus utilizaciones conceptuales son una suerte de leitmotiv para cada uno de los modelos de
policiamiento que vimos. Pero quedémonos con el concepto de prevención del delito y su aplicación
práctica a partir de uno de los presuntos modelos que vinos antes, el Policiamiento basado en la
Solución de Problemas. Cuando se describió se mencionó, en líneas generales, que esta metodología
buscaba ir un paso más allá al modificar la manera en que la policía operaba y que, para ello, se
apoyaba en el método científico.

Nos toca ahora ver dos métodos que ayudan a este presunto modelo a cambiar la manera de pensar y
operar de la policía: el método SARA y el modelo PANDA.

El método S.A.R.A

S.A.R.A. significa Búsqueda, Análisis, Solución y Evaluación, por sus siglas en ingles. Es un enfoque
que si bien asume las responsabilidades convencionales de la policía, también entiende que la función
policial es más amplia que simplemente hacer cumplir la ley y llevar adelante actividades después de
que se haya cometido un delito.

Búsqueda (Scanning): Definiendo clara y específicamente el problema

Comprende la identificación, definición e investigación de un problema, la identificación de los
implicados que deberían participar en la resolución de problemas, y la elección de la combinación de
reuniones y actividades que serán necesarias para la resolución de problemas y seguir el proceso.

Entonces, ¿cuál es nuestro problema? Este primer paso consiste en identificar si realmente hay un
problema que resolver. Para ello, Chainey (2018) nos invita a hacer las siguientes preguntas

a. ¿Es el problema un problema creciente o persistente? Los problemas que están aumentando o
son persistentes son los tipos de problemas que requieren atención prioritaria. En cambio, si el
problema se encuentra disminuyendo u ocurre muy ocasionalmente, probablemente sea un problema
menor que otras prioridades.
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b. ¿Los incidentes son similares? Si los incidentes asociados con el problema son muy variados,
será difícil encontrar una solución que los aborde a todos. Es conveniente, entonces, centrarse en un
conjunto específico de incidentes.

Una vez que logramos identificar el problema, la siguiente pregunta que debemos hacernos es sobre
saber ¿cuál es nuestro papel? Esto significa ser claro sobre cuál es el papel de la policía para resolver
el problema. En términos prácticos, supone pensar que puede hacer la policía para resolver, por
ejemplo, un problema que involucra el aumento de delitos en un área de la ciudad y el incremento de
jóvenes que se juntan en esa misma área. ¿Qué puedo, o no puedo hacer?

Ahora que pudimos responder a las dos primeras preguntas, lo que sigue es establecer la escena a
partir de los datos e información que tienen todos los actores involucrados en la resolución del
problema. Esto nos permitirá describir la escala del problema y en que consiste el problema.

También, dentro de la búsqueda del problema es importante pensar sobre cuál es el resultado que se
espera lograr. Si bien este tema lo vamos a desarrollar un poco más adelante, es importante tener
presente en este punto que el resultado a esperar se relaciona con el objetivo que va a guiar la
intervención del problema.

Análisis (analysis): Entendiendo el problema

Comprende las reuniones con los implicados en el problema, la definición de los objetivos de la
investigación, la recolección y análisis de los datos, y la evaluación de las relaciones entre problema
y condiciones ambientales.

Analizar el problema no es más que garantizar que el problema se entienda correctamente, y para ello
se requiere contar con datos e información de interés para la policía (el caso de las denuncias, por
ejemplo), como de otro tipo. Entonces, ¿qué datos necesito?

Los datos pueden incluir denuncias de delitos, llamadas por servicio recibidas en el 911, información
reunida por las patrullas policiales y de vigilancia, información reunida en los interrogatorios o
entrevistas a los delincuentes, información reunida de las visitas de campo que se realizaron,
información dada por la ciudadanía a los policías que patrullan, datos demográficos, datos reunidos
por otras agencias del Estado u organizaciones civiles, datos reunidos específicamente para entender
el problema que detectamos en el punto anterior.

¿Y qué hacemos con los datos que reunimos? o, para mayor precisión, ¿qué deben aportar lo datos
que reunimos sobre el problema? Responder a esta pregunta supone centrarse en comprender la
estructura de oportunidad que da origen al problema delictual. Esto implicará centrarse en las causas
cercanas antes que en las distantes. Es decir, tratar de entender porque es fácil que el delito ocurra en
un determinado lugar, en vez de tratar de entender la influencia de la pobreza en el surgimiento del
delito.

Entonces, para analizar un problema delictual, la información que reunamos debe poder responder a
preguntas como;
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a. ¿Qué incidentes ocurren? Es decir, identificar exactamente que incidentes son parte del
problema.
b. ¿Dónde ocurren? Todos los delitos ocurren en un lugar, ¿no?, pero con frecuencia se
concentran en algunas áreas de la ciudad.
c. ¿Cuándo ocurren? Todos los incidentes ocurren en algún momento y, como en el lugar en
donde lo hacen, con frecuencia ocurren durante momentos específicos.
d. ¿Quién está implicado? Cada problema tiene, al menos, un delincuente y una víctima. Se sabe
que, a menudo, una pequeña proporción de personas pueden ser responsables de una gran proporción
de delitos y que, además, algunas personas son propensas a ser víctimas más que otras.
e. ¿Cómo ocurren los incidentes? Piense en los pasos necesarios para cometer el delito que se
está analizando. Cada paso podría proporcionar una oportunidad para intervenir y resolver el
problema.

Responder a las preguntas dadas anteriormente nos va a ayudar a crear un perfil del problema, pero
nada nos va a indicar porqué existe el problema. En términos prácticos, responder a esta última
pregunta no es más que interpretar el problema.

Interpretar el problema es ponernos a pensar que significan los datos y la información con la que
contamos o, simplemente, plantearnos hipótesis que nos guie en esto de tratar de entender el
problema.

La prueba de hipótesis es una herramienta eficaz para el planteo de las hipótesis. Esta se basa en el
principio de identificar una serie de razones plausibles para el problema (hipótesis) y usarlas para
enmarcar la dirección y el contenido del análisis. Una hipótesis puede ser una teoría o una opinión,
fundada y basada en la información que se dispone, que la policía o el analista puedan tener sobre el
problema. En la práctica se suelen establecer entre 3 y 5 hipótesis. Cada una de ella contribuye en
entender en mayor o menor medida porqué existe el problema y, a la vez, mantiene el análisis
enfocado.

Solución (response): Implementando las soluciones al problema

Comprende el establecimiento de las metas a alcanzar, la identificación de estrategias alternativas, la
evaluación de la viabilidad, la selección de las estrategias más prometedoras, y la puesta en marcha
de las medidas más prometedoras.

En la práctica responder a un problema supone que la respuesta este pensada para resolver el problema
que se identificó y de explicó en los pasos anteriores. En este punto debemos tener presente que
cualquier respuesta que queramos implementar ya fue intentada por otra policía u otra persona, por
lo que podría visitarse páginas como www.popcenter.asu.edu o
www.whatworks.college.police.uk/toolkit para conocer qué cosas han funcionado para otros y que
pueden ser utilizadas como solución al problema que nos enfrentamos.

Pero, más allá de invitarlos a buscar en la Internet, vamos a presentarle algunas respuestas que pueden
utilizarse para resolver cualquier problema que se nos presente. Muchas de estas, muy conocidas.

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a. Garantizar el cumplimiento de la ley y otras reglas.

b. Detener al delincuente
c. Reducir el atractivo y las recompensas del delincuente
d. Forzar la desviación de los blancos previstos de un delincuente hacia algo menos perjudicial
o positivo.
e. Generar campañas de proporción de medicamentos, educación y apoyo a personas con
problemas de abuso de alcohol y/o drogas, o con problemas de salud mental. Apoyar un cambio de
estilo de vida de las personas con riesgo de delinquir, otorgándole vivienda o empleo.
f. Endurecer blancos para favorecer la reducción de la victimización o daños que puedan derivar
del acto criminal.
g. Mejorar la percepción de seguridad subjetiva en el ciudadano que habita dentro del área donde
ocurre el problema.
h. Involucrar al ciudadano en la toma de precauciones razonables y, a la vez, mejorar la reunión
de información de la comunidad

Siempre debemos tener presente que por más que un arresto sea visto por la policía o la sociedad
como un éxito en la intervención del problema, es probable que las oportunidades que originaron el
delito en el área todavía sigan ahí; por lo que la única alternativa es poder identificar soluciones que
hagan más difícil la tarea de cometer un delito.

Evaluación (assesment): Determinando si la solución elegida ha provocado el impacto

esperado.

Este es el paso final del método S.A.R.A. y también uno muy importante, aunque con frecuencia se
lo pasa por alto. La evaluación es importante porque nos va a dar la oportunidad de conocer cuál fue
el impacto que tuvieron las soluciones que adoptamos frente al problema, cuáles de ellas
contribuyeron más en reducir el problema y cómo estas pueden fortalecerse para que sigan teniendo
impacto.

Lo de arriba significa que la evaluación, en realidad, no debe hacerse en el último momento, sino que
debe plantearse antes de implementar la solución al problema. Solo de esta manera se va a saber si la
intervención logro el efecto esperado y, si las soluciones no fueron efectivas, permite revisar cada
una de ellas para encontrar donde ocurrió la falla.

El método PANDA

El modelo PANDA es un método de toma de decisiones que, en su estructura lógica para pensar la
reducción del delito, el desorden y el daño, es similar al método anterior. Aunque se diferencia del
método S.A.R.A. por ser más detallado en las estrategias que la dirección policial necesita para
combatir el delito.

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El modelo PANDA es un acrónimo presentado por Jerry Ratcliffe en 2019 e involucra una serie de
pasos que ayudan a identificar, analizar, describir las estrategias a seguir para intervenir el problema,
aplicarlas y evaluar el resultado que han obtenido con su aplicación. Vemos cada uno de estos pasos.

Búsqueda de Problema (problema scan)

Si bien el escaneo del problema es un término adaptado del mundo de los negocios, en el
policiamiento significa reunir información sobre el problema, cambios y amenazas que ocurren dentro
de una ciudad o de un barrio. Mediante este escaneo se puede conocer si el área es diferente, o no, o
si está cambiando, en relación a otras de la ciudad o a otras ciudades aledañas.
La búsqueda del problema es el primer paso del modelo PANDA, el punto de partida desde donde
vamos a determinar sobre qué problema vamos a fijar nuestra atención. Y lo vamos a hacer a partir
del principio de la identificación de problemas recurrentes que son de interés tanto para el ciudadano
como para la policía y que, además, no surgen de priorizarlos en función de los números de denuncias,
sino del impacto que ellos tienen para la comunidad.
Una buena herramienta para identificar problemas, particularmente crónicos y temporales, es la
desarrollada por el criminólogo británico Ronald Clarke y el investigador de la Policía Americana
John Eck. Bajo el marco de referencia conocido como CHEERS, los autores establecieron seis
elementos que definen los problemas. Veamos cada uno de ellos.
[C] Comunidad. El problema debe ser experimentado por algún miembro de la sociedad como
individuos, comerciantes, agencias gubernamentales u otros grupos.
[H] Perjudicial (harmful). El problema no solo debe ser algo contrario a la ley, sino también puede
ser algo que pueda causar daños o pérdidas a la propiedad, lesiones o la muerte o daños mentales
graves a las víctimas.
[E] Expectativa. Debe haber evidencia de que algún miembro de la sociedad espere que la policía
haga algo para resolver las causas que originan el problema.
[E] Eventos. Debe haber más de un evento asociado al problema. Ejemplo, sustracciones en el interior
de los autos, ataques a las personas que caminan por el lugar, personas intercambiando dinero por
sexo o ruidos molestos causados por motocicletas que transitan un área.
[R] Recurrente (periodicidad). Tener más de un evento similar significa que estos son recurrentes.
Esto puede deberse a problemas crónicos o temporales, pero la clave es que existe una expectativa de
que van a continuar.
[S] Similitud. Los eventos deben ser similares. Estos deben seguir un patrón determinado (que sean
cometidos por la misma persona, que les ocurre a los mismos tipos de víctimas, en las mismas
locaciones, bajo las mismas circunstancias, que involucren el mismo tipo de armas o tengan algún
otro factor/es en común).
Una vez identificado el problema, lo próximo es determinar qué tipo de problema es para poder
priorizar su tratamiento. Saber si un problema es crónico o un reciente aumento del delito o, incluso,
si responde al pánico (sensación de inseguridad) de la sociedad, ayuda a zanjar este camino.

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Un problema es crónico cuando se mantiene en el tiempo, por meses o incluso años. Por lo general
son problemas que son juzgados como sin solución porque persisten a los cambios estacionales y
sociales. Si bien el pesimismo a menudo se impregna en la discusión sobre los problemas crónicos
(debido a la sensación de que "todo se ha hecho y nada funciona", por lo que "no se puede hacer
nada"), lo cierto es que es en este tipo de problema donde se debe fijar la prioridad de la dirección de
la policía porque si no se resuelven, no se ataca el problema que origina el delito en la ciudad; por
más que se aumenten los arrestos o el delito se desplace hacia otro lugar.
Un aumento en el delito o problema emergente es, por lo general, el tipo de problema que la policía
le presta más atención porque proveen mayor notoriedad pública que los problemas crónicos. El
problema emergente puede definirse como un aumento repentino y a menudo sorprendente de, al
parecer, un problema delictual.
Si bien está claro que abordar un problema emergente puede ser importante y urgente, por lo general
este tipo de problema surge de un problema crónico. Muchas personas entienden que los aumentos
del delito ocurren a causa de las estaciones por lo que, para ellas, la solución pasa por una intervención
rápida y en el corto plazo luego de detectado para que no se haga crónico. Pero lo cierto es que es
normal que haya fluctuaciones en los delitos. Estas no pueden ser previstas completamente debido a
que ocurren por diferentes causas como, por ejemplo, las estaciones del año, un jugo de futbol
importante o un programa de televisión. Desafortunadamente las fluctuaciones que normalmente se
registran no son aumentos del delito porque en el corto plazo vuelven a las cantidades que tenían
antes de que se produzca este supuesto incremento.
El pánico al crimen es un problema que deriva del incremento del delito, y son visualizados por los
medios de comunicación y la política como una emergencia originada por un problema delictual. Este
tipo de “problema” afecta como el público percibe el riesgo. Por lo general estos giran en torno al
pánico moral, como los crímenes sexuales o los homicidios resonantes que son reconocidos por los
medios de comunicación como prioritarios; lo que no quiere decir que el reciente evento delictual sea
un problema emergente.
Otro paso más en la identificación del problema es poder desmenuzarlo en los componentes que lo
forman. Jerry Ratcliffe (2019) utiliza un marco de referencia conocido como VOLTAGE para poder
mejorar el conocimiento que necesitamos tener sobre el problema a partir de caracterizar a las
víctimas y delincuentes involucrados en el problema, de caracterizar el lugar y el momento en que el
problema ocurre, y de caracterizar los elementos que lo generan. Veamos, entonces, como caracterizar
los elementos que componen un problema.
(V) Víctima. La idea es poder tener un conocimiento acabado sobre las víctimas y para ello el autor
propone dar respuesta a la pregunta ¿qué patrones de victimización son evidentes? haciéndolo a
partir de pensar si los delitos están concentrados en un cierto tipo de victimas u objetivos; si hay
múltiples víctimas o es un objetivo particular el sujeto de la re – victimización, o si el tipo de objetivo
es de interés público.
(O) Delincuentes (offenders). Al igual de como ocurriera con las víctimas, caracterizar el o los
delincuentes que dan vida al problema supone alcanzar un conocimiento lo más acabado posible de
ellos y, para ello, el autor propone hallar una respuesta a la pregunta ¿qué sabemos, o no, sobre los
delincuentes que están generando este problema? Estas pueden hallarse luego de responder a
preguntas como ¿el problema delictual es originado por numerosos delincuentes a los que no
conocemos, o por algunos pocos?, ¿hay nuevos delincuentes operando en el área?
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(L) Lugar. Sabemos que los delitos ocurren en un lugar determinado, por lo que es interesante
poder pensar sobre las características que tienen estos lugares en donde el problema ocurre. Para
poder conocer estos lugares es importante tener en cuenta si el problema ocurre dentro de un área
específica o se distribuyen entre diferentes áreas e, incluso ir más allá tratando de encontrar respuesta
a la pregunta ¿qué hace especial a los lugares en donde ocurre el delito? Es decir, ¿es una locación
particular, (como, por ejemplo, bares), una calle en particular o un área?
(T) Tiempo. Junto al lugar, el delito se caracteriza por ocurrir en un momento determinado y esto
involucra pensar si existen tendencias significativas de tiempos o concentraciones en donde ocurren
los delitos. Y para ello, debemos ser capaces de responder a si el problema delictual muestra una
variación normal que puede explicarse por medio de patrones estacionales que se dan durante el año,
o si se concentran durante un tiempo determinado.
(A) Llamadores (attractors). Además de saber quién o quiénes son los delincuentes y las víctimas
del problema delictual al cual nos enfrentamos, y de conocer como es el lugar y cuál es el momento
en que ocurre, también es interesante pensar sobre qué beneficios le otorgan al delincuente el lugar
en donde el delito se concentra. O, explicado de otra manera, pensar si hay lugares o locaciones que
generan oportunidad al delincuente y si esos lugares no han sido pasados por alto. E incluso, también
lo es poder identificar dónde están los peores lugares en que se cometen los delitos.
(G) Grupos. Otro elemento muy importante en la caracterización del problema es poder identificar
si en el área donde ocurre existen pandillas o grupos de delincuentes envueltos en el delito. Es
importante que la policía pueda dar respuesta a preguntas como ¿existe en el lugar pandillas que
pelean entre ellas?, ¿opera en el lugar el crimen organizado?, ¿hay disputas entre familias criminales
o fans de determinados equipos deportivos?
(E) Potenciadores (enhancers). Por último, la caracterización del problema también supone pensar
sobre qué elementos potencian la aparición del delito y si estos se relacionan con la drogas, el alcohol
o la salud mental del que lo comete.

Análisis del Problema (analyze problem)

Por lo general se suele reconocer que el análisis del problema es la antesala de la toma de buenas
decisiones, pero en la actualidad pocos piensan sobre el proceso del análisis. Y esto ocurre cuando la
presión de los medios de comunicación, o cuando en las reuniones de conducción se abandona el
sentido de proceso para comenzar a improvisar y cerrarse a otras opciones o perspectivas, generando
una sensación de urgencia que impide saber a qué nos estamos enfrentando. Cuando los medios de
comunicaciones o el público logran esto, puede aparecer el pánico al delito.
Entonces, la mejor solución para no entrar en pánico es mejorar la estructura de los procesos de
análisis y, de esta manera, mejorar los resultados que se obtengan. Analizar el problema implica
establecer una pregunta adecuada que se relacione con el resultado que se quiere obtener, y esto puede
lograrse a partir de un análisis exploratorio obtenido a partir del checklist VOLTAGE que vimos en
el apartado anterior.

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El marco de referencia VOLTAGE permite no solo conocer que es lo que se sabe del problema, sino
también identificar aquellas áreas del problema sobre las que conocemos poco. Es un proceso que
fuerza al analista a pensar los diferentes aspectos del problema y lo ayuda a identificar posibles
caminos que previamente no habían sido considerados.
Pero el analista también debe saber que para poder desarrollar un buen análisis, además de contar con
buena información proveniente de los eventos delictuales que se registran, de la inteligencia criminal
desarrollada en el campo y de la información reunida por el acercamiento a la comunidad, se necesita
poder realizar buenas preguntas y desarrollar un proceso deductivo que le permita entender porque
ocurre lo que ocurre. De esta manera, una buena pregunta para describir un problema no se basa en
averiguar cuantos delitos ocurrieron durante un mes “x” en una zona “x” en comparación con el mes
anterior; sino en preguntarse porque el delito se concentra en el lugar que lo hace. Claro está que esto
va a requerir más tiempo para estudiar y reunir nueva y diferente información.
Mantener un esfuerzo deductivo significa tener una mente abierta, evitando el sesgo de confirmar la
información en base a las ideas pre-concebidas sobre el problema que se está estudiando.

Describir las estrategias (nominate).

Antes de comenzar a pensar sobre que estrategias aplicar para resolver el problema, Ratcliffe nos
recuerda que conocer implica utilizar una metodología y que por tanto se debe pensar en definir la
misión que va a tener nuestra intervención. Definirla no es más que dejar en claro y de manera
inequívoca cual es el o los resultados que se esperan lograr sobre el problema que se identificó cuando
realizamos el escaneo de problemas.
Pero la declaración de la misión no es algo que se imagina a partir de la improvisación, sino, por lo
contrario, debe ser una declaración fundada en las teorías de la oportunidad y en como la policía
puede impactar, con su operatividad, en el delito. La declaración de la misión siempre va a guiar la
estrategia que se lleve adelante, por lo que es importante que al pensarla se fijen objetivos a alcanzar.
Pensemos, entonces, que estamos diseñando un proyecto de intervención y estamos en el paso de fijar
los objetivos que van a guiar nuestras estrategias. El objetivo general puede ser como el que sigue;
“El objetivo de la intervención es mantener a la población del barrio “x” seguro a partir de
(i)__________ (ii)___________”
Las opciones con las que se pueden completar los puntos i y ii se describen a continuación.
(i) “un significante incremento” (ii) “de la percepción de seguridad en las calles”
(i) “un sustancial corte en los” (ii) “asaltos ocurridos en el bar “x””
(i) “una reducción del 10%” (ii) “en los reportes de delitos ocurridos en la vía pública”
Como podemos ver, el punto (i) es un indicar de cambio que nosotros estamos creando; mientras que
el punto (ii) es el resultado esperado por los ciudadanos.
Ahora, hay que tener cuidado con el último ejemplo porque por lo general se suele pensar que
presentar una meta porcentual demuestra un objetivo ambicioso, pero casi siempre se logra que los
policías que están a cargo de las operaciones jueguen con las estadísticas y reclasifiquen los delitos
de manera incorrecta. Entonces la misión debe verse como objetivos específicos más que como metas
a alcanzar y, para lograrlo, una manera es ir pensando las estrategias que van a ayudar a intervenir el
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problema a partir de ir avanzando en cada uno de los elementos que forma parte del marco de
referencia VIPER.
La descripción de la estrategia en el modelo PANDA se centra en la checklist VIPER. Cada ítem que
lo forma puede unirse a la declaración de la misión por un mecanismo de prevención. Un mecanismo
de prevención, por otra parte, es una idea sobre como la intervención policial puede reducir el delito
dentro de un área a partir de incrementar el esfuerzo para cometer delito, o incrementar los riesgos
que están asociados a la comisión del delito, o reducir la recompensas que originan el delito, o
reduciendo las provocaciones, o eliminando las escusas (esto lo desarrollaremos con más
detenimiento más adelante)
Pero volvamos al momento de describir la misión del programa que queremos desarrollar. Podemos
adjuntar a nuestra declaración de misión las estrategias de prevención de la siguiente manera:
Supongamos que en nuestra declaración se lee; “El objetivo de este programa es mejorar la seguridad
de la ciudadanía a partir (i) de reducir un 20% (ii) los robos a viviendas en el barrio “x””; entonces
podemos agregar un tercer o cuarto elemento mencionando la estrategia que se va a desarrollar para
lograrlo (en otras palabras, debemos declarar cómo vamos a lograrlo)
Ahora que hemos avanzado con la misión y la formulación de objetivos, tenemos que avanzar en el
marco de referencia VIPER y, para ello vamos a desplegar cada uno de los ítems que lo forman.

(V) Apoyo a las víctimas. ¿Se puede realizar alguna actividad específica para apoyar a las víctimas?
Una víctima es una persona que ha sido perjudicada por el delito y este perjuicio puede ser tanto
emocional como físico (además de económico) e, incluso, avanzar sobre otros miembros de la familia
de la víctima; por lo que brindar apoyo a la víctima es muy importante.
Más allá del tipo de apoyo que el sistema pueda darle a las víctimas, debemos responder al problema
específico que se relaciona con la intervención que queremos desarrollar. Y para ello, dependiendo
del problema y la estrategia a desarrollar, vamos a necesitar desarrollar diferentes acciones
complementarias que involucran la capacitación del personal que va a actuar, el nombrar un oficial
policial que coordine las acciones policiales y, a la vez, sea enlace con el grupo de victimas
involucradas en el problema, y establecer la manera de focalizar el problema a partir del tipo de
víctima, entre otras cuestiones.
Es importante reconocer en este punto que cada problema requiere de una solución diferente, por lo
que las acciones a desarrollar para apoyar a las víctimas tienen que relacionarse con el problema que
se está analizando.
(I) Brechas de inteligencia. ¿A quién se le puede encargar las tareas de inteligencia?
La brecha de inteligencia es la información con la que todavía no contamos, la que nos falta conocer
pero que necesitamos engarzar con lo que sabemos. Reconocer que nos falta saber lo que no
conocemos nos da la oportunidad de aprender de la experiencia de otros programas y de los resultados
obtenidos pero, además, nos permite completar la información que al momento de analizar el
problema no se tuvo en cuenta. Cosa que ocurre cuando solo nos centramos en el donde y el cuándo
ocurrió el delito al analizar el problema y no consideramos aquella información valiosa que nos
permite lograr los resultados esperados.

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Entonces, completar lo que nos falta conocer supone una serie de pasos que involucra cuestiones
como;
• Revisar la checklist VOLTAGE que se realizó cuando analizamos el problema, para poder
determinar lo que todavía no se sabe.
• Determinar los requerimientos de inteligencia que se necesitan para cubrir estos baches de
conocimiento. Un requerimiento de inteligencia es un pedido de reunión de información que el área
de análisis realiza a otras dependencias del estado, personas o entidades particulares.
• Evaluar cuales son los recursos más adecuados que se pueden emplear para completar los
requerimientos de inteligencia.
• Asignar los requerimientos a unidades policiales, personas o a entidades particulares
• Asignar una persona que reciba y revise toda la información recibida.

(P) Prevención. ¿Qué se puede hacer con los recursos policiales?

Prevenir supone disponer los recursos policiales a partir del análisis del problema que desarrollamos.
Es una actividad que, a diferencia de lo que se piensa, no requiere de un planteo aleatorio de
patrullajes, sino del uso focalizado de los recursos.

El cómo vamos a plantear el uso focalizado de los recursos vamos a verlo en el curso.

(E) Aplicación (enforcement). ¿En qué lugar se puede focalizar la ayuda policial?
Si bien, como se mencionara para el caso de la prevención, la manera en que se van a focalizar los
recursos policiales es materia de los otros módulos que forman el curso, en este punto es importante
tener presente que las acciones en términos prácticos tienen, por lo general, una duración acotada y
pueden convertirse en la aplicación de un gran número de recursos que no terminan resolviendo el
problema subyacente. Por lo que una vez desplegado los recursos en un área, la operatividad debe
ser flexible e, incluso, lograr que el público se acostumbre a ver los mismos oficiales en el área.
Aunque esto, claro está, va a depender mucho del modelo policial que abraza la policía.

(R) Seguridad (reassurance). ¿Qué actividades operativas se necesitan aplicar?

Además de pensar en las estrategias que pueden ayudarnos a resolver el problema que identificamos
y de saber cómo distribuir los recursos para lograrlo, este paso del modelo también requiere pensar
sobre la manera en que el público pueda percibir que está seguro. Y para ello, el programa de
intervención también tiene que tomar en cuenta acciones que tranquilicen al público por medio de la
visibilidad, la accesibilidad y la familiaridad con la policía que opera en la ciudad.
Es importante tener en cuenta que la percepción pública con frecuencia está relacionada de manera
inversa con la caída de las tasas de criminalidad. Esto quiere decir que la intervención, además de
responder a la seguridad objetiva, también debe hacerlo frente a la seguridad subjetiva.

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Desplegar las estrategias (deploy strategy)

Luego de haber alcanzado los puntos de identificación del problema, de saber a qué tipo de problema
nos enfrentamos, de analizar las causas que lo originan y los elementos que lo componen, y de
determinar cuál o cuáles estrategias pueden aplicarse para lograr el resultado esperado; lo que sigue
es poner en funcionamiento las estrategias, el día “D”.
Y en este punto es importante tener presente que muchas estrategias de reducción del delito fallan
porque se dejan a la interpretación individual del que va a dirigir las operaciones en el terreno la
aplicación práctica de lo que se evaluó previamente o, simplemente, porque no hay claridad sobre
quien va a ser que cosa dentro del programa. Para ayudar a que esto no ocurra, una herramienta a
utilizar es el marco de referencia GOALS. Este checklist es un elemento intuitivo que solo requiere
que el comando policial responda un par de preguntas
(G) Grupo que comanda. ¿Quién se hace responsable de la implementación?: nombre de la persona
que se va a ser responsable de desarrollar la estrategia.
(O) Objetivos. ¿Cuáles son los objetivos del proyecto?: Los objetivos parten del análisis individual
de cada elemento que forma la checklist VIPER. A propósito, se debe tener presente que los objetivos
deben describirse teniendo en cuenta que deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y
limitados en el tiempo; y, además, plantearse antes de desplegar la solución al problema. En suma,
los objetivos deben seguir el acrónimo SMART (específicos, medibles, realizables, realistas y
acotados en el tiempo)
Veamos un ejemplo de objetivo SMART. Se identificó que aumentaron los robos a personas que
caminan por la peatonal comercial de una ciudad “x”, entonces el jefe de operaciones policiales decide
aumentar la presencia policial en el área. Un objetivo SMART pude declararse de la siguiente manera:
Tratar de disminuir los robos a personas que caminan por la peatonal comercial de la ciudad antes de
fin de mes en, al menos, un cinco por ciento, con patrullas a pie; haciéndolo entre las 22:00 y las
23:59 de los días jueves, viernes y sábados.
(A) Análisis. ¿Quién va a monitorear y analizar la información?: designar a la persona que va a ser
responsable de reunir información durante la implementación y el analista que la va analizar (por lo
general esto permite un feedback y mejorar el conocimiento que se tiene)
(L) Límites. ¿Cuál es la extensión espacio – temporal del proyecto?: establecer límites claros de la
estrategia sobre cuánto tiempo y en qué espacio en donde se va a desarrollar. Así, todos van a conocer
cuando se inicia la operación y cuando se revisa lo actuado.
(S) Soporte. ¿Qué soporte adicional se necesita?: ser claro sobre qué elementos adicionales se
necesitan para poner en práctica la estrategia y quien va a ser responsable de proveerlo.

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Evaluación de resultados (assess outcomes).

Evaluar el resultado obtenido supone un riesgo y una escasa recompensa. Por el lado negativo supone
encontrar que no se ha tenido éxito o que la estrategia aplicada ha empeorado las cosas, o que
simplemente haya tenido un resultado temporario. Por el lado positivo, supone descubrir que es lo
que originó el éxito en la reducción del delito o en la solución del problema y anima, a la vez, a
compartir ese conocimiento con otros que enfrentan el mismo problema.
Para poder conocer cuál fue el resultado, Ratcliffe diseño el marco de referencia OILRIG. Con este
checklist el autor no solo busca descubrir cuál fue el resultado obtenido, sino también ayudar a tomar
mejores decisiones en el futuro, a partir de aprender de las experiencias logradas luego de aplicar el
programa.
(O) Resultados obtenidos (outcomes achieved). ¿Se obtuvieron los resultados esperados?
Responder a esta pregunta supone examinar si se han logrado los objetivos que se habían impuesto
para el programa.
Un término formal para el análisis de resultados es la evaluación de impacto o, también llamada
evaluación de resultados. Una evaluación de resultados indica cuanto pudimos modificar el delito
aplicando la estrategia que desarrollamos y cuanto de ese “mejoramiento” (o no) fue a causa de una
acción involuntaria. Y esto puede estimarse a partir de revisar los objetivos que se diseñaron, junto a
la información que se tenía antes de poner en marcha el programa y de la que se pudo reunir después
de aplicarlo.
Por lo general se suele pensar la existencia de un problema dentro de un área de la ciudad a partir de
los valores más altos de denuncias que se cuentan para ella. Esto hace que se decida aplicar
operaciones de saturación dentro de la zona. A partir de que se aplica esta estrategia, a las jefaturas
les interesa conocer a título de evaluación si las horas trabajadas (imput) y los arrestos realizados
(output) han logrado reducir los ataques, supongamos, a personas que caminan por la vía pública
dentro del área (resultado).
Podemos pensar, a partir de este requerimiento superior, que esto supone una simple operación que
involucra conocer cuántos eventos había antes de aplicar la saturación y cuantos eventos se registran
ahora que ha pasado un tiempo de aplicada la intervención. Esto es algo común, pero también un error
porque no tiene en cuenta la estacionalidad del delito y que, en ocasiones, tiene tendencia al alza o a
la baja. Es decir, los delitos raramente son aleatorios, pero los recuentos de delitos agregados a lo
largo del tiempo pueden tener un aspecto parcialmente aleatorio. A esta cuestión los investigadores
lo llaman variación.
El conteo del delito está constante cambiando a causa de la tendencia, la estacionalidad y la variación,
por lo que la simple comparación del antes y después de aplicada la estrategia de saturación no es un
test eficiente. Necesitamos saber qué es lo que hubiera pasado si no hacíamos nada. Y eso podemos
responderlo contrastando el área que estamos interviniendo con otra similar (es decir que tenga la
misma cantidad de habitantes, que tenga características demográficas similares, etc.) a la que no se
haya intervenido de la misma manera. Es decir, un área de control…. Pero esto lo vamos a ver más
adelante. Ahora sigamos con nuestro marco de referencia.

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(I) Implementación. ¿Se implementó el proyecto según lo planeado? ¿Se logró el apoyo de los otros
actores que estaban involucrados en la resolución del problema? (más allá de que se haya o no
obtenido los resultados esperados)
Responder a si se implementó el proyecto según lo planeado supone conocer si las personas que
tenían que hacer algo para el proyecto, hicieron lo que tenían que hacer en pos de alcanzar el impacto
deseado en el problema delictual que se tenía. Este paso es conocido como el proceso de evaluación
y busca determinar si las actividades del programa se han implementado según lo previsto y si se
obtuvo los resultados que se esperaban. Es decir, es el paso en donde se debe avanzar en cuestiones
como
1. Revisar cuales estrategias se suponía que iban a ser implementadas
2. Identificar cual estrategia planeada fue implementada
3. Determinar cuál estrategia sigue siendo aplicada actualmente
4. Determinar los pasos a seguir a partir de responder a las preguntas que se describen a
continuación.

a. ¿Qué aspectos de la estrategia original fueron implementados y cuales fueron cambiados? ¿Por
qué se cambiaron?

b. La estrategia implementada, ¿logro llegar al público objetivo (delincuente o a la víctima) o al lugar

correcto (hot spot)?

c. ¿Lograron los otros actores involucrados hacer lo que tenían que hacer?

d. ¿Cuál fue el nivel de entusiasmo de los participantes? (responder esto es importante porque obliga
a hablar con las personas y centrarse lo necesario en la información)

(L) Lecciones aprendidas. ¿Qué se aprendió a partir de lo realizado?

Las lecciones aprendidas tiene mucha relación con la idea de compartir los resultados con otras
organizaciones, agencias gubernamentales o privadas que enfrentan un problema similar. Es la idea
que funda el Policiamiento Basado en Evidencia y sobre el que se quiere hacer hincapié como pilar
fundamental de la gestión del conocimiento. En el módulo que viene vamos a ver que gestionar el
conocimiento no es lo mismo que gestionar la información, cosa muy acostumbrada en las policías
de la Argentina.

(R) Resultados. Los resultados obtenidos, ¿son aceptables?

La evaluación de resultados es un elemento que se desprende del punto resultados obtenidos. En el
módulo 6 del curso vamos a avanzar en esta respuesta.

(I) Inteligencia. ¿Se pudo obtener algún tipo de inteligencia sobre la actividad delictual que puede ser
utilizada en futuros programas?

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(G) Revisión de la estrategia implementada (GOALS revised). ¿Las estrategias aplicadas deben ser
revisadas o fueron revisadas? ¿Se desarrollaron por un largo periodo de tiempo?

El modelo termina con la evaluación de resultados. Y esto es así, no solo para conocer si se ha tenido,
o no, éxito con el resultado obtenido; sino también para poder determinar porque no se alcanzó lo que
se buscaba.

Actividad de autoevaluación de contenidos

En esta parte del módulo vimos dos modelos de análisis de problemas que se adaptan a la estrategia
del Policiamiento basado en la Solución de Problemas. Lo que se les pide es que piensen en las
diferencias que se observan en ambos métodos y determinen los pros y los contras de cada uno.

Recursos en línea de donde poder consultar experiencias de solución de

problemas

Antes se mencionó sobre la preferencia de este cuerpo de instructores por el trabajo policial basado
en la evidencia antes que en el basado en la percepción personal de una persona que, por lo general,
es siempre subjetiva y por supuesto sesgada en las creencias, conocimientos y experiencias de quien
las tiene. La idea es poder exponerle a ustedes algunos recursos en donde poder consultar sobre que
respuestas se aplicaron y el resultado que obtuvieron cuando se enfrentaron al mismo problema al
que ustedes se están enfrentando. La mayoría de estos, lamentablemente están en inglés, pero
fácilmente puede ser traducido utilizando el traductor de Google.

• Centro para el Policiamiento basado en la Solución de Problemas (POP).

www.popcenter.asu.edu

• UCL Guía de Referencia para POP. www.bit.ly/2CR65bm

• Análisis delictivo para la resolución de problemas en 60 pequeños pasos.

www.popcenter.asu.edu/sites/default/files/library/reading/PDFs/60_pasos.pdf

• Colegio de Policías del Reino Unido. www.whatworks.college.police.uk/toolkit

• Instituto Nacional de Justicia de EEUU. www.crimesolutions.gov

• Banco de Buenas Prácticas de la Fundación Paz Ciudadana, Chile.

https://bancobuenaspracticas.pazciudadana.cl/

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Bibliografía consultada
• Chainey, S (2018) Guía de bolsillo POP¨: Cómo resolver la delincuencia local y los problemas de
seguridad ciudadana. University College London. Instituto Jill Dando de Ciencias de Seguridad y del
Crimen
• Ratcliffe, J (2019) Reducing Crime: A Companion for Police Leaders. Routledge, London and
New York.

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