TEMA 5 DIRECCION ESTRATÉGICA Y POLITICA DE LA EMPRESA II

TEMA 5: LA ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALIZACIÓN
Contenido
1. La empresa multinacional ............................................................................................................................................................. 2
1.1. Razones para la internacionalización ................................................................................................................................ 2
A. Razones internas .................................................................................................................................................................. 2
B. Razones externas ................................................................................................................................................................. 3
2. La competencia global: factores y estrategias ......................................................................................................................... 4
2.1. Concepto de industrias globales y multipaís ................................................................................................................... 4
A. Una industria es global ....................................................................................................................................................... 4
B. Una industria es multipaís .................................................................................................................................................. 4
2.2. Factores de globalización ..................................................................................................................................................... 4
A. La estructura de la oferta .................................................................................................................................................. 4
B. La accesibilidad al mercado internacional ...................................................................................................................... 5
2.3. Estrategias para competir internacionalmente ............................................................................................................... 7
A. Presión para la reducción de costes ............................................................................................................................... 7
B. Presión para la adaptación local ....................................................................................................................................... 7
3. Estrategias de entrada en mercados exteriores ................................................................................................................... 10
3.1. Selección del país de destino ............................................................................................................................................ 10
A. Características del país de destino ............................................................................................................................... 10
B. Dificultad para operar en el mercado local ................................................................................................................. 11
3.2. Estrategias de entrada en los mercados exteriores .................................................................................................... 11
A. La exportación ................................................................................................................................................................... 11
B. Los sistemas contractuales o formas de inversión indirecta .................................................................................. 11
C. La inversión directa en el exterior ............................................................................................................................... 12
3.3. Análisis comparativo de las estrategias de entrada ..................................................................................................... 13
4. La dirección de la empresa multinacional .............................................................................................................................. 14
4.1. Localización de actividades ................................................................................................................................................ 14
4.2. Comercialización de productos ....................................................................................................................................... 15
4.3. Política de recursos humanos: la gestión de expatriados .......................................................................................... 16
4.4. Gestión de la distancia cultural ........................................................................................................................................ 17
4.5. Estructura organizativa ....................................................................................................................................................... 17
A) Estructura funcional mundial .......................................................................................................................................... 18
B) Modelo de división internacional única........................................................................................................................ 18
C) Modelo multidivisional ..................................................................................................................................................... 18
D) Modelo matricial ............................................................................................................................................................... 18

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1. La empresa multinacional
Una empresa es multinacional cuando opera en dos o más países con la finalidad de
maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo. También cuando lleva a cabo
actividades de su cadena de valor en más de un país. Existen distintos niveles de multinacionalidad
que derivan del número de países donde se actúa y de la relevancia de las actividades de la cadena de valor
que se realizan en el extranjero respecto de las del país de origen.
Deben existir proyectos conjuntos de creación de valor que ofrezca resultados conjuntos, superiores a
la suma de las partes nacionales.
En referencia a las ventajas o posibilidades que ofrece la empresa multinacional:
► Localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más convenientes desde el punto
de vista de la estrategia competitiva de la empresa
► Transferir habilidades y competencias estratégicas de los mercados nacionales a los exteriores
► Fortalecer o ampliar la dotación de recursos y capacidades con ventaja respecto de un
competidor que sólo actuara en el ámbito nacional
► Distribuir el riesgo de las actividades entre distintos países
También existen dificultades para la empresa internacional, por lo tanto, podemos mencionar que los
riesgos asociados:
► Mayores dificultades para el diseño de la estrategia (atractivo de la industria varía entre países,
al igual que las políticas)
► Asunción de riesgos adicionales (cambios imprevistos en los países en los que se actúa,
especialmente derivados del tipo de cambio)
► Complejidad global de gestionar empresas con diferencias internacionales
La decisión de internacionalización constituye una estrategia de nivel corporativo (implica un rediseño
del campo de actividad de la empresa al incorporarse nuevas áreas de negocio desde el punto de vista
geográfico) y una extensión de la estrategia competitiva en el nivel de negocio (trata de competir con
un mismo negocio en una industria global que no está condicionada por los límites territoriales de los
países).
1.1. Razones para la internacionalización
Distinguimos entre razones internas y externas:
A. Razones internas
Tienen relación con la capacidad de la empresa para tomar decisiones encaminadas a mejorar su
competitividad:
Reducción de costes
► Reducir los costes de adquisición de algunos recursos productivos: materias primas, mano de
obra o capital
► Reducción de cargas fiscales por distintos sistemas impositivos
► Posibilidad de localización de las actividades de su cadena de valor en los países donde sea más
favorable
► Consecución de economías de escala por mayor volumen de producción, economías de
experiencia

Tamaño mínimo eficiente

Las empresas buscan operando en otros países el volumen de ventas necesario para alcanzar dicho
tamaño. En industrias muy globales suele haber pocos competidores con un gran tamaño por lo que la
internacionalización es casi una obligación para poder competir.
Búsqueda de recursos

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La localización de las actividades en el exterior viene determinada por la disponibilidad en el país de

destino de determinados factores interesantes para la empresa como recursos naturales, situación
geográfica, factor trabajo especializado, infraestructuras específicas, no disponibles en el país de origen.
La empresa puede acceder mediante colaboración con un socio local al conocimiento de:
► Mercado de destino
► Sus canales de distribución
► Su red de clientes
Explotación de recursos y capacidades
Está basado en la posesión de recursos, conocimientos o activos específicos y de capacidades de
dirección y de gestión empresarial que pueden utilizarse con éxito en otros países.
Disminución del riesgo global
La distribución de actividades en áreas geográficas distintas (diversificación geográfica) puede ser un
criterio de disminución del riesgo global de la empresa.
B. Razones externas
Conjunto de argumentos independientes de la voluntad de la empresa que complementan la justificación
de la salida a los mercados exteriores:
Ciclo de vida de la industria
cuando la industria en la que se actúa empieza a estancarse entrando en madurez, no es fácil encontrar
dentro de él posibilidades de crecimiento sostenido. Esto puede resolverse:
► Diversificación de productos: entrando en nuevos negocios
► Diversificación geográfica: mediante la búsqueda de países cuyo mercado todavía está en la
etapa de introducción o de crecimiento
Demanda externa
sin necesidad de que la industria se encuentre en su fase de madurez o declive, pudiera ocurrir que
otros mercados presenten una gran demanda potencial o insatisfecha, que haga aconsejable salir.
El desarrollo de las comunicaciones o de internet ha generado un rápido conocimiento de productos y
servicios procedentes de países muy diversos, así como una homogeneización de los distintos mercados
en cuanto a sus pautas de consumo. Así, la empresa puede acceder a nuevos clientes potenciales a los
que ofrecer sus productos.
Seguir al cliente
las empresas que actúan como proveedora de empresas industriales, deben seguir a sus clientes cuando
éstos internacionalizan sus actividades. Frecuente en industrias de componentes de automoción, que
necesitan instalarse cerca de sus clientes cuando éstos deciden ubicarse en un país.
Presión competitiva
la internacionalización de los competidores nacionales fuerza a las empresas a extender sus actividades
a nuevos países. De igual forma, la entrada de un competidor extranjero puede incitar a la empresa local
a adentrarse en el país de procedencia del nuevo competidor para compensar la posible pérdida de
ventas que ese movimiento pueda suponer.

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Globalización de la industria:
la razón para la internacionalización de las empresas está en las propias características de la industria en
la que opera, por la tendencia creciente hacia la globalización. En esta situación, una empresa se plantea
cómo responder mejor a ese proceso de globalización que le viene dado por el entorno. De cómo la
empresa responda a esta cuestión depende que sepa aprovechar las oportunidades de un mercado global
o que no pueda afrontar las amenazas que toda economía abierta supone para las empresas que no
saben adaptarse al nuevo entorno. La aparición de zonas de libre comercio como la Unión Europea o
Mercosur, facilitan la movilidad de las empresas entre países aumentando su grado de globalización.
2. La competencia global: factores y estrategias
2.1. Concepto de industrias globales y multipaís
La unidad adecuada de análisis para establecer la estrategia competitiva internacional de la empresa es
la industria, puesto que éste es el marco en el que tiene origen y se desenvuelve dicha competencia.
Siguiendo a Porter (1988), la competencia internacional varía ampliamente entre diferentes industrias a
lo largo de un espectro que va desde las llamadas industrias globales hasta las industrias multipaís.
Es preciso estudiar, factores de globalización y tipos de industrias o mercados y tipos de estrategias
competitivas.
A. Una industria es global
La posición competitiva de una empresa en un país guarda una estrecha relación con la que mantiene en
otros países, y viceversa. Los competidores deben tener una visión conjunta de su actuación en los
distintos mercados ya que la ventaja competitiva surge de una consideración conjunta de todos los países
donde se actúe.
EJ: automoción, navieras, aeronáutica
► Estrategia: la empresa trata de lograr una ventaja competitiva global para todos los países. Su
mercado es el mundo y la distinción entre países o áreas pierde relevancia. La empresa debe
definir una estrategia única para competir en un entorno global e integrar sobre una base
mundial las distintas actividades de su cadena de valor.
B. Una industria es multipaís
La competencia en un país no guarda aparentemente relación con la competencia en otros. Es una
industria compuesta por industrias nacionales en las que las empresas pueden competir de forma
autónoma en un país con relación a otros, porque las ventajas competitivas son específicas país a país.
EJ: comida rápida, restaurantes
► Estrategia: se puede plantear como una cartera de estrategias, cada una de las cuales se
desarrolla en un país o grupo de países, de acuerdo con sus condiciones competitivas.
2.2. Factores de globalización
Los factores que influyen en la globalización de la competencia en una determinada industria se pueden
agrupar en:
A. La estructura de la oferta
Se refiere al tipo de competencia existente en esa industria que depende de:
Estructura competitiva
Medida por el:
► Número de los competidores que existen en cada país en ese tipo de actividad: A
medida que en una industria exista un menor número de competidores de tamaño más grande,
la industria tenderá a ser más global.
► Tamaño de los competidores que existen en cada país en ese tipo de actividad: Si el
tamaño de los competidores es pequeño, la posibilidad de desarrollar economías de escala (en
producción, I+D, marketing, etc.) suele ser reducida.

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Grado de especialización nacional

el hecho de que existan o no oferentes de ese tipo de actividad en todos los países del mundo o sólo
en unos pocos. En algunas industrias hay:
► Oferentes en prácticamente todos los países que tratan de atender la demanda
local: por lo que el volumen de comercio internacional es bastante limitado (alimentación,
hostelería, materiales de construcción).
► En otras actividades los competidores están concentrados en un número limitado
de países: (satélites espaciales, dispositivos móviles, trenes de alta velocidad). Cuando en una
industria la oferta mundial se concentra en pocos países se dice que es especializada y, a medida
que es más especializada, tiende a ser más global.
Si se combinan estos dos factores se podrían distinguir los tipos de industrias según la estructura de la
oferta:
1) Nacional: industria dominada por los actores nacionales y existe una estructura competitiva
fragmentada. La consecuencia de esta estructura es que no hay signos de fuerzas globales que
la empujen a una orientación más internacional.
2) Regional: una estructura oligopolista conduce a los oferentes a exportar a los mercados
vecinos y los actores multinacionales han hecho alguna incursión en los mercados individuales
nacionales. El comercio internacional es importante, pero no hay ningún participante que
domine el mercado.
3) Global: está caracterizada por la presencia de un número limitado de participantes dominantes
que suministran a los principales segmentos del mercado en todo el mundo. Esta situación de
globalidad se puede dar tanto para el conjunto de la industria como para uno o varios de sus
posibles segmentos.
B. La accesibilidad al mercado internacional
Tiene que ver con el grado de facilidad o dificultad de acceso a los distintos países, viene determinado
por:
Barreras de entrada a un país
Son similares a las barreras de entrada a una industria y consisten en aquellos obstáculos o dificultades
que impiden o hacen más difícil empezar a competir en ese país.
Ejemplos: aranceles aduaneros, formas de hacer los negocios diferentes, protección a la industria local, intereses
estratégicos nacionales, estándares nacionales diferentes, marco jurídico específico, rechazo político/social a la
empresa extranjera, acceso a sistemas de distribución locales.
A medida que en una industria existen menos barreras de entrada la industria tiende a ser más abierta
y global.
Similitud de la demanda
Se refiere a la homogeneidad de las pautas de comportamiento de los clientes en los distintos países en
función de sus gustos, preferencias y comportamientos de compra.
► Si estas pautas son similares: las empresas podrán adoptar estrategias y políticas comunes en
todos los países.
► Si estas pautas no son similares: tendrán que adaptarse a las características nacionales.
A medida que las pautas de la demanda de los consumidores sean más homogéneas, la industria tiende
a ser más global.
A medida que las barreras de entrada sean más bajas o altas y las pautas de demanda más homogéneas
o heterogéneas, hablaremos de:
► Mercados fáciles: nacional
► Moderadamente difíciles: regional
► Difíciles: global

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Combinando los diferentes niveles definidos de la estructura de la oferta y la accesibilidad a los

mercados, podemos obtener una tipología de industrias en función de su grado de globalidad:
1) Industrias globales: Industria aeronáutica, la construcción naval o la fabricación de
automóviles.
a. Existen unos pocos grandes competidores que dominan la competencia mundial
b. La estructura de la oferta es especializada
c. No existen barreras importantes al comercio internacional d. Las pautas de
comportamiento de los consumidores son similares en todos los países.
2) Industrias multipaís (multidomésticas, locales o no globales): Industrias de alimentación,
restauración, consultoría fiscal o los bufetes de abogados y parte de los servicios.
a. La competencia está muy fragmentada por la existencia de numerosos participantes
b. Dimensión reducida
c. Están presentes en todos los países: el acceso a nuevos países es complicado por las altas
barreras de entrada y la heterogeneidad de la demanda.
3) Industrias potencialmente globales: algunos factores tienden hacia: Sectores industriales
a. Una caracterización más global
b. Una más local
c. Todos los factores se sitúan en posiciones intermedias.

En los últimos años se ha producido la homogeneización de las actividades de casi todas las industrias
debida a los efectos de la globalización. A ello ha contribuido:
► La ruptura de las fronteras nacionales
► La creación de grandes áreas de libre comercio en distintas regiones del planeta: la Unión
Europea, la Nafta o el Mercosur
► La potenciación del comercio mundial a través de la Organización Mundial del Comercio
► La libertad de movimientos de personas y flujos financieros
► El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones: Internet
► La confluencia hacia pautas de comportamiento comunes de los ciudadanos de todo el mundo
La globalización altera el atractivo de una industria:
► Facilitando la entrada de nuevos competidores de otros países: consecuencia de la eliminación
de las barreras de entrada
► Aumenta el grado de rivalidad de los competidores establecidos por una mayor fragmentación
de la oferta
► Incrementa el poder de negociación de los clientes por la posibilidad de comprar
internacionalmente
Dentro de una misma industria, pueden aparecer segmentos en los que la competencia se da
globalmente y otros en los que se da por países.
Ejemplo: en la industria hotelera, los segmentos de precios medios y bajos suelen tener mayor componente local,
mientras que el segmento de lujo tiende a ser más global; los restaurantes presentan características locales, sin
embargo, las cadenas de comida rápida muestran factores evidentes de globalidad.

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2.3. Estrategias para competir internacionalmente

Las dimensiones que determinan cómo compite una empresa en el ámbito internacional son:
A. Presión para la reducción de costes
Relacionada con:
► La localización geográfica concentrada de sus instalaciones productivas en aquellas áreas donde
la utilización de los factores productivos clave (mano de obra, materias primas, etc.) sea más
barata
► Intento de estandarización de los productos para actuar de forma homogénea en los distintos
países. Dicha estandarización ayudará a la empresa a disminuir costes de acuerdo con los
siguientes supuestos:
Los gustos y necesidades de los clientes son cada vez más homogéneos entre los
distintos países.
Los consumidores sacrifican preferencias personalizadas a cambio de productos con
menores precios y mayor calidad.
La fabricación de un producto estandarizado permite lograr importantes economías de
escala y experiencia.
B. Presión para la adaptación local
Para ajustar sus productos y servicios a la demanda de los mercados locales en los que están haciendo
sus negocios. Esto se puede deber a:
► Diferencias en gustos y necesidades de los consumidores: el tipo de café americano preferido
en Estados Unidos frente al café expreso más habitual en países europeos como Italia, Francia
o España.
► Diferencias en infraestructuras técnicas: sistemas de televisión como PAL, SECAM o NTSC
predominantes cada uno de ellos en diferentes partes del mundo.
► Canales de distribución diferentes: predominio de pequeños comercios, grandes superficies,
centros comerciales o compra online.
► Adaptación a las regulaciones y normativas de cada país y demandas de los gobiernos locales:
mediante la necesaria homologación técnica de los productos como ocurre con los ordenadores
vendidos en España que deben incorporar tanto la letra «ñ» como la tilde para los acentos o los
símbolos iniciales de interrogación y admiración.
Estas adaptaciones pueden requerir:
► Productos diferentes o adaptados para cada país
► Estrategias comerciales
► Instalaciones o políticas de recursos humanos diferentes.
La adaptación local de los productos y servicios, al romper la estandarización, suele requerir costes
adicionales, con lo que cambiará la estructura de costes de la empresa.
La conjunción de estas dos presiones da lugar a cuatro estrategias competitivas internacionales básicas
para las empresas que actúan en el ámbito mundial: global, multipaís, transnacional e
internacional. La elección de uno u otro tipo de estrategia dependerá del grado de importancia que
conceda cada empresa a cada uno de los dos factores opuestos. En la práctica, es frecuente encontrar
situaciones híbridas.
A) Estrategia global
Una empresa que sigue una estrategia global es aquella que concede la máxima importancia a la reducción
de los costes. La forma de competir está dominada y controlada por la oficina central que se esforzará
por conseguir un fuerte grado de coordinación e integración entre las actividades de la cadena de valor
en los distintos países. Los productos y servicios ofrecidos son estándar y la localización de las
actividades de fabricación e I+D suele estar centralizada, estando las actividades de comercialización en
unas pocas ubicaciones geográficas.

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Ponen el énfasis en las economías de escala y en la posibilidad de transferir las habilidades de la oficina
central, o de cada unidad de negocio nacional, al resto de localizaciones.
Las VENTAJAS derivadas de las economías de escala pueden darse por tener:
► Plantas productivas mayores
► Mayor tamaño de la serie de producción
► Unas redes logísticas y de distribución más eficientes
► Elevados volúmenes de producción mundial: necesarios en el caso de fuertes desembolsos en
actividades de I+D. Sector farmacéutico o el de semiconductores
► Crear un nivel estándar mundial de calidad. Fabricantes de aviones, buques, las siderurgias
RIESGOS asociados con una estrategia global:
► La decisión de concentrar geográficamente los recursos y actividades sujetos a economías de
escala debe sopesarse con los mayores costes de acceso a los mercados locales en los que se
pueda incurrir, destacando los de logística y aranceles
► Se pierde capacidad de respuesta ante los cambios y necesidades de los clientes o Concentrar
la actividad en una sola o pocas ubicaciones hace que la empresa dependa por completo de las
condiciones que se dan en esa o esas localizaciones
B) Estrategia multipaís o multidoméstica
Cuando pone el énfasis en diferenciar su oferta de productos y servicios con el objetivo de adaptarlos
a los mercados locales. Es necesario que las decisiones se tomen de manera descentralizada para:
► Adaptarse a las diferencias locales
► Dotarse de mayor capacidad de respuesta ante los cambios en la demanda
La vinculación entre la oficina central y las unidades de negocio nacionales se suele limitar a la
transferencia de dividendos y beneficios.
La empresa debe tener en cuenta múltiples factores como:
► Las diferencias idiomáticas y culturales
► El nivel de renta de los países
► Las preferencias de los clientes
► La publicidad
► Los canales de distribución
► La normativa de cada país
RIESGOS:
► La adaptación local supone aumentar los costes de la empresa
► A veces, las adaptaciones locales, incluso cuando estén bien intencionadas, pueden fallar porque
el cliente espere encontrarse con el producto original de la matriz
► La adaptación local óptima se suele conseguir lentamente con el paso del tiempo, cuando la
empresa conoce en profundidad los gustos y necesidades locales
► Se pierde la posibilidad de compartir recursos y capacidades comunes en toda la organización,
lo que puede influir en la creación de valor a largo plazo
C) Estrategia transnacional
Tratará de aprovechar las ventajas de la estrategia global y la estrategia multipaís, esforzándose por
equilibrar las ventajas entre:
► Eficiencia
► Adaptación local
► Aprendizaje global
Una empresa que sigue esta estrategia busca la eficiencia como medio para alcanzar un nivel de
competitividad global, aunque reconoce la importancia de dar una respuesta local (herramienta que
otorga flexibilidad a las operaciones internacionales). Las innovaciones se consideran el resultado de un
largo proceso de aprendizaje organizativo que incluye las contribuciones de toda la organización.

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Se basa en que los recursos y capacidades de la empresa se dispersan teniendo en cuenta la localización
más beneficiosa para cada actividad. Se evita:
► Estrategia global: la tendencia a concentrar actividades en una o pocas ubicaciones
► Estrategia multipaís: tendencia a dispersarlas en muchas ubicaciones para mejorar la
adaptación nacional
Los objetivos de las empresas que siguen una estrategia transnacional son:
► Mejorar la adaptación a todas las situaciones competitivas
► Lograr flexibilidad a partir de la gestión eficiente de los flujos y transferencia de conocimiento
de toda la organización
Una empresa que persigue una estrategia transnacional quiere que cada negocio individual piense
globalmente y actúe localmente, es decir, que cada unidad de negocio nacional tenga en cuenta los
objetivos del conjunto de la empresa pero que, simultáneamente, sea capaz de responder a las
necesidades de los mercados locales en los que compite.
Esta adaptación puede corresponder a nuevos atributos del producto o servicio, o a la forma de
comercialización (cambio de marca, canal de distribución, etc.).
Adaptaciones del producto, por ejemplo, se deben hacer en los países anglosajones en los que la circulación
automovilística es por la izquierda, por lo que el volante de los vehículos debe ir a la derecha.
RIESGOS:
► La elección de una localización geográfica aparentemente óptima no garantiza que la calidad y el
coste de los factores productivos sean los óptimos
► Aunque la transferencia de conocimiento organizativo puede ser una fuente importante de
ventaja competitiva, ésta no se da de manera automática. Debe reconocerse el valor estratégico
del conocimiento, establecer los mecanismos de transferencia adecuados, poder absorber ese
conocimiento, etc.
► Se puede incurrir en los inconvenientes de la estrategia global y de la multipaís sin conseguir
ninguna de sus ventajas
La estrategia transnacional resulta difícil de lograr por la dificultad para obtener las ventajas de dar
respuesta a las presiones para reducir los costes y a las presiones para la adaptación local. Cuando
ambos objetivos no se pueden lograr, pero ambas presiones existen, la empresa puede buscar un
equilibrio manteniendo una posición intermedia entre la estrategia global y la estrategia multipaís. Esta
situación se podría dar también en empresas que siguen básicamente una estrategia global, pero
introducen algunas adaptaciones (como ocurre cuando la modificación sólo afecta al cambio del idioma
de los envases) o en empresas que adoptan una estrategia multipaís, pero buscan formas de reducir
costes (centralizando el suministro de algunos factores).
D) Estrategia internacional
Corresponde a aquellas empresas que no tienen una presión para reducir costes ni para la adaptación
local. Es una posición cómoda desde el punto de vista de la estrategia de internacionalización y
corresponde a empresas que tienen un nivel alto de diferenciación de producto, normalmente asociado
a determinadas competencias esenciales (conocimiento, tecnología, diseño) que son muy apreciadas por
determinados clientes en todo el mundo. Debido a su alta diferenciación, los clientes no buscan precios
reducidos por lo que no tienen presiones sobre los costes. Las características únicas del producto o
servicio hacen que sea valorado globalmente.
El objetivo principal de esta estrategia sería explotar el conocimiento y las capacidades más valiosas de
la empresa en todo el mundo. Dichas capacidades esenciales suelen estar centralizadas en una
localización única descentralizando solamente algunas actividades de producción o de comercialización.
Ejemplos: industrias del software científico, la alta costura o los despachos de arquitectos mundialmente
reconocidos como los del Norman Foster o Santiago Calatrava.

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Es una estrategia muy ventajosa para las empresas que la pueden adoptar presenta algunos RIESGO:
► Tiende a ser menos eficiente que otras estrategias ya que los costes no son la preocupación
central de este tipo de estrategia. La centralización de actividades en una única ubicación puede
desaprovechar oportunidades de lograr economías de localización situando las distintas
actividades de la cadena de valor allí donde permitan obtener menores costes.
► Puede suponer una importante falta de sensibilidad hacia lo local que traiga como consecuencia
una incapacidad para adaptarse a los mercados locales o para recibir propuestas de mejora
desde dichos mercados.
3. Estrategias de entrada en mercados exteriores
Evaluación del atractivo de los países donde se pretende entrar y la decisión acerca de la forma o modo
de entrar en los mercados seleccionados.
3.1. Selección del país de destino
De la adecuada elección del país de destino dependerá la probabilidad de tener éxito y de mantenerlo
a largo plazo. Existen diversos modelos que incluyen variables para tomar la decisión.

A. Características del país de destino

Condiciones macroeconómicas
indican el nivel de desarrollo y el grado de estabilidad económica, política y social que tiene dicho país.
Algunos indicadores básicos son: la renta per cápita, el producto interior bruto, el nivel de inflación, la
tasa de desempleo, la dotación de infraestructuras, el tipo de cambio de la moneda, los tipos de interés.
Conocer las expectativas de crecimiento
que pueda tener en el futuro la industria de la que se trate en ese país, que dependerán de la fase del
ciclo de vida en la que se encuentre. Tiene que ver con el número de clientes potenciales a los que se
puede acceder y que está influida por el efecto clase media (presencia de una clase media social
significativa, con cierto poder adquisitivo, que es capaz de hacer crecer fuertemente la demanda futura).
Ejemplos: China o India.
Riesgo-país
el posible efecto negativo que la situación política, social, legal y cultural pueda tener en la actividad de
una empresa en ese país. Se debe considerar el riesgo que supone la entrada en el nuevo país. Este
riesgo puede descomponerse en:
► Riesgo político: vinculado con la estabilidad política, el grado de intervencionismo del
gobierno, el conflicto social, el terrorismo, la seguridad jurídica, la posibilidad de expropiaciones,
la aceptación local de la inversión extranjera o la corrupción administrativa, entre otros.
► Riesgo económico: relacionado con variables económicas como la política financiera, el nivel
de solvencia, las perspectivas sobre la tasa de cambio de la moneda, el mercado laboral, la
política industrial, la protección de la propiedad intelectual.
Se suele medir a través de índices e indicadores elaborados por agencias de calificación crediticia,
empresas consultoras o publicaciones especializadas, que ofrecen rankings internacionales de los
distintos países en función de su riesgo.

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B. Dificultad para operar en el mercado local

La mayor o menor dificultad para operar en el país de destino depende de:
► La necesidad de adaptación del producto a las características del nuevo mercado y los
esfuerzos de comercialización asociados con su introducción. Cuanto menores sean estas
necesidades de adaptación, más fácil será operar en el país.
► Las diferencias culturales, que condicionan tanto los hábitos de consumo y utilización de los
productos como la forma de entender y desarrollar los negocios. De este modo, cuanto más
similares sean las culturas del país de origen y del país de destino, más fáciles resultarán las
actividades en este último.
► Las condiciones locales de actuación, que determinarán la mayor o menor facilidad para
captar cuota de mercado en el país de destino. Este aspecto dependerá de factores tales como
problemas de localización, regulación administrativa, condiciones de los competidores, poder
de negociación con proveedores locales, acceso a canales de distribución internos.
3.2. Estrategias de entrada en los mercados exteriores
Forma en la que la empresa desarrolla sus actividades internacionalmente. La elección de la forma más
adecuada dependerá de la intensidad de la penetración que se quiera alcanzar en el país de destino.
A. La exportación
Es el método más sencillo y tradicional para acceder a mercados internacionales, y suele ser utilizado
con frecuencia en las primeras experiencias internacionales de las empresas. La producción se mantiene
en el país de origen, desde el cual se abastecen los distintos mercados, y el producto puede sufrir alguna
modificación si alguno de los mercados exteriores así lo requiere. Esta alternativa tiene dos ventajas:
► Evita los costes de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión.
► Es consistente con la obtención de economías en costes con base en las economías de
localización y la curva de experiencia.
Existen 2 tipos de exportación:
► La exportación indirecta: se recurre a intermediarios independientes para que gestione las
ventas en el país de destino, que pueden ser agentes independientes, empresas de importación
– exportación, consorcios de exportación u otra empresa de la que se utiliza su red de
distribución. El problema es que la empresa pierde el control de la comercialización en el
extranjero ya que son los intermediarios los que se encargan de ello.
► La exportación directa: se utilizan medios propios para vender en el exterior mediante
agentes o representantes del departamento de exportación u oficinas o delegaciones
comerciales propias que operan en el país de destino, controlando todo el proceso de
comercialización en el exterior.
Es una buena alternativa cuando la empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior o
ello no es aconsejable por el riesgo político, la falta de atractivo del mercado o la incertidumbre de las
expectativas. No sería recomendable cuando existen elevados costes de transporte de los productos o
cuando haya altas barreras de acceso a los mercados locales, que pueden articularse como aranceles,
autorizaciones administrativas.
B. Los sistemas contractuales o formas de inversión indirecta
Son aquellos en los que se transfieren derechos a empresas foráneas, bajo condiciones concretas, a
cambio normalmente de una contraprestación económica. Es común que estos derechos estén
asociados a activos intangibles como marcas, patentes o conocimientos específicos que cede la empresa
para su explotación en el extranjero.
Estos acuerdos son de tipo complementario. La empresa:
► Accede a las capacidades y ventajas competitivas del socio local: centradas en un mayor
conocimiento de su mercado
► Cede las suyas: basadas en habilidades tecnológicas, de diseño o marketing

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Modalidades contractuales más importantes para penetrar en un mercado exterior son:

B.1. Licencias
Utilizada por compañías fabricantes. Convenio en el que un licenciatario extranjero compra los derechos
para fabricar los productos de una compañía en su país, siendo el licenciatario el que aporta la mayor
parte de la inversión para poner en marcha la operación extranjera. Puede llevarse a cabo mediante:
- Contratos de fabricación:
Se autoriza el empleo de la marca comercial a un socio local, para que fabrique y distribuya el producto
licenciado bajo unos estándares de calidad previamente fijados.
- Cesión de patentes:
Ofrece la mayor libertad para el licenciatario ya que le permite utilizar el derecho patentado sin
necesidad de interferencia directa por parte del licenciador.
B.2. Franquicias
Utilizada por empresas de servicios. El franquiciador cede su marca, tecnología, forma de hacer el negocio,
etc., al franquiciado en el país destino, siendo éste el responsable de la actuación en el mercado local,
debiendo cumplir la empresa que obtiene la franquicia estrictas normas sobre la forma de llevar el
negocio.
Las VENTAJAS que ofrecen los sistemas contractuales para la entrada en mercados exteriores tienen
que ver con:
► El acceso al conocimiento del mercado de destino.
► Implican un menor riesgo y compromiso: no exigen una elevada inversión en capital o recursos
humanos propios.
Los INCONVENIENTES que puede presentar esta forma de entrada tienen que ver con:
► La complejidad que representa intentar mantener un nivel de calidad homogéneo entre todas
las unidades internacionales.
► Coordinación de la estrategia internacional de la empresa y con la mayor dificultad para la
disolución del acuerdo con respecto a la exportación.
C. La inversión directa en el exterior
Consiste en la aportación de capital en el exterior por parte de la empresa. Supone un mayor
compromiso de recursos propios en el extranjero, por lo que es la vía de entrada más arriesgada, aunque
permite un control completo de las actividades internacionales. Las empresas con mayor experiencia
internacional suelen decantarse por esta modalidad, pues a largo plazo suele ser la que concede más
oportunidades de rentabilidad o de creación de valor. Cuando una empresa se plantea la decisión de la
inversión directa debe tener en cuenta:
1) Si la inversión se hace:
► Inversión compartida: creación de una empresa conjunta. Aparecen las empresas conjuntas
(joint-ventures):
Ámbito internacional: son aquellas empresas que, actuando en un país extranjero, su
propiedad es compartida con al menos un socio local, del país de origen o de un tercer
país. Incluye cualquier combinación en la que participen dos o más accionistas, cuando
al menos uno de ellos está emprendiendo actuaciones fuera de su ámbito nacional.
VENTAJAS: Puede ser una fuente de aprendizaje al beneficiarse de los conocimientos
del socio local sobre el mercado aportando la compañía extranjera:
▪ El know-how tecnológico.
▪ Los productos siendo una fórmula que permite compartir riesgos (económico
y político) y costes.
Son consecuencia de las presiones políticas por parte del gobierno del país de destino para colaborar
con socios locales.

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INCONVENIENTES:
▪ La compañía corre el riesgo de perder el control sobre su know-how.
▪ Tampoco proporciona un control completo sobre las subsidiarias.
Pueden ser paliados en la medida en que la empresa conjunta sea creada con una posición mayoritaria.
► Solitario: creación de una filial propia. La empresa crea filiales o subsidiarias propias para
atender a los mercados locales desde sus propios países sobre las que tiene un control total de
las operaciones. Es oportuna cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de
determinadas habilidades tecnológicas, reduciendo el riesgo de perder ese control. Es
conveniente cuando:
La empresa necesita una coordinación estratégica global
Se intentan aprovechar ventajas en costes
Establecer una subsidiaria propia es la alternativa más costosa y existen grandes riesgos derivados del
desconocimiento del nuevo mercado.
2) Si la inversión se hace:
► Adquiriendo una empresa que ya opera en el país de destino: Con la adquisición de una
parte o la totalidad del capital de una empresa ya establecida en el país de destino se accede
rápidamente a:
Dicho país.
Recursos de la empresa objetivo.
► Mediante el establecimiento de una nueva filial: Con la inversión propia (desarrollo
interno) se tiene una mayor lentitud en el proceso y un mayor riesgo por cuanto se realiza una
inversión nueva en un país en el que se carece de experiencia anterior.
Los criterios para elegir entre estas opciones están muy relacionados con la comparación entre el
desarrollo interno y el externo aplicada al ámbito internacional.
3.3. Análisis comparativo de las estrategias de entrada
Las diferencias en cuanto a las estrategias de entrada en los mercados exteriores se encuentran en el
grado de control de las operaciones que permiten alcanzar en el país de destino y el nivel de
compromiso, inversión y riesgos en los que se incurre. De menor a mayor grado de compromiso, la
secuencia de las alternativas estratégicas sería: exportación, sistemas contractuales e inversión
directa. Para elegir entre una u otra, la empresa debe tener en cuenta un conjunto de factores que
condicionan la decisión:
► Cuando el riesgo-país sea más elevado y la distancia cultural más amplia: preferibles
métodos de entrada que impliquen un menor compromiso de recursos.
► Cuando el tamaño del mercado es mayor: preferible la inversión directa.
► Elevados costes de transporte o tipos de cambio desfavorables favorecen la utilización de
métodos que permitan producir directamente en el mercado objetivo.
► Países proteccionistas pueden imponer ciertas restricciones legales para operar en sus
mercados como:
Altos aranceles para importaciones
Necesidad de operar juntamente con socios locales
Exigencias de un porcentaje de componentes del producto elaborados por proveedores
nacionales
► Cuando la empresa tiene una alta dotación de recursos y capacidades (intangibles basados en
conocimiento tácito y rutinas informales) se justifica mejor la presencia propia en los países de
destino, lo que garantiza un mayor control. Si la empresa no tiene todos los recursos necesarios
para explotar los mercados exteriores, deberá establecer alianzas o empresas conjuntas con
socios locales, que complementen sus competencias.

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► Las empresas con un tamaño reducido suelen padecer limitaciones en cuanto a recursos
financieros y directivos: métodos de escaso riesgo. Las empresas de mayor tamaño tienen mejor
acceso a modalidades de mayor compromiso.
► La empresa va acumulando una mayor experiencia y habilidades en cuanto a su
internacionalización: utilizar métodos de mayor compromiso. La mayor experiencia
internacional de la empresa le permite disponer de grandes opciones para la
internacionalización, eligiendo aquéllas que mejor se adaptan a los objetivos planteados.
► Existencia de altos costes de transacción por negociación, supervisión y cumplimiento de
sistemas contractuales favorece la alternativa de la inversión directa.
► Cuando el argumento para la internacionalización es “seguir al cliente” la venta de los productos
está asegurada: utilizar la inversión directa. Es adecuado para las industrias de servicios en las
que la prestación del servicio tiene que estar próximo al cliente. La empresa puede atender
mejor las necesidades específicas de los clientes cuando éstos siguen pautas de comportamiento
distintas de las del país de origen.

4. La dirección de la empresa multinacional

Vamos a analizar distintos problemas específicos que son relevantes en la empresa que actúa
internacionalmente y que no suelen aparecer cuando ésta se limita al ámbito nacional.
4.1. Localización de actividades
Los problemas de localización hacen referencia a la distribución de las distintas actividades de la cadena
de valor por los países donde se opera. En relación con las actividades productivas cada empresa debe
decidir: el número, dimensión y ubicación de las plantas, el grado de integración vertical, la tecnología a
utilizar, el diseño de las actividades de soporte y control de calidad o I+D.
La localización óptima dependerá del tipo de ventaja competitiva que busque la empresa multinacional.
► Ventaja en costes: localización deberá intentar la minimización del coste.
► Diferenciación: los criterios principales de localización serán la disponibilidad de recursos
cualificados como materiales y componentes de calidad, la cualificación técnica del personal, el
conocimiento, el diseño o las habilidades de comercialización.
Es preciso tener en cuenta la posible fragmentación del proceso productivo donde distintas actividades
de la cadena de valor pueden ser localizadas en diferentes ámbitos geográficos. Es habitual en industrias
textil o electrónica, cuando se pueden distinguir las fases de diseño, fabricación de componentes y
ensamblaje final. La localización de estas actividades dependerá de los costes de coordinación y
transporte que aparezcan en las interrelaciones entre estas fases.
Respecto de la localización de las actividades se proponen los siguientes argumentos para una adecuada
decisión:
► Cuando los recursos locales son decisivos para la obtención de la ventaja competitiva, la
producción deberá localizarse allí donde se den las condiciones más favorables para estos
recursos.

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Ejemplo: si el coste de la mano de obra es decisivo para la obtención de la ventaja, la producción tenderá
a localizarse donde sea más barata.
► Si la ventaja competitiva tiene su base en los recursos y capacidades internos, la localización
dependerá de dónde pueden ser utilizados mejor dichos recursos y capacidades.
Ejemplo: de las empresas japonesas que tradicionalmente han localizado su producción en Japón para
explotar mejor sus habilidades técnicas.
► Los costes de entrada a los mercados de destino: la localización en el país de destino se
ve favorecida cuando los costes de transporte son altos, los compradores locales tienen
preferencias diferenciadas o los gobiernos crean barreras al comercio.
En los últimos años han aparecido con fuerza dos tendencias que llevan a localizar ciertas actividades
productivas en países en los que las condiciones son más favorables:
► El outsourcing o subcontratación internacional: se encarga a empresas radicadas en esos
países la realización de actividades de la cadena de valor que antes llevaba a cabo la propia
empresa.
Ejemplo: Apple con la fabricación de sus productos en China por parte de Foxconn.
► El offshoring o deslocalización: se produce cuando una multinacional traslada sus actividades
productivas de un país en el que se opera a otro.
Estas tendencias han causado algunos problemas sociales en los países en los que se ha abandonado la
actividad (aumento del desempleo, caída del desarrollo local...). Sin embargo, distintos agentes sociales
(sindicatos o gobiernos) han reaccionado con dureza exigiendo a las multinacionales el mantenimiento
de sus actividades en los países en los que las venían desarrollando anteriormente. El cambio en las
circunstancias de la economía internacional o la insatisfacción de algunos grupos de interés relevantes
hace que algunas empresas se planteen volver a desarrollar las actividades deslocalizadas en sus países
de origen.
Ejemplo: empresas de telecomunicaciones con sus callcenters debido a la insatisfacción de muchos clientes en
su funcionamiento.
4.2. Comercialización de productos
La comercialización de los productos está vinculado a problemas de la empresa multinacional
relacionados con sus áreas funcionales como: la localización de las plantas, las actividades de I+D, las
formas de penetración en los países de destino, la cultura corporativa.
La política de producto, la empresa multinacional se encuentra con la necesidad de adaptar de la
mejor manera posible los atributos de los productos a las necesidades de los consumidores en los
distintos países. Los factores que influyen en la decisión son:
► Si la tecnología permite versatilidad en la fabricación del producto con características diferentes,
se podrán ofrecer distintas versiones en cada uno de los países. En caso contrario, una opción
sería la centralización productiva y la comercialización del producto estandarizado o bien la
instalación de plantas productivas en los distintos países.
► La política de publicidad y promoción del producto puede adaptar a los consumidores locales
las funciones y necesidades diferentes que puede cubrir un producto único. En este sentido, las
técnicas de comunicación suelen ser muy útiles para presentar públicamente las variadas
posibilidades de los productos.
Las decisiones sobre marcas y nombres comerciales son de gran relevancia en el ámbito
internacional.
► Productos de consumo: identificar los productos por su marca.
► Productos industriales: significativo el nombre de la empresa que los fabrica.
La diferenciación de producto se asocia con la imagen de marca y la reputación comercial de la empresa.
La política internacional de marcas implica decidir si se utiliza:

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► Una sola marca: ofrece ciertas ventajas de economías de escala en marketing, ya que se
produce un elevado grado de estandarización en variables comerciales como publicidad,
promoción, gestión de ventas e imagen (identificación) internacional de los productos.
► Múltiples marcas: mejor adaptación a los mercados locales implica mayor coordinación y
complica la gestión de la cartera de marcas. La expansión de algunas multinacionales en algunos
mercados emergentes con importantes diferencias culturales respecto de su origen ha llevado
a estas empresas a utilizar logotipos e imágenes de marca sin texto, para facilitar su implantación
en dichos mercados.
La política de precios hace referencia a la fijación de los precios de venta de los productos en los
distintos países. Alternativas:
► Política estándar a escala mundial: fijar un único precio para el producto en todo el mundo.
Suele ser poco realista, salvo en espacios unificados o integrados, ya que no contempla las
diferencias básicas en los costes de los factores de los diferentes países o en el poder adquisitivo
de los clientes.
► Discriminación de precios: fijar precios diferenciados para cada país, en función de factores
de la competencia local (fase del ciclo de vida, percepción de calidad del producto y de la marca,
necesidades de los consumidores, barreras de entrada o controles gubernamentales)
Para que la discriminación de precios resulte adecuada deben existir diferencias en las elasticidades de
la demanda en los distintos países, es decir, distintos grados de respuesta a las variaciones en los precios.
La elasticidad de la demanda está relacionada con el nivel de renta del país y el grado de competencia
existente en cada sector de actividad.
Suele ser habitual la política de establecer unos precios reducidos cuando se quiere entrar en un nuevo
país, para aumentar la cuota de mercado. Cuando ello se consigue, se suben los precios para recuperar
el margen. Esta política implica una reducida rentabilidad inicial, que deberá estar equilibrada con
rentabilidades mayores obtenidas en otras áreas geográficas.
4.3. Política de recursos humanos: la gestión de expatriados
Tienen gran importancia los expatriados que son aquellos directivos o empleados que desarrollan
su trabajo en el país de destino, provenientes de otro país, frecuentemente el de origen de la
empresa. Ésta debe decidir en qué situaciones resulta apropiado contratar empleados locales o enviarlos
desde otro país.
El uso de estos resulta muy costoso. Por lo tanto, todos aquellos puestos que puedan cubrirse de
manera satisfactoria por empleados nacionales deberían ser ocupados por ellos, reservándose la opción
de los expatriados para determinados puestos críticos de dirección, especialidades técnicas o
profesionales de alto nivel.
Los PROBLEMAS provienen de:
► La financiación de estancias prolongadas.
► Las dificultades de adaptación al país de destino: resultan complicadas en el caso de que al
expatriado le acompañe su familia.
► Desmotivación que causa en los directivos locales la presencia de extranjeros.
► Mayor coste salarial.
► Dificultades que se presentan a la hora de la vuelta al país de origen del expatriado.
Los expatriados suelen ser utilizados cuando:
► No se dispone de personal cualificado en el país de destino.
► La situación política es inestable.
► Cuando existen elevadas diferencias culturales entre la matriz y la filial que pueden provocar
situaciones de oportunismo en los directivos locales.
Además de las razones anteriores, Bonache (2002) plantea tres motivos estratégicos que empujan a las
empresas multinacionales a utilizar directivos o trabajadores expatriados:

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► Mecanismo de transferencia y adquisición de conocimientos: aquellos de carácter tácito

y específico de la propia empresa
► Mecanismo de coordinación: para aquellas multinacionales que siguen estrategias globales o
transnacionales, las cuales requieren un elevado nivel de integración entre todas sus unidades.
► Mecanismo de control en las filiales autónomas: existe una escasa transferencia de
conocimiento y es necesaria poca coordinación, el control puede ser una razón clave para
asignar expatriados.
Otros dos aspectos de la política de recursos humanos que resultan relevantes en la empresa
multinacional para que los directivos piensen y se comporten globalmente son:
► La rotación de los directivos por las distintas filiales: permite una mejor comprensión de
los problemas y oportunidades que se presentan en los países extranjeros. Se crea una red de
directivos que han desarrollado contactos personales con otros directivos a través del mundo
y que permite el aprendizaje y ayuda mutua, lo cual fomenta la integración global. Estas redes
trabajan alrededor de la estructura formal, pero constituyen un tipo de organización informal.
La experiencia en el extranjero constituye un requisito para la promoción interna en la empresa
► Los sistemas de incentivos y evaluación del desempeño de los directivos: deben servir
de soporte para la actuación global de la empresa. Es preciso guardar un equilibrio entre las
recompensas por actuaciones en mercados relativamente fáciles frente a otros con mayores
dificultades y entre puestos de similar responsabilidad dentro de la empresa,
independientemente del país donde estén.
4.4. Gestión de la distancia cultural
Para las empresas que operan en varios países resulta fundamental conocer y gestionar de forma
adecuada las diferencias en los sistemas de normas, lenguas, hábitos de comportamiento, principios y
valores imperantes en cada territorio o distancia cultural entre países. La adecuada gestión transcultural
puede convertirse en la clave del éxito en los nuevos mercados.
El desarrollo de una cultura corporativa internacional puede ayudar a superar las diferencias
culturales que se producen inevitablemente cuando una organización se expande internacionalmente. La
cultura puede jugar un papel muy importante en el éxito o fracaso de un proceso de internacionalización.
► Empresas con estrategia multipaís: desarrollar una cultura organizativa fuerte no es tan
importante porque las diferentes unidades en el exterior tienen menores contactos entre sí.
Cada unidad opera de forma independiente y hay menor fundamento para cultivar una cultura
corporativa global.
► Empresas con estrategias globales o transnacionales: es necesaria una cultura
internacional que proporcione una mayor integración para la transferencia de recursos y el
aprendizaje global entre países. La cultura organizativa constituye un importante mecanismo de
coordinación y control.
Algunos aspectos relevantes que la cultura de la empresa internacional debe saber guiar adecuadamente
son:
► Guardar un cierto equilibrio entre los intereses económicos y financieros de la matriz y los del
resto de las unidades locales.
► Compromiso con el empleo local en todos los países en los que desempeñe actividades.
► Grado de autonomía en cuanto a la toma de decisiones de las unidades locales respecto de la
oficina central.
► Integración de los hábitos y costumbres específicos de cada país.
4.5. Estructura organizativa
La eficacia en la actuación internacional de la empresa multinacional depende de la estructura
organizativa que la empresa adopte para gestionar las actividades en los distintos países. Debido a su
alta complejidad, uno de los mayores desafíos de la alta dirección de una empresa multinacional consiste
en definir las estructuras organizativas y los sistemas de dirección más adecuados, lo que va a depender

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del grado de internacionalización de la empresa y de la estrategia competitiva internacional que haya

elegido.
Las empresas que se internacionalizan suelen pasar por varias etapas que: una empresa empieza
exportando algunos productos a través de intermediarios (exportación indirecta) en los países de
destino por lo que la organización no sufre especiales cambios. Después el aumento de las exportaciones
lleva a la empresa a establecer su propia filial de ventas con oficinas en otros países eliminando así los
intermediarios.
Un paso más en la evolución lo constituye la instalación de filiales productivas en otros países y las
actividades comerciales previas, aunque todo controlado desde el país de origen. Las empresas suelen
ir descentralizando sus actividades dando autonomía a las filiales de cada país para que puedan gestionar
las distintas funciones. La última etapa correspondería a una empresa global donde se concibe la empresa
como un todo que actúa en un mercado global con criterios de globalidad.
Los MODELOS ESTRUCTURALES de una empresa multinacional pueden clasificarse:
A) Estructura funcional mundial
Los responsables de las distintas áreas funcionales en cada país (producción, marketing, recursos
humanos) dependen directamente de los responsables funcionales en la matriz
B) Modelo de división internacional única
Integrar todas las actividades internacionales de la empresa en una única división que centraliza todas
las decisiones que afectan a las actividades exteriores
C) Modelo multidivisional
► Por productos: las actividades internacionales se reparten en varias divisiones para cada tipo
de producto. La división es responsable de todas las actividades internacionales relacionadas
con su tipo de producto
► Por áreas geográficas: las actividades internacionales se reparten en varias divisiones para
cada zona geográfica. La división es responsable de todas las actividades incluidas en su zona.
En ambos modelos suelen quedar centralizadas en la matriz actividades como I+D, finanzas o control.
D) Modelo matricial
Las filiales dependen de 2 criterios de autoridad, combinando los productos con las áreas geográficas.
La decisión acerca del modelo más adecuado a adoptar y de otros aspectos de la estructura organizativa
depende de tres variables:
► La diversidad de productos vendidos internacionalmente.
► La importancia relativa de las ventas en el exterior de la empresa.
► El tipo de estrategia competitiva internacional seguida.
Cuando la diversidad de productos internacionales vendidos es baja y la importancia de las ventas
exteriores es escasa, se dirigen las operaciones internacionales a través de un departamento o de
una división internacional.

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A medida que sea más necesaria la coordinación de

los directivos de producción y marketing de la división
internacional con los agentes locales instalados en los
distintos países, la división internacional tiende a
desaparecer y ser sustituida por divisiones por
productos o por áreas, que asumen la responsabilidad
sobre la producción y el marketing mundial.
Si aumenta la importancia de las ventas
internacionales, pero no lo hace la diversidad de
productos, se suele adoptar una estructura
multidivisional por áreas geográficas. Esta se
aplica en el caso contrario, cuando aumenta la
diversidad de productos vendidos en el exterior, pero no la participación relativa de ventas en el
exterior.
Cuando la actividad internacional aumenta en las dos dimensiones, la complejidad se afronta con
estructuras globales matriciales. Combinar las dimensiones por productos y zonas geográficas, basado
en las necesidades de los nuevos procesos de comunicación y de coordinación, hace aparecer las
estructuras matriciales.

Existe una relación importante entre el tipo de estrategia competitiva que sigue una empresa
multinacional (multipaís, global, transnacional o internacional) y el tipo de modelo estructural y
características organizativas más adecuadas. Podemos decir que la necesidad de coordinar e integrar las
actividades aumenta a medida que una empresa pasa de una estrategia multipaís a una internacional, de
ésta a una global y a una transnacional.

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