MINISTERIO DE EDUCACION

UNIVERSIDAD SANTA MARIA LA ANTIGUA

ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

TRABAJO FINAL

DIEGO PENEDO

CARLOS GALVEZ

PROFESOR

DALYS DURANGO

2023
 INDICE

 INTRODUCCIÓN…………………………………………….. pág3

 CONTENIDO……………………………………………… pág4-14

 REFLEXIONES………………………………………………. pág15

 CONCLUSIONES……………………………………………. Pág16
 INTRODUCCION

¿Te gustaría encontrar una forma de hacer más en menos tiempo y con mejores
resultados?

Este libro presenta un enfoque innovador para la gestión de proyectos, basado en

el marco de trabajo Scrum. Scrum se ha convertido en una de las metodologías
ágiles más populares y efectivas para la gestión de proyectos en la industria del
desarrollo de software, y ha demostrado ser útil en una amplia variedad de
proyectos. A través de ejemplos prácticos, el autor demuestra cómo Scrum puede
ayudar a los equipos a trabajar de manera más eficiente, a mejorar la calidad del
trabajo y a reducir el tiempo de entrega del proyecto. El autor describe los
orígenes de Scrum en el Toyota Production System y en el ciclo OODA de la
aviación de combate, y cómo se organiza un proyecto alrededor de equipos
pequeños. También explica cómo priorizar proyectos, establecer sprints y realizar
paradas diarias para estar al tanto de lo que se ha hecho y de los retos que
surgirán.

Un equipo Scrum está compuesto por un propietario de producto, un equipo de

desarrollo y un Scrum Master, quienes trabajan juntos para lograr un objetivo
común. El propietario de producto es responsable de definir y priorizar los
requisitos del producto, el equipo de desarrollo es responsable de entregar el
producto y el Scrum Master es responsable de asegurarse de que el equipo Scrum
siga el marco de trabajo y mejore continuamente su proceso.

Scrum se basa en la inspección y la adaptación continua para garantizar que el

equipo esté siempre trabajando en las cosas correctas y que esté mejorando
continuamente su proceso. El objetivo es entregar el valor más alto posible al
cliente de manera iterativa y continua a lo largo del proyecto.
¿QUE ES SCRUM?

Scrum es un marco de trabajo ágil utilizado en la gestión y desarrollo de

proyectos, especialmente en la industria del software. Fue creado hace más de 20
años por Jeff Sutherland y Ken Schwaber como una alternativa al método
tradicional en cascada, que se basa en completar etapas separadas y avanzar
paso a paso hacia el lanzamiento final del producto. Scrum, por otro lado, es un
enfoque iterativo e incremental que se enfoca en equipos autoorganizados y
multidisciplinarios que trabajan en sprints cortos y enfocados en objetivos
específicos.

En Scrum, se utiliza una metodología iterativa de desarrollo, lo que significa que el

equipo trabaja en ciclos cortos y regulares, llamados sprints, para desarrollar y
entregar incrementos de funcionalidad que se pueden probar y demostrar al
cliente. Además, se utiliza una metodología colaborativa y transparente, en la que
el equipo trabaja estrechamente con el cliente o usuario para asegurarse de que el
resultado final cumpla con sus expectativas.

Scrum se ha convertido en una metodología popular en la industria del software y

se ha utilizado para una amplia gama de proyectos, desde el desarrollo de
software hasta la construcción de edificios. También se ha adaptado para su uso
en una variedad de otras industrias, incluyendo la publicidad, la educación y la
atención médica.

Proyectos que usan Scrum: casos de éxito en empresas reconocidas

Proyecto Scrum para ferrocarriles holandeses: Un equipo distribuido en

Holanda e India implementó Scrum con éxito después de que un proyecto
gestionado aplicando otros métodos no se completara después de tres años. Este
es uno de esos ejemplos de Scrum que comprueba su eficacia para sacar
adelante proyectos de arquitectura y construcción, gracias a que se pueden
gestionar mejor los requisitos técnicos, documentación y más.

Adopción de Adobe Premiere Pro Scrum: Adobe utiliza Scrum para coordinar
con éxito las acciones dentro de un equipo distribuido en un entorno compuesto
por sub-equipos que no son Scrum. En otras palabras, este caso de éxito
demuestra que Scrum puede complementarse con otros marcos de trabajo,
ayudando a las organizaciones a cumplir metas sin cambios estructurales.
Transformación de Mayden de Waterfall a Scrum: Mayden, un joven proveedor
de software basado en la nube del Reino Unido, utilizó Scrum para romper con los
viejos hábitos y mejorar la calidad del código y el servicio al cliente. En este caso
específico, se abandonó otro marco de trabajo (que también clasifica como
metodología ágil) y se reemplazó por Scrum

Gestión ágil de proyectos en Intel: Intel utilizó Scrum para acortar el tiempo del
ciclo de trabajo en un 66% y eliminar los retrasos en la programación.

Saab Defense: Por último, la compañía Saab (que provee a gobiernos y empresas
de tecnología y otros productos militares o de seguridad civil) reportó haber
conseguido buenos resultados cuando se comenzó a adoptar prácticas ágiles
basadas en Scrum para desarrollar un avión de combate avanzado.
CAPITULO 1

Hacer planes es útil; seguirlos ciegamente, no Resulta tentador trazar un

sinfín de gráficas, exponer a la vista de todos lo que debe hacerse en un
gran proyecto. Pero cuando los planes detallados se confrontan con la
realidad se vienen abajo. Integra en tu método de trabajo el supuesto del
cambio, el descubrimiento y nuevas ideas.

Inspecciona y ajusta. Cada tanto haz una pausa, revisa lo que hiciste y ve si
lo debes seguir haciendo o si puedes hacerlo mejor.

Renovarse o morir. Aferrarse a la antigua manera de hacer las cosas, de

mando y control y rígida predictibilidad, conduce al fracaso. Entre tanto, tus
competidores dispuestos a cambiar te harán morder el polvo.

Equivócate pronto para que puedas corregir con toda anticipación. La

cultura corporativa suele dar más relevancia a los formularios,
procedimientos y reuniones que a la creación visible de valor que pueda ser
inspeccionada por los usuarios a intervalos cortos. El trabajo que no
produce valor verdadero es irracional. Avanzar en ciclos reducidos en la
elaboración del producto permite obtener pronta realimentación de los
usuarios y eliminar de inmediato esfuerzos obviamente inútiles.

CAPITULO 2

Dudar es mortal.

Observa, oriéntate, decide y actúa. Determina dónde estás, evalúatus

opciones, toma una decisión ¡y actúa!

Busca respuestas a tu alrededor. Los sistemas adaptativos complejos

siguen unascuantas reglas, que adquieren de su entorno.
Los grandes equipos. Son interfuncionales, autónomos, con autoridad y con
un propósito trascendente.

No supongas; planea, haz, revisa, actúa. Planea qué harás. Hazlo. Revisa
silograste lo que querías. Actúa en consecuencia y cambia tu manera de
hacer las cosas. Repite esto en ciclos regulares y alcanzarás la mejora
continua.

Shu Ha Ri. Primero aprende las reglas y formalidades y, una vez que las
domines,haz innovaciones. Por último, en un alto estado de maestría,
desecha las formalidades y sólo sé, con el aprendizaje que ya has
interiorizado y tomando decisiones de modo casiinconsciente.

CAPITULO 3

Jala la palanca correcta. Cambia el desempeño de tu equipo. Este

desempeño tiene mucho más influencia –en varios órdenes de magnitud–
que el individual.

Trascendencia. Los grandes equipos tienen un propósito mayor que el

individual; por ejemplo, sepultar al general MacArthur, ganar el campeonato
de la NBA.

Autonomía. Concede a los equipos libertad para tomar decisiones sobre

cómoactuar, para que se les respete como maestros en su oficio. La
posibilidad de improvisarmarcará toda la diferencia, sea que la unidad cubra
una revolución en Medio Oriente o hagauna venta.

Interfuncional. El equipo debe tener todas las habilidades necesarias para

terminarun proyecto, así su misión sea entregar software de Salesforce o
capturar terroristas en Iraq.

Prefiere lo chico. Los equipos reducidos trabajan más rápido que los
grandes. Laregla son siete miembros, dos de más o de menos. Peca de
cicatero.

Es absurdo culpar. No busques malas personas, sino malos sistemas:

aquellos queincentivan la mala conducta y premian el bajo rendimiento.

CAPITULO 4

El tiempo es finito. Trátalo como tal: divide tu trabajo en lo que puedes hacer
en un periodo corto, fijo y regular de entre una y cuatro semanas. Y si te
contagias de la fiebre deScrum, llámalo sprint.
Muestra o muerte. Al final de cada sprint, ten algo terminado y que pueda
usarse(para volar, manejar o lo que sea).

Tira tus tarjetas de presentación. Los epítetos de roles son indicadores de

estatusespecializado. Que te conozcan por lo que haces, no por tu profesión.

Todos saben todo. La exhaustividad de la comunicación acelera el trabajo.

Una reunión al día. . Cuando se trata de revisiones de equipo, una vez al día
basta.Reúnanse quince minutos, vean qué pueden hacer para avanzar más
rápido y llévenlo a la práctica.

CAPITULO 5
La multitarea te embrutece. Hacer más de una cosa al mismo tiempo te
vuelvemás lento y peor en ambas.

No lo hagas. Si crees que esto no se aplica a ti, te equivocas.

Hacer a medias es no hacer. Un auto a medio hacer utiliza recursos que

podríanusarse en crear valor o ahorrar dinero. Cualquier cosa “en proceso”
cuesta dinero y energíasin rendir nada.

Hazlo bien a la primera. Cuando cometas un error, corrígelo al instante. Deja

lodemás y ocúpate de él. Corregirlo después puede consumir veinte veces
más tiempo, o más,que si lo corriges ahora.

Trabajar demasiado sólo complica las cosas. Trabajar mucho tiempo no

permitehacer más, sino menos. Resulta en fatiga, lo que induce errores y
esto te obligará a corregirlo que acabas de hacer. Más que trabajar hasta
tarde o los fines de semana, hazlo entresemana a un ritmo sostenible. Y
tómate unas vacaciones.

No seas irracional. Las metas desafiantes motivan, las imposibles deprimen.

No a los actos heroicos. Si necesitas que un héroe haga las cosas, tienes un
problema. El esfuerzo heroico debe entenderse como un error de planeación.

Basta de políticas absurdas. Toda política que parece ridícula probablemente

lo es. Los formularios, reuniones, aprobaciones y normas absurdos son sólo
eso: absurdos. Si tuoficina parece una caricatura de Dilbert, ponle remedio.

Fuera idiotas. No lo seas, ni permitas esa conducta. Quienquiera que cause

caosemocional, inspire miedo o temor o degrade o subestime debe ser
parado en seco.

Busca el flujo. Opta por la manera más tersa y sin contratiempos de hacer
las cosas. Scrum consiste en permitir el mayor flujo posible.

CAPITULO 6

El mapa no es el terreno. No te enamores de tu plan. Casi seguro es erróneo.

Planea sólo lo que necesitas. No intentes proyectar todo con años de

anticipación.Planea apenas lo suficiente para mantener ocupados a tus
equipos.
¿Qué tipo de perro es esto?

No evalúes en términos absolutos, como horas; estádemostrado que los

seres humanos somos pésimos para eso. Evalúa las cosas relativamente:a
qué raza de perro o tamaño de camiseta (CH, M, G, EG, EEG) corresponde el
problema, oemplea la secuencia de Fibonacci, de uso más común.

Consulta el oráculo

. Usa una técnica ciega como el método de Delfos para evitarsesgos de

condicionamiento como el efecto halo o tren, o el mero pensamiento grupal.

Planea con póker

. Usa el póker de planeación para evaluar rápidamente el trabajo por hacer.

El trabajo es una historia

. Piensa primero en quién recibirá valor de algo; luego,en qué es esto, y

después en por qué lo necesita. Los humanos pensamos en forma derelatos,
así que ofrece uno: “Como X, yo quiero Y, para que Z”.

Conoce tu velocidad. Cada equipo debe saber con precisión cuánto trabajo
puedehacer en cada sprint. Y tiene que saber cuánto puede aumentar esa
velocidad trabajando conmás inteligencia y eliminando barreras que lo
retrasan.

Velocidad x tiempo = entrega. Una vez que sabes lo rápido que avanzas,
sabráscuán pronto llegarás a la meta.

Fija objetivos audaces. Con Scrum no es tan difícil duplicar la producción

oreducir a la mitad el tiempo de entrega. Si lo consigues, tus ingresos y el
precio de tusacciones también se duplicarán

CAPITULO 7

Es el viaje, no el destino. La felicidad verdadera está en el proceso, no en

elresultado. Solemos premiar sólo resultados, pero lo que realmente
debemos honrar es a lagente que se esfuerza por ser grande.

La felicidad es lo de hoy. Te ayuda a tomar decisiones más inteligentes.

Además,cuando eres feliz también eres más creativo, menos propenso a
dejar tu trabajo y más acumplir más de lo que nunca previste.
Cuantifica la felicidad. No basta sentirse bien; debes medir esa sensación
ycompararla con tu desempeño. Otros indicadores ven atrás; la felicidad es
una medida quemira al futuro.

Mejora cada día y mídelo. Al final de cada sprint, el equipo debe tomar una
pequeña mejora, o kaizen que lo haga más feliz. Y esto debería ser lo más
importante porcumplir en el sprint siguiente.

El sigilo es veneno. Nada se debe mantener en secreto. Todos deben saberlo

todo, yesto incluye sueldos e información financiera. La confusión sólo sirve
a la gente que vela por su interés propio.

Haz visible el trabajo. Ten un pizarrón que muestre todo el trabajo

pendiente, loque está en proceso y lo que ya se terminó. Todos deben verlo
y actualizarlo cada día.

La felicidad es autonomía, maestría y propósito. Todos queremos

controlarnuestro destino, mejorar en lo que hacemos y perseguir un
propósito que nos trascienda.

Rompe la burbuja de la felicidad. No seas tan feliz como para dormirte en

tuslaureles. Asegúrate de medir la felicidad de acuerdo con el desempeño; si
hay divergencias, preparate para actuar. La complacencia es enemiga del
éxito

CAPITULO 8

Haz una lista. Revísala dos veces. Elabora una lista de todo lo que quizá
debahacerse en un proyecto y luego disponla en orden de prioridad. Coloca
los puntos conmayor valor y menor riesgo al inicio de los Pendientes y luego
los siguientes y lossiguientes.

Responsable del producto. Esta persona traduce la visión en Pendientes.

Debeconocer la propuesta de negocios, el mercado y el cliente.

Un líder no es un jefe. Un responsable del producto establece lo que se debe

hacer y por qué. Cómo se realizará y quién está a cargo de ello lo decide el
equipo.

El responsable del producto. Este individuo debe conocer el terreno y

tenerautoridad para tomar decisiones definitivas. Debe estar disponible para
responder a preguntas y estará a cargo del suministro de valor.

Observa, Oriéntate, Decide, Actúa (OODA). Percibe el panorama

estratégicototal, pero actúa tácticamente con rapidez.
Miedo, incertidumbre y duda. Es mejor dar que recibir. Entra en el ciclo
OODAde la competencia y envuélvela en su confusión.

Obtén dinero por nada y haz las modificaciones gratis

Crea cosas nuevas sóloen tanto produzcan valor. Accede a intercambiarlas

por cosas que requieren un esfuerzoigual. Lo que al principio creíste
necesitar no es nunca lo que en verdad precisas.

CAPITULO 9

Scrum acelera todos los esfuerzos humanos. El tipo de proyecto o problema

noimporta; Scrum puede servir para cualquier esfuerzo por mejorar
desempeño y resultados.

Scrum para la escuela. En los Países Bajos, un número creciente de

maestros usaScrum para impartir sus cursos de preparatoria. Ven una
mejora casi inmediata enresultados de exámenes, de más de diez por ciento.
Y atraen a toda clase de estudiantes,desde los destinados a la educación
vocacional hasta los dotados.

Scrum para la pobreza. En Uganda, la Grameen Foundation usa Scrum para

proporcionar datos agrícolas y comerciales a agricultores rurales pobres. El
resultado: eldoble de rendimiento y el doble de ingresos para algunas de las
personas más pobres del planeta.

Rompe tus tarjetas de presentación. Deshazte de todo distintivo profesional,

detodos los gerentes, todas las estructuras. Da a la gente la libertad de hacer
lo que consideramejor y la responsabilidad para hacerse cargo de ello. Los
resultados te sorprenderán.
 Prácticas y artefactos que se utilizan comúnmente en Scrum:

1. El Product Backlog: una lista de todas las características y

funcionalidades que se requieren para el producto, priorizadas según su
valor para el cliente.

2. Sprint Backlog: una lista de las tareas específicas que el equipo de

desarrollo debe completar durante el sprint actual.

3. Incremento: una versión del producto que se ha mejorado durante el

sprint actual y que puede ser entregada al cliente.

4. Daily Scrum: una reunión diaria de 15 minutos donde el equipo de

desarrollo revisa su progreso y planifica las próximas tareas.

5. Sprint Review: una reunión al final del sprint donde el equipo de

desarrollo muestra el trabajo realizado al propietario del producto y
otros interesados.

6. Sprint Retrospective: una reunión al final del sprint donde el equipo de

desarrollo revisa su proceso y busca formas de mejorar en el próximo
sprint.

Además, Scrum también se basa en los valores y principios ágiles, que

incluyen la colaboración, el enfoque en el cliente, la entrega incremental y la
retroalimentación continua.

Estos valores y principios ayudan a guiar el proceso y a garantizar que el

equipo esté enfocado en la entrega de valor al cliente.
 VÍDEOS SCRUM

https://www.google.com/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwjqneiUgs3-
AhVKRTABHTFlCyQQtwJ6BAgJEAI&url=https%3A%2F
%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DsLexw-
z13Fo&usg=AOvVaw0z41NBaXkwLv5teFT3-Upd

https://www.google.com/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwjqneiUgs3AhVKRT
ABHTFlCyQQtwJ6BAgDEAI&url=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com
%2Fwatch%3Fv%3Da33xOe9d_Dk&usg=AOvVaw0vEZmLrjERgQvDeZO4T-kr

INVESTIGACIONES SCRUM

https://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/8524/1/Tesis_t937si.pdf

https://oa.upm.es/1939/1/
TESIS_MASTER_PILAR_RODRIGUEZ_GONZALEZ.pdf
 REFLEXIONES

1. La colaboración es clave para el éxito de Scrum: Scrum se basa en la

idea de un equipo altamente colaborativo que trabaja de manera
interdependiente para alcanzar un objetivo común. Esto significa que
todos los miembros del equipo deben trabajar juntos, compartir sus
ideas y conocimientos, y estar dispuestos a adaptarse y cambiar de
dirección si es necesario.

La colaboración también implica una comunicación clara y efectiva

para evitar malentendidos y mantener al equipo alineado en los
objetivos.

2. La retroalimentación continua es esencial para la mejora continua:

Scrum se basa en la idea de la inspección y adaptación continua, lo que
significa que el equipo siempre debe estar buscando formas de mejorar
su proceso y el producto.

Para hacerlo, se requiere una retroalimentación constante del

propietario del producto y otros interesados en el proyecto. Esta
retroalimentación permite que el equipo ajuste su enfoque y tome
decisiones informadas sobre cómo mejorar en el próximo sprint.
La retroalimentación también puede ayudar a identificar y resolver
problemas rápidamente antes de que se conviertan en obstáculos más
grandes.
 CONCLUSIONES

Como modelo de gestión de proyectos, Scrum ha demostrado ser altamente

efectivo en la industria de la tecnología y ha ayudado a empresas de todo el
mundo a mejorar su rapidez y eficiencia en el desarrollo de software y
productos nuevos. A través de la implementación de equipos pequeños,
sprints, reuniones diarias y la mejora continua, Scrum promueve una cultura
de colaboración, responsabilidad y adaptabilidad que es fundamental en un
mundo empresarial cada vez más competitivo y en constante cambio.

Además, el enfoque de Scrum en la obtención de retroalimentación inmediata

de los consumidores a través de productos mínimos viables es crucial para
garantizar que los productos finales sean útiles y valiosos para los clientes.
Esto es especialmente importante en la era de la tecnología, donde la
velocidad y la innovación son esenciales para mantenerse al día con la
competencia y satisfacer las demandas de los consumidores.

En general, creo que Scrum tiene el potencial de revolucionar la forma en que

trabajan las empresas de todas las industrias, y este libro es una excelente
introducción a este modelo de gestión de proyectos para aquellos que desean
implementarlo en sus propias empresas.

En general, Scrum ha demostrado ser una metodología efectiva para la gestión

de proyectos complejos, y ha ayudado a muchos equipos a aumentar su
productividad, mejorar la calidad del producto y cumplir con los objetivos del
proyecto de manera más efectiva