GESTION EN CAMBIOS

De forma general el proceso de solicitud y aprobación de los cambios debe incluir los siguientes pasos:

• Emisión de la CIG. Para ello la persona que solicita el cambio debe definir el cambio solicitado y la motivación de este.
Esta solicitud debe encaminarse a AMECFW, que es el encargado de dar inicio al proceso de aprobación de cambios.
• Análisis técnico. Si el cambio afecta al contenido técnico del proyecto, este debe ser analizado y aprobado por el
responsable técnico del mismo. Un cambio que técnicamente no sea viable quedará descartado en este punto.
• Cuantificación del cambio. Para poder proceder con la aprobación del cambio es necesario cuantificar el efecto que este
tendrá sobre las limitaciones del proyecto (costo, plazo, recursos, etc.) en el caso de ser aplicado. Este análisis debe ser
pilotado por el director del proyecto, pero realizado por el equipo del proyecto, procediendo de la misma forma que con
las estimaciones que realizan durante la fase de planificación.
• Aprobación. Antes de aceptar el cambio y aplicarlo al proyecto, este debe ser aprobado por el Supervisor de
Construcción de Antamina.
• Modificación de la planificación. Una vez aprobado el cambio, este debe aplicarse a la planificación del proyecto, lo que
implica modificar las líneas base del proyecto en base al análisis cuantitativo realizado, y volver a emitir los documentos
de planificación que se hayan visto alterados.
Figura 11-1: Flujo de control de calidad - WSP

Evaluación y Control del Proceso

La figura muestra la estructura del flujo de documentos a optar para la revisión de información y emisión formal al cliente.

Figura 11-2: Flujo de control de calidad – AAQ

Toda gestión de cambios aplicable al proyecto debe respetar el estándar de gestión de cambios de AAQ: Estándar de Gestión de Cambios
AAQ-QLL-SHE-ESG-0010.
Figura 22-3: Mapa de procesos para el proyecto
Figura 22-4: Flujograma de Procesos de Auditorías
Figura 22-5: Flujo de Gestión de SVR
Figura 22-6: Flujo de Gestión de NCR
Figura 23-7: Flujo de comunicaciones de acuerdo con el nivel de emergencia

P-SR-SSO-01 Gestión de Incidentes

Lugar del

Incidente incidente
(Identificación de la
Evento no deseado que resulta o Emergencia)
podría resultar en un daño a la Central de emergencias
persona, daño a la propiedad, daño al AAQ
ambiente o pérdida de proceso. CONTRATISTAS
,
Aviso de la Nivel II ó III Mediante Radio de
emergencia (testigo o Comunicación
victima)

Despacho de
Nivel I ó Nivel II ó Nivel
unidades de
III
emergencia
Incidente con
Operador de Contrato de lesión
Gerente de
AAQ Safety AAQ
Proyecto personal y/o
material

Incidente Facilitador de Medio

Ambiental
Ambiente
AAQ

Gerencia de Proyecto

Notificación al Jefe
S&SO

Notificación a la
asistenta social
 Figura 26-8: Proceso de cierre de un proyecto

Inputs

 Existen dos detonantes del proceso Cierre del Proyecto: un cierre natural, hacia el final del proyecto y un cierre prematuro, que proviene
previo análisis de Quellaveco.

 Todos los demás documentos de entrada (inputs) se utilizan, para que el Gerente de Proyecto prepare el Informe al Final del Proyecto y
en sí mismo, el proyecto para su cierre.

Outputs

 Informe sobre las Lecciones Aprendidas: esta información proviene del Archivo sobre las Lecciones. Estas elecciones serán valiosas para
futuros proyectos; y son entregadas a Quellaveco.

 Acciones recomendadas a realizar: se refiere a recomendaciones que se entregan a las personas que apoyarán, o darán soporte al
producto del proyecto, una vez el proyecto concluya. Esta información proviene del Registro de Cuestiones (comentarios pendientes,
solicitudes, etc.).

 Ficha de un Elemento de Configuración (CIR) actualizada: asegurar que todas las fichas de producto estén actualizadas.

 Borrador de la notificación de cierre del proyecto: la prepara el Gerente de Proyecto del contratista CM hacia el cliente. El cliente utiliza
este documento para notificar a las partes interesadas que el proyecto está cerrado.

 Plan de Revisión de Beneficios actualizado: el Project Manager actualiza este plan, para planificar como se revisarán los beneficios una
vez que el proyecto se cierre. La Dirección Corporativa o del Programa se encarará de dar seguimiento a esta Revisión de Beneficios.

 Informe al Final del Proyecto: este es un informe sobre el desempeño del proyecto. El Gerente de Proyecto utilizará el Plan de Proyecto, el
Business Case y la mayor cantidad de información del PID (Documentación de Inicio del Proyecto) original para crear este informe.

Solicitud a la Junta de Proyecto

 Finalmente, el gerente de proyecto del contratista CM enviará a Quellaveco una recomendación de cierre del proyecto.
Durante el proceso de cierre del proyecto, se considerará realizar:

 Dar la validez de la conclusión de los trabajos realizados de acuerdo con el alcance del proyecto en cada una de las zonas de trabajo.

 Dar la conformidad al cierre de los punch list, no quedando trabajos pendientes registrados.

 Identificar los registros que deben ser compilados y transferidos a Quellaveco, incluyendo el suministro de:

 Datos históricos completos, precisos y detallados.

 Evaluaciones de desempeño como referencia en futuras proyecciones de postores.

 Carpetas TOP (Turn Over Package) de cierre del proyecto.

 Gestión y revisión de los “as Built” desarrollados por los contratistas de construcción.

 Gestión y revisión de Asbuilt 3D, 4D y 5D como parte de información de gestión histórica al proyecto.

 Cierre de las carpetas de HSEC.

 Cierre de las carpetas de Medio Ambiente.

 Actas de aceptación firmadas.

 Asegurar que se cumplan las condiciones contractuales en cada caso.

 Asegurar que se cierren y activen las fianzas que se definan en cada contrato.

 Asegurar que no haya pagos o backcharges pendientes de ejecutar.

 Identificar y resolver las cuestiones pendientes.