ADMINISTRACION Material

La administración
La administración
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
La administración
Caso de estudio: Modernización del Poder Judicial
Pablo Ramírez es un abogado, especializado en derecho civil. Actualmente, se encuentra trabajando hace
más de ocho años para el doctor Benítez. Y gracias a su buen desempeño, va concursar para el cargo de
secretario de la Secretaría 14.
El doctor Benítez es un importante experto en su área, sin embargo, no posee conocimientos sobre la
administración y ante la necesidad de adaptarse a las nuevas reformas que impulsa las políticas de Estado,
es que decide modernizarse. El poder judicial requiere contar con juzgados más eficaces y eficientes en
todos los procesos, incorporar tecnología, disminuir el plazo de respuesta y mejorar el tiempo de atención.
Para poder concursar Pablo Ramírez deberá presentar una propuesta integral para mejorar el desempeño del
juzgado, con sus dos secretarías: la 12 y la 14. Para ello tendrá que planificar el trabajo, coordinarlo,
considerar las personas que integran los equipos, la estructura, los procesos, los tiempos que lleva cada
tarea, establecer cómo se harán luego los controles para evaluar los resultados, o bien qué cambios deberá
hacer para mejorar.
La secretaria 12, está coordinada por el doctor Arístides, quien lleva 30 años en su función. El equipo de
trabajo está compuesto por cinco abogados con suficiente antigüedad para conocer muy bien sus tareas. La
organización implica que, desde el inicio y hasta el final, cada expediente lo tramita el mismo empleado. Por
lo que, cada uno tiene una tarea definida y ninguno se entromete con un expediente ajeno. La ausencia de
algún empleado, implica que esos trámites no tengan movimiento, y como nadie tiene el rol de controlar, no
existen problemas. Esta modalidad de trabajo, llevó a no compartir información, como así tampoco nuevas y
actualizadas prácticas. Otra de las particularidades de este espacio de trabajo, es que no están estipuladas
las horas para almorzar o tomar un descanso.
Los empleados identifican a la secretaria 12 como un buen lugar de trabajo, monótono, estable y seguro. Sin
embargo, manifiestan que su labor no es suficientemente valorada por las autoridades. Y especulan que, por
esa razón, no se les asigna presupuesto para más personal ni para mejorar sus instalaciones de
infraestructura. Por esta misma razón, consideran adecuado trabajar lo que el ritmo diario les permite, sin
tener que apresurarse.
Sin embargo, las personas que tienen causas en esta secretaria manifiestan que no sólo se demoran
demasiado, sino que son poco eficientes.
La situación es diferente en la secretaría 14, que se encuentra a cargo del doctor Ibáñez, un abogado
entrado en años, pero de espíritu jovial y amigable. Él modernizó todo el esquema de trabajo desde que
asumió su cargo.
Desde hace cuatro años, en Tribunales destacan el alto desempeño de este equipo por la agilidad de los
expedientes. El doctor Ibáñez es diferente a los demás, no solamente es un buen jurista, sino que, además,
tiene formación en administración. Cuando asumió el cargo, se encargó de realizar varias reuniones con sus
empleados y con otros secretarios. También recorrió los espacios de trabajo para observar cómo era el
movimiento de atención a los abogados en barandilla. Sus empleados destacan que Ibáñez conoce y valora
el trabajo que se realiza en el área de secretaría. Además, reconocen que su jefe es una persona
contemplativa, ya que ante cualquier situación personal les permite ausentarse, como así también tomar
cursos de formación en horario laboral. El equipo está conformado por cuatro abogados.
Esa libertad, les permite estar comprometidos con su trabajo y no utilizar permisos especiales para días
personales. Todas las semanas se pactan nuevos objetivos y sí es necesario hacen horarios adicionales en
la oficina.
Ibáñez también se caracteriza por ser una persona estricta. El horario y la calidad son condiciones
importantes para trabajar en esta secretaría. Es por eso, que se encargó de brindar muchas capacitaciones
sobre la manera de optimizar el momento de atención en barandilla.
Una de las ideas para optimizar los tiempos de trabajo, fue que cada abogado se creara una cuenta de
correo electrónico para que no perdieran tiempo en ir hasta tribunales para conocer si había alguna novedad
con sus expedientes. Gracias a esta idea es que los procesos son mucho más ágiles y se logró avanzar con
trabajos internos.
Teniendo esta situación, Pablo Ramírez tendrá que presentar un plan integral de trabajo que permita
estandarizar los procesos entre las secretarías, establecer indicadores de rendimiento y mejorar el clima
humano.
Para poder realizar esta propuesta de trabajo integral, Pablo tuvo que repasar los siguientes conceptos.
Funciones administrativas
La administración: una necesidad de todas las profesiones
La administración, en nuestro mundo, se encuentra en todas las áreas y en todo tipo de organización. En lo
cotidiano, todo necesita ser administrado y dirigido, desde una gran empresa internacional hasta una ONG
(organización no gubernamental) que cuida el medioambiente, así como nuestra propia economía
doméstica. Todos necesitamos administrar nuestros recursos y habilidades.
La administración surgió desde que las personas comenzaron a agruparse para lograr lo que individualmente
no podían. Esta es esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. Su papel ha
crecido cada vez más a medida que los grupos organizados fueron evolucionando y el rol del administrador
ha requerido mayor importancia con el paso del tiempo. (Diaz, 2009. https://bit.ly/2OBJ2aE)
Como vimos en el caso de estudio “Modernización del Poder Judicial”, todo tipo de organización está hoy
interpelada a revisar el conjunto de sus procesos y contar con una eficiente administración.
La imperiosa necesidad de una buena administración que atraviesa el juez Benítez se ha tornado la situación
diaria una vez entrado el siglo XX y su auge ha sido vertiginoso desde el comienzo del siglo XXI.
Se repite en hospitales, escuelas, galerías de arte, clubes y todo tipo de organización. Vemos cómo en el
juzgado la buena administración en la Secretaría 14 ha logrado resultados muy valiosos. Y es que Ibáñez se
ocupó de estudiar debidamente la situación al llegar, luego planificó, organizó, dirigió, controló todos los
recursos que le dieron a cargo (humanos, financieros, materiales, tecnológicos) y, así, pudo alcanzar sus
objetivos.
Entonces, ¿la administración aplica a todas las profesiones? Exploremos algunos casos para responder
estas preguntas. Un administrador de recursos humanos recibió el pedido de contratar a 20 auxiliares
temporales para una campaña de promoción de la nueva línea de productos de la empresa. Necesitará
realizar una planificación de su proceso, escoger los canales de reclutamiento, prever las agendas de
entrevistas y administrarlas, hacer un seguimiento de los estudios de preingreso que se administren a los
candidatos preseleccionados. Todos estos pasos, y las acciones que incluyen si los miramos
detenidamente, necesitan de planificación, organización, dirección y control para, de esa manera, garantizar
los resultados.
Lo mismo sucede con quien dirige un equipo de venta que lanza una agresiva campaña publicitaria al
mercado. Deberá administrar con claridad todos los recursos que tenga disponibles para sinergizar con los
esfuerzos de la empresa y lograr los objetivos.
Pero ¿qué sucede con quien tiene su actividad profesional individual? ¿Un contador, un abogado, un
psicólogo, un consultor independiente? Pues ellos también necesitan organizar adecuadamente su agenda
semanal, audiencias, atención de clientes, cobros, tiempo de trabajo sobre sus casos o clientes. Para ello,
estarán administrando recursos escasos, su tiempo, su capacidad física e intelectual.
¿Se te ocurren otros? Podemos pensar también en los que trabajan en empresas, sin distinguir a qué área o
sector enfocan su carrera laboral y su experiencia. Cualquier acción que desarrollen o propongan tendrán
que hacerla en función de un objetivo, siguiendo un presupuesto, evaluando con indicadores sus resultados
para reflejar su eficiencia y también para encontrar nuevos puntos de mejora.
Podemos afirmar que nuestra competencia para administrar es la única manera de lograr desarrollar
nuestras organizaciones, hacer que crezcan y sostener su supervivencia con el paso de las décadas.
La administración es, en sí misma, un área del conocimiento, que pertenece a las ciencias sociales.
Continúa en desarrollo y expansión, por eso es que encontramos constantemente nuevas publicaciones, así
como algunas modas que se van imponiendo, cambiando, mutando, evolucionando, respecto a cuáles son
las mejoras prácticas.
Existen organizaciones que tienen características diferenciadas del resto, como las culturales, por lo que es
razonable también pensar que necesitan procesos administrativos distintos a las demás. Lo vemos, por
ejemplo, en la función social del arte, en la que intervienen tanto los artistas como protagonistas, como así
también el proceso propio de la producción artística. En esos casos, resulta frecuente que el propósito
principal no sea el económico, sino la creación, difusión y preservación de la cultura, y esto requerirá
procesos especiales y particulares que deberemos tener en cuenta.
El caso analizado se desarrolla en el marco del Estado, dentro del Poder Judicial, organización que, en los
últimos años, ha sido alcanzada plenamente por la administración pública, ya no como opción, sino como
requerimiento.
Si bien hay una tendencia al enfoque multidisciplinario, pretendemos, en esta materia, reconocer a la
administración y aceptar también la necesaria especificidad que le demanda una impronta particular en su
actividad diaria de aplicación de cara interna hacia cada profesión.
El proceso administrativo
Podemos afirmar que “la administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de
otras personas, de forma tal que sean realizadas de forma eficiente y eficaz” (Robbins y Coulter, 2014, p. 7).
La Administración entonces es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso

de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas
propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. (Thompson, 2018.
https://bit.ly/347Gasu)
Algunos autores añaden como un quinto elemento a la integración de personal.
Video 1: Película Bichos – El proceso administrativo
YOUTUBE
Proceso Administrativo
Proceso Administrativo
http://www.youtube.com/watch?v=8l4WdDJ7bV0 Vídeo completo del Proceso
Administrativo. http://www.mediafire.com/?t9a2odiasuoj51l Link con el vídeo en formato
...
VER EN YOUTUBE 
Fuente: Larios, E. (2009). Proceso administrativo [Video en YouTube]. Recuperado de https://bit.ly/2WW3lDh

Planeación:
–
consiste en fijar el curso de cada acción, con principios, determinación y secuencias necesarios para lograr
su realización.
Organización
–
consiste en agrupar las actividades, asignar responsabilidades y coordinar personas, trabajo y recursos.
Dirección:
–
consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Control:
–
tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
La administración permite implementar nuevas estrategias para lograr las metas que las organizaciones se
proponen, cualquiera sea su fin (económico, social, etcétera). Por esto, se vuelve indispensable en cualquier
tipo de organización, pública, privada, del tercer sector y en cualquier tipo de servicio que preste o producto
que comercialice. Así es como la encontramos en un estudio jurídico, un consultorio psicológico, la
administración de un campo, en empresas –grandes y pequeñas– que producen para mercados nacionales
e internacionales y también en organizaciones del tercer sector.
En nuestro caso de estudio, el doctor Ibáñez recurrió al estudio de la organización, hizo un diagnóstico y, en
función de las oportunidades de mejora, introdujo cambios que sirvieron tanto a los procesos como a las
personas. Supo aplicar las herramientas administrativas que aprenderemos durante esta materia.
Para pensar: ¿se te ocurre alguna situación concreta donde utilices la administración en tu vida cotidiana?
Pensando en esa situación, ¿crees que hay formas de hacerlo mejor? ¿Tal vez más fácilmente, o bien en
menos tiempo y con menos energía? Es decir, ¿consideras que hay otras formas para hacerlo aún mejor que
la manera en que lo haces?
Las metas de los administradores
El objetivo de la administración es dirigir las actividades de la mejor manera posible. Para ello, la
administración se va a nutrir de aportes de importantes teorías que fueron desarrollándose, con especial
énfasis en los últimos dos siglos. Durante este módulo, recorreremos las principales teorías y sus aportes.
Si analizamos nuestro caso de estudio en función de las metas de la administración, podemos advertir lo
siguiente:
Tabla 1: Metas de la administración
CONCEPTO CASO
Ibáñez observó y midió la organización, los

La administración está centrada en la procesos de trabajo y las personas para
productividad, eficacia y eficiencia. diseñar nuevos procedimientos y políticas
más eficientes.
CONCEPTO CASO
La persona encargada de la administración

lleva a cabo cinco funciones administrativas
La tarea de reestructuración fue asumida
fundamentales: planeación, organización,
por Ibáñez, si bien él puede apoyarse y
integración de personal, dirección y control.
delegar tareas que formarán parte del
Otros autores hablarán de cuatro funciones,
proceso en otras personas.
omitiendo la diferenciación de la integración
de personal.
En nuestro caso, podríamos decir que

Aplica a los administradores en todos sus
Ibáñez es un mando medio en la pirámide
niveles.
organizacional clásica.
Claramente, se propuso agilizar los tiempos

de trabajo de la secretaría y, al mismo
El objetivo de todos los administradores es
tiempo, disminuir el tiempo de atención al
lograr un excedente.
público y el tiempo de demora en el análisis
de los expedientes.
La incidencia de la organización debe ser

tenida en cuenta, ya que hay un mínimo de
Dicho excedente dependerá del tipo de plazos legales –en el caso planteado– que
organización. no puede ser omitido. De este modo, la
optimización de tiempos y procesos
encuentra su límite natural.
En las organizaciones de negocios, el

excedente constituye ganancias
En nuestro caso, el tiempo se ha optimizado
económicas; en organizaciones no lucrativas
y los expedientes fueron tramitados con
(caridad), será la satisfacción de las
mayor velocidad. Esto permite una
necesidades; en las universidades o colegios,
resolución más expeditiva para los usuarios
el excedente será la creación e incorporación
de los tribunales.
de conocimientos, como también cumplir
una función social.
CONCEPTO CASO
Ibáñez se ha reunido con colegas,

miembros de otros equipos y, desde luego,
Los administradores tienen la el suyo propio. También ha fomentado la
responsabilidad de tomar decisiones que escucha activa de los usuarios de sus
propicien que cada persona aporte sus servicios. Su equipo ha generado nuevas y
mejores contribuciones para alcanzar los mejores propuestas para trabajar,
objetivos grupales. ajustando sus saberes con sus
posibilidades, y un incremento de
compromiso personal.
Lugares que décadas atrás no eran

alcanzados por la demanda de la
De esta manera, la administración se aplica
administración, en pleno siglo XXI ya no
a cualquier tipo de organización, sea
pueden quedar fuera. Toda organización,
pequeña, mediana o grande, con o sin fines
con independencia de su estructura,
de lucro.
requiere los mejores aportes de la disciplina
para su crecimiento y supervivencia.
Fuente: elaboración propia.
¿Identificamos juntos los propósitos y procesos de la administración?
Lograr los objetivos o metas

Propósito de la administración propuestas de la organización
de manera eficiente y eficaz.
Planificar, organizar, dirigir
y controlar el uso de los
recursos y las actividades
Procesos de la administración
de trabajo. Algunos añaden
también a la integración de
personal.
Audio 1: Características de la administración
02:34

Donde haya un organismo
Universalidad
social.
Tiene sus propias

Especificidad características inconfundibles
como disciplina.
Todos los procesos existen

Unidad temporal
simultáneamente.
Se adapta a las necesidades
Flexibilidad
de cada sistema.
Cadena escalar que va de

Unidad jerárquica
arriba hacia abajo.
Se relaciona con otras

Interdisciplinar
ciencias vinculadas al trabajo.
¿Cuáles son los elementos que coinciden en todas las definiciones de
administración?
Existen numerosas definiciones sobre la administración, pero en todas ellas podemos observar que existen
aspectos básicos en común, transversales a cualquier proceso de administración., es decir, que cualquiera
sea el concepto de administración que tomemos, hay elementos que siempre estarán presente, los cuales
mencionamos a continuación:
Proceso administrativo:
–
Siempre dentro del concepto de administración existirán cuatro fases que son básicas, a saber, planificar,
organizar, dirigir y controlar.
Un fin común:
–
La administración siempre está enfocada en la existencia de objetivos detrás de un fin común que es el
que persigue la organización.
Personas
–
Otro de los elementos que siempre encontraremos dentro de la definición de administración es la
existencia de personas, es decir, grupos sociales, que serán quienes lleven adelante las fases del proceso y
que persigna los objetivos para alcanzar el fin común.
Recursos
–
Otro elemento que está presente dentro del concepto de administración es la existencia de recursos, los
cuales deberán ser utilizados de manera adecuada.
Eficacia:
–
Administrar incluye tener la capacidad de ser eficaz, es decir la capacidad de lograr los objetivos
establecidos o previstos.
Eficiencia:
–
La administración siempre buscará ser eficiente y lograr los objetivos, pero con el menor costo y la máxima
calidad, es decir optimizando los recursos.
Productividad:
–
La administración implica lograr productividad, esto es, obtener los máximos resultados con el mínimo de
esfuerzos humanos.
Las organizaciones
Entonces, ¿qué estudia la administración? Su objeto de estudio son las organizaciones. Para hacerlo, tiene
en cuenta las teorías y también las técnicas necesarias para dirigirlas, transformarlas y adaptarlas a los
constantes cambios que atraviesan, tanto internos como externos.
Figura 1: Una fábrica de costura es también una organización
 

Supervisor:
rol de autoridad (marca en el hombre parado al fondo a la izquierda).


Tela negra:
alcanzar una determinada producción diaria es el fin en común.


Máquina de coser:
instrumentos para llevar a cabo los objetivos.


Costurera y compañeras:
rol de mano de obra.
Fuente: Quinteros, 2012, https://bit.ly/32dtlv8
Las organizaciones son estructuras formadas por personas que se vinculan para realizar algunas
actividades que les permiten lograr sus objetivos. Estas estructuras son consideradas como un fenómeno
social. Para cumplir esos objetivos, cada persona, en la organización, asumirá un rol, es decir, un papel que
tendrá que desempeñar.
Hablamos de patrón sinergético cuando mencionamos el esquema de relaciones entre las personas que
desempeñan roles. Hablamos, entonces, del conjunto de conductas observables entre los roles que se dan
en una organización cuando las personas que se vinculan lo hacen para alcanzar un fin en común.
Entonces, ¿cuándo existe una organización? Cuando encontramos un patrón sinergético que la explique, es
decir, un conjunto de roles. Por ejemplo, en un club existen distintos roles: el entrenador, el portero, el que
atiende la cantina, el que realiza limpieza y mantenimiento de las instalaciones, los miembros de cada
escuadra deportiva. Se podrá analizar si están bien o mal organizados, pero lo cierto es que sigue siendo una
organización.
Si cambia uno de sus miembros, la organización no cambia, pero si introducimos un cambio en el patrón
sinergético, la organización va a cambiar. Siguiendo nuestro ejemplo, si le asignamos al portero del club que
atienda la cantina, probablemente el control y la seguridad se vean afectadas, lo cual, con el tiempo, termine
modificando las costumbres y normas de ingreso y egreso de las instalaciones. De modo tal, la organización
cambió, porque el rol que ocupa al menos uno de sus miembros cambió y esto modificó el patrón
sinergético.
En nuestro caso de Tribunales, vemos con claridad una organización. Se encuentran los roles entablados
entre el doctor Arístides con su equipo de la Secretaría 12, con sus impactos en la forma de trabajar, en tanto
que el rol que desempeña como líder de equipo el doctor Benítez con la Secretaría 14 le ha permitido fijarse
metas superiores y alcanzarlas. Ambas secretarías juntas conforman la organización del juzgado tal y como
se la conoce actualmente, aunque dentro de ella convivan dos equipos cuyos roles se configuran de manera
diferente, lo cual torna a uno eficiente y al otro no; en suma, puede haber organización porque existe un
patrón sinergético y, sin embargo, no ser eficiente.
Las empresas
Dentro del estudio de las organizaciones, se encuentra el tipo particular de organizaciones que conforman
las empresas. Una empresa es una interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o departamentos) que
desempeñan individuos (administradores o gerentes) que buscan obtener un superávit, el cual, por lo
general, es económico. También podemos decir que una empresa es un conjunto de roles que desempeñan
personas que se interrelacionan para obtener un fin común.
¿Quién es un administrador?
Es la persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una estructura determinada. Por
ejemplo, dentro de una empresa (organización que combina entradas de recursos: materias primas, capital,
mano de obra, habilidades administrativas, etc.) para obtener resultados (por lo general, beneficios
económicos).
En las organizaciones es posible identificar diferentes niveles jerárquicos que responden al concepto de un
orden preestablecido por quien estructura la organización.
En el nivel superior o institucional: por lo general, encontramos a los propietarios, dueños,

accionistas o socios, o bien a un tercero como gerente general.
En el nivel intermedio: por lo general, se encuentran los gerentes de nivel medio o jefes de
área.
En el nivel operativo: aquí suelen agruparse los equipos o grupos de trabajo específicos que
llevan a cabo tareas operativas, como así también los gerentes de primera línea.
Figura 2: Niveles jerárquicos en una organización

Fuente: [Imagen sin título sobre niveles jerárquicos de una organización]. (s. f.). Recuperada de
https://bit.ly/2NcKf8O
Roles, habilidades y funciones de un administrador
Roles gerenciales: acciones o comportamientos específicos que muestran los administradores.
Habilidades administrativas: se trata de habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño.
Funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar.
Veamos detenidamente cada tema:
1 Los roles gerenciales:

Diferentes modelos intentaron explicar las características de los administradores en cualquier
nivel jerárquico y en cualquier tipo de organización. Una de estas investigaciones desafió
varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador.
En dicha investigación, se realizó un cuidadoso estudio sobre las labores de los
administradores. Con este estudio se descubrió que la mejor forma de describir la labor de un
Administrador consiste en revisar los roles que desempeñan los Administradores al llevar a
cabo su trabajo.
El primer mito que derribó con las conclusiones que existían hasta el momento, era que los
gerentes eran pensadores reflexivos, que tomaban tiempo de manera cuidadosa y sistemática
antes de decidir. Lo que se descubrió en estos estudios es que los administradores ocupan su
tiempo en actividades numerosas y diversas, sin patrones de atención fijos y pueden prestar
atención a cada tema en períodos de corta duración. Sufren constantes interrupciones con lo
que disponen de poco tiempo para el pensamiento reflexivo. Casi todas sus actividades
ocupan un promedio de nueve minutos (Cabrera, 2013).
Esta investigación concluye que existen roles que desempeñan los administradores. Estos son
los roles gerenciales, es decir, las acciones o comportamientos específicos que muestran los
administradores. En otras palabras, más allá de la persona en particular que ocupe el rol de
gerente, hay expectativas en torno a lo que se espera de quien desempeñe ese rol. Estos diez
roles están agrupados en torno a las relaciones interpersonales, la transferencia de
información y la toma de decisiones.
Roles interpersonales:
–
involucrados con las personas (ya sean subordinados o personas ajenas a la organización) y también con
otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres roles interpersonales son: representante, líder y
enlace (Pacha, 2015. https://bit.ly/2KLkJpp). En nuestro caso, se advierte cómo el doctor Ibáñez logra ganar
la confianza y adhesión de su equipo de trabajo, cuyos atributos lo convierten en líder, representante y
enlace ante las otras secretarías.
Roles informativos:
–
roles gerenciales que tienen que ver con la recopilación, recepción y transmisión de información. Los tres
roles informativos son: monitor, difusor y portavoz (Pacha, 2015. https://bit.ly/2KLkJpp). En nuestro caso, el
doctor Ibáñez realiza un trabajo de recopilación de información sobre las métricas o estándares de
volumen de trabajo que logran los equipos promedio de Tribunales. De esa manera, puede, una vez
mejorados sus procesos, informar con medidas cuantificables el desempeño incrementado en su grupo de
trabajo.
Roles decisorios:
–
roles administrativos que se vinculan a la toma de decisiones, o bien a la elección de alternativas. Los
cuatro roles decisorios son: emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos y negociador.
(Pacha, 2015. https://bit.ly/2KLkJpp)
En el caso planteado, vemos un mal ejercicio de los roles decisorios que impulsa el doctor Arístides, quien,
ante las manifestaciones de las familias y la presencia de la prensa, no puede resolver el conflicto ni
entablar una negociación.
2 Las habilidades de los gerentes: Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en
todos y cada uno de los puestos dentro de una organización.
Habilidad técnica:
–
hacen referencia al conocimiento que se posee relacionado al trabajo específico que se desempeña y a
aquellas herramientas de las cuales se dispone para realizar de manera efectiva las tareas que le
corresponden. Este tipo de habilidades son en general, un requerimiento que deben cumplir los gerentes de
los niveles operativos o primera línea de la organización ya que son quienes tienen a su cargo al personal
que opera directamente sobre la elaboración de los productos o generación del servicio que constituye la
razón de ser de la empresa.
Habilidad humana:
–
este tipo de habilidades son las que se relacionan a la capacidad de poder trabajar con otros, esto implica
habilidades relacionadas a poder comunicarse con otros, general en ellos motivación, ganas de trabajar en
equipo, inspirarlos y brindarles la confianza necesaria para que trabajen de manera autónoma.
Habilidad conceptual:
–
las habilidades conceptuales hacen referencia a aquellas habilidades que son utilizadas por los gerentes
para evaluar a través del pensamiento, situaciones de alta complejidad y tal vez no tan tangibles. Son
habilidades que les dan a los gerentes la posibilidad de ver a la empresa como un sistema, que funciona
como un todo, pero entendiendo que existen en ella interrelaciones que a su vez son independientes entre
sí.
Repasemos las habilidades administrativas:
métodos, procesos y
Técnicas:
procedimientos.
Humanas: trabajo en equipo
visualizar la imagen en su totalidad y

Conceptuales:
aplicar un concepto.
solución de problemas y toma de

De diseño:
decisiones.
SUBMIT
En nuestro caso de estudio, Ibáñez demostró poseer las habilidades
administrativas de un buen administrador. Escoge el ejemplo que se adecua a
cada una de ellas:
revisó el proceso de atención en

Técnicas: barandilla y trabajo de oficina, y
logró optimizar todos
disminuyó el ausentismo laboral y

Humanas: aumentó la confianza y orgullo de su
equipo.
integró todo el proceso de trabajo de

Conceptuales: Tribunales y rediseñó el proceso
global.
incorporó tecnología a la secretaría

De diseño: y optimizó el uso de todos los
recursos.
SUBMIT
Como se ha dicho ya, los administradores deben contar con tres conjuntos de habilidades fundamentales:
técnicas, humanas y conceptuales. Ahora bien, también es importante saber que estas, a su vez, se
encontrarán vinculadas a mayor o menor fuerza según el nivel que en la organización ocupe la persona.
En el nivel superior, las habilidades que estarán más presentes en el administrador serán las conceptuales y
de diseño, mientras que las habilidades humanas son necesarias en todos los niveles en igual grado, ya que
son indispensables para trabajar con otras personas. Las habilidades técnicas estarán también presentes
en todos los niveles de la organización y variarán de índole y contenido de acuerdo con cada función en
particular.
Figura 3: Vínculo entre las habilidades administrativas y los distintos

niveles gerenciales
Fuente: Robbins y Coulter, 2014, p. 12.
3 Funciones administrativas: Los administradores o gerentes desempeñan actividades o

funciones mientras coordinan el trabajo de las personas. Esas funciones son: planear,
organizar, dirigir y controlar.
implica definir a dónde se

desea llegar (objetivo o
resultado esperado), es
decir, establecer la forma
Planeación:
a eac ó :
para alcanzar esos
resultados deseados
(estrategias) y desarrollar
los planes para coordinar
identificar la estructura
intencional de los roles
necesarios para lograr, de
forma eficiente, los
Organización:
resultados esperados a
través del camino
seleccionado. ¿Qué se tiene
que hacer? ¿Quién lo hará?
coordinar, motivar, liderar y

desarrollar cualquier otra
acción que sea necesaria
en torno a los
Dirección:
colaboradores de la
organización que ocupan
los puestos de la estructura
organizacional.
es necesario supervisar,
comparar y corregir el
desempeño que permita
Control:
alcanzar el logro de los
objetivos de la
organización.
Las funciones de planificar, organizar y controlar están más presentes en los niveles superiores de la
estructura, mientras que la función de dirigir está presente en todos los niveles, con mayor importancia en
los mandos medios y operativos. Así, por tanto, las funciones administrativas se aplicarán en una medida
proporcional a los niveles jerárquicos que ocupe la persona en la organización. En las próximas lecturas, nos
detendremos a profundizar en cada una de ellas.
En nuestro caso de estudio, con respecto a la planeación, tanto el juez como los secretarios deberían
cumplir estos roles. ¿Puedes advertir ejemplos en donde se evidencian estas funciones administrativas?
Repasemos en una síntesis los roles, habilidades y funciones de un administrador.
los roles de un
administrador son
interpersonales
(representante, líder y
Roles:
enlace), informativos
(monitor difusor y
portavoz), decisorios
1 of 3
técnicas, humanas, de diseño

Habilidades:
y conceptuales.
2 of 3
planificar, organizar, dirigir y

Funciones:
controlar.
3 of 3
Productividad, eficacia y eficiencia
Como lo hemos mencionado, los administradores planifican, coordinan, dirigen y controlan que las
actividades de la organización se desarrollen de manera eficaz y eficiente. Pero ¿en qué se diferencian la
eficacia y la eficiencia?
Figura 4: Diferencia entre eficacia y eficiencia
Se podría afirmar lo siguiente:
Eficacia: es lograr un buen resultado, esto es, hacer las cosas bien. Podría decirse también
que es lograr que se haga lo que la empresa necesita.
Eficiencia: es posible definirla como la capacidad de lograr los resultados optimizando los
recursos disponibles.
En nuestro caso, el doctor Arístides, con un poco más de agilidad en la resolución de sus casos,
probablemente hubiera sido eficaz. Pero, ahora bien, ¿habría sido eficiente? ¡Con seguridad, no! En cambio, el
doctor Ibáñez, al revisar los procesos, capacitar y desarrollar a las personas, incorporar tecnología, coordinar
con otras áreas, en suma, planificar, coordinar, dirigir y controlar los resultados, ha logrado ser un buen
administrador y, por lo mismo, que la secretaría trabaje con eficiencia.
Estos dos conceptos, eficiencia y eficacia, están muy interrelacionados. El ideal del
desempeño del administrador debe centrarse en ser eficaz de la forma más eficiente
posible. Una persona eficaz consigue los resultados esperados de forma satisfactoria, sin
prestar atención a la cantidad de recursos que usa para ello, pero, en cambio, la persona
eficiente puede hacer la tarea con el menor número posible de recursos. (Lorenzana, 2014.
https://bit.ly/2sadalV)
De modo que se puede ser eficaz sin ser eficiente y esto se produce cuando se logran resultados sin medir
los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Ahora bien, ¿se puede ser eficiente sin ser eficaz? La
respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin lograr el objetivo propuesto (Cabrera, 2013).
Las organizaciones necesitan que su personal, en cualquier nivel de la organización en que se encuentre,
logre primero ser eficaz (cumpla sus objetivos correctamente), para luego lograr que sea eficiente. Todo
buen administrador debe buscar que la empresa sea eficiente, puesto que esto aumentará, de modo directo,
los beneficios, al optimizar el uso de sus recursos.
Ahora bien, un administrador, además de ocuparse de la eficacia y la eficiencia, debe siempre tener en
mente la productividad, es decir, aumentar la relación entre resultado (producto o servicio) e insumos
(tiempo, materiales, capital y otros) dentro de un período, respetando los estándares de calidad. La mayor
oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en
especial, en la administración.
El doctor Ibáñez logró, con el mismo equipo de trabajo de la secretaría, aumentar considerablemente la
cantidad de expedientes tramitados en un plazo menor, al tiempo que disminuyó el tiempo del equipo en la
dedicación a la atención al público. Podemos ver que logró, entonces, aumentar la productividad, puesto que
incrementó los resultados, en este caso optimizando el uso de sus recursos, pero respetando los
estándares de calidad esperados.
Actividad de repaso
Dentro de las funciones administrativas, podemos mencionar la organización, la

cual consiste en agrupar las actividades, asignar responsabilidades y coordinar
personas, trabajos y recursos.
Verdadero, porque la organización es la función administrativa que consiste en agrupar

las actividades, asignar responsabilidades y coordinar personas, trabajos y recursos.
Falso porque, en realidad, la función administrativa de organización consiste en

agrupar las actividades, asignar responsabilidades y coordinar personas, trabajos y
recursos.
SUBMIT
Hay un propósito que exclusivamente les pertenece a las organizaciones con

fines de lucro y es el de lograr los objetivos o metas propuestas de manera
eficiente y eficaz.
eficiente y eficaz.
Verdadero, porque lograr objetivos o metas propuestas de manera eficiente y eficaz es

el resultado que buscan exclusivamente las organizaciones con fines de lucro.
Falso, porque lograr objetivos o metas propuestas de manera eficiente y eficaz

pertenece al propósito de todas las organizaciones. Las organizaciones son
estructuras formadas por personas que se vinculan para realizar algunas actividades
que les permiten lograr sus objetivos.
SUBMIT
LECCIÓN 2 de 2
Referencias
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Chile.
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Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Administración. Distrito Federal, MX: Pearson.

Evolución del pensamiento administrativo
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
En esta lectura, nos enfocaremos en repasar la evolución de las teorías administrativas desde sus orígenes
y hasta llegar a la actualidad. El pasado, con sus descubrimientos y paradigmas, nos permite comprender
muchas de las prácticas actuales y entender los aciertos y desaciertos de cada una.
Un jefe en una fábrica de pantalones que separa entre sus costureras las tareas (una marca los moldes, otra
corta, otra realiza la primera costura, otra los detalles) y mantiene esa división de modo tal que cada una
conozca su tarea al detalle con el propósito de reducir el error y ganar tiempo en la velocidad con la que
aprenden, por repetición, a realizarlo está utilizando los principios que hablan sobre la especialización.
O bien un jefe que ha dispuesto que las mismas costureras ocupen una gran mesa, para permitir que tengan
compañeras a sus costados y que, al levantar la vista, vean a otras costureras trabajando.
¿Te resultan actuales estas situaciones? ¿Recuerdas nuestro caso de estudio? Allí, el doctor Arístides
claramente sigue escuelas clásicas de la administración; en cambio, el doctor Ibáñez está logrando mejores
resultados, puesto que se ha ajustado a los principios modernos de la administración. De este modo, Ibáñez
ha procurado recuperar lo mejor de sus antecesores, haciendo los ajustes que requieren los tiempos
actuales, la globalización y la tecnología y ha tomado los aportes de las distintas disciplinas que interactúan
y riegan a la administración, tal como la psicología laboral, la sociología organizacional, la antropología, la
economía, la informática, entre otras.

La administración moderna se nutre de conceptos empleados en las matemáticas (incluso la estadística),
en las ciencias humanas como la psicología, la sociología, la educación y también en las ciencias físicas y
otras como la ingeniería, el derecho, las tecnologías y sistemas de información, la antropología, entre otras.
Aunque ha sido un proceso de miles de años, se trata de la conformación de todo el cuerpo de
conocimientos que hoy tenemos disponibles.
De manera que la administración es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de

diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo,
fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades. (Espinoza, s.f.
https://bit.ly/35oK6oV)
Resultará más sencillo acompañar la lectura y recorrer el camino que trazó el pensamiento administrativo si
nos apoyamos en una línea de tiempo, como herramienta gráfica que nos permita mantenernos situados en
los períodos, cuyos contextos son los que facilitaron cada avance evolutivo.
Figura 1: Línea de tiempo de la evolución del pensamiento administrativo
Tengamos en cuenta que la administración como disciplina es relativamente nueva, pero que la historia del
pensamiento administrativo es muy antigua. Siempre la humanidad ha necesitado coordinar acciones, tomar
decisiones, ejecutarlas, en suma, buscar, de manera conjunta, alcanzar ciertos objetivos.
Es interesante analizar, como caso de modelo milenario, las pirámides de Egipto.

Figura 2: Pirámides de Egipto
Fuente: [Imagen sin título sobre las pirámides de Egipto]. (s. f.). Recuperada de
https://bit.ly/33fhePx
Egipto tenía una economía planeada y un sistema administrativo bastante amplio. Las pirámides de Egipto
son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance donde emplearon decenas de
miles de personas.
En la sociedad egipcia, sin dudas, se realizó mucho esfuerzo. Las pirámides de Egipto (y también la Gran
Muralla China) son evidencias tangibles de la antigüedad de proyectos de gran alcance. Emplearon a
decenas de miles de personas y se estima que la construcción de una sola pirámide requirió más de 100
000 trabajadores durante 20 años. Grecia y Roma en el mundo antiguo también hicieron sus aportes a la
ciencia de la administración.
Seguramente, habría personas indicando a cada trabajador lo que debía hacer y teniendo previsión de las
piedras necesarias. Esas personas actualmente sería llamadas gerentes. Ellos planearon las actividades,
organizaron a las personas y los materiales, dirigieron a esos trabajadores y establecieron los controles que
permitieron la ejecución de ese maravilloso plan.
De la administración antigua se acuñan muchos conceptos que conservamos actualmente. Veamos los
más relevantes.
Los egipcios
–
Descentralización de la organización y reconocimiento de las ordenes escritas.
Los hebreos:
–
Concepto de organización y principio escalar.
Babilonios:
–
Control escrito y testimonial, establecimiento de un salario mínimo y el planteo de que la responsabilidad
no puede transferirse. Control de la producción e incentivos salariales.
(Sócrates, Grecia; Ciro, Persia; Platón, Grecia)

–
Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales. Principio de la
especialización. (Hernández, I. (s. f.). https://bit.ly/2O9CeBS)
En la administración de la Edad Media, cuando la autoridad pasó a los terratenientes, en torno a los cuales
se agrupaban muchas personas, hubo una descentralización del gobierno, cuya modificación dio lugar a
nuevas formas administrativas. (Bohorquez, 2016. https://bit.ly/2Ob0rrt)
Esto facilitó las condiciones para un nuevo salto en la evolución del pensamiento administrativo, lo cual
consolidó algunas organizaciones que, por entonces, tenían mucha relevancia, como efectivamente la tuvo
la Iglesia católica, cuya organización despertó el interés de ser estudiada por parte de los administradores
debido a su particular forma de funcionamiento.
Figura 3: Organización social en la Edad Media
Fuente: Carmona García, 27 de noviembre de 2016, https://bit.ly/2NSxE9O

Es en la Edad Media donde surgen algunas nociones de contabilidad que conocemos. El método de la
partida doble, el uso del libro diario y el mayor, la contabilidad de costos, los inventarios y el control.
En la Edad Moderna, muchos autores hacen aportes; entre ellos, uno de los aportes más conocidos fue el
que estableció el principio de especialización de los trabajadores y el concepto de control. Con estos
estudios, se concluyó que la división del trabajo incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador e
impacta, de modo directo, en la productividad.
Si recordamos nuestro caso de estudio, un lector descuidado podría pensar que el doctor Arístides ha
organizado su secretaría siguiendo fielmente los principios de esta teoría. Sin embargo, lo que ha hecho
Arístides ha sido solamente aplicar en parte el principio de la especialización de los trabajadores y ha dejado
que cada abogado de su equipo sea un experto en su propia área de competencia. Ahora bien, su gran error
es que ha dejado fuera los mecanismos de control y esto atenta de modo directo contra la productividad.
Ninguno osaría entrometerse con un expediente ajeno, así como tampoco cuestionar el criterio de su colega.
Naturalmente, con los años, esto los ha llevado a no compartir información, como así tampoco nuevas y
actualizadas prácticas. Si alguno está ausente en la oficina, sencillamente sus trámites no tienen
movimiento, pero, como nadie lo controla, no parece ser un problema. Su lento ritmo de trabajo cotidiano no
les incomoda. Se han acostumbrado a tomar cada tiempo de descanso y refrigerio sin controlar las horas
que les asignan. De paso también reciben algunas ocasionales visitas de comerciantes que venden sus
productos a un precio conveniente. Lo consideran un buen clima de trabajo, tal vez monótono, pero estable y
seguro a nivel laboral.
La Revolución Industrial (1760-1840) introduce otro cambio fundamental en la sociedad, cuyo

acontecimiento hace migrar la economía basada en la agricultura y la artesanía a la dependencia de la
industria. Las fábricas reemplazan, entonces, al anterior entorno doméstico como lugar de producción.
Figura 4: Primeras fábricas de la Revolución Industrial

Fuente: [Imagen sin título sobre la Revolución Industrial]. (s. f.). Recuperada de
https://bit.ly/33pLKGx
Teoría clásica
Modelo clásico (1911 – 1947)
La totalidad de los estudios que han sido realizados durante el primer período del siglo XX se los conoce bajo
el nombre de modelo clásico. El foco de su principal preocupación radicaba en que las organizaciones
fuesen lo más eficientes posibles.
Aunque fueron muchas las investigaciones de esa época, se destacan dos teorías, a saber:
1 La teoría de la administración científica.

Figura 5: Frederick Taylor, padre de la administración científica
Fuente: [Imagen sin título sobre Frederick W. Taylor]. (s. f.). Recuperada de
https://bit.ly/2Ch1LSR
Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero mecánico y economista norteamericano, nació en Germantown el
20 de marzo de 1856 y murió en Filadelfia el 21 de marzo de 1915. (Esparza, 2018. https://bit.ly/35wujER)
Taylor fue quien ideó la organización científica del trabajo; por lo tanto, es considerado como el padre de la
administración científica.
Frederick Taylor propuso utilizar los métodos científicos para definir la mejor manera de realizar un trabajo.
Con sus esfuerzos teóricos, demostró que era posible estudiar el trabajo y analizarlo utilizando los mismos
procedimientos que emplean los científicos en sus laboratorios.
Con ese método se estudió los tiempos y movimientos de los trabajadores en las fábricas. Para ello se
observó y se cronometró cada movimiento que realizaba un mismo trabajador para hacer una operación en
particular.
Así, pudo conocer cuáles movimientos debían suprimirse, cuáles podrían facilitarse con herramientas o
maquinarias adecuadas y, de ese modo, contribuyó a un aumento directo en la productividad. Si recordamos
el caso de estudio propuesto, vemos que el doctor Ibáñez hizo, en buena parte, una observación precisa y
atenta de todo lo que sucedía en Tribunales al llegar. Tal vez no midió los movimientos y los cronometró, pero
se valió del mismo principio de estudiar los procesos existentes para descartar toda acción que no añadiera
valor y no ayudara en la productividad del equipo. Así fue como comprendió los procesos que acortarían los
tiempos en la atención de barandilla, a través de la incorporación de la cuenta de email.
Comenzar a asignar las personas según sus habilidades a los puestos de trabajo y proveerles de las
herramientas y los métodos necesarios para hacerlo fueron, por ese entonces, una verdadera revolución.
Ante una tarea determinada, una persona con características acordes, podría lograr igual desempeño que
otra siempre que se le dieran las herramientas y los métodos necesarios. Fue así que se comenzó a
pronosticar la producción que podía esperarse. Había introducido el concepto de estándar de trabajo.
Finalmente, este ingeniero advirtió que los empleados producirían menos si su salario estaba asociado al
tiempo, como era habitual pagar la jornada, puesto que se quedarían sin empleo antes. Así es que postuló
que debían trabajar mancomunadamente, diluyendo las tácticas dilatorias de la producción y generando un
cambio mental tanto en empleadores como en empleados.
Existen cuatro pilares básicos sobre los cuales se basa la teoría de la administración científica, ellos son:
la creación del mejor método

Metódo:
de trabajo.
1 of 4
la selección y desarrollo
Empleados:
científico de los trabajadores.
2 of 4
la relación y unión del

Unión del método y el mejor método de trabajo y
trabajador: el trabajador desarrollado y
entrenado.
3 of 4
esto es la cooperación
esto es, la cooperación
estrecha de los gerentes,

que incluye la división del
Funciones del gerente:
trabajo y la responsabilidad
del gerente en planear
dicho trabajo.
4 of 4
2 La teoría clásica de la administración.
Figura 6: Henry Fayol, padre de la teoría clásica de la administración
Fuente: [Imagen sin título sobre Henry Fayol]. (s. f.). Recuperada de https://bit.ly/2PRyN4l
Henry Fayol nació el 29 de junio de 1841 en Constantinopla, Turquía, y falleció el 19 de noviembre de 1925 en
París, Francia.
Henry Fayol es considerado el padre de la teoría clásica de la administración. Esta teoría surge de la mano
de la necesidad de contar con lineamientos para administrar organizaciones complejas.
A diferencia de Taylor, que analizó solo un segmento de la organización, el aporte de los estudios de Fayol
(Fayol, 1916, como se cita en Robbins y Coulter, 2014) se refería a la administración clásica, donde el foco
estaba puesto en la empresa como un todo.
Henry Fayol (Fayol, 1916, como se cita en Robbins y Coulter, 2014) fue el primero que aportó las
consideraciones sobre las funciones administrativas, basándose en el trabajo de todos los gerentes –
incluso de su propia experiencia como tal–. De esta manera, logró identificar las funciones de planear,
organizar, dirigir, controlar y coordinar. Con el paso de los años, se agruparon estas cinco funciones en
cuatro.
Fayol (Fayol, 1916, como se cita en Robbins y Coulter, 2014) sostenía que la administración era, en sí misma,
una actividad, diferente a algunas de las otras actividades que ya resultaban por entonces propias en las
empresas, como por ejemplo, la contabilidad, la producción, la distribución.
Sostenía que la administración es una actividad común a todas las organizaciones e incluso a la vida
doméstica. Estableció 14 principios de la administración como reglas fundamentales que podrían enseñarse
y difundirse en cualquier ámbito. Un aporte importante también fue que cuestionó el mito existente de que
las personas nacían con cierto don de habilidad gerencial; por el contrario, su propósito era formar gerentes,
capacitarlos, entrenarlos, siguiendo estos principios:
División del trabajo:

–
si las personas se especializan en su trabajo, son más eficientes y productivas. Un ejemplo es la línea de
montaje que podemos ver en una fábrica de golosinas.
Autoridad:
–
los gerentes deben poder influir en las personas para que hagan su trabajo. A veces solo se encuentran
gerentes con autoridad formal, que es la asignada por la organización. Pero la situación ideal es que
también tengan autoridad personal; si no, es posible que no logren los objetivos.
Disciplina:
–
los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización.
Esto se logra con buenos liderazgos, acuerdos justos y con un sistema de sanciones impuestas –con buen
juicio– ante las infracciones.
Unidad de mando:
–
cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. En otras palabras, si un empleado tiene
más de dos jefes, eso generará un conflicto entre las instrucciones que recibe y la prioridad que les asigna.
Unidad de dirección:
–
las operaciones de la organización deben ser dirigidas por un solo gerente con el mismo objetivo y un solo
plan.
Subordinación del interés individual al bien común:

–
siempre en la organización debe tener más peso el interés general que el individual.
Remuneración:
–
la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
Centralización:
–
está vinculada al grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones. Al reducir la
participación de los subordinados en la toma de decisiones, se centraliza, mientras que, al aumentar su
papel en ella, se descentraliza.
Jerarquía:
–
se trata de la línea de autoridad de una organización, que va desde el nivel administrativo más alto al rango
más bajo.
Orden:
–
los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado en el momento indicado. Es
especialmente importante que las personas tengan un lugar de trabajo adecuado.
Equidad:
–
los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
Estabilidad del personal:

–
la administración tiene la función de prever los reemplazos y todo lo que tenga que ver con sostener
adecuadamente la cantidad de personal necesario con su debida formación.
Iniciativa:
–
los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, incluso se debe tolerar un
margen de error para que puedan animarse a innovar y esforzarse sin temores.
Espíritu de grupo:
–
mientras exista el espíritu de grupo habrá armonía en la organización. (Marino, s. f. https://bit.ly/35rTh8g)
Actualmente, las organizaciones continúan utilizando muchas de estas contribuciones. Lo hacen cuando
analizan las tareas básicas de un puesto de trabajo, cuando hacen estudios de tiempo y movimiento para
eliminar tareas que no son necesarias, cuando generan incentivos basados en productividad, entre otras
muchas situaciones.
En nuestro caso de estudio, al asumir su secretaría, el doctor Ibáñez lo primero que hizo fue tomar un tiempo
para observar, conocer, medir, analizar procesos, revisar las tareas y reconfigurar distribuciones. Utilizó
muchos principios que fueron aportados por la teoría clásica de la administración y que continúan vigentes,
en lo que a sus virtudes respecta, al día de hoy.
Aparición de las ciencias de la conducta
Modelo conductual
Figura 7: George Elton Mayo, teoría de las relaciones humanas
Fuente: [Imagen sin título sobre Elton Mayo]. (s. f.). Recuperada de https://bit.ly/2qizSHu
Este modelo existe desde fines de 1700 hasta el año 1950. La escuela conductista surgió en parte debido a
que el enfoque clásico no lograba tener suficiente eficiencia productiva ni armonía. Aunque los gerentes –o
administradores– hicieran todo lo que el modelo teórico les indicaba, para su frustración, no siempre
lograban que las personas respondieran con las conductas esperadas.
De modo que algunos investigadores se concentraron en el estudio de las personas en el ámbito del trabajo.
Este nuevo campo de estudio que analiza el comportamiento de las personas se denomina comportamiento
organizacional (CO). Varios pioneros podrían nombrarse en sus inicios. Muchas buenas prácticas que hoy
utilizan las organizaciones tienen su fuente en el CO.
Volvamos a su surgimiento. A inicios del siglo XX, ya era una verdad aceptada que las personas, con su
comportamiento, sus acciones, tenían incidencia directa o indirecta en los resultados de la organización.
Fue el momento propicio para que se desarrollaran varios estudios, concentrados en fijar algunos criterios
que luego darían base a los principios de selección de personal, motivación y trabajo en equipo.
Los aportes más importantes en este modelo fueron los generados en los estudios Hawthorne. Estos se
fundamentaron en una serie de investigaciones realizadas en la Western Electric Company Works de Cicero,
Illinois, Estados Unidos. Estos estudios comenzaron en el año 1924, promovidos por los propios ingenieros
de la compañía, que podían advertir que, ante algunos cambios en las condiciones laborales, el rendimiento
era diferente, pero sus conocimientos no les permitían ahondar aún más en sus conclusiones para extraer
principios o bases que pudieran luego replicar para incrementar la productividad.
Para avanzar con su investigación, convocaron a un profesor de Harvard, el que ahora todos conocemos
como el famoso Elton Mayo, quien, junto con su equipo, asumió ese desafío.
Es así que, entre 1927 y 1932, Elton Mayo –junto a su equipo– realizó numerosas investigaciones que
conforman las bases del CO.
A lo largo de su carrera, Mayo estudió el efecto de los descansos en la productividad de los trabajadores de
varias empresas, cuya investigación lo llevó a introducir pausas regulares en el trabajo, y advirtió que esto
mejoraba la productividad.
Mayo generó una política más humanista para la administración, en la cual se debían contemplar las
motivaciones de los trabajadores, así como las reacciones de grupo. Tomó, para ello, aportes de la
psicología y de la sociología; en suma, inauguró la era de las ciencias del comportamiento en el trabajo; jugó
un rol decisivo en el desarrollo de la administración. Puso en evidencia al hombre social y la necesidad de
que sea tenido en cuenta en los lugares de trabajo. Estableció con claridad la incidencia de los sentimientos
y emociones de los trabajadores en la productividad. Asimismo, sostuvo la creencia de que si se trataba al
trabajador con respeto y se intentaban atender sus necesidades, los efectos serían beneficiosos para todos,
incluida la gerencia.
Si Elton Mayo hubiera trabajado junto al doctor Ibáñez en la secretaría, seguramente habría estado de
acuerdo con él en la introducción de una jornada de trabajo más flexible, que permita que sus colaboradores
puedan atender otros asuntos, sin necesidad de tomar días completos. Lo habría aplaudido por lograr que su
equipo se sienta comprendido y reconocido en sus tareas. Le hubiera explicado que el aumento de la
productividad tan notable que logró se debió, en buena parte, al trabajo que hizo con su equipo al mirarlo,
reconocerlo, valorarlo, atender lo que a ellos les importaba y no solo al rediseño de tareas, la optimización de
recursos y el buen conocimiento de la actividad –aspectos, desde luego, fundamentales y sin los cuales
tampoco hubiera logrado mejorar las relaciones humanas–.
Modelo cuantitativo
Este modelo, cuantitativo, que tuvo su existencia entre los años 1940 y 1950, le aportó a la administración el
uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones, lo cual ayudó a ahorrar, en
ocasiones, importantes cantidades de dinero a las empresas gracias a su mayor eficiencia.
La administración de la calidad total, si bien tuvo su origen en América con Deming y Juran como padres
intelectuales, fue implementada primeramente en Japón. Posteriormente, y atendiendo a sus resultados, fue
repatriada a las organizaciones americanas. Calidad total toma sus principios del modelo cuantitativo. Estos
investigadores, involucraron la aplicación de estadísticas, modelos de optimización, modelos de
información, simuladores de negocios y otras técnicas más para ayudar a los administradores a que utilicen
mejor sus recursos.
Claves de la administración de la calidad:

intenso enfoque en el cliente;
interés en la mejora continua;
enfoque en los procesos;
mejoramiento de la calidad de todo lo que se hace en la organización;
uso de medidas precisas;
empoderamiento de los empleados.
Actualmente, el modelo cuantitativo ayuda a los administradores, especialmente en la planificación y el

control, brindándoles fuentes de información de mucha utilidad para tomar decisiones.
De los modelos clásicos al management contemporáneo
Modelos contemporáneos
A lo largo de los años, todas las escuelas y teorías fueron dejando su huella para conformar lo que hoy se
conoce como la ciencia de la administración.
A partir de 1960, dos enfoques se han añadido para completar el mapa que actualmente se tiene: el enfoque
de sistemas y el enfoque de contingencias.
El enfoque de sistemas de la administración

Cuando un administrador toma decisiones y quiere trabajar, no lo hace con absoluta libertad. Está
condicionado por el entorno de la organización, así como también por su cultura interna. Esto es debido a
que las organizaciones son sistemas abiertos, y, por tanto, permeables a las situaciones internas y externas
que atraviesan.
Es por esto que cobra importancia conocer el enfoque de sistemas, puesto que ha modificado los enfoques
administrativos conocidos anteriormente, y, de esa manera, abrir la mirada con mayor amplitud para recibir
los aportes y relaciones con otros campos del conocimiento, así como también con otras variables
empíricas importantes a la hora de administrar.
Kenneth Boulding (en 1954) escribió un artículo titulado "La teoría general de sistemas y la estructura
científica". Este artículo es considerado de gran relevancia porque revolucionó el pensamiento científico y
administrativo.
Produjo una ruptura con los modelos mecánicos y de control. Al hacer énfasis en los sistemas de
comunicación y estructural organizacional, en los principios de homeostasis y crecimiento, en el proceso
decisional en condiciones de incertidumbre, nos colocamos en una posición aventajada al momento de
mirar las organizaciones.
Claro que debemos recordar que, al trabajar en organizaciones, lo hacemos con personas, por lo tanto no
siempre los modelos y teorías podrán aplicarse de la manera que han sido formulados. Es decir, debiéramos
estar listos para que los modelos estudiados puedan ser aplicados de manera diferente a la prevista ya que
son las personas las que los ponen en juego.
El enfoque de sistemas nos indica que las organizaciones son sistemas sociales inmersos en sistemas
que, a su vez, se vinculan entre sí, afectándose mutuamente; por tanto, toda decisión estará siempre
condicionada.
Lo central del modelo sistémico es que afirma que la organización toma recursos (a los que llama insumos)
del entorno y los procesa (transforma) en una producción que luego distribuye en el entorno. Este enfoque
les permite entender a los administradores y a los integrantes de la organización que cualquier decisión que
tomen tendrá impacto sobre todo lo demás.
En un sistema, encontramos al menos cuatro elementos básicos para su funcionamiento; de igual modo, en
una empresa al ser mirada como sistema. Veamos esto con más claridad.
abastecen al sistema de lo
Entradas o insumos: necesario para cumplir su
misión.
es la transformación de los
Procesamiento:
insumos.
Salidas o producto: es el resultado del proceso.
es la respuesta de los
sistemas que han recibido
como insumo el producto
Retroalimentación: de un sistema previo o la
respuesta del medio
ambiente.
Figura 8: Representación gráfica de una empresa vista como un sistema

Por más que un empresario sea dueño del total de las acciones de su empresa, o un psicólogo el único
dueño de su consultorio, lo cierto es que no hay organización completamente independiente, puesto que
esta está integrada en unidades relativamente interdependientes con otros –externos e internos– todo el
tiempo.
Si tomamos nuestro caso de estudio, advertimos que resulta indispensable que la propuesta de Pablo
Ramírez contemple un enfoque sistémico de los tribunales. Necesita considerar unos planes de acción
completos que permitan la integración tanto de las dos secretarías como así también una mirada hacia el
entorno, donde debe contemplar hasta el manejo de los medios y los familiares que han montado una
propuesta para la secretaría del doctor Arístides.
El modelo de contingencias o modelo situacional

Este modelo postula que las organizaciones son diferentes y que, al estar atravesadas por situaciones
distintas, requieren entonces un tratamiento particular. Parecería una obviedad, pero es frecuente la
tentación en algunos administradores de replicar lo que resultó exitoso en su pasado laboral a nuevas
situaciones que, siendo honestos, no tienen los mismos elementos en común y deberían ser consideradas
en su diferencia.
Cierto es que no existen cosas tales como soluciones simplistas o universales, sino que hay que prepararse
para enfrentar cada situación.
Si bien existen incontables variables posibles de contingencias (o situaciones), al menos podemos describir
cuatro de ellas:
Tamaño de la organización:
–
todo el modo de administrar una organización será diferente si tiene 80 000 empleados distribuidos en 30
países o solo 500 en una sola región.
Tecnologías rutinarias:
–
estas requieren estructuras, liderazgos, controles, que no son necesarios cuando las tecnologías que se
emplean no son rutinarias.
Incertidumbre del entorno:

–
en el entorno actual de alta complejidad, cambiante y globalizado, lo que en un contexto puede resultar
adecuado puede no serlo en otro diferente.
Diferencias individuales:
–
atender la diversidad de intereses, orientaciones, autonomías, tolerancia a la frustración y la ambigüedad
resulta muy importante para que los administradores puedan escoger las técnicas de conducción,
liderazgo y motivación que emplearán para sus equipos de trabajo.
La consideración sobre la dirección y la integración de personas en las

organizaciones surgió a raíz de los estudios llevados a cabo por la Western
Electric, quien contrató a Elton Mayo para desarrollar los principios que se
conocen como la escuela de las relaciones humanas. Antes de Elton Mayo,
nadie había tomado en cuenta a las personas en su trabajo. ¿Esta afirmación es
verdadera o falsa?
Verdadera, porque sería una respuesta injusta hacia los antecesores de la larga
historia de la evolución del pensamiento administrativo. Desde el inicio, hubo
conciencia de que había personas en el espacio de trabajo, cuyo pensamiento fue
evolucionando en la historia. La escuela de las relaciones humanas lo que otorgó fue
un aporte diferencial, ya que dio sustento a la idea del hombre como ser social, cuyas
relaciones y bienestar inciden en la productividad de la empresa.
Falso, porque desde los orígenes de la administración hubo conciencia de que había
personas en el espacio de trabajo cuyo pensamiento fue evolucionando en la historia.
La escuela de las relaciones humanas lo que otorgó fue un aporte diferencial, ya que
dio sustento a la idea del hombre como ser social, cuyas relaciones y bienestar inciden
en la productividad de la empresa.
SUBMIT
En el marco de los modelos contemporáneos, encontramos el modelo de
contingencias. Este nos indica que debemos tener en cuenta la situación
particular de cada organización, considerando:
Tamaño de la organización, tecnologías rutinarias, incertidumbre del entorno y las

diferencias individuales.
Estilo de liderazgo, modelos motivacionales, esquema de remuneración e incentivos

económicos y entorno de trabajo.
Tecnologías ocasionales, incertidumbre interna y externa, diferencias grupales y

diferencias individuales.
La situación política y económica del entorno, el perfil de los empleados de la

organización, la tecnología rutinaria y el liderazgo situacional.
El tamaño de la organización, la tecnología rutinaria, incertidumbre del entorno y las

diferencias grupales.
SUBMIT
LECCIÓN 2 de 2
Referencias
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content/uploads/ciencia-quien-fue/Henry-Fayol.jpg
[Imagen sin título sobre la Revolución Industrial]. (s. f.). Recuperada de

https://okdiario.com/img/2017/07/05/revolucion-industrial-1-990x556.jpg
[Imagen sin título sobre las pirámides de Egipto]. (s. f.). Recuperada de https://www.cultura10.org/wp-
content/uploads/2018/04/pir%C3%A1mides-egipcias.jpg
Marino. V. (s. f.) ¿Cuáles son los 14 principios de la administración? Explicación. Recuperado:
https://www.12manage.com/methods_fayol_14_principles_of_management_es.html

El rol del gerente en la empresa
Video conceptual
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
En la primera lectura, “La administración”, del Módulo 1, hemos considerado los roles gerenciales de
acuerdo con la propuesta elaborada por Henry Mintzberg (Mintzberg, 1984, como se cita en Robbins y
Coulter, 2014). Haremos un breve repaso aquí con el propósito de poner el foco en el rol del gerente de la
empresa (que también aplicamos a los demás tipos de organizaciones), para luego hacer algunas
reflexiones sobre cómo debemos prepararnos como administradores para adaptarnos a los cambios que
está atravesando este rol en todas las organizaciones.
Te invitamos a completar los siguientes ejercicios para repasar los roles gerenciales (Mintzberg, 1984).
Selecciona, en el siguiente listado, las opciones que corresponden a roles

informativos:
Líder
Portavoz
Emprendedor
Difusor
Monitor
SUBMIT

decisorios:
Asignador de recursos
Solucionador de conflictos
Emprendedor
Negociador
Portavoz
SUBMIT
interpersonales:
Representante
Solucionador de conflictos
Líder
Negociador
Enlace
SUBMIT
A continuación, te invitamos a leer desde la página 1 hasta la 19 del siguiente paper:

Gerentes o empresarios.pdf
309.8 KB
Fuente: Szlechter, D. (2010). ¿Gerentes o empresarios? Apuntes para un debate teórico sobre el trabajo gerencial.
Psicoperspectivas. Individuo y Sociedad. 9(2), 180-201.
El rol del gerente y los cambios en la gestión
Algunas transformaciones que crean incertidumbre actualmente en los

gerentes:
la globalización;
cambios políticos;.
problemas éticos;
clientes como evaluadores del negocio;
las redes sociales;
la inseguridad informática;
la obsolencia tecnológica;
los nuevos competidores.

Todos estos cambios afectan la manera en que los gerentes enfrentan las funciones administrativas de
planificar, organizar, dirigir y controlar. Es necesario que puedan integrar estas transformaciones a su agenda
diaria, para poder cumplir su función empoderados y con eficiencia.
En el caso de que estemos analizando bien, podríamos sugerirle al doctor Arístides que tenga en cuenta el
impacto de las redes sociales y los medios masivos de comunicación social antes de continuar ignorando a
los familiares que se agolpan en la puerta de Tribunales a la espera de una respuesta por sus casos
demorados. También haría bien Arístides en considerar la importancia de estos clientes del Poder Judicial,
quienes pueden incidir en la opinión publica rápidamente, además de las cuestiones asociadas a los
problemas éticos, desde luego.
Los cambios en los últimos cien años no tuvieron un precedente similar en la historia de la humanidad.
Prácticamente, nada se ha mantenido de la misma manera que hasta entonces, cuando la historia anterior a
veces demandaba incluso algunos siglos de tránsito como para poder producir un pequeño salto.
Figura 1: ¿Has pensado en que estas redes no existían hace 30 años?

Fuente: [Imagen sin título sobre redes sociales]. (s. f.). Recuperada de https://bit.ly/2qrtsWI
Compartimos contigo una breve, pero completa, reseña sobre la evolución de las redes sociales.
1971
Primer email
Se envía el primer mail. Los dos ordenadores protagonistas del envío estaban uno al lado del otro.
1978
BBS (Bulletin Board Systems) y Usenet
Se intercambian BBS (Bulletin Board Systems) a través de líneas telefónicas con otros usuarios.
Las primeras copias de navegadores de internet se distribuyen a través de la plataforma Usenet.
1994
GeoCities
Se funda GeoCities, una de las primeras redes sociales de internet tal y como hoy las conocemos. La
idea era que los usuarios crearan sus propias páginas web y que las alojaran en determinados barrios
según su contenido (Hollywood, Wallstreet, etc.).
1995
TheGlobe.com
TheGlobe.com da a sus usuarios la posibilidad de personalizar sus propias experiencias online

publicando su propio contenido e interactuando con otras personas con intereses similares.
1997
AOL Instant Messenger y Sixdegrees.com
Se lanza AOL Instant Messenger.
Se inaugura la web Sixdegrees.com, que permite la creación de perfiles personales y el listado de

amigos.
2000
Estalla la "burbuja de Internet".
2002
Friendster
Se lanza el portal Friendster, pionero en la conexión online de “amigos reales”.

2003
MySpace
Se inaugura la web MySpace, concebida en un principio como un “clon” de Friendster. Creada por una
empresa de marketing online, su primera versión fue codificada en apenas 10 días.
2004
Facebook
Se lanza Facebook, concebida originalmente como una plataforma para conectar a estudiantes
universitarios. Su pistoletazo de salida tuvo lugar en la Universidad de Harvard y más de la mitad de sus
19.500 estudiantes se suscribieron a ella durante su primer mes de funcionamiento.
2006
Twitter
Se inaugura la red de microblogging Twitter.

2008
Facebook adelanta a MySpace
Facebook adelanta a MySpace como red social líder en cuanto a visitantes únicos mensuales.
2011
Facebook tiene 600 millones de usuarios
Facebook tiene 600 millones de usuarios repartidos por todo el mundo, MySpace 260 millones, Twitter
190 millones y Friendster apenas 90 millones.
Las organizaciones alrededor de todo el mundo no han estado exentas de verse atravesadas por estos
cambios, aunque no todas han querido oírlo y hacerse cargo del desafío de cambiar. Lamentablemente,
muchas de ellas se extinguieron luego de haber tenido décadas doradas de exitosos negocios.
Es que, a la velocidad que suceden los cambios, quienes no se adaptan carecen de posibilidades. Las
organizaciones, sin discriminación de tipo de actividad o país, son guiadas por gerentes. Estos deben
transformar sus competencias para que todos puedan sobrevivir. Si el gerente aprende y cambia, todos
ganan. Se convierte en un modelo por seguir, marca el rumbo a los equipos, brinda acompañamiento y es
facilitador para el cambio organizacional.
En nuestro caso, el doctor Benítez ha sido un juez brillante, pero no se ha entrenado para poder conducir las
dos secretarías que tenía a su cargo. Si hubiera estado alerta, podría haber previsto con tiempo la crisis que
se desataría en la secretaría del doctor Arístides y también habría podido consultar acerca de cómo obtuvo
tan buenos resultados en un corto período de gestión el doctor Ibáñez. El Poder Judicial también está
atravesado por cambios que exigen su modernización. La sociedad ya no espera que gire el sistema a su
ritmo, sino que empieza a ejercer presión para que se incorporen a la inmediatez –o que, al menos, supere la
lentitud– de los tiempos que corren en este siglo XXI.
De modo tal que es un hecho seguro que el rol del gerente se está enfrentando a nuevos desafíos y, con
ellos, se debe adscribir a la necesidad de realizar algunos aprendizajes significativos. Aunque las nuevas
competencias requeridas por los gerentes han llenado páginas de Internet con recomendaciones, lo cierto
es que a muchas de ellas las podemos rápidamente ver adscriptas a modelos ya conocidos dentro de la
administración.
Sin embargo, debemos reconocer que tal vez haya que mirarlas nuevamente, a la luz de la dimensión y
alcance que han cobrado en los últimos años.
¿Pensaste ya en cuáles son

Nuevas competencias para las competencias que has
nuevos paradigmas de desarrollado y cuáles
gestión.
deberías comenzar a
entrenar?
Mucha información puede encontrarse disponible en Internet sobre cuáles son las competencias en las que
deben concentrarse los gerentes para poder adaptarse a los cambios. Hemos preferido ofrecer aquí una
síntesis de elaboración propia, que intenta reunir las reflexiones más importantes y, a su vez, más básicas.
Seguramente se podrían añadir muchas más y será un buen ejercicio descubrir nuevas mirando las
organizaciones que te resulten más conocidas. ¿Qué necesita saber un gerente y no sabe? ¿Qué necesita
hacer y aún no ha comenzado? ¿Hay alguna actitud que esté impidiendo su cambio?
1 Conciencia ambiental
Existen numerosas normativas internacionales sobre el cuidado del ambiente que atraviesan cada vez a
mayor cantidad de países, que se unen en el pacto global con este propósito.
Las organizaciones, entonces, deben generar producciones limpias y deben ir mucho más allá de hacer
esfuerzos mínimos de cuidado del medio ambiente. Se espera de ellas en todo caso que, por el contrario,
construyan culturas organizacionales verdes, esto es, crear, favorecer y mantener condiciones ambientales
saludables tanto para los empleados actuales como para los futuros, así como para todo el ecosistema que
involucra a la empresa.
Hablamos de asuntos concretos y cotidianos: el cuidado y la preservación de los recursos hídricos, la

contaminación del aire, el consumo de energía, el cuidado de los recursos naturales locales y las
actividades donde se promuevan las 3 R (reciclar, reutilizar y reducir). En nuestro caso, bien podrían en las
oficinas de Tribunales apagar los monitores al retirarse, no tener encendidas luces que no son necesarias,
apagar las luces de los baños, utilizar el dorso de los papeles usados para los borradores o notas internas,
usar botellas personales para evitar el uso de vasos plásticos para el agua envasada, entre otras tantas que
se pueden generar cada día con pequeñas acciones.
Si tomamos el cuidado del ambiente como uno de los diferenciadores de la gestión gerencial, veremos que
es un proceso que recién ha comenzado a desarrollarse. Liderar y acompañar el proceso de cuidado
ambiental requiere de los administradores una rápida toma de conciencia y una decisiva inclusión de este
enorme problema en sus agendas de trabajo, independientemente del tipo de organización que conduzcan.
2 Liderazgo situacional
En otro módulo de la materia, nos detendremos a reflexionar sobre el liderazgo. Pero aquí es válida la
mención por cuanto está directamente ligado a las competencias que necesariamente deben trabajar los
gerentes frente a los procesos de cambio que atraviesa su rol.
Cuando hablamos de liderazgo situacional, nos referimos a que el gerente tenga la competencia para
desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos de acuerdo con las necesidades de los equipos
de trabajo. El reconocimiento hacia un líder por parte de sus seguidores surge de la identificación que tienen
con él, de creer que siguiéndole alcanzarán los objetivos propuestos.
El doctor Ibáñez, al tomar la conducción de la secretaría, utilizó el liderazgo situacional, puesto que una de
las virtudes que puso en juego fue la de invitar a rotar la responsabilidad entre los miembros del equipo. Al
hacerlo, los integrantes de la secretaría pudieron visualizar que el resultado era compartido. Así, surgió como
opción el aprendizaje colaborativo y el intercambio de buenas prácticas.
Es ahí donde está el desafío concreto que enfrentan los gerentes en estas épocas: brindar a cada miembro
de su equipo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades contribuyen de forma significativa al
logro de los resultados y que cualquiera de ellos puede llegar a conducir en algún momento el equipo, si esto
fuese conveniente.
3 Empoderamiento de los equipos de trabajo
Sabemos que las personas somos gregarias, por lo que ser parte de un equipo genera satisfacción de la
contribución y de identidad. También hemos mencionado la importancia de reconocer las habilidades y
competencias de los miembros del equipo, sobre todo de los que pueden contribuir al logro de los propósitos
de la organización. Por lo tanto, que se espera de un gerente que brinde suficiente claridad a su equipo sobre
cuáles son las metas que deben juntos alcanzar. Cuanta más claridad tenga un equipo sobre los resultados
que debe alcanzar, más poderoso resultará para lograrlos. La visibilidad y comprensión de sus metas les
permitirá diseñar mejor el camino por recorrer, así como también anticiparse a posibles dificultades.
El doctor Ibáñez trabajó intensamente en la comunicación con su equipo mostrándole el camino por seguir y
las metas que debía alcanzar. Le propuso optimizar sus tiempos, reducir la espera de los abogados,
aprender a trabajar utilizando la comunicación por mail para, así, disponer de mayor tiempo de trabajo interno
en la oficina. Confió en la responsabilidad al abrir la oportunidad de la flexibilización del horario laboral
cuando así lo necesitara, pero siempre controlando que todo el proceso siguiera su curso y cumpliera los
objetivos. El equipo se siente verdaderamente satisfecho y está dispuesto a hacer esfuerzos adicionales si
la actividad lo requiere. Esta secretaría brinda un valor agregado al juzgado, ya que no se limita a hacer lo que
le corresponde únicamente, sino que genera cambios positivos con impacto en el entorno.
Cuando hacemos mención a que un equipo está empoderado, nos referimos a que su poder viene desde
adentro del grupo. Los primeros que deben creer que las personas del equipo tienen el talento necesario
para alcanzar la meta son sus propios líderes; si no, será imposible conducirlos y atravesar entornos de
constante incertidumbre como los actuales. A su vez, un equipo empoderado está convencido de que, más
allá de la tarea puntual asignada, debe generar un valor agregado para la organización a través de la gestión
que están realizando.
4 Asertividad en la comunicación
Las organizaciones están atravesadas por una incertidumbre alta. Esto provoca, a su vez, una inestabilidad
–más o menos visible– en muchas personas. El conflicto potencial se encuentra constantemente en estado
de latencia. Los empleados sufren de un alto estrés laboral y los conflictos aparecen con rapidez. Por este
motivo, el gerente necesita tener y también desarrollar en su equipo la asertividad en los procesos
comunicativos. Por asertividad entendemos que tengan la posibilidad de hacer uso de la palabra, siendo
claros y francos, expresando lo que realmente quieren decir, pero sin herir los sentimientos de nadie ni
menospreciar tampoco su valor.
Con mucha claridad lo propone Daniel Goleman (1999) cuando invita a entrenar la inteligencia emocional
como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Todos conocemos personas que realmente
tienen dificultades en sus trabajos y viven cotidianamente disgustados con sus compañeros o jefes,
aunque, en muchos casos, el principal problema radica en su propia incapacidad para hablar a tiempo de lo
que les sucede.
Cada gerente que entrena a su equipo para que desarrolle la habilidad de comunicarse asertivamente está
generando los espacios adecuados para escuchar a quienes piensan diferente. Esto, frecuentemente,
conduce, a su vez, a la generación de mejores ideas, buenas soluciones y un buen ambiente de trabajo.
5 Proactividad innovadora
Se trata de que el gerente desarrolle la competencia de descubrir nuevos caminos, nuevos horizontes o
escenarios que aún no son realidad, pero que son posibles y probables. Para hacerlo, se sugiere que se
apoye en el uso de modelos prospectivos que facilitarán el trabajo de considerar las variables necesarias
para la organización.
Tengamos en cuenta que la proactividad innovadora genera en los colaboradores, además, una clara señal.
Les indica que siempre tendrán oportunidad de generar algo nuevo y que habrá espacio para compartir sus
ideas e iniciativas.
Tanto el gerente como el equipo deben trabajar en el desarrollo de esta competencia, cuidando siempre que
también haya personas ocupando el rol dedicado a sostener en el tiempo lo implementado. Si solo se
produjeran constantes cambios, puesto que todos innovan, pero no se da luego tiempo a su maduración y
estabilidad, la organización se tornaría verdaderamente caótica. El equilibrio es necesario.
6 Responsabilidad social
Responsabilidad social y conciencia ambiental se han transformado en un binomio famoso en los últimos
años. Y es que ambas son de vital importancia para la subsistencia de la humanidad. Su desarrollo ha sido
especialmente compartido en responsabilidad entre Estado, organizaciones e individuos, cada uno actuando
en su ámbito posible de alcance y acción.
La responsabilidad social de las organizaciones implica que contribuyan al desarrollo sustentable en

beneficio de la sociedad. Las organizaciones cuentan con la posibilidad –si así lo eligen– de vincularse de
un modo diferencial a su entorno e impactarlo positivamente.
Involucrar a la comunidad directa (proveedores, clientes, colaboradores) y también a las comunidades en las
cuales tiene impacto es un reto que muchas organizaciones ya asumieron. Pero, una vez que lo hace, es el
gerente quien debe tener la capacidad de escuchar todas las voces para que trabajen –conjuntamente y en
armonía– diseñando planes y programas capaces de atender las expectativas del sector con el que se
decidió intervenir en la comunidad. Ya lo dice la famosa frase lo único estable es el cambio. Y es que lo más
vertiginoso y constante en los últimos años ha sido justamente eso: el cambio. Nuevas formas de hacer las
cosas, nuevas áreas de la ciencia, nuevas investigaciones interdisciplinarias, nuevas tecnologías, nuevas
tendencias en los mercados mundiales.
Los miembros de una organización deben estar preparados para asumir el desafío cotidiano de hacer las
cosas de un modo diferente, en la medida en que la evolución lo requiera.
Para que las organizaciones puedan sobrevivir, será necesario que los gerentes desarrollen la capacidad de
reconocer el dinamismo de la gestión, identificar y cambiar las prácticas que sean necesarias, establecer
nuevas formas de aprendizaje para sus equipos, poder evaluar rápidamente el curso y los resultados y tomar
ágilmente las decisiones necesarias.
Será necesario aprender a convivir con el cambio y poder integrarlo como parte cotidiana de la realidad, sin
que les provoque estrés ni sobresaltos a los miembros de la organización. Un producto cambia, un servicio
deja de ser necesario y, rápidamente, en pocos meses, un negocio que antes era exitoso puede fundirse por
no haberse anticipado al cambio que necesitaba. Por ello, los gerentes tienen que trabajar con el talento de
sus equipos y, junto con ellos, descubrir oportunidades para aprovechar plenamente toda la potencialidad de
la organización.
7 Las competencias tecnológicas
Se trata de poder integrar en los procesos cotidianos de la organización la capacidad de usar las nuevas
tecnologías. Pensar un presente y, más aún, en un futuro, aislados de Internet, parece casi un acto de
suicidio organizacional.
Es difícil, si no casi imposible, pensar en empresas exitosas que no tengan ya su propia página web, que no
hagan uso de las redes sociales o de las tecnologías en línea para dar respuesta a sus clientes, empleados
y proveedores.
También la publicidad está directamente relacionada con esta competencia y, con ella, las posibilidades de
abrirse paso rápidamente hacia nuevos negocios, puesto que su costo es bajo y su alcance muy grande.
La configuración de las organizaciones ha cambiado, incluso algunas ya no alquilan oficinas. No tienen

restricciones geográficas o de idioma. Las nuevas generaciones de trabajadores lo saben bien y realizan sus
transacciones en la web. Aumentan también los emprendedores que generan su propio espacio en el
mercado. Todo esto ocurre dentro de Internet.
En nuestro caso de estudio, también podemos identificar como el doctor Ibáñez, que ha demostrado ser un
buen administrador, al asumir su función, comprendió rápidamente que la modernización del poder judicial
no puede dejar a Tribunales fuera de Internet. Así fue cómo inmediatamente incorporó a la secretaría el uso
de una cuenta de mail para la atención de abogados, la cual, al poco tiempo, dio los primeros resultados
traducidos en un 25 % menos de tiempo semanal en barandilla, tiempo ganado para avanzar con otros
trabajos internos.
De modo que, al pensar en el rol del gerente, podemos saber con certeza que se necesitará que tengan una
amigabilidad alta con estos espacios virtuales, cuya conciliación sirva para vivir y pensar su organización en
estos ambientes.
8 Integridad y reputación
Las organizaciones, sus gerentes y también cada empleado están expuestos a la necesidad de dar cuenta
con sus comportamientos y acciones de la transparencia de sus actos. Cualquier acto asociado con
situaciones no legales, coimas de los proveedores, descuentos no equitativos a grandes clientes,
contrataciones poco claras en cuanto a las condiciones laborales de los trabajadores son todas situaciones
que exhortan a una revisión profunda de la dimensión ética de la organización.
Los valores de una organización deben ser taxativos e innegociables para dar claras señales de lo que está
permitido y lo que no; por tanto, los gerentes deben ser coherentes con ellos, deben decir y actuar en la
misma línea, sin desvíos.
Integremos, entonces, lo visto sobre el rol del gerente y los cambios en la gestión. Las nuevas competencias
que requieren los gerentes para enfrentar los nuevos paradigmas de gestión son:
Conciencia ambiental:
–
las organizaciones, entonces, deben generar producciones limpias y deben ir mucho más allá de hacer
esfuerzos mínimos de cuidado del medio ambiente.
Liderazgo situacional:
–
desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos de acuerdo con las necesidades de los
equipos de trabajo.
Empoderamiento de los equipos de trabajo:

–
equipos donde cada uno aporta su talento, saben dónde tienen que llegar y lo logran por su pasión interna.
Asertividad en la comunicación:
–
equipos que sean claros y francos y eviten, de ese modo, la pasividad y el enojo.
Proactividad innovadora:
–
implica tener iniciativa para la gestión de proyectos e ideas innovadoras y de generar lo mismo en sus
equipos.
Responsabilidad social:
–
implica que las organizaciones contribuyan al desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad.
Las competencias tecnológicas:

–
las nuevas organizaciones habitan en Internet, sin necesidad de alquilar oficinas. De esa manera, dejan
atrás las restricciones geográficas y de idiomas.
Integridad y reputación:
–
cualquier acto asociado con situaciones no legales exhorta a una revisión profunda de la dimensión ética
de la organización.
A modo de conclusión, te invitamos a leer la siguiente publicación de la revista Negocios IEEM:

Gerentes cada vez mejor formados.pdf
101 KB
Por asertividad en la comunicación nos referimos a que las personas tengan la

posibilidad de hacer uso de la palabra, siendo claros y francos, expresando lo
que realmente quieren decir, pero sin herir los sentimientos de nadie ni
menospreciar tampoco su valor.
Verdadero, forma parte de las competencias de un gerente

que pueda entrenar a su equipo para que desarrolle la
habilidad de comunicarse asertivamente y, de esa manera,
generar espacios adecuados para escuchar a quienes
piensan diferente.
Falso, porque, en realidad, la comunicación asertiva no

forma parte de las competencias de un gerente ya que en
general no es común que se puedan entrenar a los equipos
para que desarrolles la habilidad de comunicarse
asertivamente ya que es algo que viene incorporado con la
persona.
SUBMIT
Las nuevas competencias que deben desarrollar los gerentes para poder ser
efectivos en sus roles son en total:
Diez.
Nueve.
Ocho.
Siete.
Once
SUBMIT
LECCIÓN 2 de 3
Video conceptual
Interactive Video
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Goleman, D. (1999). La práctica de la inteligencia emocional. Barcelona, España, Kairos.
[Imagen sin título sobre redes sociales]. (s. f.). Recuperada de http://postdeldia.com/post/403399/El-
M%C3%A1s-All%C3%A1-De-Las-Redes-Sociales-Noticias
Robbins, S., y Coulter, M. (2014). Administración. México: Pearson.
Social Media Marketing. (2011). Breve historia de las redes sociales. Recuperado de
https://www.marketingdirecto.com/digital-general/social-media-marketing/breve-historia-de-las-redes-
sociales
La responsabilidad social
La administración y la responsabilidad social
Referencias
Revisión del módulo

LECCIÓN 1 de 3
La administración y la responsabilidad social
Te invitamos a realizar una primera aproximación al tema RSE (responsabilidad social empresaria) para que
tomes algunas consideraciones que nos servirán de base para esta lectura.
Audio 1: La responsabilidad social empresaria
02:58
¿Qué es la responsabilidad social empresarial?
Para abrir nuestra mirada, tomamos algunas definiciones sobre la responsabilidad social empresaria
compiladas por el IARSE (Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria). Veremos que todas
tienen diferencias, aunque comparten elementos en común, ya que se trata de definiciones que se
encuentran aún en construcción.
Fundación Empresa y Sociedad España

–
De acuerdo a Baltazar Caravedo, entendemos por Responsabilidad Social Empresarial (RSE) una filosofía
corporativa adoptada por la alta dirección de la empresa para actuar en beneficio de sus propios
trabajadores, sus familias y el entorno social en las zonas de influencia de las empresas. En otras palabras,
es una perspectiva que no se limita a satisfacer al consumidor, sino que se preocupa por el bienestar de la
comunidad con la que se involucra. (Ares, 2016, https://bit.ly/2QSYHFp)
Centro Empresarial de Inversión Social (CEDIS) PANAMÁ

–
La empresa del futuro no podrá limitarse a ser una mera explotación económica en el sentido tradicional
del concepto. Adquirirá un mayor protagonismo en la sociedad en tanto que sea socialmente responsable,
lo cual incorpora aspectos como que sus productos y servicios sean aceptados por los ciudadanos,
cumpla estrictamente la normativa vigente, sus directivos tengan un comportamiento ético intachable,
conceda una importancia adecuada a la relación con sus empleados, sea respetuosa con el medio
ambiente o apoye a las personas más desfavorecidas de las comunidades en las que opera.” (Instituto
Argentino de Responsabilidad Social Empresaria, s. f. https://bit.ly/37v2TAU)
Forum EMPRESA Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en las Américas

–
Aunque no existe una definición única de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), ésta generalmente
se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por los valores éticos, las personas, las
comunidades y el medio ambiente. La RSE es vista como un amplio set de políticas, prácticas y programas
integrados en la operación empresarial que soportan el proceso de toma de decisiones y son premiados
por la administración”. (Chile Desarrollo Sustentable, 2011. https://bit.ly/2XIgLmL)
Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidade Social BRASIL

–
Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación ética de la
empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas
empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad; preservando recursos
ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la
reducción de las desigualdades sociales. (Organización Manos Unidas, s.f., https://bit.ly/2rZKD2g)
CSR Europe
–
La Responsabilidad Social Corporativa gira en torno a conductas esenciales de las empresas y la
responsabilidad por su impacto total en las sociedades en las cuales operan. La Responsabilidad Social
Corporativa no constituye una opción adicional ni un acto de filantropía. Una empresa socialmente
responsable es aquella que lleva adelante un negocio rentable, teniendo en cuenta todos los efectos
ambientales, sociales y económicos -positivos y negativos- que genera en la sociedad”. (Valdez San Pedro,
2014, https://bit.ly/2s0SPzh)
Fundación PROhumana CHILE

–
Responsabilidad Social es la responsabilidad que tienen las personas, instituciones y empresas para
contribuir al aumento del bienestar de la sociedad (local y global). La Responsabilidad Social Empresarial
es la contribución al desarrollo humano sostenible, a través del compromiso y confianza con sus
empleados y familias, la sociedad en general y la comunidad local en pos de mejorar su capital social y
calidad de vida. (Revista Dominio de la Ciencia, 2016, https://bit.ly/2Yo52Kn)
The Center for Corporate Citizenship at Boston College ESTADOS UNIDOS

–
“Ciudadanía corporativa hace referencia a la manera en que la empresa integra valores sociales básicos
con sus prácticas comerciales, operaciones y políticas cotidianas. Una empresa que adhiere al principio de
la ciudadanía corporativa entiende que su propio éxito está entrelazado con la salud de la sociedad y el
bienestar general”. (Carreras, 2019, https://bit.ly/2roFUHk)
Açao Empresarial pela Cidadania BRASIL

–
“Es la gestión con objetivos y compromisos que sobrepasan el ámbito de supervivencia del propio negocio,
ampliándose hacia el ejercicio del papel de agente co responsable del desarrollo social, político y
económico de su ambiente; de la práctica de acciones asociadas a una mejora de la calidad de vida, a una
ética en las relaciones y al ejercicio de la ciudadanía, tanto en la empresa como en el ambiente externo”.
(Torres, 2010, https://bit.ly/2Piym12)
Libro Verde de la Comisión de la Unión Europea

–
“Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino
también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo ‘más’ en el capital humano, el entorno y las relaciones
con los interlocutores”. (Sanchez, 2010, https://bit.ly/2qqYP3S)
Es muy valioso y útil poder realizar una revisión de la RSE para enfatizar su relación con el desarrollo
sustentable, su descripción y evolución. Por ello, te proponemos la siguiente lectura.
Es importante que tengas en cuenta las páginas señaladas como lectura obligatoria (pp. 228-235). Si bien el
paper propone un modelo matemático y realiza conclusiones interesantes, este no será contemplado en los
fines del aprendizaje esperado para el módulo.
Responsabilidad social corporativa, actividades empresariales y

desarrollo sustentable.pdf
264.1 KB
La RSE debe tener su sustento en los valores expresados por la empresa. Para ello, es necesario que quede
integrada a las políticas, prácticas y programas, con el fin de que quede institucionalizada. Si no se
institucionaliza adecuadamente, el riesgo frecuente es que se implemente como una práctica que no
responde ni al mandato ni a la cultura organizacional; por lo tanto, ante la menor crisis –estructural,
económica, etc.– queda suspendida. (Calderón, s.f., https://bit.ly/2LtOwTT)
Aunque la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es inherente a la empresa, recientemente se ha
convertido en una nueva forma de gestión y de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus
operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los
distintos grupos con los que se relacionas y buscando la preservación del medio ambiente y la
sustentabilidad de las generaciones futuras.
Es una visión de negocios que integra el respeto por las personas, los valores éticos, la comunidad y el
medioambiente con la gestión misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que
ésta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamaño o nacionalidad. (Calderón, s.f., https://bit.ly/2LtOwTT)
Figura 1: Operaciones de una empresa
Fuente: [Imagen sin título sobre operaciones de una empresa]. (s. f). Recuperada de
https://bit.ly/2CnBnH6
Existen argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social empresaria. Veamos algunos de ellos.
A RG U M E N T O S A FA V O R A RG U M E N T O S E N C O N T RA :
expectativas públicas;
utilidades a largo plazo;
obligación ética;
imagen pública;
mejoramiento del entorno;
relajación de la regulación gubernamental;
equilibrio de responsabilidad y poder;
intereses de los accionistas.
A RG U M E N T O S A FA V O R A RG U M E N T O S E N C O N T RA :
violación al principio de maximización de utilidades;
dilución del propósito;
costos;
demasiado poder;
falta de habilidades;
falta de responsabilidad.
Si consideramos nuestro caso de estudio, definitivamente sería un acierto del Poder Judicial establecer
políticas de responsabilidad social. Recordemos que, si bien se suele hablar de la responsabilidad social
empresaria –poniendo énfasis en las empresas como organizaciones con fines de lucro–, dicha
responsabilidad social compete a todo tipo de organización e individuos.
Si la responsabilidad social hubiera atravesado los valores institucionales, probablemente habría dado paso
a una temprana revisión sobre los plazos de demora que estaban sufriendo los miembros de la sociedad que
tienen sus casos en la secretaría del doctor Arístides. Las expectativas públicas sobre los plazos de
respuesta de la justicia se habrían visto atendidas. Además, todos hubieran cumplido con su obligación
ética de trabajar a un ritmo sostenible, sabiendo que muchas personas dependen de modo directo de una
diligencia eficiente de sus expedientes. El entorno de trabajo se habría mejorado, a la vez que se hubiera
elevado la percepción positiva del equipo respecto al reconocimiento que existe sobre su trabajo, lo que los
habría empoderado positivamente. Desde luego, se habría vivido una situación de equilibrio de
responsabilidad –por parte de los integrantes de la secretaría– y del poder –posición en la que son
colocados por la sociedad al integrarlos a un poder público–.
Un concepto que el gerente debe internalizar es el de administración verde y sustentable. A nadie le gusta
contaminar, pero es difícil no hacerlo (andar en micro, prender el calefón, hasta hablar por teléfono). Es difícil
no contaminar y ojalá se pudieran comprar más productos limpios, pero parecen estar escondidos en
tiendas invisibles y pasillos recónditos, a precios más altos.
Las empresas que se publicitan como organizaciones de administración verde y sustentable, tienen que
contar con productos o servicios que cumplan con los criterios de selección, es decir que "sustituyan a uno
de uso convencional aportando un beneficio ambiental o social" (Montolio, 12 de enero de 2011,
https://goo.gl/kbtz4z).
Según las páginas verdes:
“es aquel que durante toda
su cadena de producción
¿Qué es un producto
sustentable?
utiliza los recursos
naturales, humanos y
económicos de la manera
más eficiente, inteligente y
bl d
Ética en la administración
Recordemos que el término ética hace referencia a los principios, valores y creencias que definen el
comportamiento correcto e incorrecto. Ahora bien, la ética empresarial es uno de los componentes de la
responsabilidad social empresaria.
La ética empresarial se refiere a la verdad y justicia vinculadas a aspectos como las expectativas de la
sociedad, la publicidad, sus políticas de fijación de precios, la responsabilidad social, el cuidado del
consumidor y los colaboradores, la competencia equitativa y también la realización de negocios en el marco
de la legalidad del país en el que se encuentre la empresa en cuestión. Por lo tanto, la ética es un asunto de
todas las personas, en todo el mundo (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012).
En cuanto al compromiso ético y social del gerente y la organización donde se desempeña, este está dado
por la obligación, sensibilidad y responsabilidad social que se pretende construir.
“El gerente debe considerar cuales son los principios, valores y creencias que definen cuales son los
comportamientos y las decisiones correctas y cuáles son las incorrectas, dentro del entorno donde funciona
la empresa” (Robbins y Coulter, 2014, p. 136).
Como no hay estándares éticos que puedan aplicar de igual modo a todas las organizaciones del planeta, el
gerente tiene un rol muy importante respecto a conocer en profundidad que puede o no hacerse en el país de
acuerdo con las leyes. Incluso las diferencias culturales deben ser tenidas en cuenta e identificadas a la
hora de establecer los valores de la empresa.
Retomando nuestro caso de estudio, podemos analizar, en los distintos roles, cómo fueron interviniendo
decisiones éticas, que también impactaron en la responsabilidad social del Poder Judicial. Tanto el juez
Benítez como los secretarios Arístides e Ibáñez han ido tomando decisiones, positivas y negativas, que
constituyen el entramado actual de valores disímiles con los que se administra el juzgado.
Veamos al doctor Benítez. Si bien existe poca información sobre él, sabemos que en lo que a funciones
administrativas concierne, no mantuvo un control adecuado del trabajo, como sí efectivamente lo hizo
Arístides, permitiendo así, que muchas familias hayan sido perjudicadas durante años por la demora en la
resolución de sus expedientes.
Por otra parte, Ibáñez aportó su impronta en la gestión. Sus decisiones siempre fueron centradas en el bien
común, el beneficio de la comunidad y en el de los colaboradores. Trabaja en torno a una ética dialógica,
cuya dinámica genera puentes con sus pares, autoridades, colaboradores y abogados. Ibáñez ha sido
honesto y ha compartido los valores con su equipo. Es coherente con el reconocimiento que hace de sus
colaboradores, les indica la confianza que en ellos deposita y su hacer se acompaña con políticas que han
beneficiado las condiciones laborales. Buscó oportunidades para mejorar los procesos, los métodos de
trabajo, la forma de atender en barandilla, la calidad de escucha de sus públicos y el buen uso de la
información que de ellos obtiene. Ibáñez otorga un enfoque práctico, innovador y sustentable dentro del
Poder Judicial.
La toma de decisiones para una organización y para las personas que existen dentro de ellas implica no
solamente un asunto de secuencias técnicas inspirado por la lógica, sino también una compleja y exigente
determinación con contenidos éticos.
A continuación, te invitó a leer el siguiente artículo "El arte de tomar decisiones con contenidos éticos". (pág
323-325.)
El arte de tomar decisiones con contenidos éticos.pdf
89.5 KB
A la hora de tomar decisiones de responsabilidad social empresarial (RSE), la

empresa debe ocuparse de que sus operaciones sean sustentables en una de
las siguientes opciones:
Lo ecológico, la imagen pública y la rentabilidad.
Lo social, la comunidad y las estrategias corporativas.
La disponibilidad de recursos, la legislación vigente en el país y los costos.
Lo económico, lo social y lo ambiental.
Lo solidario, lo ético y lo moral.
SUBMIT
LECCIÓN 2 de 3
Referencias
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Departamento de Ciencias Sociales, Universidad Nacional del Luján. Recuperado de:
http://www.redsocialesunlu.net/wp-content/uploads/2016/05/RSOC014-005-La-responsabilidad-social-
empresaria-ARES.pdf
Díaz Bermúdez, J. F. (2011). El arte de tomar decisiones con contenidos éticos. Revista Venezolana de
Gerencia, 16(54), 323-325.
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https://robertocarreras.es/la-responsabilidad-social-corporativa-en-la-era-conectada/
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es-la-rse/
[Imagen sin título sobre operaciones de una empresa]. (s. f). Recuperada de http://servitecma.com/wp-
content/uploads/2013/05/aspas.png
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Social Empresaria. Recuperada de
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Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y empresarial. Distrito
Federal, MX: Mc Graw Hill.
Martínez, W. (2014). Ética y responsabilidad social empresarial. Recuperado de
https://www.monografias.com/trabajos102/etica-y-responsabilidad-social-empresarial/etica-y-
responsabilidad-social-empresarial.shtml#ixzz4CK2588Ra
Montolio, D. (12 de enero de 2011). México: Empresas sustentables tienen sus propias páginas verdes.
Recuperado de https://www.veoverde.com/2011/01/mexico-empresassustentables-tienen-sus-propias-
paginas-verdes/
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https://mansunides.org/es/rsc/responsabilidad-social-corporativa/definicion-rsc
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Dominio de la Ciencia. Vol. 2. Recuperado de: file:///C:/Users/antonella.zacarias/Downloads/Dialnet-
LosDiferentesTiposDeResponsabilidadSocialYSusImpli-5802930%20(1).pdf
Valdez San Pedro, T. (2014). Responsabilidad social empresarial: ¿filantropía o compromiso? Recuperada
de: https://www.gestiopolis.com/responsabilidad-social-empresarial-filantropia-o-compromiso/
LECCIÓN 3 de 3
Hasta acá aprendimos
La administración
–
Profundizamos qué es la administración, sus características y cuáles son los pasos del proceso
administrativo básico. También estudiamos la importancia de administrar, cuál es el objetivo que existe
detrás de la función de administrar y quiénes administran.

–
Estudiamos la evolución de las teorías administrativas desde sus orígenes y hasta la actualidad. Nos
adentramos en la teoría clásica, la aparición de las ciencias de la conducta para luego llegar al modelo del
managment contemporáneo.

–
Nos centramos sobre cuál es el rol de un gerente en una organización, su importancia y cómo el mismo se
está enfrentando a nuevos desafíos. Profundizamos las diferentes competencias que cualquier gerente
debe poseer para poder ser efectivo en su gestión organizacional.
La responsabilidad social
–
Conocimos qué es la responsabilidad social empresarial (RSE), cómo opera una organización enfocada en
la RSE y cómo los gerentes de este tipo de organizaciones deben internalizar el concepto de administración
verde y sustentable.
La toma de decisiones
Para abordar este contenido, y antes de comenzar a hablar sobre el proceso de decisiones, es
útil comprender que el administrador es el responsable de que las cosas se lleven a cabo. Para
ello, debe planificar y elegir cursos de acción, debe decidir. La toma de decisiones es una de las
actividades más importantes del gerente, quien involucra su accionar con el de todos los
miembros de la estructura.
Tomaremos como base de estudio el caso Hospital de Prado que les facilitará la comprensión
de los conceptos relacionados con este módulo.
Tipos de decisiones
Estilos de toma de decisiones
Referencias
LECCIÓN 1 de 4
Caso de estudio
HOSPITAL DEL PRADO
Su historia
El Hospital del Prado fue fundado en 1946 por el Dr. Juan Raúl Hansem con el objetivo de ofrecer en Rosario,
un servicio médico de alta jerarquía profesional dentro de una máxima prestación de servicio.
A partir de entonces, convencidos y comprometidos con esta filosofía de trabajo, el hospital fue creciendo
paso a paso, incorporando nuevas tecnologías, equipamiento, infraestructura y modernos servicios
acompañando el avance y la especialización de las ciencias de la salud.
El hospital cuenta con un número total de 308 camas de internación general a las que se suman 34 de
terapia intensiva y 18 de unidad coronaria y 32 de terapia neonatal. Además, cuentan con 28 camas en
hospital de día, y sala de quimioterapia ambulatoria con 6 boxes individuales y 9 sillones de quimioterapia.
Ofrece, además, los servicios de 180 consultorios externos, cubriendo todas las especialidades médicas y
auxiliares, con un importante desarrollo científico y tecnológico con aplicación de modernos métodos de
diagnóstico y tratamiento.
El plantel de personal está compuesto por 400 médicos, 100 residentes y 1100 empleados.
A la tradicional infraestructura se le sumó un moderno edificio de 8.000 m2 de superficie que cuenta con 10
quirófanos, una moderna sala de cuidados intensivos, área de Partos, Neonatología y Terapia Pediátrica.
También cuenta con un área de habitaciones VIP (equipadas para el mayor confort) lo que hace más
placentera la estadía del enfermo
El Hospital Del Prado ha permanecido en la vanguardia de la atención del enfermo y el cuidado de la salud. A
la excelencia de los profesionales especialistas y la más avanzada tecnología se le suman un adecuado
acompañamiento de enfermería especializada y el estricto cumplimiento de normas biomédicas y de
higiene, que respaldan al Hospital Del Prado como institución médica confiable y segura.
En el año 2015 los dueños del hospital iniciaron con un sueño, y era poder abrir un nuevo centro de alta
complejidad en la zona norte de la ciudad, con el fin de poder satisfacer ese sector que viene con una
demanda creciente. En el año 2019 parte de este sueño se concretó; adquirieron un terreno de 5 hectáreas
en donde se construirá el nuevo centro médico que se prevé estará terminado en el año 2023. Cabe aclarar
que el proceso de decisión para la adquisición del terreno no fue fácil, primero hubo que tomar la decisión de
expandir la empresa abriendo un nuevo centro de alta complejidad, luego realizaron un estudio de mercado y
demográfico de la ciudad, el cual reportó que en los últimos 5 años, el 10% de la población ha migrado hacia
la zona norte de la ciudad, surgiendo así la necesidad de instalar un hospital en dicho sector ya que el
crecimiento proyectado es altísimo. Por otro lado, una vez obtenida la información del estudio de mercado, y
demográfico realizado, se comenzó a buscar terrenos de diferentes dimensiones en zona norte que no
superen las 6 hectáreas pero que tampoco sean inferiores a 4, y que estén dentro del rango de presupuesto
estimado; las personas encargadas de buscar los terrenos presentaron ante la Dirección tres terrenos que
cumplían con los requerimientos establecidos, con el fin que los mismos analicen la relación entre el precio
de cada uno de ellos versus los beneficios de la localización del mismo. A pesar de tener mucha
información, para tomar la decisión y seleccionar qué terreno comprar, contrataron un equipo de ingenieros
que se encargó de hacer el estudio técnico de los mismos.
El hospital cuenta con un comité directivo, formado por seis directores, dos de ellos pertenecientes a la
familia Hansem, y los otros cuatro, son personas que ingresaron hace muchos años y han ido creciendo
junto al hospital, ganándose, por su excelente desempeño, el puesto de director. Cabe destacar, que cuando
hablamos de que el proceso de decisión no ha sido fácil, además de hablar de la cantidad de pasos que han
tenido que seguir los directores para llegar a la decisión, se han presentado durante el proceso, numerosos
conflictos, relacionados al estilo de toma de decisiones de cada uno de ellos, y esto ha provocado
importantes enfrentamientos. Los directores de la familia Hansem tienen una importante carga emocional a
la hora de tomar decisiones, ya que el hospital ha sido fundado por su abuelo, y cada decisión, los lleva a
pensar en no defraudarlo, y en qué hubiera hecho él, si estuviera vivo. El resto de los directores, toman las
decisiones basadas en los números y en hacer del hospital un negocio rentable, y dada las diferentes
prioridades, se generan los conflictos por un choque de intereses.
El proceso de toma de decisiones
El administrador - gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos visto, pero para muchos autores
de administración, el principal rol es el de tomador de decisiones.
El proceso de toma de decisiones surge del análisis de un problema o situación que tiene más de una
alternativa de solución. La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas y constituye el núcleo central de la planeación. Para realizar un plan, se debe tomar previamente
una decisión, ya sea un compromiso de recursos, dirección o imagen. Para los administradores, la toma de
decisiones es su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará,
cuándo, dónde lo hará y, en algunas ocasiones, hasta cómo se lo hará. No se debe considerar que la toma de
decisiones es solo un paso dentro del proceso administrativo, ya que rara vez una decisión o curso de
acción puede mirarse en forma aislada, puesto que debe estar relacionada con otros planes. Si nos
remitimos al caso Hospital del Prado podemos ver que la decisión de expandirse como negocio, implicó
como primera medida, y como parte de la primera decisión trascendental, poder elegir entre las diferentes
opciones de terrenos que se presentaban, teniendo en cuenta las variables definidas como requerimientos.
Los gerentes de cualquier organización están permanentemente tomando decisiones, es decir eligiendo
entre diferentes cursos de acción. Aunque suele parecer tan simple como elegir qué hacer, tomar decisiones
es un proceso, y como tal requiere de una serie de pasos para poder lograrlo. Consideremos en detalle los
pasos del proceso de toma de decisiones:
La necesidad de tomar una

decisión surge de la
Identificación del problema o identificación de una
situación problemática
brecha entre la situación la
actual y la situación
efectivamente deseada.
Implica evaluar y analizar

cuál es el problema a
Definición de objetivos o resolver para de allí poder
metas de resolución del
problema. determinar cuáles son los
objetivos o metas que se
quieren alcanzar.
En esta etapa, con la

Obtención de información información obtenida se
relevante en función de la
situación o del problema. puede reformular el
problema o los objetivos.
La capacidad de
desarrollar alternativas es
tan importante como la de
ser apto para seleccionar
Búsqueda de alternativas
correctamente una de ellas.
Es importante tratar de
definir la mayor cantidad
de opciones posibles, para
Análisis marginal:
técnica que compara
los ingresos adicionales
Análisis para la evaluación de
alternativas producidos con los
costos adicionales. Si
se desea optimizar las
utilidades se deben
i l l i
Evaluación de alternativas:
cuando se tienen todas las
alternativas posibles, el
siguiente paso es
Evaluación de alternativas
evaluarlas y seleccionar
aquellas cuyas
contribuciones resultan
ideales para el
Los administradores
pueden emplear tres
enfoques básicos:
Selección de una alternativa Experiencia: tomar las

decisiones en función
de hechos pasados.
Experimentación: tomar
Si volvemos al caso Hospital del Prado, podemos observar que cada una de estas etapas, sin saberlo, han
sido consideradas como parte del proceso que realizó el comité directivo para decidir qué terreno adquirir.
Veamos cómo sería organizado por etapas:
Identificación de la situación: se tomó la decisión de expandir a la empresa abriendo un nuevo

centro de alta complejidad.
Definición de objetivo: se construirá el nuevo centro médico que se prevé estará terminado en
el año 2023
Obtención de información relevante en función de la situación o del problema: se realizó un

estudio de mercado y demográfico de la ciudad en donde se determina que en los últimos 5
años, el 10% de la población ha migrado hacia la zona norte de la ciudad, surgiendo así la
necesidad de instalar un hospital en dicho sector ya que el crecimiento proyectado es altísimo.
Búsqueda de alternativas: se comenzó a buscar terrenos de diferentes dimensiones en zona

norte que no superen las 6 hectáreas pero que tampoco sean inferiores a 4, y que estén dentro
del rango de presupuesto estimado.
Evaluación de alternativas: se presentaron al comité evaluador tres terrenos que cumplían con
los requerimientos establecidos, utilizando en análisis costo- beneficio que permitió analizar el
precio del terreno versus los beneficios de la localización del mismo.
Selección de una alternativa: para tomar de decisión y seleccionar qué terreno comprar, se
basaron en un enfoque de investigación y análisis para el cual contrataron un equipo de
ingenieros que se encargó de hacer el estudio técnico de los mismos.
Figura 1: El proceso de toma de decisiones– otra mirada

La presente muestra el proceso de toma de decisiones a partir de un ejemplo concreto bajo la mirada de
Robbins.
LECCIÓN 2 de 4
Tipos de decisiones
Dentro de las organizaciones, se toman decisiones programadas y no programadas (Koontz et.al., 2008).
Figura 2: Tipo de decisiones por nivel jerárquico
Fuente: Koontz et.al., 2008, p.161

La presente muestra los diferentes tipos de decisiones, pudiendo ser éstas programadas y no programadas.
Si observamos lo expuesto gráficamente, las decisiones son programadas o de rutina cuando se ha

sistematizado un problema o una situación problemática y se le ha dado una forma de resolución.
Generalmente, se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones como decisiones programadas,
mayormente en los niveles operativos.
Por otra parte, las decisiones no programadas o de innovación ocurren cuando el administrador debe utilizar
las habilidades conceptuales para darle forma a una situación problemática. Luego, con las habilidades de
diseño les da la forma para transformarlas en decisiones de rutina (Koontz et al., 2008).
Los gerentes de cualquier tipo de empresa para poder ejercer sus funciones se enfrentan permanentemente
a diferentes situaciones problemáticas que los llevan a tener que tomar decisiones. Según cuál sea la raíz o
naturaleza del problema, el gerente deberá tomar diferentes tipos de decisiones.
Decisiones programadas
Generalmente este tipo de decisiones se presentan cuando existen problemas que son estructurados, esto
significa que son simples de resolver; el objetivo para quien toma decisiones es fácilmente identificable, la
problemática está dentro de lo conocido y se dispone de toda la información que se requiere respecto al
mismo. Ante este tipo de problemas, las decisiones son programadas, esto significa que se presenta
habitualmente, es decir que son decisiones que hacen a la rutina de la organización. En estos casos,
generalmente la etapa de evaluación de alternativas deja de existir ya que la decisión suele ser evidente a
los ojos de cualquiera.
Cuando las decisiones son programadas, los gerentes ante una situación problemática, suelen tener al
alcance de su mano las siguientes herramientas, que representan tipos de decisiones programadas:
Procedimiento: que son diferentes pasos que debe seguirse a la hora de tomar una decisión
referida a un problema estructurado.
Reglas: son normas explicitas que establecen que es lo que es posible y lo que no es posible
realizar en determinadas situaciones.
Políticas: son líneas de acción concretas para la toma de decisiones, y se diferencian en gran
medida de las reglas, ya que las políticas lo que hacen es orientar el trabajo de quien tomará
las decisiones pero no brinda instrucciones concretas sobre lo que es posible o no realizar en
cada caso.
Decisiones no programadas
Si bien las problemáticas que se les plantean a los gerentes es factible que las resuelvan mediante
decisiones programadas, existen en las empresas diversas situaciones que llevan a que los problemas que
se presentan, sean no estructuradas, lo que implicará decisiones por parte de los gerentes, del tipo no
programadas. Cuando hablamos de problemas no estructurados nos referimos a aquellas situaciones que
no son habituales y para los cuales, la información que existe resulta incompleta y muchas veces ni siquiera
está definida. Cuando las decisiones son no programadas, responden a situaciones específicas que en
general no se repiten, es decir que no son recurrentes. En general, este tipo de decisiones son tomadas por
los gerentes de niveles jerárquicos más elevados, delegando en gerentes de nivel inferior las decisiones
programadas.
Figura 3: Cuadro comparativo entre decisiones programadas y no

programadas
La presente muestra una comparación entre algunas características de las decisiones programadas vs. las
no programadas.
Si analizamos el caso Hospital de Prado podemos decir que la decisión de expandirse y abrir un nuevo
centro de alta complejidad, es una decisión no programada, que debe ser necesariamente tomada por la alta
dirección, y no es pausible de delegar.
LECCIÓN 3 de 4
Estilos de toma de decisiones
Cuando un gerente toma decisiones se pone en evidencia su estilo de pensamiento, el cual generalmente se
ve influenciado por la fuente de información utilizada, es decir, si se procesa la información de manera lineal
(racional, lógica y analítica) o no lineal (intuitiva, creativa y perspicaz).
El estilo de pensamiento lineal, es característico de las personas que prefieren usar datos
y hechos externos y procesar la información correspondiente a través de la reflexión
racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones.
El estilo de pensamiento no lineal, es utilizado por quienes se inclinan por utilizar las
fuentes internas de la información (emociones o intuición) y procesan está a partir de la
percepción, sensación y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones (Robbins
y Coulter, 2014, pp. 174).
Perfil de los estilos de pensamiento lineal y no lineal
ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL

–
Este tipo de pensamiento es propio de personas que se caracterizan por utilizar la lógica y basarse en
datos y hechos concretos para poder tomar decisiones. Es el tipo de reflexión que se conoce como
racional.
ESTILO DE PENSAMIENTO NO LINEAL
–
En este caso, este estilo de pensamiento es característico de aquellas personas que para tomar
decisiones lo hacen desde las emociones e intuición que son fuentes de información internas y propias de
la persona. La decisión se basa en estos casos en percepciones e intuición.
SI volvemos al caso Hospital del Prado podemos ver claramente que en el comité directivo existen estos dos
estilos de pensamiento presentes, los directores que son parte de la familia Hansem, que por su relación
afectiva con el hospital, podemos decir que poseen un pensamiento no lineal; y el resto de los directivos,
que no están afectados emocionalmente, tienen en este caso un estilo de pensamiento lineal.
A continuación, te invitamos a responder las siguientes actividades de repaso.
Cuando hablamos del tipo de pensamiento que es propio de personas que se

utilizan la lógica estamos hablando de _______________________.
Escriba su respuesta aquí
SUBMIT
Las decisiones no programadas son aquellas que se presentan cuando existen
problemas que son estructurados, esto significa que son simples de resolver.
Verdadero, ya que al estar relacionadas con problemas estructurados, significa que su

solución es fácil de encontrar.
Falso, ya que las decisiones no programadas son aquellas que responden a

situaciones fuera de lo común y que no son pausibles de resolver tan fácilmente.
SUBMIT
LECCIÓN 4 de 4
Referencias
Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México:
Mc Graw-Hill.

La toma de decisiones gerenciales
Los gerentes en todos los niveles jerárquicos deben tomar decisiones y este proceso involucra
a todas las funciones administrativas básicas. El hecho de que la esencia del trabajo del
administrador en una organización reside en tomar decisiones no implica que ello lleve mucho
tiempo, que sea complejo o resulte evidente para quien lo observa (Robbins y Coulter, 2015).
Tomaremos como base de estudio el caso Hospital del Prado que les facilitará la comprensión
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
Caso de estudio
HOSPITAL DEL PRADO
Su historia
en donde se construirá el nuevo centro médico que se prevé estará terminado en el año 2023.
Reunión de dirección: diciembre 2018
Los directores se reunieron el 15 de diciembre de 2018, a la famosa y tradicional reunión de planificación

para el año siguiente. El tema eje en esta reunión tuvo que ver con la decisión de expansión y en
consecuencia, la apertura del nuevo centro de alta complejidad en zona norte. Principalmente, fue en esa
reunión donde se evaluaron las alternativas para la adquisición del terreno en zona norte. En esta reunión se
produjo un clima de tensión y la toma de decisiones se tornó un proceso complejo ya que para llegar a la
decisión, se han presentado durante el proceso, numerosos conflictos, relacionados al estilo de toma de
decisiones de cada uno de ellos, y esto ha provocado importantes enfrentamientos. Los Directores de la
familia Hansem tienen una importante carga emocional a la hora de tomar decisiones, ya que el hospital ha
sido fundado por su abuelo, y cada decisión, los lleva a pensar en no defraudarlo, y en qué hubiera hecho él,
si estuviera vivo., aunque por otro lado, son personas que se caracterizan por basarse en su intuición ya que
llevan muchos años en el negocio hospitalario, y pocas veces han fracasado, pero están convencidos que
es imposible tener la certeza absoluta de que las cosas van bien. El resto de los Directores, toman las
decisiones basadas en los números y en hacer del hospital un negocio rentable, ellos necesitan de toda la
información y certezas para poder decidir y no admiten la falta de éstas para decidir.
La decisión de abrir un nuevo centro de alta complejidad, es una decisión que nunca antes se había tomado
y los directores Hansem han intentado con insistencia, hacerles ver al resto de los directores que al ser algo
que nunca antes se ha hecho, implica que es imposible disponer de toda la información y certeza para
desarrollarla. A pesar de la insistencia de ellos, resultó muy difícil sacar al resto de los directores de su
posición. Por otro lado, en la misma reunión, uno de los directores planteó que el nuevo centro no debía estar
ubicado en zona norte, sino en zona sur presentando una serie de argumentos, aún mejores que los que se
habían mostrado oportunamente, sobre los cuáles se había decidido que el centro fuera en zona norte. A
pesar de todos esos argumentos, tres de los seis gerentes, estaban absolutamente en contra de cambiar la
decisión ya que se encontraban demasiado avanzados en el proceso.
Dados los numerosos intentos por acordar las decisiones, y su consecuente fracaso, se decidió llamar a
consultor especialista en toma de decisiones y creatividad.
Cuando el consultor se presentó en la organización para llevar adelante la reunión con los directores y
guiarlos hacia una toma de decisión efectiva, lo primero que les dijo fue que para poder funcionar como
equipo y poder tomar buenas decisiones, es necesario que puedan entenderse entre ustedes, comprender
que cada uno tiene valores y creencias distintas, y que desde allí, desde lo que son sus convicciones y
creencias, operan y toman decisiones; poder comprender desde dónde el otro dice lo que dice, es la base
para poder comunicarse de manera efectiva, y en conclusión poder tomar decisiones asertivas en equipo.
Por otro lado, el consultor, hizo hincapié, que si bien no tenemos toda la información que desearíamos, con la
que tenemos, sumado al instinto de su experiencia, es posible tomar excelentes decisiones.
Mientras el consultor hablaba, uno de los directores dijo en tono muy enojado: “Entiendo todo lo que decís, y
es muy bueno, pero cómo puede ser que yo estoy presentando las evidencias del por qué la decisión sería
más efectiva, si abrimos en zona norte, y esta gente no lo quiere ver”. Allí fue cuando el consultor, les explicó
que muchas veces, a pesar de estar avanzados en un proceso de decisión, vemos algo que hasta el
momento no habíamos visto, y que eso que vemos puede llegar a ser el motivo por el cual nuestro proyecto
fracase, es por esto que no podemos ser ciegos a esto, debemos investigar, buscar más información, y si es
necesario dar marcha atrás, antes que sea tarde.
A partir de esto, fue que se puso sobre la mesa toda la información disponible y realizaron un análisis FODA
respecto a cada uno de los proyectos (zona norte y zona sur), junto con una lluvia de ideas, para poder tomar
la decisión que sea más efectiva para la empresa.
Racionalidad en la toma de decisiones
Suele decirse que para que la toma de decisiones sea efectiva, debe ser racional. Allí surgen los
interrogantes: ¿qué es la racionalidad? y ¿cuándo una persona piensa o decide racionalmente?
La gente que actúa racionalmente trata de alcanzar un objetivo o meta a través de una acción, pero debe
tener muy claro los diferentes cursos de acción alternativos ante las limitaciones existentes (Koontz et al.,
2008).
Tener la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración, debido a varias cuestiones:
Las decisiones que deben operar a futuro, siempre contienen un grado de incertidumbre;
Pensar en todas las alternativas posibles para el cumplimiento de una meta es muy difícil, en
particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca
se ha hecho antes;
A su vez, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando
con las técnicas y las computadoras más recientes (Koontz, Weihrich, y Cannice, 2008).
Si volvemos al caso Hospital del Prado, podemos observar que parte de los problemas que se presentaron
entre los directores en el proceso de decidir abrir el nuevo centro, se relaciona a que muchos de ellos
entendían la necesidad de contar con toda la información y la certeza para poder decidir. En esa reunión,
pudieron ver con evidencias que no es factible tener la racionalidad absoluta, porque resulta imposible
disponer de toda la información que nos puede asegurar el éxito en una decisión. La idea de abrir un centro
nuevo, es algo que nunca se hizo, no existen estadísticas, ni números del pasado que puedan avalar los
hechos del futuro, dar tranquilidad y seguridad de que la decisión no va a fracasar.
Racionalidad limitada o acotada
Un administrador, gerente (propietario, socio, etc.) debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada
(Koontz et al., 2008). Es decir que las limitaciones de información, tiempo y certeza disminuyen la
racionalidad, aunque muchas veces un administrador trate de ser absolutamente racional. Dado que los
administradores no pueden ser absolutamente racionales en la práctica, muchas veces su aversión al riesgo
(su deseo de seguridad) interfiere con la obtención de la mejor solución en algunas circunstancias.
Herbert Simon (citado en Koontz et al., 2008) llamó satisfacer al curso de acción que se elige y que es
satisfactorio o apropiado en función de las circunstancias.
En el caso Hospital del Prado, esto fue uno de los puntos que los directores Hansem trataron de mostrar al
resto de los directores; intentaron mostrarles que si se pretende disponer de toda la información y certeza
para llevar adelante este proyecto, prácticamente será imposible lograrlo.
La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo
Tomar una decisión en condiciones de certeza implica que se conoce con certeza lo que va a ocurrir (es
poco probable que se dé este estado dentro de las organizaciones). La condición más probable en la que
toma decisiones el administrador es en condición de incertidumbre, cuando no posee mucha información
confiable, o en condición de riesgo, cuando asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento
determinado (Robbins y Coulter, 2015).
Toma de decisiones y la intuición
Cuando los gerentes toman decisiones basados en la intuición, se basan en la experiencia, los sentimientos
y los juicios acumulados. Este tipo de decisiones se puede completar con los modelos racionales o
racionales limitados. Los estudios han demostrado que los gerentes que toman decisiones involucrando sus
sentimientos y emociones suelen tener un mejor desempeño en sus actividades (Robbins y Coulter, 2015).
Si volvemos al caso Hospital del Prado, podemos ver que dadas las características y estilos de directores y
de sus pensamientos, esto es factible. Si bien este mix complejiza la toma de decisiones, cuando se logran,
las mismas son más ricas y asertivas, ya que consideraron tanto la información y los datos concretos desde
la racionalidad de algunos de los directores, sin dejar de lado la parte emocional, sentimientos y experiencia,
que en la actualidad, es un punto más que importante para tomar decisiones.
Toma de decisiones y el papel de la administración basada en evidencia
Los administradores toman decisiones basados en evidencias, esto implica el uso sistemático de las
mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa. Los elementos fundamentales a
considerar son: la pericia y el criterio de quien toma la decisión; la forma en que evaluó la evidencia externa;
las opiniones, preferencia y valores de aquellos que se verán afectados por la decisión; y los factores
organizacionales internos (Robbins y Coulter, 2015).
Figura 1: Toma de decisiones gerenciales

La presente muestra una descripción general de la toma de decisiones gerenciales.
La toma de decisiones eficaz en el mundo actual
En la actualidad, el mundo de las empresas gira a partir de los procesos de toma de decisiones, los cuales
en general, tienen asociados muchos riesgos, contando, la mayoría de las veces, con información que no es
correctas o muchas veces incompleta.
El mundo en el que vivimos, la globalización, la existencia de las redes sociales, los mercados que cambian
de un día para el otro, la facilidad que tiene la competencia de ingresar a un mercado, y así mismo salirse,
han tornado que la toma de decisiones en la actualidad, sea algo compleja. Poder salir adelante en este
contexto cambiante, implica que los gerentes deben adecuarse a esta realidad. La toma de decisiones es
casi permanente, y las malas de decisiones pueden llegar a implicar altísimos costos para las
organizaciones.
En la actualidad existe un innovador tipo de pensamiento que influye directamente en la toma de decisiones
eficaces, y se conoce con el nombre de pensamiento de diseño.
Pautas generales para la toma eficaz de decisiones
En la actualidad un gerente es evaluado en su desempeño en función a qué tan eficaces son las decisiones
que toma.
A continuación presentaremos una serie de pautas que les brindará herramientas a los gerentes para tomar
decisiones más efectivas:
Comprender las diferencias culturales

–
Sin importar en qué parte del mundo se encuentre, todos los gerentes quieren desarrollar la habilidad para
tomar buenas decisiones, para lo cual, será necesario poder conocer cuáles son las creencias o patrones
de comportamiento que existen en cada cultura.
Crear estándares para la toma efectiva de decisiones.

–
Tomar decisiones asertivas implica basarse en información y tomar en cuenta todo tipo de alternativas que
sean realmente posibles y que no provoquen ningún tipo de conflictos de intereses.
Darse cuenta cuándo es el momento de rendirse.

–
Los gerentes no deben tener miedo a dar marcha atrás cuando vienen observando que la decisión tomada
no está siendo efectiva o generando los resultados deseados. Aferrarse a decisiones que no están
funcionando, por el sólo hecho de sostenerlas, no funciona en el entorno cambiante actual, en el que están
inmersas las organizaciones.
Utilizar un proceso de toma de decisiones efectivo.

–
Para que un proceso de toma de decisiones sea eficiente, es fundamental que cumpla con una serie de
características que se mencionan a continuación:
Deben estar enfocadas en aquello realmente relevante.
Deben tener lógica y caracterizarse por su consistencia.
Es necesario que se basen en información tanto objetiva como subjetiva, combinando los
pensamientos analíticos como los intuitivos.
Deben solicitar exclusivamente información específica para resolver una determinada situación.
Deben motivar a conseguir datos que sean acordes a la situación y opiniones que tengan sustento
para darse.
La simpleza, la confiabilidad, la flexibilidad y la facilidad de uso, son otras de las características

necesarias para que las decisiones sean efectivas.
Dar lugar a una empresa que sea capaz de identificar aquellos cambios no
pensados en el contexto y adecuarse a ellos.
–
Las empresas que cumplen con esto son empresas que son altamente confiables y presentan las
siguientes características:
No permiten que su propio éxito las engañe. Le prestan especial atención a sus fracasos y están
atentos a todos los errores, por más mínimos que sean, actuando de manera expeditiva, ante todo lo
que no vaya resultando según sus expectativas.
Se basan en las opiniones de expertos que trabajan en la primera línea, es decir que tienen en cuenta
la opinión de aquellas personas que están en la base de la pirámide, los que trabajan en el día a día
con los clientes, proveedores, productos, etc.
Dan lugar a que las soluciones surjan de las mismas situaciones que no se esperaban.
Miran de manera positiva la complejidad de cada situación, entendiendo que los negocios son en sí
mismos complejos y por lo tanto para poder entender su funcionamiento, se necesita de la misma
complejidad.
Son capaces de anticiparse a los resultados que se pueden presentar pero también se preocupan por
reconocer sus límites ante situaciones que no son posibles de ponderar o calcular.
Si volvemos al caso Hospital del Prado, podemos observar que el rol del consultor fue darle herramientas
para poder tomar decisiones efectivas, para lo cual tuvo en cuenta algunas de estas pautas, que se explican
a continuación:
Comprender las diferencias culturales: esta pauta fue tenida en cuenta por el consultor
cuando les explicó que para poder funcionar como equipo y poder tomar buenas decisiones, es
necesario que puedan entenderse entre ustedes, comprender que cada uno tiene valores y
creencias distintas, y que desde allí, desde lo que son sus convicciones y creencias, operan y
toman decisiones; poder comprender desde dónde el otro dice lo que dice, es la base para
poder comunicarse de manera efectiva, y en conclusión poder tomar decisiones asertivas en
equipo.
Darse cuenta cuándo es el momento de rendirse: Cuando uno de los Directores manifestó
enojado, que él tenía otra propuesta con evidencias, pero que nadie lo escuchaba, el consultor
aprovechó esa oportunidad para explicarle que muchas veces, a pesar de estar avanzados en
un proceso de decisión, vemos algo que hasta el momento no habíamos visto, y que eso que
vemos puede llegar a ser el motivo por el cual nuestro proyecto fracase, es por esto que no
podemos ser ciegos a esto, debemos investigar, buscar más información, y si es necesario dar
marcha atrás, antes que sea tarde.
Utilizar un proceso de toma de decisiones efectivo: lo que hicieron con el consultor fue poner
sobre la mesa toda la información disponible y realizar un análisis FODA respecto a cada uno
de los proyectos (zona norte y zona sur), junto con una lluvia de ideas, para poder tomar la
decisión que sea más efectiva para la empresa.
El pensamiento de diseño y la toma de decisiones
Dadas las características del mundo actual en el que vivimos, los gerentes que en general están
acostumbrados a tomar decisiones mediante el uso de la razón, no obstante, deberían comenzar a pensar
que tal vez existan otras opciones que pueden llegar a ser más eficaces.
El pensamiento de diseño ha sido descripto en términos de “abordar los problemas administrativos como los
diseñadores abordan los problemas de diseño” (Robbins, y Coulter, 2015, p.178). No todos los gerentes se
enfrentan a cuestiones relacionadas al diseño de productos o procesos, pero si son capaces de adquirir
este tipo de pensamientos podrán tomar mejores decisiones.
El primer paso de este tipo de pensamiento es que una vez identificado el problema o situación a resolver,
los gerentes deben hacer frente al mismo a través de un trabajo de colaboración e integración para poder
comprender de manera profunda la situación además de tomar en cuenta no solo los aspectos racionales
sino que también deben darle importancia a los factores emocionales. Por otro lado, es importante destacar
que en este tipo de pensamiento, el gerente se sale de lo que es el formato tradicional de pensamiento
según la escuela de administración, y debe pensar diferente; por ejemplo preguntarse ¿cuál sería una forma
cien por ciento diferente que rompa con las estructuras de los mercados y que todavía no exista? Este tipo
de pensamiento nos lleva a ser más flexibles y poder generar nuevas ideas a partir de mirar cosas
diferentes, no obstante no implica dejar de lado el pensamiento racional, sino complementarlo.
Cuando hablamos de que los gerentes no deben tener miedo a dar marcha atrás
cuando vienen observando que la decisión tomada no está siendo efectiva o
generando los resultados deseados, nos referimos a que deben
_______________________, como una de las pautas para tomar decisiones
efectivas.
SUBMIT
Las pautas que les brinda herramientas a los gerentes para tomar decisiones
más efectivas son en total:
Cinco.
Cuatro.
Seis.
Ocho.
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LECCIÓN 2 de 2
Referencias
Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.México:
Mc Graw-Hill.
Robbins, S. y Coulter, M. (2015). Administración. México: Pearson.

El proceso administrativo -planificación
La planificación es el proceso que permite definir a dónde se desea llegar (objetivo) y cómo se
logrará (cursos de acción). Para poder seleccionar los objetivos y los cursos de acción
necesarios, se deben tomar decisiones. Además, cuando el administrador planifica, debe definir
los puntos y tipos de control que se utilizarán para verificar que lo planeado se esté llevando a
cabo en la realidad.
El proceso administrativo - plani cación
Video conceptual
Referencias
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LECCIÓN 1 de 4
El proceso administrativo - planificación
Caso de estudio
Hospital del Prado
Su historia
en donde se construirá el nuevo centro médico que se prevé estará terminado en el año 2023.
Visión
Ser reconocidos a nivel país como un centro médico que brinda a sus pacientes la más alta calidad
asistencial a través de un equipo de profesionales capacitados y de excelencia, que se caractericen por su
empatía y sensibilidad hacia ellos.
Misión
Brindar a los pacientes un servicio de calidad a través de un equipo médico altamente calificado y humano, y
con el soporte de tecnología médica de avanzada, para asegurar a los mismos una experiencia única y
diferenciadora.
Políticas
Algunas de las políticas que rigen en el hospital, y que la dirección considera críticas, son las siguientes:
Política de atención/ admisión: el Hospital Del Prado, con el fin de resguardar la seguridad de

sus pacientes y de su personal, sólo atenderá a personas afiliadas a las diferentes obras
sociales adheridas. No se atenderán pacientes de manera particular.
Política financiera: toda aquella obra social que durante dos veces consecutivas, demore más
de 30 días en abonar las prestaciones otorgadas por el hospital a sus afiliados, será dada de
baja como prestadora del mismo.
Política de gestión: La dirección deberá reunirse una vez al año, en diciembre, para definir los
objetivos estratégicos de la organización, los cuales deberán ir bajando en cascada a cada uno
de los gerentes y en consecuencia a los niveles operativos. Cada gerente deberá presentar en
enero de cada año la planificación anual de trabajo incluyendo presupuesto estimado
necesario para todo el año.
Procedimientos
El Hospital Del Prado posee un esquema organizado en cuanto a la gestión de recursos humanos (RR. HH.) y
a la gestión de la calidad, motivo por el cual los procesos y procedimientos se encuentran claramente
definidos permitiendo así que se cumpla con los estándares de calidad y objetivos esperados para cada
área de la empresa.
La documentación de los procesos posee un diseño que sigue la siguiente estructura:
Procedimientos generales.
Procedimientos específicos.
Instructivos de soporte.
Formularios.
En lo referido a la gestión de recursos humanos, el Hospital viene trabajando desde hace tres meses en un
nuevo proyecto relacionado con la gestión del desempeño de todos los colaboradores del mismo, con el fin
de poder implementar un sistema de administración por objetivos. En la nueva herramienta que la
organización está desarrollando, uno de los focos principales en esta nueva evaluación tiene que ver con
que todas las áreas de la empresa deberán fijar al menos un objetivo de desempeño grupal. El fin de esta
incorporación se relaciona con la intención de fomentar el trabajo en equipo y el trabajo interdisciplinario
entre compañeros para aumentar la motivación, la comunicación y el desarrollo de los empleados. Por otro
lado, el proceso está pensado para que se cumplan con tres etapas fundamentales:
Fijación de objetivos: es una instancia en la cual cada empleado se reúne con su jefe a
acordar cuáles serán los objetivos sobre los que se trabajará en el año.
Seguimiento: el proceso de desempeño contempla dos encuentros formales (como mínimo)

en donde jefe y colaborador deberán reunirse para evaluar cómo van respecto al cumplimiento
de objetivos y redefinir cursos de acción si fuera necesario.
Cierre de desempeño: es la instancia en la cual el jefe se reúne con su colaborador a cargo, y

le proporciona retroalimentación acerca del desempeño obtenido durante el período.
Reunión de directorio: diciembre 2018
En la última reunión realizada por el directorio de Hospital Del Prado, se establecieron los siguientes
objetivos para el 2019, los cuales tal como se mencionó anteriormente, irían bajando en cascada hasta
llegar al nivel operativo.
Objetivo financiero: incrementar la rentabilidad en un 8% respecto al período 2018.
Para lograr este objetivo financiero, se ha realizado una reunión con todos los gerentes de la empresa para
realizar la bajada formal de los mismos, los cuales posteriormente serán confirmados vía mail:
Incrementar la cantidad de pacientes respecto al período 2018 en un 10%.
Reducción de gastos respecto al período 2018 en un 5%.
Fundamentos de la planeación
Como se mencionó en un comienzo, la planificación es el proceso que permite definir a dónde se desea
llegar (objetivo) y cómo se logrará (cursos de acción). Para poder seleccionar los objetivos y los cursos de
acción necesarios, se deben tomar decisiones. Además, cuando el administrador planifica, debe definir los
puntos y tipos de control que se utilizarán para verificar que lo planeado se esté llevando a cabo en la
realidad.
Lo primero que debe realizar un administrador, en cualquier nivel jerárquico, es el proceso de planificación.
En el módulo 1 se estudió que a las funciones administrativas las debe desarrollar el administrador en
cualquier nivel jerárquico, con la salvedad de que los tiempos de los planes serán diferentes en función de
quién los defina y los realice. Por ejemplo, en el nivel superior, los planes serán más a largo plazo y en el nivel
operativo, a corto plazo.
Los objetivos y planes

Los objetivos, también llamados metas, son los diferentes resultados que se buscan alcanzar en una
organización. En general los mismos sirven de guía u orientación para poder tomar decisiones. Los objetivos
son un elemento fundamental en el proceso de planeación ya que es lo que determina el camino hacia
dónde va la organización; no es posible planificar sin antes tener los resultados que se pretende alcanzar.
Los planes representan la manera en que se encaminarán las acciones necesarias para lograr esos
resultados que se buscan. Los mismos, son documentos incluyen no sólo las acciones que se realizarán
para alcanzarlos, sino los recursos necesarios y la programación de fechas para lograrlo.
La planificación es la principal función que debe realizarse en cualquier administración ya que es a partir de
ella, que se determinan el resto de actividades que realizan los ejecutivos de una empresa para poder
organizar, realizar la dirección y efectuar los controles necesarios para obtener los resultados deseados. La
planificación se compone de dos factores muy importantes y que son la definición de objetivos y la
elaboración de planes de trabajo.
Si volvemos al caso que estamos estudiando, Hospital Del Prado, podemos observar que dentro de las
políticas definidas en la empresa, una de ellas es la de gestión empresarial, cuyo principal foco está puesto
en asegurar la fijación de objetivos anuales, como así también que dichos objetivos bajen desde la dirección,
en cascada, de manera tal que cada una de las gerencias/ áreas, estén alineadas en sus objetivos a los que
busca la dirección. Por su parte, dicha política también exige que cada gerente, a partir de la fijación de
objetivos, presente la planificación a través de la cual cumplirá con dichos objetivos, con su respectivo
presupuesto.
Por qué planificar
El plan es el producto de la planeación y es el documento intermedio entre lo planificado y lo ejecutado. Entre

los diversos tipos de planes, figuran: propósitos, misión, objetivos o metas, políticas, reglas, estrategias,
procedimientos, programas y presupuestos.
La base de la planificación tiene algunos aspectos principales:

Contribución a los resultados finales. La planificación de corto plazo está directamente
vinculada a la de largo plazo. Lo que se planifica y realiza en el corto plazo debe contribuir a lo
definido para el largo plazo.
Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado.
Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera más adecuada.
Lo primero que debe realizar un administrador es la planificación, ya que de allí se desprenden

todas las demás funciones administrativas.
Todos los administradores, independientemente del nivel jerárquico que tengan, deben
planificar.
La eficiencia de los planes se va a controlar en función de cómo aportan al plan principal,

considerando los costos y recursos necesarios para el logro de los resultados por etapas
(Koontz Weihrich, y Cannice, 2008).
Tipos de objetivos
Los objetivos pueden ser clasificados en dos grandes grupos, objetivos estratégicos y objetivos financieros.
Los objetivos estratégicos son aquellos que se relacionan con todas las áreas de desempeño que pueden
existir en una organización a excepción de lo financiero que se determina a partir de la definición de dicha
tipología.
Si volvemos al caso Hospital Del Prado, podemos ver que la dirección ha definido un objetivo financiero que
está directamente relacionado a la rentabilidad de la empresa; y de allí se desprenden objetivos estratégicos
que se relacionan a las cuestiones relacionadas al desempeño de la organización como son la cantidad de
pacientes y la disminución de los gastos.
A su vez, otra clasificación de objetivos que existe es la que los divide en objetivos establecidos y objetivos
reales. Los objetivos establecidos son aquellas declaraciones que la organización realiza de manera oficial
respecto a aquellos resultados que buscará conseguir para cumplir con las expectativas de los grupos de
interés, y que no siempre coinciden con lo que éstos últimos realmente desean, entrando habitualmente en
conflicto. Los objetivos establecidos son los que las organizaciones publican en sus estatutos o en los
informes anuales de desempeño o son los que se anuncian públicamente, en general a través de las áreas
de relaciones institucionales. No obstante, los objetivos establecidos muchas veces pasan a ser
prácticamente irrelevantes ya que generalmente distan de la realidad y de lo que efectivamente hacen los
miembros de la organización; es por esto que para ello existen los objetivos reales que son los que la
empresa verdaderamente se esfuerza por cumplir y que son los que se van fijando como prioridad a partir de
las acciones de la empresa.
¿Cómo deben ser los objetivos?
Para que los objetivos se consideren adecuadamente redactados, deben cumplir determinadas
características:
Deben estar redactados en términos de resultados que se pretende alcanzar y no de acciones

concretas.
Deben ser medibles, es decir que debe ser posible cuantificarlos.
Los objetivos deben plantear desafíos siempre que sean alcanzables.
Deben ser explícitos, es decir que deben reflejarse siempre por escrito.
Las personas involucradas en cumplirlos, deben ser comunicados acerca de los mismos.
Si vemos los objetivos que ha bajado la Dirección a los Gerentes en el caso Hospital Del Prado, de
incrementar la cantidad de pacientes respecto al período 2018 en un 10% y reducción de gastos respecto al
período 2018 en un 5%, podemos decir que los mismos están redactados en términos de resultados, son
medibles, son desafiantes porque pretenden un crecimiento respecto al periodo anterior. Por otro lado, los
objetivos son comunicados formalmente mediante la reunión de bajada formal que se realizó con todos los
Gerentes, y luego son confirmados vía mail.
Tipos de planes
Según Koontz (et.al., 2008), los tipos de planes se pueden definir en función de la misión, la cual identifica la
función o tarea básica de una empresa. La misión de una empresa se identifica como la finalidad, la razón
de ser de una entidad o empresa y se define como el objetivo de más largo alcance, el que guía o encuadra a
los demás objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
Existen una serie de interrogantes que ayudan a una organización a definir su misión:
¿Cuáles son los productos o servicios que se ofrecen?
¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Y los clientes actuales?
¿Cuál es la tecnología utilizada o a utilizar?
¿Cómo se aplica el talento humano?
¿Qué imagen empresarial se desea proyectar?
Por otro lado, existen otros conceptos asociados que una organización debe tener en cuenta a la hora de
definir sus planes, y son los siguientes:
La visión representa las aspiraciones fundamentales de la empresa o del responsable máximo

de la organización, cuando la proyecta hacia el futuro. Toda organización debe tener muy clara
la misión. En algunos casos, además, define la visión. Teniendo en cuenta este concepto,
analicemos la visión del caso Hospital Del Prado: “Ser reconocidos a nivel país como un centro
médico que brinda a sus pacientes la más alta calidad asistencial a través de un equipo de
profesionales capacitados y de excelencia, que se caractericen por su empatía y sensibilidad
hacia ellos”. En este caso podemos ver claramente que es una expresión de deseo, una
aspiración proyectada a cómo se quiere ver la empresa en el futuro.
Los objetivos o metas son los resultados esperados. Es a donde se pretende llegar. Deben ser
expresados en tres dimensiones: intención, medida y plazo. Por ejemplo: aumentar (intención)
un 10% (medida) las ventas en el próximo año (plazo). Hacer objetivos en estas tres
dimensiones permite lograr controles más eficaces. Estos objetivos se deben definir
jerárquicamente, desde el nivel superior hacia los niveles operativos, para que estén alineados.
Si vemos el objetivo financiero definido por la Dirección del Hospital Del Prado: “Incrementar la
rentabilidad en un 8% respecto al período 2018”, vemos que incluye la intención (incrementar),
la medida (8%) y el plazo (la comparación de este período respecto al anterior).
Las estrategias son los cursos de acción para alcanzar los objetivos a largo plazo o los
principales que hacen a la empresa y la distribución de los recursos para lograrlos.
Las políticas son entendimientos generales que guían el accionar de una empresa y dan un
marco de referencia en el cual deben tomarse las decisiones. Deben tener consistencia entre
sí. Existirán políticas de ventas, de administración, de producción, etcétera, es decir, tantas
como sean necesarias definir para que cuando el superior no esté en su puesto de trabajo, las
actividades se sigan desarrollando de manera similar a cuando está.
En el caso Hospital Del Prado, vemos que hay tres políticas que se han definido como críticas
en la organización y que dan un marco. Por ejemplo, la política de atención/ admisión guían el
accionar a la hora de incorporar nuevos pacientes en el hospital. La política financiera
establece un marco de referencia para las cobranzas, y la política de gestión, establece
algunas pautas que debe tener en cuenta la Dirección para la fijación de objetivos y
determinación de planes y presupuestos.
Las normas o reglas explican de manera clara qué se puede realizar y qué no, sin dar lugar a
dobles interpretaciones. Por ejemplo: no fumar, que por lo general, se representa gráficamente.
Los procedimientos son planes que establecen el método para realizar las actividades. Son
guías de acción exactas de cómo realizar las diferentes actividades, es decir, una secuencia
de pasos que no se pueden saltear si se pretende lograr el resultado. Son muy exhaustivos. Por
ejemplo, el procedimiento de actuación ante un empleado que llega tarde en varias
oportunidades.
Volviendo al caso, vemos también que la empresa posee los procesos y procedimientos
claramente definidos permitiendo así que se cumpla con los estándares de calidad y objetivos
esperados para cada área de la empresa, estableciendo diferentes niveles de documentación
que permitan a cada persona conocer el método que debe ejecutar para llevar adelante sus
tareas.
Los programas o proyectos son un conjunto de tipos de planes, como por ejemplo: objetivos,
políticas, normas, procedimientos, recursos y pasos a seguir para llevar a cabo una acción
particular. Se ven reflejados en los presupuestos.
Los presupuestos son la expresión numérica de un determinado programa, los resultados que
se espera obtener con el mismo.
Si volvemos al caso Hospital Del Prado, podemos observar que como punto de partida para la planeación, la
empresa tiene perfectamente definida la visión, la misión, algunas políticas que considera críticas,
procedimientos, y se está desarrollando un sistema de evaluación de desempeño que garantizará que las
diferentes áreas de la empresa trabajen por objetivos.
Figura 1: Tipos de planes
  


Por su alcance:
los planes estratégicos son aquellos que involucran a toda la empresa y determinan a nivel general los objetivos de
ella. Los planes operativos son aquellos que se definen exclusivamente a nivel operativo de la empresa; estos
planes son menos abarcativos que los estratégicos.

Por su frecuencia de uso:
es factible clasificar a los planes en permanentes o de un solo uso. Los planes permanentes son aquellos
desarrollados con el fin de servir de guía y orientación para llevar adelante y controlar aquellas actividades que se
realizan de manera repetitiva. Este tipo de planes están conformados por políticas, procesos, procedimientos que
estipulan las reglas de acción para llevarlo adelante. Los planes de un solo uso en cambio, son aquellos que se
determinan para situaciones puntuales que surgen por alguna necesidad particular.

Por su especi cidad:
los planes llamados específicos, son aquellos que no dejan margen parea la interpretación, están definidos de
manera clara y los objetivos se fijan sin espacio para percepciones. En general en este tipo de planes, los objetivos
van acompañados por el diseño de procedimientos para minimizar los errores. Los planes direccionales en cambio,
son aquellos en los cuales se requiere flexibilidad de los gerentes ante cambios que puedan surgir, motivo por el cual
son planes que se definen en contextos de incertidumbre, con lineamientos generales que permiten márgenes
amplios de flexibilidad. Los planes direccionales en general son más útiles que los específicos.

Por su marco temporal:
Cuando hablamos de planes a largo plazo, estamos hablando de aquellos planes que se definen para su desarrollo
en un término mínimo de tres años. Por otra parte, los planes de corto plazo, son aquellos para ejecutar en el término
de un año e incluso a veces menos.
Figura 2: Tipos de planes por nivel jerárquico

Fuente: elaboración propia
La presente figura muestra los diferentes tipos de planes que existen según los niveles jerárquicos.
Administración por objetivos (APO)
Proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos

objetivos para evaluar el desempeño de los empleados (Robbins y Coutler, 2014).
Este concepto permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto de trabajo en
función del logro del resultado preestablecido. Esta línea de pensamiento hace especial hincapié en los
objetivos a corto plazo y en la motivación (fuerza interna del individuo) que esta metodología provoca, ya que
involucra al subordinado en la definición de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una
forma de dirigir y no como una adición a la labor administrativa (Koontz et al., 2008).
Este tipo de programas se caracterizan porque los objetivos no son sólo una herramienta para garantizar que
los empleados de la empresa cumplan con lo que se debe hacer, sino que utiliza a los objetivos como una
forma de motivarlos ya que en general los empleados participan en la fijación de objetivos lo que hace que
ellos se sientan parte y se motiven a cumplir objetivos que ellos mismos aportaron a definir.
Si volvemos al caso, podemos observar que el Hospital viene trabajando desde hace tres meses en un
nuevo proyecto relacionado con la gestión del desempeño de todos los colaboradores del mismo, con el fin
de poder implementar un sistema de administración por objetivos. La manera de a través de la cual el
Hospital Del Prado implementará este sistema es a través de una evaluación de desempeño en la cual uno
de los focos principales, se relaciona con que todas las áreas de la empresa deberán fijar al menos un
objetivo de desempeño grupal para fomentar el trabajo en equipo y el trabajo interdisciplinario entre
compañeros y así aumentar la motivación, la comunicación y el desarrollo de los empleados. A su vez, la
evaluación establece como procedimiento la fijación en conjunto de objetivos entre jefe y colaborador, el
seguimiento para poder brindar feedback al colaborador, y el cierre de objetivos.
Para implementar un programa de administración por objetivos, los gerentes deben comenzar por definir los
resultados. Para ello pueden seguir los siguientes pasos:
Como ya vimos, la misión

marca el horizonte a donde
se dirige la empresa; es por
Revisar la misión
ello que antes de redactar
los objetivos se la debe
revisar.
De esta forma se evita
cometer errores en la
Evaluar los recursos definición de los resultados:
disponibles si no se los puede cumplir o
si se invierte más de lo
esperado para lograrlos.
Los resultados esperados

Determinar objetivos de forma deben estar vinculados con
individual o en conjunto con la misión y deben, además,
otras personas tener tres dimensiones:
intención, medida y plazo.
Es fundamental que los

objetivos no sólo estén por
escrito sino también que
Consignar los objetivos por
escrito y comunicarlos a todos sean comunicados a las
los que deban saberlo.
personas que deben
cumplir con ellos.
En este paso es vital el control.

Revisar los resultados y ver si
(Robbins y Coulter, 2014, p.
se han logrado los objetivos
226)
Ventajas de la APO
Permite una mejor administración

–
Esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin planificación y la planificación orientada a
resultados es la única que tiene sentido.
Clarificación de la organización
–
Permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado
esperado.
Compromiso personal
–
Los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el
logro del objetivo.
Desarrollo de controles eficaces

–
Este tipo de administración permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos
los casos verificables.
Desventajas de la APO
Deficiencias en la enseñanza del sistema

–
Al ser tan sencilla la aplicación, es posible que se transmita de manera escueta. Es por ello, que no siempre
se logran los resultados esperados.
Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen las metas

–
Los administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijación de los objetivos. Estas
deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan todas las opciones.
Dificultad para definir las metas

–
Es difícil definir metas verificables.
Mayor relevancia a las metas de corto plazo

–
Muchas veces se da más importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los objetivos de largo
plazo.
Peligro de inflexibilidad
–
En ocasiones los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se
está alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo).
Proceso de planeación
Para llevar adelante el proceso de planeación, que implica poder desarrollar los planes para el cumplimiento
de objetivos, es necesario considerar que existen tres factores de contingencia que generarán influencia
sobre la elección de qué tipo de plan ejecutar en la organización; ellos son:
Nivel organizacional: hace referencia a que según el nivel jerárquico que tengan los miembros
de la organización, deberán enfocarse en definir planes de tipo operativos o de tipo
estratégicos, según si son de nivel más bajo o de nivel más alto, respectivamente.
Incertidumbre del entorno: cuando los niveles de incertidumbre que existen en el contexto en
el que opera la organización son elevados, tal como vimos, se requerirá de planes específicos
pero que incluyan un buen margen de flexibilidad.
Marco temporal: este factor de contingencia hace referencia a la duración del compromiso
asumido al momento de la confección del plan.
Figura 3: Etapas de planeación
Fuente: elaboración propia
En la presente figura se muestran las diferentes etapas que componen el proceso de planeación.
Si analizamos la figura y la relacionamos con el caso que estamos estudiando, podemos ver que la
Dirección presenta una etapa inicial donde se analiza lo sucedido en el pasado y la situación actual. Lo cual
permite planificar y proyectar lo que se desea para el futuro., A partir de esta proyección surgen los objetivos,
que son los resultados que se espera de la organización y que para este caso es “Incrementar la rentabilidad
en un 8% respecto al período 2018”, del cual luego se desprenderán en cascada el resto de los objetivos
organizacionales.
Proceso administrativo. Planificación, organización, ejecución y

control.pdf
472.6 KB
Los ________________ son los diferentes resultados que se buscan alcanzar en

una organización. En general los mismos sirven de guía u orientación para poder
tomar decisiones.
SUBMIT
Para implementar un programa de administración por objetivos, los gerentes
deben comenzar por definir los resultados. Para ello deben seguir una serie de
pasos que en total son:
Cinco.
Cuatro.
Seis.
Ocho.
SUBMIT
LECCIÓN 2 de 4
Video conceptual
El proceso administrativo: planificación
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LECCIÓN 3 de 4
Referencias
Espinosa García, G. J. (21 de agosto de 2013). Administración. Recuperado de

https://www.grandespymes.com.ar/2013/08/21/proceso-administrativo-planificacion-organizacion-
ejecucion-y-control/
Mc Graw-Hill.

LECCIÓN 4 de 4
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Planificación estratégica
Las empresas deben realizar una planificación estratégica que les permita conocer el curso que
seguirán en un período específico de tiempo, aproximadamente un año. Esto implica analizar la
situación actual y la que se espera a futuro. También, determinar los medio y recursos
necesarios para lograr la misión. Por lo general, en las pequeñas y medianas empresas, la
estrategia no se encuentra manifestada por escrito, solo se expresa en ideas del dueño o
propietario. Sin embargo, poder plasmarla en un documento permite verificar y controlar que lo
planificado se esté llevando a cabo y generar, además, una buena práctica para el crecimiento
proyectado de la empresa.
Plani cación estratégica
Tipos de estrategias y desafíos
Referencias
LECCIÓN 1 de 4
Caso de estudio
HOSPITAL DEL PRADO
Su historia
El Hospital del Prado fue fundado en la ciudad de Rosario, en el año 1946, por el Dr. Juan Raúl Hansem. El
objetivo era ofrecer en un servicio médico de alta jerarquía profesional.
Visión
Ser reconocidos a nivel país como un centro médico que brinda a sus pacientes la más alta calidad
asistencial a través de un equipo de profesionales capacitados y de excelencia, que se caractericen por su
empatía y sensibilidad hacia ellos.
Misión
Brindar a los pacientes un servicio de calidad a través de un equipo médico altamente calificado y humano, y
con el soporte de tecnología médica de avanzada, para asegurar a los mismos una experiencia única y
diferenciadora.
Objetivo
Largo plazo – concretar la apertura del segundo centro de alta complejidad de la ciudad de Rosario
Corto plazo – incrementar en el año 2019, la rentabilidad en un 8% respecto al período 2018.
¿Cómo nace la idea de abrir un nuevo centro de complejidad?
En el año 2015, alineados con su visión y misión organizacional, los dueños del hospital iniciaron con un
sueño, la idea de poder abrir un nuevo centro de alta complejidad en la zona norte de la ciudad con el fin de
poder satisfacer ese sector que presenta una demanda creciente.
En el año 2019 parte de este sueño se realizó; adquirieron un terreno de 5 hectáreas en donde se construirá
el nuevo centro médico que se prevé estará terminado en el año 2023.
Una vez tomada la decisión, en julio de 2015, para poder concretar la idea, se realizó una reunión
extraordinaria de directorio, en la cual revisaron la visión, la misión y objetivos para replantear hacia dónde
querían proyectar y su razón de ser como empresa. A partir de esto, realizaron un análisis FODA con el fin de
evaluar la factibilidad de esa idea.
El resultado de dicho análisis fue el siguiente:
Fortalezas:
- Trayectoria del hospital.
- Atención de afiliados a todas las obras sociales.
- Fidelidad de los pacientes.
- Elevados niveles de rentabilidad.
- Equipo médico de excelencia.
Debilidades:
- Poca disponibilidad de salas de internación.
- Quejas de los pacientes respecto al menú nutricional para pacientes internados.
- Escasez de niveles de mandos medios (jefes).
Oportunidades:
- La apertura de las importaciones en equipos de tecnología médica.
- Creación de una obra social propia del hospital que sea económica y que permita abarcar a
toda la población que no tiene obra social y que no puede atenderse en el hospital.
- Acuerdos internacionales para residencias médicas en el Hospital del Prado.
Amenazas:
- Existen en Rosario tres hospitales con similares características que competirían con el
Hospital del Prado.
- Escasez de profesionales médicos en la ciudad.
- Dada la apertura de las importaciones los insumos médicos cotizan en dólares lo que ha
incrementado considerablemente los costos del hospital.
A partir de este análisis es que los Directores evaluaron que abrir el segundo centro de alta complejidad es
una estrategia viable:
En primer lugar debido a que los altos niveles de rentabilidad que posee el hospital les permitirá
apalancar financieramente la inversión.
La gran trayectoria y fidelidad de los pacientes, les brinda en cierta forma la tranquilidad de
saber que seguir atrayendo a sus pacientes, y deleitándolos con nuevas opciones para ellos.
Podrán encarar la debilidad de pocas salas de internación, realizando traslados entre ambos
centros, en caso que no haya lugar en uno de ellos.
Al abrir un nuevo centro, se podrá aprovechar el mismo proceso de selección de personal para
seleccionar los jefes que están faltando y a su vez un nuevo equipo de nutricionistas que
permitan atender a los reclamos de los pacientes en términos del menú nutricional.
A raíz de la apertura de las importaciones respecto a tecnología médica, le dará la posibilidad
al hospital de incorporar la mejor tecnología de punta para acompañar la complejidad pensada
para el centro.
Con el nuevo centro, dispondrán de mayores herramientas para posicionarse respecto a los
tres competidores que hay actualmente en el mercado.
Tener dos centros de alta complejidad, permitirá atraer profesionales de excelencia que estén
en búsqueda de mejores oportunidades desde el punto de vista del aprendizaje y su desarrollo.
El planeamiento hoy
Los gerentes de hoy deben tomar decisiones de planificación en entornos dinámicos aprovechando las
inteligencias competitivas en el análisis.
En entornos inciertos, los gerentes deben definir planes específicos pero flexibles, considerándolos como
mapas de rutas donde los destinos pueden modificarse. Por ello, el gerente debe estar listo para transformar
el curso de acción cuando las condiciones así lo exijan. La planificación es un proceso continuo.
Los gerentes deben realizar análisis exhaustivos del entorno externo, examinando detalladamente la
información de forma tal de detectar tendencias emergentes. Este análisis se transformará en la
inteligencia de la competencia, tratando de obtener información antes que los competidores, para
anticiparse a sus acciones antes que reaccionar a ellas (Robbins y Coulter, 2014).
El proceso de administración estratégica
La estrategia implica la definición de la misión, los objetivos a largo plazo, la determinación del curso de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar los resultados esperados (Koontz, Weihrich,
y Cannice, 2008).
La administración estratégica es lo que realizan los gerentes para llevar a cabo la estrategia de las
organizaciones, es decir, es el conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar
ingresos económicos. La importancia de gestionar adecuadamente la administración estratégica en las
empresas radica en el desempeño que estas tienen en el mercado y en el tiempo. Este desempeño se verá
afectado por las circunstancias del entorno. Por último, la administración estratégica es relevante porque las
organizaciones son complejas y diversas y cada área debe trabajar en conjunto con las demás para lograr
los objetivos generales (Robbins, y Coulter, 2014).
Proceso de administración estratégica
El proceso de administración estratégica es factible definirlo como un conjunto que abarca seis pasos
relacionados a la planeación, la ejecución y el análisis y evaluación de estrategias.
Figura 1: Proceso de administración estratégica
  



Identi cación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización:
es importante que los gerentes siempre partan del propósito principal de la empresa para definir los objetivos y los
planes en torno a ella.

Evaluación de resultados:
el último paso del proceso es verificar si lo planificado fue logrado. Es decir, controlar y ver qué correcciones son
necesarias si no se logró lo esperado (Robbins y Coulter, 2014).

Implementación de la estrategia:
una vez desarrollada, hay que implementarla, es decir, llevar a cabo lo planificado.

Formulación de estrategias:
estas surgen, como dijimos en el apartado anterior, de la realización de otros escenarios (optimistas y pesimistas),
para que así la organización pueda optar por diferentes tácticas. Estas estrategias son: corporativas, competitivas y
funcionales.

Realización del análisis del ambiente interno:
la empresa debe ser auditada en su accionar. Para poder reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee la
estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología, etcétera, deberán evaluarse los aspectos internos de la
empresa y, en función de ello, formular la estrategia que incluye los recursos humanos y financieros, la imagen de la
empresa, su estructura, el clima organizacional, el sistema de planificación y control y los vínculos con los clientes.
Esta información se confronta con las oportunidades y las amenazas (situación externa) y servirá para soportar y
decidir de manera diferente ante una situación externa.
Una vez realizado el análisis, se puede armar una matriz donde se combinan ambos resultados (externo e interno),
dando lugar a la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Realización del análisis externo:
se debe realizar un análisis detallado del entorno y de las tendencias para detectar oportunidades y amenazas. Se
debe reconocer el ambiente externo presente y futuro. Además, se debe evaluar la situación competitiva de la
empresa y los factores macroambientales (económicos, políticos, culturales, sociales, demográficos y geográficos).
También, considerar a los proveedores, los intermediarios, los públicos y los mercados a los que la empresa se
dirige.
Si volvemos al caso que venimos estudiando, Hospital del Prado, podemos ver claramente que la Dirección,
a partir de la reunión extraordinaria realizada para evaluar la factibilidad de la idea de abrir un segundo centro
de alta complejidad, ha atravesado los diferentes pasos que tiene el proceso de administración estratégica:
Los Directores iniciaron revisando la visión, la misión y sus objetivos para repasar su
proyección, hacia dónde quieren ir, porqué existen y su razón de ser como empresa.
Realizaron el análisis FODA identificando cuáles son sus fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades como empresa.
A partir de la evaluación realizada por los Directores del FODA es que han definido la estrategia
corporativa de abrir un nuevo centro de alta complejidad en la zona norte de la ciudad de
Rosario.
La matriz FODA
El análisis de la matriz FODA es de utilidad para establecer la formulación de las estrategias. Lo ideal es
plantearse, luego de armar el análisis de la posición actual de la empresa, los posibles escenarios
(optimistas, que todo mejore, o pesimista, que todo sea peor). Las potenciales estrategias son:
La estrategia FO u ofensiva
–
Es la situación más esperada. Es aquella en la que una empresa puede hacer uso de sus fortalezas para
aprovechar oportunidades. La empresa adopta estrategias de crecimiento y expansión.
La estrategia DA o de supervivencia
–
A esta posición se la llama mini-mini ya que lo que pretende es minimizar debilidades y minimizar
amenazas. Aquí lo que se debe hacer es reducir al máximo tanto las debilidades como las amenazas. En
estas situaciones, es aconsejable dejar las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se
producen. Además, puede implicar modificaciones para la empresa, la formación de una sociedad en
participación (con el personal), el atrincheramiento o incluso la liquidación por cierre.
La estrategia DO o de reorientación
–
En este cuadrante, se deben aprovechar al máximo las oportunidades, tratando de minimizar las
debilidades. En estos casos, es necesario un cambio de políticas, productos o servicios en la medida que
los actuales no estén generando los rendimientos esperados. En esta posición, lo óptimo es que se
realicen las modificaciones necesarias en las debilidades. Por ejemplo, incorporar tecnología, capacitar al
personal, rediseñar procesos, etcétera, para así aprovechar la situación externa favorable (la oportunidad).
La estrategia FA o defensiva
–
La empresa posee las fortalezas para enfrentar amenazas en su entorno. Cuando el producto o servicio
pierde el liderazgo en el mercado, se debe destacar aquello que lo diferencia (ventaja competitiva con
respecto a la competencia). Así, por ejemplo, una empresa puede utilizar sus aspectos positivos
(tecnología, procesos, personal capacitado) para hacer frente a las situaciones desfavorables del entorno.
O bien, si baja la cuota del mercado, debe buscar los clientes que resulten más rentables y protegerlos.
Figura 2: La matriz FODA
Fuente: Koontz et al., 2008, p. 139
La presente figura muestra la matriz FODA para la formulación de estrategias.
Si volvemos al caso Hospital Del Prado, podemos ver que el análisis que efectuó la Dirección de la empresa,
luego de realizar el FODA, permitió clarificarles cómo a partir de la estrategia planteada podrán aprovechar
las fortalezas y oportunidades, hacer frente a las debilidades y amenazas. En este aspecto el análisis al que
hacemos mención es aquel en que los Directores evaluaron que abrir el segundo centro de alta complejidad
es una estrategia viable; analizaron que debido a que los altos niveles de rentabilidad que posee el hospital
les permitirá apalancar financieramente la inversión, la gran trayectoria y fidelidad de los pacientes, les
brinda en cierta forma la tranquilidad de saber que seguir atrayendo a sus pacientes, y deleitándolos con
nuevas opciones para ellos; también analizaron que a partir del nuevo centro podrán encarar la debilidad de
pocas salas de internación, realizando traslados entre ambos centros, en caso que no haya lugar en uno de
ellos; por otro lado abrir un nuevo centro, implica poder aprovechar el mismo proceso de selección de
personal para seleccionar los Jefes que están faltando y a su vez un nuevo equipo de nutricionistas que
permitan atender a los reclamos de los pacientes en términos del menú nutricional. Por otro lado, el nuevo
centro les permitirá aprovechar la apertura de las importaciones respecto a tecnología médica, dándoles al
hospital la posibilidad de incorporar la mejor tecnología de punta para acompañar la complejidad pensada
para el centro. Además, han analizado que con el nuevo centro, dispondrán de mayores herramientas para
posicionarse respecto a los tres competidores que hay actualmente en el mercado, y así hacer frente a la
competencia. Por último, tener dos centros de alta complejidad, les permitirá hacer frente a la escasez de
profesionales y atraer a través de su moderno centro profesionales de excelencia que estén en búsqueda de
mejores oportunidades desde el punto de vista del aprendizaje y su desarrollo.
LECCIÓN 2 de 4
Tipos de estrategias y desafíos
Las organizaciones, en función de su estructura, presentan diversos tipos de estrategias. Cuando se habla
de una corporación, es una estructura que tiene varias unidades de negocios que funcionan dentro de la
organización. La unidad de negocios es una definición simple de un negocio que tiene su propio gerente con
su planificación estratégica, esto es, cada uno realiza análisis vinculados con el entorno particular de su
unidad de negocios. La corporación se forma porque una empresa desarrolla nuevos negocios o porque los
adquiere de la competencia.
Las empresas en general utilizan tres tipologías de estrategias que son conocidas como estrategias
corporativas, competitivas o de negocios y funcionales. Las estrategias corporativas son aquellas definidas
en los niveles más altos de la organización, las competitivas son las que definen los mandos intermedios de
la organización y las funcionales son las que se definen a nivel operativo.
Figura 3: Tipos de estrategias organizacionales
Fuente: Robbins y Coutler et al., 2014, p. 245

La presente figura muestra los diferentes tipos de estrategias que se definen dentro de una organización
según el nivel jerárquico al que pertenecen.
Estrategias corporativas
La estrategia corporativa define las líneas de negocios en la que opera la empresa y qué quiere lograr al
participar en ellas. La base de la estrategia a este nivel está dada por la misión, los objetivos corporativos y
el rol que juega cada unidad de negocio en la empresa. Las decisiones de los gerentes en los niveles
corporativos involucran: qué hacer con las líneas de negocios, impulsar el crecimiento y mantenerlas
estables o modificarlas.
Tipos de estrategias corporativas
Los tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación.
Estrategias de crecimiento
Permiten incrementar los ingresos, el número de empleados y la participación en el mercado. Pueden ser:
La empresa se enfoca en
su principal línea de
Concentración negocios para ofrecer más
productos en sus
mercados actuales o en
nuevos.
Puede ser hacia adelante,

hacia atrás, en ambas
direcciones u horizontal.
Cuando es hacia atrás, la
Integración vertical
empresa se transforma en
su propio proveedor, esto le
permite disminuir los
costos al desarrollar sus
Se da cuando la empresa
Integración horizontal crece, al adquirir o al asociarse
con sus competidores.
El crecimiento se da de
forma relacionada o no a lo
que ya hace la empresa.
Diversificación Aquí, esta se une con
compañías que operan en
diferentes industrias, pero
relacionadas entre sí.
Estrategias de estabilidad
Las situaciones del entorno y las condiciones cambiantes obligan a la empresa a apegarse a su actividad
actual.
Estrategia de renovación
Los gerentes mantienen estas estrategias cuando tratan de solucionar el debilitamiento del desempeño de
la organización. En este caso se pueden dar de:
Es una estrategia de
Es una estrategia de
renovación de corto plazo
Racionalización
para solucionar problemas
no muy complejos.
Es una estrategia para que

la organización se recupere
Recuperación
de problemas más
complejos.
Podemos observar en el caso Hospital Del Prado que la estrategia de abrir un nuevo centro de alta
complejidad es una estrategia corporativa ya que es definida por el nivel jerárquico más alto de la
organización. Por otro lado podemos decir que la apertura de un nuevo centro de alta complejidad, es una
estrategia corporativa de crecimiento ya que permitirá incrementar los ingresos, implicará ampliar el número
de empleados e incrementará la participación en el mercado ya que podrá atraer a toda la comunidad de
zona norte que actualmente no asiste a su centro actual.
Manejo de la estrategia corporativa

Las estrategias corporativas se pueden manejar como un portafolio de negocios, utilizando como
herramienta la que fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG).
Figura 3: Matriz de portfolio de negocios (BCG)
Fuente: [Imagen sin título sobre matriz portfolio de negocios] 2012, http://goo.gl/sJ6PyJ
La presenta figura indica los vínculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la posición competitiva de
la empresa, identificada por medio de la participación de mercado.
En cada cuadrante de la matriz BCG se observa que:
Los negocios ubicados en el cuadrante interrogación, con una “débil participación del mercado
y alta tasa de crecimiento” (Enríquez Caro, 2012, https://goo.gl/tjBwGM), son aquellos que
recién nacen en el mercado o están resurgiendo. Tienen una expectativa de crecimiento
importante. El objetivo que se plantea para los negocios en este cuadrante es el de construir,
por ello suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas.
Las estrellas son negocios en la posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Estos
tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento. Las erogaciones y las
necesidades de dinero son muy elevadas para poder competir y recuperar las ganancias. El
objetivo que se plantea para estos negocios es mantenerse. Es por ello que se necesitan
recursos en este cuadrante, que luego se convertirán en vacas.
Vacas de efectivo: estos negocios ya han trascurrido un cierto tiempo en el mercado. Tienen
una “sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento. [Generalmente, se hallan]
firmemente establecidos en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo
costo” (Enríquez Caro, 2012, https://goo.gl/tjBwGM). La fidelidad de los clientes produce que
se reduzca la inversión en marketing. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos
económicos necesarios para sostener sus operaciones y generar nuevos negocios. El objetivo
que se plantea en este cuadrante es el de cosechar los beneficios. Es decir, de esta posición
se liberan recursos para construir o mantener los negocios interrogantes y estrellas. Los
negocios vacas que no son cuidados o que no evolucionan en función de los requerimientos
del mercado se transforman en perros.
Perros: son aquellos con “baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado”
(Enríquez Caro, 2012, https://goo.gl/tjBwGM). Estos negocios han caído en mercados maduros
y en decaimiento. El objetivo que debe plantearse aquí es el de abandonar. Por ello es que en el
largo plazo no son rentables y se los debería eliminar.
Si analizamos la matriz en relación al caso que estamos estudiando podemos posicionar a la estrategia de
abrir un nuevo centro de alta complejidad, como un negocio estrella, ya que implicará un incremento en su
crecimiento y participación de mercado, pero acompañado de grandes volúmenes de inversión, con su
consecuente incremento en la rentabilidad de la empresa.
Estrategias competitivas o de negocio
Son las que se definen como hará la empresa para competir a partir de la o las líneas de negocios que
posee. En el caso de empresas que se caracterizan por ser muy pequeñas y que en general poseen una
única línea de negocio, o aquellas empresas que aun siendo grandes, no tienen diversidad de productos, es
importante que encuentren cual será aquella característica que les dará ventajas respecto a la competencia.
En el caso de empresas que tienen diversificada su cartera de productos o líneas de negocio, en cada una
de ellas deberán definir la estrategia a partir de la cual competirán, y las ventajas que tendrán en cada una de
ellas-.
Ventajas competitivas
Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas del
mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una
posición competitiva en dicho sector o mercado.
Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras empresas competidoras,
pero para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes
requisitos:
Permitir un mejor desempeño

–
Debe permitirle a la empresa tener un mejor desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores
ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor número de clientes fidelizados, etc.
Permitir un aumento de la rentabilidad
–
Debe permitirle a la empresa tener un aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por
encima de la rentabilidad promedio del sector o mercado.
Ser sostenible en el tiempo

–
Debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo; por ejemplo, una tecnología capaz de
adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede rápidamente obsoleta.
Ser difícil de alcanzar o igualar

–
Debe ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia; por ejemplo, un producto difícil de imitar por la
competencia debido a sus componentes únicos.
La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar constantemente obtener
una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla al máximo, si es que quiere lograr un mejor
desempeño que las demás empresas competidoras, y tener así una posición competitiva en el sector o
mercado. (Arturo, s. f., http://goo.gl/BaQsx3)
Si analizamos el caso Hospital Del Prado, vemos que la estrategia definida de abrir un nuevo centro de
complejidad cumple con los requisitos necesarios para obtener ventajas competitivas. Es un negocio que le
permitirá incrementar la cantidad de pacientes, que a su vez se deleitarán y fidelizarán con el nuevo centro.
también, aumentará sus ingresos y la rentabilidad. Al ser una inversión millonaria, se ha estudiado el
crecimiento de la zona en la que se ubicará el centro, lo que implica que será sostenible en el tiempo, y por
último es una inversión que no cualquier competidor será capaz de igualar.
Tipos de estrategias competitivas
Análisis de la industria
El profesor Michael Porter (citado en Koontz et al., 2008, p.147) sugiere que “la formulación de la estrategia
requiere de un análisis del atractivo de la industria y la posición de la empresa dentro de esa industria. Este
análisis sugiere la base para la formulación de estrategias genéricas”.
Competencia directa,
donde las empresas
compiten en marca por
marca. Coca-Cola y Pepsi,
Competencia entre empresas
por ejemplo, satisfacen la
misma necesidad con la
misma forma de producto.
Representa la probabilidad
de que ingresen a competir
empresas de forma directa
Posibilidad de acceso al
o sustituta. En el ejemplo
mercado de nuevas empresas:
competencia potencial.
co pete c a pote c a .
anterior, implicaría una
nueva marca que ingrese al
mercado ofreciendo un
Empresas que ofrecen

productos que satisfacen la
misma necesidad, pero con
Posibilidad de uso de
otra forma de producto.
productos o servicios
sustitutos Siguiendo con el ejemplo,
empresas que
comercializan agua
mineral, cerveza, etcétera.
Representa a las empresas

que comercializan los
insumos necesarios para
Poder de negociación de los desarrollar el proceso de
proveedores transformación. Estas
empresas, mientras más
exclusivas, constituyen una
mayor amenaza (Koontz et
Esto es lo más importante
Poder de negociación de los para los empresarios, ya
compradores, clientes o que el mercado es quien
mercado
dice qué es lo que compra,
a quién y cómo.
Sobre la base del análisis de la industria, una empresa puede adoptar estrategias genéricas. Son genéricas
porque pueden adaptarse a diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa sólo puede
aplicar una de las siguientes estrategias de carácter genérico.
Estrategia general de líder en costos
Una empresa logra aplicar esta estrategia cuando, a través de los años, aprende a realizar el negocio y a
disminuir los costos de los insumos. Entonces esta se puede aplicar en empresas que ya han estado en el
mercado algún tiempo. Se debe trabajar en áreas como ejes de procesos para que la compañía logre una
estructura de costos menor a la de la competencia. Para esta estrategia, suele requerirse un tamaño de
empresa acorde con las necesidades del mercado que atiende. Se deben conseguir economías de escala
(tamaño óptimo de dinero para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se
obtiene experiencia, se evita malgastar recursos).
Estrategia de diferenciación
Implica que la empresa define su ventaja competitiva (en qué se distingue de la competencia) y se presenta
como único en el mercado.
Estrategia de enfoque o concentración
En este tipo de estrategia, la empresa identifica y elige un segmento de mercado para poder atenderlo de
forma exclusiva y especifica. Este puede estar definido por diversos componentes. Por ejemplo, realizar
uniformes para colegios.
Si analizamos este tipo de estrategias, podemos decir que la estrategia elegida por Hospital Del Prado, es
una estrategia de diferenciación ya que si bien, tiene competidores con características similares, el nuevo
centro incorporará la mejor tecnología, de punta e importada, aprovechando la apertura de las importaciones.
Administración estratégica en la actualidad
Los desafíos a los que se enfrentan los gerentes en la actualidad están dados por ambientes complejos, de
modo tal que cada decisión que se tome afectará, de una forma u otra, el logro de los resultados. Los temas
vinculados con este desafío son:
Necesidad de un liderazgo estratégico: el gerente debe actuar como aquel que toma
decisiones claves, debe ser un líder visionario, un actor político, un supervisor o un intérprete
de los cambios y diseñador de estrategias. El líder estratégico es el que posee la capacidad de
anticiparse, de visualizar y mantener la flexibilidad pensando estratégicamente y trabajando en
equipo, para implementar los cambios que logran un futuro viable y valioso para la empresa.
Necesidad de flexibilidad estratégica: los gerentes deben reconocer los cambios externos
relevantes, movilizando sin demora los recursos necesarios para hacerles frente y darse
cuenta cuando una decisión estratégica no está funcionando.
En el entorno actual, las estrategias organizacionales que utilizan los gerentes son:
Estrategias de comercio
electrónico: algunos
gerentes están utilizando
este sistema de comercio
(e-business) como una
ventaja competitiva.
Estrategias de servicio al
cliente: exige el
compromiso de todas las
áreas que conforman la
organización para brindarle
al cliente todo lo que
necesita y desea. Es de
vital relevancia la
Estrategia de innovación:
esta decisión involucra
gestionar la innovación y
aplicarla en todos los
aspectos de la empresa, en
desarrollo de productos y
aplicaciones tecnológicas,
tili d t d l
Existe la coincidencia de muchos autores en que el rol más importante que debe desempeñar el gerente
(administrador) es el de tomador de decisiones.
El administrador o gerente de la organización debe llevar a cabo las funciones del proceso administrativo y lo
primero que debe hacer es planificar a largo y corto plazo.
Cuando hablamos de aquellas estrategias que se definen para competir con la o

las líneas de negocios que posee la empresa, estamos hablando de
estrategias_______________________.
SUBMIT
Las estrategias corporativas son aquellas que definen las líneas de negocios en
la que opera la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas; existen en total:
Dos.
Tres.
Cuatro.
Cinco.
SUBMIT
LECCIÓN 3 de 4
–
El proceso de toma de decisiones surge del análisis de un problema o situación que tiene más de una
alternativa de solución. La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas y constituye el núcleo central de la planeación. Profundizamos en qué consiste el proceso de
toma decisiones, cuáles son los pasos y qué tipo de decisiones existen.

–
Estudiamos la importancia que los gerentes en todos los niveles jerárquicos, tomen decisiones y cómo
éste proceso involucra a todas las funciones administrativas básicas. Conocimos qué implica la
racionalidad en la toma de decisiones, y cuáles son las pautas a considerar para una toma de decisiones
efectiva.
Proceso administrativo – Planificación

–
La planificación es el proceso que permite definir a dónde se desea llegar (objetivo) y cómo se logrará
(cursos de acción). Para poder seleccionar los objetivos y los cursos de acción necesarios, se deben tomar
decisiones. Profundizamos en por qué es importante planificar, qué son los objetivos y su tipología, y qué
tipos de planes existen.
–
Las empresas deben realizar una planificación estratégica que les permitirá conocer el curso que seguirán
en un periodo específico de tiempo, por lo general, un año. Esta implica analizar la situación actual y la que
se espera a futuro y determinar la dirección que se deberá seguir y los medios necesarios para lograr la
misión. En esta lectura conceptualizamos el proceso de planificación estratégica y los tipos de estrategias
que existen.
LECCIÓN 4 de 4
Referencias
Arturo, K. (2015). Qué es una ventaja competitiva [entrada de blog]. Recuperado de

http://www.crecenegocios.com/que-es-una-ventaja-competitiva/content/uploads/2012/07/BCG.gif
Enríquez Caro, R. (2012). La matriz FODA: Herramienta moderna para el análisis de la situación [entrada de
blog]. Recuperado de http://thesmadruga2.blogspot.com.ar/2012/04/la-matriz-fodaherramienta-moderna-
para.html
[Imagen sin título sobre e-commerce], (2019). Recuperado de https://www.palbin.com/es/blog/p738-

crecimiento-del-e-commerce-en-2016.html[Imagen sin título sobre innovación], (2019). Recuperado de
https://rubengrel96.blogspot.com/
[Imagen sin título sobre matriz portfolio de negocios]. (2012). Recuperada de

http://www.educadictos.com/wp-
[Imagen sin título sobre servicio al cliente], (s.f.). Recuperado de

https://www.timetoast.com/timelines/linea-del-tiempo-del-servicio-al-cliente
Mc Graw-Hill.

Proceso administrativo - control
Introducción
Caso de estudio
El sistema y el proceso de control
Video conceptual
Referencias
LECCIÓN 1 de 5
Introducción
“Es más productivo convertir una oportunidad en resultados que resolver un

problema, lo cual solo restaura el equilibrio de ayer” (Peter Drucker en Villamarín
Pulido, 2018, p. 12).
En este módulo podrás analizar qué significa controlar. Conocerás, además, la importancia del control, la
utilidad que tiene definir sistemas de control que sean acordes a la empresa, a los recursos, al personal
designado a tal fin y a las necesidades, cómo evitar gastos innecesarios.
El concepto de control está mal concebido en nuestra cultura ya que, en cierto modo, significa reconocer que
se ha errado en algo. Pero, en realidad, debe ser reivindicado porque gracias al control podemos aprender de
las equivocaciones.
En culturas como la japonesa, en cambio, cuando se detectan errores dentro de los procesos se los
considera como perlas, debido a que ese hallazgo permitirá mejorar todo el proceso.
Entonces, aprendamos de nuestros errores y sepamos que se debe planificar para poder comparar lo
previsto con lo real. Por ejemplo, si te pregunto, ¿cómo te fue en las vacaciones? seguramente me
responderías: mire profesora cuando no planifico las vacaciones, me va bárbaro. Por supuesto que te va a ir
muy bien porque cuando uno no espera nada, lo que venga es bueno. Entonces, planifiquemos nuestras
vacaciones y, si un año no nos va como lo planeamos, para el próximo realizaremos algún cambio.
La planificación y el control son dos funciones inseparables que debe realizar el administrador. Mora García
(2010) enumera algunos elementos que destacan esta necesidad:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no
vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como

fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa (p. 75)
“El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de
control o monitoreo” (Rojas López, Correa Espinal y Gutiérrez Roa, 2012, p. 29).
“El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta

ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventarlo, es por
ello que se utilizan las premisas de planeación que permiten
proyectar las variables. Nunca saldremos de lo que somos
(personal y organizacionalmente) si no visionamos, al menos como
imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello”. De
allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva
determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico debe ser capaz

de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos (Inciarte y
García, 2010, p. 60).
Estudiaremos el caso del Centro Educativo Albert Einstein y aplicaremos allí los
conceptos relacionados con este módulo.
LECCIÓN 2 de 5
Caso de estudio
Su historia
El colegio nace en 1984 a partir de la iniciativa se la Lic. Marianela Cortés. Ese

año deciden fundar un colegio que se caracterice por su excelencia y que se
adapte al momento actual, caracterizado por la innovación y la globalización.
Finalmente, abre sus puertas en febrero de 1985 con una estructura de
vanguardia y un edificio construido para poder ofrecer el nivel inicial, primario y
secundario; además de servicios de comedor, tecnología y deportes. En la
actualidad, y debido al gran crecimiento que han tenido en las últimas dos
décadas, se incorpora a la escuela un jardín maternal y prejardín para brindar el
servicio de guardería a niños pequeños.
La escuela tiene como lema repensar permanentemente el diseño de los
espacios para desplegar al máximo las experiencias educativas. Sus autoridades
entienden que cualquier espacio es un lugar potencial de aprendizaje y que el
diseño de la infraestructura es fundamental para mantener el sentido de
curiosidad, creatividad y asombro en los estudiantes.
Su estructura
Figura 1. Organigrama. La figura muestra la estructura del Centro Educativo Albert Einstein.
Situación actual
En los últimos años el director general se ha abocado a proyectos relacionados con el crecimiento de la
escuela, pero este año los propietarios del colegio le han exigido que implemente un sistema de control
docente ya que han tenido numerosos reclamos de padres que manifiestan que sus hijos no han aprendido
nada y amenazan con retirarlos de la escuela si no se hace una intervención al respecto.
La escuela, desde hace unos años, atraviesa serios problemas financieros y no puede darse el lujo de perder
alumnos. Esta situación tomó por sorpresa al director general, quien entendía que las distintas direcciones
del colegio funcionaban por sí solas de manera excelente, aunque era solo una percepción ya que nunca se
implementó ningún tipo de control y, menos aún, objetivos de desempeño.
En los comienzos, en la institución se realizaban controles del desempeño a los docentes y estos eran muy
bueno. Los docentes estaban acostumbrados a tener objetivos y ser medidos periódicamente, pero
últimamente las tareas diarias del director general le impidieron continuar con esa metodología. Con este
nuevo pedido de los dueños del colegio, la preocupación por las dinámicas pedagógicas en el aula, la
excelencia de las docentes y su calidad de enseñanza, deberán ser el foco de atención para el ciclo 2020.
Para comenzar a trabajar en esta línea, el director general solicitó una reunión con los directores (de
maternal, nivel inicial, nivel primario, nivel secundario, área de deportes e inglés). El objetivo de la reunión era
poder plantear objetivos organizacionales y diseñar, entre todos, los procesos de control docente para
cumplir con las metas de la escuela. De esta manera, cada directivo se sentiría involucrado y tendría un rol
fundamental sobre el control y el cumplimiento de los objetivos.
Los objetivos organizacionales son los siguientes:
Incrementar la población de alumnos en un 8 % respecto al período inmediato anterior.
Garantizar que el 80 % de los alumnos de nivel primario y secundario aprueben los exámenes
internacionales de inglés Cambridge.
Incrementar la rentabilidad anual en un 10 % respecto al período inmediato anterior.
Garantizar que la escuela salga en primer y/o segundo lugar en el 60 % de las disciplinas
deportivas en las que participen durante las olimpiadas deportivas intercolegiales anuales.
En esta reunión cada uno de los directores presentes ha llevado los informes y reportes de los últimos tres
años de gestión. En los mismos figuraba la siguiente información que sería útil para poder, a partir de los
datos históricos, definir los objetivos de gestión para el próximo año:
Tabla 1: Posiciones logradas por los alumnos del Centro Educativo Albert
Einstein en deportes
Tabla de posiciones en olimpiadas
Tipo de deporte 2017 2018 2019 2020
Hockey femenino 1eros 3eros 3eros 2dos
Fútbol masculino 2dos 2dos 3eros 2dos

Tabla de posiciones en olimpiadas
Rugby 4tos 5tos 3eros 2dos
Fútbol femenino 4tos 3eros 1eros 1eros
Tabla 2: Calificaciones logradas por los alumnos del Centro Educativo

Albert Einstein en inglés
Porcentaje de aprobación de exámenes de Cambridge
Niveles 2017 2018 2019 2020
Primarios 90% 80% 60% 80%
Secundario 50% 40% 50% 70%
Tabla 3: Porcentaje de calificaciones logradas por los alumnos del Centro

Educativo Albert Einstein en asignaturas (nivel primario)
Resultados académicos del nivel primario
Calificación 2017 2018 2019 2020

Resultados académicos del nivel primario
Excelente 10% 20% 5% 15%
Muy bueno 20% 30% 15% 30%
Bueno 50% 30% 40% 50%
Satisfactorio 10% 10% 20% 5%
No satisfactorio 10% 10% 20% 0%
Tabla 4: Porcentaje de calificaciones logradas por los alumnos del Centro

Educativo Albert Einstein en asignaturas (nivel secundario)
Resultados académicos del nivel secundario
Calificación 2017 2018 2019 2020
Excelente 5% 0% 5% 15%
Muy bueno 15% 10% 5% 20%
Bueno 40% 50% 45% 50%

Resultados académicos del nivel secundario
Satisfactorio 15% 20% 20% 10%
No satisfactorio 25% 20% 25% 5%
A partir de la información presentada, todo el equipo directivo de la escuela estuvo horas trabajando para
definir y completar la columna de los objetivos 2020 que guiarán su trabajo. Consensuaron entre todos
cuáles eran las metas alcanzables, pero desafiantes y cuáles serían los seguimientos trimestrales a realizar
para controlar el desempeño docente y tomar medidas correctivas o preventivas en caso que sea necesario.
Por otro lado, el director general ha hablado con un colega de otra escuela de la ciudad (con características
similares al Centro Educativo Albert Einstein) y han definido tener una reunión anual para compartir las
actividades realizadas y aquellas áreas en las que cada escuela se destaca, compartir las fórmulas del éxito
y, a partir de allí, redefinir algunos objetivos propios a fin de seguir apuntando a la excelencia.
LECCIÓN 3 de 5
El sistema y el proceso de control
El administrador - gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos visto, pero para muchos autores
de administración, el principal es el de tomador de decisiones.
“El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el

desempeño laboral” (Robbins y Coulter, 2015, p. 266).
Cualquier gerente en una organización debe ejercer el control, incluso en aquellos casos en que el
desempeño de sus áreas a cargo sea acorde a los niveles deseados. La única manera que existe de
determinar si realmente se cumple lo esperado es evaluando lo efectivamente realizado y logrado versus el
resultado deseado. Si los gerentes realizan controles efectivos, se puede garantizar que se cumplen o no los
objetivos propuestos.
“La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos
de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con la
función de planear” (Koonts, Weihrich y Cannice, 2012, p. 496).
Es fundamental tener en cuenta que no se puede controlar si previamente no se definieron los objetivos y los
planes para alcanzarlos. El control solo es posible si puede compararse contra algo deseado, y ese algo
deseable son los objetivos.
Si volvemos a nuestro caso de estudio, el Centro Educativo Albert Einstein, podemos ver que las fallas en los
resultados buscados por la escuela se relacionan a que, por un lado, el director general tenía una idea
(basada en su percepción) de cómo estaba funcionando todo y, por otro lado, no existían objetivos ni metas
para las docentes que permitan llevar a cabo controles efectivos para lograr los resultados. En
consecuencia, no se realizaba control alguno.
Los gerentes son realmente efectivos si se ocupan permanentemente de que los empleados realizan lo que
hay que hacer y que los objetivos que se han definido se cumplan de acuerdo a lo planeado. El control tiene
un papel fundamental en lo referido a la conexión que genera entre la planeación y los resultados. La
necesidad de control tiene que ver con la posibilidad que tiene el gerente de evaluar el progreso de los
objetivos y tomar las medidas correctivas que sean necesarias para reencauzar las acciones hacia su logro.
El sistema y proceso de control
“El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño real,
compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias para corregir las
desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse” (Robbins y Coulter, 2015, p. 267).
Figura 2: Proceso de control


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Medición del desempeño real
Para poder medir el desempeño es necesario que los gerentes, en primer lugar, consigan información; es decir, el
primer paso del proceso es decidir cómo van a medir y, para eso, pueden elegir métodos. Estos métodos pueden ser:
observar, analizar los reportes estadísticos, evaluar los reportes orales o los reportes escritos. En general, es común
que la mayoría de los gerentes utilicen un mix de estos métodos. En segundo lugar, es necesario que los gerentes
tengan claro qué es lo que van a medir, esto significa seleccionar los criterios correctos sobre los cuales después
efectuarán los controles.

Implementación de acciones gerenciales
Ante la comparación de los resultados, los gerentes tienen tres acciones posibles: no reaccionar, realizar las
correcciones necesarias en el desempeño real o evaluar los estándares definidos para ver si es necesario
redefinirlos. La no reacción, implica la no acción y, en consecuencia, no hay mucho más para explicar.
Por su parte, si los gerentes decidieran corregir el desempeño real, deberán poner en marcha diferentes acciones del
tipo correctivas (por ejemplo: capacitaciones, medidas disciplinarias, etc.). La otra acción posible, tal como
mencionamos, es la de revisar los estándares. Esto implica validar si los objetivos que se habían determinado no
son inalcanzables o, en su defecto, demasiado simples de alcanzar. En estos casos se aplica una medida correctiva,
pero ya no dirigida al desempeño, sino al estándar definido.

Comparación del desempeño real contra un estándar
Este es el paso en el cual es necesario determinar la diferencia que existe entre el desempeño real y el esperable, es
decir, el estándar. Siempre es recomendable también poder definir un margen aceptable de variación.
Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2015.). Proceso de control.
Si volvemos a nuestro caso de estudio podemos ver cómo el equipo directivo de la escuela se reunió para,
en primer lugar, poder medir el desempeño real (en este caso, utilizaron la información histórica que cada
uno de los directores disponía). A partir de allí, definieron los estándares deseables, teniendo en cuenta que,
si bien debían ser alcanzables, también tenían que representar cierto desafío para el equipo docente y, por
último, acordaron que cada director realizaría reuniones de seguimiento trimestrales con cada uno de los
docentes para poder controlar el nivel de cumplimiento de los objetivos fijados y tomar medidas correctivas
o preventivas si fuera necesario para poder alcanzarlos.
El proceso básico de control

Un proceso de control, cualquier sea el lugar o lo que se quiera controlar, es básico y siempre incluirá tres
pasos:
Los estándares son los

criterios sobre los cuales se
va a medir el desempeño.
Dentro de los más
Definir los estándares
comunes y efectivos están
lo que se conoce con el
nombre de metas u
objetivos.
1 of 3
Es fundamental hacer la
medición del desempeño
de manera anticipada para
Medir el desempeño en
detectar a tiempo los
función a los estándares
definidos desvíos y corregirlos. Lo
óptimo sería que los
gerentes pudieran
anticiparse y predecir los
2 of 3
Este es el punto en el cual
los gerentes evalúan si es
necesario efectuar
Corregir los desvíos que se
correcciones en los planes
presenten en el cumplimiento
de los estándares y planes o en los objetivos definidos.
Algunas de las medidas
pueden ser: ajustar los
objetivos hacia más o
3 of 3
En el caso del Centro Educativo Albert Einstein vemos que se cumplen los tres pasos:
1 Definir los estándares: el equipo directivo, a partir de los resultados obtenidos en los últimos
tres años, definieron objetivos alcanzables, pero desafiantes para el 2020.
2 Medir el desempeño en función a los estándares establecidos: se definieron reuniones de

seguimiento trimestrales a fin de controlar el desempeño docente y tomar medidas correctivas
o preventivas, en caso que sea necesario.
3 Corregir los desvíos que se presenten en el cumplimiento de los estándares y planes: el

objetivo de las reuniones trimestrales es poder corregir, a tiempo, los desvíos que puedan
presentarse y anticiparse al no cumplimiento de los objetivos.
Requisitos para controles eficaces

Es importante considerar que es necesario diseñar controles para cada tipo de situación, tarea o
colaborador. El error más común es creer que el mismo control será efectivo para cualquier persona, tarea o
situación. Entonces, si bien el proceso de control básico es universal, es importante tener en cuenta que, en
la realidad, cada situación, plan, puesto o persona, requiere de un diseño especial.
Veamos ahora cuáles son los requisitos para controles efectivos:
Adecuar los controles a los planes y puestos

–
Todos los sistemas de control que se implementen deben mostrar claramente los planes para los cuales
han sido diseñados y adecuarse a los puestos, ya que no es lo mismo el plan que tendrá un director
financiero que el que guiará a un supervisor de operaciones. También es imprescindible que el control
muestre quién es la persona responsable de ejecutar el plan, como así también cómo se evaluarán las
desviaciones de los mismos.
En el caso de estudio, podemos observar que se han definido diferentes objetivos para cada uno de los
directores, en función al área de especialidad de cada uno.
Adecuar los controles a cada gerente

–
El objetivo de un sistema de control y de la información es hacerles la vida más fácil a los gerentes y
ayudarlos a desarrollar su función. De nada sirve el sistema de control si el gerente en cuestión no lo
comprende.
Como vemos en el caso de estudio, cada director ha participado en la reunión de fijación de objetivos, por lo
tanto, han sido partícipes de la definición y están de acuerdo con los controles a implementar.
Diseñar controles para identificar las excepciones

–
Diseñar controles para identificar las excepciones en aquellos puntos que se consideren clave
Para que un control se adecúe a la necesidad, sea eficaz y eficiente debe ser diseñado de manera tal que
se establezcan claramente las excepciones; es decir, aquellas situaciones de desempeño en las que
pueden llegar a presentarse escenarios fuera de lo normal. Esto permite a los gerentes poner el foco y
prestar atención a dichas áreas. Si bien es importante mirar las excepciones, no es suficiente; es
fundamental, además, atender a los puntos claves y, de esta forma, los controles serán más provechosos.
Establecer la objetividad de los controles

–
Es fundamental que los controles sean objetivos para evitar que entren en juego los juicios de desempeño
y las personalidades de los gerentes, ya que estos aspectos le quitan precisión. Es probable que una
persona rechace el control de su desempeño si nota que el mismo se basa en cuestiones subjetivas y
juicios del evaluador. Por el contrario, si funda su devolución en estándares y mediciones vigentes a través
de revisiones realizadas de manera periódica, es más fácil de comprender.
“El control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y adecuados” (Koonts, Weihrich y Cannice 2000,
p. 512).
Si volvemos a nuestro caso de estudio podemos observar que los controles serán claramente objetivos, ya
que los estándares están perfectamente definidos y son medibles, con lo cual, no dan lugar a discusión ni a
subjetividades.
Garantizar la flexibilidad de los controles

–
Los controles deben ser flexibles, esto significa que deben poder adecuarse a las modificaciones que
puedan surgir de los planes o situaciones previstas.
Adecuar el sistema de control a la cultura organizacional

–
Otro aspecto que es fundamental considerar a la hora de implementar un sistema de control es la cultura
de la empresa. Si una organización se ha caracterizado por darle mucha libertad a sus colaboradores y
quiere ser democrática en el modo en que la gente exprese sus opiniones, la implementación de controles
demasiado estrictos y exigentes puede ser contraproducente para los resultados que se buscan.
Asimismo, si las personas están acostumbradas a un liderazgo arbitrario y directivo, realizar controles
permisivos seguramente no resultará de manera positiva.
En el caso Centro Educativo Albert Einstein, durante muchos años, se realizaron controles sobre el
desempeño de los docentes y los mismos eran muy buenos. Los docentes estaban acostumbrados a
tener objetivos y a ser medidos periódicamente en su desempeño, pero luego esta práctica se discontinuó.
Por lo tanto, la metodología que debe tomar el director para 2020 no es nueva y los docentes se encuentran
familiarizados con ella.
Economía de los controles

–
Es importante considerar que los sistemas de control tienen un costo, ya sea por lo que cuesta su
implementación (lo cual muchas veces es difícil de determinar) u otros motivos. Pero, a veces, el costo de
los mismos puede ser sopesado con el cálculo de lo que podría perderse si no se implementa.
Fijar controles
–
Fijar controles que lleven a efectuar acciones correctivas
Cuando un sistema de control es efectivo, será fácil detectar en qué parte de los procesos se dan las fallas
y quiénes son los responsables de las mismas. Detectar esto permitirá implementar acciones correctivas.
La justificación de la existencia de los controles radica en que los mismos deben permitir corregir los
desvíos que se presentan en los planes a partir de poder planificar, organizar, coordinar e integrar el personal
y la dirección necesaria para que todo funcione de manera eficaz.
En nuestro caso de estudio, los controles se han fijado de manera trimestral lo cual facilita la posibilidad de
tomar acciones correctivas en caso que sea necesario (y antes que sea tarde).
Desafíos actuales del sistema de control
De acuerdo con Robbins y Coulter (2015) Los problemas que enfrentan los gerentes en función del control
son:
ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global;
áreas problemáticas en el ámbito laboral, vinculadas a la privacidad en el trabajo y el robo por

parte de los empleados;
violencia en el entorno laboral;
control de la interacción con los clientes.
Control y cambio
Control de desempeño de la organización y sus empleados
A los gerentes en la empresa les importa el desempeño organizacional que representa la suma de los
resultados de todas las actividades laborales de la organización. Esto es relevante porque el gerente busca
que sus organizaciones tengan altos niveles de desempeño.
Para la medición del desempeño organizacional, se puede analizar:
La productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o servicios

producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de producción.
La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos organizacionales son racionales y

cómo se cumplen actualmente.
Clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular que hacen los gerentes.

Está dada por el reconocimiento que le brinda participar en actividades públicas, por ejemplo,
en revistas especializadas, organizaciones independientes, etcétera, que fijan una serie de
parámetros para que la empresa clasifique (Robbins y Coulter, 2015).
El gerente, además, debe considerar el control de desempeño de los empleados, porque debe asegurarse de
que sus esfuerzos laborales tengan la magnitud y la calidad necesaria para que se logren los objetivos
organizacionales. Para que los empleados alcancen el desempeño esperado es necesaria una
retroalimentación eficaz sobre su trabajo. A veces, según sea el caso, se pueden utilizar acciones
disciplinarias.
En el caso Centro Educativo Albert Einstein podemos observar que los directores de las diferentes áreas
académicas son responsables de cumplir con los objetivos relacionados a la excelencia que promete la
escuela desde lo pedagógico, pero no podrán ser responsables, al menos directamente, sobre la rentabilidad
de la escuela o el crecimiento de la población de alumnos; de este tipo de objetivos debe encargarse el área
financiera o comercial respectivamente.
Herramientas para medir el control
Los gerentes de cualquier organización requieren utilizar herramientas adecuadas que les permita ejercer su
función de supervisión y medición del desempeño de la organización. Pero antes de entrar en las diferentes
herramientas que existen para poder efectuar controles efectivos, es importante aclarar que existen tres
tipologías de controles: preventivo, concurrente y de retroalimentación.
Figura 3: Tipos de controles.

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2015). Tipos de controles.
La figura muestra los diferentes tipos de controles que existen y expresa resumidamente para qué sirve
cada uno.
C O N T RO L D E
C O N T RO L PRE V E N T I V O C O N T RO L C O N C U RRE N T E
RE T RO A LI M E N TA C I Ó N
Este tipo de control es aquel que se ejerce de manera anticipada, es decir, previo a que se manifiesten los
inconvenientes.
La clave principal de este tipo de controles es que los gerentes pueden ejercer acciones con el fin de
prevenir los problemas y, en consecuencia, les brinda la oportunidad de tomar medidas preventivas y no
correctivas, para evitar el daño que puede provocar el problema suscitado
C O N T RO L D E
Este tipo de control es aquel que se ejerce en el preciso momento que la actividad se está desarrollando; es
decir, busca las correcciones en el momento en que ocurre la desviación. Una de las formas más
conocidas de este tipo de control es la supervisión directa.
La ventaja de este tipo este tipo de control es que permite realizar las correcciones antes de que la pérdida
sea demasiado grande.
C O N T RO L D E
Este tipo de control es aquel que entra en juego una vez que la actividad ha concluido. Este es su principal
defecto: cuando el gerente logra visualizar el daño o problema, ya es demasiado tarde. No obstante, a pesar
de esta desventaja, este tipo de control sirve porque, a partir de la retroalimentación, los gerentes se nutren
de información sobre la eficacia de sus planeaciones y pueden ver qué tan grande fue la brecha entre el
desempeño planificado y el real. Por otro lado, la retroalimentación sirve para motivar a los empleados ya
que este tipo de control les devuelve información sobre cómo realizan su trabajo.
Si analizamos el caso del Centro Educativo Albert Einstein podemos observar que han implementado un
control preventivo ya que buscan, a través de reuniones trimestrales de seguimiento, ejercer un control
periódico para evitar no alcanzar los resultados deseados y tomar medidas preventivas o correctivas si fuera
necesario.
Control financiero
En general, cualquiera sea el tipo de negocio, los mismo buscan generar utilidades; pero este fin no es
posible si los gerentes no disponen de controles financieros. Una de las medidas más conocidas para
realizar controles financieros son los presupuestos; si bien estos son conocidos como herramientas de
planeación, también lo son de control.
Los presupuestos son herramientas de planeación ya que delimitan cuáles son las tareas o actividades a
realizar y cuáles son los valores monetarios de los recursos a utilizar para su realización. Estos mismos
presupuestos permiten a los gerentes efectuar controles ya que establecen estándares del tipo
cuantitativos que permiten medir y realizar comparaciones.
Controles de información
Los gerentes necesitan contar con información de manera oportuna para poder controlar y medir las tareas y
el desempeño general que tiene la empresa en la cual se desenvuelven. Al momento de medir el desempeño
real que tiene una organización, los gerentes requieren, además de conocer los objetivos definidos, contar
con datos de lo que sucede en el sector que tienen a su cargo. Por su parte, la información también les es
útil para poder definir el punto a partir del cual los desvíos son aceptables.
Existen los llamados sistemas de administración de información (SAI) que son métodos que permiten a los
gerentes contar con información necesaria de manera periódica para tomar decisiones efectivas.
Cuadro de mando integral
Los cuadros de mando integrales son una herramienta que permiten evaluar el desempeño de la
organización desde cuatro perspectivas de análisis: financiera, del cliente, de procesos, y de innovación y
crecimiento. A partir de esta herramienta, los gerentes definen objetivos basándose en cada una de estas
cuatro perspectivas y luego evalúan los niveles de cumplimiento en cada una de ellas.
Benchmarking de las mejores prácticas
Otra herramienta muy utilizada en la actualidad por los gerentes es el benchmarking. Esta herramienta busca
cuáles son las prácticas más efectivas entre los competidores directos de la organización y los no
competidores con el objetivo de tomarlos como guía para poder lograr mejores desempeños. El objetivo de
este método es identificar diferentes benchmark; es decir, tomar los niveles de excelencia de otras
organizaciones como estándares propios para medir el desempeño de la organización.
Si volvemos a nuestro caso de estudio, es evidente que el director general ha establecido una estrategia de
benchmarking ya que ha hablado con un colega, director de otra escuela, y han definido tener una reunión
anual para compartir lo que realizan, compartir sus fórmulas de éxito y mejores prácticas para que, a partir
de allí, logren redefinir algunos objetivos propios y sigan apuntando a la excelencia.
Este tipo de control es aquel que se ejerce de manera anticipada, es decir,

previo a que se manifiesten los inconvenientes. Se trata del control
_______________________.
SUBMIT
El proceso de control es un procedimiento de cuatro pasos cuya finalidad es
medir el desempeño real al compararlo con un estándar y poner en práctica las
acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores de
adecuación que pudieran presentarse.
Verdadero. El proceso de control consta de cuatro pasos: medición, comparación,

implementación de acciones y retroalimentación.
Falso. El proceso de control consta de tres pasos: medición, comparación,

implementación de acciones.
SUBMIT
LECCIÓN 4 de 5
Video conceptual
Proceso administrativo - control
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LECCIÓN 5 de 5
Referencias
Inciarte, D. y García, J. (2010). Planificación estratégica y control de gestión en las gerencias del servicio de
la industria petrolera. Centro de Investigación de Ciencias Adminitrativas y Gerenciales, 7 (2), 49-62. Koontz,
H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y empresarial. México: Mc
Graw-Hill.
Mora García, L. A. (2010). Gestión Logística Integral. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Robbins, S. y Coulter, M. (2015). Administración. México: Pearson.
Rojas López, M. D., Gutiérrez Roa, F. y Correa Espinal, A. (2012). Sistemas de control de gestión. Bogotá:
Ediciones de la U.
Villamarín Pulido, L. A. (2018). Superación personal. Tesoro de la sabiduría. Volumen 4. Nueva York:
Ediciones LAVP.
Proceso administrativo - organización
En esta lectura estudiaremos la importancia que tiene el diseño organizacional para poder
acompañar el camino definido por los gerentes en su planificación. Es fundamental, a la hora
de poder cumplir con los objetivos de la empresa, realizar un diseño de la estructura
organizacional que determine quiénes son las personas que deberán realizar tales o cuales
actividades, definir los responsables de cada resultado específico que se pretende lograr y
determinar aquellos canales o redes para comunicar las metas alcanzadas.
Continuaremos el trabajo con el Centro Educativo Albert Einstein, que te facilitará la
comprensión de los conceptos relacionados con este módulo.
Caso de estudio
Diseño organizacional
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Caso de estudio
Su historia
El colegio nace en 1984 a partir de la iniciativa se la Lic. Marianela Cortés. Ese año deciden fundar un colegio que se
caracterice por su excelencia y que se adapte al momento actual, caracterizado por la innovación y globalización.
Finalmente, abre sus puertas en febrero de 1985 con una estructura de vanguardia y un edificio construido para poder
ofrecer el nivel inicial, primario y secundario; además de servicios de comedor, tecnología y deportes.
En la actualidad, y debido al gran crecimiento que han tenido en las últimas dos décadas, se incorpora a la escuela un
jardín maternal y prejardín para brindar el servicio de guardería.
La escuela tiene como lema repensar permanentemente el diseño de los espacios para desplegar al máximo las
experiencias educativas. Sus autoridades entienden que cualquier espacio es un lugar potencial de aprendizaje y que
la infraestructura es fundamental para mantener el sentido de curiosidad, creatividad y asombro en los estudiantes.
Figura 1: Organigrama. La figura muestra la estructura del Centro Educativo Albert Einstein.
Objetivos organizacionales 2020
Incrementar la población de alumnos en un 8 % respecto al período inmediato anterior.
Garantizar que el 80 % de los alumnos de nivel primario y secundario aprueben los exámenes
internacionales de inglés Cambridge.
Incrementar la rentabilidad anual en un 10 % respecto al período inmediato anterior.
Garantizar que la escuela salga en primer y/o segundo lugar en el 60 % de las disciplinas deportivas en
las que participen durante las olimpiadas deportivas intercolegiales anuales.
LECCIÓN 2 de 3
Diseño organizacional
Una vez que el gerente ha definido la planificación, es necesario que se enfoque en diseñar la estructura que le
permitirá lograr los resultados a partir del camino definido en la planificación.
Cuando se dice que la organización es una de las funciones básicas de la administración, se hace referencia
específicamente al rol que cumple el gerente en darle forma al trabajo, lo que implica disponer y darle estructura a la
manera en que se deberá realizar el trabajo para poder cumplir con los objetivos definidos por la organización. Esta
función es el proceso mediante el cual los gerentes llevan adelante lo que se conoce como el diseño de la estructura
organizacional.
Propósitos de la función organización
Robbins, S. y Coulter, M. (2015) desglosa los propósitos de la función organización
Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos específicos.
Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo individuales.
Coordinar las diversas tareas organizacionales.
Agrupar los puestos de trabajo en unidades.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

Establecer líneas formales de autoridad.
Asignar y depurar los recursos organizacionales.
La organización en cualquier empresa, como parte del proceso administrativo, tiene por objeto que las personas que
trabajan allí conozcan de manera clara cuáles son las funciones que deben ejercer y cómo se relacionan con el resto
de las áreas de la organización. La función que tiene un gerente de organizar, básicamente se caracteriza por el diseño
y el mantenimiento del sistema de funciones que existen dentro de la empresa.
Para que la función de organización que desempeña un gerente exista y sea relevante para las personas que integran
la organización, dicha función debe permitir:
La identificación y clasificación de las actividades que se realizarán en cada función.
La agrupación de todas las actividades que se requieren para el logro de objetivos.
La asignación de un gerente que tenga autoridad o, en su defecto, alguien a quien el gerente le haya
delegado la tarea de control para que el equipo pueda ser supervisado.
Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal como vertical.
Video 1: Administrar una empresa en 5 pasos
Administrar una empresa requiere de ciertos conocimientos. En este video podrán ver, brevemente, algunos puntos
importantes que necesitas para hacerlo.
YOUTUBE
Administrar una Empresa en 5 Pasos - Sumate al Exito

Administrar una Empresa en 5 Pasos - Sumate al Exito
Administrar una Empresa requiere de ciertos conocimientos, en este vídeo de
www.sumatealexito.com explicaremos breve mente, algunos puntos importantes que necesitas
para hacerlo. Lo primero que deberás tener son objetivos claros para poder comenzar, es decir
conocer muy bien tu mercado, saber hasta donde quieres llegar etc.
VER EN YOUTUBE 
Fuente: Súmate al Éxito. (2013, abr 13). Administrar una Empresa en 5 Pasos - Súmate al Éxito [archivo de video]
Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=Hr_P8kTPkfc
Caracterización de las organizaciones, tipología, enfoques y

modelos
Hablar de organización es un término que en general se utiliza de diferentes maneras y sin demasiada precisión; esto
implica que a veces se incluyen comportamientos de los miembros, otras se consideran como un sistema social y
cultural, e incluso suele ser utilizado como sinónimo de empresa.
Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y
dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades al aplicar recursos en pos de ciertos
valores comunes.
Si analizamos el caso que estamos estudiando Centro Educativo Albert Einstein y desglosamos esta definición,
podemos decir que esta organización está caracterizada por:
Ser un sistema social integrado por individuos y grupos: esto implica que trabajan con personas que se
organizan en grupos de trabajos, en este caso, docentes especializados por áreas.
Bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente: la estructura
está definida a partir del organigrama que tiene el centro educativo, y la forma que le han dado como
organización; aunque dicha estructura siempre estará influida por el contexto, al cual dominan
parcialmente, pero existen posibilidades de rediseñarse para adaptarse a él, tal como veremos más
adelante.
Desarrollan actividades al aplicar recursos en pos de ciertos valores comunes: las áreas en las
empresas están organizadas, desarrollan procesos, y en general para cada puesto tiene definidas sus
funciones y responsabilidades. En función de ello, trabajan a través de los recursos de los que
disponen, por ejemplo, lugar físico, materiales, energía eléctrica, dinero, tiempo, etcétera, tomando
como base los valores definidos como parte de la cultura de la empresa.
Por su parte podemos clasificar a las organizaciones en dos tipos: formales e informales.
Organización formal
La organización formal significa que las tareas que realizan dos o más empleados de la empresa, están explícitamente
coordinadas para poder conseguir los objetivos propuestos. Principios de la organización formal:
Principio unidad de objetivo: la efectividad de la estructura está relacionada directamente con cuánto
contribuye cada una de las personas que existen en ella, a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia: es cuando se para el logro de los objetivos o resultados que se proponen es
factible optimizar o minimizar los recursos.
Las empresas tienen una estructura que puede ser formal, es decir, la que está escrita y definida formalmente por la
organización.
Organización informal
Además de la organización formal, dentro de las estructuras también se pueden encontrar las organizaciones
informales: que son aquellas que surgen como resultado a la filosofía que existe entre los líderes de la organización y
el poder que ellos son capaces de ejercer en sus equipos. En este tipo de organizaciones, los niveles jerárquicos o
autoridad, no dependen de la posición que tengan dentro del organigrama, sino de la capacidad de influir sobre los
otros y en las relaciones que existen entre las personas que allí trabajan.
El objetivo de las estructuras informales es poder satisfacer las necesidades de las personas y cubrir sus necesidades
de obtener información.
Este tipo de organización se conforma espontáneamente a partir del compañerismo en el trabajo y hasta se puede
corresponder con algunos grupos de poder dentro y fuera de la organización. Entonces, podemos decir que la
organización informal está constituida por interacciones: estas relaciones nacen en un primer momento en las
relaciones formales.
Por otro lado, y en el transcurso de esta lectura y la lectura número tres de este módulo, estudiaremos los diferentes
enfoques que existen para las organizaciones, tradicionales y contemporáneas, y los respectivos modelos para cada
uno de estos enfoques.
Estructura y estrategia
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una

organización. Esta estructura se representa gráficamente en el organigrama. El diseño
organizacional es el proceso que involucra decisiones relativas a: especialización laboral,
departamentalización, cadena de mando, alcance del control, centralización y descentralización
(Uninotas, 2017, https://www.uninotas.net/departamentalizacion-mixta/).
La estructura de la organización se refiere a sus diferentes formas y, una manera de ver estas formas de manera
gráfica es a través del organigrama. Allí se encuentran representadas las distintas áreas y sus interrelaciones.
En el diseño organizacional los gerentes se encargan de crear o modificar la estructura de una organización.
Si volvemos al caso del Centro Educativo Albert Einstein podemos observar que la empresa tiene perfectamente
delimitada su estructura organizacional en su organigrama. En él se puede observar los diferentes puestos de trabajo
que existen, la departamentalización y la cadena de mando, entre otros aspectos.
División del trabajo
La división del trabajo, también conocida con el nombre de especialización del trabajo, es la acción de dividir las
diferentes actividades laborales que se realizan en una organización en tareas de carácter específico para cada uno de
los puestos. Esto significa que los empleados de una organización no realizan una actividad completa, sino que deben
estar especializados en una parte de dicha actividad con el fin de poder incrementar la productividad en el trabajo.
Una las principales características del proceso de división del trabajo es que la especialización permite hacer un uso
eficiente de las habilidades o aptitudes que poseen los colaboradores de una empresa, ya que cada empelado es
asignado a aquellas tareas para las cuáles resulta más efectivo. Las habilidades o competencias que poseen los
empleados, en general, son limitadas (en el sentido que no es posible que todos estén capacitados para realizar todas
las actividades de una organización).
Es habitual encontrar tareas que seguramente demandarán conocimientos específicos o muy desarrollados; y otras
para las cuales el nivel de exigencia respecto a las habilidades necesarias sea más bajo.
En nuestro caso de estudio observamos que la división de la organización está realizada en términos de
especialidades. Existe diferentes departamentos especializados en: deportes, idioma inglés, nivel maternal, nivel
inicial, nivel primario, nivel secundario, departamento administrativo, etc.
Departamentalización
Cuando los gerentes ya han decidido qué actividades se realizarán y han determinado quiénes serán los responsables
de ejecutarlas, será necesario agruparlas nuevamente para que el trabajo se realice de manera coordinada. La forma
en que habitualmente se agrupan las actividades laborales en una determinada área, es conocida con el nombre de
departamentalización.
Organizar implica, además de otras funciones, establecer departamentos. Este concepto se utiliza para llamar a un
área específica, división o unidad dentro de una empresa sobre la cual existirán gerentes que tendrán autoridad.
En el caso Albert Einstein podemos observar que, dadas las características de la organización (una escuela) la
departamentalización tradicional no resulta útil, por lo tanto, el establecimiento realizó una departamentalización
especial, adecuada a sus necesidades particulares.
Una tendencia de departamentalización que cobra relevancia es la opción de departamentalizar la organización en

función a sus consumidores. Este es un modelo que funciona muy bien ya que permite atender a las particularidades
de los clientes o las necesidades cambiantes que los mismos puedan tener. Otra tendencia creciente en este sentido es
que, debido a la complejidad que adquieren las tareas que se desempeñan en las organizaciones (y que demandan
habilidades más diversas), muchas empresas utilizan equipos de trabajo interfuncionales, formados por personas que
vienen de diferentes áreas de especialidad, lo que le da polifuncionalidad al equipo de trabajo.
La estructura y el proceso organizacional
Los gerentes que forman parte de los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones, generalmente, dedican
mucho tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor estructura para la necesidad actual de la empresa. Es decir, piensan
cuál es el mejor diseño de estructura de acuerdo con el momento que vive la organización. Para ello, los gerentes
consideran las siguientes variables:
Estrategia y estructura
–
La estructura de cualquier organización debe permitir cumplir con los objetivos que determina la misma. Como los
objetivos son parte fundamental de la estrategia organizacional, es coherente pensar que la estrategia y la estructura
tengan una relación cercana, es decir, deben estar vinculadas.
En el caso Centro Educativo Albert Einstein podemos observar que claramente la estructura está alineada a la
estrategia. Por ejemplo, se plantea el objetivo de que los alumnos aprueben el examen internacional de inglés
Cambridge y, en contrapartida, existe un departamento especializado en dicha área. Lo mismo sucede con los
deportes: la escuela tiene como objetivo garantizar cierto posicionamiento en las olimpiadas deportivas
intercolegiales y, para ello, tiene un departamento enfocado 100 % en esa área.
Tamaño y estructura
–
Es normal pensar que el tamaño de una organización afecta directamente la estructura de la misma y existen varias
pruebas y evidencias al respecto. Si comparamos una pequeña empresa con una de mayor tamaño, por ejemplo, una
empresa que tenga más de 3000 empleados, es claro que esta última seguramente dispondrá de mayor
especialización de sus empleados, estará departamentalizada, más centralizada y tendrá más normas que regulen el
accionar de los empleados.
Tecnología y estructura
–
En general, la mayoría de las organizaciones suelen emplear de alguna manera u otra, tecnología con el fin de
convertir sus insumos en productos. La tecnología siempre afectará la forma de departamentalizar para armar la
estructura de la empresa.
Incertidumbre del entorno y estructura

–
Existen organizaciones que suelen funcionar en entornos que se caracterizan por su estabilidad y sencillez para
funcionar, lo que implica que las mismas operan con un bajo nivel de incertidumbre. Por otra parte, existen
organizaciones que operan en entornos dinámicos, complejos y en constante cambio; motivo por el cual los niveles
de incertidumbre son elevados. Normalmente, los gerentes intentan minimizar los niveles de incertidumbre que les
proporciona el entorno, mediante modificaciones en la estructura de la empresa.
Tipos de estructuras tradicionales
Veamos, a continuación, algunos modelos tradicionales de representación de las estructuras de las empresas.
Estructura simple
–
La denominada estructura simple coincide, generalmente, con la visión del empresario que habitualmente
concentra las actividades creativas relacionadas con producir, vender y generar rentabilidad. La autoridad se
centraliza en él y, por lo general, no tiene mandos medios ni una estructura administrativa muy desarrollada. En
general, se caracterizan por tener escasa departamentalización y ser informales.
Son estructuras flexibles, rápidas, económicas y que tienen una clara división de responsabilidades. Estas son sus
fortalezas.
Entre sus desventajas está que, al depender generalmente de una sola persona, suele mostrar inconvenientes cuando
la empresa comienza a crecer.
Estructura funcional
–
Este diseño resulta útil en organizaciones que producen grandes volúmenes y a bajo costo, lo que requiere
departamentos especializados que operen de acuerdo con principios básicos de autoridad formal. Tienen una
necesidad fuerte de control y el poder se concentra en la alta gerencia. En general, es el diseño de organización que
agrupa las actividades por especialización.
Las principales ventajas de este tipo de estructuras son: permiten optimizar los costos mediante el aprovechamiento
de lo que se conoce como economías de escala y evitar la duplicación de trabajadores, ya que los empleados se
agrupan en función a la similitud de tareas.
Entre sus desventajas están el riesgo que existe que los gerentes pierdan el foco y en el afán de que, al cumplir con
los objetivos funcionales, pierdan de vista el objetivo organizacional.
Estructura divisional
–
Este tipo de estructura está formada por divisiones que funcionan de manera independiente. Cada una de las
unidades que la conforman operan con autonomía, aunque limitada, y tienen un gerente que se llama divisional, que
es quien ejerce autoridad sobre la misma y tiene la responsabilidad sobre el funcionamiento y el desempeño de la
división. En este tipo de organizaciones la casa central tiene la función de coordinar y controlar a las diferentes
divisiones que la forman; y hace las veces de un supervisor externo cuando da servicios de soporte, por ejemplo,
para lo legal o lo financiero.
La fortaleza que posee este tipo de estructuras es que los gerentes de cada una de las divisiones toman y asumen la
responsabilidad de lo que sucede con los productos o servicios de cada división. Por otro lado, la principal debilidad
es que, muchas veces, se duplican las tareas e incluso también los recursos, lo cual incrementa los costos
organizacionales y disminuye la eficiencia.
Estructura por lugar

–
Este diseño les permite a las organizaciones con distintas ubicaciones geográficas transmitir la responsabilidad a los
niveles de localización, lo que mejora la coordinación local y optimiza el aprovechamiento de las economías de la
zona.
Estructura por cliente

–
Este diseño permite a las organizaciones focalizarse en el conocimiento del tipo de cliente, como lo hacen las
entidades bancarias o las compañías de seguro, a la vez que generan confianza en los clientes. Sin embargo,
requieren personal más capacitado que atienda mejor a cada segmento.
Estructura por tiempo

–
Este diseño resulta adecuado para organizaciones en las que la medición y el cumplimiento de tiempos es de vital
importancia para el desempeño. Por ejemplo, los turnos escolares de mañana y tarde o los de un hospital, que
pueden estar relacionados con una estructura funcional.
En nuestro caso de estudio podemos pensar la estructura de la escuela como una estructura funcional, donde el
producto final son los alumnos capacitados y formados. Asimismo, hay una fuerte necesidad de control, motivo por
el cual existen direcciones por áreas de especialidad y un director general. Podemos ver que las áreas de especialidad
son, por un lado, las que hacen al producto principal de la empresa (que es la educación) y existen áreas divididas por
niveles, en donde los docentes están preparados y especializados en cada uno de ellos. Por su parte, observamos
también áreas especializadas en deportes e inglés, que forman parte de los aspectos diferenciales del colegio. Luego
existen las áreas que dan soporte a esta producción como son administración, mantenimiento, comedor y el gabinete
pedagógico.
Los gerentes que forman parte de los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones,
generalmente, dedican mucho tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor estructura para
la necesidad actual de la empresa; es decir, cuál es el diseño de estructura necesario para
la realidad del momento que vive la organización. Para ello, los gerentes consideran un
total de:
Cuatro variables.
Tres variables.
Cinco variables.
Seis variables.
SUBMIT
La departamentalización, también conocida con el nombre de especialización del trabajo,
es la acción de dividir las diferentes actividades laborales que se realizan en una
organización en tareas de carácter específico para cada uno de los diferentes puestos.
Verdadero. Hablar de departamentalización y especialización del trabajo es lo mismo.
Falso. La especialización del trabajo es la división del trabajo.
SUBMIT
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Súmate al Éxito [usuario] (2013, abril 13). Administrar una Empresa en 5 Pasos - Súmate al Éxito [archivo de
video] Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=Hr_P8kTPkfc
Uninotas [usuario] (9 de enero de 2017). Departamentalización mixta. Recuperado de

https://www.uninotas.net/departamentalizacion-mixta/
Estructuras organizacionales
En esta lectura estudiaremos las diferentes estructuras organizacionales que

existen. Además, lograremos entender por qué los gerentes dedican tanto tiempo a
reflexionar sobre cuál es la estructura que mejor se adecúa a las necesidades
actuales de la empresa, es decir, cuál es el diseño de estructura necesario para la
realidad del momento que vive la organización.
Como base de estudio utilizaremos el caso del Centro Educativo Albert Einstein, el
cual facilitará la comprensión de los conceptos relacionados con este módulo.
Caso de estudio
Estructura organizacional: tipos
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Caso de estudio
Centro Educativo Albert Einstein: su historia
El colegio nace en 1984 a partir de la iniciativa de la Lic. Marianela Cortés. Ese año deciden fundar un colegio
que se caracterice por su excelencia y que se adapte a la realidad del momento, relacionada con la
innovación y globalización. Con una estructura de vanguardia y un edificio construido para brindar a la
sociedad estudiantil la formación en el nivel inicial, primario y secundario, además de servicios de comedor,
tecnología y deportes, abrieron sus puertas en febrero de 1985.
Además, debido al gran crecimiento que han tenido en las últimas dos décadas, se incorpora a la escuela el
nivel maternal, que conforma el espacio de guardería.
La escuela tiene como lema repensar permanentemente el diseño de los espacios para que permitan
desplegar al máximo las experiencias educativas. Entienden que cualquier espacio es un lugar potencial de
aprendizaje y la infraestructura es fundamental para mantener el sentido de curiosidad, creatividad y
asombro de los alumnos.
Su estructura
Figura 1: Organigrama. Muestra la estructura del Centro Educativo Albert Einstein.
Objetivos para el próximo año
Incrementar la población de alumnos en un 8 % con respecto al período inmediato anterior.
Garantizar que el 80% de los alumnos de nivel primario y secundario aprueben los exámenes
internacionales de inglés (Cambridge).
Incrementar la rentabilidad anual en un 10 % con respecto al período inmediato anterior.
deportivas en las que participen durante las olimpiadas deportivas interescolares anuales.
Proyectos para el año próximo
Durante el año que pasó, la escuela ha realizado una investigación sobre el porcentaje de la población con
estudios primarios y secundarios completos, y el porcentaje de la población que no ha concluido sus
estudios, ni primario ni secundario, discriminado incluso por rango etario. Para su sorpresa, la escuela se
encontró con resultados que implican la posibilidad de explotar un nicho de mercado que no habían nunca
encarado. Este consiste en abrir una escuela paralela, en horario nocturno, para adultos que deseen terminar
sus estudios primarios y/o secundarios. A partir de esta idea, la escuela comenzó a trabajar en el proyecto
que implicará la apertura de este centro de estudios nocturno, siempre pensando en un proyecto que
implique la excelencia que ha caracterizado a la escuela en todos estos años, como también sosteniendo lo
que ha sido el factor diferenciador del inglés y deporte. A partir de estas definiciones, lo primero que hizo fue
diseñar la nueva estructura que requerirá la organización, como punto de partida para el nuevo proyecto.
Figura 2: Nuevo organigrama. Muestra la estructura del Centro Educativo Albert Einstein con la
incorporación del nuevo proyecto, denominado Escuela Nocturna.
LECCIÓN 2 de 3
Estructura organizacional: tipos
Los gerentes, a la hora de decidir qué diseño organizacional le darán a la estructura de su organización,
pueden elegir entre diversos tipos de estructuras. En la lectura anterior vimos que existen modelos
tradicionales de estructuras, por ejemplo, las estructuras simples, funcionales, divisionales, por lugar, por
cliente y por tiempo. No obstante, la evolución del mundo organizacional y los cambios en las dinámicas de
trabajo que se han presentado al largo de las últimas décadas, han llevado a que las organizaciones se
reestructuren y den lugar al nacimiento de lo que hoy se conoce como las estructuras contemporáneas o
innovadoras, y que son las que estudiaremos a continuación.
Modelos de estructuras contemporáneas o innovadoras
De equipos
–
Este tipo de estructuras son aquellas en las cuales toda la empresa, para poder trabajar y ejercer sus
funciones, se conforma en equipos o grupos de trabajo. Uno de los puntos fundamentales de las
estructuras de equipo consiste en dar poder a los empleados, ya que no existe la figura del jefe o autoridad.
Los empleados se agrupan y funcionan haciéndose responsables por los resultados que logren en cada
una de sus áreas.
En este sentido, se considera a un equipo como el conjunto de personas, provenientes de distintas áreas de
la organización y con diferentes habilidades y conocimientos (personas con perfiles junior, sénior o
semisenior). Además, cada miembro del equipo aporta algo para tareas específicas (pero sin jefes o
subordinados).
Entre las principales fortalezas que posee este tipo de estructura se encuentran, por un lado, el
empoderamiento de los empleados para trabajar, así como los altos niveles de participación que los
caracterizan. Por otro lado, se disminuyen las barreras que existen entre las diferentes áreas funcionales.
Con respecto a las debilidades, encontramos que la falta de un líder de equipo ocasiona falta de claridad en
la unidad de mando y un incremento de la presión con relación al desempeño el cual recae directamente
sobre el equipo.
Matricial y de proyectos
–
En este tipo de organizaciones se asignan personas especializadas, provenientes de diferentes áreas
funcionales de la empresa, para que trabajen en determinados proyectos, siempre con un líder a cargo. Una
de las principales características de este tipo de estructuras es que se rompe con el principio de unidad de
mando, que establece que un empleado debe reportar a un único jefe. En este caso, los colaboradores que
son asignados a un proyecto específico responden a dos autoridades, por un lado, el gerente, jefe de línea o
funcional y, por otro lado, el gerente o jefe del proyecto. Por ejemplo, el gerente de proyecto X, tendrá
autoridad sobre el empelado en todo lo vinculado a ese proyecto específico; mientras que el jefe funcional,
tiene autoridad para accionar sobre ascensos, revisiones salariales, etcétera.
Las estructuras de proyecto se caracterizan porque los empleados son permanentemente asignados a
diferentes proyectos o iniciativas particulares. La principal diferencia de esta estructura con respecto a la
estructura matricial, es que en esta última conviven la estructura funcional y por proyectos. Es decir, está
departamentalizada. En cambio, en la estructura de proyectos no existen departamentos formales a los
cuales los empleados deban volver cuando concluyen un proyecto determinado. Además, existen los
gerentes, pero no como autoridad, sino para ejercer un rol de facilitador y asesor con el fin de garantizar que
cada equipo de trabajo disponga de los recursos que requieren para trabajar de manera efectiva.
Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras encontramos el diseño, caracterizado por su
flexibilidad, que facilita la adecuación a los cambios del entorno. Por otro lado, entre las desventajas,
aparece la complejidad que implica la asignación de los empleados a los diferentes proyectos que surgen.
Además, en numerosas ocasiones se generan conflictos de relación entre los miembros.
Organización sin límites

–
Este tipo de organización es aquella que se caracteriza por un diseño en el cual no existen los límites
(horizontales, verticales, ni externos). Es decir, no hay división por áreas de especialización o
departamentos, tampoco jerarquías, ni límites a las relaciones con clientes, proveedores o diferentes
grupos de interés.
Para minimizar o hacer desaparecer los límites, los gerentes pueden usar las siguientes formas:
Organizaciones virtuales: en general este tipo de organizaciones son aquellas que

funcionan con un grupo pequeño de empleados full time y expertos que son
contratados externamente de manera temporal y para hacer frente a distintas
exigencias de los proyectos. Algunos de los trabajos más comunes de este tipo de
organizaciones son de investigación, comercialización, marketing, manejo de las redes
sociales, entre otras. Para este tipo de organizaciones es fundamental contar con
Internet y computadora.
Organización en redes: las estructuras de red surgen como una manera de hacer frente
a la competencia internacional y a la incorporación de nuevas tecnologías. Estas
organizaciones tienden a una descentralización vertical y a la transferencia de
producción a otras compañías. Algunos ejemplos de organizaciones con este tipo de
estructura son: General Electric y 3M, entre otras. En estas estructuras se favorecen
las comunicaciones y la colaboración. Además, las relaciones se tornan más estables
para afrontar los cambios continuos que se requieren en mercados, productos,
relaciones con el cliente, etcétera.
Las principales ventajas de este tipo de estructuras se relacionan con la flexibilidad que poseen y la
sensibilidad al entorno. Por otro lado, son organizaciones que tienden a aprovechar los talentos,
independientemente del lugar en que estos se encuentren.
Entre las desventajas aparecen los problemas de comunicación y la dificultad para controlarlas. Esto
resulta, en muchos casos, en la escasez de controles.
Organizaciones que aprenden

–
Son aquellas que se caracterizan por haber desarrollado la habilidad de aprender, adaptarse y cambiar de
manera constante. En este tipo de organizaciones los empleados aprenden de manera permanente y
comparten el aprendizaje y los conocimientos adquiridos.
Otra característica de estas organizaciones es que en general no necesitan de una estructura muy formal,
lo que facilita el trabajo en equipo y lo lleva a su máximo potencial. Además, en estas estructuras se
empodera a los empleados para que puedan trabajar en equipo y se hagan responsables de sus propios
problemas. Por este motivo, la necesidad de jefes es casi nula, por lo tanto, los gerentes actúan como
facilitadores de recursos o asesores para lo que los miembros de los equipos requieran.
Las fortalezas de este tipo de organizaciones están relacionadas al hecho de compartir los conocimientos
y aprendizajes.
Entre las debilidades se encuentra la resistencia de los empleados a compartir sus conocimientos por
miedo a perder el poder y las posiciones que consideran que este les brinda.
Si volvemos al caso del Centro Educativo Albert Einstein, podemos observar que la estructura organizacional
para el próximo año se ha visto modificada a raíz del nuevo proyecto que tiene la escuela (incorporar un
centro de educación nocturna). Por este motivo, se ha diseñado una nueva estructura que se adapta a lo que
será la incorporación de este anexo. En virtud de lo explicado con anterioridad, podemos ver que se ha
optado por el diseño de una estructura matricial. En este sentido, recordemos que la principal diferencia
entre la estructura por proyecto y la estructura matricial, radica en que en esta última conviven la estructura
funcional y por proyectos, y es justamente esto lo que vemos en el diseño de estructura para el próximo
ciclo. La estructura funcional continuará operando de la manera en que lo venía haciendo hasta el momento,
y se anexará un proyecto paralelo al cual se asignará personal que trabajará específicamente para dicho
proyecto.
Figura 3: Organización matricial
Muestra un ejemplo de cómo puede estructurarse una organización de tipo matricial.
Figura 4: Estructura de red

Muestra la gráfica de una organización que funciona bajo el tipo de estructura de red. Encarga a terceros
todas las funciones que no hacen a su core business.
A continuación, te proponemos la lectura de Estructura organizacional, tipos de organización y

organigramas. El artículo resume conceptos estudiados y adiciona otros interesantes, por ejemplo, las
tipologías de organigramas, que agregan valor a lo abordado en esta materia.
Estructura organizacional, tipos de organización y

organigramas.pdf
576.8 KB
Fuente: Vásquez Rojas, C. (2012). La estructura organizacional, tipos de organización y organigramas. Publicado
en gestiopolis.com. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-
organigramas/
Las organizaciones _______________________ son aquellas que se caracterizan

por un diseño en el cual no existe división por áreas ni departamentos, ni
tampoco jerarquías, entre otros aspectos.
SUBMIT
Las organizaciones de equipos son aquellas que tienden a una

descentralización vertical y transfieren producción a otras compañías.
Verdadero. Estas organizaciones se caracterizan por descentralizar en los diferentes

equipos las decisiones.
Falso. La descentralización vertical y de la producción es característica de la
organización en red.
SUBMIT
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Vásquez Rojas, C. (2012). La estructura organizacional, tipos de organización y organigramas. Recuperado

de https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-organigramas/
Autoridad
En esta lectura estudiaremos los conceptos relacionados a la cadena de mando en

una organización, la autoridad requerida para funcionar, así como los diferentes tipos
de autoridad y otros conceptos relevantes para comprender qué es la autoridad y
cómo se ejerce.
Como base de estudio utilizaremos el caso del Centro Educativo Albert Einstein, el
cual facilitará la comprensión de los conceptos planteados en este módulo.
Caso de estudio
Autoridad
Referencias

LECCIÓN 1 de 4
Caso de estudio
Centro Educativo Albert Einstein: su historia
El colegio nace en 1984 a partir de la iniciativa de la Lic. Marianela Cortés. Ese año deciden fundar un colegio
que se caracterice por su excelencia y que se adapte a la realidad del momento, relacionada con la
innovación y globalización. Con una estructura de vanguardia y un edificio construido para brindar a la
sociedad estudiantil la formación en el nivel inicial, primario y secundario, además de servicios de comedor,
tecnología y deportes, abrieron sus puertas en febrero de 1985.
Además, debido al gran crecimiento que han tenido en las últimas dos décadas, se incorpora a la escuela el
nivel maternal, que conforma el espacio de guardería.
La escuela tiene como lema repensar permanentemente el diseño de los espacios para que permitan
desplegar al máximo las experiencias educativas. Entienden que cualquier espacio es un lugar potencial de
aprendizaje y la infraestructura es fundamental para mantener el sentido de curiosidad, creatividad y
asombro.

Figura 1: Organigrama. Se muestra la estructura del Centro Educativo Albert Einstein.
Objetivos para el próximo ciclo académico
Incrementar la población de alumnos en un 8 % con respecto al período inmediato anterior.
Garantizar que el 80 % de los alumnos de nivel primario y secundario, aprueben los exámenes
internacionales de inglés (Cambridge).
Incrementar la rentabilidad anual en un 10 % con respecto al período inmediato anterior.
deportivas en las que participen durante las olimpiadas deportivas interescolares anuales.
Dinámica de trabajo para el próximo ciclo académico
Debido a que en la escuela existen dos directores que están próximos a jubilarse, el director general ha
decidido comenzar a trabajar en el desarrollo del equipo docente para que de allí puedan salir los nuevos
directores. Para ello, una de las principales medidas ha sido que los directores actuales se desprendan del
desarrollo de la planificación y que se encarguen solo del seguimiento. A partir del próximo ciclo académico,
los docentes deberán armar sus planificaciones con las diferentes didácticas pedagógicas que acompañan
el proceso de aprendizaje para cada una de las edades.
LECCIÓN 2 de 4
Autoridad
Cadena de mando
Antes de comenzar a hablar sobre las diferencias entre autoridad y poder, es importante hablar del concepto
de cadena de mando, que sería el paso previo a la existencia de la autoridad.
La función de la cadena de mando, es decir, lo que conocemos como línea de autoridad, es precisamente
saber a quién reporta cada persona, o quién las supervisa, con el fin de poder acudir a ellas en el caso que
se presenten situaciones problemáticas o emergencias en donde se requiera tomar decisiones específicas
que alguien del nivel operativo no debe tomar. La cadena de mando se extiende por toda la organización,
inicia en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa y termina en los niveles más bajos. Cuando un
gerente organiza el trabajo de sus empleados es importante que tome en cuenta dicha cadena de mando.
Si analizamos el caso del Centro Educativo Albert Einstein, podemos observar en el organigrama que la
cadena de mando está perfectamente delimitada, y que, por ejemplo, en el caso de nivel maternal, inicial,
primario y secundario, la cadena de mando está formada. Cada secretaría académica, independientemente
de la cantidad de personas que ocupen el puesto de secretaria, depende del director del nivel, como así
también lo hace el equipo docente (formado por un conjunto de docentes); por su parte, el director del nivel
depende del director general de la escuela, con lo cual cada colaborador dentro de la organización tiene claro
a quién reporta y a quién supervisa.
Para entender la cadena de mando es necesario diferenciar algunos conceptos, entre ellos autoridad,
responsabilidad y unidad de mando.
Autoridad y poder
Es fundamental distinguir las diferencias que existen entre el concepto de autoridad y el de poder. Cuando se
habla de poder, se hace referencia a la habilidad que poseen determinadas personas, o grupos de ellas, para
ejercer influencia en las formas de pensar, creencias o formas de actuar de otras personas.
La autoridad, en cambio, es otorgada y es un derecho que generalmente se asocia a un cargo o función

específica. Además, se relaciona a la capacidad de poder tomar decisiones que influyen sobre otros. Es el
derecho que tiene, por ejemplo, un gerente de decirle a un empleado qué debe o qué no debe hacer. La
autoridad es un tipo de poder, pero al ser un poder otorgado se puede decir que es legítimo.
En el caso de estudio, está claro que el director general tiene autoridad por el puesto que ocupa en la
organización, así como los directores de cada nivel tienen autoridad sobre los equipos docentes a su cargo y
sobre las secretarías académicas. Por ejemplo, como vemos en el caso, en la dinámica definida para el
próximo ciclo académico, el director general ha decidido comenzar a trabajar en el desarrollo del equipo
docente para que de allí puedan salir los nuevos directores de nivel. Para ello, una de las principales medidas
que ha tomado consiste en que los directores actuales se desprendan del desarrollo de la planificación, se
encarguen solo del seguimiento y deleguen el resto de las tareas en su equipo docente. Esta acción
demuestra que el director general tiene autoridad, ya que puede cambiar la dinámica de trabajo de la
escuela.
Podemos decir que la autoridad es uno de los conceptos que se abordaron con los primeros estudios de
temáticas relacionadas a la administración, ya que es tema inherente a cualquier organización. Tal como
mencionamos más arriba, cuando se habla de autoridad, se hace referencia al derecho que se le brinda a
una persona, por ejemplo, un gerente, de poder decirle a su gente qué es lo que debe hacer y estar tranquilo
de que se cumplirán sus órdenes.
Todo gerente que participa dentro de la cadena de mando de una organización tiene la autoridad para poder
ejercer la coordinación y supervisión de todas las tareas que realizan otras personas. En este sentido, un
aspecto muy importante a tener en cuenta es que la autoridad se puede delegar; por ejemplo, es muy común
en grandes organizaciones que un gerente le delegue cierta autoridad a un colaborador de menor nivel
jerárquico, lo que le permite al gerente acotar su margen de operación y dedicarse a otros asuntos
estratégicos.
La teoría de la aceptación de la autoridad establece que la autoridad nace como resultado de que los
empleados estén dispuestos a aceptarla, es decir, no hay autoridad si no hay aceptación de esta por parte
de los empleados. Un empleado solo aceptará órdenes cuando el mismo tiene la capacidad suficiente para
realizar la tarea que se le encomienda. Esta capacidad viene dada por que se dan las siguientes
condiciones:
El colaborador logra comprender en qué consiste la orden que le están dando.
El colaborador considera que la orden está alineada con los objetivos organizacionales.
El colaborador considera que esa orden no va en contra de sus valores personales.
El colaborador tiene la capacidad de ejecutar dicha orden.
Veamos un ejemplo de lo que dice esta teoría. Supongamos que un estudiante de medicina está haciendo
sus prácticas en un hospital y se acerca el gerente de la división académica del hospital (quien sería su jefe
dentro de la estructura formal), y le da la orden de realizar una operación a corazón abierto. El modelo
tradicional de autoridad establece que este estudiante debería acatar las órdenes de su jefe, aun poniendo
en peligro a la persona que será operada. Sin embargo, lo que plantea la teoría es que, en caso que se diera
una situación como la presentada, el estudiante podría conversar con el gerente, mostrarle su punto de vista
y explicar que no se encuentra capacitado para hacer una operación de semejante envergadura, sobre todo,
considerando que la vida de una persona está en juego.
Autoridad de línea
Es el tipo de autoridad que otorga al gerente la capacidad de dirigir y controlar el trabajo que realiza un
determinado colaborador.
La autoridad de línea es la relación de autoridad que existe entre un empleado y su jefe, y que se extiende a
toda la organización siguiendo la cadena de mando, es decir, desde el nivel jerárquico más alto de la
empresa, hasta el más bajo. Si un gerente es parte de la cadena de mando tendrá la facultad de supervisar
el trabajo y las tareas que realizan sus empleados y tomar las decisiones que considere oportunas, por
supuesto, respondiendo en la cadena de mando al gerente de nivel superior al cual reporta.
Por su parte, es importante reforzar el concepto de línea. Cuando hablamos de línea nos referimos a
gerentes cuyo trabajo o rol aporta directamente a cumplir los objetivos planteados por la empresa. Entonces,
una autoridad de línea o staff dependerá del aporte directo o indirecto que realice al cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
En el caso del Centro Educativo Albert Einstein, podemos ver claramente en el organigrama de la empresa
que existen cargos de autoridad de línea, como los directores de nivel maternal, inicial, primario y
secundario, que dirigen equipos de docentes, además de la secretaria académica de cada nivel.
Autoridad de staff
Generalmente son aquellos puestos que existen en una organización y que son específicamente creados
para dar soporte y asesoramiento a las autoridades o gerentes de línea. Este tipo de puestos, en general,
nacen en las organizaciones a medida que las mismas se hacen más grandes. Como consecuencia de este
crecimiento las funciones de los gerentes comienzan a complejizarse y necesitan cada vez más tiempo
para poder desempeñarlas de manera eficiente.
Figura 2: Autoridad de línea y autoridad staff.

Fuente: Robbins y Coulter, 2015, p. 337
Representación gráfica de la autoridad de línea y de staff.
Responsabilidad
Como contracara a la autoridad tenemos la responsabilidad, que es la obligación que tiene un empleado de
desempeñar aquellas tareas que le han sido asignadas por su gerente a través de la autoridad que él tiene
concedida.
Si volvemos al caso del Centro de estudios Albert Einsten, podemos observar que, ante la decisión del
director general de cambiar la dinámica de trabajo, los equipos de docentes tienen la responsabilidad de
desarrollar las planificaciones y sus dinámicas, algo que antes no hacían y que ahora se les está pidiendo.
Por su parte, el director del nivel tiene la responsabilidad de supervisar dichas planificaciones y garantizar
que estas cumplan los estándares necesarios para que el aprendizaje de los alumnos sea el esperado a
nivel organizacional.
Unidad de mando
Otro aspecto que es importante considerar, relacionado con la autoridad, es que uno de los principios de
administración establece que en las organizaciones debe regir el principio de unidad de mando, esto
significa que cada empleado debe reportarle a un único gerente, ya que, de existir varios jefes en paralelo,
pueden presentarse conflictos relacionados a las exigencias puestas en juego con los empleados. No
obstante, en la práctica, esto no siempre se da, sobre todo si consideramos que en la actualidad existen
estructuras formales que rompen con este principio, como lo es, por ejemplo, la estructura matricial, tal
como estudiamos en la lectura anterior.
En el caso del Centro de estudios Albert Einsten, podemos ver claramente en el organigrama que sí se
cumple el principio de unidad de mando, ya que los equipos docentes y secretarías académicas de cada
nivel reportan a un solo jefe que es el director del nivel.
Tramo de control
El tramo de control se refiere a la cantidad de personas que puede tener a su cargo un gerente y manejar de
manera eficiente.
Históricamente se hablaba de que el tramo de control aceptable para un gerente no podría superar las cinco
o seis personas. Pero en la actualidad esto no es así, porque en grandes organizaciones que tienen, por
ejemplo, 5000 empleados o más, es imposible que un gerente tenga cinco o seis personas a cargo, ya que la
estructura de gastos en sueldos de esa organización se dispararía y la haría ineficiente en ese sentido.
Entonces, la realidad es que no existe un número que se pueda determinar como tramo de control adecuado
para garantizar la eficiencia y eficacia de un gerente, sino que este dependerá de cada organización, de su
realidad, de las distintas habilidades que posea el gerente, de las capacidades de los empleados que tiene a
cargo e incluso de las características del trabajo que esas personas deben realizar.
Los tramos de control grandes ofrecen la ventaja de acelerar la toma de decisiones, ser más flexibles,
brindar mayor empoderamiento a los empleados (lo que contribuye a su desarrollo) y permite minimizar
costos. Cuando el personal está bien capacitado y conoce perfectamente lo que debe hacer y cómo lo debe
hacer, los gerentes pueden asumir a su cargo tramos de control más grandes, no obstante, ante estos
tramos de control más amplios, con el fin de garantizar que se mantengan buenos niveles de desempeño,
los gerentes deberán brindar información constante a sus empleados sobre los objetivos, formas de trabajo
e incluso capacitaciones.
Figura 3: Comparativo de tramos de control.
Se muestra un comparativo del impacto que tiene para una empresa la cantidad de gerentes necesarios de
acuerdo con tramos de control más o menos amplios.

Descentralización
Muchas veces se confunde descentralización con delegación. Sin embargo, descentralización es mucho
más que simple delegación. En general, la descentralización es una filosofía que tiene la empresa y que
implica hacer una rigurosa y minuciosa selección de cuáles de las decisiones se van a dejar fluir hacia abajo
dentro de la estructura de la empresa y cuáles deberán permanecer en la cima de la pirámide, de manera
centralizada.
De este modo, la descentralización consiste en el grado en que los colaboradores de nivel inferior aportan
para la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas (Robbins y Coulter,
2015).
Delegación de autoridad
La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para

que tome decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que
no tienen, ya sean miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores.
(Koontz, Weihrich y Cannice, 2008, p. 259)
Si volvemos al caso que estamos abordando, podemos ver que la decisión de que los docentes comiencen a
armar sus planificaciones para el próximo ciclo académico es delegación de autoridad, en donde los
directores les dan a los docentes la posibilidad de desarrollar sus propias planificaciones y tomar las
decisiones necesarias con respecto a qué dinámicas pedagógicas utilizarán para acompañar el aprendizaje.
En este caso, no se trata de una descentralización, ya que no forma parte de la filosofía de la empresa, sino
que tiene que ver con una situación puntual relacionada con la necesidad de desarrollar a dos docentes para
que ocupen el cargo de directores, una vez que se concreten las jubilaciones pendientes.

Cuando hablamos de _______________________ nos referimos a la capacidad que
tienen determinadas personas para influir en los demás.
SUBMIT
La unidad de mando se refiere a conocer a quién reporta cada persona o quién

los supervisa, con el fin de poder acudir en caso que se presenten situaciones
problemáticas o emergencias en donde se requiera tomar decisiones
específicas que alguien operativo no debe tomar.
Falso, ya que la unidad de mando hace referencia a que cada empleado debe
reportarle a un único gerente.
Verdadero, ya que hablar de unidad de mando es hablar de que cada persona conoce a
quién reporta, es decir, quién lo supervisa.
SUBMIT
LECCIÓN 3 de 4
Referencias
Mc Graw-Hill.
LECCIÓN 4 de 4
Proceso administrativo – control

–
Estudiamos lo que significa controlar y analizaremos la importancia del control en una organización.
Entendimos la utilidad que tiene definir sistemas de control acordes a la empresa, a los recursos, al
personal designado a tal fin y a las necesidades de una organización, con el objetivo de evitar gastos
innecesarios.
Proceso administrativo – organización

–
Estudiamos la importancia que tiene el diseño organizacional para poder acompañar el camino definido por
los gerentes en su planificación. Entendimos que el diseño organizacional es parte de la organización que
lleva adelante un gerente en su empresa y que es fundamental para que la misma pueda cumplir con los
objetivos que se hayan definido.
Estructuras organizacionales
–
Conocimos las diferentes estructuras organizacionales que existen y lograremos entender por qué los
gerentes dedican tanto tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor estructura para la necesidad actual de la
empresa, es decir, cuál es el diseño de estructura necesario para la realidad del momento que vive la
organización.
Autoridad
–
Estudiamos los conceptos relacionados a lo que implica la cadena de mando en una organización, la
autoridad que la misma requiere para funcionar, conoceremos las diferentes tipos de autoridad que existen
y otros conceptos que son necesarios para comprender lo que es la autoridad y cómo se ejerce.
Proceso administrativo: dirección
En esta lectura estudiaremos uno de los ejes principales sobre los que debe trabajar
un gerente para ser efectivo en su gestión: desarrollar su capacidad de dirigir.
Sabemos que la función de dirección es una de las cuatro funciones del proceso
administrativo, por lo tanto, es fundamental que, para ejercerla adecuadamente, los
gerentes sean líderes. Para facilitar la comprensión de los conceptos relacionados
con este módulo estudiaremos el caso de la Compañía Financiera Alma.
Video conceptual
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Caso de estudio
Figura 1: Logo de la empresa
Presentación de la empresa
La Compañía Financiera Alma es una empresa de origen santafesino, cuyos servicios principales son:
Tarjetas de créditos.
Créditos personales.
Cuentas personales.
Su filosofía
Visión
–
“Ser el emisor líder en Argentina, con presencia en todo el país, expandiendo el negocio internacionalmente”
(Glinzz Argentina S.A., 2016, https://www.glinzz.com/como-es-trabajar-en-Tarjeta-
Naranja_55db97c9b706000300c9ec84#!/acerca_de).
Misión
–
“Brindar servicios financieros orientados al consumo a través de un equipo de Colaboradores capaces,
alegres y motivados” (Glinzz Argentina S.A., 2016, https://www.glinzz.com/como-es-trabajar-en-Tarjeta-
Naranja_55db97c9b706000300c9ec84#!/acerca_de), que se caractericen por una atención de calidad con
calidez.
Valores
–
Confianza: somos transparentes y honestos. Brindamos seguridad en los productos que ofrecemos.
Calidez: trabajamos con cada cliente y buscamos hacerlo sentir como en su propia casa.
Compromiso: cumplimos con lo que prometemos.
Empatía: nos ponemos en el lugar del cliente y asumimos sus necesidades como si fueran nuestras.
Su historia
La empresa surgió en 1992 a partir de la idea de dos amigos, compañeros de la infancia, de abrir una
compañía financiera que preste dinero a trabajadores que no podían acceder al sistema bancario en esa
época.
Cada uno de los socios trabajaba en la organización con mucha dedicación, pasión y compromiso. Cumplían
funciones diferentes y se dedicaban a que todo marche correctamente.
Con el correr de los años, más personas solicitaron los servicios de esta compañía, debido a la accesibilidad
de los requisitos que tenían sus productos. En consecuencia, la firma creció de manera exponencial y
debieron incorporar nuevos servicios, y extenderse a otros mercados.
Se expandieron hacia otras provincias. Comenzaron por incluir clientes de La Rioja, luego sumaron a Salta y
Catamarca. Para cumplir con este desafío seleccionaron a un coordinador zonal y a dos representantes de
atención de clientes para cada ciudad en la que se asentaron.
A fines de 2007, la empresa contaba con 650 empleados y, para 2008, ese número había crecido un 30%.
Esto hacía un total de 845 trabajadores, los cuales se encontraban distribuidos en 30 sedes.
La estrategia competitiva de la empresa era brindar servicios de alta calidad, a través de un personal
calificado y con marcada orientación al cliente.
En el año 2009, fiel a su visión de liderar el negocio en Argentina y expandirse a nivel internacional, la
empresa realizó su primera experiencia fuera del país y abrió 3 sucursales en México. Enviaron allí a 12
líderes, especializados en las diferentes áreas críticas del negocio, para que armen la empresa en ese país.
¿Qué tuvo en cuenta Compañía Financiera Alma para seleccionar a esos 12 líderes que serían los ejecutivos
jerárquicos de la sucursal mexicana? Estas personas no solo tenían las competencias que se requiere para
cualquier líder de la empresa, y por supuesto en niveles de desarrollo elevados, sino que también eran
personas capaces de interpretar la cultura del país y adaptar la cultura organizacional de Compañía
Financiera Alma a la realidad cultural de México. Además, eran personas con grandes habilidades
interpersonales que podrían empatizar con los residentes de la zona, familiarizarse con ellos, con su cultura
y fomentar un trabajo intercultural que permita alinear los valores de Compañía Financiera Alma con los
valores y cultura de México. Debían lograr un trabajo en equipo con el personal de ambos países de manera
sinérgica y que supere las diferencias culturales.
Ese equipo de líderes logró no solo desarrollar la empresa, abrir las tres sucursales, seleccionar, capacitar y
motivar al equipo de colaboradores mexicanos; sino también trabajar constantemente en el fortalecimiento
de los equipos de trabajo, a través de actividades fuera de oficina que permitían desarrollar más aún el
trabajo en equipo, además de conocerse, integrarse, generar vínculos de confianza y mejorar las relaciones
interpersonales.
La fórmula del éxito
Los fundadores de la organización siempre se caracterizaron por ser personas amables, carismáticas, con
una marcada orientación al cliente y al servicio. Además, teniendo en cuenta el éxito que generó ese carisma
en la gestión con los equipos y, en consecuencia, con los clientes, a medida que la empresa fue creciendo,
el perfil de los líderes debía ser similar al de los socios fundadores.
La fórmula del éxito era enfocarse en la selección y capacitación de los líderes. Ellos serían, en definitiva,
quienes conduzcan a los equipos a lograr niveles excelentísimos de desempeño y un crecimiento sostenido
a lo largo de los años. Para esto, el área de RR.HH. de la empresa no solo definió el perfil del líder de la
empresa, sino que también diseñó un plan de capacitación y desarrollo para líderes dentro del cual cualquier
persona que ingresara a la empresa bajo esa responsabilidad o que quedara seleccionada para ser líder (a
través de los procesos internos), debía participar obligatoriamente de estas instancias de formación.
Perfil del puesto de líder
Tabla 1: Perfil del puesto de líder

La presente tabla muestra los requisitos que debía cumplir el perfil de cualquier líder de Compañía Financiera
Alma.
Perfil del puesto del lider
Edad A partir de 35 años.
Estudiante avanzado o graduado en carrera

Educación
afines al puesto a ocupar.
2 años de experiencia en puestos similares o

Experiencia
inmediato inferior.
Creatividad e innovación.
Liderazgo.
Comunicación.
Competencias o habilidades específicas Negociación.
Trabajo en equipo.
Resolución de conflictos.
Inteligencia emocional.
Tabla 2: Plan de formación y desarrollo de líderes

La presente tabla muestra la composición del plan de formación y desarrollo para todos los líderes de
Compañía Financiera Alma.
Plan de formación del líder
1 Liderazgo y conducción de personas.
2 Gestión de recursos humanos
3 Comunicaciones inteligentes.
4 Trabajo en equipo.
5 Desarrollo de equipos de alto rendimiento.
6 Negociación.
7 Resolución de conflictos.
8 Autoliderago y manejo de emociones.
9 Desarrollo de compromiso organizacional.
10 Creatividad e innovación.
11 Gestión del cambio.

Los gerentes como líderes
Antes de entrar de lleno en el tema siguiente nos preguntaremos: ¿Es posible afirmar que todas las personas
que tienen un puesto de gerente son, verdaderamente, líderes? En respuesta a este interrogante, aunque
todos los gerentes debieran ser líderes en un plano ideal, en la práctica no siempre ocurre así.
Robbins y Coulter (2014) definen a un líder “como la persona que puede influir en los demás y que tiene
autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus
metas” (p. 536).
Históricamente, una persona arrancaba en el rol de líder sin una preparación previa, no existía ningún tipo de
entrenamiento específico para desempeñarse en ese puesto. Actualmente, tenemos más conciencia de la
importancia que requiere para un líder tener una adecuada preparación, entrenamiento y seguimiento del rol.
Ser líder implica, además, de las tareas específicas del puesto, realizar las siguientes actividades:
seleccionar a sus colaboradores, evaluar comportamientos y desempeño, delegar tareas, motivar,
comunicar y transmitir la cultura de la empresa, desarrollar a sus colaboradores y desvincularlos cuando
corresponda.
Por todo lo expuesto, resulta más que evidente que ser líder es asumir un rol complejo, que demanda
conocimientos, competencias y compromiso con la función.
Las organizaciones necesitan líderes expertos en crear innovación, que guíen y sirvan a los miembros de su
equipo. Hay un cambio desde la administración de RR.HH. al cultivo del talento como posibilidad; desde una
gestión por mando y control hacia una gestión en comunidades de pares. Actualmente, los líderes necesitan
aprender todo lo posible sobre sus colaboradores, combinarlo con influencias desde el exterior y no perder
de vista que cada individuo es único y diferente.
Si analizamos nuestro caso de la Compañía Financiera Alma podemos observar que la empresa tiene una
rigurosa política respecto a la selección y capacitación de sus líderes. A la hora de seleccionar personas que
ocupen puestos de liderazgo en la firma, el área de recursos humanos piensa no solo en las habilidades
técnicas (para las cuales establece requisitos de estudios y experiencias afines al puesto en cuestión), sino
que, además, busca personas que posean las competencias que se requieren para afrontar los desafíos
que hoy se plantean en cualquier organización. Por lo tanto, un líder debe tener, al menos en un nivel básico,
las competencias que se mencionan en el perfil del puesto (tabla 1), las cuales, luego, la empresa
acompañará, desarrollará y potenciará a partir de su plan de formación específico para este tipo de puestos.
Cómo conducir a los equipos
“El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen entre sí, reunidos para
cumplir algún objetivo específico” (Robbins y Coulter, 2014, p. 418).
En las organizaciones existen grupos formales e informales.
Los grupos formales son aquellos determinados por la estructura organizacional con el
propósito de cumplir trabajos y tareas concretos que les son asignados (…) Los grupos
informales son agrupaciones de índole social. Estos grupos se dan de forma natural en el
entorno laboral y tienden a conformarse con base en amistades o intereses comunes
(Robbins y Coulter, 2014, p. 418).
Ahora bien, es importante reconocer que no es lo mismo hablar de grupo que hablar de equipo de trabajo.
Un equipo puede ser definido como un grupo de personas con un propósito común por el cual son
colectivamente responsables, con habilidades complementarias capaces de resolver conflictos, dotados de
habilidades comunicacionales y para generar buenos vínculos con la flexibilidad necesaria para asumir
varios roles.
Figura 2: Diferencias entre grupo y equipo

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Comparación entre grupos y equipos.
La presente figura muestra las principales diferencias existentes entre un grupo y un equipo.
Creación de equipos de trabajo eficaces
Los equipos eficaces son “grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el cumplimiento de un objetivo
común específico utilizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades
complementarias” (Robbins y Coulter, 2014, p. 429).
Figura 3: Características de los equipos eficaces

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Objetivos claros:
los equipos que se caracterizan por tener niveles elevados de desempeño y, en general, tienen muy claros los
objetivos que deben cumplir. Cada uno de los miembros que forma parte del equipo está comprometido con esos
objetivos y saben lo que deben hacer para alcanzarlos (Robbins y Coulter, 2014).

Apoyo externo:
hace referencia a que los gerentes deben brindarle a sus equipos todos los recursos necesarios para realizar el
trabajo y contar con dichos recursos ayudará a que los mismos trabajen de manera efectiva.

Apoyo interno:
un equipo eficaz necesita respaldo dentro de la organización; esto significa que requiere de una estructura que lo
respalde, de capacitación continua, de un sistema que permita evaluar de manera efectiva el desempeño e
incentivos acordes.

Liderazgo apropiado:
para que un equipo de trabajo sea eficaz debe contar con un buen líder, entendiendo como “bueno” a aquel líder que
es capaz de motivar e incentivar al equipo aún frente a las adversidades. La motivación se logra a partir de la
definición de objetivos claros, el fomento la confianza en el equipo y de demostrar que los cambios son posibles, etc.
“Los líderes de equipos eficaces actúan cada vez más como asesores y facilitadores. Contribuyen a guiar y respaldar
al equipo, pero no lo controlan” (Robbins y Coulter, 2014, p. 431).

Habilidades de negociación:
los miembros de equipos eficaces requieren tener habilidades de negociación ya que, en general, modifican
periódicamente sus acciones y roles, redefinen quién hace cada cosa y esto les demanda flexibilidad y, en
consecuencia, poder de negociación.

Buena comunicación:
en general aquellos equipos que son altamente efectivos se caracterizan por tener una excelente comunicación
entre sus miembros, lo que facilita la comprensión mutua y agiliza el logro de los resultados (Robbins y Coulter,
2014).

Unidad de compromiso:
“la unidad de compromiso se caracteriza por la entrega a los objetivos del equipo y por la disposición a dedicar
cantidades extraordinarias de energía a su cumplimiento” (Robbins y Coulter, 2014, p. 431). Se destaca en ellos la
dedicación y fidelidad.

Con anza mutua:
cuando un equipo es eficaz una de las características que posee es que los miembros que lo conforman tienen un
elevado nivel de confianza mutua. “Sin embargo, como probablemente se habrá dado cuenta a partir de sus propias
relaciones personales, la confianza es frágil. Para mantenerla se requiere que los gerentes sean muy cautos y
observadores” (Robbins y Coulter, 2014, p. 430).

Habilidades relevantes:
“los equipos eficaces están conformados por individuos competentes que cuentan con las habilidades técnicas e
interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados y, al mismo tiempo, trabajar adecuadamente como
grupo” (Robbins y Coulter, 2014, p. 430).
Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Características de los equipos eficaces.
Si volvemos al caso de la Compañía Financiera Alma y analizamos las competencias que se requieren en los
puestos de liderazgo de la empresa, podemos observar que hay muchas posibilidades de desarrollar
equipos de alto rendimiento en todas las áreas de la organización. Si la empresa tiene líderes que son
creativos, que fijan objetivos, que innovan y generan cambios, que motivan, que reconocen logros, que son
soporte y guía para sus equipos y sus necesidades, que se comunican con su gente, que son flexibles y
capaces de negociar, que trabajan en equipo, que resuelven conflictos de manera efectiva y que manejan
sus emociones de manera inteligente; sin dudas tendrán a su cargo equipos capaces de ser un reflejo de
ellos mismos, equipos que tendrán claro hacia dónde deben ir, que sabrán comunicarse entre ellos, que se
tendrán confianza, que se apoyarán, que se adaptarán a los cambios y que, sin duda, desarrollarán a partir de
esto, un elevado nivel de compromiso, lo que se traducirá en la efectividad del equipo y el cumplimiento de
los objetivos.
Desafíos de la conducción
Para gestionar los equipos de trabajo, resulta sumamente necesario que los gerentes de las organizaciones
puedan comprender qué factores influyen en el desempeño y en la satisfacción de sus equipos de trabajo.
Los desafíos que enfrentan los gerentes en la actualidad son los siguientes:
Figura 4: Desafíos a los que se enfrentan los gerentes
 

Administración de los equipos globales:
actualmente muchas organizaciones trabajan con sedes distribuidas en diferentes partes del mundo. En el módulo
anterior vimos que existen diferentes tipos de estructuras que, en la actualidad, fomentan el trabajo con equipos de
diferentes culturas, por esto es fundamental que los gerentes, además de ser capaces de reconocer las
competencias, conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de los miembros de sus equipos, puedan conocer y
familiarizarse con las diferentes culturas (ya sean los aspectos individuales de cada persona como las
características colectivas de la sociedad). La forma en que los gerentes pueden hacer de sus equipos globales
equipos eficientes es, por un lado, tener en cuenta el desarrollo de las habilidades comunicacionales,
fundamentalmente cuando incluso existen diferentes idiomas en los equipos. También deben considerar las
diferencias culturales y, a partir de allí, determinar la tipología de equipo que mejor se adapte. Por último, deben
desarrollar la sensibilidad necesaria para detectar y gestionar las diferencias en cada uno de los miembros del
equipo.

Desarrollo habilidades trabajo en equipo:
las organizaciones, en la actualidad, hacen hincapié en el trabajo en equipo y, por tal motivo, los gerentes deben
tomar conciencia de la importancia de trabajar en el desarrollo de equipos de trabajo efectivos. La realidad es que no
muchas personas saben cómo trabajar en equipo, es por esto que los gerentes deben ocuparse en desarrollar
dichas habilidades.
Existen ejercicios que es factible realizar y que permiten desarrollar esta capacidad. Posibilitan fortalecer los
vínculos entre los miembros, conectarse, conocerse, desarrollar confianza, aprender a comunicarse, entre otros
beneficios. Los gerentes deben esforzarse en proponer este tipo de ejercicios cuando consideren que los equipos no
son efectivos o cuando quieran reforzar o fortalecer la habilidad de trabajar en equipo.

Comprensión de las redes sociales:
otro aspecto que los gerentes deben comprender es que, en la actualidad, las relaciones sociales en los equipos
incluyen a las redes sociales. Por lo tanto, reconocer estos canales les permitirá estar atentos e identificar si esas
relaciones sociales que se generan meramente desde lo informal favorecen a la eficacia del equipo o representan un
obstáculo. En este último caso será necesario intervenir para intentar gestionar este canal y evitar pérdidas de
rendimiento en el equipo.
Si analizamos la experiencia de internacionalización de la Compañía Financiera Alma en México a través del

equipo seleccionado de 12 líderes, que fueron enviados a ese país para desarrollar la empresa, podemos
observar que esos líderes tenían todas las habilidades necesarias para enfrentarse a los desafíos que
planteaba esta nueva etapa en la empresa. Podemos decir que este equipo de líderes pudo administrar
equipos globales, desarrollar habilidades de trabajo en equipo y comprender las redes sociales en ese país.
No solo logró desarrollar la empresa, abrir las tres sucursales, seleccionar, capacitar y motivar al equipo de
colaboradores mexicanos, sino también trabajar constantemente en el fortalecimiento de los equipos de
trabajo, a través de actividades fuera de oficina que permitían el desarrollo de la habilidad de trabajo en
equipo, además de conocerse, integrarse, generar vínculos de confianza y mejorar las relaciones
interpersonales. Para esto fue necesario adaptarse a la cultura, realizar un trabajo intercultural para alinear
los valores de la empresa a los valores de la cultura del país.
Hoy la nueva función de directivos y gestores de equipos humanos es cambiar e innovar la realidad. Por eso
se habla de un liderazgo innovador, transformador, transformacional, como calificativos de la esta nueva
función directiva. Son cinco los comportamientos sobre los cuales cualquier gerente o gestor de personas
debe reflexionar:
Motivadores de logros:
–
Los directivos exitosos saben implicar a las personas de su organización en nuevos retos que conduzcan a
los resultados esperados. Deben asegurarse que las personas los asuman como propios y se sientan
parte del resultado.
Desarrolladores
–
Un entorno de cambio necesita reinventarse permanentemente. El líder desarrollador logra que los talentos
de su equipo estén en constante desarrollo. Para esto los dejan crecer y dejan proliferar talento en libertad.
Proactivos:
–
Los líderes del futuro detectan las tendencias y consiguen implicar a las personas, orientan sus
motivaciones y comportamientos para que estén alineados con el futuro de la organización.
Potenciadores:
–
Delegar poder y autoridad a su equipo, potenciar sus capacidades y conferirles seguridad para la toma de
decisiones. Este es el verdadero liderazgo distribuido. Tiende a formar nuevos líderes en las personas y/o
profesionales. Ningún responsable de una organización podrá lograr alto rendimiento en su equipo por sí
solo. La excelencia en lo resultados la lograrán aquellos que sean excelentes líderes, que tengan líderes
distribuidos que se autogestionen y que actúen en forma proactiva, dentro de un marco flexible organizativo
de la empresa.
Integradores:
–
El líder logra colaboración de los entornos, ayuda a la conformación de equipos al hacer que las personas
desarrollen inteligencia colectiva. Esta es su base fundamental para la innovación.
Cuando decimos que los equipos eficaces están conformados por personas
que poseen competencias (técnicas e interpersonales) necesarias para lograr
los objetivos propuestos y trabajar de manera efectiva en equipo ¿a qué
característica de los equipos eficaces nos referimos?
Habilidades relevantes.
Unidad de compromiso.
Confianza mutua.
Habilidad de negociación.
SUBMIT
Un equipo eficaz es un grupo cuyos integrantes trabajan intensamente en el

cumplimiento de un objetivo y, aunque este propósito no siempre sea común a
todos, utilizan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, y sus
habilidades complementarias para lograrlo.
Verdadero, ya para que un equipo sea eficaz necesita con la sinergia,

independientemente de que el objetivo sea común o no.
Falso, ya que el equipo eficaz siempre comparte un objetivo común específico.
SUBMIT
LECCIÓN 2 de 3
Video conceptual
Proceso administrativo - dirección
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LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Glinzz Argentina S.A. (2016). Acerca de Tarjeta Naranja. Recuperado de https://www.glinzz.com/como-es-

trabajar-en-Tarjeta-Naranja_55db97c9b706000300c9ec84#!/acerca_de
Mc Graw-Hill.
Robbins, S., y Coulter, M. (2014). Administración. Decimosegunda edición. México: Pearson.

Motivación
En esta lectura estudiaremos qué significa la motivación, cuáles han sido las
primeras teorías motivacionales y conoceremos aquellas que siguen vigentes en la
actualidad. Para facilitar la comprensión de los conceptos relacionados con este
módulo estudiaremos el caso de la Compañía Financiera Alma.
Motivación
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
Motivación
Caso de estudio
Compañía Financiera Alma es una empresa de origen santafesino cuyos servicios principales son:
Tarjetas de crédito.
Cuentas personales.
Su filosofía
Visión
–
Misión
–
calidez.
Valores
–
Confianza: somos transparentes y honestos, y brindamos seguridad en los productos que

ofrecemos.
Calidez: trabajamos con cada cliente haciéndolo sentir como en su propia casa.
Gestión de recursos humanos
Figura 2: Sistema de recursos humanos de la Compañía Financiera Alma
La presente figura muestra cómo está compuesta el área de recursos humanos de Compañía Financiera
Alma.
Podemos ver en la figura 2 que la empresa cuenta con un área de recursos humanos bastante completa. Las
áreas más desarrolladas son clima organizacional, selección de personal, capacitación y liquidación de
sueldos.
En lo que hace a selección de personal la empresa tiene perfectamente definidos los procedimientos que
optimizan los procesos de selección y está trabajando actualmente en la definición de los perfiles,
principalmente de los líderes. Por su parte, el proceso de capacitación está más que desarrollado y
enfocado al desarrollo y formación de los líderes. El área de liquidación de sueldos tiene el objetivo de lograr
un margen de error del 0% en las liquidaciones de sueldos, el cual se cumple el 99% de las veces y brinda
asesoramiento a todos los empleados en cuestiones laborales. El área de clima se encarga de evaluar
permanentemente las necesidades de los colaboradores, sus preferencias y, a partir de allí, diseña
anualmente los planes de motivación y fidelización que colaboradores. Dichos planes contienen regalos
para fechas especiales, beneficios de descuento en tiendas, paquete de obra social bonificada, eventos
mensuales, concursos, sorteos, etc.
Hay dos áreas que están por debajo del desempeño esperado: el área de administración de
compensaciones y la de evaluación de desempeño. La primera cuenta con un sistema muy casero de
cálculo de sueldos en el cual no se considera ni el nivel de desarrollo de la persona en el puesto ni tampoco
el valor del sueldo en el mercado. No se realizan estudios de mercado para ver la competitividad salarial de
Compañía Financiera Alma en relación a otras empresas similares y, en consecuencia, se han
desactualizado los sueldos en comparación a las empresas competidoras; por lo tanto, más allá de los
esfuerzos y el buen clima laboral, muchos colaboradores eligen irse de la empresa en búsqueda de un
crecimiento económico. Aunque hay un reconocimiento que se realiza anualmente a través de un bono, este
es uniforme para todos los empleados de todos los niveles, independientemente del nivel de desempeño.
Esto genera malestar, principalmente, en los estratos superiores cuyas responsabilidades son mayores y
consideran injusto ganar el mismo premio que sus colaboradores a cargo. Además, genera malestar entre
aquellos colaboradores que tienen un excelente desempeño versus los que no lo tienen.
Se puede decir, finalmente, que falta una herramienta que permita evaluar el desempeño, fijar objetivos y
metas claras, realizar seguimientos, brindar retroalimentación y que premie o reconozca a los empleados en
función de ello.
Situación actual
La Compañía Financiera Alma ha ganado durante tres años consecutivos el primer lugar en el Grate Place to
Work (GPTW) en Argentina. Este premio representa que la empresa, en ese periodo, ha sido el mejor lugar
para trabajar de Argentina. Esto se debe al conjunto de beneficios, programas y prácticas que implementó en
ese tiempo, además de los buenos niveles de relaciones entre sus miembros “caracterizadas por la
confianza, el orgullo y el compañerismo” (Grupo Milenio, 2016, https://www.milenio.com/negocios/que-es-
great-place-to-work), como así también la excelencia en el liderazgo de la empresa, basada en la formación
que brindaba la empresa para su desarrollo. No obstante, a partir del año 2014 la empresa perdió ese primer
puesto y cada año desciende un escalón más. De haber sido la mejor empresa para trabajar del país, hoy ni
siquiera se encuentra entre las 10 mejores. Esta situación ha preocupado a los directores quienes notan que
el clima laboral, en general, ha disminuido y que parte de la clave del éxito de la organización, además del
trabajo con los líderes, es que los colaboradores estén satisfechos.
Los directores han notado, además, que los colaboradores se muestran desganados, cansados, con falta de
energía, y si bien los líderes trabajan y los acompañan para lograr los objetivos, dicho acompañamiento no
es sostenido en el tiempo ya que los líderes también se muestran desganados. Por otro lado, el esfuerzo y
trabajo para cumplir los objetivos por parte de los colaboradores tampoco se sostiene en el tiempo.
A partir de esta situación, los directores pidieron analizar los resultados de la última encuesta de clima, la
cual “evalúa ocho dimensiones: relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia,
retribución, disponibilidad de recursos y estabilidad” (Fernández Arguelles, Cobos Díaz y Figueroa Varela,
2015, http://www.revsaludpublica.sld.cu/index.php/spu/article/view/512/373); algunos de los resultados
que encontraron son:
Relaciones interpersonales: un 80% de los encuestados manifestaban que, si bien tenían

amigos y buenas relaciones con sus jefes, necesitaban ser reconocidos por su desempeño y
que sus superiores les dieran más autonomía para gestionar.
Etilos de dirección: el 70% de los colaboradores encuestados manifestaban que sus líderes no
delegan ni les brindan autonomía de gestión. Aunque la relación es muy buena, sienten que
confían en ellos.
Sentido de pertenencia: el sentido de pertenencia se mide en términos de la satisfacción que

tienen los empleados con las condiciones físicas y ambiente de trabajo, los beneficios
recibidos, las políticas de la empresa, el clima laboral, el tipo de relaciones entre los
empleados y líderes, y los niveles de satisfacción con los puestos y tareas asignados de
acuerdo a sus capacidades. En este caso, en promedio, de todos los puntos evaluados, el 90%
de los colaboradores encuestados manifestó admirar a la empresa y, sobre todo, estar
contento con su puesto de trabajo, con la tarea que realizan y se sienten capaces de cumplir
los objetivos propuestos.
Retribución: el 90% de los colaboradores encuestados no están conformes con la retribución

económica que reciben por parte de la empresa. Reconocen que tienen muchos beneficios que
son muy buenos, pero manifiestan que la recompensa económica no guarda relación con su
esfuerzo y su desempeño.
Disponibilidad de recursos: en este sentido la encuesta informa que el 95% de los

participantes manifiestan contar siempre con los recursos necesarios para ejercer sus labores
de manera efectiva.
Estabilidad: el 90% de los colaboradores encuestados manifiestan sentirse seguros y estables

en el trabajo.
Motivación
Audio 1: ¿Cuál es la importancia de sentirte motivado en una organización?
Te invito a reflexionar con este audio acerca de la importancia que tiene para cualquier persona sentirse
motivado en su lugar de trabajo.
02:58

La motivación es un componente de la actitud de las personas que los impulsa a realizar
algo de una manera particular. El motivo es algo interno o una fuerza interna que genera
una propensión a actuar de una forma específica, para cubrir una necesidad o un deseo
personal.
Algunos autores dicen que la motivación es una palabra que integra o vincula los vocablos
motivo y acción. Es decir que la motivación es un motivo para accionar de una forma
determinada.
Los gerentes consideran que motivar a los empleados para lograr altos niveles de
desempeño es muy importante y buscan tratar de entender y explicar la motivación
(Unninotas, 2017, https://www.uninotas.net/comunicacion-y-motivacion/).
Lo que sabemos acerca de la motivación nos indica que no podemos etiquetar a las
personas (…) ya que los individuos poseen un impulso motivacional diferente y su
motivación general varía de una situación a otra. Por ejemplo, es probable que usted se
sienta más motivado en algunas clases que en otras.
(…)
La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Esta definición tiene tres
elementos claves: energía, dirección y persistencia (Robbins y Coulter, 2014, p. 505).
Energía
–
“El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona motivada hace un
esfuerzo y trabaja arduamente” (Robbins y Coulter, 2014, p. 506).
Dirección
–
Es importante tener en cuenta que no siempre el esfuerzo conduce a un desempeño laboral orientado a los
objetivos, a menos que dicho esfuerzo sea canalizado adecuadamente por una dirección que permita que
la organización se beneficie del mismo. Se debe buscar que el esfuerzo de los empleados sea dirigido y
acorde a los objetivos de la empresa.
Persistencia
–
De nada sirve que un empleado se esfuerce en lograr las metas si ese esfuerzo no es sostenido en el
tiempo. Aquí es donde opera la persistencia. El esfuerzo debe mantenerse en el tiempo para que
verdaderamente dé resultados.
Podemos ver que la Compañía Financiera Alma tiene un problema evidente relacionado con la motivación. Si
tenemos en cuenta que la motivación incide en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza
una persona para alcanzar un objetivo y analizamos nuestro caso de estudio, observamos bajos niveles de
energía en los colaboradores y en los líderes, lo que ocasiona que los esfuerzos no se sostengan en el
tiempo. Los directores han notado que los colaboradores se muestran desganados, cansados, con falta de
energía y si bien los líderes los acompañan para lograr los objetivos, por un lado, dicho acompañamiento no
se sostiene en el tiempo (ya que los líderes también se muestran desganados), y el esfuerzo y trabajo para
cumplir los objetivos por parte de los colaboradores tampoco se sostiene en el tiempo tampoco. Podemos
concluir que hay una falta de motivación en la empresa.
Figura 3: ¿Qué hay detrás del éxito?

Fuente: Debayle, M. (2016) ¿Qué hay detrás del éxito? Recuperado de
http://wradio.com.mx/radio/2016/03/07/sociedad/1457372052_328670.html
La presente figura muestra qué hay detrás del éxito, a lo cual muchas veces somos ciegos.
Primeras teorías de la motivación
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Esta teoría surge en la década del 40 y, con algunas actualizaciones, sigue vigente y ha servido de base para
otras teorías del comportamiento humano.
Maslow desarrolló una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de

necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía
por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida.
A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan
el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow las necesidades humanas
tienen la siguiente jerarquía: (Plan-co, 2016, http://plan-co.org/noticias/gestion-
humana/21-la-jerarquia-de-las-necesidades-segun-maslow-como-elemento-valioso-
acerca-del-comportamiento-de-las-personas).


Necesidades siológicas:
son las necesidades básicas que posee una persona, por ejemplo: alimento, reposo, refugio, abrigo, etc.

Necesidades de autorrealización:
“necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su potencial y satisfacción personales; es el impulso de
convertirse en aquello que uno es capaz de ser” (Robbins y Coulter, 2014, p. 507).

Necesidades de reconocimiento:
son las necesidades que tiene una persona de amor, reputación, reconocimiento, respeto, etc.
“Necesidades que tiene una persona de factores internos como el respeto a sí misma, la autonomía y el logro, y de
factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención” (Robbins y Coulter, 2014, p. 507).

Necesidades sociales:
son las que se relacionan con sentirse parte de un grupo, tener amistades, sentirse querido, etc.

Necesidades de seguridad:
“necesidades que tiene una persona de seguridad y protección contra daños físicos y emocionales, así como la
seguridad de que las necesidades físicas seguirán siendo satisfechas” (Robbins y Coulter, 2014, p. 507).
Fuente: Leads factory (s.f.). Pirámide de Maslow para las Empresas. Recuperado de
https://leadsfac.com/marketing/piramide-de-maslow-para-las-empresas/
Si volvemos al caso de la Compañía Financiera Alma y lo analizamos desde esta teoría podríamos decir que
los colaboradores de la empresa necesitan satisfacer sus necesidades de reconocimiento. Es decir, ya
tienen cubiertas sus necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales y necesitan que la empresa
satisfaga sus necesidades de reconocimiento. Podemos observar esto en los resultados de la encuesta de
clima en la dimensión “relaciones interpersonales” en donde el 80% de los encuestados manifestaba que, si
bien las relaciones eran buenas, ya que tenían amigos y buenos vínculos con sus jefes, necesitaban ser
reconocidos por su desempeño y tener mayor autonomía para gestionar.
Características generales de la teoría de Maslow (Arango Zapata y Ramírez
Meza, 2007):
Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no

satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.
El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias.
Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed,
ciclo sueño actividad, etc.).
A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de

necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección hacia el peligro,
contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad
constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación personal.
En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad,

aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de
autorrealización.
Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente
rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo (p. 391 y 392).
Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace
imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se
desvían hacia lucha por satisfacer una necesidad cuando esta existe.
Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las necesidades de
autorrealización, esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las
necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización lo son de las de estima. Los niveles
más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados
por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealización, ni
siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual (Allen Norman y
Flores Sandi, 1998, https://www.scielo.sa.cr/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1409-
00151998000200006).
Teoría de las tres necesidades
Esta teoría se basa en el planteamiento de que cuando una persona logra satisfacer sus necesidades
básicas (en términos de Maslow, las necesidades fisiológicas) surgen otro tipo de necesidades que pueden
clasificarse de la siguiente forma:
Esta necesidad hace

referencia al deseo de
poder sostener relaciones
Necesidad de afiliación
interpersonales que se
caractericen por la amistad
y cercanía.
Las necesidades de logro

se caracterizan porque
tienen un impulso: poder
Necesidades de logro
destacarse entre los
demás, lograr objetivos y
ser exitoso.
Es el deseo de poder influir
en otras personas o sobre
determinadas situaciones y
Necesidades de poder
lograr que ocurran ciertas
cosas que, en caso de no
intervenir, no sucederían.
Según la teoría, las tres motivaciones se dan en simultáneo, pero en algún momento una de ellas domina a
las demás y la persona orientará su conducta a satisfacer aquella que siente que aún no ha logrado cubrir.
Teorías X e Y de McGregor
“Douglas McGregor es conocido por proponer dos suposiciones acerca de la naturaleza humana: La teoría X
y la teoría Y” (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).
T E O RÍ A X T E O RÍ A Y
“La teoría X es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores tienen pocas
ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario controlarlos de cerca para que
trabajen de manera efectiva” (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).
T E O RÍ A X T E O RÍ A Y
“La teoría Y es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo, buscan y aceptan
responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos” (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).
McGregor creía que la práctica de la administración debía guiarse por las suposiciones de
la teoría Y, y que podría lograrse un mayor nivel de motivación de los empleados al
permitirles participar en la toma de decisiones, asignarles puestos con responsabilidades
y desafíos, y fomentar las buenas relaciones grupales (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).
Figura 5: Teoría X y teoría Y de McGregor

Fuente: adaptado de Divulgación Dinámica, 2019.
En la figura se comparan las hipótesis, los estilos de liderazgo y los efectos que se perciben en las teorías
de Douglas McGregor.
Si analizamos el caso de la Compañía Financiera Alma desde esta teoría podemos decir que los empleados
sentían atracción por su trabajo, estaban satisfechos y disfrutaban de lo que hacían. Estos aspectos
permitieron que la empresa ganara el premio Grate Place to Work y, en términos de McGregor, se manejaban
con una filosofía basada en la teoría Y.
Enfoque motivación o higiene en la motivación de Frederick Herzberg
Esta teoría “propone que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral mientras que los
factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción laboral” (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).
Esta teoría establece que la motivación de una persona depende de dos factores:
Factores higiénicos
–
Se compone de los elementos que rodean al individuo cuando trabaja e implican las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre los
directivos y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
(Allen Norman y Flores Sandi, 1998, https://www.scielo.sa.cr/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1409-00151998000200006)
Factores motivacionales
–
Estos factores se relacionan con el contenido del cargo, las tareas y los deberes
relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Cuando son
precarios provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción
(Allen Norman y Flores Sandi, 1998, https://www.scielo.sa.cr/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1409-00151998000200006).
Desde esta teoría, podemos decir que la Compañía Financiera Alma ha desarrollado internamente factores
higiénicos a través de los beneficios que brinda a sus empleados, sus políticas internas y los procesos que
tiene definidos, incluidos los desarrollados a nivel de recursos humanos. Además, el 90% de los
colaboradores que respondió la encuesta de clima manifestó admirar a la empresa (sentimiento de
pertenencia) y, sobre todo, estar contento con su puesto de trabajo y sentirse capacitado para realizar las
tareas encomendadas, por lo que podemos decir que la empresa también tiene cubiertos los factores
motivacionales.
Sin embargo, uno podría preguntarse: si la empresa conoce y aplica esta teoría y tiene en cuenta los
factores que la misma plantea ¿por qué pierde posicionamiento en el ranking Grate Place to Work?
Pensamos en las siguientes razones para que esto pase: la importancia que tienen para los colaboradores
de la empresa todas las cuestiones relacionadas con la compensación económica y las falencias de la
Compañía Financiera Alma en lo que hace a la administración de compensaciones, el hecho de que los
sueldos que ofrece están por debajo de los salarios del mercado y la falta de una herramienta que permita
compensar y reconocer a los colaboradores por su desempeño.
Figura 6: Teoría de los dos factores de Herzberg

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Teoría de los dos factores de Herzberg.
La figura muestra los factores motivadores y de higiene que establece la teoría de Herzberg.
Teorías contemporáneas de la motivación
Teoría del establecimiento de metas
La teoría del establecimiento de metas determina que es necesario definir metas u objetivos específicos y
los mismos mejorarán el desempeño. Incluso se obtienen mejores resultados cuando las metas son más
complejas.
Desde esta teoría, trabajar enfocado en alcanzar una meta es una fuente de motivación para las personas.
Dicha meta (para que realmente motive) no solo debe ser específica y desafiante, lo cual seguramente
funcionará mejor que una meta genérica (por ejemplo “lograr un mejor desempeño”), sino también debe ser
aceptada por la persona implicada. Cuando la persona involucrada participa del proceso de establecimiento
de las metas o mínimamente se le da lugar a la aceptación de la misma, el compromiso de esta persona
para con ese resultado se incrementa, se logran mejores niveles de desempeño y de responsabilidad. Por
último, otro aspecto importante es que las personas mejorarán su desempeño cuando obtengan
retroalimentación acerca del progreso o evolución que logran en relación a sus metas.
Las metas específicas y desafiantes despertarán en las personas mejores intenciones para alcanzarlas. Es
lo que se denomina intensidad de la motivación. Por otro lado, permiten orientar las conductas de las
personas en un determinado sentido, que es lo que se conoce como dirección y, por último, estimulan a los
colaboradores hasta que la logren.
Por su parte, existen también otros factores (además de la retroalimentación) que influyen entre las metas y
el desempeño. Estos son: el compromiso con las metas, la autoeficacia y la cultura nacional. Veamos
brevemente en qué consiste cada aspecto.
La teoría del
establecimiento de metas
da por supuesto que la
persona está
Compromiso con las metas
comprometida con la meta
u objetivo. Para que el
compromiso sea efectivo,
lo común es que la meta se
“Se refiere a la creencia de
un individuo de que es
capaz de realizar una
Autoeficacia tarea. Mientras mayor sea
la autoeficacia, más
confianza tendrá el
individuo en su habilidad
el valor de la
teoría del
establecimiento
de metas
Cultura nacional
depende de la
cultura
nacional. Es
adecuada para
Como conclusión podemos decir que la intención de trabajar hacia metas desafiantes y específicas es una
fuerza de motivación poderosa. Si se dan las condiciones adecuadas, mejorará sin duda el desempeño de la
gente.
Figura 7: Teoría del establecimiento de metas

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Teoría del establecimiento de metas.
La presente figura resume las relaciones entre las metas, la motivación y el desempeño.
La Compañía Financiera Alma no cuenta con una visión organizacional que considere esta teoría. Como se
menciona en el caso, el área de recursos humanos con menos desarrollo es, precisamente, la de evaluación
de desempeño.
Cuando una empresa tiene una herramienta de evaluación de desempeño, se fijan objetivos o metas a los
colaboradores a través de la herramienta, se les hace un seguimiento y luego se les brinda retroalimentación
sobre los resultados. Generalmente, la mayoría de las empresas que tiene este tipo de herramientas cuenta
con un sistema de reconocimiento económico a partir del desempeño evaluado, el cual, normalmente,
funciona como un gran motivador para la mejora.
Teoría del reforzamiento
Esta teoría se basa en la afirmación que la conducta de una persona se define por sus consecuencias.
Las consecuencias que siguen de manera inmediata a determinada conducta y que, luego, incrementan la
probabilidad de que la misma se repita, es lo que se conoce con el nombre de reforzadores.
La teoría del reforzamiento deja de lado los conceptos como las metas, expectativas y necesidades de las
personas y pone el foco exclusivamente en lo que le pasa a una persona ante determinada acción. De
acuerdo con esta teoría, los gerentes pueden ejercer influencia en la conducta de sus empleados mediante
el uso de reforzadores de carácter positivo para lograr los resultados que busca la organización. Asimismo,
no deberían contemplar políticas de castigo ya que las mismas, si bien eliminan los malos comportamientos
de manera más ágil, producen cambios temporales y no pueden sostenerse a largo plazo, por lo tanto,
generan tipo de conflictos más serios como el ausentismo.
Diseño de trabajos motivadores
Una forma que utilizan los gerentes para motivar a los trabajadores es a través del diseño de puestos de
trabajo motivadores. Si pensamos en una empresa, podremos identificar miles de tareas que las llevan a
delante miles de puestos. El diseño de puestos es un término utilizado, en general, para referirse a la manera
en que se combinan las tareas que se realizan en un puesto determinado. Los puestos que existen en una
empresa no deben ser creados al azar, sino que deberían pensarse de acuerdo a las necesidades concretas
que tiene la empresa. Así, los mismos reflejarían las demandas del entorno, la tecnología y las capacidades
que deben tener los empleados para ejercerlos. Esta forma de diseñar puestos motiva mucho a los
empleados en cuestión.
Ahora bien, existen diferentes formas en que los gerentes diseñan puestos motivantes para los empleados,
por ejemplo, la ampliación del puesto, el enriquecimiento del puesto, el rediseño de puestos, entre otros. No
obstante, el método que más resultados ha dado en lo que respecta a la efectividad del puesto para motivar
a los empleados es el modelo de las características del puesto que estudiaremos a continuación.
Modelo de las características del puesto (MCP)

Este modelo, identifica un total de cinco dimensiones que hacen al trabajo en sí mismo, sus interrelaciones y
el impacto que las mismas tienen sobre el rendimiento y motivación de los empleados. Las cinco
dimensiones que plantea este modelo son:
Variedad de la tarea
–
“El grado en el cual el puesto requiere una variedad de actividades diferentes para que así el trabajador
ponga en práctica habilidades y talentos diferentes” (Uninotas, 2017,
https://www.uninotas.net/comunicacion-y-motivacion/).
Identidad de la tarea
–
El grado en el cual el puesto requiere de poder terminar una parte significante del trabajo y que sea
realmente identificable para el trabajo (Uninotas, 2017).
Importancia de la tarea
–
“El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de otras personas”
(Uninotas, 2017, https://www.uninotas.net/comunicacion-y-motivacion/).
Autonomía
–
“El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad sustanciales para que
el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que deberán ser utilizados para llevarlo a
cabo” (Uninotas, 2017, https://www.uninotas.net/comunicacion-y-motivacion/).
Retroalimentación
–
El grado en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por el puesto, permiten que el individuo
obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de su desempeño. Brindan a sus poseedores
un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados (Uninotas, 2017,
El MCP sugiere que es probable que los empleados se sientan motivados cuando saben (conocimiento de
los resultados mediante la retroalimentación) que personalmente (experimentación de responsabilidad
mediante la autonomía del trabajo) tuvieron un buen desempeño en la tarea que les interesa
(experimentación de significado mediante la variedad de las habilidades, la identidad de la tarea y la
importancia de la tarea) (Robbins y Coulter, 2014, p. 514)
Figura 8: Modelo de las características del puesto

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Modelo de las características del puesto.
La figura muestra el modelo de las características del puesto. Las primeras tres dimensiones se combinan
para poder crear trabajos significativos.
Si volvemos a nuestro caso de estudio, podemos observar que, en la encuesta de clima realizada por la
empresa, el tema de la satisfacción de la gente con sus puestos es un aspecto que se mide en la dimensión
“sentido de pertenencia” en donde se indagan los niveles de satisfacción con los puestos y tareas
asignados de acuerdo a sus capacidades. Los resultados de dicha dimensión mencionan que el 90% de los
colaboradores encuestados manifiesta admirar a la empresa, estar contento con sus puestos de trabajo y
sentirse capaz de realizar las tareas encomendadas. No obstante, la empresa debe trabajar más aún en el
diseño de puestos, ya que no es algo que esté completamente desarrollado. Tienen trabajado y bien definido
el perfil del líder, pero no se ha elaborado una definición para el resto de los puestos, por lo tanto, podemos
concluir que la empresa no considera (por ahora) implementar este modelo (MCP) como fuente motivacional
en la empresa.
Teoría de la equidad
Esta teoría establece que los empleados de una organización, en general, comparan lo que obtienen de un
trabajo (en términos de resultados) con lo que aportaron para su ejecución. Luego comparan la proporción
de sus resultados y aportes con las proporciones de resultados y aportes de otras personas. Si existen
inequidades entre los trabajadores, intentarán realizar algo para cambiar dicha situación, por ejemplo:
mejorar su productividad o bajarla, incrementar el nivel de ausentismo o, en el peor de los casos, renunciar al
empleo.
En la teoría de la equidad existe un factor sumamente importante: el referente. Este es aquel contra el cual
los individuos se comparan. Existen tres categorías referentes: persona, sistema y partes del yo. La primera
hace referencia a personas que poseen puestos similares en la misma empresa, el sistema incluye las
políticas que tiene la empresa respecto a las compensaciones salariales, los procesos y procedimientos.
Por último, las partes del yo hace referencia a las experiencias propias del individuo que están influenciadas
por experiencias previas.
Tal como se menciona en el caso Compañía Financiera Alma, el área de administración de compensaciones
tiene mucho por desarrollar ya que cuenta con un sistema muy casero de cálculo de sueldos que no
considera el nivel de desarrollo de la persona en el puesto ni tampoco el valor de sueldos del mercado. No se
realizan estudios de mercado para evaluar la competitividad salarial de Compañía Financiera Alma en
relación a otras empresas similares y la empresa no tiene buenos sueldos en relación a lo que ofrecen otras.
Este último punto es importante porque algunos colaboradores han elegido irse de la empresa, más allá de
los beneficios que perciben en relación al clima laboral, motivados por ganar más dinero en otra
organización. Esto nos demuestra que la empresa no considera la teoría de la equidad como una forma de
mantener elevados los niveles de motivación de sus colaboradores.
Teoría de las expectativas
Se dice que la teoría de las expectativas es la más completa a la hora de motivar a un empleado.
La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma con
base en la expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que
tiene dicho resultado para el individuo (Robbins y Coulter, 2014, p. 517).
Esta teoría se basa en tres variables:
“es la probabilidad que

percibe el individuo de que
con cierta cantidad de
Expectativa entre esfuerzo y
desempeño
esfuerzo conseguirá un
nivel de desempeño
determinado” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 517).
“es el grado en que el

individuo cree que
desempeñarse a un nivel
Relación entre desempeño y
específico le permitirá
recompensa
obtener el resultado
deseado” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 517).
“es la importancia que un
individuo asigna al posible
resultado o a la
recompensa que se podría
Atractivo de la recompensa
obtener en el trabajo. La
valencia toma en cuenta
las metas y las
necesidades del individuo”
La clave de esta teoría es que reconoce que no puede saberse qué es lo que motiva a una persona a nivel
universal, por lo tanto, los gerentes deben enfocarse en comprender cuáles son las razones que hacen que
un empleado considere o no atractivo determinado resultado, ya que la intención es motivarlo con algo que
ellos valoren. En conclusión, la teoría de las expectativas establece que la determinación de la motivación de
un empelado; es decir, su esfuerzo, viene dada por la manera en que percibe su desempeño, su recompensa
y los resultados de su meta (Robbins y Coulter, 2014).
Figura 9: Modelo de las expectativas

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Modelo de las expectativas.
La presente figura muestra las tres variables o relaciones del modelo de las expectativas.
Si analizamos la teoría de las expectativas desde el caso de la Compañía Financiera Alma vemos que, dada
la falta de desarrollo que tiene el área de administración de las compensaciones y evaluación de
desempeño de esta empresa, no es posible motivar a partir de un reconocimiento genuino del desempeño y
el esfuerzo, ni premiar a los colaboradores en estos términos. Por lo tanto, no es posible aplicar esta teoría y
si la empresa quisiera hacerlo, debería mejorar de inmediato las áreas que tiene con deficiencias.
En términos generales podemos decir que la Compañía Financiera Alma deberá comenzar por modernizar y
actualizar sus políticas motivacionales para adaptarse a las nuevas teorías contemporáneas ya que, en
función a lo analizado, su motivación responde más a las teorías tradicionales que a las actuales.
Desafíos actuales de la motivación
Comprender y predecir la motivación de los empleados es una de las áreas populares de la investigación de
la administración. Algunos de los desafíos que tienen los gerentes actualmente son:
Motivar en circunstancias económicas difíciles
–
“Los gerentes en economías inseguras deben ser más creativos, ya que deben tener a los empleados
altamente motivados. Para ello, se pueden realizar reuniones con los empleados para mantener los
canales de comunicación” (Uninotas, 2017, https://www.uninotas.net/comunicacion-y-motivacion/).
Manejo de los retos motivacionales transculturales

–
Los gerentes de las empresas con tendencias globales tienen problemas con las diferentes culturas que
poseen los empleados de la empresa. Aunque siempre hay aspectos que todo el personal comparte y eso
permite a los gerentes realizar actividades comunes y motivadoras (Uninotas, 2017,
Motivación de grupos singulares de trabajadores

–
“Ante esta situación, los gerentes deben entender los requisitos motivacionales del grupo que incluye
empleados diversos, profesionales, trabajadores temporales y empleados pocos calificados” (Uninotas,
2017, https://www.uninotas.net/comunicacion-y-motivacion/).
Diseños de programas de recompensas adecuados

–
Administración de libro abierto: algunos gerentes utilizan este sistema donde hacen que los
empleados piensen como propietarios, observando cómo las decisiones afectan los resultados
financieros.
Programas de reconocimientos de empleados: consisten en atención personal y expresión de interés,

aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
Pagos por desempeño: son planes de remuneraciones variables en función de alguna medida de
desempeño (Uninotas, 2017, https://www.uninotas.net/comunicacion-y-motivacion/).
Video 1: Así se trabaja en Google.
Este video realiza un recorrido por Google y presenta los modelos estructurales y culturales diferentes que
utiliza y cómo generan un impacto altísimo en la motivación de las personas que allí trabajan.
YOUTUBE
Así se trabaja en Google
Así se trabaja en Google

Así se trabaja en Google, acabaís de verlo, yo en esas condiciones también. Eso de, el
trabajo me mata, no va con ellos, contestarían; mi trabajo es ameno, d...
VER EN YOUTUBE 
Fuente: Paconick [usuario] (2014). Así se trabaja en Google [archivo de video]. Recuperado de:
https://www.youtube.com/watch?v=iFz93oke-GI
¿Qué pensador creó la teoría de motivación que establece una jerarquía de

necesidades y su influencia en el comportamiento humano?
Maslow.
Herzberg.
McGregor.
Minztberg.
SUBMIT
La teoría de las expectativas plantea que una persona, en general, actúa de una
determinada manera en función a la expectativa que tiene respecto al resultado
que logrará con esa acción y cuán atractivo es ese resultado para la persona.
Esta teoría se basa en cuatro variables.
Verdadero. Se basa en el desempeño, el esfuerzo, la recompensa y el resultado.
Falso. La teoría de las expectativas se basa en tres variables.
SUBMIT
LECCIÓN 2 de 2
Referencias
Allen Norman, A. M. y Flores Sandi, G. (1998). Análisis de la motivación del recurso humano. Comparación
entre los servicios de cirugía del hospital Dr. Calderón Guardia y patología forense del Organismo de
Investigación Judicial. Medicina Legal de Costa Rica, 15 (1). Recuperado de
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Arango Zapata, M. y Ramírez Meza, D. (2007). Análisis desde la teoría motivacional de las causas de
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Liderazgo
En esta lectura estudiaremos qué es el liderazgo, cuáles son sus componentes y las
diferentes teorías y enfoques que surgieron respecto de este fenómeno y que
continúan en la actualidad.
Retomaremos como base de estudio el caso Compañía Financiera Alma que te
facilitará la comprensión de los conceptos explicados.
Caso de estudio
Liderazgo
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Caso de estudio
Compañía Financiera Alma es una empresa de origen santafesino cuyos servicios principales son:
Cuentas personales.
Su filosofía
Visión
–
Misión
–
calidez.
Valores
–
Confianza: somos transparentes y honestos, y brindamos seguridad en los productos que

ofrecemos.
Calidez: trabajamos con cada cliente haciéndolo sentir como en su propia casa.
La formula del éxito
Los fundadores de la organización siempre se caracterizaron por ser personas amables, carismáticas, con
una marcada orientación al cliente y al servicio. Su carisma en la gestión con los equipos y, en
consecuencia, con los clientes, marcó el éxito del crecimiento de esta empresa.
En su expansión se buscó que el perfil de los líderes sea similar al de los socios fundadores. La fórmula del
éxito era, entonces, enfocarse en la selección y capacitación de los líderes que serían quienes, en definitiva,
impulsarían a los equipos para lograr niveles excelentísimos de desempeño y crecimiento sostenido a lo
largo de los años. Para esto, el área de RR.HH. de la empresa no solo definió el perfil del líder, sino que
también diseñó un plan de capacitación y desarrollo para sus líderes. Cualquier persona que ingresara a la
compañía como líder o que dentro de la empresa quedara seleccionado para cumplir este rol (a través de los
procesos internos), debía participar obligatoriamente de estas instancias de formación.
Perfil del puesto de líder
Tabla 1: Perfil del puesto de líder
La presente tabla muestra los requisitos que debía cumplir el perfil de cualquier líder de Compañía Financiera
Alma.
Perfil del puesto del líder
Edad A partir de 35 años.

Perfil del puesto del líder
Estudiante avanzado o graduado en carreras afines al

Educación
puesto a ocupar.
2 años de experiencia en puestos similares o inmediato

Experiencias
inferior.
Creatividad e innovación.
Liderazgo.
Comunicación.
Competencias o habilidades Negociación.

específicas
Trabajo en equipo.
Resolución de conflictos.
Inteligencia emocional.
Al hablar de liderazgo, el área de recursos humanos ha aclarado que la filosofía de conducción vigente en la
empresa está a favor de que los líderes sean capaces de adaptar su estilo de liderazgo de acuerdo a los
niveles de desarrollo de las personas que tienen a cargo.
Situación actual
Luego del éxito de su primer desembarco internacional en México y fieles a su visión de liderar el mercado
en Argentina y buscar una expansión internacional, la Compañía Financiera Alma ha decidido dar inicio a su
segunda experiencia internacional y se prepara para abrir tres sucursales en Colombia. Para seleccionar al
gerente general de la Compañía Financiera Alma colombiana la empresa lanzó un concurso interno. Para
dicho proceso de selección interna se tuvo en cuenta el perfil del líder definido por la empresa (tabla 1).
Los postulantes
Una vez que el área de recursos humanos envió la comunicación de la apertura del concurso interno, los
postulantes fueron los siguientes:
Danila Sánchez (43 años) Licenciada en Administración. Antigüedad en la empresa: 5 años. Excelente
desempeño. Algunas de sus características personales son: es una persona con excelentes habilidades
comunicacionales, capaz de llegar al otro por su empatía, es colaborativa, trabaja en equipo y, generalmente,
es reconocida por sus compañeros por su iniciativa para inspirar y motivar a los demás. Uno de los aspectos
que debe mejorar es que cuando se le asigna poder suele no saber manejarlo de manera efectiva y esto se
traduce en ciertos abusos del mismo. Por ejemplo, muchas veces exige a sus compañeros más de lo que
les corresponde, alegando que es ella quien toma las decisiones. Es una persona dinámica, extrovertida,
entusiasta y con iniciativa. Tiene muy buenos conocimientos ya que además de ser Licenciada en
Administración, tiene una maestría en administración (MBA). Ha mostrado una gran flexibilidad y puede
adaptar su liderazgo a cada una de las personas que tiene a su cargo, los cuales son muy diversos en su
nivel de desarrollo, emocional y cultural.
Pablo Martinotti (40 años) Licenciado en Psicología. Antigüedad en la empresa: 3 años. Pablo tiene algunas
características que lo muestran como una persona soberbia, cerrada al aprendizaje, pero a pesar de ello, es
una persona carismática, que se posiciona naturalmente como líder y la gente lo sigue, aún a pesar de su
soberbia. En cuanto a las habilidades que se requieren para ocupar el cargo, Pablo tiene escasas
habilidades para ponerse en el lugar de los demás y, cuando tiene poder, suele cegarse; no obstante, es un
gran motivador e inspirador de cada apersona que pasa a su lado. Es una persona flexible que ha
demostrado adaptarse a los cambios cuando fue necesario.
Graciela Fernández (47 años) Licenciada y Doctora en Administración. Hace 10 años que trabaja en la
empresa, se caracteriza por ser una de las líderes más queridas y reconocidas en la compañía. Es una
persona solidaria, se preocupa por los demás y por lo que necesitan. Todos la quieren tener como líder y el
resto de los líderes la quieren como jefa. Es una persona empática, dinámica, entusiasta, alegre y con
iniciativa para nuevos proyectos. Tiene excelentes habilidades comunicacionales, es una motivadora nata,
que aun sin tener gente a cargo, reconoce, valora y potencia a cada persona que se cruza en su camino.
Además, muchos líderes e incluso colaboradores en general, se ven inspirados por su figura y desean seguir
sus pasos. Por su parte, ha cubierto licencias de otros gerentes en la firma y, en todos los casos, mostró un
uso responsable del poder que se le asignó, pudo involucrar y participar a quienes fueron sus subordinados
durante esos periodos, tomó decisiones en equipo, de manera democrática y demostró flexibilidad para
poder adaptar su forma de liderar a las características de cada una de las personas que tuvo a cargo, tal
como lo pide la filosofía de conducción de la empresa. Por otro lado, en las instancias en las que fue gerente
interino, se reunió con cada uno de sus líderes a cargo y se aseguró que tuvieran en claro su rol y lo que
debía hacer. En estos 10 años que está en la empresa ha demostrado ser una persona que se preocupa por
los demás, que se pone en el lugar de los otros y, desde allí, colabora con lo que tiene a su alcance para
resolver las situaciones que atraviesan las personas que la rodean.
Yamila Zamora (30 años) estudiante avanzada de Administración. 2 años de antigüedad en la empresa. Es
una joven con poca iniciativa y soberbia; considera que lo que sabe y lo que ha estudiado es suficiente para
encarar cualquier tipo de proyecto. Tiene malas relaciones con sus compañeros por su incapacidad para
comunicarse de manera efectiva y su falta de solidaridad y empatía. No es una persona muy querida en la
empresa y, muchas veces, estuvo al límite de ser desvinculada, cosa que no sucedió por ser sobrina de uno
de los directores de la Compañía Financiera Alma.
LECCIÓN 2 de 3
Liderazgo
Definición de liderazgo y sus componentes
Un líder puede ser definido “como la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad
administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas”
Si pensamos en que un gerente debe tener la habilidad de liderazgo incorporada, decimos que debe tener
una combinación de los siguientes componentes:
Un líder debe tener la

capacidad o habilidad para
utilizar el poder que tiene de
Capacidad para utilizar el manera eficaz y con
poder responsabilidad.
Recordemos que el poder
es a la habilidad que
poseen determinadas
Un líder debe tener la
capacidad de entender a
las personas,
Capacidad de comprender a comprenderlos como seres
las personas humanos, entender que
tienen diferentes
motivaciones y que las
mismas dependerán del
La capacidad de inspirar
hace referencia a la
habilidad del líder para
lograr que sus seguidores
Capacidad de inspirar
desplieguen al máximo su
potencial para el desarrollo
de un proyecto, que confíen
en ellos mismos y que
La capacidad de un líder
para motivar hace
referencia a su habilidad
para desarrollar un
Capacidad de motivar
ambiente adecuado de
trabajo, en donde la gente
se sienta a gusto y
cómoda El principal rol de
Si analizamos los candidatos a líderes en la Compañía Financiera Alma en términos de los componentes que
debe tener una persona para que se considere capaz de liderar podríamos decir que, salvo Yamila Zamora,
todos los aspirantes tienen algunos de estos componentes y, por lo tanto, son candidatos con potencial para
el puesto de gerente general del proyecto de Colombia. No obstante, si tuviéramos que elegir a uno de ellos,
podríamos decir que, en términos de esta combinación de componentes, Graciela Fernández es la candidata
idónea para el puesto. Analicemos a Graciela desde esta perspectiva:
Capacidad para utilizar el poder: Graciela ha realizado suplencias a distintos gerentes (en
licencias por embarazo y en enfermedades prolongadas) y, en todos los casos, mostró un uso
responsable del poder que se le asignó.
Capacidad de comprender a las personas: en los 10 años de trabajo de Graciela en la empresa

ha demostrado ser una persona que se preocupa por los demás, que se pone en el lugar de los
otros y, desde allí, colabora con lo que tiene a su alcance para resolver las situaciones que
atraviesan las personas que la rodean.
Capacidad de inspirar: tal como se menciona arriba, Graciela es un referente para muchos
líderes y colaboradores. Ellos se ven inspirados por su figura y desean seguir sus pasos en la
empresa.
Capacidad para motivar: Graciela es una persona empática, dinámica, entusiasta, alegre, con
iniciativa para nuevos proyectos, tiene excelentes habilidades comunicacionales, es una
motivadora nata. Se destaca en el perfil que, aun sin tener gente a cargo, reconoce, valora y
potencia a cada persona que se cruza en su camino.
Primeras teorías del liderazgo

El interés por el liderazgo comienza cuando las personas se percatan de lo que implica trabajar en grupo
para poder lograr determinados resultados. Sin embargo, los primeros estudios relacionados al liderazgo
surgen a inicios del siglo XX y, en estas teorías iniciales, el foco siempre estaba puesto en el estudio del
líder y sus formas de interactuar con su equipo. A continuación, se explican brevemente estas primeras
teorías de liderazgo.
T E O RÍ A S D E LO S RA S G O S D E L LI D. . . T E O RÍ A S C O N D U C T U A L
Esta teoría definió un conjunto de rasgos genéricos que podrían aplicarse para asegurar que, si una persona
tenía esos ocho rasgos, entonces sería un líder efectivo.
1. Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro
relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera
incansable en sus actividades y muestran iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros.
Demuestran su disposición para asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza con sus
seguidores al ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de consistencia entre lo
que dicen y lo que hacen.
4. Confianza en sí mismos. Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos.
Por lo tanto, los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos para convencer a los
seguidores de que sus metas y decisiones son correctas.
5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar
e interpretar grandes cantidades de información, y deben ser capaces de crear visiones,
resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes para el puesto. Los líderes efectivos poseen altos niveles
de conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos. El conocimiento
profundo les permite tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones de
las mismas.
7. Extroversión. Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables, afectivos y
pocas veces son callados o aislados.
8. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera positiva con un
liderazgo efectivo debido a que produce un fuerte sentido de responsabilidad por los
demás (Robbins y Coulter, 2014, p. 537).
A medida que pasó el tiempo los investigadores comenzaron a reconocer que estos rasgos no eran
suficientes para poder determinar si un líder era o no efectivo ya que dejaba por fuera una parte
fundamental: la interacción del líder con su equipo. Tener los rasgos aumentaba la probabilidad de ser
efectivo como líder, pero no aseguraba el éxito.
T E O RÍ A S D E LO S RA S G O S D E L LI D. . . T E O RÍ A S C O N D U C T U A L
Las teorías conductuales de liderazgo son aquellas que identifican las conductas que distinguen a los
líderes efectivos de aquellos que no lo son (Robbins y Coulter, 2014).
La siguiente tabla presenta un resumen de los cuatro estudios principales sobre la conducta del líder.
Tabla 2: Teorías conductuales del liderazgo. Fuente: Robbins y Coulter, 2014, p. 538.
Si volvemos a nuestro caso de estudio e intentamos identificar cuál de los postulantes sería el candidato
ideal para el puesto, podríamos concluir, basándonos en las primeras teorías de liderazgo, que Graciela
Fernández continúa siendo la persona idónea para el puesto. Desde esta perspectiva, Graciela tiene muchas
de las características que, según la teoría de los rasgos del liderazgo, hacen a la efectividad de un líder. Por
ejemplo, la descripción del caso menciona que Graciela es una persona dinámica y entusiasta; por otro lado,
ha demostrado tener deseos de dirigir, no solo porque así lo hizo durante las coberturas realizadas, sino
también por su postulación, que denota una intención clara de dirigir. También demuestra ser una persona
que confía en sí misma ya que durante sus coberturas los líderes a cargo, se lograron las metas propuestas
y un gran desempeño a partir de su conducción. Además, demuestra tener conocimientos para el puesto ya
que no solo es Licenciada y Doctora en Administración, sino que también tiene 10 años de experiencia en la
empresa. Es una persona extrovertida a la cual todos quieren por su carisma, se caracteriza por ser una de
las líderes más queridas y reconocidas en la empresa.
Asimismo, si analizáramos a Graciela Fernández desde las teorías conductuales del liderazgo, podríamos
decir que, desde la perspectiva de la teoría la Universidad de Iowa, ella se caracteriza por tener un liderazgo
democrático ya que durante sus coberturas involucró y participó a quienes fueron sus subordinados, tomó
decisiones en equipo, de manera democrática.
Teorías de contingencia del liderazgo
Luego de estas primeras teorías del liderazgo, aparecieron otro tipo de investigaciones y, con ellas, surgieron
las tres teorías de contingencia del liderazgo. Todas buscan definir el liderazgo, pero asociado a una
situación específica; es decir, consideran que el liderazgo se adapta a las contingencias del momento. Por lo
tanto, el mejor liderazgo será el mejor, de acuerdo a cada situación específica.
Estas tres teorías de contingencia son: la de Fiedler, la de Hersey-Blanchard y la del camino hacia la meta.
El modelo de Fiedler
“El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de la
coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le permitía tener control e
influencia” (Robbins y Coulter, 2014, p. 540). La premisa principal de este modelo era que determinado estilo
de liderazgo sería más efectivo en determinadas situaciones. Las claves del modelo eran:
1 Definir cuáles eran los estilos de liderazgo adecuadas para ciertas situaciones particulares.
2 Identificar las diferentes combinaciones que podrían presentarse y que serían adecuadas
entre los estilos de liderazgo y las diferentes tipologías de situaciones.
El autor de esta teoría creó el cuestionario sobre el colega menos preferido (CMP).
instrumento que mide si un líder está orientado a la tarea o a la relación (…)
Una vez que se había evaluado el estilo de liderazgo de un individuo por medio del CMP,
era momento de evaluar la situación para hacer coincidir al líder con la situación. Las
investigaciones de Fiedler revelaron tres dimensiones de contingencia que definieron los
factores situacionales clave en la eficacia de un líder (Robbins y Coulter, 2014, p. 540).
RE LA C I O N E S E N T RE E L LÍ D E R Y
E S T RU C T U RA D E LA TA RE A PO D E R D E LA PO S I C I Ó N
...
“el grado de confianza y respeto que los empleados sienten por su líder; se califican como buenas o malas”
Í
...
“describe el grado de formalidad y estructura de las tareas laborales; se califica como alta o baja” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 540).
...
“el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como contratar, despedir, disciplinar, ascender y
dar aumentos de salario; se califica como fuerte o débil” (Robbins y Coulter, 2014, p. 540).
Cada situación que se presentaba en donde el líder debía ejercer su rol como tal, era evaluada en estas tres
dimensiones de contingencias y, combinadas, dan como resultado ocho situaciones que podían ser
favorables o desfavorables para el líder.
Esta teoría consideraba que, debido a que el estilo de liderazgo de una persona era fijo y no se podía
modificar, la única manera de mejorar su eficacia era, en primer lugar, buscar otro líder que se ajuste mejor a
la situación o intentar modificar la situación de manera que coincida con el estilo del líder. Por ejemplo,
mediante la reestructuración de las diferentes tareas o a través de la modificación del poder que ejercía el
rol sobre factores relacionados con cuestiones salariales, ascensos o medidas disciplinarias o, por ejemplo,
al buscar mejorar las relaciones que existían entre el líder del equipo y sus miembros.
Una de las principales críticas que tuvo esta teoría fue que se consideró poco coherente creer que un líder
no pueda cambiar su estilo de liderazgo para adaptarse a las situaciones, de hecho, los líderes efectivos lo
hacen permanentemente. Lo positivo y destacable del modelo es que demostró que el estilo de liderazgo
debe considerar los factores situacionales de contingencia para poder ser efectivo.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Este modelo, conocido como la teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de la contingencia cuyo
foco está puesto en que el estilo de liderazgo dependerá del nivel de preparación que tengan las personas
que ese líder tenga a cargo.
Este modelo plantea que
se deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situación en la que se

encuentre. El Liderazgo Situacional permite el análisis de la situación y la evaluación de las
necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación presente. Este
modelo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en sus
áreas de trabajo y su compromiso con las tareas (Dimensión Empresarial, s.f.,
http://dimensionempresarial.com/liderazgo-situacional/).
Esta teoría utiliza las mismas dimensiones de liderazgo que Fiedler, las conductas hacia la tarea y las
conductas hacia las relaciones; sin embargo, Hersey y Blanchard fueron un poco más lejos y combinaron
estos aspectos para definir cuatro estilos diferentes de liderazgo.
Figura 2: Teoría del liderazgo situacional

La presente figura muestra los cuatro estilos de liderazgo de la teoría del liderazgo situacional.
Este modelo parte de los siguientes ejes:
Conductas directivas: vinculadas a todo lo que un jefe debe hacer para dar orden al trabajo y
las tareas.
Conductas de apoyo: vinculadas a todo lo relacionado con las personas que realizan las tareas.
El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un

líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos
énfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el
nivel de madurez del colaborador.
El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador (Dimensión

empresarial, s.f., http://dimensionempresarial.com/liderazgo-situacional/).
El último componente de esta teoría, y no por eso menos importante, son las cuatro etapas por las cuales
atraviesa un seguidor para llegar a estar preparado (R):
R1: en este nivel de preparación las personas son incapaces y no tienen disponibilidad para
asumir la responsabilidad para hacer lo que les toque hacer. Los seguidores en este nivel no
poseen competencia y tampoco confían en sí mismos para hacerlo.
R2: en este nivel las personas son incapaces, pero al menos están dispuestas a realizar las
tareas que les corresponde hacer en su trabajo. Los seguidores se encuentran altamente
motivados, aunque poseen pocas competencias para hacer la tarea encomendada.
R3: en este nivel de preparación las personas son capaces, pero no tienen disposición para
realizar lo que el líder requiere que hagan. Los seguidores son competentes, aunque no desean
realizar las tareas, es decir, carecen de la motivación necesaria para hacerlas.
R4: en este punto la gente es lo suficientemente capaz para hacer todo lo que se requiere y,
además, tienen la disposición y motivación para hacerlo.
En esencia, la TLS considera la relación líder-seguidor como la que existe entre un padre y
un hijo. Así como el padre necesita ceder el control cuando su hijo se vuelve más maduro y
responsable, lo mismo deben hacer los líderes. A medida que los seguidores alcanzan
niveles más altos de preparación, el líder no sólo responde reduciendo el control sobre sus
actividades, sino también disminuyendo las conductas de relación (Robbins y Coulter,
2014, p. 542).
En el caso que analizamos, la Compañía Financiera Alma tiene una filosofía de la conducción que se basa a
en la teoría del liderazgo situacional, ya que plantea que toda persona que tiene gente a cargo en la empresa
(ya sean estos líderes o colaboradores en general) deben adaptar su estilo de liderazgo de acuerdo a los
niveles de desarrollos de las personas con las que trabaja. Entre los postulantes del proyecto de Colombia
podemos ver que Graciela (por su experiencia al cubrir a otros gerentes) y Danila (en su rol de líder) han
demostrado ser lo suficientemente flexibles para adaptar su estilo de conducción a cada una de las
personas que tienen a su cargo.
Modelo del camino hacia la meta
Otro de los modelos para poder comprender el liderazgo es la teoría del camino hacia la meta. Esta teoría
plantea que es función del líder ayudar a que las personas que tiene a cargo (es decir, sus seguidores) sean
capaces de lograr sus metas. Para esto, debe dirigirlos y darles el apoyo necesario con el fin de garantizar
que sus metas sean compatibles con las metas que tiene el equipo o la organización en sí misma.
Esta teoría identifica cuatro conductas de liderazgo:
Este tipo de líder es aquel

que se encarga de que sus
subordinados sepan
perfectamente lo que se
Líder directivo
espera de ellos, las tareas
que deben realizar y les
proporciona una guía sobre
la manera en que deben
Este tipo de líder es aquel
que se manifiesta
preocupado por las
Líder solidario necesidades que tienen sus
subordinados y se
caracteriza por ser
amistoso con ellos.
Este líder es aquel que

realiza consultas a los
miembros de su equipo y
Líder participativo toma en cuenta sus
opiniones y sugerencias
para la toma de
decisiones.
Es aquel líder que se

encarga de fijar metas que
representen un desafío
Líder orientado al logro para su equipo y busca
obtener de sus seguidores
el mejor desempeño.
A diferencia de la teoría de Fiedler que establece que líder no puede modificar su estilo, esta teoría se basa
en el supuesto que los líderes son flexibles y que pueden tener un estilo u otro de acuerdo a la situación a la
que se enfrentan.
Esta teoría propone dos variables de contingencia que se encargan de moderar la relación que existen entre
la conducta del líder y los resultados del equipo:
Ambientales: son aquellas variables sobre las cuales el subordinado no tiene margen de
acción alguno, por ejemplo, el equipo de trabajo al que pertenece o la estructura de sus tareas.
Estos factores son los que determinan la tipología de conducta que se necesitará del líder para
poder maximizar los resultados de las personas que tiene a su cargo.
Características personales del seguidor: hace referencia a la manera que tiene la persona de
interactuar con su entorno (locus de control), su experiencia y la habilidad que en general se
percibe de él. Esta variable determina la manera en que se interpretará el ambiente y la
conducta adoptada por el líder.
Figura 3: Modelo del camino hacia la meta

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Modelo del camino hacia la meta.
La figura muestra las variables situacionales o de contingencia que moderan la relación entre la conducta y
el resultado del liderazgo.
Si miramos a la postulante Graciela Fernández desde la perspectiva de esta teoría, podemos afirmar que ella
ha demostrado ser capaz de moverse entre las diferentes conductas de liderazgo que identifica esta teoría:
Líder directivo: Graciela ha demostrado trabajar con gente a cargo, lograr excelentes
resultados gracias a la claridad de su comunicación. Además, en cada situación en la que
asumió como gerente interino se reunió con sus líderes a cargo y se aseguró que cada uno
tuviera en claro su rol y lo que debe hacer.
Líder solidario: Graciela se caracteriza por ser una de las líderes más queridas y reconocidas
en la empresa, es una persona solidaria que se preocupa por los demás y por lo que necesitan.
Líder participativo: Graciela, durante cada cobertura, mostró un uso responsable del poder que
se le asignó en cada caso; además, involucró y participó a quienes fueron sus subordinados
durante las coberturas, tomó decisiones con ellos en equipo, de manera democrática.
Líder orientado al logro: si bien no lo menciona específicamente el caso, podemos afirmar que
los resultados han sido muy buenos durante su gestión, motivo por el cual ha cubierto más de
una vez el puesto de gerente interino, lo que nos demuestra una gran eficiencia.
Perspectivas contemporáneas del liderazgo
Al hablar de contemporáneas nos referimos a las teorías de liderazgo más recientes:
Teoría del intercambio líder-miembro.
Liderazgo transformacional-transaccional.
Liderazgo carismático-visionario.
Liderazgo de equipo.
Teoría del intercambio líder-miembro (TILM)

–
Esta teoría “plantea que los líderes crean endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el
endogrupo tienen mayores calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral”
Desde que inicia la relación entre el líder y el colaborador que tendrá a cargo, el líder lo clasificará para ver si
pertenecerá el endogrupo o al exogrupo y, en general, este tipo de vínculo o relación se mantiene de manera
estable en el tiempo. Por otro lado, los líderes suelen utilizar esta clasificación como una forma de
reconocer o darles una recompensa a aquellos empleados con quienes, por algún motivo, desean
intensificar el vínculo o castigar a aquellos con quienes no desean relacionarse.
En general, no hay claridad de cuál es el criterio utilizado por el líder para determinar las personas que
ingresan a uno u otro grupo, pero existen algunas evidencias de que las personas que son parte del
endogrupo tienen factores en común (demográficos, caracterísiticas de la personalidad, actitudes en
general) e incluso más capacidad y habilidades que los miembros del exogrupo.
Liderazgo transformacional-transaccional
–
Las primeras teorías del liderazgo establecían que los líderes eran transaccionales, es decir que su forma
de dirigir era mediante la utilización de intercambio o transacciones de carácter social. Los líderes
transaccionales son aquellos que se caracterizan porque orientan y guían a sus subordinados para que
realicen su trabajo a cambio de recompensas por su productividad y desempeño. El líder transformacional,
en cambio, es aquel que se encarga de estimular, motivar e inspirar a los seguidores para lograr los
mejores resultados. Se dice que estos líderes transforman a su gente.
Ambos estilos de liderazgo no son opuestos, sino que uno dio lugar al otro. El liderazgo transformacional
nace a partir del liderazgo transaccional. La diferencia está en que el liderazgo transformacional produce en
los subordinados niveles de trabajo y de desempeño que superan a los resultados que se obtendrían
mediante el método transaccional.
Liderazgo carismático-visionario
–
Un líder carismático es “un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen
para que las personas se comporten de cierta forma” (Robbins y Coulter, 2014, p. 545).
El líder carismático tiene cinco características personales que lo hacen definir como tal: posee una visión,
tiene la habilidad para articularla, tiene una actitud a favor del riesgo con tal de lograr esa visión, es una
persona sensible a las necesidades de su gente o a las limitaciones que establece el entorno y tiene
conductas que se caracterizan por ser excepcionales.
El liderazgo visionario es la “habilidad para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro
que mejora la situación actual” (Robbins y Coulter, 2014, p. 546). La visión de una empresa debería generar
posibilidades que inspiren y que brinden la posibilidad de que se realicen cosas únicas y mejores tanto para
la empresa como para sus miembros. Una visión efectiva debe estimular a todos sus miembros a lograr
las metas de la organización.
Liderazgo de equipo
–
A raíz de la evolución que han tenido los equipos en el mundo organizacional, cada vez ha tomado mayor
relevancia la figura del líder como alguien que guía y orienta a los miembros del equipo. El líder es aquel que
ha desarrollado las siguientes habilidades: puede compartir información con su equipo, confía en los
demás, renuncia a la autoridad cuando es necesario y comprende cuándo debe intervenir. Un líder de
equipo efectivo es aquel capaz de percatarse cuándo puede dejar solo a su subordinado y cuándo debe
acompañarlo. Algunos de los roles principales que tiene un líder de equipos son: entrenador, solucionador
de problemas, administrador de conflictos y enfocarse en las relaciones con miembros externos.
Tabla 3: Resumen de las teorías de liderazgo
Resumen de teorías de liderazgo
Teoría de los rasgos del liderazgo.

Primeras teorías
Teorías conductuales del liderazgo-
Modelo Fiedler.
Teoría del liderazgo situacional.

Teorías de contingencia
Modelo del camino hacia la meta.
Resumen de teorías de liderazgo
Teoría del intercambio líder-miembro.
Liderazgo transformacional-transaccional.
Teorías contemporáneas
Liderazgo carismático-visionario.
Liderazgo de equipo.
Desafíos del liderazgo en el siglo XXI
Los líderes de la actualidad y del futuro se enfrentan a varios desafíos en su rol:
Existen cinco fuentes de

poder que puede tener un
líder:
Administración del poder Legítimo: es el poder

que resulta del puesto
que tiene el líder en la
empresa en la que se
t
Los seguidores de un líder,
en general, juzgan la
credibilidad del mismo a
partir de la honestidad que
Desarrollo de la confianza
lo caracteriza, su
competencia y su habilidad
para ser un inspirador. La
confianza es un concepto
Otro de los desafíos que

tienen los líderes en la
actualidad es empoderar a
Empoderamiento de los sus empleados, esto
empleados significa otorgarles poder
para que puedan tomar
decisiones dentro de su
ámbito de acción y sus
Otro desafío de este siglo

es que los líderes sepan
adaptar sus estilos de
liderazgo a las diferentes
Liderazgo transcultural
culturas. Generalmente, el
estilo de liderazgo que tiene
una persona está
determinado por la cultura
Las empresas necesitan

líderes que sean efectivos.
Hay dos aspectos
fundamentales para
Ser un líder efectivo
lograrlo: por un lado, la
capacitación; es decir, es
necesario que las
empresas inviertan para
Figura 4: Liderazgo transcultural

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Liderazgo transcultural.
La presente figura muestra los diferentes estilos de liderazgo según las culturas y cómo los mismos son
percibidos por el resto.
El siguiente artículo muestra la importancia que tiene para las personas conocer el sentido de sus objetivos,
del porqué y para qué lo hacen. Parte del rol del líder es que el equipo encuentre este sentido.
Liderazgo - Del objetivo común, a lo común del objetivo.pdf

459.5 KB
El modelo de _______________________ propone que, para lograr el desempeño

efectivo de un grupo, es necesario que el estilo del líder coincida con la
situación. Esto le permitirá tener el control y ejercer influencia.
SUBMIT
Cuando decimos uno de los grandes desafíos de este siglo es que los líderes
sean capaces de adaptar sus estilos de liderazgo a las diferentes culturas,
hablamos de liderazgo transformacional.
Verdadero, ya que el liderazgo transformacional busca transformar el estilo de

liderazgo de acuerdo a la cultura en la que se está inmerso.
Falso, ya que es el liderazgo transcultural el que busca adaptar el estilo del liderazgo a
las diferentes culturas.
SUBMIT
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Dimensión Empresarial (s.f.). Liderazgo situacional. Recuperado de

http://dimensionempresarial.com/liderazgo-situacional/

Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Administración. Decimosegunda edición. México: Pearson.

Comunicación
En esta lectura estudiaremos qué es la comunicación, su naturaleza y función, los

tipos de comunicación que existen y la relevancia que tiene hoy la comunicación en
las empresas.
Retomaremos el caso de la Compañía Financiera Alma que te facilitará la
comprensión de los conceptos relacionados con este módulo.
Caso de estudio
Naturaleza y función de la comunicación
Tipos de comunicación
La comunicación en la empresa hoy
Referencias
LECCIÓN 1 de 6
Caso de estudio
La Compañía Financiera Alma es una empresa de origen santafesino cuyos servicios principales son:
Cuentas personales.
Proceso de comunicación interna
La empresa posee un proceso de comunicación interna claramente definido. Este explica desde cuándo
pedir una autorización para emitir un comunicado hasta qué canales de comunicación deben utilizarse
según el tipo de información que se desee transmitir. A continuación, se detallan los canales formales de
comunicación con los que cuenta la compañía y se explicita el tipo de información que corresponde a través
de cada uno de ellos.
Tabla 1: Proceso de comunicación interna
La presente tabla muestra los diferentes canales formales de comunicación y la información que debe
circular por los mismos.
Fijación de objetivos
Seguimientos
Sistema de desempeño
Feedback de desempeño
Aquí se incluyen todas aquellas

críticas, sugerencias o propuestas de
Buzón de sugerencias mejoras a las políticas, procesos y
procedimientos de la empresa.
Circulares informativas semanales.
Comunicación diaria entre jefe y

colaborador, y entre colaborador y
Correo electrónico
jefe.
Reporte mensual de eventos críticos.
Comunicación entre colaboradores de

distintas áreas para trasmitir
información importante del día a día.
Plataforma de mensajería interna
Comunicación entre compañeros de
área para coordinar acciones del día a
día.
La gestión por competencias
El área de recursos humanos de la empresa hace dos meses ha iniciado un proceso de transformación para
comenzar a trabajar sobre la base de un modelo de gestión por competencias. Para poder hacerlo, se deben
alinear todos los procesos de recursos humanos a ciertas competencias solicitadas; no obstante, el paso
previo es definir las competencias que se requieren según los puestos y los comportamientos que
evidencian dichas competencias.
Para completar esta matriz de competencias, el área de recursos humanos debe relevar las características y
comportamientos de los extremos, es decir, los comportamientos de aquellos empleados con excelente
desempeño en sus puestos, como así también los comportamientos de los que tienen bajo desempeño.
Una de las competencias relevantes definidas para todo el personal de la empresa es la comunicación
cuyos comportamientos, por supuesto, serán más o menos exigentes según la jerarquía del puesto. La
empresa tiene en claro que toda persona que ingrese a la Compañía Financiera Alma deberá tener esta
competencia, aunque sea en un nivel básico.
El estudio de los comportamientos
Tal como se mencionó, para poder definir las competencias, el área de recursos humanos ha iniciado un
análisis de las características y comportamientos de los colaboradores que tiene excelente desempeño en
sus puestos y de los que tienen bajo desempeño. Se dispone de la siguiente información:
Marina Sánchez (gerente

de comunicación interna)
tiene un desempeño por
encima de las
Marina Sánchez
expectativas.
Marina, una vez que la
dirección le asigna
determinados objetivos,
Ramón Suárez (supervisor
de ventas) tiene un
desempeño por debajo de
Ramón Suárez las expectativas. Ramón es
una persona de pocas
palabras, muy poco
expresivo y que no
LECCIÓN 2 de 6
Naturaleza y función de la comunicación
Más allá de la transmisión de mensajes, emisor y receptor, Robbins y Coulter (2014) hacen hincapié en la
comprensión de los mensajes al definir que: “la comunicación es el proceso de transferencia y comprensión
de significados” (p. 480).
Todos los gerentes o líderes de cualquier organización deben ser capaces de dominar la capacidad de
comunicarse de manera efectiva. Los gerentes son, por naturaleza, tomadores de decisiones. Esas
decisiones se basan en información y, además, esa información se debe dar a conocer mediante la
comunicación.
la comunicación sirve para motivar al indicar con claridad a los empleados lo que deben
hacer, qué tan bien están llevando a cabo su labor, y qué podrían hacer para mejorar su
desempeño. Conforme los empleados establecen metas específicas, trabajan para
cumplirlas y reciben retroalimentación sobre su progreso, se requiere de la comunicación.
Para muchos empleados, el trabajo en grupo es una de las fuentes principales de

interacción social. La comunicación que se lleva a cabo dentro del grupo es un mecanismo
fundamental mediante el cual los miembros comparten sus frustraciones y sus
sentimientos de satisfacción. Por lo tanto, la comunicación ofrece una forma de expresión
emocional de los sentimientos y de satisfacción de las necesidades sociales (Robbins y
Coulter, 2014
La comunicación es el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. Se puede considerar,

además, a la comunicación como el insumo del sistema social de la organización porque permite modificar
conductas, realizar cambios y conducir al logro de los objetivos.
El propósito de la comunicación es que el gerente, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones
(de planificación, organización, integración del personal, dirección y control), se comunique con el ambiente
interno (esto es el cliente interno o el personal de la estructura) y con el ambiente externo (clientes,
proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en general, etc.) de manera efectiva (Robbins y Coulter,
2014).
Cuando hablamos de comunicación decimos que no solo es importante que se transmita la información,
sino que también es relevante que dicha información sea comprendida por el oyente. En este sentido cabe
aclarar que, más allá de que mi mensaje haya sido comprendido, esto no necesariamente implicará la
aceptación del otro respecto a lo que digo. En otras palabras, no aceptar el punto de vista de quien comunica
una idea no necesariamente implica que no la comprendí y es por esto que decimos que la comunicación es
un proceso complejo en donde entran en juego muchos elementos y factores, además de lo que se
consideraba tradicionalmente (emisor, mensaje y receptor).
En nuestro caso de estudio, la Compañía Financiera Alma, podemos identificar alguno de los puntos
mencionados:
Los gerentes deben dominar la capacidad de comunicarse de manera efectiva.
Cuando hablamos de comunicación decimos que no solo importa lo que se transmite, sino que
también es relevante lo que comprende el oyente.
Es importante recalcar que, más allá de que el mensaje haya sido comprendido, esto no
necesariamente implica que el otro acepta mi punto de vista.
Podemos ver que Marina Sánchez, la gerente de comunicación interna, es una persona que domina la
capacidad de comunicarse de manera efectiva, ya que realiza reuniones grupales e individuales para definir
objetivos a sus colaboradores, les hace seguimiento, les proporciona feedback (positivo y negativo) y se
asegura de que comprenden lo que les dice para evitar problemas de clima en su equipo de trabajo. En sus
reuniones, permite que todos participen y los escucha activamente. Además, es una persona flexible, capaz
de comprender, independientemente de si está o no de acuerdo con la posición del otro.
Funciones de la comunicación
El control es una de las

funciones que tiene la
comunicación ya que, por
ejemplo, a través de la
Control
comunicación es posible
pedir a los empleados que
reporten cualquier tipo de
problema que tengan con
La comunicación cumple
un papel fundamental en la
motivación de los
empleados ya que permite
Motivar
indicarles con exactitud qué
es lo que deben hacer y
proporcionarles feedback
sobre aquellas tareas que
El trabajo en equipo en las

organizaciones permite que
los empleados interactúen
Expresión emocional
socialmente. Las
comunicaciones que se
efectúan dentro del grupo
son indispensables para
que los miembros del
Si volvemos a nuestro caso de estudio y analizamos a Marina Sánchez, podemos decir que ella cumple con
las tres funciones de comunicación en su rol de gerente:
Control: Marina realiza reuniones periódicas en las cuales permite la participación de todos. En
ellas solicita que le reporten problemas, sugerencias o lo que quieran comunicar y escucha
activamente a quienes hablan en cada momento.
Motivar: Marina realiza reuniones grupales e individuales para definir los objetivos de sus
colaboradores, les hace seguimiento, les proporciona feedback positivo y negativo, y se
asegura que comprendieron lo que ella quiso expresar. Intenta que su equipo se sienta
conforme y motivado.
Expresión emocional: a través de las reuniones periódicas que realiza con su equipo, Marina se
nutre de lo que le pasa a cada uno de sus colaboradores, más allá de las sugerencias que
traigan, al ser observadora de la comunicación no verbal puede trabajar sobre lo que pasa
internamente, independientemente de lo que le expresan con palabras.
Por otro lado, a partir de lo que se analizó del comportamiento de Ramón Suarez, vemos que él es incapaz de
cumplir con las funciones necesarias para una comunicación efectiva con sus colaboradores.
LECCIÓN 3 de 6
Tipos de comunicación
Métodos de comunicación interpersonal
Todo proceso de comunicación tiene un objetivo y este propósito debe expresarse en el mensaje que se
desea transmitir. Inicia con un mensaje que es transmitido por un emisor hacia un receptor. El primero es la
fuente y el receptor es el destinatario del mensaje. El emisor, para transmitir el mensaje, utilizará un código y
un canal, que será el medio por el cual hará llegar su mensaje al receptor. Además, en cualquier proceso de
comunicación existen interferencias, que es lo que se conocen con el nombre de ruido; por ejemplo, en un
mensaje escrito la interferencia podría ser una escritura no legible; o los sonidos que pueden intervenir en el
mensaje por estar en un área con máquinas en funcionamiento; o la falta de atención de las personas a las
que se les está transmitiendo el mensaje.
Figura 2: Proceso de comunicación interpersonal

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). El proceso de comunicación interpersonal
La figura muestra los diferentes elementos que intervienen en un proceso de comunicación interpersonal.
Si analizamos la situación de Ramón Suarez, supervisor de ventas de la Compañía Financiera Alma,

observamos que sus procesos de comunicación interpersonales no son efectivos ya que, por un lado,
cuando brinda feedback lo hace en lugares abiertos que tienen mucha interferencia y no proporcionan un
ambiente de privacidad. Por otro lado, tal como se menciona en el caso, no realiza reuniones periódicas con
sus vendedores y, cuando lo hace, generalmente no tienen un objetivo claro de comunicación, por lo tanto,
los colaboradores no encuentran sentido a esas reuniones. En este último punto no se cumple lo que
mencionamos anteriormente, de que toda comunicación debe tener un propósito y que esto debe expresarse
en el mensaje que se desea transmitir.
Los gerentes cuentan con diversos de métodos de comunicación para elegir y podrían usar las siguientes
preguntas para evaluarlos:
Retroalimentación: ¿qué tan rápido responde el receptor?
Capacidad de complejidad: ¿el método permite procesar mensajes complejos?
Potencial de difusión: ¿cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con este método?
Confidencialidad: quienes envían el mensaje ¿están seguros de que el receptor es el

correspondiente?
Facultad de codificación: ¿el emisor puede utilizar el canal con rapidez y facilidad?
Facultad de decodificación: ¿el receptor puede decodificar con rapidez y facilidad el mensaje?
Restricciones de tiempo y espacio: ¿los miembros del proceso necesitan comunicarse al

mismo tiempo y en el mismo lugar?
Costo: ¿cuál es el costo del método?
Calidez interpersonal: ¿qué tan apto es el método para transmitir la calidez interpersonal?
Formalidad: ¿este método permite la formalidad requerida?
Factibilidad e interpretación: ¿este método permite recibir o encontrar fácilmente información

relevante?
Oportunidad: ¿es factible que emisor y receptor lleven adelante un control que sea suficiente
en el momento en que se da el mensaje?
Un aspecto que también es fundamental en las comunicaciones interpersonales es atender a la manera en

que se puede transmitir un mensaje sin usar exclusivamente las palabras, es lo que se conoce como
comunicación no verbal. Esta refuerza o debilita el mensaje según cómo se transmita y depende del
lenguaje corporal y la entonación verbal del emisor.
LE N G U A J E C O RPO RA L E N T O N A C I Ó N V E RBA L
El lenguaje del cuerpo hace referencia a la forma en que gesticulamos al hablar, las expresiones que
muestra nuestra cara y el resto de los movimientos que realizamos con el cuerpo cuando nos
comunicamos. Una persona con el ceño fruncido no dice lo mismo que alguien que habla con una sonrisa.
El lenguaje corporal permite observar emociones o expresiones asociadas al carácter que tiene una
persona, por ejemplo, si es agresivo, tímido, arrogante; si está contento o está enojado.
LE N G U A J E C O RPO RA L E N T O N A C I Ó N V E RBA L
La entonación hace referencia a la forma en que enfatizamos lo que decimos con el fin de poder transmitir
un determinado significado. Cuando una persona tiene un tono de voz suave y tranquilo no transmite lo
mismo que habla de manera brusca.
Audio 1: La comunicación no verbal
01:24
Si volvemos al caso de la Compañía Financiera Alma y analizamos a Marina Sánchez, tal como se menciona
en el detalle de sus comportamientos, vemos que ella se caracteriza por ser una observadora de lo no verbal
y está atenta a las expresiones y gestos, más allá de las palabras. Podemos concluir que parte de su
efectividad como gerente y de las comunicaciones que tiene con su equipo, se relacionan con esta
capacidad de ver y escuchar más allá de las palabras. Esto le permite estar atenta a su equipo y a lo que les
pasa.
Barreras para una comunicación eficaz
Figura 3: Barreras a la comunicación efectiva






Filtrado:
“es la manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la perciba de manera más favorable”
(Robbins y Coulter, 2014, p. 484). Un ejemplo de filtrado es cuando un colaborador, en vez de decirle a su gerente lo
que verdaderamente piensa, le dice lo que él espera escuchar. Es importante tener en cuenta que, muchas veces,
cuantos más niveles jerárquicos hay en una organización, más niveles de filtrado existen.

Cultura nacional:
la comunicación también está influenciada por las diferencias que derivan de distintas culturas nacionales e, incluso,
de los distintos idiomas. Por ejemplo, Estados Unidos es un país que valora la comunicación en detalle y
formalizada. En contraste, en países como Japón, valoran más las comunicaciones basadas en el contacto
interpersonal y cara a cara.

Lenguaje:
Las palabras tienen distintos significados para personas diferentes. La edad, la educación y el
origen cultural son tres de las variables más evidentes que influyen en el lenguaje utilizado por las
personas, así como en la forma en que definen las palabras (Robbins y Coulter, 2014, p. 485).

Actitud defensiva:
esto normalmente ocurre cuando las personas se sienten. Al estar a la defensiva, disminuyen su capacidad de
comunicarse de manera efectiva.

Sobrecarga de información:
cuando las personas reciben más información de la que normalmente son capaces de procesar tienden a no
tomarla en cuenta, olvidarla o seleccionar las partes que, a su criterio, son más importante. Lo que sucede,
indefectiblemente, es que pierden información y, por ende, no se produce una comunicación verdaderamente
efectiva.

Emociones:
las emociones hacen referencia a la manera en que una persona interpreta el mensaje recibido según el estado de
ánimo que tiene cuando le llega el mensaje. Los extremos emocionales generalmente son un obstáculo para una
comunicación eficaz.
Si volvemos al caso de Compañía Financiera Alma podemos observar que en la situación de Ramón Suárez
existen numerosas barreras en sus procesos de comunicación que no le permiten tener una comunicación
efectiva con su equipo. En su descripción encontramos las siguientes barreras:
Filtrado: no es una persona transparente ni sincera en su relación con sus superiores. No dice
lo que piensa y adapta sus respuestas con el fin de agradar y generar una buena impresión.
Emociones: se dice que Ramón no maneja mucho sus emociones y estados de ánimo; pocas
veces llega de buen humor y, en general, se descarga con su equipo
Sobrecarga de información: como no realiza reuniones periódicas con sus vendedores, cuando
lo hace, les brinda demasiada información que luego su equipo no puede retener ni procesar.
Actitud defensiva: esta barrera la tiene el equipo de Ramón para con él, ya que, debido a su
comunicación ineficaz, el equipo genera indiferencia y adopta esta actitud defensiva hacia él.
Superación de las barreras
Figura 4: Superación de las barreras


Uso de la retroalimentación:
muchos de los problemas relacionados a la comunicación se presentan debido a malos entendidos, por lo tanto, una
forma de reducirlos es que los gerentes puedan preguntar a sus colaboradores acerca de los mensajes que reciben
o pedirles que reformulen con sus palabras lo que entendieron para saber si la información se comprendió.

Observar señales no verbales:
una persona que se comunica de manera eficaz está atento a las señales que transmiten a través de gestos,
posturas y tonos de voz.

Control de las emociones:
las emociones pueden generar confusión e, incluso, distorsionar lo que se escucha. Controlar las emociones ayuda a
ser objetivos con lo que nos dicen, independientemente de nuestro estado de ánimo en ese momento.

Escucha activa:
escuchar es oír e interpretar. “Debido a que cada emisor tiene diferentes actitudes, intereses, necesidades y
expectativas, la empatía facilita la comprensión del contenido real del mensaje” (Robbins y Coulter, 2014, p. 486).

Simpli cación del lenguaje:
cuando se transmiten los mensajes se debe buscar cuál es la mejor forma de hacerlo según el público que lo va a
recibir; es decir, hay que adaptar el mensaje al público, para que el mismo sea comprendido.
Vemos un ejemplo de superación de barreras de comunicación en el desempeño de Marina, gerente de la

Compañía Financiera Alma.
Uso de retroalimentación: ella define objetivos con sus colaboradores, les hace un seguimiento
que les realiza y les brinda feedback positivo y negativo. Realiza preguntas abiertas para
asegurarse que los colaboradores comprendieron lo que ella dijo.
Simplificación del lenguaje: lo vemos cuando ella planifica sus reuniones y diseña qué va a
comunicar y cómo, para intentar transmitir el mensaje de la manera más clara posible para que
su equipo lo comprenda.
Control de emociones: Marina es una persona que maneja sus emociones y, si tiene un mal
día, jamás lo demuestra con su equipo.
Observar señales no verbales: Marina se caracteriza por ser una observadora de lo no verbal y
está atenta a las expresiones y gestos, más allá de las palabras.
Figura 5: Comportamientos de escucha activa
Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Comportamientos de escucha activa.
La presente figura muestra los comportamientos que tiene una persona con capacidad de escuchar
activamente
Comunicación organizacional
La comunicación, en general, es muy interesante, pero si hablamos de las organizaciones lo es aún más.
La comunicación en las organizaciones es sumamente importante, sobre todo a nivel gerencial; no obstante,
si la misma no es bidireccional, no será efectiva. A continuación, analizaremos aspectos relacionados a la
comunicación formal e informal, los flujos de comunicación, las redes formales e informales que existen y
aspectos relacionados al diseño del lugar de trabajo.
C O M U N I C A C I Ó N FO RM A L C O M U N I C A C I Ó N I N FO RM A L
Este tipo de comunicación es la que resulta de la estructura formal de la empresa y fluye a partir de los
canales de comunicación que existen dentro de la organización. Lo que fluye es información querida y, en
general, es ordenada.
C O M U N I C A C I Ó N FO RM A L C O M U N I C A C I Ó N I N FO RM A L
Es aquella comunicación que surge en los grupos informales de la empresa y que no sigue los canales
formales que estipula la organización. Si bien es informal, es importante tomarla en cuenta ya que muchas
veces tiene un poder de influencia mucho mayor que la comunicación formal.
En la Compañía Financiera Alma vemos que la comunicación formal está perfectamente definida a partir de
un procedimiento que especifica los diferentes canales de comunicación y del tipo de información que debe
fluir a través de ellos. El proceso de comunicación interna abraca desde cuándo pedir una autorización para
emitir un comunicado hasta qué canales deben utilizarse según el tipo de información que se desee
transmitir. Los canales de comunicación formales que existen en la empresa son: sistema de desempeño,
buzón de sugerencias, correo electrónico y plataforma de mensajería interna.
Dirección de flujo de comunicación
es aquella que
fluye del
gerente a los
empleados, y
Comunicación descendente:
que se utiliza
para informar,
dirigir, coordinar
y evaluar a
La comunicación
ascendente “es aquella que
fluye de los empleados a
los gerentes, y mantiene a
Comunicación ascendente:
estos últimos informados
sobre cómo se sienten sus
subordinados respecto de
La comunicación lateral “es

aquella que se lleva a cabo
entre los empleados del
mismo nivel
Comunicación lateral
organizacional. En el
dinámico entorno actual, es
frecuente utilizar la
comunicación horizontal
La comunicación
transversal “es aquella que
se da entre las diversas
Comunicación transversal áreas de trabajo y los
distintos niveles
organizacionales” (Robbins
y Coulter, 2014, p. 489).
Si analizamos los canales de comunicación formales que existen en la Compañía Financiera Alma, podemos
encontrar flujos de comunicación en distintas direcciones:
Comunicación descendente: por ejemplo, la que fluye a partir del sistema de desempeño en
donde el jefe fija objetivos, hace seguimiento y brinda feedback.
Comunicación ascendente: la que fluye, por ejemplo, a partir del buzón de sugerencias en
donde los colaboradores hacen propuestas de mejora.
Comunicación lateral: es la que se da, por ejemplo, a través de la plataforma de mensajería

interna que facilita la comunicación entre compañeros para coordinar el día a día.
Comunicación transversal: ocurre a través de plataforma de mensajería interna entre

colaboradores de distintas áreas para trasmitirse información importante del día a día.
Redes de comunicación organizacional
T I PO S D E RE D E S D E C O M U N I C A C I Ó N LO S RU M O RE S
Las redes de comunicación son la variedad de patrones de los flujos de comunicación vertical y horizontal
dentro de la organización.
Existen las redes en cadena en donde la comunicación fluye de acuerdo a la cadena de mando que existe
en la organización; luego están las redes de rueda que significa que la comunicación fluye entre el líder y su
equipo; por último, está la red de todos los canales en donde la comunicación fluye entre todas las
personas que forman el equipo de trabajo. “El tipo de red a utilizar depende del objetivo que se tenga”
.
T I PO S D E RE D E S D E C O M U N I C A C I Ó N LO S RU M O RE S
Los rumores son redes de comunicación que se caracterizan por su informalidad. Es fundamental que los
gerentes conozcan los patrones de los rumores ya que, de esa forma, podrán saber qué es lo que preocupa
a sus empleados. Si bien los rumores pueden brindar información útil, es importante administrarlos de
manera adecuada.
Si analizamos las redes de comunicación presentes en la Compañía Financiera Alma, podemos reconocer
que existen redes en cadena, en donde los jefes, por ejemplo, comunican objetivos, hacen seguimiento y
brindan feedback a sus colaboradores; existen redes de rueda, por ejemplo, cuando Marina se reúne
periódicamente con su equipo; y existen redes de todos los canales, por ejemplo, cuando las áreas utilizan la
plataforma de mensajería interna para comunicarse.
Diseño del lugar de trabajo y comunicación
La manera en que está diseñado el lugar de trabajo influye en la comunicación y, en consecuencia, en el

desempeño de la empresa.
El diseño del lugar de trabajo debe estar pensado para apoyar a cuatro acciones fundamentales que deben
tener los colaboradores en una organización:
Trabajo enfocado: los colaboradores necesitan concentración para realizar sus tareas.
Colaboración: los empleados deben trabajar en equipo.
Aprendizaje: los empleados deben capacitarse o realizar cosas nuevas.
Socialización: los empleados deben tener la posibilidad de conversar e intercambiar ideas.

Actualmente, para fomentar la comunicación las empresas utilizan mucho los lugares de trabajo abiertos
que son lugares con pocas barreras de carácter físico; es decir, que fomentan la visibilidad entre los
miembros y la densidad (esto último se refiere a que cuantas más personas trabajan en el mismo lugar, más
interacciones cara a cara son posibles). No obstante, es necesario que estos lugares consideren disponer
de espacios privados para poder tratar temas sensibles.
LECCIÓN 4 de 6
La comunicación en la empresa hoy
Manejo de la comunicación en un mundo con Internet
Los gerentes y las organizaciones en la actualidad se enfrentan a desafíos relacionados con la tecnología
en las comunicaciones. Estos abarcan, principalmente, problemas de tipo legal, de seguridad y otros
relacionados con la falta de interacción personal que ocurre cuando se trabaja mediados por la tecnología.
Administración de los recursos de conocimientos con que cuenta la

organización
Los gerentes deben
facilitar la comunicación a los empleados y compartir sus conocimientos para que puedan
aprender unos de otros cómo hacer su trabajo con mayor efectividad y eficacia. Una forma
en que las organizaciones pueden lograr esto consiste en construir bases de datos de
información en línea y permitir que los empleados tengan acceso a ellas (Robbins y
Coulter, 2014, p. 495).
Por ejemplo, se pueden crear sitios web interactivos, correos electrónicos o hacer videoconferencias.
En nuestro caso de ejemplo podemos ver que los canales que la empresa puso a disposición de sus
empleados son el correo electrónico y la plataforma de mensajería instantánea. Esta última es una
herramienta más moderna y, aunque muchas empresas la rechazan por temor a que se use para fines no
laborales, este tipo de tecnología convive con nosotros y es necesario hacerles un lugar.
El rol de la comunicación en el servicio al cliente
Los gerentes en las empresas deben estar enfocados en que las personas que tienen interacción con los
clientes sepan comunicarse de manera adecuada con ellos. Para esto será importante tomar consciencia
de que en cualquier proceso relacionado con el servicio existen tres componentes fundamentales: en primer
lugar, el cliente; en segundo lugar, la empresa y, en tercer lugar, el proveedor individual del servicio.
Aquellas organizaciones que poseen una fuerte cultura de servicio al cliente, suelen valorar el poder
descubrir las necesidades de sus clientes, satisfacerlas y hacerles un seguimiento. En cada una de estas
actividades se pone en juego la comunicación, la cual seguramente podrá hacerse a través de diferentes
medios, pero es fundamental que sea una estrategia de servicio al cliente. El vínculo con el cliente se debe
construir mediante un plan de comunicación para el cual, cada vez se utiliza más la tecnología y las redes
sociales. Esto implica decidir adoptar una escucha activa del cliente y actuar en consecuencia.
Obtener información de los empleados
En la actualidad los gerentes deben mostrarse interesados por las opiniones de sus empleados, para lo cual
es recomendable realizar reuniones periódicas no solo para compartir información importante, sino también
para pedir opiniones y sugerencias, brindarles información (independientemente de si lo que sucede es
bueno o malo), capacitarlos, etc. Existen diferentes alternativas para que ellos puedan expresar sus
opiniones, por ejemplo: buzón de sugerencias, canales online, entre otros.
En la empresa de nuestro ejemplo se puso a disposición un canal formal (buzón de sugerencias) para que
los colaboradores expresen sus opiniones, críticas y propuestas de mejoras. De esta manera se los hizo
partícipes y se les demostró que su opinión es importante.
Comunicación ética
“La comunicación ética incluye toda la información relevante que es verdadera en todos los sentidos, y no
cubre engaño alguno” (Robbins y Coulter, 2014, p. 497). Los gerentes deben fomentar la comunicación ética
y, para ello, es necesario que se determine claramente qué se considera un comportamiento ético y
antiético, y cómo se comunicarán.
Cuando hablamos de la manipulación deliberada de la información para que el

receptor la perciba de manera más favorable ¿a qué barrera de comunicación
nos referimos?
Filtrado.
Cultura nacional.
Sobrecarga de información.
Lenguaje.
Actitud defensiva.
SUBMIT
La comunicación descendente es aquella que fluye de los empleados a los

gerentes.
Verdadero, ya que la comunicación descendente es aquella por la cual los empleados

comunican cosas a sus jefes.
Falso, ya que la comunicación ascendente es aquella que fluye desde los empleados
hacia los gerentes.
SUBMIT
LECCIÓN 5 de 6
Proceso administrativo – dirección

–
En esta sección del módulo, estudiamos que uno de los ejes principales sobre los que debe trabajar un
gerente para ser efectivo en su gestión es poder desarrollar su capacidad de dirigir para poder ser un líder
eficaz. Teniendo en cuenta que la función de dirección, es una de las cuatro funciones del proceso
administrativo, es fundamental que para ejercerla, todos los gerentes sean líderes.
Motivación
–
Estudiamos qué significa la motivación, cuáles han sido las primeras teorías motivacionales y
conoceremos las teorías motivacionales que han ido surgiendo a lo largo de los años y que rigen en la
actualidad. También conocimos cuáles son los principales desafíos relacionados a la motivación, que
enfrentan los gerentes en la actualidad.
Liderazgo
–
En esta sección estudiamos qué es el liderazgo y cuáles son los componentes necesarios para que una
persona pueda desarrollar la habilidad para liderar. Además conocimos las diferentes teorías y enfoques
que han ido apareciendo a lo largo de la historia y hasta la actualidad sobre el liderazgo y su forma de
aplicación.
Comunicación
–
Estudiamos qué es la comunicación, su naturaleza y función, los tipos de comunicación que existen y la
relevancia que tiene hoy, la comunicación en las empresas. Conocimos cuáles son las barreras que existen
para una comunicación efectiva pero también las diferentes maneras que existen para superarlas y poder
lograr comunicaciones que generen resultados positivos.
LECCIÓN 6 de 6
Referencias
Impact Transfer (s.f.). Daniela Kreimer. Recuperado de https://www.impacttransfer.org.il/#Our-Team
Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Administración. Decimosegunda edición. México: Pearson.
Shutterstock (s.f.). Man standing hands clasped. Recuperado de

https://www.shutterstock.com/tr/search/man+standing+hands+clasped

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La administración

Caso de estudio: Modernización del Poder Judicial

La administración: una necesidad de todas las profesiones

La Administración entonces es el proceso de planiﬁcar, organizar, dirigir y controlar el uso

Video 1: Película Bichos – El proceso administrativo

Fuente: Larios, E. (2009). Proceso administrativo [Video en YouTube]. Recuperado de https://bit.ly/2WW3lDh

Las metas de los administradores

Tabla 1: Metas de la administración

Ibáñez observó y midió la organización, los

La persona encargada de la administración

En nuestro caso, podríamos decir que

Claramente, se propuso agilizar los tiempos

La incidencia de la organización debe ser

En las organizaciones de negocios, el

Ibáñez se ha reunido con colegas,

Lugares que décadas atrás no eran

Fuente: elaboración propia.

¿Identiﬁcamos juntos los propósitos y procesos de la administración?

Lograr los objetivos o metas

Audio 1: Características de la administración

Fuente: elaboración propia.

Tiene sus propias

Todos los procesos existen

Cadena escalar que va de

Se relaciona con otras

Figura 1: Una fábrica de costura es también una organización

rol de autoridad (marca en el hombre parado al fondo a la izquierda).

alcanzar una determinada producción diaria es el ﬁn en común.

instrumentos para llevar a cabo los objetivos.

rol de mano de obra.

Fuente: Quinteros, 2012, https://bit.ly/32dtlv8

En el nivel superior o institucional: por lo general, encontramos a los propietarios, dueños,

Figura 2: Niveles jerárquicos en una organización

Roles, habilidades y funciones de un administrador

Roles gerenciales: acciones o comportamientos especíﬁcos que muestran los administradores.

Habilidades administrativas: se trata de habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño.

Funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar.

Veamos detenidamente cada tema:

1 Los roles gerenciales:

Repasemos las habilidades administrativas:

Humanas: trabajo en equipo

visualizar la imagen en su totalidad y

solución de problemas y toma de

revisó el proceso de atención en

disminuyó el ausentismo laboral y

integró todo el proceso de trabajo de

incorporó tecnología a la secretaría

Figura 3: Vínculo entre las habilidades administrativas y los distintos

Fuente: Robbins y Coulter, 2014, p. 12.

3 Funciones administrativas: Los administradores o gerentes desempeñan actividades o

implica deﬁnir a dónde se

coordinar, motivar, liderar y

Repasemos en una síntesis los roles, habilidades y funciones de un administrador.

técnicas, humanas, de diseño

planiﬁcar, organizar, dirigir y

Productividad, eﬁcacia y eﬁciencia

Figura 4: Diferencia entre eﬁcacia y eﬁciencia

Fuente: Robbins y Coulter, 2014, p. 12.

Se podría aﬁrmar lo siguiente:

Dentro de las funciones administrativas, podemos mencionar la organización, la

Verdadero, porque la organización es la función administrativa que consiste en agrupar

Falso porque, en realidad, la función administrativa de organización consiste en

Hay un propósito que exclusivamente les pertenece a las organizaciones con