EVALUACIÓN UNIDAD N°2

Gretel barrios kasic

Jaime cornejo Urrutia
Jorge Chandía Chandía
NOMBRE DE ESTUDIANTES
Patricio Millán Millán
Salomon león garces

RUT

NOMBRE ACTIVIDAD DE
CAPACITACIÓN EMPLEO DE HABILIDADES DE SUPERVISIÓN Y LIDERAZGO
MÓDULO O UNIDAD LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES
NOMBRE DEL FACILITADOR
FECHA 22-11-2023 TIEMPO ESTIMADO 60 Minutos
TIPO DE ACTIVIDAD Análisis de Casos

Puntaje Puntaje
5 Calificación
esperado obtenido

1. INSTRUCCIONES GENERALES.
Actividad grupal Caso práctico Evaluado

 En grupos de 3 integrantes, lea atentamente el caso entregado por el relator.

 Responda las preguntas presentadas aplicando los contenidos trabajados en la unidad.

Caso de análisis: Equipo de trabajo Fénix

Son las 6.30 de la mañana y Roberto Del Fratti ya se encontraba en la oficina, era su primer día del
que esperaba fueran muchos más. Cuando el señor Sotomayor le confió el desafío de hacerse cargo
del nuevo proyecto y arreglar las nefastas consecuencias que le había traído el liderazgo anterior de
Andrés Ruiz, se sintió alagado y expectante. Pero ahora, solo en la oficina, a más de una hora de inicio
de las primeras actividades, no pudo dejar de pensar “¿por qué acepté?”. La verdad que la gestión de
Andrés Ruiz dejó mucho que desear, los pocos colaboradores que se quedaron de su equipo
presentan altos niveles de desmotivación, la rotación llegó a niveles muy por encima de la media de la
compañía, los conflictos internos eran conocidos en casi toda la compañía, las rivalidades,
desconfianzas e incluso sabotajes habían tornado crítica y peligrosa la situación, además los plazos de
entrega estaban muy comprometidos, al nivel de tener que pedir una prórroga, lo que le costará unos

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cuantos cientos de miles de dólares a la organización, estaba claro: “El viejo debería haber despido
antes a Ruiz”, era el pensamiento más recurrente en Roberto esa fría mañana en la oficina.

Avanzado el día, ya no se podía hacer nada al respecto, o tal vez sí, lo primero era, pensó, no volver a
cometer el mismo error que su antecesor, es decir, él debía mostrarse como un líder cercano, si
quiere recomponer las relaciones humanas, deberá ser “humano” para eso, se propuso tomar
especial atención en cómo comunicar sus planes, sus objetivos e indicaciones. Sabía que al principio
sería complejo y que debería saber reaccionar adecuadamente, administrar sus emociones y estar
muy atento a su frustración si las cosas no salen del todo bien de inmediato. Esto era vital, si hubo
algo en lo que Ruiz se caracterizó, fue en su pésima gestión emocional, su liderazgo autocrático, con
rasgos autoritarios, fue dañando el corazón y el alma de este equipo.

Sin darse cuenta, ya es la hora de la reunión con lo que “quedaba del equipo Omega” como se habían
denominado. Ahí estaban sentados Jessi Pérez, Luis Morales, Aldo Márquez, Julio Campos, Daniela
Basso y Gustavo Huerta; sin duda muy pocos para el tremendo desafío que tenían por delante. Al
verle las caras, comprendió que la situación era más compleja de lo que pensaba, eran rostros que
comunicaban en algunos casos, temor, en otros ira y desconfianza, tanto entre ellos como hacia quien
lideraba la reunión. Roberto, lo primero que hizo fue presentarse e invitarlos a mantener una reunión
honesta, directa, pero respetuosa y propositiva. Les comentó la razón de su incorporación como
Project Manager, los desafíos que tenían por delante, lo retrasado del avance del proyecto y la
necesidad de volver a empezar. En todo momento habló de “nosotros” pues debía volver a construir
relaciones y sentido de pertenencia. Hizo hincapié que los acontecimientos pasados no podían ser la
realidad del futuro y que los errores, que sin duda hubo, servirían para aprender de ellos, pero no
para condicionar la nueva relación a la que los estaba invitando a unirse. Fue muy afable, empático,
pero a la vez claro. El equipo se había creado para cumplir con un objetivo, el de presentar el nuevo
prototipo de Robot de compañía y asistencia a la tercera edad “RA65”, y eso debía lograrse en el
tiempo establecido y quienes quisieran quedarse, eran bienvenidos, pero aquellos que prefirieran dar
un paso al costado, él no los detendría, además les informó, como era evidente, que se deberían
sumar más integrantes, a lo menos el número de los que se habían ido.

Poco a poco las caras de los participantes fueron cambiando, escuchaban con atención y percibieron
honestidad, decisión y claridad en las palabras de Roberto, se notaba que había consistencia entre el
mensaje y como lo transmitía. Tonos adecuados, miradas afables a los ojos, el tiempo justo, sus
manos abiertas como invitándolos y una postura general de tranquilidad hizo que fuera “creíble”. La
reunión continuó y aunque los temas tratados fueron álgidos, se enfrentaron con la mejor de las
disposiciones, se podría decir que Roberto “metió el primer gol”. Transcurridas ya casi 2 horas desde
el inicio, con gran participación de cada uno de los asistentes, se lograron ciertos acuerdos: 1)
incorporar nuevos profesionales al equipo, 2) cambiar el nombre a “Equipo Fénix”, 3) Roberto
sostendría reuniones con cada uno de ellos, para establecer líneas de acción personalizadas, y 4)
todos darían el máximo esfuerzo para que “RA65” viera la luz en el plazo estipulado.

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A casi un mes desde que Roberto asumió el liderazgo del ahora “Equipo Fénix”, se respira una
atmosfera diferente, todos se apoyan, se respetan y las diferencias de criterios se conversan y se
acuerdan líneas de acción en post del beneficio del proyecto, Roberto se ha ido reuniendo con cada
uno de los integrantes del equipo y hoy es el turno de Jessi López, Julio Campos, Luis Morales y
finalmente, Gustavo Huerta.

Jessi es programadora de profesión, es joven y la que tiene menos experiencia, de hecho, incluso se
percibe su falta de preparación, se integró al equipo proveniente de una beca de pasantía y su
inmadurez laboral se nota, aunque a su favor se percibe interés por aprender.

En la reunión con Julio Campos, Roberto se pudo dar cuenta que es un tremendo profesional,
ingeniero electrónico de vasta experiencia, creativo, propositivo y autónomo.

Por otro lado, en la reunión con Luis Morales, pudo darse cuenta de que la falta de iniciativa era
evidente, sus niveles de motivación eran algo bajos y su grado de conocimiento del negocio, tampoco
eran los adecuados, probablemente sería el caso más complejo de tratar y de alinear.

Finalmente, fue el turno de Gustavo, quien entró bien prepotente, empezó a comentarle que estaba
aburrido, que sentía que estaba preparado para asumir nuevos desafíos y que la compañía no se los
brindaba. Roberto se dio cuenta que, si bien era cierto, este ingeniero electromecánico conocía el
trabajo, aún o estaba lo suficientemente preparado para asumir roles liderazgo y tampoco era tan
autónomo como él pensaba, aunque era escuchado y respetado por el equipo y presentaba mucha
seguridad en él.

Con esta información y la de los demás miembros del equipo, Roberto, podría ahora diseñar un
proyecto de trabajo personalizado para cada uno de los miembros, dando más apoyo a quienes lo
necesitaban y autonomía a los más desarrollados e independientes.

Uno de los cambios evidentes en el “Equipo Fénix” es que ahora cada uno de los miembros asume su
responsabilidad, constantemente se cuestionan genuinamente como pueden “subir la línea”, frase
acuñada por Roberto y que simboliza su filosofía de gestión y de vida. Antes era frecuente escuchar
palabras como “no es mi culpa”, “no es mi responsabilidad” o “a mí no me llegó el mail”. Pero ahora
se vive una cultura nueva, y el “¿cómo podemos ser mejores?”, está impregnado en la muralla del
edificio. Pero este cambio no fue un milagro, sino que es fruto de acciones concretas, compartidas,
consensuadas y sobre todo diferenciadoras.

Se impulsaron políticas de reconocimiento al trabajo, estableciendo metas de corto plazo que, al

alcanzarse, se recompensaban con bonos y beneficios, algunos testimoniales, pero muy poderosos,
que hacían que cada uno de los miembros del “Equipo Fénix” se esforzara más y más. Por primera
vez, se definió un conjunto de beneficios segmentados acorde a la realidad de cada persona, es decir,
podían elegir con base en sus necesidades y no a las de la organización. El reconocimiento al trabajo
bien hecho, se tornó parte del hacer, e incluso se creó el “desayuno de los y las mejores”, una especie

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de felicitación grupal a quienes se hubieran destacado en el mes. La carta Gantt y los avances eran
públicos y todos podían ver cómo iban. Hoy el equipo estaba cohesionado, se ayudaban entre sí y si
existían errores, que por cierto los había, Roberto se encargaba de retroalimentar en privado, sin
embargo, estas sesiones no estaban centradas en el error, sino en el proceso y en como revertir lo
obrado mal. Eran retroalimentaciones positivas y propositivas que fueron modificando la manera en
que todos veían los errores, ya no con miedo u ocultándolos, sino que adelantándose a ellos y
tratando de que el impacto fuese el menos posible.

Hoy, a más de 6 meses desde que Roberto y el “Equipo Fénix” comenzaron su desafío, se ha reunido
“el viejo”, los gerentes y jefes de otros proyectos, a contemplar el primer prototipo de “RA65”, quien
ha cumplido con las expectativas y augura un prometedor futuro para la organización y las personas
de la tercera edad en un mundo altamente automatizado.

Preguntas de Análisis

1. En relación la materia y conceptos revisados en clases, ¿cuál es el estilo de liderazgo predominante en

Roberto Del Fratti? Expliquen y den las razones de su respuesta.
En el análisis de Roberto del Fratti, este tendría características de:
Visionario: como grupo creemos que Roberto tiene una visión amplia del grupo de trabajo, movilizo al
nuevo equipo de para orientarlo al cumplimiento de las metas establecidas, analizando a los
integrantes, promoviendo el cambio entre ellos, empatizando con las formas de ser cada uno de ellos,
orientado a la visión que necesita la organización.
2. ¿Cuáles fueron las primeras estrategias que empleó Roberto con el equipo, para
recomponerlo luego de un nefasto liderazgo anterior?
La estrategia que pensamos que Roberto uso, fue el conocer a su equipo de trabajo, fue afable,
cercano, pero claro en las metas a lograr, genero las confianzas y promovió sinergia, propuso realizar
cambios al equipo a aquellas personas que no querían participar en el proyecto, incorporo tareas
definidas acorde a cada uno de los integrantes.

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 3. Empleando el modelo de supervisión y liderazgo de Kenneth Blanchard, caractericen a cada
uno de los integrantes del equipo, estableciendo la categoría a la que pertenecen y las
acciones que implementarían como jefe y líder de cada uno de ellos:
Trabajador Características Categoría Acciones de liderazgo
situacional
según el
modelo (E1-
E2-E3-E4)
Jessi López Inmadura laboralmente, posee E1 se le guía en base a los procesos
ganas de aprender establecidos
se realizará reuniones para
retroalimentar aquellas falencias que
posea
se chequeará avances de manera
semanal
Julio Campos E4 Se le darán las posibilidades de la
Con experiencia y se le puede toma de ciertas decisiones y se ira
otorgar autonomía chequeando de manera eventual el
avance y desarrollo de las tareas y
funciones encomendadas.

Luis Morales E2 Se trabaja en base al factor humano e

Desmotivado, falta de iniciativa
Falta de competencias laborales
Gustavo Huerta Prepotente, con mala actitud, E2
sin autocritica, posee
experiencia, pero no está lo
suficientemente preparado para
asumir tareas o cargos de
mayor complejidad, no es tan
autónomo según su criterio.
instaurar un sentido de pertenencia a
fin de empaparlo con la organización.
Se instruirá al modelo de trabajo a fin
de que pueda aprender procesos y
trabajo organizacional. Se chequeará
el avance mediante reuniones
semanales y así retroalimentarse de
su opinión y que espera el de la
organización.
Se propondría reuniones en privado
con el para detectar cuáles son sus
inquietudes y problemas a fin de
apoyarlo y a que se debe su mala
disposición al trabajo. Se buscaría
orientarlo para lograr apoyarlo y
lograr el cambio que la organización
requiere retroalimentándolo de su
avance y sus falencias. Se le
encomendarían funciones acordes a
su experiencia, chequeando de
manera semanal su avance.

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 4. Expliquen como aplicó Roberto Del Fratti, el modelo de las 5C en la formación de equipos de trabajo

Dentro de las 5 c, Roberto, tuvo que mostrarse como un líder cercano a fin de recomponer las relaciones
humanas entre el equipo de trabajo, mostro una fase de complementariedad en el grupo para determinar las
competencias de cada uno a fin de lograr el objetivo. Estableció la comunicación como uno de los factores
predeterminados para lograr que el nuevo equipo de trabajo se sintiera comprometido y unido en un fin en
común. Genero las confianzas necesarias en el quipo de trabajo para ver las debilidades y fortalezas de cada
uno de los integrantes y así designar las tareas acordes al fin que es las metas establecidas. Roberto estableció
un compromiso con cada uno de los integrantes del grupo fénix al generar las sinergias necesarias para que
todos interactúen entre si en base a un fin en común, premiando el esfuerzo, incentivándolos en base a sus
necesidades o premios y felicitándolos por sus logros. Gracias a la coordinación que Roberto aplicó en el
equipo de trabajo, se pudo finalmente sacar el proyecto adelante augurando altas expectativas en el futuro y
con proyección en el equipo de trabajo que podía sacar mas proyectos a fin de lograr una mejor calidad de vida
a las personas.

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2. ITEM 1: ESCALA DE APRECIACIÓN
NIVEL DESCRIPCIÓN PUNTAJE
Ha logrado el desempeño óptimo, cumpliendo todos los aspectos
O ÓPTIMO 6
exigidos en el desarrollo de la tarea.
Ha logrado un desempeño satisfactorio al desarrollar la tarea, sólo
S SATISFACTORIO 4
debe atender algunas observaciones para la optimización.
Ha logrado un desempeño básico, cumpliendo con la tarea de
B BÁSICO manera parcial. Debe corregir algunos aspectos relevantes de la 2
tarea.
No ha logrado cumplir con lo mínimo esperado en el desempeño o
I INSATISFACTORIO 0
no ha completado la tarea.

CRITERIO O S B I

Identifican el estilo de liderazgo predominante en Roberto Del Frati de forma

correcta y en relación al caso

Explican y elaboran las razones del porque establecen el estilo de liderazgo

de Roberto, basado en los conceptos aprendidos

Identifican las acciones llevadas a cabo por Roberto, para recomponer el

equipo de trabajo, luego del nefasto liderazgo anterior
Emplean de forma correcta, completa y eficientemente el modelo de
liderazgo y supervisión de Kenneth Blanchard, para caracterizar a cada uno
de los integrantes del equipo
Categorizan correctamente a cada uno de los integrantes del equipo en base
al modelo de supervisión de Kenneth Blanchard

Definen las acciones de supervisión y liderazgo para cada categoría de forma

eficiente

Explican correctamente el uso del modelo de las 5C en la formación de

equipos de trabajo, en relación al caso

Durante la ejecución del trabajo, manifestaron un comportamiento acorde a

una actividad de capacitación, aportando con ideas y sugerencias

Entregan el trabajo en forma y fondo en la fecha acordada

SUBTOTAL

TOTAL

CALIFICACIÓN

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