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colección acción empresarial

RETROALIMENTACIÓN
POSITIVA
Isaac Jauli y Enrique Reig

RETROALIMENTACIÓN
POSITIVA

MADRID BARCELONA MÉXICO D.F. MONTERREY


NUEVA YORK LONDRES MUNICH
Comité Editorial de la colección de Acción Empresarial:
Tomás Alfaro, José Luis Álvarez, Ángel Cabrera, Salvador Carmona,
Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernández-Armesto, Ignacio
Goirigolzarri, Luis Huete, María Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno,
Jaime Requeijo, Carlos Rodríguez Braun y Susana Rodríguez Vidarte.

Colección Acción Empresarial


Editado por LID Editorial Empresarial, S.L.
Sopelana 22, 28023 Madrid, España
Tel. 913729003 - Fax 913728514
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préstamo o cualquier otra forma de cesión del uso del ejemplar.

Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello
suponga compartir lo expresado en ellos.

© Isaac Jauli y Enrique Reig 2010


© LID Editorial Empresarial 2010, de esta edición

EAN-ISBN13: 9788483564318
Editora de la colección: Helena López-Casares
Edición y maquetación: Maite Rodríguez Jáñez
Fotografía de portada: © Marish/dreamstime.com
Diseño de portada: El Laboratorio
Impresión: Cofás, S.A.
Depósito legal: M-39.387-2010

Impreso en España / Printed in Spain

Primera edición: septiembre de 2010


Para nuestros amigos:
Maty Prats, Francisco Navarri, Ángel Rubio,
Juan Cortes y Montserrat Yadó.
También a Enrique Fernández Orfila y
Rosita Torrens (in memóriam).
Índice
Introducción

La retroalimentación como arte


1 1. El arte
2. Esclarecimiento, autoestima y autodescubrimiento
3. Transitando del desorden al orden

La esencia de la retroalimentación
2 1. Retroalimentación en esencia
2. El mundo de las ideas
3. El mito artúrico
4. Formación del prototipo general
5. Evaluación de las condiciones actuales de un seguidor

Los modelos de la retroalimentación


3 1. Los sistemas organizacionales
2. El concepto de reflejar
3. Historia

El perfil del retroalimentador


4 1. Características del esclarecedor
2. Perfil ideal del esclarecedor en cuanto a habilidades
3. Habilidades para percibir
4. Habilidades para esclarecer

La dinámica de la retroalimentación
5 1. Algunas ideas de esclarecimiento
2. El servicio
3. Aspectos que tiene el retroalimentador
4. A quiénes se aplica el esclarecimiento
5. Comentarios

Formas de retroalimentación
6 1. Formas de esclarecer
2. Caso explicativo de retroalimentación
3. Primeras conclusiones del caso de esclarecimiento
4. Las preguntas del esclarecedor.
5. Estructuras para comprender al ser humano

Herramientas del esclarecedor


7 1. Clarificación..
2. Consistencia.
3. Atención a lo externo
4. Caso práctico de la aplicación de retroalimentación
5. Intervención sobre el estilo

Perfil exitoso del retroalimentador


8 1. Rasgos de un esclarecedor exitoso
2. Cuestionario de habilidades del retroalimentador eficaz
3. Retroalimentar a un consejo de dirección

La negociación
9 1. Negociación interior: capacidad de autodirigirnos
2. Prepararse para negociar
3. Obstáculos del negociador
4. Modelos de negociación
5. Modelo de colaboración
6. Modelos de competencia
7. La negociación en el terreno político
8. En toda negociación existe un ritmo

El papel de la retroalimentación en diferentes contextos


10 1. La retroalimentación
2. Nociones de retroalimentación desde el punto de vista de la mecánica y de la
biología

Anexos
1. La investigación en la creación de conocimiento para enriquecer la técnica de la
retroalimentación
2. Análisis de la retroalimentación dentro de la gestión política
3. La retroalimentación como herramienta para el desarrollo interior
Notas
Bibliografía
Introducción

Pablo es un joven supervisor que debe enfrentarse a un problema: tiene un exceso de producción y
debe elegir a los trabajadores que doblarán los turnos para sacarla adelante. Él se inclina por los
más jóvenes, su razonamiento es que ya están entrenados y tienen poca rotación. Por otra parte, teme
que no le secunde el sindicato, pues tradicionalmente éste apoya a la gente mayor. No quiere
equivocarse ni producir un enfrentamiento con el sindicato, pero tampoco está dispuesto a otorgar a
los trabajadores mayores todos los dobles turnos. Entonces acude a ver a un antiguo supervisor que
ahora está jubilado.
–Juan –le dice Pablo en un café–, tengo este problema y estoy pensando en correr el riesgo de
otorgar solamente a los jóvenes este trabajo, pero no sé cómo gestionarlo con el sindicato. ¿Qué
me aconsejas?
Juan bebe un sorbo tranquilamente y empieza a profundizar la relación de ayuda:
–¿Por qué piensas que se va a incomodar el sindicato?
–Porque siempre prefiere a los mayores y yo no pienso otorgarles todo.
–¿Estás seguro de que todos los trabajadores mayores querrán esas horas extras para un trabajo
tan pesado?
Pablo no había pensado en la posibilidad de que los trabajadores mayores rechazaran el trabajo.
–No estoy seguro pero, como es dinero extra, supongo que lo aceptarán.
–¿Crees que sólo por ser un dinero extra los mayores aceptarán la oferta? Y en el caso de que
decidas por los jóvenes e incomodes al sindicato, ¿qué seguridad tienes de que los jóvenes van
a cubrir todos los turnos que necesitas? ¿Y si te hacen falta trabajadores y te has enemistado con
los mayores y con el sindicato?
Pablo se da cuenta de que no ha meditado bien la situación y que le falta información para tomar una
decisión. Juan no le ha dicho qué hacer, pero le ha aclarado algunos puntos con preguntas atinadas
que surgen de su experiencia y, por lo tanto, le ha dado un gran regalo: retroalimentación.
Julián es un empresario de mediana edad. Hace quince años fundó una empresa de ensamblaje de
ordenadores y las cosas han marchado muy bien. Sin embargo, se ha dado cuenta de que puede ganar
más dinero si, en vez de dedicar tanta atención al ensamblaje, se centra en encargar fuera parte de la
producción y se queda solamente con el proceso final de ensambladura para vigilar la calidad. El
cambio implicaría cerrar varias líneas de producción y eso, a su vez, significaría despedir al 50% de
sus trabajadores. El análisis financiero le resulta muy atractivo: más utilidad, menos gastos
indirectos, menos pasivo laboral, menos costos de almacenaje y logística. Sin embargo, en su interior
siente que algo no marcha bien, no sabe qué es, pero algo no le resulta claro. Decide entrevistar a un
consultor amigo de su padre, un hombre ejemplar, honesto, directo y conocedor del mundo
empresarial.
Julián saluda afectuosamente al amigo de su padre.
–¿Qué se te ofrece chico? –pregunta el consultor.
Julián le explica el dilema que tiene. El consultor hace una pausa y le dice:
–Te he visto en todos estos años muy estable y feliz con tu trabajo. ¿Para qué quieres cambiar?
–Es una gran oportunidad y puedo ganar mucho más
–¿Quieres cambiar porque es una gran oportunidad y quieres ganar más?
–Sí, hay una oportunidad y no me gustaría desaprovecharla.
–No te gusta desaprovechar las oportunidades y ésta es una oportunidad, ¿es así?
–Pues, francamente, sí.
–Entonces, ¿para qué me preguntas?
–Siento que algo en mi interior rechaza esta opción y no sé qué es.
–Así que algo dentro de ti rechaza la opción y no sabes qué es. ¿Qué podría ser?
–No lo sé. El tema de despedir a tanta gente con la que llevo tantos años conviviendo me
espanta un poco.
–¿Te espanta un poco?
–Quizás me espanta mucho.
–Entonces, según entiendo, te espanta mucho despedir al personal con el que llevas tantos años
conviviendo.
–Pues sí, me hace sentir mal.
–Puedes decirles que lo haces porque vas a ganar mucho más. ¿Cómo te sentirías?
–No les diría eso.
–Pero es lo que me acabas de decir a mí. ¿Por qué no se lo puedes decir a ellos igual que a mí?
–Pues creo que me avergonzaría decir que ésa es la razón.
Lentamente Julián es retroalimentado y empieza a ver que el motivo central de la decisión es algo
que no empatiza con su identidad, entiende el origen de su incomodidad. No le han dicho las
respuestas, únicamente le han esclarecido la situación para que él solo las encuentre.
Cuando el retroalimentador refleja lo relevante, lo útil, permite que el seguidor integre el
conocimiento y mejore.
«Sólo es útil el conocimiento que nos hace mejores».
Sócrates

Mucha de la sabiduría de Sócrates1 estaba basada en saber preguntar y saber retroalimentar


esclareciendo para que el interlocutor descubriera por sí mismo la verdad.
Hay muchas personas en las organizaciones que sin estar a la altura de Sócrates tienen un talento
especial para organizar, dirigir, planear y retroalimentar. Estas personas escuchan, reflejan,
esclarecen, todo antes de actuar, antes de decidir.
Estas habilidades pueden desarrollarse en todos los niveles de una organización, sobre todo en las
personas que quieren desarrollarse y desarrollar a su gente.
Si es de poca sabiduría atender a lo irrelevante, uno se pregunta por qué la prensa elije noticias
como éstas para llenar sus páginas un día cualquiera:
«Detienen por tercera vez a un ciego ebrio por conducir sin carné».
«Estudiante norteamericano quería ir al cielo a matar a Jesús».
«Bélgica albergará el primer museo sobre patatas fritas».
Junto a estas noticias, que aparecieron en titulares, hay otra en interiores:
«Este 2008 podría derretirse el Polo Norte».
¿Están estas noticias encaminadas a que la gente discrimine y discierna? Más bien pretenden
escandalizar para vender más periódicos. ¿Es eso lo más relevante para hacer mejores seres
humanos? Obviamente, no, pero es la sociedad que hemos creado. Este libro tiene como objetivo
compartir el valor de la retroalimentación con los lectores y recuperar su sentido profundo.
1

La retroalimentación como arte

«Las primeras leyes del arte son


la verdad y la expresión».
Gotthold Lessing1

1. El arte
El arte es, en un sentido, la forma como los seres humanos transforman la energía en productos
estéticos (agradables a los sentidos) y armónicos.
Imaginando (abstracto) un producto, el artista transforma la materia (lo concreto) y genera una
expresión de lo abstracto en lo concreto.
Arte es también toda creación de productos que siguen los patrones convencionales de estética y
belleza.
En abstracto, el retroalimentador tiene el modelo mental de un seguidor refinado (mejorado,
brillante) pero en frente de él está el seguidor en espera de manifestar su talento. Entonces inicia una
relación en donde a través de retroalimentar al seguidor éste podrá descubrir las cosas a las puede
aspirar y las nuevas vías para conseguirlas.
Para que la idea del retroalimentador se convierta en realidad, éste produce un prototipo imaginario
de un sujeto abierto, flexible y dispuesto al aprendizaje. Ese prototipo se proyecta hacia el sujeto
físico a través de una serie de encuentros, en los cuales el retroalimentador va haciendo que el
prototipo y el sujeto se igualen. Para ello requiere necesariamente del sujeto apertura y disposición
al cambio.
Al conseguir que la materia física representada por el seguidor que no ha recibido retroalimentación
se transforme en el prototipo, el retroalimentador hace arte.
El retroalimentador como artista depende de la fuerza de su visualización para generar el prototipo.
Tiene que estar seguro de que lo que quiere que se transforme sea lo mejor para el sujeto.
Una de las armas más importante para el retroalimentador, además de la fuerza de su visión, es su
relación con el seguidor.
Deberá determinar la distancia física y emocional en donde el seguidor se sienta cómodo y dispuesto.
Niveles de relación:
De acuerdo con el esquema de los profesores George W. Dionne y Enrique Reig (1994, 2002), hay
cinco niveles de interacción entre los seres humanos, dos muy alejados y basados en reglas (lejana y
distante) y tres más cercanos y basados en una interacción más profunda (próxima, cercana e íntima).
¿Cuál es la distancia apropiada entre el artista y su prototipo? Normalmente es una distancia entre
cercana e íntima. En el caso del retroalimentador, como está trabajando con un ser humano, la
distancia es lo óptimo entre él y el seguidor, en otras palabras, el retroalimentador observa y propone
la distancia apropiada para crear una atmósfera adecuada con el seguidor.

Cuadro 1.1. Distancias entre el OTRO y el YO

Hay una distancia para observar, que debe ser lejana; una distancia para reflejar, que debe ser
próxima; una más para esclarecer, que debe ser cercana; y otra para percibir el prototipo, que debe
ser íntima. En otras palabras, el retroalimentador debe saberse mover en diferentes distancias.
¿Por qué una distancia lejana para observar? Para no dejarse influir por prejuicios o sentimientos. La
relación distante lo pone a salvo de cualquier contaminación.
En la relación distante casi no hay interacción emocional, el ser humano se mueve según reglas
establecidas.
¿Por qué una íntima para percibir el prototipo? Porque para contactar con la esencia se requiere
intuir, sentir en profundidad y para ello la mejor ubicación es la distancia íntima.
He percibido tu situación en la distancia, también he sentido tu prototipo en la cercanía, ahora te
reflejaré para que veas tú lo mismo que he visto yo en ti.
El seguidor, concentrado en compartir lo que siente, vive con humildad el proceso para permitir al
retroalimentador que se mueva desde su análisis lejano hasta su sensibilidad íntima. Al final podrá
comprobar que ha elegido la mejor manera de percibir la situación y la mejor vía para solucionarla.
Asimismo, tendrá la sensación de que ha sido ayudado, pero la solución ha provenido de él. Eso
además de mejorar su autoestima le dará un sentido de autoeficacia. Los profesores de Psicología
Phillip L. Ackerman y Stacey Wolman (2007) han confirmado que la autoestima está fuertemente
correlacionada con autoeficacia.
2. Esclarecimiento, autoestima y autodescubrimiento
«He llegado a sentir que el único aprendizaje que puede
influir significativamente sobre la conducta es el que
el individuo descubre e incorpora por sí mismo».
Carl Rogers2

La autoestima fuertemente relacionada con la autoeficacia, el esclarecimiento con el aprendizaje o


más bien con el autoaprendizaje y éste con el descubrimiento o, mejor aún, el autodescubrimiento.
Carl Rogers (1961) expresó lo siguiente: «Una de mis maneras de aprender consiste en plantear mis
propias incertidumbres, tratar de esclarecer mis dudas y acercarme al significado real de mi
experiencia».
Esclarecer (clarificar, iluminar) consiste en poner en claro un asunto. Y si se pone en claro significa
que no estaba suficientemente claro, por lo tanto se esclarece algo cuando no está suficientemente
claro, y esclarece aquel que sabe hacer las preguntas correctas para que a través de las respuestas a
esas preguntas el que no ve claro clarifique la situación y vea mejor.
Un par de sinónimos de clarificar son purificar y limpiar. ¿Limpiar y purificar qué? Veamos
nuevamente a Rogers: pienso que cualquier cosa que pueda enseñarse a otra persona es
intrascendente y ejerce poca o ninguna influencia sobre la conducta… sólo me interesa el aprendizaje
capaz de influir significativamente sobre la conducta3. Analicemos estas dos ideas con cuidado:
Las cosas que puedan enseñarse a otra persona son intrascendentes. Cuando enseño algo que he
comprendido yo pero que no conoces tú, te transmito la forma como la veo yo sin ubicarme en cómo
la verías tú. Por lo tanto, al no haber sido tú el que se esforzó en comprenderlo, lo escuchas como
algo interesante que me pertenece a mí y que es ajeno a ti.
Me interesa el aprendizaje capaz de influir significativamente en la conducta. Cuando te ayudo a
clarificar, esto es, a limpiar lo que no es relevante, a purificar lo que realmente quieres saber, y
haces el esfuerzo por comprenderte, al final lo que encuentres será producto de tu esfuerzo y por lo
tanto podrás comprenderlo desde ti mismo, sentirás que te pertenece a ti y que es ajeno a mí.
Al clarificar o limpiar o purificar, el que esclarece debe plantear las preguntas apropiadas, las
correctas. El filósofo indio Jiddu Krishnamurti4 fue entrevistado por una estudiante universitaria,
quien le preguntó: «¿cuál es la respuesta correcta?». Krishnamurti respondió: «Para tener la
respuesta correcta debemos poner primero la pregunta correcta». La estudiante volvió a preguntar:
«¿Cuál es entonces la pregunta correcta?» Krishnamurti respondió: «La pregunta que se hace estando
abierto a influir o ser influido por la verdad».
Cuando se pregunta por preguntar, se diga lo que se diga el ser humano no está abierto al cambio. En
cambio, cuando se pregunta con profundidad está abierto y por lo tanto podría cambiar.
La habilidad de preguntar no es necesariamente desde el otro, puede ser desde el mismo ser con su
parte profunda. Un ser se puede inspirar y dialogar consigo mismo.
3. Transitando del desorden al orden
«Cuando uno está en desorden es erróneo buscar el orden, porque
la mente confusa, poco clara, al buscar el orden también estará
confusa. Mientras que si investiga el desorden, si comprende el
desorden en que vive y las causas del movimiento del desorden,
en la comprensión misma de ello surge naturalmente el orden de
manera fácil, dichosa y sin control».
Jiddu Krishnamurti

Así, cuando una persona muestre desorden y requiera clarificación, la solución no es que ordene el
desorden. La solución, de acuerdo con Krishnamurti, es trabajar desde el desorden, se investiga el
desorden y no el orden. Si comprende el desorden y las causas del movimiento de ese desorden
entonces el orden llegará solo.
Las preguntas del esclarecedor deberían ir hacia las causas del desorden, el movimiento que ha
llevado hasta allá. Así el sujeto clarificará, como un espejo sucio que ha perdido su capacidad de
reflejar y que cuando se trabaja desde esa suciedad, desde las causas del no brillo, y se limpia, el
brillo regresa por sí mismo.
«Se deben observar las cosas tal cual son, y en el hecho de
comprender las cosas tal cual son hay una transformación. Saber
que soy codicioso y no buscar excusas ni condenarlo, sin idealizar
su opuesto diciendo: No debo de ser codicioso; saber simplemente
que soy codicioso es ya el comienzo de la transformación».
Jiddu Krishnamurti

Clarificarnos para vernos mejor, como en el espejo que ha recuperado su brillo y me puede reflejar,
clarificarnos para ver lo que soy, sin justificarlo (soy así porque lo heredé de mi padre, porque me
maltrataron de pequeño, porque me expulsaron del colegio, porque nunca fui bueno para las
matemáticas, y muchas otras), sin condenarlo. Verme como soy y aceptarlo como se acepta el reflejo
del espejo que ha sido limpiado es el primer paso para la autoaceptación y por lo tanto para la
eventual transformación.
Existen muchas actividades en las que la retroalimentación es esencial. En la toma de decisiones con
control emocional la retroalimentación es fundamental (Isaac Jauli y Enrique Reig, 2002). En el
liderazgo emocionalmente inteligente la retroalimentación es parte de las habilidades necesarias para
el líder (Enrique Reig, 2004). Asimismo los psicólogos Jane Brodie Gregory, Paul E. Levy, y Micah
Jeffers (2008) concluyen que hay una necesidad de enfatizar el importante rol de la retroalimentación
en el entrenamiento (coaching) ejecutivo. Toma de decisiones, liderazgo, consejería, psicoterapia y
coaching ejecutivo, situaciones fundamentales del trabajo en donde la habilidad de la
retroalimentación es imprescindible.
Glenn L. Hallam y Michael Campbell, del Centro para el Liderazgo Creativo (Center for Creative
Leadership) (1992), por otra parte, señalan los problemas que afectan el desempeño de un grupo:
comunicar claramente la misión, sentido o propósito; identificar los recursos disponibles y talento;
planear y organizar, coordinar las actividades del trabajo; adquirir los recursos necesarios;
minimizar y resolver los conflictos entre los miembros del equipo; y asegurarse de que los miembros
comprendan las metas, restricciones, recursos y problemas. Imaginemos que todos esos problemas
pueden gestionarse a través de la retroalimentación y el esclarecimiento. Comprender la misión y
objetivos y de ahí desprender restricciones recursos y problemas. De hacerlo así se permitiría que la
gente por sí misma los resolviese y de esa manera habría solución y aprendizaje.
Cuando hay desarrollo de recursos humanos porque toman decisiones y generan efectividad, el
liderazgo se hace menos vertical y más compartido. Ahora los pares intervienen procesos y dialogan
para llegar a los resultados. Surge entonces la siguiente pregunta: ¿Es posible mantener los
estándares de productividad disminuyendo el liderazgo vertical debido al desarrollo de los pares?
En relación a esto los profesores Craig L. Pearce y Henry P. Sims Jr. (2002) midieron el liderazgo
vertical y el liderazgo compartido y sus efectos sobre la efectividad, el liderazgo compartido
apareció como mejor predictor de la eficacia grupal. En una cultura de aprendizaje el liderazgo se da
por la disponibilidad y accesibilidad de los líderes, quienes están dispuestos a retroalimentar y
esclarecer en los momentos en los que esto se requiere (Enrique Reig 2004).
2

La esencia de la retroalimentación

«La enseñanza que deja huella no es la que se hace de


cabeza a cabeza, sino de corazón a corazón».
Howard G. Hendricks1

Retroalimentar en esencia ocurre cuando el retroalimentador se conecta con la esencia del


retroalimentado y puede primero detectar lo mejor de él, y segundo ayudarlo a que tome conciencia
de ello.

1. Retroalimentación en esencia
Ser retroalimentado en esencia ocurre cuando el aspirante primero es capaz de darle elementos al
retroalimentador y segundo es capaz de integrar las observaciones que se le ofrecen.
El retroalimentador sabe escuchar para detectar lo mejor de él y compartir. El retroalimentado sabe
escuchar para integrar lo que se le dice. El diálogo y la escucha son el hilo conductor de este
importante proceso.
También hay retroalimentación interior: se da por intuición.
«La intuición se da siempre, pero si no se cultiva permanece
en forma oscura y podremos negarnos fácilmente a aceptar su
presencia. Sin embargo, es la llave que conduce de la mente
inferior a la superior y más allá. Hay que cultivarla y fortalecerla».
Ronald Nixon2

La intuición se da siempre (porque viene del alma, todo individuo la tiene), pero si no se cultiva (si
no se educa al oído interior para detectarla) permanece en forma oscura y podremos negarnos
fácilmente a aceptar su presencia (por no escucharla podríamos llegar a negar su existencia). Sin
embargo, es la llave que conduce de la mente inferior a la superior y más allá (es la clave para
acceder a lo mejor de nosotros y lo mejor para nuestro desarrollo como seres humanos). Hay que
cultivarla y fortalecerla (aprendiendo a escuchar hacia adentro y una vez detectado ese puente hay
que fortalecerlo cultivándolo).
Esta idea está de acuerdo con Platón, quien toca este mismo tema y dice que cuando un aspirante
(cualquier persona) ha conseguido oírla (la voz de la intuición) deberá obedecerla siempre.
La intuición nos acerca a la imagen pura del autentico prototipo, lo proyecta y el aspirante lo percibe.
Con esa información el aspirante podrá, si así lo decide, convertir lo que es hasta ese momento en lo
que puede llegar a ser en potencia.
«Si un hombre puede reflejar en una imagen la tranquila actitud del
espíritu abstraído, es que el hombre puede alcanzar dicho estado».
Ronald Nixon

Volvamos a la retroalimentación en su aspecto externo, esto es, a través de un retroalimentador


exterior para poder observar que tiene aspectos implícitos y aspectos creativos.
Los aspectos implícitos están plagados de supuestos: son inferencias que no siempre son verdaderas.
Elegimos mentores porque suponemos que serán buenos seres humanos y sabrán retroalimentar.
Entonces usamos supuestos y prejuicios: si es rico debe ser muy bueno, si tiene educación será
bueno, si es un hombre viejo en la empresa estará obsoleto, si es una mujer en la organización
seguramente le faltará fuerza, si es un director no tendrá la capacidad para entender a la gente de
abajo, si es un proveedor seguramente está defendiendo sus intereses comerciales. Todos esos
personajes podrían ser buenos o malos en el arte de retroalimentar, pero ya los hemos juzgado sin
conocerlos, sólo por la ropa que utilizan, la condición que tienen y los detalles superficiales que en
ellos observamos y que hemos prejuzgado.
Los aspectos creativos consisten en ir más allá de los condicionamientos lógicos y conectarse con al
esencia del otro. Entonces independientemente de su condición encontraremos en él lo esencial como
persona y decidiremos si nos abrirnos o no.
A un buscador serio no lo deslumbran los oropeles de la imagen, títulos o demás prebendas de las
personas con las que interactúa.
En una ocasión, cuando estaba Diógenes en Corinto, el magnífico Alejandro Magno se le acercó y le
preguntó:
–¿Hay algo que pueda hacer por ti?
–Sí –respondió Diógenes–, muévete. Me estás tapando el sol.
Diógenes, del que se supone que habría reconocido a Alejandro, no se dejó impresionar por su
arrolladora personalidad. Diógenes con los valores que tenía perseguía la esencia y le dio una
lección, le hizo ver que algo aparentemente mundano como el sol era más importante que los
oropeles de Alejandro.

2. El mundo de las ideas


Decía Platón que las ideas son el modelo o el arquetipo de las cosas, por lo que la realidad sensible
(la que es percibida con los sentidos físicos) es el resultado de la copia o imitación de las ideas. La
realidad inteligible (de acuerdo con Platón, la idea) tiene las características de ser inmaterial y por
lo tanto eterna e indestructible (pues es ajena a los procesos de cambio a los que está sometida la
materia) y constituye el modelo o arquetipo de la otra realidad, que es la sensible (construida a base
de cosas). Esta realidad tiene la característica de ser material y por lo tanto sometida a los procesos
de cambio, es corruptible. La realidad sensible es finalmente una copia de la realidad inteligible.
El retroalimentador debe hacer varias cosas:
Contactar con la realidad inteligible del sujeto que tiene enfrente, esa realidad que representa su
prototipo ideal superior idealizado (lo mejor de él de acuerdo con su esencia).
1. Verificar que realmente está percibiendo el prototipo ideal del sujeto.
2. Trazar un plan para reflejar lo que ha observado.
3. Poner ese plan en práctica.
4. Realizar un seguimiento a base de retroalimentación y esclarecimiento.
5. Mostrar al sujeto que tiene delante que el prototipo esta en él y que la intuición puede
guiarle.
6. Finalmente liberarlo para que siga su propio proceso.
Todo eso a base de una retroalimentación fina.
De entre todos estos puntos el tercero tiene especial relevancia: una vez que se ha detectado el
prototipo ideal del sujeto, se hace un plan para reflejar lo encontrado.
Debe cuidarse al retroalimentado como se cuida una planta que se siembra, dándole el agua y el sol
necesarios y permitiendo un crecimiento dosificado y equilibrado. Hay que evitar que se envanezca o
que tenga miedos que le impidan el avance.
Para el cierre, le hace ver el camino que han recorrido juntos, le muestra las vicisitudes y avances
que ha tenido para que él mismo comprenda que ha llegado el momento de conducirse a sí mismo. Le
advierte que será un momento triste, pero necesario.
En el contexto del trabajo se hace un plan en donde aparecen los objetivos a alcanzar (que
representan al prototipo ideal que debe conseguirse), se comparten los objetivos deseados con el
seguidor, se negocian y acuerdan, y luego se inicia la relación de retroalimentación para que los
objetivos puedan cumplirse gradualmente.
Al final del trayecto (un año) el supervisor, jefe inmediato o encargado de la actividad cierra el
proceso y le indica al retroalimentado los avances y en qué cosas logró el prototipo laboral, en
cuáles superó las expectativas y en cuáles, si es el caso, quedó por debajo.

3. El mito artúrico
En la popular y ampliamente conocida historia de la espada en la piedra en la cual se narra la
historia del rey Arturo ocurre que éste debe pasar un largo proceso antes de convertirse en caballero.
Es dado en adopción y ahí va encontrando poco a poco su prototipo verdadero. Es primero paje,
ayudante de escudero, escudero y finalmente caballero. Como es sabido el rey muere (Uther
Pendragon, rey de la isla brumosa, muere cuando Arturo tenía 2 años). Cuando Arturo cumple 16, el
mago Merlín le reveló su verdadera paternidad. Todo esto ocurrió después de que el joven Arturo
lograra sacar una espada clavada en un yunque, que a su vez estaba puesto sobre una piedra de
mármol, en el centro del atrio de una iglesia. Para poder analizar la retroalimentación que ocurrirá
entre Héctor, Merlín y Arturo, hemos generado y adaptado un diálogo combinando una serie de
aportaciones: por una parte, el guión de Boorman en la película Excalibur, por otra, los diálogos
persuasivos de Shakespeare referidos por Stefanie Boden más un análisis heurístico de las historias
del Vulgate Cycle del siglo XI d.C.
HÉCTOR (padre adoptivo de Arturo): Eres rey. Sobre todo eres rey, porque tú no eres mi hijo ni
yo soy tu padre.
ARTURO: ¿No sois mi padre? ¿Entonces Kay no es mi hermano?
HÉCTOR: Merlín, el mago, te confió a mí recién nacido y me hizo jurar que te educaría como a
mi propio hijo. Al principio lo hice porque temía a Merlín, pero luego porque te tomé cariño.
ARTURO: ¿Quién es mi verdadero padre?
Héctor confiesa que no es su hijo. Arturo sorprendido pregunta nuevamente por Héctor y por Kay. El
padre adoptivo confirma: no eres mi hijo, te adopté por miedo al mago pero después por cariño.
¿Quién es mi verdadero padre? Con esta pregunta termina el diálogo.
Arturo ha recibido mucha información, ha sabido súbitamente que es rey, que Héctor no es su padre,
que Kay no es su hermano, que fue adoptado por miedo a Merlín y que pasado el tiempo el miedo fue
sustituido por cariño. Este tipo de retroalimentación es directa e involucra a un seguidor que quiere
detalles concretos y un retroalimentador que tiene esas respuestas. De pronto tiene una posición de
poder, pero al mismo tiempo se queda sin la que pensaba que era su familia (sigue siéndolo, pero
ahora es diferente).
En el siguiente espacio después de que Arturo sabe que su padre fue Uther inicia una interacción con
Merlín. Veámoslo:
ARTURO: Merlín, ¿qué clase de hombre era mi padre?
MERLÍN: Un hombre valiente, un hombre fuerte, gran caballero.
ARTURO: ¿Un gran rey?
MERLÍN: Algo imprudente. Nunca aprendió a leer en el corazón de los hombres y sobre todo en
el suyo.
Ahora la retroalimentación está centrada en el conocimiento de su padre. Escucha primero virtudes:
un hombre fuerte, valiente, gran caballero; de ahí Arturo infiere que teniendo esas virtudes su padre
debería haber sido un gran rey y así lo pregunta; entonces Merlín equilibra la descripción del padre
con algunos defectos: algo imprudente, neófito para leer el corazón de los hombres, ni pudo leer el
propio. El perfil, por lo tanto, es el siguiente:

Dimensiones Intensidad baja Intensidad media Intensidad alta


Valor X
Fortaleza X
Caballero X
Prudencia X
Conocedor de otros X
Conocedor de sí mismo X

Cualquier persona puede elaborar un cuadro en donde aparezca su perfil, sus virtudes con el nivel de
desarrollo y sus defectos. Todo esto se convierte en áreas de oportunidad para cambiar. La voz de la
intuición (representada por Merlín) retroalimenta de manera que cada persona si escucha a su
corazón puede definirse a sí mismo.
Hay que regresar a los momentos del pasado por libre asociación, después hay que analizar en esos
sucesos con qué se resolvieron los problemas que se presentaron, luego se debe deducir el propio
perfil y por último trabajarlo para mejorarse a uno mismo.
ARTURO: Un rey debe casarse también.
MERLÍN: Por tu cara eso parece.
ARTURO: La quiero. Si aceptara ser mi reina... Merlín, haz que me ame.
MERLÍN: Escúchame. Una vez me expuse a las iras del dragón para que un hombre yaciera una
noche con una mujer. Me costó nueve lunas recobrarme, y todo por esa locura que llaman amor,
por ese mal perturbador que ataca a mendigos y reyes. Nunca más lo haré. Nunca.
Arturo duda.
ARTURO: ¿Con quién me casaré? Sácame de esa duda. ¿A quién ves?
Merlín se concentra.
MERLÍN: Ginebra. Y un amigo muy amado que te traicionará.
Aquí Arturo está más en su nuevo papel de rey, además tiene ya una relación más fluida con Merlín y
con su entrono. Arturo está aparentemente abierto a la enseñanza de Merlín, pero sólo a medias,
escucha que se casará con su amada Ginebra, pero soslaya la traición que acompaña a esa decisión.
En la retroalimentación suele ocurrir que el retroalimentado escucha a medias y elimina detalles que
son de gran importancia enfrentándose a las naturales consecuencias.
Arturo pregunta algo que él ya ha decidido y Merlín le refleja que no está preguntando bien, pues está
obligando a una única respuesta, se lo dice así: por tu cara, eso parece.
Durante la celebración de la boda:
ARTURO: Merlín, tú que sabes todo, ¿cuál es la cualidad más importante en el ser humano?
MERLÍN: Cada vez que un ser humano miente, algo de la vida se muere.
Cuando una persona miente se aleja de su hombre divino y se animaliza. Entonces algo de la vida (de
la relación con lo superior) se muere.
Merlín está dando a Arturo una gran lección en clave, que debe mantener la relación con su hombre
divino a pesar de los problemas que puedan presentarse y que una manera de mantener esa relación
viva es haciéndose aliado de la verdad. Ésta ya es una retroalimentación mucho más profunda.
Hay un Merlín en el corazón de cada hombre, su voz es la intuición y la comunicación ocurre con el
hombre divino.
Hemos visto una retroalimentación al chico que acaba de saber que no es quien pensaba, después al
que sabe que es rey, seguidamente al que quiere saber su origen y por último al rey maduro que se
encuentra en su boda3.
En el mundo del trabajo, como ya se ha dicho, existe un prototipo que debe cumplirse. También existe
un prototipo general, esto es, una serie de habilidades básicas.

4. Formación del prototipo general


Para la formación del prototipo general se requiere trabajar con cuatro dimensiones:
1. Autoestima: confianza en uno mismo.
2. Creatividad: generación por uno mismo de nuevas alternativas mejores que las anteriores.
3. Autonomía: aprender a dirigirse a uno mismo.
4. Colaboración: mejorar en el trabajo con otros.
Con estas dimensiones se tiene la plantilla general sobre la cual se adherirán las nuevas dimensiones
que resulten del proceso de retroalimentación. Estas dimensiones resultan de las demandas hechas
por el individuo, la familia y la organización. En los perfiles de cargos aparece un prototipo para
ocupar una posición dentro de una organización. En este perfil se reseñan las características
deseables para la persona que ocupe el cargo, un prototipo que responda a necesidades específicas
de la organización. Luego tenemos al candidato o tipo que en teoría ya tiene su prototipo general
(puntuaciones en autoestima, creatividad, autonomía y colaboración). Después viene el plan de
carrera en donde se planificará el desarrollo de las cualidades adicionales que demanda el cargo.
El prototipo suele ser funcional, pues hace que las personas funcionen mejor ante ellas mismas, ante
la familia y en el trabajo.
Demandas de la funcionalidad
Como miembros Como miembros
Como individuos
familiares laborales
Autoestima Estima familiar Estima laboral
Creatividad Mejorar condiciones Mejora de la productividad
Dirigirse una misma Sacar lo mejor del
Autonomía
como un sistema equipo de trabajo
Colaboración Apoyar al sistema Apoyar al sistema
¿Qué espera la familia del individuo?
La familia genera un prototipo para cada individuo. De este prototipo surgen las indicaciones que la
familia propone a los miembros para que se conviertan en él. Esas reglas se conocen como guiones
(scripts).
Los guiones de vida son formas de programación que los padres o tutores siembran sobre sus hijos
para que estos se conviertan en lo que los padres han planeado para ellos. Uno de los primeros
autores en mencionar esta teoría como scripts fue Enric Berne4.
Los padres generan un prototipo y luego, a través de refuerzos, premian al hijo cuando se acerca al
prototipo y lo castigan cuando se aleja de él. El bástago entonces, por ganar premios y evitar los
castigos, se dirige al lugar que ha sido elegido para él.
En su adolescencia el hijo cuestiona o confirma el prototipo que se ha elegido para él. Si lo cuestiona
y tiene suficiente energía, decide desarrollar su propio destino.
La toma del prototipo propio significa una ruptura con los atavismos de los padres y casi siempre
originará un conflicto doloroso pero necesario para el desarrollo del adolescente.
El adolescente cuestiona (o no cuestiona) el prototipo impuesto gracias a su madurez de alma. Como
Platón lo cita en varios de sus diálogos, no venimos en blanco, traemos tendencias que tienen su
propio perfil, su proyecto propio.
Cuando el adolescente o joven o incluso adulto negocia con sus padres o tutores el cambio de
proyecto necesita utilizar la retroalimentación.

5. Evaluación de las condiciones actuales de un seguidor


¿Cómo evaluar el estado actual del seguidor que va a ser retroalimentado? Tenemos que formar un
perfil asociado a las habilidades que ya se han comentado.
Cuestionario para saber las condiciones actuales del general en su perfil general.

Autoestima
Dimensiones: aceptación, respeto, gusto, confianza y responsabilidad.

Pregunta: siento que soy una persona que...

1. Se acepta a sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

2. Se respeta a sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

3. Se gusta a sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

4. Confía en sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

5. Es responsable de sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
Creatividad
Dimensiones: apertura, investigación, mejora, cambio, tolerancia ante el error y valentía.

Pregunta: siento que soy una persona que...

6. Está abierta a cosas nuevas


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

7. Investiga nuevos caminos


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

8. Le gusta mejorar lo que hace


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

9. Le gusta enfrentar los cambios


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

10. No le da miedo equivocarse


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

Autonomía
Dimensiones: libertad, albedrío, conocimiento, independencia, aprovechamiento.

Pregunta: siento que soy una persona que...

11. Se siente libre


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

12. Le gusta hacer las cosas por sí misma


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

13. Conoce sus limitaciones


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

14. Le gusta ser independiente


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

15. Se aprovecha a sí misma


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

Colaboración
Dimensiones: gestión de diferencias, ayuda, compartir, trabajo en equipo, relación.

Pregunta: siento que soy una persona que...

16. Puede trabajar con personas diferentes


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
17. Ayuda a otros cuando lo necesitan
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

18. Comparte esfuerzos con colaboradores


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

19. Le gusta trabajar en equipo


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

20. Es capaz de establecer relaciones con otros


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

Se califica de la siguiente manera:


Siempre 7
Casi siempre 6
Muchas veces 5
A veces 4
Pocas veces 3
Casi nunca 2
Nunca 1
Se colocan las respuestas y se suman por sector:
Suma para autoestima………….
Suma para creatividad………….
Suma para autonomía…………..
Suma para colaboración………..

Suma total……………………...
Con estos elementos se forma un perfil básico visual que puede verse en la siguiente tabla:
Pregunta Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Ahí aparecen los elementos que están más bajos y los más altos. Con ese perfil se inicia un trabajo
de retroalimentación para mantener altos los que están altos y para elevar los que están bajos.
El retroalimentador genera un prototipo para este sujeto (que normalmente representa a todos los
elementos altos) y un prototipo de arranque en donde aparecen las metas a desarrollar en un período
de tiempo.
Usted debe llegar hasta el 7, pero ahora tiene un 2, entonces la primera meta es subir esa calificación
a 3 o 4.
Retroalimentados:
1. Sobre lo básico.
2. Sobre el perfil del cargo.
3. Opcional sobre el perfil familiar.
En la solución de problemas el seguidor buscará información para conocer mejor la opción que está
a punto de elegir, analizará con ayuda de su intuición (superior), pero también con su sombra5 (la
parte oscura que todos tenemos) (Enrique Reig e Isaac Jauli, 2002). El hecho de que perciba la
alternativa como la más apropiada implica información y concentración para inspirarse o no
inspirarse y eso, una vez elegido, se transformará en seguridad. Denrel, J (2007) En la toma de
decisiones aún con riesgo neutro se prefiere una cosa segura a una incierta.
Cuando hay problemas en una organización los líderes tienen un prototipo de actuación y muestran
disposición a manifestar los detalles del prototipo interior que llevan. Mauk Mulder, Rendel D. de
Jong, Leendert Koppelaar y Jaap Verhage (1986) dividieron las intervenciones de líderes en
situaciones de crisis y de no crisis, y encontraron que la apertura para ser consultados era más
frecuente en situaciones de no crisis. En otras palabras, la imagen prototípica de estos líderes les
indicaba que la apertura debería ocurrir en momentos de no crisis, mientras en los momentos de
crisis lo harían solos.
Un grupo debe discutir si es deseable o no esa figura prototípica y de encontrar que debe
transformarse, el líder deberá diseñar un plan de cambio del prototipo y del comportamiento
concomitante. A través del cambio se generará aprendizaje (Isaac Jauli y Enrique Reig, 2000) y se
generará un sistema de trabajo que se desprende de las leyes de orden inferior (las leyes superiores
son las universales, las inferiores son las creadas por el hombre para vivir en sociedad) creadas por
él mismo (Enrique Reig, Julio Fernández e Isaac Jauli, 2003).
3

Los modelos de la retroalimentación

«Sólo vemos lo que conocemos».


Johann Wolfgang Goethe1

Únicamente reconocemos lo que nos han condicionado para reconocer. ¿Qué hacemos con el resto de
lo que no vemos? El retroalimentador al esclarecer permite que el seguidor reconozca y pueda ver lo
que antes no reconocía y no podía ver.
«¿Por qué las cosas son como son y no de otra manera?».
Johannes Kepler2

Serán de otra manera cuando llegue un retroalimentador y al esclarecer el seguidor descubra que sí
existen otras maneras.

1. Los sistemas organizacionales


Las organizaciones, como sistemas vivos, responden a los paradigmas de la biología, la sociología y
la psicología. Por ejemplo, en una organización es posible encontrar patrones de relación entre sus
miembros similares a los que se observan en la biología, esto es, hay relaciones simbióticas y
parásitas. En las relaciones parásitas algunos de los miembros del sistema dependen de otros
miembros, mientras que en las relaciones simbióticas no hay una relación de dependencia,
simplemente los organismos coexisten pudiendo tener relaciones de cooperación o de competencia.
En neurofisiología el resultado de algunas experiencias puestas a prueba pueden ser positivas o
negativas (si las respuestas elegidas tienen que ver con la solución del problema). Si son positivas,
se aumenta el valor de los resultados de la experiencia y se produce aprendizaje.
En psicología la tesis conductista que explica que a todo estímulo corresponde una respuesta elegida
por el sujeto y ésta a su vez tiene una consecuencia positiva o negativa reproduce un poco el modelo
fisiológico con la diferencia de que las consecuencias positivas o negativas no son administradas
biológicamente por el organismo, sino que son administradas por una fuente externa. Es el externo el
que decide premiar o castigar como consecuencia de haber elegido diferentes cosas. La
retroalimentación vista como la consecuencia (positiva o negativa) de tomar determinadas decisiones
se reduce a un esquema de reforzamiento.
Para que exista una retroalimentación apropiada se requiere que el que retroalimenta y el
retroalimentado estén de acuerdo sobre el sentido de esa relación. En otras palabras, el
retroalimentador acuerda el rumbo que tomará la relación y decide compartir su experiencia y su
tiempo con el que debe desentrañar sus caminos para avanzar en ese sentido.
Utilizando un ejemplo de la electrónica, si la meta es amplificar óptimamente, se buscará que la
retroalimentación sea positiva si cuando se produce un aumento en la señal de salida da como
resultado una señal de retroalimentación que al ser mezclada con la señal de entrada causa un
aumento de la magnitud de la señal de salida. Esto si la meta es sintonizar, amplificar voltaje.
Dependiendo de la dirección del objetivo el retroalimentador ayudará al seguidor a que ajuste sus
parámetros para hacer más eficiente su ejecución y así poder llegar a meta con mayor eficacia. Aquí
lo que falta revisar es el tema de la meta. La retroalimentación logrará eficacia, pero esto presupone
que la dirección se ha discutido y elegido con sabiduría. En otras palabras, se debe discutir el
objetivo antes que el modo de llegar a él óptimamente.
Un retroalimentador responsable y atento, a pesar de poder esclarecer estratégicamente el logro de
metas, debe detenerse y analizar la esencia misma de la meta. Dos son sus propósitos: que le quede
tan claro a él como aparentemente lo está en el retroalimentado lo fundamental de la meta y verificar
si de acuerdo con sus principios es apropiado que ayude a alguien a ese logro en cuestión.

2. El concepto de reflejar
Esta habilidad existe desde que en algún momento de la historia algún ser humano recibió de otro ser
humano instrucción, facilitación y cambio para obtener desarrollo, independencia y autonomía en lo
personal y resultados en lo organizacional.
El ser humano que provee instrucción, facilitación y cambio para ofrecer desarrollo, independencia y
autonomía en lo personal y resultados en lo organizacional es el retroalimentador.

2.1 Instrucción
Para que la instrucción tenga éxito el retroalimentador ha de tener tramos de variedad de información
superiores al retroalimentado al menos en la materia en la que va a retroalimentar. Con un ejemplo
similar a lo que ocurre en la cibernética podemos decir que a la cantidad total de contenidos que se
sabe sobre algún tema se le llama tramo de variedad, de manera que el instructor que retroalimentará
deberá tener un tramo mayor que aquel que recibe la retroalimentación. Eso legitima la instrucción.
A través de preguntas se esclarece al que sabe menos para que éste esclarezca y observe los caminos
que no llevan a la solución de los problemas que trata de aprender y deduzca los caminos que le
conducirán al éxito.
El día de mañana el instruido será instructor y podrá retroalimentar a sus seguidores.

Instructor
Estado initial Proceso Resultado Estado final
Comparte su tramo de
Nivel de variedad alto Enseñanza Nivel de variedad alto
variedad

Seguidor
Estado initial Proceso Resultado Estado final
Nivel de variedad muy Incremento de tramo de
Aprendizaje Nivel de variedad bajo
bajo variedad

Al final, cuando el mensaje del que necesita instrucción vuelve al que la ofrece, el que la ofrece la
recibe, la enriquece con su experiencia y hace una planificación de salida para que su mensaje lleve
un valor agregado. Entonces el que es instruido recibe un mensaje que tiene en líneas generales su
mismo mensaje de salida pero enriquecido con un valor agregado puesto por el interlocutor.
Si el instruido agrega a su acervo lo recibido aumentará su tramo de variedad y se acercará al
promedio de su instructor.
Por ejemplo, para adaptarse al puesto de trabajo el recién ingresado recibe continua
retroalimentación. Entonces envía señales (mensajes) de haber entendido o de no haber entendido y
sus interlocutores devuelven mensajes enriquecidos con la información que requiere. El talento del
que retroalimenta será crucial para que el instruido avance.
El que instruye necesita sensibilidad para no humillar al sujeto, debe motivarlo para que pueda
avanzar, debe hacerle sentir seguridad de que puede preguntar y comportarse sin temor al error.

2.2. Facilitación
La facilitación consiste en permitir el flujo de la situaciones, convertirse en un facilitador es
convertirse en un aliado del flujo necesario o conveniente.
Hay cosas que deben fluir para avanzar. Entonces el facilitador que comprende las características del
proceso decide hacerlo fluir y el proceso camina hasta llegar a su conclusión.
Administra consecuencias, ayuda a que las condiciones se den, trabaja escenarios, espacios,
relaciones, coincidencias, acopla información, ayuda al flujo.

Incremento subjetivo

F A C IL I T A C IÓ N

Necesidad Objetivo

D I F IC U L T A C I Ó N

Decremento subjetivo
3. Historia
La retroalimentación existe desde el hombre primitivo, pasando por el Academo de Platón, siguiendo
con Buda y sus Arats o Jesucristo y sus discípulos, hasta el hombre contemporáneo, que se forma con
ayuda de instructores que no elegirán en lugar de él, simplemente le esclarecerán el panorama para
facilitar sus decisiones.
Hay dos campos de aplicación en donde la retroalimentación es el eje fundamental, uno es el de la
orientación (counseling) psicoterapéutico y el otro el de la preparación o entrenamiento (coaching)
organizacional.
Como puede apreciarse, a pesar de la antigüedad de la retroalimentación, a ésta no se le ha valorado
adecuadamente dada la enorme relevancia que tiene para el desarrollo individual y para los
resultados en la empresa. El que recibe retroalimentación, a quien llamaremos seguidor, es la
persona que necesita esclarecimiento. Y la persona que ofrece retroalimentación, a quien llamaremos
retroalimentador, es la persona que lo ofrece.
Podría darse el caso de que un subordinado en la estructura sea un retroalimentador y, por lo tanto, su
jefe durante el proceso se convierta en su seguidor. Y esto se debe a que el que retroalimenta debe
tener la autoridad suficiente durante el proceso para ejecutar bien su rol de esclarecedor.
El seguidor puede anhelar mucho un futuro deseado (o temido) y el retroalimentador es la persona
que lo ayuda a esclarecer, definir y discernir varias cosas: si quiere o no seguir el camino y en caso
de querer seguirlo lo ayuda a discernir las implicaciones de cada uno de los caminos posibles.
4

El perfil del retroalimentador

«La virtud nunca se precia de virtuosa, por eso es virtud.


La virtud que se precia de virtuosa, por eso no es virtud».
Lao Tsé, Tao Te King

La humildad es necesaria para el que retroalimenta, esto permitirá que el retroalimentado avance sin
temor al error. Hay un servicio, un sacrificio para el desarrollo del otro, y en el otro hay una
oportunidad de manifestar parte de su potencial.

1. Características del esclarecedor


Para ser un esclarecedor se necesita tener liderazgo para poder influir y, además, poseer una serie de
habilidades, como clarificar intenciones, habilidades para recibir y habilidades para esclarecer.
Al tener capacidad de influencia el líder debe acceder a prototipos deseables y armonizados. Y éstos
resultan de un pensamiento saludable. El pensamiento saludable normalmente está asociado a una
serie de valores morales impecables. En otras palabras, el nivel ético-moral del líder es fundamental
para la creación de prototipos organizacionales saludables.
Nick Turner y colaboradores (2002), rescatando los aspectos humanos del liderazgo, han encontrado
empíricamente que los líderes con razonamiento moral elevado tienen mayor liderazgo
transformacional (el liderazgo transformacional incluye aspectos como carisma, inspiración,
estimulación intelectual y consideración individualizada y fue creado por Bernard Bass). Esto
significa que tienen más carisma, inspiran mejor a sus seguidores, los estimulan intelectualmente y
les ofrecen una consideración individualizada.
El propio autor del liderazgo transformacional Bernard Bass (1997) en The Ethics of
Transformational Leadership cita a los profesores Jim Kouzes y Barry Posner, quienes dicen que la
credibilidad del líder depende de su propósito moral.
Para el logro del propósito moral se deben controlar las emociones inapropiadas que pueden tentar
al líder para obrar mal (Isaac Jauli y Enrique Reig, 2002). Asimismo, no es suficiente con tener la
imagen moralmente ideal, es preciso que el líder sea capaz de dirigirse y dirigir al grupo para que
esa imagen se alcance (Enrique Reig, Julio Fernández e Isaac Jauli, 2003).
Una vez aclarada la relación entre el propósito moral y el liderazgo y éste con las habilidades de
retroalimentar y esclarecer, veamos ahora al perfil ideal del esclarecedor.

2. Perfil ideal del esclarecedor en cuanto a habilidades


Intenciones
Intenciones clarificadas:
Confraterniza
Tiene buena intención
Genera confianza
Habilidades para percibir
Saber escuchar
Saber indagar
Saber respetar
Habilidades para esclarecer
Saber reconstruir
Saber reflejar
Enseñar a discernir
Profundicemos en estas ideas.
Intenciones clarificadas
Confraterniza:
Ha logrado pasar de la relación objetal a la relación objetiva interdependiente. Los sujetos que le
rodean ya no son objetos que le sirven para sus propios intereses, ahora son personas con las que es
necesario interactuar y negociar para lograr una interdependencia plena.
Al respetar a los otros y decidir interactuar con ellos se genera un respeto a la vida.
No tienes que ser como yo para que me aceptes ni yo tengo que ser como tú para que me aceptes,
solamente tenemos que aceptar que somos diferentes y que podemos crear una relación fraterna.
Tiene buena intención:
La intención original egoísta de trabajar para mis intereses pasa a una intención colectiva para
nuestros intereses, y en ese nuestros estamos yo, tú y él. Trabajando junto a otros con una antropofilia
mesurada pero eficaz, el hombre puede declarar su sentido de utilidad para el entorno y puede
descubrir que en esa utilidad también esté él incluido.
En términos de retroalimantacion se pasa del quiero encontrar lo mejor para el otro al quiero que el
otro discierna por sí mismo lo mejor para él y para todos nosotros.
Genera confianza:
La confianza interior cuando se proyecta genera confianza, es una especie de contagio. Mi confianza,
aunque no me lo proponga, se proyecta y produce en el seguidor dos cosas: primero advierte que
tengo confianza y segundo esa confianza que ha percibido la dirige hacia sí mismo para desarrollar
su propia confianza.
Siento confianza en mí, y por esa confianza que siento en mí puedo confiar en ti, y al confiar en ti, tú
te sientes confiable y al sentirte confiable desarrollas confianza en ti.

3. Habilidades para percibir


Saber escuchar:
Escuchar es un arte, es saber estar con otra persona y permitirle expresarse libremente. Para ello el
que escucha debe saber acompañar al otro.
Estoy aquí para que tú estés conmigo y en ese sentimiento de que estoy para ti fundes tu confianza
para expresarme lo que desees expresar.
Saber indagar:
Indagar es hacer las preguntas apropiadas que puedan esclarecer a un sujeto. Es el arte de preguntar
para crear nuevas vías de comprensión.
Te pregunto esto que no te habías preguntado tú mismo para que a través de la pregunta observes que
hay otras posibilidades que guardan relación con tu inquietud. No es necesario por ahora que te
concentres en la respuesta, concéntrate en la pregunta y en el camino que representa para ti.
Sabe respetar:
Respetar es aceptar a las personas como son, reconocer el derecho que tienen de ser como hayan
decidido ser. Te acepto como eres y espero que en reciprocidad me aceptes como soy.

4. Habilidades para esclarecer


Saber reconstruir:
Para dar retroalimentación es necesario comprender las situaciones, y para comprenderlas es
necesario rehacerlas, reconformar los ladrillos de la situación para comprenderla mejor. El seguidor
ve la barda que se ha caído, el retroalimentador debe ver el proceso de construcción para ver en qué
ha fallado la barda que se ha caído.
Saber reflejar:
Una vez comprendida la esencia a través de la reconstrucción, ahora hay que reflejar lo encontrado al
seguidor. Reflejar es devolver la imagen suya que pude reconstruir con su ayuda para que la observe
y al hacerlo redescubra y reasimile el proceso de construcción. Sin juicios es un reflejo, se recibe, se
reconstruye y se refleja.
Enseñar a discernir:
A través de la reconstrucción y su reflejo el retroalimentador modela al seguidor sobre cómo
distinguir lo relevante de lo que no lo es.
5

La dinámica de la retroalimentación

«No hay cosa más inapropiada


que un consejo cuya aplicación sea imposible».

Confucio

Una vez abierto el corazón del que desea ser retroalimentado, es preciso reflexionar en lo difícil que
ha sido lograrlo. Por lo tanto, es un momento fundamental para aconsejar esclareciendo. Esto
significa esclarecer responsablemente, objetivamente, sin perder la cordura con respecto a la
viabilidad de lo que ahí se está diciendo. Como dice Confucio, no hay nada más decepcionante para
el que ha abierto su corazón que recibir un esclarecimiento que le resulta o bien incomprensible o
bien irrealizable.
Se debe tomar en cuenta quién es la persona, sus antecedentes, sus miedos, sus limitaciones, sus
prejuicios, su entorno, las condiciones de la situación que está viviendo, sus limitaciones, para que
los caminos que surjan durante el esclarecimiento no lo conduzcan hacia lo irrealizable.
¿Existen límites a la comprensión del otro? ¿Es imposible la empatía con alguien por ser incapaces
de ponernos en su lugar? Sófocles dijo: «Quien no haya sufrido como yo, que no me dé consejos».
Es necesario aclarar que no se está limitando al sujeto, ni restringiendo, ni reprimiendo. Solón decía:
«No aconsejes a los príncipes lo que les agrade escuchar, sino lo que les sea útil». Y evidentemente
lo útil es aquello que llevará al sujeto a la manifestación plena de su potencial y al aprendizaje.
En una ocasión Napoleón Bonaparte comentó: «Siempre me fue bien cuando seguí solamente mi
parecer. Empecé a creer en mis consejeros y perdí mi reputación y mi gloria». Aquí el problema de
Napoleón no tiene que ver con sus consejeros, sino con haber abandonado su propia intuición. El
buen retroalimentador sabe esclarecer para que el retroalimentado en libertad decida por sí mismo
asumiendo su esencia y su responsabilidad.
Hay un viejo proverbio que dice así: «El agua del río por turbia que esté, se volverá clara». La
misión del esclarecedor es ayudar a mejorar la transparencia del agua para que el retroalimentado
vea mejor. Por eso debe ser directo, genuino, veraz, bien intencionado y respetuoso. Sin oropeles,
directo y nada más.

1. Algunas ideas de esclarecimiento


Revisemos un extracto de la obra de Lewis Carroll Alicia a través del espejo para comprender
mejor este tema:
–¡Ay, ay! –gritaba la reina y se sacudía la mano– ¡Me está sangrando el dedo! ¡Ay!
–Pero, ¿qué es lo que le pasa? –dijo Alicia alarmada–. ¿Se ha pinchado el dedo?
–No –dijo la reina con desesperación–, pero me lo voy a pinchar de un momento a otro... ¡Ay de
mí!
–¿Y cuándo calcula que eso sucederá? –preguntó Alicia más divertida que asustada.
–En el momento en el que vuelva a sujetar el mantón. Es por culpa del broche, éste se va a
desprender1.
Y en efecto, tal como predijo, al caer el broche y tomarlo la reina se pinchó el dedo. La forma de
coger el broche mientras caía causó el accidente presagiado.
Alicia hubiera querido ayudarle, pero no le dio tiempo, dice Carroll.
Lo mismo sucede con el retroalimentador. Observa lo que puede suceder si el seguidor se aferra a un
camino. El retroalimentador no puede vivir el suceso por el seguidor, pero puede esclarecerlo, puede
advertirle de las consecuencias de cada camino y si el seguidor escucha y confía, si merced a una
buena relación el seguidor decide utilizar la información que se le da para esclarecer el camino que
debe seguir, entonces la profecía quedará sin efecto.
Si continuáramos o modificáramos el párrafo de Alicia, y ésta le dijese a la reina: ¿Cree usted que
hay otras formas de tomar el broche cuando Éste cae al vacío? ¿Supone usted que es la única forma
de tomarlo la que conoce y que termina con el dedo pinchado?
Esa simple pregunta ya es esclarecedora. El retroalimentador (Alicia) no le dice lo que debe hacer,
pero le dice que no es la única forma de hacerlo.

2. El servicio
Hemos dicho que el retroalimentador observa y se interesa por ayudar a una persona que necesita ser
esclarecida. ¿Por qué sucede esto? ¿Por qué alguien habría de interesarse por la suerte de otro?
Revisemos estas profundas ideas que comparte Adam Smith en una de sus obras:
«Por más egoísta que quiera suponerse al hombre, evidentemente hay algunos elementos en su
naturaleza que lo hacen interesarse por la suerte de los otros de tal modo que la felicidad
deéestos le es necesaria, aunque de ello nada obtenga, a no ser el placer (gozo) de presenciarla.
De esta naturaleza es la lástima o compasión, emoción (sentimiento) que experimentamos ante la
miseria ajena, ya sea cuando la vemos o cuando se nos obliga a imaginarla de modo
particularmente vívido. El que con frecuencia el dolor ajeno nos haga padecer es un hecho
demasiado obvio que no requiere comprobación, porque este sentimiento, al igual que todas las
demás pasiones (sentimientos) de la naturaleza humana, en modo alguno se limita a los virtuosos
y humanos, aunque posiblemente sean éstos los que lo experimenten con la más exquisita
sensibilidad. El mayor malhechor, el más endurecido trasgresor de las leyes de la sociedad no
carece del todo de ese sentimiento»2.
Vemos a alguien que necesita guía, ayuda, y reaccionamos, algunos más otros menos, pero
reaccionamos. Luego si somos respetuosos con la libertad de elegir que tiene cada ser humano, no le
diremos qué hacer, pero si le conminaremos a que reflexione, que vea con claridad los senderos, las
posibles consecuencias, los escenarios.
La retroalimentación es en principio relación, intervención y esclarecimiento para una persona que
cavila sobre el camino que debe tomar de entre dos o más opciones.
Para esto la persona (seguidor) a quien se desea ayudar debe estar en una situación de necesidad de
esclarecimiento o bien porque está a punto de elegir mal o porque está convencido de manera
inapropiada o con insuficientes argumentos de la elección, según ella, más adecuada.
En la extraordinaria obra de Hermann Hesse Syddhartha hay un diálogo que ocurre cuando el
protagonista habla con su instructor y amigo (el barquero) acerca de qué hacer con su hijo:
–Tú puedes ver mi corazón –dice Siddhartha triste al barquero–, pero, ¿cómo puedo confiarlo a
este mundo si su corazón no es tierno? ¿No se convertirá en un vicioso? ¿No se perderá entre
los placeres y el poder? ¿No repetirá los errores de su padre?
Su amigo e instructor, el barquero, responde:
–¿Crees que tú cometiste esos errores para ahorrárselos a tu hijo? ¿Qué padre o maestro hubiera
podido evitarte vivir tu propia vida, mancillarte al contacto con ella, cargar sobre sí tu propia
culpa, encontrar por ti mismo tu camino?3.
El barquero esclarece la mente de Siddhartha, no le dice qué hacer, pero le muestra las implicaciones
de lo que está pensando hacer.
Finalmente es necesario aclarar que el seguidor puede, porque es su derecho, cerrarse a toda
observación y continuar con su camino. Recordemos a Shylock en El mercader de Venecia que
recrea William Shakespeare4. No hubo argumento que ablandara su corazón mientras podía renunciar
voluntariamente a la libra de carne de Antonio.

3. Aspectos que tiene el retroalimentador


Micha Popper y Raanan Lipshitz (1992) consideran que el retroalimentador también tiene aspectos
de autoeficacia. El retroalimentador es un modelo que debe ganarse el respeto del seguidor al dar
visibilidad a su manera de ser, de vivir y de actuar, lo que permitirá a los seguidores adquirir por
reproducción motora lo modelado por el retroalimentador. Entonces se puede decir que un
retroalimentador no es solamente el que modela para que otros hagan bien su trabajo. El
retroalimentador es un modelo, por lo tanto, es un ser que sabe hacer las cosas correctamente, da
visibilidad a su forma de ser y al hacerlo modela y se gana el respeto del seguidor.
Para ganar autoeficacia en el retroalimentador necesita asesoría y ayuda. Estas ayudas pueden venir
de psicoanalistas o de orientadores (counselors). Roland Brunner (1998) comenta que cuando un
ejecutivo, director o supervisor está en psicoanálisis, el analista puede fungir como retroalimentador
y que incluso es posible detectar en este tipo de relaciones mecanismos típicamente psicoanalíticos
tales como la transferencia o el desplazamiento.
Peter Bluckert (2005), por otra parte, observa que en la retroalimentación hay aspectos relacionados
con la terapia centrada en el cliente, hay, comenta, cuestiones como confianza, compenetración
(rapport), apoyo y conducción del cambio.
El retroalimentador de retroalimentadores es una figura que corresponde a un verdadero mentor. Reig
y Jauli (2001) hacen referencia a los aspectos interiores que pueden contaminar las relaciones de
retroalimentación. Por ejemplo, se habla de aspectos interiores como la figura (aspecto positivo de
la persona) y la sombra (aspecto negativo). El escaso o nulo control de la sombra en los aprendices
de retroalimentadores puede originar una mala facilitación de sus futuros seguidores.
Por ejemplo, un supervisor recientemente ascendido proyecta una imagen de suficiencia y
experiencia que en realidad no tiene. Con eso genera una máscara hacia él y hacia los sujetos que
supervisa. De pronto surge una situación que excede su capacidad. Entonces debe elegir entre asumir
que no sabe y buscar ayuda o utilizar su máscara y enfrentarla por sí mismo. Este trabajador medita
unos instantes entre su figura (donde habita la veracidad, la honestidad, y muchas otra cualidades) y
su sombra (donde habitan el orgullo, el temor, vanidad, inseguridad y muchas otras), elige por el
peso de su sombra conservar su mascara y enfrentar el suceso. Al final fracasa y nuevamente su
sombra le influye para desplazar la culpa a inocentes, que son sacrificados (despedidos) sin tener
culpa alguna.
Si este sujeto inseguro y temeroso se abre al ver la situación que ha producido, a pesar de los errores
que ha cometido habrá aprendido y tendrá un experiencia que le ayudará en su vida. Será un buen
candidato a retroalimentador de retroalimentadores. Hubo humildad, autenticidad. Al final del
proceso su sombra le fue útil.
Pero si lamentablemente el suceso no le sirve al sujeto para reconducir sus acciones, entonces no
habrá aprendizaje y se desencadenará una tendencia a realizar cosas parecidas en futuros eventos sin
remordimiento y con una argumentación autocomplaciente.
Por su parte, Reig (2003) encontró una fuerte relación entre líderes que fueron ayudados por sus
mentores-consultores y la disposición de éstos a ayudar a sus seguidores cuando éstos muestran bajo
perfil. Ello significa que la habilidad de interesarse por desarrollar a otros (habilidad fundamental)
no siempre existe en alguien que funge como guía o conductor.
Lo interesante es que la gente que piensa que nunca recibió ayuda de nadie para desarrollarse en
realidad está reaccionando a una percepción más que a una realidad. Muchos de estos líderes son
externalistas5 y, por lo tanto, atribuyen a su propio esfuerzo o a sus fallos sus éxitos o fracasos y a la
hora de fungir como mentores suponen que el éxito de sus seguidores dependerá del esfuerzo que
éstos hagan para desarrollarse. Por lo tanto, cuando hay seguidores de bajo perfil y muy externalistas,
un jefe excesivamente internalista puede ser una mala opción.
4. A quiénes se aplica el esclarecimiento
En lo particular, la retroalimentación puede ocurrir como una relación uno a uno en donde los
beneficios directos ocurrirán sobre la persona que recibe retroalimentación y los beneficios
indirectos serán sobre los demás actores de una organización. Si existe un buen retroalimentador con
visión holística6, y además tiene talento para dirigir el aprendizaje de la persona que recibe su
influencia, y si esta persona además puede aplicar lo recibido para beneficio de la organización
completa, entonces el retroalimentador individual se vería reflejado en toda la organización en su
conjunto. Sin embargo, si algo falla, los beneficios indirectos no llegarían y el retroalimentador
quedaría limitado a una relación de dos personas.
Liz Rider (2002) comenta que muchas organizaciones se limitan a una intervención de desarrollo
individual (seminarios de retroalimentación impartidos aisladamente a grupos de ejecutivos como
paquetes de habilidades que son dadas en lo individual separados del contexto social de la
organización). Por ello, para tener un efecto social más amplio subdivide la intervención de
retroalimentación en forma de preparación o entrenamiento (coaching) en tres generaciones o etapas.
En la primera hay un efecto muy limitado, pero puede asociarse a procesos de control de calidad.
Así, cuando se adquiere la perspectiva de control de calidad se pasa a la segunda generación dado
que pueden evaluar la efectividad de las intervenciones del preparador o entrenador (coach). En la
tercera generación aparece el aprendizaje que el coach hace de la organización diseminando dicha
información para beneficio de todos.
Siguiendo el modelo de Rider podemos advertir que hay una primera etapa en donde se aprende la
habilidad del preparador y se hace al menos una aplicación práctica a procesos de calidad, una
segunda en donde es posible medir el impacto de la conducción o retroalimentación sobre resultados
medibles y por lo tanto es posible mostrar a los miembros de la organización la efectividad de la
técnica. Luego viene una etapa en donde el preparador se familiariza con los demás procesos de una
organización y ésta va adquiriendo la práctica del entrenamiento paulatinamente en la mayor parte de
sus procesos. Es decir, primero está la escala individual con al menos una salida práctica, luego va a
calidad y se mide su impacto, y finalmente se distribuye a todos los procesos de la organización.
Por ejemplo, Alexander E. Ellinger, Andrea D. Ellinger y Scott B. Keller (2005) proponen para el
caso de organizaciones de logística desarrollar retroalimentadores en formato de preparadores más
orientados a la gente y al desarrollo de sus talentos.
Cuando la preparación se ha convertido en una práctica ésta afecta necesariamente a la cultura. Los
valores de retroalimentar, esclarecer, facilitar, escuchar, reflejar relacionar son insertados en la
cultura de la organización y la organización empieza a percibirlos como una forma de vida al
interior. Ya David Megginson y David Clutterbuck (2006) resaltaron la importancia de hacer que la
retroalimentación impacte en toda la organización a través de la cultura y no solamente en la relación
de uno a uno en lugares aislados de la organización.
Ahora hay también autores que cuestionan no la posibilidad, sino la conveniencia de generar una
cultura de retroalimentación, como Gabrielle Blackman-Sheppard (2004). Estos autores se preguntan
qué pasaría si en una compañía todos empiezan a convertirse en sus propios ejecutivos. Según este
enfoque, si la gente se desarrolla y se autodirige, ¿qué pasará con los administrativos?
En los antiguos talleres el aprendiz que se convertía en oficial y que al cabo del tiempo daba
muestras de saber el oficio perfectamente bien debía salir a formar su propio taller convertido en el
nuevo maestro.
Interesante reflexión. Algunos de los que a través de la retroalimentación empiezan autodirigirse y a
dar resultados sin necesidad apenas de supervisión podrán permanecer en la organización, ascender
dentro de la misma, o bien salir a aplicar las habilidades adquiridas en otra organización.

5. Comentarios
La respuesta está en los tramos de dirección. El mando medio descarga parte de su actividad y
entonces puede ayudar a la alta dirección.
¿Cómo se aplica?
Primero es preciso aclarar los componentes y luego se verá cómo se aplican.
La retroalimentación con visibilidad mejora de las relaciones interpersonales y consecuentemente la
satisfacción y el clima laboral.
Cuando el retroalimentador promueve una relación respetuosa en donde el seguidor es esclarecido y
elije sin presiones sus propios caminos, se produce una relación de confianza mutua, lo cual fortalece
los lazos entre el líder y los seguidores y a su vez entre estos últimos.
Graham Jones y Kirsty Spooner (2006) encontraron que los mejores entrenadores retroalimentadores
(a quienes llamaron triunfadores récords, high achievers) se focalizan en la relación desarrollando
confianza y respeto mutuo.
Por otra parte, se ha dicho que la figura del que hace retroalimentación mejora la satisfacción
personal y por ende el clima.
Stephen V. Bowles y James J. Picano (2006), por ejemplo, informan de que encontraron una relación
positiva entre aplicación de retroalimentación y satisfacción laboral de los empleados.
Los dominios que se cubren después de un proceso de entrenamiento o preparación, de acuerdo con
Will J. G. Evers, André Brouwers y Welko Tomic (2006) son una mejora significativa en
comparación con grupos que no estuvieron funcionando con entrenamiento en los resultados
esperados y una mejora en el actuar de manera equilibrada.
6

Formas de retroalimentación

«Las palabras sinceras no son elegantes,


pero las elegantes no son sinceras».
Proverbio chino

La retroalimentación habrá de ser directa, firme, objetiva y respetuosa. Sin embargo, no por ser
demasiado respetuosa dejará de ser efectiva. Se debe equilibrar entre el respeto y la eficacia del
resultado. A veces ciertas situaciones demandan eficacia total obligando a ser enérgicos y esto puede
parecer poco elegante.

1. Formas de esclarecer
La retroalimentación, para su estudio, se ha dividido en dos tipos: personal y social.
La retroalimentación personal es un sistema dual entre un mentor y un seguidor, en donde el primero
esclarece al segundo permitiéndole con esto ser conciente del camino más apropiado tanto para su
desarrollo como para los objetivos de su trabajo.
La retroalimentación social es un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencia las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
El esclarecimiento requiere:
1. Un conocimiento de los seguidores en cuanto a su historia, sus evaluaciones, su rendimiento,
su plan de carrera y sus cargos.
2. Definición mutua (esclarecedor y seguidor) del problema a enfrentar.
El esclarecimiento también contempla concienciación de aspectos tales como los siguientes:
Carencia de habilidades para los objetivos planteados.
Falta de conciencia sobre la totalidad de los caminos posibles.
Congruencia conductual, profesional y moral.

2. Caso explicativo de retroalimentación


Las preguntas que el esclarecedor debe hacerse son:
1. ¿He entendido completamente la situación del seguidor?
2. ¿Tiene el seguidor las habilidades necesarias para afrontar la situación?
3. ¿Es conciente el seguidor de todos los caminos posibles que hay para afrontar la situación?
4. ¿Hay congruencia entre el seguidor y las soluciones con las que simpatiza en cuanto a sus
esferas conductuales, profesionales y morales?
Expliquemos con más cuidado algunas de ellas:
1. ¿He entendido completamente la situación del seguidor?
El esclarecedor debe escuchar con atención todos los detalles que le presenta el seguidor: lugar,
circunstancias, participantes, antecedentes, problema en sí y complicaciones. Inmediatamente
después de haber terminado el discurso del seguidor, el retroalimentador deberá iniciar sus
preguntas, que tienen como objeto que el seguidor encuentre la esencia del problema, lo fundamental
de la situación.
El supervisor saluda y escucha:
Un supervisor de operaciones ha presentado como problema un error cometido por un operario y
señala como antecedentes que el operario es rebelde y como consecuencias que la línea de
producción ha debido detenerse durante más de una hora. También ha juzgado la gravedad del fallo
que ha calificado como imperdonable, un mal ejemplo para los demás y que requiere una sanción
ejemplar. Concretamente el supervisor pide que el empleado sea despedido.
Entonces el esclarecedor inicia su sesión de preguntas:
ESCLARECEDOR: ¿Se han presentado fallos como éste en otras líneas o en esta misma en el
pasado?
SEGUIDOR: Sí, se han presentado.
ESCLARECEDOR: En esos casos, ¿el castigo fue similar al que usted quiere aplicar ahora?
SEGUIDOR: No, porque intervinieron otras circunstancias.
ESCLARECEDOR: ¿Qué circunstancias intervinieron?
SEGUIDOR: En uno de los casos el error fue cometido por un trabajador recién llegado, por eso
se fue más consecuente con la sanción, y en el otro caso se trataba de un obrero que estaba a dos
meses de la jubilación.
ESCLARECEDOR: En primer caso la causa aparente fue la falta de experiencia, ¿es así?
SEGUIDOR: Supongo que sí.
ESCLARECEDOR: En el caso del segundo fue la distracción aparente por estar concentrado en su
próximo retiro, ¿es así?
SEGUIDOR: Supongo que sí.
ESCLARECEDOR: En el caso de este empleado que requiere la sanción ejemplar cabría
preguntarnos si tiene la experiencia suficiente y además si está atravesando por un momento
difícil similar al del jubilado que le distrae su atención.
SEGUIDOR: Pues sí, nos lo envió recursos humanos hace quince días y ni nos dio los buenos días.
ESCLARECEDOR: ¿Se podría decir que este sujeto no está suficientemente capacitado para
desempeñar ese nuevo puesto que se le ha asignado?
SEGUIDOR: Bueno, hummm, viene de otra área, en teoría debería tener las bases para saber lo
que debe hacerse, pero no se lo puedo asegurar. Lo que sí le puedo asegurar es que tiene mal
carácter.
ESCLARECEDOR: ¿Le resulta a usted molesto el carácter de ese señor?
SEGUIDOR: Pues francamente sí, es medio patán, no saluda y cuando uno se dirige a él baja la
mirada.
ESCLARECEDOR: ¿No estará afectando este carácter que usted ve en él la elección que usted esta
haciendo de una sanción ejemplar? Si eso fuera cierto, ¿estaría usted tomando una decisión
justa?
SEGUIDOR: (Hace una pausa) Déjeme pensarlo.
2. ¿Tiene el seguidor las habilidades necesarias para afrontar la situación?
El retroalimentador se pregunta si el supervisor tiene las habilidades necesarias para resolver bien
esta situación, habilidades que decide que son las siguientes:
1. Inteligencia emocional que le permita separar su juicio de sus reacciones emocionales.
2. Imparcialidad como un valor que permite discernir como más importante a la hora de ejercer
el mando la objetividad y neutralidad para ver con claridad las cosas como son y no como
queremos verlas y como consecuencia de ello se toman decisiones equilibradas y consistentes
con el pasado personal.
3. Tolerancia para trabajar con personas de carácter difícil.
4. Capacidad de negociar.

3. Primeras conclusiones del caso de esclarecimiento


Después de analizar el caso el retroalimentador llega a la conclusión de que el seguidor no tiene las
habilidades necesarias para resolver bien la situación presente y otras que pudieran ocurrir en
circunstancias parecidas.
Entonces se reúne con el seguidor y con tacto y delicadeza analiza la situación a resolver:
ESCLARECEDOR: He meditado sobre el problema que tiene y es mi deseo que podamos encontrar
juntos una solución, pero sobre todo que esto permita un aprendizaje y un eventual desarrollo de
sus habilidades. Espero que entienda que haré observaciones que le podrían resultar incómodas
con respecto al problema, pero quiero que sepa que es parte de mi función ayudarle a
comprender mejor el problema para elegir la mejor opción tanto para usted como para el
afectado y sobre todo para la organización en la que trabajamos. ¿Me comprende?
SEGUIDOR: Sí, comprendo.
ESCLARECEDOR: He analizado el historial del trabajador y he notado que sus jefes anteriores le
han evaluado por encima del promedio general. Se podría decir, por los informes que hay de
esta persona que es un buen trabajador. ¿Conoce usted estos datos?
SEGUIDOR: Cuando me enviaron a este trabajador, Recursos Humanos sólo me dijo que se
trataba de una reubicación. Ni siquiera sé las causas de la misma, pero he aprendido que cuando
no las ponen alguna cosa grave hay.
ESCLARECEDOR: La causa grave fue que cerraron su área de aseguramiento de calidad y se
decidió despedir a algunos y conservar a otros. Este empleado es de los que se decidió
conservar, por eso lo transfirieron a su área. ¿Conocía usted esta información?
SEGUIDOR: No, no lo sabía. De hecho supuse que habría alguna cosa negativa al no informarme
de la causa.
ESCLARECEDOR: ¿Le parece que enviemos juntos a Recursos Humanos una observación en donde
hagamos la sugerencia de informar con más detalle las transferencias de personal?
SEGUIDOR: Me parece correcto.
ESCLARECEDOR: Bien, sigamos con el tema en cuestión. ¿Con esta nueva información ha
cambiado su punto de vista sobre la idea de despedir a este empleado?
SEGUIDOR: Un poco, pero sigo creyendo que es necesario poner un ejemplo para todos.
ESCLARECEDOR: Bien, vayamos ahora a la preparación de esta persona. Al ser transferido, ¿fue
capacitado?
SEGUIDOR: Ya le dije que ni siquiera nos dio los buenos días. Llegó y se puso a hacer lo que
tenía que hacer sin decirnos nada.
ESCLARECEDOR: ¿Está usted de acuerdo en que no fue capacitado?
SEGUIDOR: Si, pero fue por su culpa, porque no la solicitó.
ESCLARECEDOR: ¿Quiere que llamemos a Recursos Humanos para enterarnos de las reglas en
este sentido? Hasta donde yo sé, es obligación suya como supervisor dar la capacitación básica
a los recién llegados. ¿Es correcto?
SEGUIDOR: Sí, es correcto, pero si el recién llegado ni saluda y se va directo a la línea de
trabajo y empieza a cumplir con su función, usted debe deducir que él sabe lo que está haciendo.
ESCLARECEDOR: Si esa inferencia que usted dice es correcta, si sólo porque va a desempeñar su
función se puede asumir que el trabajador sabe lo que hace, ¿dónde se encuentra al fallo que
paralizó la línea?
SEGUIDOR (hace una pausa): Reconozco que este señor no estaba suficientemente preparado.
ESCLARECEDOR: A la luz de esto, ¿cree que la decisión que quiere tomar es justa?
SEGUIDOR: Déjeme reflexionar sobre todo esto y asumir lo que me está diciendo.
ESCLARECEDOR: Me parece muy bien su postura. Descansemos un poco, tomemos un café y
volvamos de nuevo al trabajo.
Al cabo de un rato regresan.
SEGUIDOR: He reconsiderado la situación y he decidido que lo mejor es reprenderlo
enérgicamente y darle otra oportunidad así como capacitación.
ESCLARECEDOR: Quisiera que juntos saquemos el máximo provecho de la lección de esta
experiencia. Para ello necesito su colaboración y su apertura de mente. ¿Está usted de acuerdo?
SEGUIDOR: Sí, sí lo estoy.
ESCLARECEDOR: ¿Cree usted que tenía la información necesaria antes de tomar la decisión?
SEGUIDOR: Francamente no.
ESCLARECEDOR: ¿Podríamos concluir y estar de acuerdo en que es necesario tener toda la
información pertinente antes de tomar una decisión ejemplar?
SEGUIDOR: Sí, podemos hacerlo.
ESCLARECEDOR: Ahora vayamos a otro punto. ¿Estamos de acuerdo en que cuando un trabajador
con un carácter difícil comete un fallo es posible que perdamos la imparcialidad un poco
cegados por las molestas emociones que ha despertado en nosotros?
SEGUIDOR (hace una pausa): Es difícil reconocerlo, pero creo que me dejé llevar por mi
malestar. Me parece que usted ya lo había notado, ¿verdad?
ESCLARECEDOR: Creo que me lo hizo sentir en algún momento, pero lo importante no es lo que
pueda yo sentir, sino lo que usted pueda observar, replantear y aceptar para su propio desarrollo
personal y moral.
El lector notará que aún falta esclarecer la tolerancia y la capacidad de negociar.
ESCLARECEDOR: Si es verdad que algunos trabajadores pueden sacarnos de nuestras casillas y
despertar emociones desagradables que nublen nuestro juicio, ¿no es cierto también que algunos
supervisores pueden saber llevar situaciones como éstas sin involucrarse?
SEGUIDOR: Pues creo que sí, algunos lo hacen mejor que otros.
ESCLARECEDOR: ¿Cuál considera usted que es la herramienta que estas personas utilizan para no
dejarse influenciar?
SEGUIDOR (hace una pausa): Yo creo que mantienen distancia emocional –sigue pensando–,
también puede ser que sean personas más tolerantes, aunque debo aclarar que la tolerancia no
va bien en la supervisión.
ESCLARECEDOR: ¿Considera usted que la supervisión es una actividad irreflexiva que consiste
simplemente en observar y sancionar de acuerdo con las políticas y procedimientos? ¿O más
bien podríamos definir la supervisión como una actividad en donde el supervisor influye sobre
el supervisado para que éste cumpla lo que debe hacer cuando presenta fallos? ¿En cuál de estas
dos opciones cree usted?
SEGUIDOR: Pues creo que en la segunda, de lo contrario seríamos como máquinas.
ESCLARECEDOR: Entonces, amigo mío, podríamos estar de acuerdo en que si la supervisión es
influir en la gente para que haga su trabajo, eso requiere al menos un poco de flexibilidad y
tolerancia. ¿Está usted de acuerdo?
SEGUIDOR: Sí, sí lo estoy.
Notará el lector que durante la interacción el esclarecedor nunca le dijo al seguidor qué hacer ni
cómo hacerlo, simplemente fue esclareciendo y esclareciendo. El arte es el de saber hacer las
preguntas apropiadas.

4. Las preguntas del esclarecedor


Es una especie de preguntar sin preguntar. Veamos. En el método tradicional si usted quiere saber
algo lo pregunta, y si la pregunta ha sido bien formulada y la persona con la que interactúa quiere
responder, entonces la respuesta contiene lo buscado. Pero en este caso la respuesta es lo de menos.
Lo importante es a dónde lleva al interlocutor la pregunta que se le formula.
Pongamos un ejemplo esclarecedor. Si entendemos que la estructura psíquica está formada de varias
subestructuras, entenderemos que una pregunta puede proceder de diferentes subestructuras y puede
estar dirigida a diferentes subestructuras también.

5. Estructuras para comprender al ser humano


¿Cuáles son esas subestructuras? Existen varios autores que hablan de diferentes compartimientos.
Por ejemplo, Sigmund Freud subdividió la conciencia en tres aspectos: el yo, el ello (donde están los
instintos) y el súper yo (en donde está el juicio moral). En este caso tendríamos tres estructuras de
donde procederían mensajes que a su vez se dirigirían a otras tantas estructuras de la otra persona.
El doctor Carl Jung añade al inconsciente personal el inconsciente colectivo, un acervo de
reminiscencias compartidas por una colectividad y que tiene como uno de sus propósitos mantener la
cohesión social.
Por su parte, el psicólogo estadounidense Abraham Maslow desarrolló una teoría sobre la
motivación humana conocida como la pirámide de Maslow, según la cual existe una jerarquía de las
necesidades humanas. Dicha teoría presenta una serie de estructuras descritas como estados de
necesidad ascendente y dispuestas en una pirámide que se inicia con necesidades fisiológicas, sube a
la necesidad de seguridad, sigue la de aceptación social, luego la de logro y finalmente la de
autorrealización. Un esclarecedor con todo esto activado puede lanzar preguntas desde y hacia cada
una de esas estructuras.
Como verá el lector existen muchos esquemas que subdividen a la conciencia humana. Utilizaremos
el modelo descrito por una intelectual del siglo XIX, Helena Blavatsky, una autora de origen ruso
adelantada a su época que integró un modelo similar a los desarrollados en lustros posteriores por
los autores que ya se han mencionado.
El esquema de Blavatsky contempla, como el que en su momento estableció Freud, una zona
instintual, otra emocional, una tercera corporal y una cuarta intelectual concreta. Toda esta parte es
considerada como la estructura inferior del ser humano. Posteriormente habla de una estructura
racional crítica, una mente del discernimiento y una mente que impulsa al desarrollo. Esta parte la
considera Blavatsky como la estructura superior del hombre.
Es interesante destacar que el esquema de Blavatsky tiene similitudes con el descrito por Platón en el
diálogo de Fedro, en donde describe a un auriga o alma que toma decisiones y que gobierna a dos
corceles, de los que uno de ellos es inferior y otro superior.
Un buen esclarecedor debe tener activados (despiertos) y equilibrados todos los aspectos interiores
de su conciencia, de esa manera podrá influir desde una postura equilibrada.
Normalmente el seguidor plantea su problemática desde alguno de esos aspectos perdiendo la
perspectiva de los otros aspectos y de la posible armonización de todos ellos.
En el siguiente esquema se pueden advertir las diferentes estructuras, el tipo de mente y las
intenciones que se derivan:

Estructura Mente Intención


Mente de progreso Desarrollo del potencial
Mente discernimiento Diferenciar los caminos

Estructuras superiores Racional crítica Bien mayor al menor costo


Racional concreta Beneficio personal

Estructuras inferiores Emocional Búsqueda de alegría personal


Instintual Búsqueda de placer personal
Corporal Salud y sobrevivencia
«Lo que desapruebes de tus superiores no lo practiques
con tus subordinados».
Confucio

En el caso del subtítulo anterior, el supervisor estaba determinado por la percepción de su mente
emocional, que reaccionó a las provocaciones del trabajador.
Una vez desarrollados sentimientos desagradables hacia el empleado, la mente concreta (la lógica
materialista) encontró la argumentación necesaria para despedirlo y de esa manera lograr un alivio
emocional del supervisor.
El esclarecedor a través de sus preguntas condujo al supervisor hacia aspectos más desarrollados de
su conciencia personal. Por ejemplo, lo dirigió a discernir, a buscar el bien mayor (la organización)
al menor costo y a contribuir con el derecho humano del empleado a desarrollar su potencial
evitando una decisión injusta que interrumpiría temporalmente su desarrollo.
Al final del encuentro el supervisor, que activó esos aspectos y que empezó a ver la situación de otra
manera, se siente mejor consigo mismo.
Cuando un supervisor se deja influir por personas que utilizan estructuras emocionales densas
(envidias, celos, odios, iras, rencores) y la conciencia concreta para justificar sus posturas («si le
perdonas, te perderán el respeto») se llena de enojo e indignación. Mal aconsejado por buitres
internos de la organización y con argumentos manipulados, el supervisor toma una decisión que
afectará al desarrollo de un ser humano.
Dos aclaraciones importantes. La primera de ellas es que todo ser humano tiene el derecho
incuestionable a desarrollar su proyecto de vida. Y la segunda es que toda persona tiene derecho a
recibir oportunidades justas y equitativas. Sin embargo, si una persona repetidamente comete fallos,
no muestra progresos y desaprovecha las oportunidades que se le dan, entonces es moralmente
legítimo un despido.
Cualquiera que lea estas líneas desearía que le dieran otra oportunidad si ha fallado, pero también
entendería que no se la dieran si ha desaprovechado continuamente las opciones que le han ofrecido.
7

Herramientas del esclarecedor

«Enseña a los jóvenes cómo pensar,


no lo que han de pensar».
Séneca

La herramienta principal es la disposición para aprender a enseñar, en este caso a esclarecer a los
demás.
Esta disposición sienta sus bases en un proceso personal de autoesclarecimiento que lleva a
conocerse a uno mismo y aceptarse para desencadenar el equilibrio interior.
El retroalimentador considera escalecer para alinear razonablemente a las personas a los objetivos
de la organización. Para lograr este objetivo existen diferentes herramientas que serán vistas a
continuación:

1. Clarificación
«No es mejor maestro el que sabe más,
sino el que mejor enseña».
Vanceli

Clarificar la intención consiste en:


a) Ser consciente de que se ha generado algo en el interior del seguidor.
b) Ese algo que podría manifestarse en forma de reacción busca elegir la forma de responder al
medio.
c) Genera una imagen interior deseable.
d) Elige una manera de pensar, de expresarse y de actuar acorde con la imagen elegida.
Cuando hay meramente una reacción no hay intención. El instinto, la emoción o la estructura racional
operan para perpetrar la respuesta. Sin embargo, cuando se demora la respuesta y se elige con
paciencia la respuesta adecuada hay una participación de la estructura superior del alma humana, y
de esa manera fabrica una imagen deseable donde la persona dibuja una imagen que representa lo
mejor que puede hacer con los recursos que tiene.
De un número muy elevado de posibilidades se elige una imagen que representa a lo mejor que la
persona puede crear para enfrentar una situación determinada.
Por ejemplo, el vigilante de una fábrica reprendido públicamente a un trabajador porque ha aparcado
mal su coche. El reprendido tiene varias opciones para responder a este hecho. La primera es la ya
mencionada instintual, es reactiva y utiliza las estructuras animales de la persona. El trabajador,
sintiéndose ofendido, responde ofendiendo y humillando al vigilante.
Señor, ha dejando otra vez su automóvil mal aparcado. Ya le he dicho muchas veces que tenga
cuidado, porque entorpece el tráfico y puede provocar un accidente. Que sea la última vez que esto
sucede –dice el vigilante al trabajador mientras éste se encuentra rodeado de sus colaboradores y
subalternos.

RESPUESTA INSTINTUAL
¡Cállese, idiota! Usted es un simple vigilante y yo soy gerente divisional, así que me respeta y
ahora lárguese antes de que pida que lo echen de la empresa. ¡Fuera, le digo, desaparezca de mi
vista!

RESPUESTA EMOCIONAL PASIVA


La persona, visiblemente ruborizada y avergonzada, no deja terminar al vigilante, se pone de pie
y le pide que lo acompañe a su oficina:

No me hable así delante de mi gente, me va a restar autoridad. Le suplico que cuando tenga algo
que decirme vaya a mi oficina.

RESPUESTA RACIONAL:
Repréndame, pero de otra manera, no así. Y antes de recriminarme, corrija sus propias faltas,
que son muchas: nunca está por la mañana ni cuando hace falta, viene desgarbado y con
uniforme sucio, así nadie le va a obedecer.

RESPUESTA DE LA PARTE SUPERIOR DEL ALMA:


Es verdad, no se altere, estoy de acuerdo con usted. Me cuesta mucho trabajo aparcar este
coche, el lugar de aparcamiento es muy estrecho y temo golpear a los coches que están junto al
mío. Pondré más atención, lo haré con más cuidado.
No siente ni vergüenza, ni enojo, ni ganas de humillarlo. La estructura superior de su alma sabe que
es un ser humano con sus limitaciones que está haciendo su trabajo y que cualquier cosa que diga no
afectará a la imagen que tiene él de sí mismo.
La intención cuando se utiliza la estructura superior del alma es rearmonizar el equilibrio roto. Eso
es más relevante que hacer valer su dignidad, o cuidar su imagen social, o pedir reconocimiento a su
máscara.
Para clarificar la intención ayuda mucho estar atento a uno mismo cuando alguien se dirige a
nosotros. Parecerá una contradicción, pues supuestamente deberíamos estar atentos al otro, pero no
es así, debemos atendernos a nosotros mismos. ¿Qué esta diciendo y cómo estoy reaccionando yo a
lo que me dice?
Esa atención nos enseña que muchas veces si reaccionamos instintivamente, pero la diferencia es que
nos damos cuenta del efecto que ha producido en nosotros el estímulo del medio ambiente antes de
que ensayemos una respuesta. En ese caso sabemos y reconocemos una emoción descolocada que va
a humillar al interlocutor, pero la persona se concentra, se vigila, encuentra la emoción y decide qué
hacer. Entonces evita que salga esa emoción y retroalimenta al interlocutor al respecto.
–Me siento agredido, le noto a usted muy alterado y creo que me está afectando el tono en el que
se esta dirigiendo a mí. ¿Cree usted que podríamos conversar este tema de una manera más
ecuánime? Sé que cometí una falta, no lo niego, es el tono en el que me recrimina el que me está
despertando emociones que no me gustan y me dan ganas de agredirle. Quiero conversar
pacíficamente y ya está.
Si esto funciona, el vigilante cambiaría teóricamente su tono:
–Lo que pasa es que ya han sido varias las veces en las que ha dejado su vehículo mal
estacionad.
–Entiendo que ya son muchas las ocasiones en que he aparcado mal y entiendo también que esté
usted tan molesto, puesto que éste es su trabajo. Pero también creo que podemos hablarlo
pacíficamente.

2. Consistencia
«No hagas a tu subordinado lo que criticas en tus jefes».
Confucio

Si tienes la intención de criticar a tus jefes utilizando una racionalidad que demuestra que lo que
hacen está mal, entonces no termines haciendo lo mismo que hacen tus jefes y que es sancionado por
tu propia racionalidad.
Si eres jefe y más aún si eres preparador o entrenador (coach), mantén congruencia con estos
principios, sé un agente positivo de la naturaleza permitiendo el desarrollo justo y equilibrado.
«Contrólate a ti mismo hasta en tu casa; no hagas, ni aun en el
lugar más secreto, nada de lo que puedas avergonzarte».
Confucio

En esta frase nuevamente, como en el caos de la intención, Confucio apela a la mejor respuesta
posible que puede dar una persona.
El ejemplo es uno de los recursos con los que cuenta el preparador o entrenador (coach) para
esclarecer al seguidor1.

3. Atención a lo externo
En este caso lo externo es el seguidor, su situación, sus necesidades, sus recursos para resolver los
problemas, su grado de madurez, su potencial, todo lo que se pueda observar, y luego la forma que el
seguidor elige para resolver el problema.

La retroalimentación como herramienta de cambio

Para involucrarse en un proceso de cambio se requiere un proceso de incorporación al modelo, un


proceso de aplicación
práctica del mismo modelo y finalmente un proceso de asimilación de lo que está sucediendo.
El proceso de incorporación depende del contratante del servicio. La organización elegirá un modelo
de cambio y una situación en la que desea aplicarlo. Esta situación, por lo general, será alguna que
requiera cambios debido a obsolescencia, mala funcionalidad o necesidad de mejora.
Se presupone que el contratante tiene identificado lo que quiere que cambie, por eso busca un modelo
que lo ayude a gestionar el cambio.
¿El proceso de aplicación a partir de cuándo se aplicará, de qué forma y en quiénes?
El proceso de asimilación se concentra en la siguiente pregunta: ¿en qué nos beneficiará tenerlo?

4. Caso práctico de aplicación de


retroalimentación
Una organización de servicios ha entrado en el modelo de competencias de atención al cliente. Los
directores y accionistas están de acuerdo en que debe implantarse un modelo de competencias para el
servicio y eso implica vivir un cambio del momento actual (sin un modelo de competencias) al
momento futuro ideal (con un modelo de competencias).
Se determina la masa crítica formada por los supervisores, que serán formados en las habilidades de
evaluar el desempeño y retroalimentar para el avance.
En una primera etapa los supervisores se familiarizan con el modelo de competencias para evaluar el
desempeño y en una segunda se forman en las habilidades de retroalimentar.
Detalles del proyecto en cuanto a retroalimentación:
Se entrenará a los retroalimentadotes para que acuerden citas periódicas con sus retroalimentados a
fin de revisar los avances obtenidos y si es el caso hacer los ajustes necesarios para llegar a la meta
concertada.
El retroalimentador explicará al retroalimentado su estado actual en cuanto a las competencias de
servicio y le mostrará lo que se espera de él en cuanto a mejora.
–Tiene usted –dice, por ejemplo, el retroalimentador– un nivel 3 en la competencia de escuchar
a los clientes y esperamos que durante el año avance hasta un nivel 4 como mínimo. Le daremos
las herramientas necesarias para que pueda avanzar, acudirá a talleres y se le facilitarán libros
sobre el tema. Conforme vaya avanzando tendremos reuniones para evaluar de acuerdo con sus
resultados y los informes de servicio sobre si hay avances o no los hay.
Se propone una primera cita a los 45 días desde la primera retroalimentación. Se fijan el lugar, la
fecha, la hora, la agenda y la duración del encuentro.
La agenda debe incluir con detalle las competencias que necesitan mayor desarrollo y obviamente las
acciones que estén encaminadas a desarrollarlas.
Las posibles acciones de desarrollo resultarán de la descripción que aparece en la competencia
misma en términos del grado de su dominio actual, el grado deseable superior y una descripción de
las acciones para ascender que resultan de la redacción de un pequeño manual de ayuda.
¿Qué hacer en la primera reunión de seguimiento?
Verificar si el retroalimentado ha seguido las instrucciones y si ya se encuentra en el nivel
proyectado en la reunión anterior. En caso de no haber avance se debe incrementar la supervisión y
se citará al retroalimentado en 30 días. Es importante escuchar las dudas y posibles razones del
avance insuficiente, sobre todo en términos de comprensión de la información, comprensión de las
acciones, deseos de desarrollar las competencias y otros aspectos que puedan resultar de ese
encuentro.
Si a los 30 días no hay avances, entonces se escuchan las razones que da el retroalimentado por el
escaso avance, se le advierten las consecuencias de no avanzar, se le dibujan los escenarios posibles
por la inmovilidad y se cita para una siguiente reunión a los 21 días de ésta. Como puede apreciarse
se está recortando el espacio entre una reunión y la siguiente.
Si a los 21 días sigue sin haber avances, entonces se canaliza a la persona a un monitor de ayuda2
(personal formado de recursos humanos que tiene entre otras funciones la ayuda especial para las
personas que no avanzan, que están estancadas).
Por otra parte, si a los 45 días de la primera reunión el retroalimentado presenta avance suficiente,
entonces se le indicará que va por buen camino, se refrendará el plan de desarrollo visto en la
primera reunión y se le explicará que volverán a reunirse en 90 días a menos que el retroalimentado
tenga alguna duda sobre su plan de desarrollo.
Si a los 90 días el avance es suficiente, se volverá a reforzar al retroalimentado para que continúe
por ese camino y se le citará para la reunión normal del año transcurrido, salvo que el
retroalimentado quiera antes una nueva reunión para discutir temas relacionados con su plan de
desarrollo.
Los aspectos se explican en el cuadro 7.1:
Cuadro 7.1. Modelo de retroalimentación del seguimiento y otorgamiento de poderes
(empowerment) paulatino del proceso de control

ACUERDO El retroalimentador al final del


proceso le pide al retroalimentado
un compromiso mutuo donde ambos
compartiran informacion relevante
para el desarrollo de habilidades
PLAN DE convenidas.
INTENSIFICACIÓN
DEL SEGUIMIEN TO
Primera cita de seguimiento se
revisan los puntos del acuerdo y
se evalua el avance.

AVANCE INSUFICIENTE AVANCE SUFICIENTE

Se reduce el control espaciando


los encuentros de seguimiento.

AVANCE INSUFICIENTE
AVANCE SUFICIENTE

Se suelta paulatinamente el control.

El cuadro 7.1 explica cómo a través de un Modelo conductual de E-R-C (Estímulo, Respuesta y
Consecuencia), si la respuesta es un avance suficiente, el refuerzo positivo será la disminución del
promedio de encuentros y de control hasta que se delegue en el empleado la administración de su
plan de desarrollo. Si por otra parte, la respuesta elegida por el trabajador es de avance insuficiente,
entonces la consecuencia es un incremento de los encuentros y el control. De esta manera se garantiza
en ambos sentidos el logro de la eficacia.

5. Intervención sobre el estilo


Para el caso del avance insuficiente, el retroalimentador deberá retirar libertad en el análisis de los
comportamientos para avanzar en el desarrollo de la competencia y deberá aumentar el control. En
otras palabras, en la primera reunión se plantea la agenda para la siguiente reunión y se da libertad y
confianza al retroalimentado para que elija las acciones que considere necesarias para desarrollar
las competencias que resulten. Pero si no hay avance suficiente, entonces paulatinamente se retira la
confianza y se eleva el control hasta la última reunión, en donde la retroalimentación está basada casi
totalmente en el control a través de instrucciones.

Cuadro 7.2. Estilo de retroalimentación en cuanto a proporciones de confianza y de control


aplicables de acuerdo con el grado de avance del retroalimentado
RUTAS ACUERD O E v al ua- CONFIANZ A CON TRO L
para el desa- ción del El retroali- El retroali -
rroll o de la avance mentado de- m e n t a d or
competencia termina sus determinalas
estrategias estrategias

Primera
entrevista Satisfactorio No aplic a Alta Bajo

Ruta 1 Satisfactorio M alo Disminuye Aumenta


Ruta 2 Satisfactorio Bueno Aumenta Disminuye

Ruta 1.1 Satisfactorio Malo Disminuye Aumenta


Ruta 1.2 Satisfactorio Bueno Aumenta Disminuye
Ruta 1.1.1 Satisfactorio Malo Disminuye Aumenta
Ruta 1.1.1.1 Satisfactorio Malo Desaparece Absoluto

Ruta 2.1 Satisfactorio Bueno Aumenta Disminuye


Ruta 2.2 Satisfactorio Bueno Aumenta Desaparece
mucho

Cuadro 7.3. Modelo de retroalimentación del seguimiento y otorgamiento de poderes


(empowerment) paulatino del proceso de control

Participante Hace una lectura de lo que demanda


la meta
Hace una segunda lectura de lo que
demanda su supervisor
Encuentra el terreno común
PLAN DE
INTENSIFICACIÓN
DEL SEGUIMIEN TO
Primera cita de seguimiento se
revisan los puntos del acuerdo y
se evalua el avance.

AVANCE INSUFICIENTE AVANCE SUFICIENTE

Se reduce el control espaciando


los encuentros de seguimiento.

AVANCE INSUFICIENTE
AVANCE SUFICIENTE

Se suelta paulatinamente el control.

De esta manera, y como aparece en el cuadro 7.2, se explica el proceso que permite delegar para
fomentar el desarrollo y el aprendizaje así como el proceso que vigila estrechamente al que presenta
problemas para el desarrollo de la competencia.
Después de los avances conseguidos se mide la relevancia del método siendo conscientes de que el
retroalimentador nunca le dijo al retroalimentado las acciones que debería tomar ni las ayudas que
debería recibir, solamente le esclareció, por lo que la responsabilidad del avance es totalmente del
retroalimentado.
El reforzador positivo está representado por el espaciamiento de las sesiones, lo que implica mayor
confianza y libertad. Así, a través de la consecuencia de la respuesta de avance suficiente, el
retroalimentado recibe el refuerzo de mayor confianza y libertad espaciando los encuentros.
Para convertir el encuentro en lo que debe ser, el retroalimentador tiene cuidado de no incluir ni
afabilidad, ni expresiones de alegría, ni ninguna cosa que convierta la reunión en deseable. Esto
complicaría al verdadero refuerzo positivo que procede del espaciamiento de las reuniones.
La reunión es fría, concreta y directa.
Se puede en algunos casos diferenciar y reforzar adicionalmente el espaciamiento de las reuniones
con un bono de avance. Este bono es más alto dependiendo del mayor espaciamiento entre reuniones
y es más bajo o nulo si se incrementan las reuniones.
En otras palabras, el retroalimentado que al espaciar sus reuniones de seguimiento implica que
avanza en su rendimiento (performance) recibe un refuerzo adicional pecuniario, mientras que el
trabajador que acorta la frecuencia de las reuniones recibe menos o no recibe nada.
Adicionalmente el clima de libertad para el avance permite a la organización el desarrollo de
modelos propios de avance representados por sus empleados más exitosos (champions). Sus
experiencias y vivencias se pueden compartir y guardar como capital intelectual de la empresa y
pueden servir para futuros planes de desarrollo.
El acopio de información relevante sobre mejores prácticas de desarrollo en los supervisados y
mejores prácticas de supervisión en los retroalimentadores formará un cúmulo de experiencias
invaluables para acelerar el desarrollo del talento relacionado con el desarrollo de habilidades o
competencias deseables para el alto rendimiento (high performance).
8

Perfil exitoso del retroalimentador

«El éxito es ir de fracaso en fracaso sin desesperarse».


Winston Churchill1

Ir de fracaso en fracaso es equivocarse sin temor al error, sin que el error derrote al que aprende y
tampoco desespere al que enseña.
–La meta es que mejores tus tiempos –dice el entrenador, que es esclarecedor, al atleta.
–¿Cómo lo hago? –pregunta el atleta.
–Dime tú, que eres el experto, lo que crees que puedes hacer para mejorar tus tiempos y yo te
diré lo que veo como las ventajas o las desventajas de los caminos que propongas, pero al final
tú decidirás qué caminos debes explorar.
–¿Y si no funciona lo que elija? ¿Y si fracaso?
–Yo estaré cerca para que yendo de fracaso en fracaso crezcas hasta encontrar tu modelo de
desarrollo que te permita lo que es la meta de esta reunión: que mejores tus tiempos.
El formato de competencias permite señalar los pasos a seguir al definir las actividades en formatos
que puedan medirse, permite evaluar el avance o el estancamiento. Por esa razón en este capítulo
analizaremos los rasgos de un retroalimentador exitoso, el valor del formato de competencias para
hacer una intervención y compartiremos un caso explicativo.

1. Rasgos de un esclarecedor exitoso


«Acusar a los demás de los propios infortunios
es signo de falta de educación.
Acusarse a uno mismo, demuestra que
la educación ha comenzado.
No acusarse a uno mismo, ni acusar a los demás
demuestra que la educación ha sido completada».
Epicteto

El retroalimentador exitoso es, en principio, un ser equilibrado que trabaja para conocerse a sí
mismo y mejorarse como ser humano.
Al principio la persona se exculpa de las situaciones que atraviesa, su racionalidad lo lleva a
suponer que los demás son los culpables. En el segundo caso la persona se da cuenta de que hay algo
del involucrado en los sucesos, empieza a aprender de sí mismo porque se ve como una parte activa
de lo que ha sucedido, y al final ya no culpa ni a otros ni a sí mismo, entiende que es parte de la vida
y fluye tratando de aprender y prevenir hasta donde le es posible las implicaciones inapropiadas de
los sucesos. El retroalimentador exitoso se conoce y se acepta, fluye con la naturaleza y se convierte
en su servidor y catalizador de otros para ayudarles a convertirse en medios útiles de la naturaleza
para beneficio de sus organizaciones y de la sociedad en la que viven.
El retroalimentador exitoso, además de ser un ser humano en proceso de mejora continua, también
tiene ciertas cualidades técnicas que lo ayudan a desempeñar mejor su papel. A través de encuestas
con personas que reciben retroalimentación dentro del trabajo hemos generado un banco de
cualidades que los trabajadores asocian a un retroalimentador exitoso (tanto en lo humano como en lo
técnico). La lista de cualidades es la que aquí se detalla.
Características como ser humano:
• Fraterniza, está interesado en el desarrollo de los seres humanos.
• Es honesto, no se vende.
• Tiene agallas para afrontar y para terminar procesos.
• Posee conocimientos de la naturaleza humana, es un poco psicólogo.
Características técnicas como retroalimentador:
• Emocionalmente equilibrado.
• Esclarecedor.
• Íntegro.
• Asertivo.
• Capaz de empatía con los demás y fraterno.
Con esa lista, cuando se visita una empresa como consultor retroalimentador, se conviene en cuáles
de esos rasgos la empresa quiere desarrollar y armonizar a sus retroalimentadores. Los rasgos
elegidos se desarrollan y se armonizan. Armonizar consiste en lograr que las percepciones del
retroalimentado mismo, de sus seguidores y de los directivos y pares coincidan.
La efectividad de la retroalimentación aumenta cuando hay armonización en las percepciones, algo
que se verá con mayor detalle más adelante.
Por ejemplo, una organización que por haber aumentado su producción requiere un proceso intenso
de aprendizaje de los operarios para trabajar con nueva tecnología e incrementar su curva de
aprendizaje para hacerse más productivos. Fueron seleccionados los cinco rasgos técnicos:
• Emocionalmente equilibrado.
• Esclarecedor.
• Íntegro.
• Asertivo.
• Capaz de empatía con los demás y fraterno.
La eleccón de factores adicionales a los ya descritos la hace la empresa en función de su misión,
visión y objetivos, de su filosofía y procesos internos, de su relación con clientes y proveedores. En
ésta en concreto se diagnosticó que la decadencia de la curva de aprendizaje para las nuevas
tecnologías estaba relacionada, de acuerdo con los trabajadores y directivos, con un exceso de
conflictos en producción y ventas entre ambos departamentos y dentro de los mismos. Había falta de
oportunidades para crear soluciones, falta de modales en las interacciones, se guardaban para sí
mismos las cosas y no se sentían integrados en la empresa.
Con esos datos la empresa eligió los rasgos a trabajar, que, como ya se dijo, fueron los rasgos del
perfil técnico: emocionalmente equilibrado, esclarecedor, íntegro, asertivo, capaz de empatía con los
demás y fraterno. Estos rasgos deberán desarrollarlos los retroalimentadores, que serán en esta
ocasión los supervisores de las dos áreas: producción y ventas.
Se espera que los retroalimentadores, conforme se desarrollen, siembren estos valores en los
trabajadores, y que estos rasgos permitan que las causas de la baja productividad disminuyan y la
productividad, por lo tanto, aumente.
Durante las fases siguientes de la intervención es preciso describir las habilidades (rasgos) elegidas
en un formato de competencias para que se pueda medir el desarrollo de las mismas. Al definirlas se
deben determinar las dimensiones que componen cada habilidad (rasgo o competencia):

• Emocionalmente equilibrado
Dimensiones: serenidad, autoconfianza y control de impulsos emocionales.
Descripción fenomenológica:
1. No cae en provocaciones emocionales.
2. Sabe guardar distancia (acercarse o alejarse).
3. Tiene estabilidad emocional.
4. No produce estados emocionales desequilibrados en las personas a las que influye.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
Siempre se engancha en provocaciones emocionales. Nunca guarda distancia, no es
0
estable y siempre provoca estados emocionales desequilibrados en otros.
Casi siempre se engancha en provocaciones, suele no guardar la distancia, casi nunca
1
se muestra estable y casi siempre provoca estados emocionales inapropiados.
2 A veces se engancha en provocaciones, algunas veces guarda la distancia, a veces es
estable y produce estados tensos.
Muchas veces se controla y no se engancha en provocaciones. Casi siempre guarda la
3
distancia y provoca estados emocionales ecuánimes y relajados.
Nunca se engancha, es equilibrado y contagia el equilibrio. Sabe guardar la distancia
4
apropiada.
• Esclarecedor
Dimensiones: escucha, indaga, comprende, hace reflexionar.
Descripción fenomenológica:
1. Escucha los detalles.
2. Indaga.
3. Comprende.
4. Muestra las opciones ayudando a reflexionar.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
No escucha, no indaga y no comprende las situaciones. No hace reflexionar a sus
0
colaboradores.
Escucha poco y con dificultades, indaga superficialmente. Su comprensión es
1
limitada e imprecisa, no estimula la reflexión en sus retroalimentados.
Tiene una regular capacidad de escucha, su indagación es poco precisa, su
2
comprensión es intermedia y estimula poco la reflexión.
Escucha razonablemente bien aunque no a todos, indaga bien, comprende el 80% y
3
estimula a la gente a la reflexión.
Escucha todo con total interés, indaga con maestría, comprende prácticamente toda la
4
Situatión y ayuda a reflexionar de una forma muy sobresaliente.
• Íntegro
Dimensiones: valores, honesto, justo, equilibrado.
Descripción fenomenológica:
1. Opera según valores.
2. Es honesto.
3. Es justo.
4. Se muestra equilibrado.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
0 Nunca opera en base a valores, es deshonesto, es injusto y nada equilibrado.
Opera poco en base a valores, es parcialmente honesto, es poco justo y parcialmente
1
equilibrado.
Opera regular con valores, es medianamente honesto, es medianamente justo y
2
bastante equilibrado.
3 Opera en base a valores, es honesto, es justo y equilibrado.
4 Se guía por valores, es muy honesto, perfectamente justo y totalmente equilibrado.
• Asertivo
Dimensiones: dice lo que piensa, es franco, directo y claro.
Descripción fenomenológica:
1. Dice lo que piensa.
2. Es franco.
3. Es directo.
4. Habla claro.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
0 Nunca dice lo que piensa, es hipócrita, a todo le da la vuelta y nunca es claro.
Pocas veces dice lo que piensa, es poco franco, a las cosas regulares y difíciles les
1
da la vuelta. A veces es claro.
Medianamente dice lo que piensa, es medio franco, le da la vuelta sólo a las cosas
2
difíciles y es medianamente claro.
3 Dice lo que piensa, es franco, es directo y es claro.
Siempre dice lo que piensa, es totalmente franco, es completamente directo y siempre
4
claro.
• Capaz de empatía con los demás y fraterno
Dimensiones: solidario, apoya a los demás, considerado, amistoso y cordial.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
0 Nunca es solidario, nunca apoya, es desconsiderado y nada amistoso.
Casi nunca se muestra solidario, muy poco apoyador, casi nada considerado con los
1
demás y poco amistoso.
A veces se muestra solidario, apoyador, algunas veces muestra consideración a los
2
demás y amistoso.
Muchas veces se muestra solidario, suele mostrarse apoyador de los demás, es
3
considerado y amistoso.
4 Siempre se muestra solidario con las necesidades de los otros, es apoyador, siempre
considerado con los demás y profundamente amistoso.
Descripción fenomenológica:
1. Solidario.
2. Apoya a los demás.
3. Considerado.
4. Amistoso.
El formato de competencias permite visualizar en grados ascendentes los comportamientos de los
trabajadores.
De esa manera, a través de la retroalimentación se puede medir el estado en el que está el evaluado y
se le puede esclarecer lo necesario para que avance y domine mejor la competencia.
A continuación mostramos otras formas de medir las habilidades del retroalimentador eficaz.

2. Cuestionario de habilidades del retroalimentador


eficaz
Ejemplo para recoger información y poder evaluar la competencia del perfil y sobre todo las
percepciones cruzadas de seguidores, retroalimentadores y pares.
Las condiciones que se relacionan con la baja productividad y el conflicto son los estados
emocionalmente tensos, un mal sentido de distancia saludable, la falta de ecuanimidad así como la
carencia de alguien en quien poder confiar y que además sepa transmitir confianza.
Las dimensiones asociadas a eficacia son la conciencia de tensión emocional, la distancia saludable,
la ecuanimidad, la confianza interior y la transmisión de confianza.
Se hacen preguntas al retroalimentador:
• Emocionalmente equilibrado.
• Esclarecedor.
• Íntegro.
• Asertivo.
• Capaz de empatía con los demás y fraterno.
Preguntas para el que retroalimenta:
1. Cuando hay una situación tensa emocionalmente en las personas a quienes les doy
retroalimentación consigo que sean concientes de lo que les está pasando.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

2. Cuando existe confusión en un seguidor soy capaz de hacerle las preguntas correctas para que se
clarifique y esclarezca.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

3. Soy capaz de sentir y transmitir integridad como persona.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

4. El retroalimentador nos facilita expresar lo que sentimos.

Siempre ____
Muchas veces _____
Algunas veces _______
Casi nunca _______
Nunca ____

5. Me pongo en el lugar del seguidor y le hago sentirse integrado en la empresa.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

Preguntas para los seguidores:


1. Cuando hay una situación tensa emocionalmente entre nosotros el retroalimentador se involucra.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

2. Cuando estoy pasando por un momento de confusión el retroalimentador es capaz de hacerme las
preguntas correctas para que me clarifique y me esclarezca.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

3. El retroalimentador me transmite que es íntegro como persona.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

4. El retroalimentador nos facilita el expresar nuestros sentimientos.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

5. Se pone en nuestro lugar y nos hace sentir integrados en la empresa.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

Preguntas para los jefes y pares:


1. Cuando hay una situación tensa, emocionalmente, él se involucra.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

2. Cuando existe confusión en un seguidor, el retroalimentador es capaz de hacerle las preguntas


correctas para que se clarifique y esclarezca.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

3. El retroalimentador es capaz transmitir su integridad.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

4. Percibimos que el retroalimentador facilita la expresión de sentimientos en sus seguidores.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

5. Se pone en el lugar de los seguidores y les hace sentir integrados en la empresa.

Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____

Siempre 5, muchas veces 4, algunas veces 3, casi nunca 2 y nunca 1.


Para calificar cada dimensión, A consigo mismo, B sus seguidores y C jefes y pares, se hace un
promedio. Por ejemplo, en cómo se ve a sí mismo saca 20 entre 5 = 4 equivale a 2 en la tabla
siguiente:
Calificaciones Calificaciones Calificaciones

1 De 20 a 25 5 De 20 a 25 5 De 20 a 25 5

2 De 15 a 19 4 De 15 a 19 4 De 15 a 19 4

3 De 10 a 14 3 De 10 a 14 3 De 10 a 14 3

4 De 5 a 9 2 De 5 a 9 2 De 5 a 9 2

5 De 0 a 4 1 De 0 a 4 1 De 0 a 4 1

Habrá coincidencia entre las percepciones cuando las tres calificaciones pertenezcan al mismo
rango. Por ejemplo, alguien saca en A 20 (calificación total) / 5 (total de preguntas de A) = 4
(promedio que equivale al sector 1, que va de 20 a 25). En B y en C se hacen operaciones análogas
hasta tener un resultado para cada columna; calificaciones totales y promedios. Entonces visualmente
se podrá observar el grado de coincidencia entre las percepciones de los involucrados con la
habilidad. Supongamos que alguien ha obtenido 17-4 en A, 22-5 en B y 23-5 en C. Aquí hay un
retroalimentador que se juzga muy duro a sí mismo en sus habilidades y es mejor evaluado por sus
seguidores y por sus pares y jefes.
En el siguiente cuadro se vacían los datos, en la letra A se pone cómo se percibe el retroalimentador
a sí mismo, en B el promedio de sus seguidores y en la C el promedio de sus jefes y pares.

Dimensiones pr egunta 1 pregunta 2 pregunta 3 pregunta 4 pr egunta 5


A B C A B C A B C A B C A B C

Retroalimenta 1
Conciencia 2
3
4
5

Distancia 1
saludable 2
3
4
5

Ecuanimidad 1
2
3
4
5

Confianza 1
interior 2
3
4
5

Transmite 1
confianza 2
3
4
5
Con esa información se traza el nivel de dominio de la competencia dándole más importancia a lo
que dicen de él sus superiores, sus subordinados y sus pares que a lo que dice el de sí mismo.
Lo que dicen pares, jefes y subordinados (70%); lo que dice él de sí mismo (30%)
Los promedios:
0 a 04 Dominio 0
05 a 09 Dominio 1
10 a 14 Dominio 2
15 a 19 Dominio 3
20 a 25 Dominio 4

3. Retroalimentar a un consejo de dirección


Un consejo de dirección, al menos en teoría, debería tener como prototipo meta la visión y la misión
de la empresa. Por lo tanto, mucho dependerá de la claridad con la que estén planteados estos
estamentos. Muchas veces el prototipo ideal fue creado por el fundador, pero ahora el consejo de
administración es el encargado de que lo ideal se siga cumpliendo o bien de modificarlo.
Como es lógico no todos los seres humanos encajan bien en un consejo de administración, debe haber
cierta compatibilidad entre los valores del prototipo y los valores de los directivos. El fundador crea
la empresa, envejece y eventualmente muere, pero deja su legado, es como si dejara los planos para
continuar su obra.
Los valores que ayudan a que los miembros de un consejo se comporten a la altura del legado del
fundador son respeto, autoconocimiento y coherencia.
Respeto: es la aceptación casi incondicional de las circunstancias del entorno. En el casi
incondicional hay espacios para dialogar sobre las diferencias. Una vez consensuadas las diferencias
se reinstala la aceptación incondicional a lo dialogado y acordado. Se sobrentiende que el respeto
deberá estar acompañado de las habilidades de dialogar y consensuar.
Podría darse el caso de que consejero y consejo no encuentren el terreno común para consensuar y
entonces el desenlace natural es la exclusión del consejero que no logró adaptarse. Sin embargo,
también hay una llamada de atención al consejo, que tampoco hizo mucho por abrir un espacio de
inclusión a ese consejero diferente.
Autoconocimiento: es la capacidad que tiene una persona de percibir sus virtudes y sus defectos. Va
acompañado de un valor, la prudencia, que le permite al ser que conoce sus debilidades contenerse
cuando sabe que no debe actuar. Si una persona conoce sus debilidades pero es imprudente puede
intervenir cuando no es apropiado. O bien el sujeto podría desconocer sus fortalezas y mantenerse al
margen cuando tiene mucho que aportar.
La coherencia: se trata de un alineamiento entre el querer, el pensar, el decir y el hacer. Presupone
una vigilancia interior en los planos no visibles (el pensar y el querer) y un seguimiento de la vida de
relación para que lo que se ha pensado y querido se convierta en discurso y en acto.
Hasta aquí hemos visto un perfil prototípico de un consejo de administración, que debe ser la
salvaguarda de la idea del fundador, lo que implica cuidarla y eventualmente mejorarla si es que se
dan las condiciones para que esto pueda suceder.
Perfil ideal:
• Respeto, diálogo y consenso.
• Autoconocimiento y prudencia.
• Coherencia, vigilancia y seguimiento.
Perfil inadecuado:
• Rechazo, cerrazón, conflicto.
• Ignorancia e imprudencia.
• Incoherencia, distracción, autocomplacencia.
El miembro ideal del consejo respetará la misión y visión, y en caso de tener diferencias encontrará
los espacios para dialogar y consensuar. Una vez llegado al nuevo acuerdo, el respeto se impondrá.
Los miembros del consejo serán aliados de la visión y por lo tanto respetarán la idea original del
fundador.
Pensemos, por ejemplo, en una empresa familiar en la que el fundador crea un consejo de familia que
a su vez es consejo de administración. Los miembros del consejo mixto son el fundador, la esposa,
dos hijos (el mayor y el menor), las esposas de ambos hijos, tres nietos del fundador (hijo del
hermano mayor, hija del hermano mayor, hijo del hermano menor y segundo hijo del hermano menor).
El prototipo de esta empresa fue desde su fundación el de una empresa familiar. Durante un período
de tiempo la empresa se desarrolló sin incidentes. Cuando surgían, el fundador los resolvía y el resto
de los miembros aceptaba su autoridad. Al morir el fundador súbitamente el consejo de familia y
administración decide, por primera vez por ellos mismos, dividir las actividades de la empresa entre
los dos hermanos, la viuda del fundador se retira del consejo y los nietos asumen diferentes
posiciones dentro de la organización. Por su parte, las esposas de los hijos quedan sin cargos
organizacionales.
Al principio las cosas fluyeron más o menos bien. Sin embargo, las dos esposas sin cargos en la
organización empezaron a ejercer una influencia a través de sus cónyuges e hijos encaminada a la
obtención de mayor poder (privilegios) para los suyos y por ende menos privilegios para la otra
parte de la familia. La relación se fue polarizando hasta el punto de que la viuda del fundador y las
esposas dejaron de asistir a las reuniones del consejo. Los movimientos que se fueron dando
empezaron a generar diferencias entre los hermanos y sus hijos. Quejas, reclamaciones, diferencias y
hostilidad. Cuando la relación se puso al borde del colapso uno de los hermanos buscó asesoría para
tratar de destrabar la situación.
¿Qué haría usted para destrabar este conflicto? Escriba tres acciones:
¿Qué deberían hacer los hermanos con respecto a la empresa y a la relación con sus familias?

De acuerdo con lo que ya ha leído, ¿cuál piensa usted que fue el prototipo de esta empresa creada
por el abuelo? ¿Cuál es el nuevo prototipo que se está generando a través del consejo de
administración? ¿En qué se está convirtiendo?

Una vez que haya contestado a estas cuestiones notará que en sus decisiones hay valores y
habilidades manifiestas. Detecte los valores que hay detrás de sus respuestas.

¿Cuáles de esos valores corresponden con el perfil ideal y cuál con el perfil inadecuado?

Y ahora vamos a lo esencial. Si usted fuera consultor de esta empresa, ¿cómo lograría a través de la
retroalimentación que los hermanos intervinieran para resolver la situación? ¿Qué les preguntaría
para esclarecer sus respuestas?
De la manera que usted haya elegido para resolver este caso se desprenderán sus valores y con ellos
un ejemplo de su perfil de gestión. El análisis de estas preferencias le dará un pulso acerca de cómo
está usted y que cosas deberá trabajar para mejorarse.
9

La negociación

«Con buenas palabras se puede negociar,


pero para engrandecerse se requieren buenas obras».
Lao Tsé

La consistencia entre la habilidad para negociar (buenas palabras) y las acciones positivas (buenas
obras) desarrolla (engrandece) a las personas.
A pesar de que el negociador hábil sepa muchas fórmulas de persuasión, si es íntegro sabrá que no
todas se pueden utilizar, pues algunas serían incompatibles con su desarrollo como ser humano
(integridad).
Cuando el egoísmo se sale de control, puede darse el caso de que el negociador abuse de sus
habilidades y logre imponer su postura (ganar), pero causando estragos a terceros. Por ejemplo,
detrás de la venta ilegal de leche contaminada de Chernóbil, la ciudad ucraniana que en 1986 sufrió
un grave accidente en su central nuclear, hubo habilidosos negociadores. También los hay en todo
tipo de trampas, trucos, manipulaciones, chantajes y mentiras que se usan para ganar a toda costa.
La negociación incluye habilidades que dan poder a la persona a la hora de persuadir a sus
interlocutores para alcanzar acuerdos.

1. Negociación interior: capacidad de autodirigirnos


El ser humano tiene dos proyectos interiores: el proyecto superior, que proviene de lo mejor de sí
mismo, y el proyecto inferior, que proviene de la parte egoísta y animal de la persona. Estos
proyectos coexisten en el interior de cualquier ser humano.
Proyecto superior: Es el ideal del ser humano, es la autorrealización que explicó Abraham Maslow
en su modelo piramidal. Ahí habitan los valores más sutiles, como la compasión, la virtud, el
agradecimiento, la fraternidad, el amor, la consideración, el perdón, la generosidad, la belleza, el
gozo y la armonía, entre otros.
Proyecto inferior: Incluye aspectos inferiores y ahí habitan defectos como el egoísmo, los celos, la
envidia, los deseos de posesión, los apegos, las fijaciones, la sensualidad excesiva, la intolerancia,
la necedad, la impulsividad y la agresividad.
Ninguno de los proyectos es bueno o malo, son aspectos de la naturaleza humana que están ahí y
reclaman la atención del yo reflexivo, que es quien toma decisiones arrastrando a toda su estructura
con él. ¿Qué es el yo reflexivo? Es la conciencia interior que se da cuenta de que conviven en él esos
dos proyectos y usa su libre albedrío.
¿Cómo usa el libre albedrío? Inquiriendo, negociando y decidiendo.
Al inquirir considera el momento que está viviendo, las condiciones en las que vive, los seres que le
rodean, sus compromisos personales, sus fuerzas y debilidades. Es una especie de
autorretroalimentación. El que pregunta y el que responde están dentro de uno mismo.
Al negociar considera que no puede prescindir de ninguno de los dos proyectos, que debe armonizar
e integrar a ambos. Con eso genera su proyecto personal, que es una vía en donde confluyen los dos
proyectos generando una síntesis y cada persona decide su síntesis personal.
Esta síntesis se mueve conforme pasan las condiciones y surgen otras. Por ello, el negociador debe
utilizar sus habilidades continuamente.
Al decidir considera si lo que ha elegido es consistente con el proyecto que ha elegido para él.
Es muy recomendable que un buen negociador también sea un ser humano equilibrado. Y un ser
humano equilibrado es un buen negociador consigo mismo.
¿Qué habilidades se necesitan para negociar con uno mismo?
1. Vigilancia: atención, observación y discriminación.
2. Autoaceptación: valor, humildad y honestidad.
3. Autonegociación: discernimiento, proyecto de vida y compromisos.
4. Cambio: determinación, convencimiento y poder de recuperación.

CUADRO INTERACTIVO
Por favor, responda honestamente las opciones que considere que coinciden con usted.

1. Hago pausas durante el día para atender a mis pensamientos


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

2. Hago pausas durante el día para atender mis comportamientos


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

3. Hago pausas durante el día para atender a mis emociones.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

4. Observo durante esas pausas mis compromisos.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
5. Observo durante esas pausas mis descuidos.
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

6. Observo durante esas pausas resultados consistentes con mi proyecto.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

7. Durante mi observación discrimino mis comportamientos relevantes para mi proyecto.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

Después de discriminar lo relevante:

8. Tengo humildad para aceptar lo que he realizado.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

9. Tengo valor para aceptar los fallos que he observado en mí.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

10. Tengo la honestidad de no justificar los fallos que he cometido.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

11. Soy conciente de los compromisos que tengo con mi proyecto de vida.
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

12. Respeto mis compromisos.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

13. Tengo determinación para corregir los fallos respetando el proyecto.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

14. Persevero en mi convencimiento acerca de mi proyecto.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

15. Encuentro las fuerzas necesarias para levantarme y retomar mi proyecto.


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

Calificación:
Siempre 7
Casi siempre 6
Muchas veces 5
A veces 4
Pocas veces 3
Casi nunca 2
Nunca 1
Calificación general del cuestionario:
De 105 a 70 Autonegociador comprometido.
De 69 a 50 Autonegociador profundo.
De 49 a 35 Autonegociador superficial.
Menos de 35 Autonegociador indiferente y auto complaciente.
Calificaciones parciales del cuestionario:
De la 1 a la 7 Las preguntas son de autovigilancia.
49 a 35 Autovigilancia buena.
34 a 25 Autovigilancia media.
Menos de 24 Autovigilancia mala.
Para utilizar la prueba como herramienta de desarrollo se debe considerar que las preguntas de 1 a la
3 son de autovigilancia, de la 4 a la 6 de autoobservación y la 7 de discriminación.
De la 8 a la 10 son preguntas de autoaceptación.
De la 11 a la 15 las preguntas son de autonegociación y cambio.
Cada quien decide lo retador del proyecto. Es obvio que el proyecto deberá ser algo que mejore a la
persona. Por eso ocurren fallos que deben advertirse y subsanarse. Dependen de las capacidades de
cada persona y su anhelo de autorrealizarse.

2. Prepararse para negociar


«Vale más saber alguna cosa de todo,
que saberlo todo acerca de una sola cosa».
Pascal

El negociador que ya sabe su nivel interior ahora debe tratar de conocer al otro como persona y el
proyecto que defiende el otro. Debe indagar detalles tratando de abarcar lo más que pueda con
respecto al otro, debe conocer los límites de ambas partes y tener información para poder fluir con el
proceso.
Antes de interactuar para negociar el negociador debe saber claramente para su trabajo de
indagación:
•Qué quiere él.
•Qué quiere la otra parte.
•Cuáles son los escenarios posibles que convengan a ambos.
•Cuáles son los escenarios que convienen solamente a una de las partes.
•Cuáles son los escenarios que no convienen a ninguna de las partes.
Después de un trabajo concienzudo de indagación el negociador estará preparado.

3. Obstáculos del negociador


«Jamás negociemos con miedo,
pero jamás temamos negociar».
John F. Kennedy

El miedo es una sensación de inseguridad ante un objeto potencialmente dañino. De él se derivan el


temor, el pavor y el pánico. Cuando un negociador va con miedo, este miedo se percibe dentro de la
negociación y seguramente afectará a los resultados de la misma. El miedo es un mal consejero,
porque al sentirse amenazado el negociador puede quitarle opciones de salida al otro.
Veamos una postura existencial en forma de diálogo interno:
«Por mi temor a negociar contigo, tengo miedo de una revancha de tu parte si es que no
consigues tu cometido. Para evitar esa posible revancha he decidido debilitarte. De esa manera
no debo temer a esa posible revancha, puesto que si tú estás débil disminuye la amenaza que
representas para mí. Sin embargo, observo que al debilitarte tanto casi te destruyo, y aunque ésa
no era mi intención original veo lo que he ocasionado».
Un ejemplo de este exceso se narra en El conde de Montecristo de Alejandro Dumas. En esa obra,
como es sabido, Edmundo Dantés es casi destruido por su amigo Fernand y sus colaboradores. Ese
exceso que le cuesta trece años de su vida en una prisión genera un resentimiento inimaginable y ese
resentimiento ocasiona una venganza terrible.
A través de una retroalimentación apropiada el negociador puede construir sus escenarios de
negociación en conjunto con la otra parte.

4. Modelos de negociación
Existen varios modelos para los negociadores, que se pueden dividir en modelos de colaboración y
de competencia.

5. Modelo de colaboración
Dentro de los modelos de colaboración destaca especialmente el modelo de Harvard desarrollado
por Roger Fisher y William L. Ury1. Éste es un modelo que enfatiza la colaboración y pretende llegar
a un estado en donde las dos partes ganan.
Los valores más importantes en este modelo, además de la disposición a colaborar, son la
reciprocidad y equidad. Y la técnica más adecuada a emplear es la persuasión a la otra parte para
colaborar en la búsqueda de acuerdos..
Características del ambiente de la negociación:
• Los participantes ven clara la meta de llegar a un acuerdo recíproco y equitativo.
• Desarrollan un nivel razonable de confianza mutua.
• Están abiertos a explorar posibilidades.
• Las partes tienen disposición a ceder cuando se genera tensión.
Este modelo es muy desarrollado y utiliza aspectos del proyecto superior del hombre.

6. Modelo de competencia
En este modelo una de las partes gana y la otra pierde, y se usan todo tipo de justificaciones para
aplicar presión a la contraparte.
Los principios básicos de este modelo son no dar información que debilite las posturas, si hay mayor
urgencia en la contraparte es válido utilizar el tiempo para presionar y no hay que contarlo todo.
Asimismo, se debe verificar toda información, ser desconfiado (piensa mal y acertarás) y
aprovecharse de la debilidad del otro.
Ambiente de la negociación:
• La meta es ganar en solitario.
• No hay flexibilidad en las posturas.
• Puede haber amenazas.
Este modelo utiliza aspectos del proyecto inferior del hombre.

7. La negociación en el terreno político


Para desarrollar este apartado es necesario tomar en cuenta el Derecho Internacional en cuanto a
resolución de conflictos. Veamos algunas de las fórmulas de intervención al respecto.
La mediación ocurre cuando un tercero ayuda a las partes en conflicto para que lleguen a un acuerdo.
La conciliación las acerca.

8. En toda negociación existe un ritmo (timing)


«Si quieres ser sabio, aprende a interrogar razonablemente,
a escuchar con atención, a responder serenamente y
a callar cuando no tengas nada que decir».
Johann Kaspar Lavater2

8.1. La retroalimentación en la negociación. Formas electronicas de


interacción
Chris Janiszeuski, Donald R. Lichtenstein y Julia Belyavsky (2008) comentan que dentro de la
negociación de compras, las personas hacen juicios a partir de otros juicios y ponen como ejemplo
las compras a través de la Red, en donde se piden rangos de precios y el ordenador se los da al
cliente. Éste es retroalimentado a lo que ha inquirido y va formando sus opciones de compra. Sin
embargo, ocurre que al tiempo que los precios de las opciones ofertadas se incrementan los
compradores también incrementan su expectativa de gasto. La moraleja de esto es que para que exista
una verdadera retroalimentación la contraparte debe estar involucrada (un ser humano). De lo
contrario los sistemas electrónicos son monótonos e inducen respuestas no programadas en los
clientes.
En los automatismos no se puede interrumpir a la operadora electrónica. Por ejemplo, en las
respuestas telefónicas como la siguiente: «Gracias por llamar a Sansón telecomunicaciones. Para
hablar en inglés presione el número 1. Ahora espere un momento. Si quiere llamar al departamento
de ventas, marque 2; si quiere hablar con el departamento de compras, marque 3». Para poder
interactuar con esta operadora automática la persona debe desarrollar paciencia, tolerancia y asume
que quizás su necesidad no esté reflejada en ninguna de las opciones que le van a dar. Por suerte para
ella después de dos largos minutos de voz electrónica se le da la opción de ser atendido por un ser
de carne y hueso.
En otras ocasiones la operadora electrónica solicita números: «Marque, por favor, su nuúmero de
tarjeta de crédito». Si usted no encuentra la tarjeta o no tiene preparadas sus gafas de ver de cerca, la
operadora se desespera y le inquiere de nueva cuenta: «No ha escrito su número de tarjeta. Le
reenvío al menú principal», dice la operadora. Y usted se enfada y no le queda más remedio que
prepararse para una nueva llamada.
Con el tiempo esta solución irá progresando y quizás llegue el día en el que los negociadores sean
ordenadores entrenados para ello.
El negociador debe tener conocimientos suficientes del comercio electrónico para no quedar en
desventaja. Sin embargo, cuando se trate de negociar deberá utilizar la relación uno a uno.

8.2. Formas de retroalimentación en la negociación


Existen numerosas situaciones al respecto. George W. Dionne y Enrique Reig (2002) proponen un
modelo de niveles de interacción y sugieren utilizar este conocimiento para propiciar acuerdos a
través de la negociación. En este modelo se entrena a la persona a tener y mantener relaciones
próximas o cercanas para que se faciliten los acuerdos ganar-ganar.
En una entrevista de trabajo a un candidato se pone en práctica una retroalimentación que tiene como
propósito conocer mejor al sujeto que es candidato a ingresar en la organización. Una vez dentro se
utiliza la retroalimentación para evaluar las capacidades del nuevo empleado y efectuar una
planificación de carrera (Reig y otros 2003).
Dentro de los procesos de trabajo surgen conflictos. En estos casos la retroalimentación vuelve a
desempeñar un papel importante. Hace ver a las personas los efectos que producen a la organización
y no sólo al colaborador que se ha convertido en contrincante. Asimismo los implicados reciben
información acerca de las medidas que la dirección puede tomar hacia ellos si no modifican su
actitud. Jauli y otros (2002) comentan la importancia que tiene el control emocional en los acuerdos,
en las juntas de trabajo que tienen objetivos concretos y que pueden desviarse por cuestiones de
emociones inapropiadas.
Hay también retroalimentación para invertir en nuevos proyectos. Aquí los accionistas son
fundamentales. Hay retroalimentación para conocer el impacto de cambios en los estilos de mando.
Los sindicatos son un escenario natural de retroalimentación. En todos estos casos, incluida la
entrevista de salida, hay negociación a través de retroalimentación.
10

El papel de la retroalimentación en
diferentes contextos

«Cada día sabemos más pero entendemos menos».


Albert Einstein

El exceso de conocimiento sin la capacidad de entenderlo para aplicarlo es la nota esencial de la era
de la información. Por esa razón, hacer una pausa y analizar el conocimiento dentro de diferentes
contextos permitirá un aterrizaje suave de la información en el quehacer del día a día, es decir, en
cada contexto.
Analizaremos diferentes contextos de la vida personal y organizacional para destacar el importante
papel que tiene la retroalimentación. No es dar un consejo no solicitado, no es hacer una observación
fuera de contexto, no es aprovechar un fallo de otro para dejar en claro la capacidad que tenemos de
juzgar. Vamos a analizar la retroalimentación como una herramienta de ayuda en diferentes contextos
de la vida, como fuente de aprendizaje, como inspiración para mejorar, como un lenguaje de la
naturaleza que nos indica la dirección a seguir.
«Sacar provecho de un buen consejo
requiere más sabiduría que darlo».
J. Collins

Exprimir al máximo un buen consejo (saber escuchar con humildad y sin pretender saberlo todo)
requiere de más sabiduría que dar el propio consejo.

1. La retroalimentación
La retroalimentación puede aplicarse a prácticamente todas las formas de interacción humana a lo
largo de la vida: en el trabajo, el matrimonio, la relación entre padres e hijos, abuelos y nietos, las
relaciones laborales, la comunicación organizacional, la medicina, la prensa, el marketing y
muchísimas otras.
Cada vez que una persona enfrenta un problema –por ejemplo, interactuar con una persona difícil–
tiene una gran oportunidad de aprendizaje personal, así el que nos molesta, el que nos cae mal, el que
hace cosas que nos desagradan, el que se mete contigo y te reta, el que trata de sacar provecho de ti,
ese es tu maestro porque te reta a responder y a analizar tus respuestas y, al hacerlo, te brinda el
tesoro del autoconocimiento.
Sin embargo, si la persona se engancha en provocaciones y encuentra argumentos para responder a
ellas, podrá ganar discusiones ofendiendo al ofensor, poner a las personas en su sitio agrediendo al
agresivo pues como ha provocado se lo merece, dar lecciones de urbanidad humillando al patán que
ha fallado en su comportamiento, pero quizá descuide lo esencial de cada provocación que es la
templanza y el autoconocimiento.
Para considerar las provocaciones como oportunidades de aprendizaje el sujeto debe estar atento,
saber escuchar en cada situación, saber qué demanda de él lo que sucede. Luego, si realmente ha
entendido el mensaje, podrá responder con sabiduría o si no ha reflexionado lo suficiente, si no ha
escuchado con atención, podrá responder automáticamente con brutalidad animal.
«Para saber hablar es preciso primero saber escuchar».
Plutarco1

Para hablar (actuar) es preciso saber escuchar (atender con cuidado al reto que aparece en la
realidad). Después, habiendo entendido lo que se demanda, entonces hay que actuar. Ahora bien, para
saber escuchar ¿a dónde se debe dirigir la atención? ¿A qué y quién se debe escuchar?
«Presta oído a todos y a pocos la voz».
William Shakespeare

Se escucha y se observa todo y a todos, se discierne y elige y, al actuar, se le presta a pocos (lo que
se ha discernido y elegido) la voz (la acción). Si hubiere fallos (y de hecho, los habrá) y se sabe
escuchar (prestar oído a todo) habrá aprendizaje y mejorará la futura elección de elementos de la
realidad. Si no se es capaz de observar los fallos entonces se deberá aprender a escuchar a los
demás.

2. Nociones de retroalimentación desde el punto de vista


de la mecánica y de la biología
De acuerdo al enfoque cibernético, la retroalimentación es un proceso por medio del cual una
proporción de la salida de un sistema se redirige hacia la entrada. Con esto el sistema logra un efecto
de control sobre las expectativas del sistema.
Un ejemplo biomecánico que explica este proceso consiste en imaginar a un operador de maquinaria
de una fábrica. El aparato que maneja es un dispensador de calor que funciona a través de un fuelle
que expulsa calor sobre una superficie; a esta persona se le da una señal óptima, por ejemplo, se le
dice que la temperatura debe ser mayor de 30º y menor de 40º, se le da acceso a un termómetro que
mide la temperatura y, con las manos, se le instruye para aumentar o disminuir el grosor del fuelle
que permite la salida de calor.
La persona oprime el acelerador del fuelle para lograr calor, éste llega a la plancha, que sube su
temperatura y, cuando se acerca a 40º, el trabajador ajusta el acelerador diminuyéndolo, es decir,
afloja la presión esperando que la plancha no llegue a 40º y baje. Por eso en la definición se dice:
una proporción de la salida de un sistema se redirige hacia la entrada. Parte del calor que iba a salir
se redirige hacia la entrada y evita que la plancha se caliente en exceso. Con esto el sistema logra un
efecto de control sobre las expectativas del sistema.
Como puede verse, la parte mas importante de toda esta ecuación consiste en determinar lo óptimo,
es decir, lo que se quiere que suceda. El máximo y el mínimo son acotar el tramo de libertad y
determinar el tramo prohibido.

2.1. El óptimo y el control


El cuerpo humano sabe que hay un óptimo de temperatura corporal –no debe ser inferior a 36º ni
superior a 37–, de manera que cuando existen variaciones en ella se desencadena un proceso que
tiende a llevar la temperatura al óptimo, por ejemplo, si sube la temperatura y amenaza rebasar los
37º, el cuerpo se enfría con agua en forma de activación de las glándulas sudoríparas, esta cantidad
de agua permite conservar el óptimo y si, por otra parte, la temperatura amenaza con descender a
menos de 36º, el cuerpo produce dilatación de los vasos sanguíneos para que la sangre, que está
caliente porque ha pasado por el hígado, temple el cuerpo. El controlador es un mecanismo de
retroalimentación biológico, lo tenemos los animales de sangre caliente y aunque el proceso es más
complejo esta explicación, aunque simple, sirve para ejemplificar un proceso de regreso a lo óptimo.
Los animales de sangre fría tienen que gestionar ellos mismos su temperatura óptima, saben que
pueden morir si no lo hacen, por eso los lagartos se tiran al sol para aumentar su metabolismo o los
grillos frotan sus patas y al hacerlo calientan por medio de la fricción su sangre cada vez que están a
la sombra. A fin de cuentas es el mismo procedimiento, pues lleva al óptimo.
En el caso de los procesos humanos, ¿quién decide los óptimos?
A lo largo de la civilización el ser humano ha generado estándares o paradigmas para diseñar y vivir
mejor. En cada eslabón de la cadena de la historia humana han surgido retos y problemas que había
que resolver y el ser humano ha encontrado las soluciones y ha pretendido que se conviertan en
eternas, es decir, que funcionen a pesar de la obsolescencia que causa el paso del tiempo.
Lamentablemente, aunque los paradigmas no cambian, el contexto sí lo hace y, por lo tanto, los
estándares van perdiendo funcionalidad y, de forma paulatina, dejan de ser útiles.
«Los estándares son obsoletos. De hecho,
eso es lo que los hace estándares».
Alan Bennett

El paradigma tiene un tiempo de existencia determinado, luego habrá que adecuarlo, cambiarlo o
adaptarlo a la nueva realidad.
Contexto 1

La retroalimentación como recurso estratégico para garantizar la viabilidad de


una empresa
Como es bien sabido, cada organización tiene su visión, su misión y sus objetivos. Éstos vienen
determinados por el fundador, el dueño o por el consejo de accionistas. Normalmente estos
individuos observan el entorno, se observan a sí mismos y deciden aprovechar las oportunidades del
mercado para brindar productos y servicios. En estos casos, la retroalimentación se da entre las
oportunidades del mercado y los que pretenden aprovecharlas. Este diálogo permitirá el éxito de la
organización productiva.
Entonces tenemos a una organización que ya tiene un producto o servicio, razonablemente exitoso, ha
contratado empleados, tiene canales de distribución y estados financieros. Ahora planifican y
elaboran una visión hacia el futuro, deciden y definen cómo quieren ser en un momento del futuro.
Esa imagen del futuro es la visión.
Dentro de los objetivos que se hacen para el largo plazo está el de la viabilidad, es decir, el que la
empresa siga teniendo rentabilidad lo que permitirá su existencia a lo largo del tiempo. Cuando se
exploran estos objetivos, los individuos que realizan la visión se percatan de que el entorno cambia
continuamente y que, para permanecer como empresa, deberán adaptarse a los cambios que presente
el entorno futuro. Si son capaces de adecuarse a la realidad futura tendrán el privilegio de sobrevivir
siendo rentables.
En ese momento se plantean como objetivo el estar vigilando los cambios del entorno, es decir, el
mercado, los clientes, los desarrollos de nuevos productos y servicios por parte de la competencia,
los precios, la calidad, los cambios... Esta vigilancia se plantea como un objetivo estratégico y se
decide establecer procedimientos para vigilar y reportar primero a un grupo temporal (comité) o
permanente (consejo) y de ahí al consejo de dirección y al de accionistas.
Cuando comienza el ciclo, se inicia el proceso de vigilancia del entorno y de ahí se derivan, como es
sabido, los peligros y las oportunidades. Estos levantamientos de información se convierten en
diálogos de retroalimentación, es decir, en aspectos que hablan por sí mismos y que, una vez llegados
a los cuerpos de mando, invitan a que se tomen decisiones.
Hay consejos que, a pesar de las tendencias de caída en ventas o fortalecimiento o surgimiento de
competidores, deciden ignorar los datos y hacer como si no pasara nada, no se utilizan los datos y se
pierde el carácter retroalimentador de la información creando riesgos a la organización.
¿Por qué se considera retroalimentación a este proceso? Porque las señales del mercado dialogan
con la empresa diciéndoles si están bien o mal a través de la preferencia que manifiestan por sus
productos o servicios. El uso inteligente de esa información permitirá el diseño de nuevos productos,
el mejoramiento de los existentes y la respuesta apropiada a las necesidades e intereses de los
clientes, con ello se garantizará la viabilidad en el largo plazo de la empresa.
«La responsabilidad de la viabilidad de la organización
reside dentro de la misma organización».
O. Johansen
El mismo Johansen enuncia una ley para expresar la viabilidad: el valor (V) de lo que la
organización entrega al medio (corriente de salida o cs) tiene que ser capaz de generar todo lo que
ella recibe de ese medio (corriente de entrada o ce) y que es necesario para mantenerla en
producción ya que, de esa manera, garantizará su existencia V(cs) = R(ce). Si el producto de las
ventas no generase recursos para pagar sueldos y salarios, impuestos y utilidades esperadas la
empresa entrará en quiebra2.
Como es lógico, si la empresa quiebra se desplomará su viabilidad y en el análisis ex post facto
podrá analizarse si no se hizo caso a las señales de alarma del entorno y, de ser cierto, estaremos
hablando de una debilidad asociada a la capacidad de autocrítica que requiere de un equipo
directivo para escuchar y tomar en cuenta señales que le retroalimentan desde el entorno al que
pertenecen sus productos o servicios.

Contexto 2

Un efecto de retroalimentación para que los cooperantes puedan conocerse a sí


mismos a través de su práctica
Junto a la mirada indiferente de muchos, coexiste la mirada solidaria de un cooperante. Un
cooperante es una persona que aplica en su estilo de vida el sentido profundo de la sensibilidad y el
compromiso hacia la solidaridad social. ¿Solidaridad con quiénes? Con las personas pobres de entre
los pobres, los más desprotegidos.
«Si no te olvidas de los pobres nunca te equivocarás».
Vicente Ferrer

De acuerdo a este excepcional cooperante constructor de hospitales, pozos y escuelas en India, el


recordar el órdago de la desigualdad orienta al espíritu hacia la solidaridad y, si se hace esta
orientación, el sujeto descubrirá el placer de servir en entornos de máxima necesidad.
Una vez educada la percepción para hacerse solidario queda el ser bien administrado con lo que se
tiene y se consigue para poder ayudar más y más.
«Los recursos son bienes escasos que no se pueden desperdiciar».
Vicente Ferrer

Los escasos recursos de los que se disponga no se pueden perder y deben utilizarse al máximo
posible para cubrir el mayor número de cosas.
La pobreza se expresa de mil formas, habla por sí misma y es capaz de dialogar cuando un receptor
no pobre escucha y comprende la necesidad que pasa el emisor que es muy pobre. Entonces, si el
receptor decide dialogar, encontrará la fuerza de retroalimentación que conllevan los mensajes de la
gente pobre.
¿Qué dicen esos mensajes?
Nos recuerdan que no somos pobres, que tenemos mucho y ellos no tienen nada, nos recuerda que si
educamos en la sensibilidad podemos empatizar con los necesitados y podríamos ayudar. Estos
mensajes son verdaderos torrentes de una retroalimentación que invita a participar comunitariamente
en forma de servicio.
La participación comunitaria por parte de la sociedad civil se convierte también en un verdadero
sistema de retroalimentación interna pues muestra a algunos de los que ahí participan las cualidades
que tienen para dirigir a una colectividad. G. Donna (2008) comenta que esta participación
considerada como exitosa alienta a muchos conservadores a participar más adelante en política.
La persona se conoció mejor a sí misma a través de la dirección de proyectos y de personas como
cooperante, ese conocimiento ahora lo aplica a sus planes de desarrollo personal, ha visto el efecto
de su dirección en otros y eso le anima a descubrir en él ese talento. El comportamiento exitoso se
convierte en retroalimentación.
Cuando los cooperantes se comprometen con el desarrollo de las comunidades se obtienen logros
increíbles –logran, por ejemplo, que elijan democráticamente sus propias fórmulas de ayuda–. Y,
entonces, sucede algo que muchos de ellos desconocían acerca de sí mismos y ese algo es el
inevitable efecto de la sociedad que han ayudado y que se ha desarrollado y que ahora quiere seguir
sola. Entonces viven un momento difícil pues muchas de estas comunidades una vez maduras deciden
prescindir de la ayuda del cooperante. En ese momento el cooperante recibe una gran lección a
través de la retroalimentación: comprende que, además de ayudar a las comunidades, también tenía
un deseo vivo de que su ayuda se perpetuara más de la cuenta, quizá por un protagonismo que está
por encima de la encomienda de ayuda y de consideración.Algunos cuando su ayuda termina entran
en crisis. Otros efectos similares ocurren cuando entran en conflicto las actividades del cooperante,
es decir, las que quiere hacer y las que tiene que hacer. A. Eikenberry (2007) ha mencionado la
tensión que se produce en asociaciones voluntarias de filántropos entre dedicar tiempo a formar a los
miembros en prácticas democráticas y dedicar tiempo a servir a las comunidades.
Otra forma de influencia y de retroalimentación se da a través del liderazgo. Los valores del líder
afectan a las prácticas de responsabilidad social. Choi y Cols (2007) encontraron que dos valores –
benevolencia e integridad– están relacionados con la consideración que el líder tiene por las
personas y esto lo demuestran a través de una inclinación a prácticas filantrópicas. Cuando el
seguidor acoge dichas prácticas y las hace suyas mide el efecto de sus actos y, al hacerlo, busca
retroalimentación, es decir, busca saber si con sus actos está moviéndose en la dirección correcta o
no.
Una forma adicional de retroalimentación consiste en interaccionar con seres diferentes y medir el
efecto de dicha interacción en la relación misma y en las personas en lo individual. Seitanidi y Ryan
(2007), al estudiar diferentes formas de participación comunitaria, en especial, las relaciones como
socios, encontraron además de muchas otras cosas que el aprecio a la interacción humana funciona
como una forma de recurso que ofrece potenciales beneficios a las partes involucradas.
Cuando se tiene clara una vocación hay un diálogo interior y éste retroalimenta al sujeto, le dice si lo
que emprende tiene sentido o no con sus metas existenciales, su sentido de vida, en esencia, con su
vocación.
Para poder explicar la llamada del destino a través de la vocación hemos expuesto dos frases de
Vicente Ferrer, cooperante de calidad humana excepcional que tenía muy clara la misión y el sentido
de su vida –ayudar a los pobres de entre los pobres– y era consciente de que tendría que empezar
desde cero. En un cuarto, con un escritorio y una maquina de escribir, inició Ferrer la puesta a prueba
de su vocación ayudando a construir un hospital, una escuela y un pozo. Más adelante repartió trigo
en un carro tirado por dos bueyes.
El legado de este cooperante es impresionante: en Anantapur, India, ha beneficiado a más de 1.800
poblaciones con proyectos de desarrollo, casi 40.000 viviendas construidas para los pobres de los
pobres, hospitales, centros de planificación familiar, centros para enfermos terminales, 1.700
escuelas, 118 bibliotecas, centros para invidentes, centenares de pozos y embalses que han permitido
levantar cosechas, en fin, partiendo de cero en aspectos materiales pero partiendo de cien en claridad
de vocación y camino Ferrer fue cincelando la piedra de la solidaridad social y convirtiendo durante
55 años las ideas e intenciones en hechos concretos de ayuda para disminuir la desigualdad.
¿Cuál fue el mensaje que le retroalimentó? Seguramente la intención de erradicar la pobreza y de
ayudar a los más necesitados convertida en acciones y viendo si estas acciones contribuían o no a las
metas que se había propuesto. Esta observación de los resultados seguramente se convirtió en el
elemento retroalimentador. El gozo espiritual por el trabajo bien hecho, la misión cumplida, el
hospital funcionando, la escuela entregada, los miles de personas que se benefician, en fin, los
hechos constituyen el elemento de retroalimentación que anima al que tiene vocación para seguir su
derrotero.
La vocación cuando se encuentra habla por sí misma y a través de la retroalimentación conduce al
sujeto a donde habita para hacerle saber si va o no en el camino que se desprende de ella.

Contexto 3

La retroalimentación como ayuda para mitigar el estrés


Como es sabido uno de los trastornos más comunes como resultado de la dificultad de adaptación es
el estrés.
Existe un síndrome en muchos de los seres vivos denominado síndrome general de adaptación, que
consiste en una sobreactivación de los sistemas internos con el propósito de salvar la vida del animal
que se encuentra en peligro de muerte. El animal se percata de que su depredador está a punto de
atacarle o que ya ha iniciado el ataque y en ese momento desencadena este síndrome. Con esta
activación extraordinaria muchas veces logrará salvar la vida, sin embargo, el desgaste es tan grande
que requerirá de descanso para que el cuerpo pueda repararse.
En los seres humanos es posible desencadenar una reacción similar de alarma a pesar de que no esté
en peligro la vida. El ser humano evalúa una situación laboral como muy grave y le da una
importancia mayúscula similar a la del riesgo de perder la vida. Entonces ocurre una activación
extraordinaria ante un evento que forma parte de la cultura que el hombre ha creado y que conlleva
una exageración en la evaluación de la realidad y una torpe reacción de adaptación.
El estrés es una de estas reacciones exageradas del organismo ante situaciones de la vida que son
evaluadas como muy graves y en las que el organismo no encuentra el equilibrio.
De alguna manera, la respuesta de estrés es una forma de retroalimentación que indica al individuo
que debe disminuir su actividad e iniciar una fase de reparación de su organismo.
Veamos cómo se origina una evaluación de la realidad desproporcionada e inadecuada3:
A) Contacto-percepción y reacción

En esta fase el sujeto retiene en su memoria –en una especie de almacén de evaluaciones
potenciales– una serie de criterios de evaluación de las posibles situaciones de la vida. Con ese
almacén el sujeto se enfrentará a las situaciones de la vida evaluando como peligrosas a algunas de
ellas. Posteriormente contacta con el estresor (aquel evento capaz de desencadenar una respuesta de
estrés), percibe y asigna grados de peligrosidad y, por lo tanto, de necesidad de alarma.

Almacén de Contacto Asigna grados Deduce necesidad Estrés


evaluaciones con estresares de peligrosidad de alarma
potenciales aplicando criterios

DESCRIPCION E XPOSICION ASIGNACION R EACCION RESULTADO


ridículo directa baja leve te nsión leve
leve

ridículo directa media me dia te nsión reactiva


medio

ridículo directa alta i ntensa e strés


grave

En el almacén están las evaluaciones potenciales, es decir, las posibles situaciones que en caso de
ocurrir deberían ser tomadas en cuenta por el sujeto. Estas se forman por la relación entre los rasgos
de personalidad y la educación del individuo. Luego el sujeto queda expuesto a una de esas
situaciones, le asigna el grado de peligrosidad para la estima personal, lo que lleva a la elección de
la reacción que, en caso de ser intensa o grave, llevará a la producción de un estado de estrés.
El cuerpo hará ajustes para tratar de enfrentarse a ese peligro que resulta de la evaluación de lo que
sucede. Hay que recordar que no está en función del peligro real sino de la evaluación que hace el
sujeto, en otras palabras, es común que una situación no peligrosa para un individuo pueda ser
percibida como catastrófica por otro.
Cuando ocurre el afrontamiento de la situación, el resultado puede ser exitoso o no. En otras
palabras, lo que el cuerpo hace para adaptarse tiene éxito o no lo tiene.
1) La consecuencia del éxito es la adaptación, en este caso el sujeto ha podido adaptar su organismo
a las demandas del medio ambiente. Pese a que el pensamiento ha tenido un papel preponderante, y a
pesar de haber exageraciones en la evaluación, el sujeto ha tenido la capacidad de emitir una
respuesta adaptativa.
2) La consecuencia del no éxito, en este caso la sobreactivación que tiene como propósito adaptar al
organismo al peligro que se ha presentado fracasa, no es suficiente en tamaño o forma y, por lo tanto,
esa reacción de incapacidad no sirve para el enfrentamiento.
En el caso del no éxito ocurrirán más cosas:
a) Consecuencias o complicaciones
1. Reacción de alarma pero luego se decrementa y desaparece.
En este caso hay una reacción de alarma, hay una sobreexcitación de todo el organismo, pero
paulatinamente va decreciendo y decreciendo hasta desaparecer.
Hay una remisión natural, el cuerpo se ha excitado de manera inapropiada pero luego ha podido
lidiar con la tensión y ésta ha ido desapareciendo paulatinamente.
2. Se incrementa, se instala y se hace crónico o se incrementa, se instala y avanza hacia una
inadaptación mayor.
En estos dos casos la respuesta que es de por sí incapaz, no remite, se mantiene haciéndose crónica.
Al hacerse crónica y mantenerse a lo largo del tiempo se dice que hay una instalación.
b) Instalación
Crónica plana
En este caso se instala la activación desmedida pero se queda fija a lo largo del tiempo, es una
tensión permanente y plana.
Crónico destructiva o que avanza
En este caso la tensión no es plana sino que avanza, se retroalimenta el sujeto se retensiona y la cosa
va para peor.

Consecuencias: secuelas crónicas y desgaste


–Mermas de las capacidades.
–Agotamiento.
–Inadaptación de otras áreas.
–Enfermedades psicosomáticas.
Todo esto trae como consecuencia: afectaciones psicológicas, biológicas y sociales.
Y de estas afectaciones vendrán desajustes sociales, deterioro o pérdida del empleo, deterioro de la
relación familiar, deterioro del ajuste social.
Cosas que se pueden y deben hacer para mejorar el afrontamiento:
Antes del contacto con el estresante:
1.Ajustes en la conciencia.
2.Fortalecerse físicamente.
3.Fortalece socialmente.
Durante el contacto:
1.Estrategias de afrontamiento.
2.Ejercicios.
Estos trastornos en el proceso adaptativo no son necesariamente malos.
«El estrés no lleva invariablemente al deterioro personal,
puede facilitar el crecimiento personal al hacernos más tiernos,
humildes y resistentes. Facilita el desarrollo templando
la arrogancia e incrementando nuestra ternura
hacia nosotros mismos y hacia los demás».
Norma Haan

Obviamente un poco de estrés trae beneficios, una dosis razonable y personal elegida y vivida
intensamente puede traer innumerables beneficios:
a) Mantiene bien al organismo para que se encuentre
siempre en condiciones óptimas.
b) Mantiene alerta al organismo para estar listo al enfrentar posibles eventualidades.
c) Destruye la pasividad y la mediocridad.
d) Genera productividad.
e) Genera riqueza.
f) Genera trascendencia.
g) Sirve de modelo para hijos o subordinados.
h) Lleva implícito el placer de hacer.
La actividad realizada con dosis realistas de estrés tiene además el reto de llevarlas a cabo con
placer. Disfrutar la tarea para hacer las cosas, en fin, todo un sistema de interpretaciones que hacen
posible el que alguien haga algo con el mejor talante posible.
Este estrés es visto como tensión puesta para obligarse a hacer algo o tensión puesta para reaccionar
a una demanda del medio ambiente que es posible lograr. Sin embargo, si esta tensión sobrepasa las
capacidades de respuesta del individuo, es obvio que su efecto será negativo. En esos casos el sujeto
deberá negociar interiormente, ya sea aumentando los plazos para responder o bajando las
expectativas.
Las metas deberán ser tan altas como se pueda pero no más altas de lo que se debe.
Los recursos: nuestros recursos están relacionados con diferentes áreas funcionales:
1. Vulnerabilidad nerviosa.
2. Nivel de agotamiento.
3. Propensión a la neurosis.
4. Control del disgusto.
5. Control de los sentimientos de acoso.
6. Control del miedo.
¿Cómo está usted respecto a estos recursos?
1. Cuadro interactivo
Responda por favor a las siguientes preguntas:
Eche un vistazo al último año que ha vivido en su entorno laboral, familiar y social y, después de
observarse, lea cuidadosamente las definidoras que aparecen en cada ítem; luego marque con una
cruz la respuesta que usted considere que mejor coincide con su estado durante el último año.
1. ¿Cómo está usted en cuanto a vulnerabilidad nerviosa4?
a) extremadamente vulnerable.
b) muy vulnerable.
c) algo vulnerable.
d) poco vulnerable.
e) muy poco vulnerable.
f) nada vulnerable.
2. ¿Cómo se encuentra en cuanto a la tendencia al agotamiento mental y físico5?
a) extremadamente agotado.
b) muy agotado.
c) algo agotado.
d) poco agotado.
e) muy poco agotado.
f) nada agotado.
3. ¿Cómo está usted en cuanto a propensión a la neurosis, en este caso, a la tensión nerviosa6?
a) extremadamente tenso.
b) muy tenso.
c) algo tenso.
d) poco tenso.
e) muy poco tenso.
f) nada tenso.
4. ¿Cómo se encuentra en cuanto al control del disgusto7?
a) extremadamente disgustado.
b) muy disgustado.
c) algo disgustado.
d) poco disgustado.
e) muy poco disgustado.
f) nada disgustado.
5. ¿Cómo se encuentra en cuanto al control de los sentimientos de acoso8?
a) extremadamente acosado.
b) muy acosado.
c) algo acosado.
d) poco disgustado.
e) muy poco acosado.
f) nada acosado.
6. ¿Cómo se encuentra en cuanto al control del miedo9?
a) extremadamente inseguro.
b) muy inseguro.
c) algo inseguro.
d) poco inseguro.
e) muy poco inseguro.
f) nada inseguro.
Ahora, por favor, ubique sus respuestas dentro del siguiente cuadro:

Equivalencias Totales

A =1 Pregunta 1 ____ Recursosescasos 06 a 12


B =2 Pregunta 2 ___
_ Recursos bajos 13 a 18
C =3 Pregunta 3 ___
_ Recursos medios 19 a 24
D =4 Pregunta 4 ___
_ Recursos altos 25 a 30
E =5 Pregunta 5 ___
_ Recursosmuy altos 31 a 36
F =6 Pregunta 6 ____
Suma ____

Una vez conocidos sus recursos ahora debe determinar la fuerza de los problemas a los que se
enfrenta desde hace un año; piense en ellos en su conjunto y elija un promedio para calificarlos:
Los problemas que he tenido durante el último año de mi vida en el terreno personal, familiar,
laboral y de interacción social han sido (coloque el número que corresponda a su evaluación
marcando con una cruz la opción que aparece delante de los grados de gravedad, gracias):

Evaluación de los problemas en el último año

INTENSIDAD PERSONALE S FAMILAIRES LABORALE S IN TERACCION SOCIAL

6 GR AVISIMOS

5 MU Y GR AVES

4 GR AVES

3 MEDIANOS

2 POCO GR AVES

1 NAD A GR AVES
El margen de maniobra es aquel remanente con el que se cuenta para enfrentar cualquier situación de
la vida diaria. En otras palabras, usted podría tener problemas muy graves pero estar sobrado de
recursos, o bien podría tener problemas graves y tener recursos escasos. Entonces el margen de
maniobra es el excedente de recursos que debe tener cualquiera antes de enfrentar problemas de la
vida, en caso de encontrar que los recursos son escasos o bajos, la persona debe iniciar un proceso
de fortalecimiento interior que se realiza a través de programas de desarrollo interior.
A través del desarrollo interior que se basa en el autoconocimiento, la autoaceptación y el
autodesarrollo, la persona va ganando recursos para afrontar cualquier situación de la vida. Estos
detalles ya han sido tratados con anterioridad.

Contexto 4

Aprendizaje de las etapas difíciles de la vida

Responda, por favor, a las siguientes preguntas. Gracias por su colaboración.


Mencione por favor las tres situaciones más trascendentes en su vida que hayan estado rodeadas de
gran dificultad:
1.

2.

3.
Anote los personajes, el papel que desempeñaron (para este caso: el conciliador, el destructor, el
analista, el confrontador, el armonizador y el desconfiado) y el parentesco (¿quiénes estaban ahí?)
Nombre
Nombre Rol asumido Parentesco
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
Observe cuál de los roles ha prevalecido en los problemas (recuerde los roles: el conciliador, el
destructor, el analista, el confrontador, el armonizador y el desconfiado).
¿Cuál fue el problema? ¿Quiénes lo produjeron? ¿Quiénes trataron de perpetuarlo? ¿Por qué lo
hicieron? ¿En qué terminó todo? Hágalo para cada uno de los problemas:
Productores y perpetuadores, ¿cómo lo hicieron?
1.
Productores y perpetuadores, ¿cómo lo hicieron?
2.

Productores y perpetuadores, ¿cómo lo hicieron?


3.

Busquemos ahora recursos en sus padres: ellos también han asumido roles (recordemos los roles: el
conciliador, el destructor, el analista, el confrontador, el armonizador y el desconfiado).
Ahora busquemos el origen del almacén de evaluaciones, por favor, mencione los dos problemas más
importantes que haya tenido su padre y que hayan afectado a su familia ¿qué problemas fueron? ¿Por
qué ocurrieron? ¿Y, sobre todo, qué rol utilizó su padre?
1.
¿Por qué? Explique las posibles causas:

2.

¿Por qué? Explique las posibles causas:

Ahora los dos problemas más importantes que haya tenido su madre y que hayan afectado a su
familia:
1.

¿Por qué? Explique las posibles causas:

2.
¿Por qué? Explique las posibles causas:

Con este ejercicio usted analiza los roles asumidos por las personas más cercanas y el efecto que han
tenido sobre los problemas que ha enfrentado su familia. Con esto usted puede dirigir un análisis en
donde observa el impacto de ciertos roles en el agravamiento de los problemas y también los roles
que han ayudado a que se resuelvan las cosas.
Con toda esta información usted tiene valiosos detalles de su familia que le ayudarán a fluir con ellos
de una manera inteligente, evitando que se presenten los roles que complican la convivencia y
facilitando los que la fortalecen.
Es posible que haya roles que no están incluidos en la lista; en ese caso, si los ha descubierto,
póngalos sobre el papel para que los ubique y reconozca.

Reflexiones finales
Ten valor para decirme, por favor, eso que yo no puedo ver en mí y que tú sí puedes observar, y
espero tener yo el valor para decirte aquello que no puedes ver en ti pero que yo sí puedo observar.
El valor ayuda a retroalimentar, sobre todo, cuando uno entiende que lo que va a decirse es útil para
la persona que habrá de escucharlo. Si no es útil, no deberá decirse nada que perturbe a una persona
y que resulte de escasa o nula utilidad.
Después de decir lo que se tiene que decir, sólo quedarán las buenas intenciones para que la persona
que escucha integre la observación que le hemos hecho.
Espero que aceptes lo que te he dicho acerca de lo que tú no puedes ver en ti pero que yo sí he
podido observar y me he atrevido a decirte y verás que yo también acepto lo que me has dicho acerca
de lo que yo no puedo ver en mí pero que tú sí has podido observar y que te has atrevido a decirme.
Ese valor y atrevimiento está fundado en el aprecio mutuo que se trabaja afanosamente a través del
largo viaje de la vida con los seres a los que queremos y en quienes confiamos.
Anexos
A1
La investigación en la creación de
conocimiento para enriquecer la
técnica de la retroalimentación

Investigación sobre el efecto de la retroalimentación en los resultados esperados


en las empresas
Es posible medir el impacto de la retroalimentación a través de la investigación. De hecho es
deseable que un empresario no descarte hacer una investigación de sus operaciones. Los beneficios
son muchos: tiene resultados confiables que le servirán para tomar decisiones y obtiene un
diagnostico de su empresa que le permite detectar áreas de oportunidad.
La probabilidad de que un empresario se equivoque en la toma de decisiones es mayor cuando no hay
investigación alguna.
Es una herramienta más con la que cuenta un directivo y puede ser utilizada de dos maneras:
1. Revisando periódicamente la literatura científica para actualizarse y utilizar los hallazgos que
hay.
2. Realizando investigación en el lugar de trabajo.
La consultoría incluye investigación. Lamentablemente se hace poco uso de esta herramienta porque
demanda ciertas capacidades de los consultores que a veces no se tienen.
Otro problema que existe relacionado con este tema es la creencia de que toda la investigación es
inútil para los resultados de la empresa. Pero esa afirmación es refutada por las empresas más
exitosas del mundo, dado que prácticamente todas ellas llevan a cabo proyectos de investigación.
Los investigadores Robert E. Lewis y Robert J. Heckman (2006)1 comentan que no hay evidencia
científica que soporte lo que muchos de los consultores proclaman como válido para tomar
decisiones. Gran parte del fundamento es inductivo o deductivo y está basado en las observaciones
de la administración estratégica.
Los autores del presente trabajo consideramos que es conveniente incluir un ejemplo de
investigación relacionado con la variable retroalimentación. A continuación se muestra un ejemplo
de esto.

Introducción
Vamos a presentar a continuación una investigación sobre dimensiones útiles para la productividad
de las empresas. La intención es que el lector se familiarice y lea investigaciones para sacar
provecho de ellas y poder aplicar los resultados a su gestión particular.
Instrucciones para leer:
•Va a observar el lector un título del artículo. En él aparecen las variables que se van utilizar, la
muestra a quien se le ha aplicado. Posteriormente hay una introducción, que es una revisión de la
literatura sobre los conceptos de que trata el estudio. Esta parte tiene como objetivo que el lector
conozca detalles sobre las variables que se van a utilizar en el estudio. En este caso es
retroalimentación exitosa.
•Luego viene la forma como se hizo el estudio, los propósitos de la investigación y los participantes,
los instrumentos y procedimiento. Más adelante se exponen los resultados con un poco de
estadística y una discusión donde se analizan los hallazgos.
•La bibliografía se encuentra al final del artículo y en ella aparecen las fuentes utilizadas en el
estudio.
Es importante que el empresario se eduque a leer investigaciones y que se decida a aplicar los
hallazgos que aparecen en los resultados. Para ello debe familiarizarse con el estilo del informe
científico y asesorarse para aplicar lo aplicable en su lugar de trabajo.
No toda la investigación es útil en el trabajo, pero mucha de ella sí lo es. Es cuestión de
acostumbrarse a seleccionar lo útil.
ARTÍCULO CIENTÍFICO

Relación entre el perfil del retroalimentador exitoso y cinco factores de la


efectividad en trabajadores y directivos en una muestra del sector privado de un
país iberoamericano

Dr. Enrique Reig Dr. Isaac Jauli


Profesor catedrático de Escuela Investigador Asociado
Administración de Empresas Escuela de Relaciones Laborales
Universidad de las Américas Universidad Complutense
Puebla (México) Madrid (España)

Resumen
En el presente estudio se determinó el perfil del retroalimentador exitoso en una muestra de
trabajadores mexicanos. Este perfil se enriqueció con las aportaciones de directivos que practican la
retroalimentación. Posteriormente se elaboró un cuestionario para medir los rasgos del perfil exitoso
y otro para evaluar los productos exitosos; se obtuvo la confiabilidad de los instrumentos,
posteriormente se correlacionaron los instrumentos. Al final se comentan los resultados y se
proponen nuevas investigaciones.

Introducción
La retroalimentación es el proceso de ayudar a las personas a que descubran por sí mismas las
soluciones a sus problemas. Esto requiere a una persona que retroalimenta y una persona que es
retroalimentada. El que retroalimenta debe poseer la experiencia necesaria en el tema que se trate
para poder esclarecer al retroalimentado. La confianza mutua es el eje para establecer con éxito esta
relación (Enrique Reig y George W. Dionne, 2001).
Todo especialista en retroalimentación mostrará diferentes niveles de capacidad, que deberán ser
aplicables y cuantificables. El profesor Françoys Gagné (2004) asegura que el talento es el proceso
de transformación de habilidades excepcionales en habilidades que definan la excelencia.
La retroalimentación talentosa permite la solución creativa de problemas (Donald J. Treffinger y
Scott G. Isaksen, 2005), sobre todo, cuando se asocia a la administración estratégica (Robert E.
Lewis y Robert J. Heckman, 2006) y cuando se toman en cuenta las necesidades de la organización,
el soporte con el que se cuenta y liderazgo (Phillip D. Vardiman, Jeffery D. Houghton y Darryl L.
Jinkerson, 2006).
La retroalimentación es fundamento de técnicas como el entrenamiento u orientación (coaching), y el
interés por esta práctica en las empresas es creciente (Stephen Hrop, 2005). La retroalimentación
sirve para encontrar caminos en cualquier época, no sólo en tiempos difíciles (Rochelle Turoff
Mucha, 2004). Por otra parte, autores como John W. Boudreau y Peter M. Ramstad (2005) sugieren
un cambio de orientación de recursos humanos para que este departamento se comporte como área de
servicio a los trabajadores con el objetivo de que éstos se desarrollen.
El líder verdadero desarrolla a su gente (Enrique Reig, 2004) sin importar los recursos con los que
cuente. Shivaram Rajgopal, Terry Shevlin y Valentina Zamora (2006) mencionan que las
oportunidades que tiene un director no dependen del sueldo, sino del talento.
Por otra parte, a través de herramientas como la retroalimentación los trabajadores con talento
pueden establecer nuevos parámetros para medir y medirse (Thomas A. Stewart y Jeffrey R. Immelt,
2006).
PROPÓSITOS
a) Elaborar un perfil del retroalimentador exitoso.
b) Relacionar el perfil exitoso con cinco dimensiones de éxito.
Determinación del perfil del retroalimentador exitoso
PARTICIPANTES
Se realizó un estudio exploratorio con dos muestras de 97 empleados del sector privado en la región
sur de México, hombres y mujeres, todos profesionales y con edades entre 32 y 46 años.
Los participantes afirmaron tener una relación frecuente con un retroalimentador.
PROCEDIMIENTO
Se les pidió a los participantes que identificaran tres características que según ellos describían mejor
a un retroalimentador exitoso.
RESULTADOS
Las frecuencias más altas de dimensiones asociadas por los participantes fueron las que a
continuación se detallan.

Cuadro A1. Dimensiones del retroalimentador exitoso y su frecuencia en la muestra de 97


participantes

Dimensiones del retroalimentador exitoso Frecuencia


Emocionalmente equilibrado 67
Esclarecedor 59
Íntegro 82
Asertivo 84
Generador de empatía 43
Coherente 74
Fraterno 56

Perfil definitivo de retroalimentador exitoso


Se realizó un segundo estudio con 17 directivos que proporcionan retroalimentación y que fueron
señalados como exitosos por parte de sus seguidores (empleados). Los participantes pertenecen al
sector privado. Se les dio la misma instrucción que en el primer estudio, es decir, que definieran las
características que debería tener un retroalimentador exitoso. Respondieron que las características
eran liderazgo, flexibilidad, experiencia y paciencia.
Se tomaron los resultados del primer estudio, se añadieron las definiciones de los retroalimentadores
y con ellos se elaboró un perfil.
Por otra parte, se determinaron los productos obtenidos de la retroalimentación exitosa: hacer frente
con seguridad a procesos de cambio, la mejora de la velocidad en el trabajo, la motivación y
generación de tiempo libre.
PROPÓSITOS DEL SEGUNDO ESTUDIO
Medir el efecto de la variable independiente, retroalimentación, sobre las variables dependientes:
cambio (conducción del cambio y rapidez de gestión laboral) y flujo (incremento de la motivación,
mejor gestión del tiempo y mejoría del flujo con colaboradores).
PARTICIPANTES
Los mismos 97 participantes del primer estudio.
INSTRUMENTOS
Cuestionario general para medir las habilidades contenidas en el perfil del retroalimentador exitoso.

La persona que me retroalimenta se muestra emocionalmente equilibrada


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

La persona que me retroalimenta se muestra esclarecedora


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

La persona que me retroalimenta se muestra íntegra


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

La persona que me retroalimenta se muestra asertiva


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

La persona que me retroalimenta genera empatía


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

La persona que me retroalimenta se muestra coherente


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

La persona que me retroalimenta se muestra fraterna


Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca

Cuestionario para medir efectos de la variable independiente denominada perfil exitoso del
retroalimentador con sus efectos sobre cinco aspectos de la eficacia organizacional.

1. A través de la ayuda del retroalimentador he podido hacer frente mejor a procesos de cambio
Totalmente cierto Parcialmente cierto Neutro Parcialmente no es cierto Totalmente no es cierto

2. A través de la ayuda del retroalimentador he hecho más rápidamente mis gestiones en el trabajo
Totalmente cierto Parcialmente cierto Neutro Parcialmente no es cierto Totalmente no es cierto

3. A través de la ayuda del retroalimentador he tenido más motivación


Totalmente cierto Parcialmente cierto Neutro Parcialmente no es cierto Totalmente no es cierto

4. A través de la ayuda del retroalimentador he tenido más tiempo libre en mi trabajo


Totalmente cierto Parcialmente cierto Neutro Parcialmente no es cierto Totalmente no es cierto

5. A través de la ayuda del retroalimentador he logrado relacionarme mejor con la gente con quien
colaboro
Totalmente cierto Parcialmente cierto Neutro Parcialmente no es cierto Totalmente no es cierto

Resultados
Confiabilidad de los dos cuestionarios
Cuestionario Alpha de Crombach

Perfil del retroalimentador exitoso .9065


Eficacia terminal del retroalimentador .8701

(Ver las tablas en los apéndices).

Para comprobar la eficacia terminal del retroalimentador relacionado con el perfil descrito se hizo
una correlación entre las dos variables y la dimensión fraterno esperando que a mayor perfil
asignado al retroalimentador, habría mayor evaluación de eficacia por parte de cada participante,
esperando que la dimensión afable no fuese significativa para evitar sesgo al tener una relación
intensa con el retroalimentador. Los resultados aparecen en la siguiente tabla.
Intercorrelaciones entre el perfil exitoso, eficacia del retroalimentador y relación fraterna.
_________________________________________________ _
r de Pearson
_________________________________________________ _
Variables 1 2 3
1. Relación afable - - -
2. Perfil exitoso 303 - -
3. Eficacia del retroalimentador 476(*) .754(**) -
_________________________________________________ _

(*) p = .053; (**) p = .0001. (ver la tabla en apéndices).

Discusión
Al correlacionar el perfil con la eficacia del líder, los participantes respondieron cinco escenarios
de éxito: conducción del cambio, incremento de la motivación, rapidez de gestión laboral, mejor
gestión del tiempo y mejoría del flujo con colaboradores.
El retroalimentador debe desarrollar las habilidades que le permitan conocer la naturaleza humana,
es decir, ser un poco psicólogo para comprender a los seres humanos, sus motivaciones, sus
conflictos, sus anhelos, sus frustraciones.

Apéndices
***** El método 1 será utilizado para el siguiente análisis *****
FIABILIDAD DEL ANÁLISIS-ESCALA ALPHA
Mean Std Dev Cases
1. EQUILIBRADO 2.8235 1.3339 97.0
2. ESCLARECEDOR 3.1176 1.7278 97.0
3. ÍNTEGRO 2.6471 1.3666 97.0
4. ASERTIVO 3.0588 1.4778 97.0
5. EMPÁTICO 2.8235 1.3800 97.0
6. COHERENTE 3.3529 1.8689 97.0
7. FRATERNO 3.0000 1.0607 97.0

Número de
Estadísticas para Mean Acuerdo Std Dev
Variables
ESCALE 20.8235 68.7794 8.2933
7
Coéficit de fiabilidad
Número de casos = 97.0 Número de ítems = 7
Alpha = .9065
***** El método 1 será utilizado para el siguiente análisis *****
FIABILIDAD DEL ANÁLISIS-ESCALA ALPHA
Mean Std Dev Casos
1. CONDUCCIÓN DEL CAMBIO 2.5882 1.2776 97.0
2. RAPIDEZ DE GESTIÓN 2.6471 1.3201 97.0
3. MOTIVACIÓN 2.1176 1.2690 97.0
4. GESTIÓN DEL TIEMPO 4.0588 .9663 97.0
5. FUIGENTE 2.8824 1.3639 97.0

Número de
Estadísticas para Mean Acuerdo Std Dev
Variables
ESCALE 14.2941 25.5956 5.0592
5
Coéficit de fiabilidad
Número de casos = 97,0 Número de ítems = 5
Alpha = .8701

FRATERNO PERFCOAC EFICACIA


FR ATERNO Pearson 1 .303 .476
Correlation
Sig. (2-tailed ) .237 .053
PERFCOAC Pearson .303 1 .754
Correlation
Sig. (2-.237tailed ) . .000
EFICACIA Pearson .476 .754 1
Correlation
Sig. (2-.053tailed ) .000 .
COE ES ÍNT AS EM COH FR PE
COEMEQUI 1 .769 .649 .767 .288 .769 .754 .044 .443
. .000 .005 .000 .263 .000 .866 .075
ESCL A RECEDOR .769 1 .680 .854 .429 .935 .239 .696
.000 . .003 .000 .086 .000 .356 .002
ÍNTEGRO .649 .680 1 .754 .628 .639 .302 .585
.005 .003 . .000 .007 .006 .239 .014
ASE RTIVO .767 .854 .754 1 .557 .829 .439 .650
.000 .000 .000 . .020 .000 .078 .005
EMPÁTICO .288 .429 .628 .557 1 .462 .726 .688
.263 .086 .007 .020 . .062 .001 .002
COHERENTE .754 .935 .639 .829 .462 1 .189 .762
.000 .000 .006 .000 .062 . .467 .000
FRATERNO .044 .239 .302 .439 .726 .189 1 .303
.866 .356 .239 .078 .001 .467 . .237
PERFCOAC .443 .696 .585 .650 .688 .762 .303 1
.075 .002 .014 .005 .002 .000 .237 .

Correlaciones
(**) Correlation significant at the 0.01 level (2-tailed).
(*) Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
A2

Análisis de la retroalimentación
dentro de la gestión política

Dentro de la democracia liberal la esencia es el voto. Los votantes retroalimentan a los candidatos a
través de su voto. Con la proporción de votos emitidos a favor o en contra de los candidatos el
pueblo retroalimenta al poder político. Sin embargo, conforme avanzan los estudios de los
mercadólogos se impone que los candidatos y partidos utilicen propaganda destinada a conseguir
votos más a que discutir o analizar propuestas y reformas.
Al estar una de las partes, los partidos políticos, dispuesta a manipular información con fines de
ganar eficacia en número de votos, ocasiona una pérdida de credibilidad política y quien pierde es la
democracia.
La manipulación le resta a esta herramienta su efectividad. Por ese motivo es necesario hacer algún
análisis sobre este tema.
Observamos que presidentes recién electos con una mayoría cómoda hacen una gestión que
desencanta a sus propios votantes hasta tal punto que en un breve período de tiempo su popularidad
queda por debajo de la aceptación de la oposición. Con ese fenómeno el supuesto que da esencia a la
democracia se altera, puesto que la mayoría ha cambiado de opinión, pero no puede cambiar lo que
ha elegido, debe esperar una nueva oportunidad.
Lo mismo sucede cuando observamos que los presidentes que quieren repetir mandato se muestran
condescendientes, animosos, trabajadores, abiertos, incluyentes, cercanos y muchas cosas más. Pero
luego observamos que una vez ganada la elección vuelven a su perfil tradicional: lejanos, distraídos,
indiferentes, autocráticos. En este caso el votante se dice: «Yo voté por el entusiasta, no por este
abúlico que no da la cara para resolver lo que aquí pasa».
Uno de los retos más importantes para la democracia liberal es recuperar su esencia y pedir
autenticidad, franqueza y honestidad para ir a las urnas, porque de seguir así las cosas, quedarán
cada vez más vacías, porque los ciudadanos, desencantados con los vicios del proceso, han decidido
no jugar.
CASO 1

En el Portafolio2, publicación electrónica, aparece un artículo que hace referencia a las habilidades
de retroalimentación del presidente de Francia, Nicolás Sarkozy.
Primera cita:
«Con un programa de Gobierno que incluye la eliminación de la semana de 35 horas, la
reducción de la nómina de servidores públicos y la reforma del sistema de pensiones, todo lo
cual ya ha generado extendidas protestas sindicales, Sarkozy ha sostenido que cree firmemente
que la discusión permitirá a empresarios y trabajadores llegar a acuerdos sobre la distribución
del valor agregado, sobre los salarios y sobre el funcionamiento del mercado de trabajo».
Análisis: como la razón de ser de los sindicatos es la defensa de los intereses de los trabajadores,
Sarkozy propone cambios radicales al poder político de las organizaciones sindicales. Los
sindicatos como organizaciones que están inmersas en la sociedad tienen un impacto inevitable sobre
la sociedad misma, por lo tanto el interés sindical no puede estar por encima de la sociedad civil,
sino a favor del equilibrio con ella. En otras palabras, el lema puede ser algo así: defenderemos los
derechos de los trabajadores siempre y cuando no aniquilemos a la contraparte empresarial. El
empresario no es mi enemigo ni pretendo aniquilarlo, por ello necesitamos encontrar juntos
soluciones que hagan que prevalezcamos ambos en el concierto social. Y, por supuesto, que las
organizaciones empresariales deberían practicar una ética semejante; no es nuestra intención destruir
los intereses de los trabajadores, sino más bien llegar a acuerdos justos que permitan el bienestar de
ambas partes.
Si lo que pretende Sarkozy es realmente apostar por el equilibrio, producirá beneficios en el
colectivo social, claro está, siempre que ésa sea su intención.
Segunda cita:
«Tras el inicio de su Gobierno, Sarkozy convocó a los portavoces de las organizaciones,
escuchó sus puntos de vista y expresó que el fracaso de diversas reformas en el pasado se
explica porque se quisieron imponer unilateralmente».
Análisis: aparentemente la intención es escuchar y considerar todos los puntos de vista antes de
poner en marcha acciones que afectan a la colectividad. Ésta es la esencia de la retroalimentación en
el marco político.

CASO 2
Grandes problemas mundiales han dado señales de alarma sin que hayan sido escuchadas o tomadas
en cuenta con suficiente seriedad. Un ejemplo de esto el calentamiento global.
Evidencias:
El deshielo de Groenlandia disminuye el reflejo de los rayos solares al exterior, y por tanto
incrementa la absorción de mayores cantidades de energía solar por el mar. La revista Nature alerta
de que el ozono troposférico, el que se origina a ras de tierra al incidir los rayos de sol sobre los
gases contaminantes emitidos por automóviles e industria, hará que las plantas reduzcan su capacidad
de retirar CO2 de la atmósfera y por tanto contribuirá a dificultar la disminución de este gas en la
atmósfera. El proceso de calentamiento está muy avanzado y cada vez es peor. Estas y otras
evidencias están al alcance de todos, son respuestas que no tienen preguntas detrás, no hay
interlocutores serios y por lo tanto no gozan de los beneficios de la retroalimentación.
Sector empresarial:
Para un empresario con escasa conciencia ecológica y probablemente sin descendencia que cuidar, el
calentamiento ofrece nuevas oportunidades de negocio: desalinizadoras, climas artifícales, siembras
por hidroponía, monopolios acuíferos y alimenticios, todo un botín.
Sin embargo, existen otros empresarios que no quieren aprovechar esa mina, sino que apoyan a la
ecología, invierten en energías limpias: calentadores solares, energía solar o eólica, alimentos sanos,
productos biodegradables, aprovechamiento de deshechos, tratamientos de aguas y muchas otras.
Sector político:
Hasta ahora la disminución de emisiones representa costes y en el comportamiento moral de los
políticos, prácticamente en el de todos, ha pesado más el coste que el beneficio de regenerar a un
planeta enfermo.
Detrás de estas elecciones hay valores que en la historia de la humanidad han estado tras las
calamidades más terribles: ambición desmedida, búsqueda de poder y privilegios, posesiones y
apegos personales. El egoísmo por encima del altruismo lleva ventaja.
Urge una renovación de los cuadros políticos y la educación es fundamental. El ser educado es capaz
de interactuar con los datos y a través de la retroalimentación responsable dar respuestas a la altura
de los problemas que tenemos delante.

Conclusiones
Hay mucho camino por recorrer: educar a las fuerzas políticas del futuro, concienciar a la humanidad
sobre la responsabilidad que tiene de preservar los ecosistemas para futuras generaciones, valorar la
vida sana, cultivar medios ambientes equilibrados, incluyentes y socialmente responsables.
La retroalimentación, herramienta empolvada pero necesaria para despertar la conciencia.
Educar a los educadores del futuro para que despierten en sus alumnos el gusto por el equilibrio, la
naturaleza y la vida, por el orden y la salud. Seres útiles para el ideal humano de realizar el potencial
conviviendo armoniosamente con los ecosistemas y con los otros habitantes de este diminuto y
contaminado planeta que llamamos Tierra.
A3

La retroalimentación como herramienta


para el desarrollo interior

Estudiante de éxito, pero insatisfecho con la vida


Suponga usted que estamos ante alguien que se siente exitoso en su imagen exterior, pero que si se le
observa detenidamente se le ve insatisfecho con la vida. Un esclarecedor (guía, maestro, instructor)
observa los dos mensajes que este chico está enviando y aprovecha su autoridad para hacerse notar e
iniciar un proceso de esclarecimiento.
El chico exitoso tiene algunas dudas. Se siente inquieto porque debe tomar una decisión difícil y no
se quiere equivocar a pesar de que todos confían en él. No quiere un consejo de alguien que le diga
lo bueno que es, quiere algo diferente, algo que le explique por qué se siente inseguro interiormente.
–¿Podemos hablar? –dice el chico exitoso al retroalimentador–. Tengo que tomar una decisión y
estoy un poco inseguro.
El retroalimentador lo observa y en vez de responder le pregunta:
–¿Cómo se encuentra usted en este momento?
–Bien –responde automáticamente el retroalimentado.
El retroalimentador hace una pausa sin dejar de estar presente, esto es, para darle tiempo al
retroalimentado y a través de ese silencio descubrir que ha respondido de manera convencional.
–Le pregunto nuevamente: ¿cómo se encuentra usted en este momento? –dice el esclarecedor.
El esclarecido hace una pausa, ha decidido no responder automáticamente. Finalmente
responde:
–Sí, estoy bien –dice inseguro y titubeante.
–¿Es usted feliz? –pregunta el esclarecedor ahora dirigiéndose a la parte interna del chico.
–Pues claro que sí –replica el chico automáticamente–. Soy exitoso, tengo dinero, soy popular,
todos me buscan.
–No te he preguntado si eres exitoso, si tienes dinero, si eres popular y si te buscan todos –dice
el retroalimentador concentrado en el interior del chico–. Por eso te vuelvo a preguntar: ¿eres
feliz? ¿Conoces la felicidad que se logra sin todas esas cosas que me has dicho que tienes?
El retroalimentado se muestra incómodo, la seguridad externa se va lentamente ajustando a su
estado interior.
–Explíqueme cómo es esa felicidad de la que usted habla.
–La felicidad verdadera, como la virtud, no es algo que se pueda buscar y encontrar.
Echemos un vistazo al conocimiento del esclarecedor.
Dice Jiddu Krishnamurti3 que cuando se cultiva la virtud ésta se convierte en inmoral, pues fortalece
al ego (el estado de mente racional). En este caso no se busca a la virtud por la virtud misma, se
busca para un fin determinado. En cambio, si cultivo la cualidad de la escucha, entonces podré
escuchar al sufrimiento; si puedo escuchar al sufrimiento, puedo escuchar a la felicidad. ¿Qué veo
cuando observo el sufrimiento? Si decido observar cuidadosamente veré que sufro, que me atemoriza
la muerte, que deseo seguridad para después de la muerte, que quiero ser permanente, tener
posesiones, riquezas, comodidades, que estoy repleto del dolor de la soledad. Pero, ¿cómo escuchar
al sufrimiento cuando la atención está puesta en lo superficial? Cuando juzgamos algo perdemos la
oportunidad de observación. Así, si observo el sufrimiento es diferente que si lo juzgo, lo justifico,
lo traduzco, lo condeno, me niego a mirarlo, a conocer su contenido, a familiarizarme con él, incluso
a amarlo. La mente es capaz de escuchar esa voz que está más allá del sufrimiento cuando decide no
huir de esa voz a través de cualquier estrategia.
El retroalimentador ha contactado con la parte de este chico que sufre, ha notado potencial y
sufrimiento y quiere ayudarle a que desarrolle su potencial siendo conciente del sufrimiento. Por eso
pregunta.
–Y si no es algo que se pueda buscar y encontrar, ¿cómo es que soy feliz?
–¿Crees que eres feliz? En ese caso, ¿por qué al estar contigo percibo que sufres?
–¿Por qué piensa usted que sufro? –pregunta el muchacho.
–No pienso, siento que sufres. No te siento sereno, tu alma está inquieta, como si no hubiera
encontrado su lugar, su sentido.
–Por favor, explíquese –dice el chico.
–Pon atención. En la mente racional existen dualidades, porque es la naturaleza de ese estado
mental. Por lo tanto, el que busca la felicidad en ese estado lo primero que hace es buscar
definirla de manera dual, busca el contrario de estar feliz, que es sufrir. Si sufro, luego entonces
no soy feliz. Y por ende, si no sufro, luego entonces seguramente soy feliz, pues no sufro. Esa
felicidad no es felicidad.
–Entonces, ¿cuál es la felicidad?
–Un estado que está más allá de la comprensión del sufrimiento, un estado de serenidad que
sólo puede conseguirse cuando al entender el sufrimiento lo integras y trasciendes la dualidad,
lo unificas y al unificarlo llega el estado de serenidad y equilibrio, un estado de gozo. Huir del
sufrimiento alarga la brecha dual, lo hace más racional, le da existencia en la mente racional y
esa existencia es la que nos aplasta. Suponemos que la salida es huir del sufrimiento cuando en
realidad tenemos que observarlo e integrarlo hasta eliminar la dualidad.
Y el esclarecedor prosigue:
–¿Eres feliz?
El esclarecido hace una larga pausa mientras dialoga consigo mismo y digiere todo lo que ahí se
ha dicho. Finalmente responde:
–No, no soy feliz. Sé que en realidad he estado huyendo del sufrimiento.
La retroalimentación que sirve al ser humano para que se conozca a sí mismo y encuentre el camino a
su realización es una de las más valiosas habilidades. Sin embargo, demanda desarrollo y gran
habilidad del retroalimentador.

Retroalimentación con uno mismo


Es el caso de la retroalimentación con la conciencia espiritual. En otras palabras, se trata de la
retroalimentación de un ser humano consigo mismo o, mejor dicho, con la parte más sutil de su
estructura.
Ya se han mencionado varios tipos de retroalimentación. En todos esos casos ha habido
retroalimentación externa al individuo. Ahora proponemos al lector hacer una retroalimentación
interior. Recordemos que un líder desarrollado debe tener autoconocimiento y dominio personal, una
conciencia ética que le permita dosificar el poder de que dispone para ser consciente de los efectos
que tendrán sus decisiones.
El ser humano en su constitución tiene una estructura compleja. En septiembre de 1992 Eric R.
Kandel y Robert D. Hawkins publicaron un artículo4 en el que compartían hallazgos
anatomofisiológicos del cerebro humano, al que dividieron en tres partes: una naturaleza reptil o r-
complex ubicada en el tallo, bulbo y puente (estructuras más bajas del cerebro); una segunda situada
en el sistema límbico y en donde ubican a las emociones; y la corteza cerebral, en donde está el
pensamiento. De acuerdo con esta descripción, el ser humano puede actuar como reptil, como
mamífero o como humano. Sigmund Freud, también ofreció una descripción funcional del ser humano
dividiendo en tres estructuras su funcionamiento: las estructuras fueron el ello, en donde ubicó a los
impulsos o instintos; el súper yo, en donde ubicó la conciencia moral; y el yo. Abraham Maslow,
autor muy reconocido en el campo organizacional, describió indirectamente subestructuras del ser
humano a través de las correspondencias a una serie de necesidades que van desde un plano
meramente físico o instintivo, pasando por necesidades de seguridad y de afiliación y terminando con
necesidades superiores de realización. Ya en las antiguas tradiciones filosóficas y religiosas se
hablaba de esta composición trina del ser humano, tres aspectos: la conciencia animal, la humana y la
espiritual. Estos tres aspectos conforman la conciencia total del ser humano.
Si utilizamos esta última explicación podremos observar que el ser humano (conciencia humana)
recibe entradas (inputs) desde su conciencia animal y desde su conciencia espiritual. La realidad es
que la comunicación entre la conciencia animal y la humana es intensa hasta el punto de que un ser
humano podría llegar a pensar que él es su conciencia animal, al que reclama alimento, sexo,
comodidad, seguridad, éxito, logros, reconocimiento y muchas más cosas. Por otra parte, suele haber
poca comunicación con la conciencia espiritual que inspira lo mejor que él es, los principios y
valores que tiene, y la ayuda y servicio que debe ofrecer a los demás.
Los modelos de liderazgo basados en resultados dan prioridad a la comunicación de la conciencia
animal sobre la humana, mientras que los modelos como el transformacional hacen énfasis en la
relación de la conciencia humana con la conciencia espiritual.
Condiciones necesarias para lograr una retroalimentación con la conciencia espiritual.
El sujeto que va a comunicarse con su conciencia espiritual debe ser consciente de varios aspectos.
1. Que él es algo más que un animal racional.
2. Que los mejores actos, pensamientos y sentimientos que ha tenido proceden de su conciencia
espiritual.
3. Que ha logrado cierta disciplina de su conciencia animal, que le permite serenar demandas
excesivas o inapropiadas de su naturaleza animal.
4. Tiene una visión global y compromiso (sentido de vida) que lo envuelven a él y a todos los
seres.
Para buscar inspiración de la conciencia espiritual ayuda mucho el espacio personal. Debe haber una
dosis razonable de silencio en los lugares en donde se encuentra la mayor parte del tiempo.
Un ejemplo del mecanismo para facilitar la inspiración con la conciencia espiritual es el siguiente:
Siéntese cómodamente y centre su atención en la respiración: inhale y exhale manteniendo la
atención en todo el proceso respiratorio. Quédese unos minutos haciendo esto. Cuando se note
tranquilo y muy relajado imagine que frente a usted está sentado un ser ideal. Puede ser un
anciano que tiene una mirada de infinita compasión y le está mirando, una sonrisa de amor y
comprensión y una actitud a la espera de que se le indague. Debe hacerlo tan vívidamente como
le sea posible. Inicie la comunicación. Sabe que ese ser es un aspecto interior, representa lo
mejor de usted mismo. Entonces planteele las preguntas que usted tiene con absoluta sinceridad,
honestidad y transparencia:
¿Qué puedo hacer para no obstaculizar el flujo de mi vida?
El anciano escucha atentamente la pregunta. Su sonrisa continúa. El anciano le da la sensación
de que ha comprendido su pregunta y genera en usted una sensación de confianza de que va a
recibir las respuestas en el momento más apropiado. No hay palabras. Habitualmente no hay una
voz. Simplemente es algo que usted siente que ha comprendido de manera instantánea.
Después agradezca al anciano el haber estado con usted, haber comprendido la pregunta y
recibir más adelante la retroalimentación que usted ha solicitado.
Las respuestas pueden venir de inmediato o de manera tardía. Como se ha generado una expansión de
la conciencia, el sujeto debe estar atento a las posibles respuestas: incidentes, diálogos de terceras
personas, mensajes que cobran una significación especial, encuentros con personas significativas,
coincidencias y muchas otras cosas. Los doctores Marie-Louise von Franz y Carl Jung llamaron a
este fenómeno sincronicidad.
Una aclaración: la conciencia espiritual no sirve para propósitos de la conciencia animal, salvo que
la conciencia espiritual considere que ese medio material va a tener a la larga importantes beneficios
para el desarrollo interior de otras personas.
El psiquiatra italiano Roberto Assagioli, creador de la psicosíntesis, aporta la posibilidad de
escribir una carta con la pregunta, carta que deberá estar dirigida a su conciencia espiritual. Después
la carta se deberá guardar en un lugar que se considere personal y se deberá releer continuamente.

Conclusiones

La retroalimentación como herramienta para el desarrollo interior


Durante la primera parte de la vida cualquier ser humano vive hacia afuera. Sin embargo, llega el
momento en el que la vida se convierte en un surco monótono y aburrido, sin sentido. Entonces el ser
humano, que tiene una aspiración por ser mejor, empieza a bucear en sí mismo, a autoconocerse,
como dice el templo de Delfos, para detectar sus áreas oscuras y contacta con todo lo mejor que es.
De esa manera iniciará su proceso de realización.
No es lo mismo una organización dirigida por un ser autorrealizado que por un líder que
continuamente coquetea con su conciencia animal.
Los síntomas más evidentes del líder seducido por su conciencia animal es que genera división,
aviva situaciones difíciles, produce conflictos, es inequitativo y todo ello genera insatisfacción. A su
vez, la insatisfacción complica el clima y la productividad tiende a disminuir. La interacción social
se hace difícil y se producen divisiones: los que están con el líder llenos de privilegios y los que no.
El líder en vías de autorrealización es unificador, resuelve los conflictos, piensa en todos por igual,
es equitativo, justo, usa principios superiores para su gestión y todo eso sin dejar de producir
utilidades (que para eso está). Es fraterno y desarrolla a sus empleados. Es un aliado de la evolución
y eso no significa que descuide otros aspectos de la organización. Este líder es equilibrado y
armónico, no descuida lo instintual, no descuida lo humano, integra a su conciencia completa.
El futuro de la sociedad humana y de sus organizaciones recae sobre líderes que gracias a su
capacidad de contactar con su conciencia espiritual puedan garantizar un futuro sustentable y
prometedor para las generaciones venideras. Ya no hay margen para equivocaciones, no tenemos la
opción de continuar con líderes animalizados, porque comprometemos el futuro de la humanidad.
Notas

Introducción
1 Sócrates, para muchos, el más grande de los filósofos griegos. Querefonte pregunta al oráculo si
hay alguien más sabio que Sócrates, y el oráculo le dice que no. Entonces empieza a buscar en los
atrios y en todas partes a alguien más brillante sin encontrarlo.

Capítulo 1
1 Poeta y crítico literario, uno de los más brillantes autores de la Ilustración alemana.
2 Psicólogo norteamericano, profesor universitario y miembro del Western Behavioral Science
Institute en La Jolla California. Fundador, entre otros, del Centro de Estudios de la Persona y del
Instituto Peace para la resolución de conflictos. Es autor de numerosos libros.
3 Rogers en su obra On becoming a person.
4 Jiddu Krishnamurti nació en la India en 1895 y murió en 1986. A los 13 años lo tomó bajo su
protección la Sociedad Teosófica. Autor de numerosos libros, existe una fundación en Adrar que
se llama Fundación Krishnamurti. Allí se publicó un libro sobre las enseñanzas de Krishnamurti en
las universidades de India.

Capítulo 2
1 Hendricks, profesor de Dallas Theological Seminary, autor de varias obras como Valores y
virtudes o Mastering Teaching.
2 Nixon llegó a India para ejercer como profesor en la Universidad de Lucknow. Se convirtió en
sanyasi o monje mendigo y se cambió el nombre por el de Krishna Prem. Tiene muchas obras de
gran calidad y profundidad.
3 Boden, Stefanie, Persuasive Dialogues in Shakespeare’s Dramatic Work, Universidad Friedrich
Schiller de Jena.
4 Berne, E., 1970, ¿Qué dice usted después de decir hola?, Grijalbo.
5 La sombra es un concepto que alude a la parte oscura de la naturaleza humana. Fue desarrollado
por el doctor Carl Jung. Todo individuo tiene una sombra.
Capítulo 3
1 Novelista alemán, dramaturgo, poeta, científico, geólogo, botánico, anatomista, físico, historiador
de ciencias, pintor, arquitecto y muchas otras cosas.
2 Astrónomo y matemático alemán; fundamentalmente conocido por sus leyes acerca del movimiento
de los planetas sobre su órbita alrededor del Sol.

Capítulo 5
1 Carroll, Lewis, Alicia a través del espejo. La caza del Snack, Editorial Tomo, México.
2 Smith, Adam, Teoría de los sentimientos morales, Fondo de Cultura Económica, México.
3 Hesse, Hermann: Siddhartha, Editorial Tomo, México.
4 Shakespeare compone esta obra en 1593. Es importante aclarar que utilizamos el ejemplo de la
necedad de Shylock en cuanto a un ser humano que como reacción humana a la persecución y
humillación de la que era objeto por los cristianos, dado que era judío, decide neciamente dar un
escarmiento.
5 Externalismo e internalismo son conceptos mencionados por Julian B. Rotter en su teoría del
Locus de Control, que dice que los internalistas suelen atribuir a ellos mismos las causas de sus
éxitos o fracasos, mientras que los externalistas suelen atribuir a situaciones externas las causas de
su éxito o fracaso.
6 Holístico, del griego holos, significa todo, entero, total. Es un tratamiento de un tema que implica a
todos sus componentes con sus relaciones obvias e imperceptibles.

Capítulo 7
1 Un extraordinario ejemplo de esto lo encontramos en la parábola del buen samaritano (Lucas 10,
25-37):
Se levantó un maestro de la ley y para ponerlo a prueba le dijo:
–Maestro, ¿qué debo hacer para conseguir la vida eterna?».
Jesús le dijo:
–¿Qué dice la Biblia, qué lees en ella?
Contestó:
–Amarás al Señor, tu Dios, con todo tu corazón, con toda tu alma, con toda tu fuerza y con todo tu
espíritu; y a tu prójimo como a ti mismo.
Jesús le dijo:
–Tu respuesta es exacta; haz eso y vivirás.
Pero él quiso dar el motivo de su pregunta y dijo a Jesús:
–¿Quién es mi prójimo? Jesús empezó a decir:
–Bajó un hombre de Jerusalén a Jericó y cayó en manos de bandidos, que lo despojaron de todo y
se fueron después de haberlo molido a golpes, dejándolo medio muerto. Por casualidad bajaba por
ese camino un sacerdote, quien al verlo pasó por el otro lado de la carretera y siguió de largo. Lo
mismo hizo un levita que llegó a ese lugar: lo vio, tomó el otro lado del camino y pasó de largo.
Pero llegó cerca de él un samaritano que iba de viaje, lo vio y se compadeció. Se le acercó, curó
sus heridas con aceite y vino y se las vendó. Después lo puso en el mismo animal que él montaba,
lo condujo a un hotel y se encargó de cuidarlo. Al día siguiente sacó dos monedas y se las dio al
hotelero diciéndole: «Cuídalo. Lo que gastes de más yo te lo pagaré a mi vuelta». Jesús entonces
preguntó:
–Según tu parecer, ¿cuál de estos tres se portó como prójimo del hombre que cayó en manos de los
salteadores?
Él contestó:
–Él que se mostró compasivo. Y Jesús le dijo:
–Vete y haz tú lo mismo.
2 El monitor de ayuda es un comité de mentores que buscan establecer contacto con las personas que
se resisten a avanzar en el desarrollo de competencias para averiguar las posibles razones del
estancamiento y en su caso ofrecer al retroalimentado opciones para volver a caminar.

Capítulo 8
1 Descendiente del duque del Marlborough e hijo de lord Randolph Churchill, destacado político
conservador británico.

Capítulo 9
1 En Fisher, R. y Ury, W. L., 1991: Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Penguin Books.
2 Filósofo y teólogo suizo (1741-1801).

Capítulo 10
1 Plutarco, historiador, biógrafo y ensayista griego. Estudió matemáticas, filosofía y retórica en
Atenas e hizo múltiples viajes por la geografía conocida del mundo antiguo.
2 Johansen, (2001), «De las leyes sociales», en Johansen y Soto (compiladores), Restricciones
organizacionales, cap. I, pp. 28 y 29, México, Prentice-Hall Editores.
3 Díaz Martínez, O., Manejo creativo del estrés (comunicación personal).
4 Se entiende por vulnerabilidad nerviosa el grado de susceptibilidad que tiene una persona al
enfrentar los problemas de la vida, causándole esto diferentes síntomas nerviosos como ansiedad,
insomnio, angustia, tensión, melancolía, depresión, aprehensión o desamparo.
5 El agotamiento mental y físico se define como el cansancio prematuro que ocurre como producto
de realizar una actividad física o mental que en sí misma no justifica el que la persona se agote en
exceso.
6 La neurosis, término propuesto por W. Cullen en 1769, en un sentido, es el estado de ansiedad que
se instala en un individuo que perturba su racionalidad a través de mecanismos que trastornan la
capacidad de adaptación y que están asociados a la tensión nerviosa y que perturban el
funcionamiento a nivel familiar y social. Para el caso de esta prueba consideraremos la tendencia
a sentir tensión nerviosa ante situaciones problemáticas.
7 El disgusto puede definirse como un estado de aburrimiento, fastidio o enfado que experimenta una
persona como resultado de su interacción con situaciones del medio ambiente que escapan a su
control.
8 Los sentimientos de acoso están relacionados con la sensación de presión de personas en el medio
ambiente que son percibidas como intrusivas y ejercedoras de presión psicológica.
9 El miedo es la sensación de inseguridad que una persona siente ante un objeto potencialmente
peligroso, sea real o imaginario, es una emoción que representa una aversión al riesgo o a las
amenazas.
Anexos
1 Lewis, R. E. y Heckman, R. J., 2006: «Talent management: A critical review», Human Resource
Management Review, 16 (2), pp. 139-154.
2 http://www.portafolio.com.co/ opinion/columnistas/beethovenherrera/ARTICULO-WEB-
NOTA_INTERIOR_PORTA-4274407.html
3 Krishnamurti: extractos que aparecen en su obra Reflexiones sobre el ego, Planeta, Barcelona, pp.
160-163.
4 «The Biological Basis of Learning and Individuality» en Scientific American, pp. 79-86.
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