Chiavenato: capítulo 4 “La administración de recursos humanos”

 El profesional de Recursos Humanos es un ejecutivo en organizaciones grandes y

medianas. Sin embargo, el área de RH es perfectamente aplicable a cualquier tipo y
tamaño de organización.

El carácter multivariado del área de RH

 El área de RH es un área interdisciplinaria

 Los asuntos que se suelen tratar en el área de RH se relacionan con una multiplicidad
enorme de campos del conocimiento.
 Los asuntos tratados por el área de RH se refieren a aspectos tanto internos de la
organización (enfoque introvertido del área de RH) como externos o ambientales (enfoque
extravertido del área de RH).
 Las técnicas aplicadas pueden ser de manera directa o indirecta a las personas sujetas a su
aplicación
 El área de RH se puede referir al nivel individual y a los niveles grupal, departamental,
organizacional e incluso ambiental de la organización.

El carácter situacional del área de RH

 No existen leyes o principios universales para la administración de Recursos Humanos.

 Esta es totalmente situacional y va a depender de la situación organizacional
 A medida que varían estos elementos, cambia también la forma de la organización. A ello
se debe el carácter situacional del área de RH, que no se compone por técnicas rígidas e
inmutables, sino por técnicas muy flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico.
 El área de RH debe tener en consideración el cambio constante en las organizaciones y sus
ambientes.
 Esta es un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las
personas, lo que permite condiciones favorables para que estas últimas logren sus
objetivos individuales.
 Tenemos organizaciones dispersas geográficamente con área de RH centralizada o
descentralizada
 También puede presentarse a nivel institucional, intermedio o como departamento que
asesora a la presidencia con servicios de staff.

El área de RH como responsabilidad de línea y función de staff

 La responsabilidad básica del área de RH en el nivel institucional le corresponde al

ejecutivo máximo de la organización: al presidente.
 El área de RH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff
(asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe).
 Éste asesora a través del desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos
del personal con el suministro de datos que permitan
al jefe de línea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados,
debidamente solicitados.
  El éxito de un departamento del área de RH depende, de manera directa, de que los jefes
de línea lo consideren una fuente de ayuda.

El área de RH como proceso

 Integrar, organizar, retener, desarrollar y controlar a las personas son cinco procesos
íntimamente interrelacionados e interdependientes.
 Por su interacción, todo cambio en uno de ellos ejerce influencia en los demás, la cual
realimentará nuevas influencias y así sucesivamente, con lo que genera ajustes y
acomodos en todo el sistema.
 Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinámico mediante el cual se capta y
atrae a las personas, se las integra a sus tareas, retiene en la organización, y se les
desarrolla y evalúa.
 No siempre siguen el mismo orden ya que son contingentes y situacionales, esto quiere
decir que varían de acuerdo con la organización y dependen de distintos factores
 Son muy variables, y, aunque interdependientes, si uno de ellos cambia o se desarrolla en
una determinada dirección no significa que los demás lo hagan exactamente en la misma
dirección y en la misma medida.

Políticas de recursos humanos

 Las políticas surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura organizacionales.

 Constituyen una orientación administrativa para evitar que las personas desempeñen
funciones indeseables o pongan en riesgo el éxito de sus funciones específicas.
 Ofrecen respuestas a las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia, y
se evita que los subordinados acudan innecesariamente a sus supervisores para aclarar o
resolver cada problema.
 Cada organización desarrolla la política de RH más adecuada a su filosofía y sus
necesidades. En estricto sentido, una política de recursos humanos debe abarcar los
objetivos de la organización respecto de los siguientes aspectos principales:

1. Políticas de integración de recursos humanos:

a) Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organización), en qué

condiciones y cómo reclutar (técnicas o medios de reclutamiento que prefiere la
organización para abordar el mercado de recursos humanos) los recursos humanos
necesarios para la organización.

b) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en

cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, que tengan
en cuenta el universo de puestos dentro de la organización.

c) Cómo incorporar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización con

rapidez y eficacia.
2. Políticas de organización de recursos humanos:

a) Cómo determinar los requisitos básicos del personal (requisitos intelectuales, físicos,
etc.) para el desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos de la
organización.

b) Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos que

consideren la posición inicial y el plan de carrera, que definan las posibilidades futuras
dentro de la organización.

c) Criterios de evaluación de calidad y adecuación de los recursos humanos por medio de

la evaluación del desempeño.

3. Políticas de retención de los recursos humanos:

a) Criterio de remuneración directa para los participantes que tenga en cuenta la valuación
del puesto y los salarios en el mercado de trabajo.

b) Criterios de remuneración indirecta para los participantes que consideren los

programas de prestaciones sociales más adecuados a las necesidades en el universo de
puestos de la organización y contemplen la posición de la organización frente a las
prácticas en el mercado laboral.

c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada, participativa y
productiva dentro de un clima organizacional adecuado.

d) Criterios relativos a las condiciones físicas ambienta-

les de higiene y seguridad en torno al desempeño de las tareas y obligaciones de puestos
de la organización.

e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes

del personal.

4. Políticas de desarrollo de recursos humanos:

a) Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de la

fuerza de trabajo para el desempeño de sus labores.

b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos de mediano y largo plazo que tengan en
cuenta la continua realización del potencial humano en posiciones cada vez más elevadas
en la organización.
 c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia
organizacionales mediante la modificación de la conducta de los participantes.

5. Políticas de evaluación de recursos humanos:

a) Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar la información necesaria

para el análisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible en la
organización.

b) Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y los

procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

Objetivos del área de RH

 Los objetivos del área de RH deben estar fuera de ella.

 El área de RH consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de
las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo
que la organización constituye el medio que permite a las personas—que en ella
colaboran— lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.
 Cuando se habla del área de RH hay más cosas en juego, como la calidad de vida que
tendrán la organización y sus socios y el tipo de socios que la organización desea cultivar.
 Los objetivos del área de RH se desprenden de las metas de la organización entera.
 Los objetivos principales del área de RH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación
y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo

y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales.

3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

Dificultades básicas del área de RH

 Administrar recursos humanos es diferente a la administración de cualquier otro recurso

organizacional, pues implica algunos obstáculos.
 Las dificultades básicas del área de RH son:
1. El área de RH trata con medios, con recursos intermedios y no con fines. Es una función
de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en planear, dar servicios especializados,
asesorar, recomendar y controlar.

2. El área de RH trata con esos recursos vivos, extraordinariamente complejos, diversos y

variables que son las personas. Estos recursos se importan del ambiente a la organización,
crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.
 3. Los recursos humanos no se encuentran sólo dentro de la jurisdicción del área de RH,
sino sobre todo en los diversos departamentos de la organización y bajo la autoridad de
diversos jefes o gerentes, quienes son responsables directos de sus subordinados. El área
de RH es una responsabilidad de línea y una función de staff.

4. El área de RH se preocupa principalmente de la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, lo

más importante es que no puede controlar los eventos o condiciones que las producen.
Esto se debe a que los principales eventos o condiciones de sus operaciones son las
actividades de las diversas áreas de la organización y la conducta heterogénea de los
participantes.

5. El área de RH trabaja en ambientes y condiciones que no determina y sobre los cuales

posee un grado de poder o de control muy pequeño. Por ello, está destinada a la de-
pendencia, adaptación y transigencia. Sólo con una clara noción de la finalidad principal de
la organización, con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo del área de RH logra —si
acaso— un razonable dominio sobre los destinos de la organización.

6. Los estándares de desempeño y de calidad de los recursos humanos son complejos y

diversos, y varían de acuerdo con el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología
empleada y el tipo de tarea u obligación. El control de calidad se realiza desde el proceso
inicial de selección de personal y se extiende a lo largo del desempeño cotidiano.

7. El área de RH no trata directamente con las fuentes de ingreso económico. Por otro
lado, existe la idea de que tener personal implica gastos inevitables. Muchas empresas aún
pactan restrictivamente sus recursos humanos en términos reduccionistas de personal
productivo e improductivo, o personal directo e indirecto. La mayoría de las empresas aún
ubica a sus miembros en términos de centros de costos y no en términos de centros de
ganancia, como en realidad se deben considerar.

8. Uno de los aspectos más críticos del área de RH estriba en la dificultad para saber si
hace o no un buen trabajo. El área de RH tiene muchos desafíos y riesgos no controla-
dos o no controlables, no estandarizados e imprevisibles. Es un terreno poco firme y con
visión nebulosa en el que se pueden cometer errores desastrosos aun con la certeza
de que se actúa correctamente.

Función del área de RH

 Las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, habilidades, competencias y,

sobre todo, personas que reúnan estas nuevas características.
 El papel del área de RH deja de ser la simple conservación del statu quo para
transformarse poco a poco en un área capaz de crear organizaciones mejores, más
rápidas, proactivas y competitivas.
Robbins: Capítulo 9 “Fundamentos del comportamiento de los grupos”

 Los grupos tiene su lugar y fallas

Definición y clasificación de grupos

 Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares.
 Grupos formales: aquellos que define la estructura de la organización, con trabajos
designados que establecen tareas. En los grupos formales los comportamientos que
alguien debe tener quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al
cumplimiento de éstas.
 Grupos informales: son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni
determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones espontáneas en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social.
 Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando y tarea (formales),
interés y amistosos (informales)
 Grupo de mando: está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto
por individuos que reportan directamente a un gerente asignado.
 Grupo de tarea: Quienes trabajan juntos para realizar un trabajo.
 Los grupos de mando pueden ser grupos de tarea, pero no al revés
 Grupos de interés: Personas que pertenecen o no a los anteriormente mencionados que
coinciden en la consecución de un objetivo de común interés.
 Grupos amistosos: Grupos en donde sus integrantes tienen una o más características en
común
 No hay una razón única por la cual los individuos se reúnen en grupos. Como la mayoría de
las personas pertenecen a varios grupos, es obvio que los diferentes grupos proporcionan
a sus miembros distintos beneficios.
Etapas del desarrollo de un grupo

 Modelo 5 etapas:
1. Formación: se empieza a unir el grupo
2. Tormenta: etapa de conflicto
3. Normalización: Se forman lasos y cohesión de grupo
4. Desempeño: estructura funcional y aceptada por completa, el grupo se acepta
entre si
5. Terminación: el grupo cumple su función y se separa. (se da en grupos
temporales)
 Estas etapas no se dan de manera lineal, pueden ser simultaneas o regresar a
etapas anteriores.
 Un modelo alternativo: para grupos temporales con plazos de terminación (modelo
equilibrio zigzagueante)
1. Se establece la dirección del grupo
2. Primera fase de actividad de grupo es de inercia
3. Etapa de transición
4. Cambios importantes
5. Segunda fase de inercia
6. Actividad acelerada

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

 Rol: Conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien que ocupa

una posición dada en la unidad social.
 Expectativas del rol: Lo que otros piensan acerca de cómo debe actuar una
persona en una situación dada.
 Contrato psicológico: Acuerdo no escrito que establece lo que espera
 la administración del empleado, y viceversa.
 Identidad del rol: Ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un rol.
 Percepción del rol: Punto de vista de un individuo respecto del apoyo que recibe
para actuar en una situación dada.
 Conflicto de roles: Situación en la que un individuo es confrontado por
expectativas divergentes en su rol.
 Normas: Estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo y que son
compartidos por los miembros de éste.
 Grupos de referencia: Grupos importantes a los que pertenecen o esperan
pertenecer los individuos y con cuyas normas es probable que estén de acuerdo.
 Conformidad: Ajuste del comportamiento propio para seguir las normas del grupo.
 Comportamiento desviado en el trabajo: Aquel que de manera voluntaria viola en
forma significativa las normas organizacionales y, de ese modo, amenaza el
bienestar de la organización o el de sus miembros. También conocido como
comportamiento antisocial.
 Estatus: Posición definida socialmente o rango que los demás dan a los grupos o a sus
miembros.
  Teoría de las características del estatus: Afirma que las diferencias en las
características del estatus crean jerarquías según éste en el interior de los grupos.
(poder que ejerce una persona por sobre otros, la capacidad de una persona para
contribuir al logro de las metas del grupo y características personales)
 El estatus y las normas: Se ha demostrado que el estatus tiene ciertos efectos
interesantes en el poder de las normas y las presiones para la conformidad.
 El estatus y la interacción de grupo: La interacción de los miembros de los grupos
está influida por el estatus. Pero las diferencias de estatus en realidad inhiben la
diversidad de ideas y creatividad del grupo porque los miembros con menor
estatus participan menos activamente en las discusiones, y en situaciones en las
que poseen experiencia y puntos de vista que ayudarían al grupo, no se utilizan
éstos en toda su capacidad, lo que reduce el rendimiento del conjunto.
 Inequidad en el estatus: Es importante que los miembros del grupo crean que
 la jerarquía de estatus es equitativa, porque cuando se percibe que no lo es se
genera desequilibrio, lo que da como resultado diversos tipos de comportamiento
correctivo.
 Tamaño: ¿El tamaño de un grupo afecta su comportamiento general? La respuesta es sí,
en definitiva, pero el efecto depende de las variables que se consideren.
 Los grupos grandes –se conforman de doce o más miembros– son buenos para
hacer aportaciones variadas, por lo que resultan más eficaces si la meta es hacer
descubrimientos.
 Por otro lado, los grupos pequeños son mejores para obtener algo productivo con
un insumo, lo que hace que aquellos con siete miembros, aproximadamente,
suelan tener más eficacia para ponerse en acción.
 Pereza social: Tendencia por la que los individuos hacen menos esfuerzo cuando
trabajan en forma colectiva que individual.
 Cohesión: Grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos uno con otro y están
motivados para permanecer en el grupo.

Toma de decisiones en un grupo

 El grupo v/s El individuo: Las organizaciones emplean mucho la toma de decisiones grupal,
pero ¿eso implica que esto sea preferible a que las tome un solo individuo? La respuesta a
esta pregunta depende de cierto número de factores.
 Fortalezas de la toma de decisiones grupal: Los grupos generan información y
conocimientos más complejos, además de aumentar las aportaciones,
los grupos introducen heterogeneidad al proceso de toma de decisiones. Ofrecen
diversos puntos de vista. Por último, los grupos producen más aceptación de la
solución.
 Debilidades de la toma de decisiones grupal: Consumen mayor tiempo, hay
presiones para la conformidad en los grupos, las discusiones del grupo pueden ser
dominadas por uno o algunos miembros. Por último, las decisiones del grupo
resienten la responsabilidad ambigua. En una decisión individual queda claro
quién es el responsable del resultado final, en cambio, en una grupal se diluye la
responsabilidad de cualquier individuo.
Pensamiento de grupo y desplazamiento del grupo

 Pensamiento de grupo: Fenómeno en el que la norma del consenso supera la evaluación

realista de cursos alternativos de acción.
 Desplazamiento del grupo: Cambio en el riesgo de la decisión entre la del grupo y la
decisión individual que tomarían los miembros de éste; puede ser de carácter conservador
o hacia un riesgo mayor.

Técnicas para la toma de decisiones en grupo

 Grupos interactuantes: Grupos comunes, en los que sus miembros interactúan uno con
otro, cara a cara.
 Lluvia de ideas: Proceso de generación de ideas que estimula de manera específica todas y
cada una de las alternativas, sin hacer ninguna crítica de ellas.
 Técnica del grupo nominal: Método para tomar decisiones en grupo, en el que los
miembros individuales se reúnen cara a cara para unificar sus juicios en forma sistemática
pero independiente.
 Conferencia electrónica: Reunión en la que los participantes interactúan a través de
computadoras, lo que permite comentarios y votación anónimos.

Robbins: Capítulo 11 “Comunicación”

 Comunicación: Transferencia y comprensión de un significado.

Funciones de la comunicación

 Control
 Motivación
 Expresión emocional
 Información

El proceso de comunicación

 Etapas entre la fuente y el receptor, que resultan en la transferencia y comprensión de un

significado.
  Canales formales: Canales de comunicación establecidos por una organización a fin de
transmitir mensajes relacionados con las actividades profesionales de los miembros.
 Canales informales: Vías de comunicación que se crean en forma espontánea y emergen
como respuestas a las elecciones individuales.

La dirección de la comunicación

 Comunicación hacia abajo: La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u

organización hacia otro nivel inferior se denomina comunicación hacia abajo.
 Comunicación hacia arriba: La comunicación hacia arriba fluye hacia un nivel superior del
grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores,
informarles sobre el progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales.
 Comunicación lateral: Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo
grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes
del mismo rango o entre cualquier personal equivalente en lo horizontal.

Comunicación interpersonal

 Comunicación oral: Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores informales o

chismes, la ventajas son la velocidad y la retroalimentación, la principal desventaja surge
cuando el mensaje pasa por muchas personas.
 Comunicación escrita: Memorandos, cartas, trasmisiones por fax, correo electrónico,
mensajería instantánea, periódicos organizacionales, noticias colocadas en tableros de
boletines, o cualquier otro dispositivo que se transmita por medio de palabras o símbolos
escritos.
 Comunicación no verbal: incluye los movimientos corporales, las entonaciones o el énfasis
que se da a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el
receptor. Los dos mensajes más importantes que envía el lenguaje corporal son:
1. El grado en que a un individuo le agrada otro y le interesa verlo.
2. El estatus relativo percibido entre el emisor y el receptor

Comunicación organizacional

 Redes formales de grupos pequeños: En el texto las simplifican para explicarlas

 Cadena: sigue en forma rígida la cadena de mando formal. Esta red aproxima los
canales de comunicación que encontraría en una organización rígida de tres
niveles.
 Rueda: depende de una figura central que actúa como el conducto para todas las
comunicaciones del grupo. Estimula la red de comunicación que se encontraría en
un equipo con un líder fuerte.
 Todos los canales: canales permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen activamente uno con otro. La red de todos los canales con frecuencia
se caracteriza en la práctica por los equipos autodirigidos, en los que todos los
miembros del grupo son libres para contribuir y ninguna persona adopta el rol de
líder.
 Los rumores: La red de comunicación no formal de la empresa.
 Comunicaciones electrónicas:
  Correo electrónico: utiliza Internet para transmitir y recibir textos y documentos
generados en computadora. Consideraciones al enviar un mail:
1. Comunicación de mensajes negativos
2. Uso excesivo del correo electrónico
3. Emociones en el correo
4. Privacidad (confidencialidad no siempre es segura)

 Mensajería instantánea: Son mensajes a tiempo real (WSP) en donde te puedes

comunicar rápido, una desventaja es la informalidad que puede tener.
 Redes: Para obtener el máximo provecho de las redes sociales, y a la vez evitar
irritar a sus contactos, úselas “sólo para asuntos de gran valor”: no como una
herramienta de uso diario o ni siquiera semanal.
 Blogs: Sitio Web en el que se escriben comentarios que por lo general se muestran
en orden cronológico, acerca de noticias, eventos y acontecimientos personales.
Una de sus desventajas es el control que no se tiene sobre estos ya que el 39 por
ciento de quienes participan en los blogs afirman que han publicado comentarios
que podrían considerarse dañinos para la reputación de su compañía.
 Videoconferencias: permiten que los empleados en una organización que se
encuentran en diferentes ubicaciones tengan reuniones.
 Administración de conocimiento: Proceso de organizar y distribuir la sabiduría colectiva de
una organización de modo que la información correcta llegue a las personas correctas en
el momento preciso.

Elección del canal de comunicación

 Riqueza del canal: Cantidad de información que puede transmitirse durante un episodio
de comunicación.
Barreras para la comunicación eficaz

 Filtrado: se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de la información

para que sea vista de manera más favorable por el receptor.
 Percepción selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan en
forma selectiva con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y
otras características personales.
 Sobrecarga de información: Una condición en la cual el flujo de información sobrepasa la
capacidad de procesamiento de una persona.
 Emociones: La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una
comunicación influirá el modo en que la interprete.
 Lenguaje: Las palabras significan cosas diferentes para personas distintas.
 Comunicación aprensiva: Estrés y ansiedad indebidas respecto de los comunicados orales,
escritos o ambos.
 Diferencias de género: Las diferencias de género en ocasiones son una barrera para la
comunicación eficaz.
 Comunicación “políticamente correcta”: son aquellas que denotan tanto cuidado para
parecer inofensivo que se pierden el significado y la sencillez, o se obstaculiza la libre
expresión.

Robbins: Capítulo 16 “Fundamentos de la estructura organizacional”

 Estructura organizacional: Modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de

las actividades.
 Especialización del trabajo: Grado en que las actividades de la organización se subdividen
en trabajos separados.
 Departamentalización: La base para agrupar los puestos en una organización.
 Cadena de mando: Línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de
la organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a quién.
 Autoridad: Derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que
éstas se obedezcan.
 Unidad de mando: Idea de que un subordinado debe tener un superior, y solo uno, ante
quien es directamente responsable.
 Extensión del control: Número de subordinados que un gerente puede dirigir con
eficiencia y eficacia.
 Centralización y descentralización: En ciertas organizaciones, son los altos directivos
quienes toman todas las decisiones, y los gerentes de bajo nivel sólo ejecutan las
directivas de ellos. En el otro extremo, hay organizaciones en las que la toma de decisiones
es llevada hacia abajo, con los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras
organizaciones están muy centralizadas, las segundas están descentralizadas. La
centralización hace referencia al grado en que la toma de decisiones está concentrada en
un solo punto de la organización.
 Formalización: Grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una
organización.
Diseños organizacionales comunes

 Estructura simple: Se caracteriza por tener un grado bajo de departamentalización,

extensiones de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización.
 Burocracia: Estructura con tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la
especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en
departamentos por función, autoridad centralizada, extensiones de control angostas y
toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
 Estructura matricial: Crea líneas duales de autoridad y combina la departamentalización
por funciones y por producto.

Nuevas opciones de diseño

 Organización virtual: empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus principales
funciones de negocios. En términos estructurales, la organización virtual es muy
centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
 Organización sin fronteras: Busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de
control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que se da poder.

¿Por qué difieren las estructuras?

 En las secciones anteriores se describieron varios diseños organizacionales que van de la

burocracia (Modelo mecanicista) muy estructurada y estandarizada, a la organización sin
fronteras (Modelo orgánico), laxa y amorfa. Los otros diseños que estudiamos se
encuentran en algún punto entre esos dos extremos.
 Modelo mecanicista: Estructura que se caracteriza por tener mucha
departamentalización, gran formalización, red de información limitada y mucha
centralización.
 Modelo orgánico: Estructura plana que usa equipos que cruzan las jerarquías y
funciones, tiene poca formalización, posee una red de información exhaustiva y se
basa en la toma de decisiones participativa.
 Estrategia: La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración
a alcanzar sus objetivos. Como éstos se derivan de la estrategia general de la empresa, es
lógico que estrategia y estructura deban estar relacionadas de cerca.
 Estrategia de innovación: La que hace énfasis en la introducción de nuevos
productos y servicios importantes.
 Estrategia de minimización de costos: Aquella que se basa en controles estrictos
de los costos, evita los gastos innecesarios en innovación o marketing y recorta los
precios.
 Estrategia de imitación: La que busca avanzar hacia nuevos productos o mercados
solo después de que se ha demostrado su viabilidad.
 Tecnología: Modo en que una organización transforma sus insumos en productos.
 Ambiente: Instituciones o fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente
su desempeño.
Los diseños organizacionales y el comportamiento del empleado

 No se puede generalizar... No todas las personas prefieren la libertad y flexibilidad de las

estructuras orgánicas. Algunas son más productivas y están más satisfechas cuando las
tareas del trabajo están estandarizadas y la ambigüedad es mínima: es decir, en las
estructuras mecanicistas. Por tanto, cualquier análisis del efecto del diseño organizacional
sobre el comportamiento del trabajador tiene que tomar en cuenta las diferencias
individuales.
 Para ilustrar esto, consideremos las preferencias de los empleados por la especialización
del trabajo, extensión del control y centralización:
 Las evidencias por lo general indican que la especialización del trabajo contribuye
a una productividad más alta del trabajador, pero al precio de menos satisfacción
con su trabajo. Sin embargo, este enunciado ignora las diferencias individuales y el
tipo de tareas que hace la gente.
 Una revisión de las investigaciones indica que probablemente sea seguro decir
que no hay evidencias que apoyen una relación entre la extensión del control y el
desempeño del empleado. Aunque intuitivamente es atractivo afirmar que
extensiones largas dan como resultado un desempeño mejor del trabajador
porque generan más distancia de la supervisión y dan más oportunidad para las
iniciativas personales, las investigaciones no apoyan este concepto. En este punto
es imposible decir que alguna extensión del control sea mejor para producir un
rendimiento elevado o gran satisfacción entre los empleados. Otra vez, quizá la
razón sean las diferencias individuales. Es decir, a algunas personas les gusta que
las dejen solas, mientras que otras prefieren la seguridad de un jefe al cual recurrir
con rapidez todas las veces que lo necesiten.
 Encontramos evidencias muy fuertes que relacionan la centralización con la satis-
 facción en el trabajo. En general, las organizaciones que están menos
centralizadas tienen un mayor grado de autonomía. Las evidencias también
sugieren que la autonomía tiene una relación positiva con la satisfacción en el
trabajo, pero, otra vez, afloran las diferencias individuales, pues al mismo tiempo
que una empleada encuentra valiosa su libertad, otra quizás encuentre frustrantes
por ambiguos los ambientes autónomos.
 Nuestra conclusión es: para maximizar el desempeño y satisfacción de los
empleados, se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como
experiencia, personalidad y tarea. Como veremos en seguida, también las
necesidades deben tomarse en consideración.