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Estudio de caso, análisis del documental “Descenso, el Caso contra Boeing”

Miriam Ojeda, María Jesús Pena, Juana Rompani, Paola Salaberry y Tomás Viñales

Facultad de Ciencias de la Salud, Universidad Católica del Uruguay

Psicología de las Organizaciones
Profesor: Leonardo Rodríguez

24 de noviembre de 2023
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INTRODUCCION

Acerca de Boeing
Boeing Co. se manifiesta como una de las compañías líderes en la industria
aeroespacial. Su sede principal se establece en Chicago y se encuentra presente en más
de 65 países. La compañía reporta tener más de 160.000 empleados y es considerada la
mayor exportadora de productos manufacturados de Estados Unidos. Su línea de negocios
se divide en dos grandes áreas, la de Aviación Comercial y el Área de Defensa, Espacio y
Seguridad Espacial. Como apoyo a estas áreas, la empresa cuenta en la actualidad con un
segmento llamado Servicios Globales, que se encarga del servicio interno de las distintas
unidades de la compañía (mantenimiento de las instalaciones, aprovisionamiento de
insumos, suministros para la producción, servicios relacionados con los recursos humanos
para empleados y ex empleados, gestión de viajes, contratación de personal y otros); un
segmento llamado Boeing Capital que se ocupa de garantizar y gestionar financiamiento
suficiente para sus productos; y un segmento de Ingeniería, Operaciones y Tecnología
dirigido a la innovación, avance constante y mejora de los productos y servicios existentes
(The Boeing Company: General Information).
Boeing ha tenido un prestigio asombroso en la industria aerocomercial desde el
inicio de sus actividades, actualmente hay unos 10.000 aviones Boeing en funcionamiento
en más de 150 países” (Kennedy, 2022).

Organigrama
Boeing se presenta como una compañía que la llevan a cabo sus empleados, con
gerentes y funcionarios corporativos dirigidos por el Director General (CEO) bajo la
supervisión de la Junta Directiva que representa a los principales accionistas (The Boeing
Company: General Information, n.d.).

Misión y Vision
Boeing se presenta al público como una empresa con visión en el futuro y la misión
de mantener intactos sus estándares de calidad y el prestigio adquirido en su larga
trayectoria dentro de la industria aeroespacial (The Boeing Company: General Information,
n.d.).
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Fusión entre Boeing y McDonnell Douglas

En el caso de Boeing y McDonnell Douglas, tanto en los medios de comunicación
como en los comunicados oficiales de Boeing se habla de adquisición y no de fusión
(Tristán, 1996).
La fusión se entiende como la combinación de dos compañías para formar una
nueva entidad. En la combinación entre Boeing y McDonnell Douglas en 1997, Boeing
asumió el control de las operaciones y activos de McDonnell Douglas, por lo que
técnicamente se habla de una adquisición más que de una fusión en el sentido estricto del
término (Wasserzieher, 2009; Historia De Éxito: The Boeing Company; Condit & Moliner,
1996).
Sin embargo, aunque Boeing adquirió McDonnell Douglas, McDonnell Douglas se
convirtió en una parte integral de Boeing desde el momento de la adquisición. La fusión
entre Boeing y McDonnell Douglas fue considerada un hito significativo para que Estados
Unidos pudiera seguir liderando el desarrollo de la industria aeroespacial (Tristán, 1996;
Condit & Moliner, 1996).
McDonnell Douglas contaba con alrededor de 57.000 empleados al momento de la
adquisición y enfrentaba significativos problemas financieros por la reducción de
presupuestos en el área de defensa y la pérdida de mercado en el área comercial por la
competencia contra Boeing y la europea Airbus, que estaban lanzando aviones más
modernos y eficientes. A su vez McDonnell Douglas enfrentaba problemas en relación a la
calidad de sus aviones y había perdido la confiabilidad de las aerolíneas y otros clientes
comerciales (Wasserzieher, 2009).
Boeing era una empresa con alto prestigio conocida por su exitosa familia de
aviones comerciales, que incluía el Boeing 737, el Boeing 747 (el Jumbo Jet), el Boeing
757, el Boeing 767 y el Boeing 777. Aviones que siguen siendo fundamentales en las
operaciones de aerolíneas en todo el mundo. Tenía además, una presencia significativa en
el sector de defensa, con programas como el avión de combate F-15 Eagle y el avión
cisterna KC-135 Stratotanker y estaba involucrada en el diseño y la fabricación de sistemas
espaciales y satélites comerciales y gubernamentales (Tristán, 1996).
McDonnell Douglas tenía una línea de aviones comerciales, como el MD-80, MD-90
y MD-11 que se fusionaron con la cartera de Boeing. Tenía presencia significativa en el
sector de defensa (producción de misiles, aviones militares y tecnologías de defensa),
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estaba involucrada en el desarrollo y la producción de aeronaves militares, como los cazas

F-15 y F/A-18 Hornet y contaba con tecnologías y recursos de ingeniería que fortalecieron
la capacidad de Boeing para diseñar y fabricar aeronaves avanzadas (Wasserzieher, 2009)
Boeing se encontraba en una posición financiera más sólida que McDonnell
Douglas, pero aun así, no se hallaba exenta de los desafíos de la competencia de mercado
y crecimiento acelerado de su competidora europea Airbus. La adquisición de los activos
de McDonnell Douglas fue una estrategia orientada a ampliar su cartera y fortalecer su
posición dentro del mercado global (Tristán, 1996).

Dificultades subyacentes a la adquisición/fusión

Luego de una adquisición o fusión, algunos de los cambios más habituales que se
producen dentro de una compañía son: nombramiento de nuevos líderes (CEO,
presidentes, gerentes, supervisores, y otros ejecutivos de la cadena mando); reducción de
personal; cambios en la cultura organizacional; cambios de la estrategia empresarial;
cambios en las políticas internas; reorganización de funciones y otros cambios operativos
(Robbins, 2004)
Las diferencias en la cultura organizacional de cada empresa de origen pueden
resultar en un gran problema debido a que los empleados en general perciben una pérdida
de la identidad institucional que suele reflejarse en desmotivación y descontento dentro del
ambiente laboral. Entendiéndose cultura organizacional como el conjunto de normas,
creencias, valores y prácticas compartidas que permiten su funcionamiento (Robbins,
2004).

Perspectiva de los empleados de Boeing luego de la adquisición de McDonnell

Douglas
Luego de la adquisición de McDonnell Douglas por parte de Boeing, hubo despidos
y reducciones en la fuerza laboral, como parte de los esfuerzos para mejorar la eficiencia,
optimizar los recursos y afrontar los desafíos financieros (Kennedy, 2022).
El 1 de octubre de 2000, más de 17,000 miembros del Sindicato Internacional de
Maquinistas y Trabajadores Aeroespaciales (IAM, por sus siglas en inglés) de Boeing en
los Estados Unidos abandonaron sus puestos de trabajo, comenzando una huelga que
duró hasta el 2 de noviembre del mismo año, por temas de salario, quita de beneficios,
pérdida directa de empleos y preocupaciones relacionadas con la subcontratación de
trabajos a terceros (Martinez de Rituerto, 2000).
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Desde sus inicios y hasta la adquisición de McDonnell Douglas, Boeing era una
empresa conocida como una empresa de ingenieros. Luego de la adquisición la compañía
reflejó un cambio de dirección y los directivos ya no querían escuchar a los ingenieros sino
que se dejaban guiar por asesores financieros. La comunicación entre los distintos sectores
se volvió más restrictiva y las oficinas centrales se trasladaron de Seattle a Chicago
(Kennedy, 2022).
En el documental, los empleados dicen que el chiste principal en Seattle era que
“McDonnell Douglas compró a Boeing con el dinero de Boeing” porque desde la adquisición
las “cosas dejaron de ser como eran antes". Según los empleados, quienes tomaron la
dirección de la compañía fueron los ejecutivos de McDonnell Douglas, haciendo alusión a
que desde la fusión habían bajado los estándares de control en la fabricación y el
desarrollo de los aviones. Esto le dio a la compañía un enfoque más comercial, con el claro
objetivo de mejorar los rendimientos económicos para los nuevos accionistas (Kennedy,
2022).
Las incongruencias y desacuerdos dentro de la organización en cuanto a políticas y
prácticas empresariales generan síntomas psicológicos y comportamentales como
ansiedad, frustración y desmotivación (Schneider et al., 2012). Robbins (2004) explica que
cuando se producen cambios a nivel de estructura y organizacional, los trabajadores
pueden manifestar sentimientos de ansiedad y estrés ante la incertidumbre de las nuevas
directrices y temer por la garantía de la continuidad en sus puestos de trabajo, lo cual
puede generar un clima laboral de tensiones y distanciamientos entre los trabajadores y
líderes (Robbins, 2004).

Cambios en la Dirección de Boeing luego de la adquisición de McDonnell Douglas

Phil Condit fue presidente y CEO de Boeing desde 1996, se unió a Boeing en 1965
y ocupó varios cargos en la empresa antes de convertirse en presidente y director ejecutivo
(CEO) en 1996. Condit lideró Boeing durante un período de expansión y desarrollo, pero
también enfrentó desafíos, incluidos problemas éticos y de gestión que lo llevaron a su
renuncia en 2003 (Texto generado a partir de información disponible en Chat GPT).
Harry Stonecipher fue presidente y director de operaciones (COO) de McDonnell
Douglas antes de la fusión con Boeing en 1997. Después de la fusión, Stonecipher ocupó
el cargo de Director Operativo de Boeing (COO) y en diciembre de 2003, asumió el cargo
de presidente y CEO de Boeing, sucediendo a Phil Condit en medio de los desafíos
financieros y éticos que enfrentaba la compañía en ese momento. Stonecipher fue
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conocido por poner un fuerte énfasis en la eficiencia y la rentabilidad de la empresa,

implementó medidas para mejorar la operatividad y competitividad, centrándose en la
reducción de costos y optimización de los recursos, hasta su renuncia en 2005 (Texto
generado a partir de información disponible en Chat GPT).
Después de la renuncia de Harry Stonecipher en 2005, James A. Bell ocupó el
cargo de CEO interino, desde marzo de 2005 hasta julio de 2005, cuando Alan Mulally fue
designado nuevo presidente y CEO. Mulally provenía de la división de aviación comercial
de Boeing y había desempeñado un papel destacado en el desarrollo y lanzamiento del
787 Dreamliner. Mulally asumió el liderazgo en un momento en que Boeing aún no lograba
restaurar la confianza y superar las dificultades, lideró Boeing hasta septiembre de 2006,
cuando dejó la empresa para convertirse en el CEO de Ford Motor Company (Texto
generado a partir de información disponible en Chat GPT).
El siguiente CEO de Boeing fue Jim McNerney, quien había ocupado diversos
cargos ejecutivos en General Electric. McNerney lideró Boeing durante el período de mayor
desafío, debido a la pérdida de mercado entre otros factores por el crecimiento exponencial
de su competidor Airbus. Se retiró en julio de 2015 (un año antes del lanzamiento del 737
MAX (Texto generado a partir de información disponible en Chat GPT).
Dennis Muilenburg fue designado CEO y lideró hasta diciembre de 2019, momento
en el cual renunció, en medio de la crisis relacionada con la puesta en tierra de los aviones
737 MAX y los problemas asociados con esos aviones. Antes de asumir como CEO,
Muilenburg enfrentó duras críticas respecto a la gestión de la crisis relacionada con los
accidentes de Lion Air y Ethiopian Airlines que involucraron aviones 737 MAX por la
demora en reconocer y abordar los problemas del sistema de control de vuelo MCAS y la
falta de transparencia en la comunicación generaron críticas severas. Fue duramente
criticado por la falta de transparencia y comunicación efectiva con los reguladores, las
aerolíneas y el público en general y la percepción de que la información crítica fue retenida
a propósito a la pérdida de confianza en la empresa. Algunos críticos argumentaron que
Boeing, bajo el liderazgo de Muilenburg, priorizó las ganancias y la competencia con Airbus
sobre la seguridad de sus aviones. Además de los problemas relacionados con el 737
MAX, hubo críticas sobre las condiciones laborales y la presión para aumentar la
producción, lo que podría haber contribuido a la falta de atención de la calidad y seguridad
(Texto generado a partir de información disponible en Chat GPT).
“El director ejecutivo de Boeing Co, Dennis Muilenburg, recibió 23,4 millones de
dólares en compensación total para 2018 y ha sido criticado por los legisladores por no
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aceptar inmediatamente un recorte salarial tras el accidente de Lion Air en octubre de

2018” (Boeing Chief Forgoes Bonuses as More 737 MAX Problems Surface, 2019)

Accidentes aéreos - Boeing en los principales medios de noticias de todo el mundo

El 29 de octubre de 2018, un Boeing 737 MAX operado por Lion Air se estrelló en el
Mar de Java poco después de despegar de Yakarta, Indonesia. No hubo sobrevivientes
entre los 189 ocupantes (BBC News, 2018 a 2023; Schneider et al., 2012)
Luego del accidente, Boeing no mencionó los cambios específicos en el diseño del
avión. Su respuesta se centró en expresar condolencias a las víctimas y sus familias, y
hacer declaraciones comprometiéndose a trabajar estrechamente con las autoridades de
aviación y otras partes interesadas para comprender las causas del accidente (BBC News;
US Department of Justice, 2021).
En un primer comunicado, Boeing indicó que, según la información preliminar, no
había ningún indicio de fallas en el avión tanto en su diseño como en su construcción y
mencionó la posibilidad de fallas en la respuesta de los pilotos ante las circunstancias del
accidente (Schneider et al., 2012).
En adicional, Boeing contaba con tanto prestigio en la historia de la aviación que
muchos expertos pensaban que seguramente el accidente no podía deberse a una falla en
el diseño del avión sino a una inadecuada capacitación de los pilotos de la aerolínea. Jon
Ostrower, editor de “The Air Current” dijo: me sorprendería mucho si estuviera relacionado
con alguna parte del diseño del avión, después de todo, se trata de un Boeing ((Kennedy,
2022)
Cuando se encontraron las cajas negras, con los audios de cabina y los registros de
los datos del vuelo, los expertos concluyen que una falla en el sensor del ángulo de ataque
izquierdo envió datos erróneos al sistema del avión y los pilotos por más que lucharon por
controlarlo no lo lograron estabilizar (Kennedy, 2022).
Los investigadores no entendían como un solo sensor dañado podría hacer que el
avión se comportara como lo hizo y comenzaron a cuestionar el diseño del avión, fue allí
cuando se descubre la existencia del MCAS, un nuevo software presente en la serie de
aeronaves Boeing 737 MAX que fue introducido para mejorar la estabilidad y prevenir que
la aeronave entre en pérdida en condiciones de vuelo específicas y ante los medios de
comunicación Dennis Muilenbur (CEO de Boeing) se presentaba diciendo: no podemos
hablar de la investigación (Kennedy, 2022).
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Los pilotos se manifestaban asombrados y furiosos por no haber recibido

advertencias sobre este nuevo software y su funcionamiento, aun así cuando en una
entrevista de un canal de noticias, le preguntaron a uno de los ejecutivos de Boeing sobre
si los pasajeros que tenían vuelos programados en un 737 MAX deberían preocuparse, la
respuesta tajante fue: “No lo creo, en estados unidos los pilotos saben cómo operar esta
aeronave” (Kennedy, 2022; (Gregg & Halsey, 2018).
El 10 de marzo de 2019, un Boeing 737 MAX operado por Ethiopian Airlines se
estrelló poco después del despegue de Addis Abeba, Etiopía. En ese accidente, no
sobrevivió ninguno de los 157 ocupantes (BBC News, 2018 a 2023; Schneider et al., 2012).
Ante las similitudes en la secuencia de los accidentes, las autoridades de aviación
en todo el mundo, incluida la Administración Federal de Aviación (FAA) de EE. UU.,
decidieron poner en tierra todos los aviones Boeing 737 MAX. Luego de una exhaustiva
investigación se concluyó que los accidentes fueron causados principalmente por
problemas en el Sistema de Aumento de Características de Maniobra (MCAS, por sus
siglas en inglés). El MCAS es un sistema de control que se incorporó en la innovadora
versión del 737, diseñado para corregir la tendencia de este nuevo diseño de levantar la
nariz ante ciertas condiciones de vuelo (BBC News, 2018 a 2023; Schneider et al., 2012;
US Department of Justice, 2021)
La Compañía Boeing (Boeing) fue multada por el Departamento de Justicia de
Estados Unidos, con la suma de 2.5 billones de dólares, por conspiración e intento de
fraude en relación con la investigación por parte de la FAA AEG del avión 737 MAX de
Boeing (BBC News, 2018 a 2023; US Department of Justice, 2021)
El fallo dice: “Los empleados de Boeing prefirieron el camino de las ganancias a la
franqueza al ocultar información importante a la FAA sobre el funcionamiento de su avión
737 Max y esforzarse por encubrir su engaño. Esta resolución responsabiliza a Boeing por
la mala conducta criminal de sus empleados, aborda el impacto financiero para las
aerolíneas clientes de Boeing y, con suerte, proporciona alguna medida de compensación
a las familias y beneficiarios de las víctimas del accidente” (US Department of Justice,
2021).

Accidente como consecuencia de las políticas tras la adquisición de McDonnell

Douglas
A nivel gerencial, los directivos de la empresa experimentaron significativas mejoras
en sus condiciones de trabajo y salarios, con la reestructura de la organización y las
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nuevas políticas dirigidas a garantizar mayores rendimientos para los accionistas

(Kennedy, 2022; Historia De Éxito: The Boeing Company, n.d.; US Department of Justice).
Sin embargo, cuando se revelaron las comunicaciones internas, quedó en evidencia
clara que el descontento dentro de Boeing no era solo a nivel de los trabajadores de planta,
sino también en los sectores de diseño y control de producto, que observaban futuras fallas
y posibles consecuencias negativas ante la presión de los directivos por diseñar
rápidamente un nuevo modelo que hiciera frente a su competidora Airbus. En testimonios
ante el Congreso algunos ingenieros compartieron sus experiencias y manifestaron que
cuando intentaron comunicar a los directivos sus preocupaciones respecto al diseño del
737 MAX y el sistema MCAS, sus argumentos no fueron considerados (Kennedy, 2022).
En la investigación se detectaron conversaciones entre los empleados que hacen
alusión a la poca seguridad del nuevo diseño y a la poca confiabilidad que reflejaban los
directivos en los empleados. En una cadena de mails, por ejemplo, un empleado le dice a
otro: "este avión fue diseñado por payasos supervisados por monos” en referencia al 737
MAX (Freed & Rucinski, 2020).

Impacto de los accidentes

Las aerolíneas con 737 MAX en sus flotas se vieron afectadas por la puesta a tierra
de los aviones, alegando pérdidas financieras significativas por cancelaciones de vuelos
programados y pérdida de ingresos asociada con la incapacidad de usar los aviones
(Kennedy, 2022; BBC News, 2018 a 2023).
Las aerolíneas afectadas por los accidentes de los aviones Boeing 737 MAX (Lion
Air en Indonesia y Ethiopian Airlines en Etiopía) presentaron demandas contra Boeing. Las
demandas se centraron en los daños económicos por la pérdida de las aeronaves, las
interrupciones operativas y la pérdida de confianza de sus clientes (Kennedy, 2022; BBC
News, 2018 a 2023).
Las familias de las víctimas de los accidentes iniciaron acciones legales en contra
de Boeing (BBC News, 2018 a 2023; US Department of Justice, 2021).
Los pilotos presentaron reclamos por no haber sido informados sobre el nuevo
sistema y haber puesto sus vidas en riesgo así como la de sus pasajeros (Gregg & Halsey,
2018).
Andy Pasztor, periodista de aviación para The Wall Street Journal durante más de
20 años, dice: “… Hasta que dos aviones de Boeing se estrellaron “Boing tenía toda la
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confianza del público, la gente solía decir: "Si no es un Boeing, no volare” (Kennedy,
2022).
La crisis del 737 MAX tuvo un impacto significativo en la reputación de Boeing como
líder en la industria aeroespacial. La empresa enfrentó y sigue enfrentando desafíos para
reconstruir la confianza de los clientes, reguladores y el público en general (Kennedy,
2022).

Análisis de situación
Boeing adquirió McDonnell Douglas en un intento por expandirse y seguir siendo la
compañía líder del mercado, aprovechando el mal momento financiero que atravesaba
McDonnell Douglas.
Sin embargo luego de la transacción, dentro y fuera de la empresa, comenzó a
hablarse más bien de una fusión, puesto que si bien se mantuvo el nombre de Boeing (por
ser la empresa con mayor prestigio) antiguos directivos de McDonnell ocuparon puestos
jerárquicos y comenzó un cambio en la cultura de la compañía, cuyo principal objetivo a la
vista de los empleados pasó a ser el incremento de las ganancias y mejorar el rendimiento
de la compañía para beneficio de los accionistas (Tristán, 1996; Kennedy, 2022)
El cambio de enfoque de los directivos, los llevó a anunciar en agosto de 2011 el
lanzamiento de una nueva versión de su avión 737, que contaba con mucho prestigio
dentro de la industria por su seguridad y adaptabilidad, para seguir manteniendo su
presencia en el mercado de aviones de pasillo único y seguir siendo competitivo en
términos de eficiencia operativa y economía de combustible, contra la alternativa a su
competidora Airbus, que había anunciado en diciembre de 2010 la nueva generación de
aviones de pasillo único A321neo (Boeing 737 Max 8, BBC, n.d.; (Kennedy, 2022)
La motivación de los empleados e ingenieros se vio afectada desde el anuncio del
lanzamiento del 737 MAX, por las presiones en la aceleración del nuevo diseño y la
premisa de mantenerlo bajo la condición de obtener la aprobación de la entidad reguladora,
y que los pilotos no necesitaran nueva capacitación y adaptación en los simuladores,
reduciendo, de esa forma, el costo de la inversión en la adquisición de nueva flota para las
aerolíneas (Boeing 737 Max 8, BBC, n.d.; Gregg & Halsey, 2018; Freed & Rucinski, 2020;
Kennedy, 2022).
Luego de los accidentes, y ya desde mucho antes, con todo el proceso de cambio
de la cultura organizacional, ingenieros que solían identificarse con la visión de Boeing y
sentir orgullo de formar parte de la compañía, pasaron a sentir rechazo y hasta
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sentimientos de culpabilidad por el nuevo rumbo de la compañía, anticipando la inminencia

de una catástrofe aérea al bajar los estándares calidad en la producción y control de
seguridad en el diseño de sus aviones (US Justice Department, 2023; Freed & Rucinski,
2020)

Afrontamiento de conflicto
El conflicto se define como “un proceso que empieza cuando una parte percibe que
otra parte afectó o va a afectar algo que le interesa”. Desde la Teoría tradicional, los
conflictos se califican como resultados negativos producto de la mala comunicación, la falta
de franqueza y la falta de confianza entre las personas. Lo que refleja una incapacidad de
los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados
(Robbins, 2004). Previo a los accidentes los directivos de Boeing presentan signos de
insensibilidad tanto hacia y con respectos a las necesidades de sus empleados así como
también hacia y con respecto a las demandas de seguridad inherentes a la industria que
pretenden liderar. Luego de los accidentes presentan signos de insensibilidad respecto a
las demandas de los pilotos y de los familiares de las víctimas, así como también del
público en general, que comenzó a perder la confianza ciega que tenía en los aviones
producidos por Boeing.
La primera estrategia de los directivos de Boeing, después de los accidentes fue
intentar cuidar la imagen de la compañía, desacreditando la posibilidad de una falla en el
diseño del avión, y trasladando de forma implícita la responsabilidad en las capacidades de
respuesta de los pilotos de la aerolínea Lion Air, lo cual muestra una vez más, cierto grado
de insensibilidad hacia la situación en particular y una falta de autocrítica respecto a la
producción y el lanzamiento del nuevo diseño del 737, con una estrategia de afrontamiento
de negación y evitación del problema. Luego del segundo accidente y la revelación de los
problemas del sistema MCAS, los directivos de Boeing reformularon su estrategia,
enfocándose directamente en las causas del conflicto, creyendo que solucionando las
causas originales del problema y el reconocimiento del mismo automáticamente se
mejoraría la situación actual, error muy común desde los postulados de la teoría tradicional
(Robbins, 2004).
La teoría de las relaciones humanas postula que los conflictos emergen
naturalmente en todos los grupos de relaciones humanas y entonces plantea la necesidad
de aceptarlos como parte del crecimiento y la evolución de las organizaciones (Robbins,
2004). Desde esta perspectiva, si los Directivos hubieran sido capaces de ver los conflictos
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con los gremios de trabajadores, que abogaban por mayor seguridad, por mantener sus
puestos de trabajo y por restablecer la cultura de la seguridad reinante antes de la fusión,
probablemente podrían haber capitalizado los conflictos y dar un giro a sus políticas antes
de que produzcan las catástrofes aéreas.
Considerando los postulados de la Teoría interaccionista, que alienta los conflictos
para promover la innovación (Robbins, 2004), es posible pensar que el conflicto financiero
que atravesaba Boeing por la pérdida de mercado y la competencia contra Airbus, fue un
impulso para presionar a los ingenieros, buscando el desarrollo acelerado de una
alternativa más económica que la ofrecida por su competidor y fue el puntapié para tomar
la decisión de ocultar la implementación del nuevo sistema como estrategia para vender
sus nuevos aviones.
En caso de que no se hubiera fallado en los parámetros de seguridad requeridos y
de que los accidentes aéreos no hubieran ocurrido, podría decirse que el conflicto
financiero que enfrentaba Boeing sirvió de impulso para la innovación y superación. Se
observa por todo lo descrito anteriormente que Boeing, atravesó un proceso de conflicto
disfuncional desde la fusión, reflejado en los conflictos de tareas (contenido y metas de
trabajo); conflicto por los procesos (la forma en la que se realizaba el trabajo) y conflicto en
las relaciones (entre trabajador de planta, ingenieros y directivos).
Respecto al estilo de afrontamiento de los conflictos, en una primera etapa los
directivos claramente fueron por el camino de la evasión y la competición, dando un giro
después hacia la colaboración y cesión para llegar a un acuerdo (Robbins, 2004; US
Department of Justice, 2021)

Liderazgo
Likert (1940), citado en Puglisi (2006) habla de dos tipos de liderazgo, por un lado,
el líder centrado en las tareas que supervisa de cerca al empleado y presta atención a su
rendimiento y por el otro, el líder centrado en los empleados que busca crear equipos de
trabajo y se centra en las relaciones humanas.
Desde esta perspectiva, el liderazgo original de Boeing era un liderazgo centrado en
los empleados, pero la fusión dio lugar a un liderazgo centrado en las tareas. Mc Gregor
(1975), citado en Puglisi (2006) propone la teoría del liderazgo X y la teoría del liderazgo Y.
El liderazgo que se observa en Boeing después de la fusión guarda las características del
liderazgo X que concibe a los trabajadores como seres dependientes a quienes las tareas
les deben ser asignadas e impuestas porque no poseen la suficiente experiencia como
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para procurar sus propios resultados y resultados (Mc Gregor, 1975, citado en Puglisi,
2006). El liderazgo Y por otro lado, es el tipo de liderazgo que regía en Boeing desde sus
comienzos, en donde se concibe a los empleados como seres con responsabilidades a
quienes se les pueden ofrecer opciones de participar en la planificación y evaluación de la
organización (Mc Gregor, 1975, citado en Puglisi, 2006).
A su vez, de acuerdo a la descripción sobre el tipo de liderazgo típico de las
empresas de origen americano contra el liderazgo observado en las empresas japonesas,
el liderazgo de Boeing en sus comienzos, guarda similares características al liderazgo
japonés con valores originados en los antiguos clanes, estilo corporativo, metas a largo
plazo, clima de confianza, lealtad y compromiso, mientras que después de la fusión se
pasó a un estilo de liderazgo más americano donde se resaltan los resultados a corto
plazo, se acentúan las diferencias de status entre el personal gerencial y los directivos
duran poco tiempo en sus cargos porque son promovidos o se cambian de empresa con lo
cual, no terminan nunca de ponerse la camiseta (Ouchi, 1976, citado en Puglisi, 2006).
Podría sugerirse, a partir de estas ideas, enfocar la organización hacia un liderazgo
transformacional Burns, (1991), citado en Puglisi, (2006), que apunta a la cultura y el valor
de la institución más allá de las tareas o la gente. El liderazgo transformacional es aquel
capaz de captar los intereses de las personas, armar una visión y establecer una misión,
motivando sobre todo en épocas difíciles y momentos de desafío, detectando los
problemas a tiempo para trabajar en una solución rápida y eficaz sin perder la ética y la
coherencia entre el plan de acción y la visión proyectada (Puglisi, 2006).

Metáforas para explicar el funcionamiento de la organización

Por todo lo expuesto anteriormente, previo al momento de la fusión, se podría
explicar el funcionamiento de Boeing, según la metáfora de Morgan (1990) “la empresa
cerebro”, refiriéndose a las empresas que ponen el foco en el conocimiento y el aprendizaje
continuo, a través de la innovación y procurando el bienestar de sus empleados así como
también el desarrollo intelectual de todos los trabajadores en beneficio de toda la
estructura.
Después de la fusión con McDonnell Douglas, el funcionamiento de la compañía se
asocia a la metáfora: organización como instrumento de dominación, metáfora con la que
Morgan (1990) describe las organizaciones con culturas más agresivas, donde se otorga
mayor prioridad al alcance de los objetivos y se lo hace de forma obsesiva y
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desconsiderada de otros factores, de forma tal que se percibe una sensación de opresión y
represión por parte de los trabajadores (Morgan, 1990)

Cuadro de análisis estratégico

Actores Objetivo/s Fortalezas Debilidades ¿Qué está en

juego?

CEO Devolver la Poder Toda la presión Su prestigio,

confianza en cae sobre él, imagen de la
Boeing imagen de la empresa
empresa

Empleados Recuperar su buen Compañerismo, Falta de poder Calidad de

ambiente laboral unos con otros, ambiente
experiencia en laboral y trabajo
la industria por sí mismo

Pilotos Demostrar Compañerismo, Desinformación Cargar con la

inocencia / Velar unión a través culpa del
por la seguridad en de los gremios accidente, su
vuelo capacitación

Familias Compensación por Mayoría Están por fuera Emociones por

la pérdida de sus numérica, de la empresa, la pérdida de
seres queridos presión social no se los tiene sus seres
contra la en cuenta queridos. No
empresa poder hacer el
duelo por la
incertidumbre

Aerolíneas Asegura la Son los clientes No tienen Dificultades

seguridad de sus de Boeing y responsabilidad financieras,
pasajeros. quienes sobre el diseño compensacione
Trabajar por la deciden a qué de los aviones s por vuelos
confianza de sus fabricante pero sí sobre el cancelados,
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clientes. Recibir comprar mantenimiento confianza de

compensación por y la sus clientes
las pérdidas capacitación para volar en
adecuada de los 737 Max
los pilotos y
toda la
tripulación.

Posibles alianzas después de los accidentes entre los diferentes actores

Las familias y los pilotos podrían formar una alianza, reclamando daños y perjuicios
por la pérdida de los familiares e iniciando acciones legales por negligencia, al poner en
riesgo la vida de los pasajeros por falta de capacitación a los nuevos aviones y las fallas
del sistema MCAS. Las aerolíneas podrían aliarse con Boeing, bajo el interés de recuperar
las pérdidas económicas por las cancelaciones, reprogramación de vuelos y puesta a tierra
de los aviones. Los trabajadores de planta podrían formar una alianza con los pilotos para
exigir que se retomen los controles de calidad en la fabricación de los aviones.

Cultura organizacional y gestión del cambio

La cultura organizacional es definida como el conjunto de ideas sobre los valores y
creencias que caracterizan la vida de la organización. Estas ideas básicas, conforman una
manera de pensar y comportarse que se muestra a los recién llegados como la forma
correcta de pensar y sentir, comunicada por historias sobre cómo la organización llegó a
ser lo que es en la actualidad, resolviendo problemas asociados con adaptación externa e
integración interna (Schneider, B., et al., 2013)
Robbins (2004) dice que el cambio cultural es difícil pero no imposible. Para que
este cambio se produzca deben presentarse algunos aspectos tales como: crisis grave,
rotación de liderazgo, paso de organizaciones jóvenes y pequeñas a organizaciones más
grandes, o bien existir una cultura débil dentro de la organización.
En el caso de Boeing, como se marcó anteriormente, atravesó por una crisis
financiera grave, y una consiguiente rotación de liderazgo tras la fusión con McDonnell
Douglas. Robbins (2004) explica que “La conmoción de una crisis sacude el estado de las
cosas y arroja dudas sobre la cultura actual”, fue así que al producirse un cambio a nivel
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jerárquico como consecuencia de la fusión, los nuevos directivos a traves del nuevo
enfoque provocaron de forma implica un cambio en la cultura original de la organización.

Modelo organizacional de Boeing

En sus inicios Boeing presentaba un modelo de organización flexible y funcional,
estructurado en equipos de trabajo orientados hacia un objetivo común “la seguridad de los
aviones” (Schein, 2009).
Luego comenzó a desarrollar un modelo de estructura matricial, combinando la
organización de unidades de tareas específicas y unidades de proyecto, comenzando a
desarrollar una estructura más burocrática y de red. Esto se da en el momento previo a la
adquisición, cuando la administración actual ya comenzaba a tener problemas para afrontar
las demandas del mercado y comenzaron los conflictos con los empleados ante el intento
de reducir algunos beneficios salariales (Schein, 2009).
Finalmente, luego de la fusión, se implementó una estructura fuertemente
burocrática, mecánica y divisional de centralización del poder, que se hizo notoria con el
cambio del traslado de las oficinas centrales de mando de la compañía a Chicago, lejos de
las plantas de producción de Seattle y las diferencias manifiestas entre los ingenieros, los
trabajadores de planta y los directivos (Schein, 2009).

Factores que influenciaron en los cambios de estructura

Los factores que influenciaron para los cambios en la estructura organizacional de
Boeing fueron en el comienzo los cambios en el contexto internacional y los nuevos
desafíos del mercado. Luego la compañía sufrió un cambio en el tamaño de la organización
con la adquisición de McDonnell Douglas y como consecuencia, cambios en la cultura
organizacional, en la infraestructura y en la tecnología

Conclusiones
Luego de los accidentes, los principales desafíos que afronta Boeing son respecto a
las pérdidas económicas y a la pérdida de confianza del público y sus clientes en la
seguridad de sus aviones.
Se sugiere que en esta nueva etapa de cambio y desafío, se promueva un
desarrollo organizacional donde prime el respeto por las personas y los procedimientos de
seguridad. Boeing ha quedado bajo la lupa de las organizaciones reguladoras y en tal caso,
la mejor estrategia es trabajar de la forma más transparente posible. Priorizar la
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comunicación transparente en todas las interacciones con reguladores, clientes, inversores

y público en general. Proporcionar información clara y detallada sobre los cambios
realizados en los aviones, procesos de certificación y medidas adoptadas para mejorar la
seguridad. Crear una unidad independiente que trabaje en estrecha colaboración con
reguladores para garantizar la seguridad de los procesos de certificación de los aviones.
Volver a colocar la seguridad del producto como la máxima prioridad y reavivar la cultura
organizacional centrada en la ética. Abrir canales de comunicación seguros para que los
empleados se sientan cómodos de informar sobre problemas de seguridad sin temor a
represalias. Realizar y desarrollar programas de entrenamiento para los pilotos y otros
profesionales de la industria para que se sientan bien informados. Tomar Compromiso con
la sostenibilidad y responsabilidad Social, crear un Consejo Asesor de Seguridad
compuesto por expertos.
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