Airbnb Desarrollo Del Modelo de Negocio y Retos Futuros

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AIRBNB: DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO Y RETOS

FUTUROS1
Sayan Chatterjee escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar
la gestión eficaz o ineficaz de una situación de gestión. El autor puede haber ocultado algunos nombres y otros datos identificativos
para proteger la confidencialidad.
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Copyright © 2016, Fundación de la Escuela de Negocios Richard Ivey Versión: 2016-11-24
En 2007, Brian Chesky y Joe Gebbia fundaron Airbnb. Chesky y Gebbia se habían conocido varios años
antes como estudiantes en la Escuela de Diseño de Rhode Island. Después de trabajar inicialmente en Los
Ángeles tras su graduación, Chesky decidió trasladarse a San Francisco, donde vivía Gebbia. Los dos
compartían apartamento, pero tenían dificultades para pagar el alquiler. Mientras pensaban en ideas para
ganar más dinero, se les ocurrió alquilar las tres camas de aire que tenían disponibles. Había una
conferencia de diseño en su barrio y todos los hoteles cercanos estaban agotados. Crearon una rápida
página web para anunciar su oferta de pasar la noche en una cama de aire en su apartamento, junto con el
desayuno por la mañana. Normalmente se esperaría encontrar a unos cuantos veinteañeros más jóvenes
que estuvieran interesados en dormir en el sofá de alguien durante la conferencia. Sin embargo, las tres
personas que se alojaron con ellos eran un padre de cinco hijos de 45 años de Utah, una mujer de 35 años
de Boston y un hombre de la India. Dado el interés que sus apartamentos-cama despertaban en una gran
variedad de personas, Chesky y Gebbia decidieron ampliar su pequeña idea y se formó Airbnb. El
ingeniero Nathan Blecharczyk se incorporó como tercer cofundador.2
A partir de este comienzo fortuito, Airbnb se convirtió en un negocio que abarcaba 16 países y estaba
valorado en 10.000 millones de dólares3 en la última ronda de financiación de 2014. Sin embargo, a
principios de 2014, su modelo de negocio se topó con un importante bache. A petición del fiscal general
del Estado de Nueva York, Airbnb se vio obligada a entregar información anónima de anuncios de
anfitriones que alquilaban apartamentos en la ciudad de Nueva York. Aunque los listados eran anónimos,
el fiscal general estaba decidido a citar a algunos de los anfitriones que podrían haber violado una ley de
Nueva York que prohibía cualquier alquiler privado de menos de 30 días en el que el anfitrión no
estuviera presente.4 Esto causó cierta consternación entre los anfitriones con sede en Nueva York, y
algunos retiraron sus listados. Los fundadores tuvieron que evaluar si estos alquileres a corto plazo en
grandes ciudades, que impulsaban la mayoría de sus alquileres, se habían vuelto repentinamente
vulnerables. También tuvieron que decidir si defender su modelo de negocio en un tribunal y en el de la
opinión pública, o cambiarlo.5
EMPUJE DE LA CONFERENCIA
Durante el primer año de su existencia, Airbnb tuvo que centrarse por completo en los vacíos existentes
entre el número de habitaciones de hotel disponibles y la asistencia a conferencias. Los fundadores no
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buscaron anfitriones que cotizasen sus propiedades a perpetuidad, sino que se centraron en las
conferencias y, más adelante, en otros eventos.
La conferencia a la que se dirigieron fue la conferencia y festival South by Southwest de 2008 en Austin
(Texas). Para ayudar a comercializar el sitio y a captar el interés de Austin, llevaron a cabo una campaña
de relaciones públicas en línea. Como no disponían de presupuesto para anunciarse, confiaron en obtener
cobertura de varios blogs. Al principio se dirigieron a los blogs pequeños, pero una vez que obtuvieron
cierta atención de estos blogs, se dirigieron a los más grandes, citando su cobertura de los blogs más
pequeños con la esperanza de obtener una cobertura adicional. Así, fueron subiendo por la escalera hasta
llegar a la mayor audiencia posible. Chesky dijo: "Por supuesto, no fue del todo eficiente. Tuvimos que
conseguir una serie de publicaciones en blogs sólo para conseguir un par de usuarios".6
La empresa consiguió que unas 40 personas anunciaran sus espacios para South by Southwest. Estos
primeros usuarios representaron el primer grupo de "extraños" -personas además de los amigos y
familiares de los fundadores- que se inscribieron en Airbnb. Una de las limitaciones que se impuso
Airbnb fue la de favorecer a los anfitriones que estuvieran presentes cuando los huéspedes alquilaran el
espacio. Aunque este requisito se relajó más tarde (lo que dio lugar a algunos de los problemas de
regulación en Nueva York), resultó ser una buena medida, ya sea deliberada o por casualidad.
ENTENDER A SUS CLIENTES
Chesky decidió aprovechar la conferencia South by Southwest para probar Airbnb desde la perspectiva de
un viajero. Ya había participado como anfitrión, pero nunca como inquilino. Chesky tuvo una importante
revelación durante esta experiencia. Al principio, Airbnb quería mantenerse al margen del negocio de la
recaudación y la distribución de dinero porque no quería asumir las responsabilidades adicionales
asociadas a ese proceso. Al principio, Airbnb se planteó más como un sitio de anuncios como Craigslist
que como un mercado como eBay.
Durante su estancia en Austin, Chesky experimentó por qué este modelo no era el ideal para los clientes de
Airbnb. Los anfitriones se ofrecieron a recoger a Chesky en el aeropuerto, e incluso prepararon una cena
para compartir con él. Sin embargo, llegó un momento de la noche en el que los anfitriones se pusieron
nerviosos y preguntaron a Chesky cuándo iba a pagarles su tarifa por acogerle. Chesky se dio cuenta de que
este proceso era extremadamente incómodo tanto para los anfitriones como para los inquilinos. Airbnb decidió
rápidamente empezar a facilitar el intercambio de dinero cobrando a los inquilinos por adelantado, cobrando
una pequeña comisión por la transacción, y luego depositando el dinero restante en la cuenta del anfitrión. "La
razón por la que lo hicimos fue realmente desde la experiencia del usuario. Vimos que era una experiencia
horrible tener que pagar en efectivo", relató Chesky.7
Chesky explicó que, al acercarse y hablar con sus clientes, Airbnb siguió aprendiendo más sobre su
mercado.8 Otra lección fundamental se aprendió cuando Airbnb siguió escuchando a los clientes sobre lo
bueno que fuese tener listados generales en lugar de sólo listados basados en eventos.9 Una vez más, la
empresa reaccionó rápidamente y empezó a permitir que la gente anunciara sus espacios a perpetuidad.
Los fundadores también se dieron cuenta de que su oferta de alojamiento atraía a un grupo demográfico
más amplio que el de los jóvenes viajeros. Esto validó su primera experiencia, y trataron de entender las
preferencias de los viajeros de mayor edad y más acomodados. Un hallazgo sorprendente que
incorporaron a su libro de jugadas fue que sus huéspedes actuales podrían estar interesados en alquilar sus
propias casas.10
Una cuestión que siempre preocupó a Airbnb fue la calidad de la experiencia, tanto desde el punto de vista
del anfitrión como del inquilino. Tener inquilinos como anfitriones redujo algunos de estos riesgos. Además,
algunos de los inquilinos convertidos en anfitriones procedían de la ciudad de Nueva York. Airbnb decidió
aprovechar estos contactos y centrarse en la ciudad de Nueva York (véase la sección "Enfoque en la ciudad
de Nueva York" más adelante), ya que se amplió más allá de la comercialización sólo a las ciudades que
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albergaban convenciones. Esto se hizo a instancias de Y Combinator (véase la sección Y Combinator más
adelante).
CONVENCIONES POLÍTICAS DE 2008
Los siguientes eventos importantes a los que Airbnb se dirigió fueron las Convenciones Nacionales
Demócrata y Republicana de 2008. Se esperaba que la convención demócrata, en particular, tuviera una
asistencia muy superior a la de los hoteles.
capacidades. Airbnb decidió promocionar el negocio entre los posibles asistentes a la convención creando
cereales promocionales con dos diseños de caja diferentes: Obama O's, por Barack Obama, el candidato
presidencial demócrata de 2008, y Cap'n McCains, por John McCain, el candidato presidencial
republicano de 2008. En un principio, Airbnb tenía previsto regalar estas cajas a los anfitriones para que
éstos pudieran servir a los inquilinos los cereales para el desayuno. Sin embargo, en lugar de ello, hizo
que las cajas fueran coleccionables, creó una serie numerada de unas 800 cajas y las vendió en su sitio
web. Los fundadores tenían problemas de financiación, así que convencieron a una pequeña empresa de
Berkeley para que fabricara las cajas de cereales de cartón de forma gratuita a cambio de una parte de los
derechos de autor. Airbnb llenó entonces las cajas con Cheerios y Chex genéricos y las vendió como
objetos de recuerdo a 40 dólares por caja.
Si bien la venta de estas cajas supuso unos 30.000 dólares de ingresos muy necesarios, también atrajo una
gran cantidad de prensa para la empresa. Airbnb envió cajas a los medios de comunicación, y éstos, como
la CNN y "Good Morning America", se hicieron eco de la noticia y ayudaron a crear mucha expectación
en torno a Airbnb. Y lo que es más importante, esta promoción atrajo la atención de Paul Graham, de Y
Combinator, lo que supuso un importante giro para la incipiente empresa.11
Y COMBINADORA
Aunque Airbnb consiguió crear una afluencia de ingresos y un revuelo con las cajas de cereales, el
aumento del negocio de las convenciones no era lo suficientemente alto como para sostener el negocio.
En enero de 2009, la empresa solicitó y fue aceptada en el programa Y Combinator Winter 2009. Y
Combinator era un fondo de inversión y asesoramiento para empresas de nueva creación con sede en
Silicon Valley. Y Combinator invertía pequeñas cantidades de dinero en empresas en fase muy temprana
(generalmente antes del lanzamiento). Durante los tres meses que duraba el programa, una empresa podía
centrarse al 100% en su producto, mientras que Y Combinator le proporcionaba una red de inversores
externos, antiguos alumnos del programa y los socios de Y Combinator, que tenían una amplia
experiencia en el trabajo con empresas jóvenes orientadas a la tecnología. Una de las razones clave por las
que Y Combinator decidió apostar por el futuro de Airbnb fue la tenacidad de sus fundadores,
especialmente cuando los socios de Y Combinator se enteraron de la campaña de cereales de Airbnb.12
ENFOQUE EN LA CIUDAD DE NUEVA YORK
Un paso clave en el desarrollo de Airbnb se produjo durante una reunión con Graham. La orientación
recibida de los mentores de Y Combinator animaba a Airbnb a centrarse en empezar a pequeña escala,
con actividades difíciles de escalar. Airbnb ya había practicado esta filosofía en los primeros años. Por
ejemplo, la creación de una página web se escalaría si muchos clientes potenciales la vieran. Sin embargo,
buscar a pequeños blogueros de uno en uno era un proceso tedioso que no escalaba hasta que se alcanzaba
una masa crítica que atraía la atención de blogueros más grandes y con mayor seguimiento. Graham
preguntó a los fundadores dónde se encontraba la mayoría de sus clientes. Debido a los elevados precios
de los hoteles en Nueva York, Airbnb había crecido más en esa ciudad. Graham preguntó entonces a los
fundadores por qué seguían en Mountain View, California, en lugar de en Nueva York. Graham creía que
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para construir el negocio y entender las necesidades de sus anfitriones, los fundadores debían estar en su
mercado principal.13
Una forma de que Airbnb se distinguiera de un mero tablón de anuncios como Craigslist fue desarrollarun
grupo de inquilinos y anfitriones fieles. Centrarse en anfitriones y usuarios habituales (stakeholders) limitaba
el tamaño de su mercado, pero reducía los numerosos riesgos de depender totalmente de extrañospara hacer
crecer el mercado. Además, con los grupos de interés repetidos, Airbnb podía desarrollar un conocimiento
mucho más íntimo de ellos. El proceso de adquisición de este conocimiento no era fácil de escalar y era
mucho más difícil de copiar para otros. Era algo que sólo podía lograrse caminando en los zapatos de los
interesados en el negocio.
Chesky y Gebbia decidieron empezar a hacer viajes frecuentes a Nueva York para conocer y alojarse con
los anfitriones de Airbnb. Blecharczyk se quedó en California para encargarse de las operaciones técnicas.
En Nueva York, Chesky y Gebbia comenzaron a reunirse con todos los anfitriones de Airbnb que
pudieron. Después de estas visitas, Airbnb empezó a invertir en algunas actividades que eran bastante
caras y que no eran fáciles de escalar. Por ejemplo, descubrió que los anfitriones publicaban fotografías de
su propiedad utilizando cámaras de teléfonos móviles. Estas no eran diferentes de las que se veían en
Craigslist. La solución de Airbnb a este problema podría haber sido considerada exagerada por muchos de
sus imitadores y, sin duda, esta solución no escaló inmediatamente. Los fundadores alquilaron una cámara
de alta definición por 5.000 dólares y tomaron fotografías de alta resolución de las propiedades de los
anfitriones. No les vino mal tener formación en principios de diseño para poder presentar los inmuebles
de la forma más atractiva posible.
Los resultados fueron inmediatos. Los inquilinos empezaron a acudir en masa a estas propiedades, y
Airbnb había encontrado una fórmula que ahora podía repetir en otras grandes ciudades objetivo. Esta
actividad no empezó a escalar hasta que los anfitriones empezaron a ver los beneficios, momento en el
que algunos de ellos lo asumieron por sí mismos. Para ayudar a los anfitriones, Airbnb contrató a 2.500
fotógrafos profesionales autónomos para que visitaran a más de 14.000 anfitriones en siete países y los
formaran en la estética de la exposición de sus alquileres. Estas exposiciones mejoradas, así como las
indicaciones detalladas y las direcciones verificadas de las propiedades (para evitar que los huéspedes se
pierdan), aumentaron las probabilidades de que las propiedades se alquilaran en más de tres veces (véase
el ejemplo 1). Airbnb podría haber dirigido a los anfitriones para que aprendieran a tomar fotografías
profesionales en lugar de hacerlo ella misma. Sin embargo, al hacerse grande poco a poco pudo crear el
"manual", que agilizó el proceso cuando finalmente lo entregó a fotógrafos profesionales y a los propios
anfitriones.14
Además, cuando los fundadores se alojaban en casa de los anfitriones, solían reunirse con ellos para
comer o tomar un café, y organizaban fiestas para los anfitriones. Animaban a los anfitriones a traer a sus
amigos a estas fiestas para ayudar a aumentar el alcance de Airbnb. Siempre que era posible, Airbnb
publicaba vídeos de las experiencias de los usuarios, como estas fiestas, así como reuniones de anfitriones
y viajeros que se mantenían en contacto a través de las redes sociales. Cada vez que los fundadores
visitaban Nueva York, hacían estas cosas, y después de cada visita, veían aumentar su base de clientes de
Nueva York. Además, después de cada viaje a Nueva York, actualizaban el sitio web con cambios y
características. En el siguiente viaje, recibieron comentarios de los anfitriones, que quedaron
impresionados con la capacidad de respuesta de Airbnb. En este momento, Airbnb también empezó a
utilizar las redes sociales de forma mucho más innovadora.
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MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL
No era nada nuevo ni emocionante que una empresa tuviera una página de Facebook, un blog o
seguidores en Twitter. Sin embargo, Airbnb había empezado a reunir vídeos de anfitriones y viajeros
compartiendo sus experiencias. Dado que la mayoría de los anfitriones y arrendatarios se conocían y
establecían una conexión, podían seguir en contacto y reunirse a través de las redes sociales. Luego, cada
uno de ellos conoció a más gente a través de otras experiencias en Airbnb y la red social creció y creció.
Incluso se celebraron reuniones para que las personas que habían conectado a través de Airbnb
mantuvieran la red intacta.15 Esto se ha formalizado como un evento anual para todos los anfitriones.
Según un nuevo informe de la empresa de investigación empresarial Altimeter Group, fue este "deseo de
comunidad" el motor fundamental del éxito de Airbnb.16 Airbnb lo ha fomentado a través de su estrategia
de marketing peer to peer (P2P). Según un artículo, "cuando una marca facilita un servicio P2P tiene que
ganarse la confianza de los usuarios de todas las partes. En el caso de Airbnb, eso significa que hay que
mimar tanto a los anfitriones como a los huéspedes. ¿Su método preferido? Una narrativa rica y centrada
en la comunidad".17 Se podría deducir que este crecimiento exponencial fue un resultado directo de la
decisión inicial de favorecer a los anfitriones y huéspedes que querían interactuar entre sí en lugar de ser
un anfitrión ausente o un huésped de hotel. Estas actividades de las redes sociales, junto con las reseñas y
los perfiles de los usuarios, contribuyeron a una experiencia más segura y en general mejor para todos.
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DESPUÉS DEL COMBINADOR Y
Al final de su programa de tres meses con Y Combinator, Airbnb generaba suficientes ingresos para
cubrir sus gastos. Además, la empresa había aprendido mucho de sus anfitriones y había rediseñado por
completo su sitio web para atraer mejor a anfitriones y arrendatarios (véanse los anexos 2, 3 y 4).
En mayo de 2009, Airbnb consiguió una financiación adicional de 600.000 dólares para seguir
expandiéndose. 18 Para entonces, muchos viajeros de Nueva York se llevaban la experiencia de Airbnb
cuando se marchaban, y el servicio empezó a aumentar la oferta de anfitriones en todo el mundo. La
continua concentración en los principales mercados estadounidenses e internacionales, como San
Francisco, Los Ángeles, Londres y París, demostró que estas ciudades eran terreno fértil para los clientes
de Airbnb. En noviembre de 2010, después de reservar varios cientos de miles de noches de alojamiento a
través de su negocio,19 Airbnb fue capaz de recaudar 7,2 millones de dólares adicionales en capital de
riesgo.20 Luego, en 2011, recibió 100 millones de dólares para ampliar su negocio. La inversión de 100
millones de dólares se produjo con una valoración de 1.000 millones de dólares, lo que hizo que Airbnb
pasara de ser un simple concepto a finales de 2007 a convertirse en una empresa de mil millones de
dólares tan solo tres años y medio después21 (véase el Gráfico 5). En la primavera de 2014, la plataforma
contaba con 10 millones de huéspedes y 550.000 propiedades registradas en todo el mundo.22
En 2011, Airbnb había pivotado significativamente desde los primeros días de comercialización a las
conferencias. Los principales arrendatarios eran personas que buscaban alquilar la habitación libre de
alguien, la casa de alguien, una casa de vacaciones o incluso un subarriendo. Cada vez más, los
anfitriones se sentían cómodos al no estar presentes cuando los huéspedes de Airbnb alquilaban sus
propiedades. Sin embargo, esto resultó ser un problema con los reguladores de Nueva York, como se ha
explicado anteriormente.
Aunque Airbnb había hecho grandes progresos en los últimos años, se enfrentaba a varios riesgos desde
distintos frentes. Estos riesgos incluían empresas que clonaban el modelo de Airbnb, regulaciones
potenciales que podrían no permitir los alquileres tipo Airbnb en ciertas ciudades (particularmente cuando
los anfitriones no estaban presentes durante los alquileres), y una competencia fuerte y bien financiada en
ciertos mercados en los que Airbnb jugaba, o en los que quería expandirse. Airbnb había superado el
importante obstáculo de establecer su comunidad y mercado de alquileres de dos caras. Ahora tenía que
cumplir las expectativas de los inversores para convertirse en una empresa tan omnipresente en su sector
como lo fueron los mercados de pares como eBay en el suyo.
INDUSTRIA
Panorama de la industria
Airbnb fue pionera en el mercado de alquiler de habitaciones libres y otros espacios privados alternativos
a los hoteles, por lo que el tamaño del mercado era aún relativamente nuevo e indefinido. Se estimaba que
el mercado tenía un tamaño similar al de los alquileres vacacionales: 24.000 millones de dólares en
Estados Unidos y se esperaba que alcanzara los 169.700 millones de dólares en 2019 en todo el mundo.23
Este mercado había surgido cuando la gente empezó a publicar habitaciones en alquiler en Craigslist
(también fundada en San Francisco) a principios de la década de 2000. Sin embargo, se trataba
principalmente de apartamentos, casas o dúplex de alquiler a largo plazo que atraían a familias con niños.
Los alquileres de corta duración o vacacionales eran escasos y Craigslist no se dirigía a este público. Se
limitaba a ofrecer un lugar para publicar lo que la gente quería alquilar.
Una vez establecida, Airbnb persiguió el crecimiento a través de los alquileres de segunda vivienda y de
vacaciones, así como de las personas que alquilaban su propia casa mientras estaban de vacaciones. Este
era otro mercado global de 100.000 millones de dólares. El mercado de alquileres vacacionales contaba
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con una serie de grandes competidores, así como con innumerables sitios web de anuncios de casas de
vacaciones más pequeños y empresas inmobiliarias que gestionaban casas de alquiler.
Concurso
Airbnb se encontró en un espacio de mercado más disputado a medida que el sector crecía y se desarrollaba.
La competencia llegó de tres formas.
Imitadores
Airbnb identificó más de 500 sitios imitadores, algunos mucho más perjudiciales para su futuro que otros.
Sitios como Wimdu y Airizu, creados por dos hermanos de Alemania, estaban fuertemente financiados
por inversores europeos.24 Estos dos hermanos tenían un historial de creación de empresas que eran el
equivalente europeo de las empresas estadounidenses. Luego intentaron vender la empresa a los
fundadores originales, que fue lo que hicieron con éxito tanto con eBay como con Groupon. Estos sitios
web imitadores se parecían a Airbnb y perseguían el mismo mercado, pero desde un ángulo europeo. 25
Incluso llegaron a decir que eran socios de la empresa original o que pronto se asociarían con ella. Se trata
de una práctica de marketing claramente engañosa. Otras empresas llegaron a copiar listados de Airbnb y
publicarlos en su sitio web. De este modo llamaban la atención y luego anunciaban que aparecían en la
CNN o en el New York Times, pero no revelaban la dudosa práctica de marketing. Estos sitios web
imitadores se expandían generando un importante capital inicial y teniendo un historial probado de
creación y venta de sitios web imitadores para que luego más gente pudiera invertir en ellos.
Alquileres de vacaciones
Airbnb también tenía la competencia de sitios estadounidenses muy financiados, como HomeAway,
VRBO y Flipkey. HomeAway, con sede en Austin, había recibido más de 400 millones de dólares en
financiación de capital riesgo desde 2005.26 Ofrecía más de medio millón de anuncios de casas de alquiler
vacacional de pago en 145 países.27 Se centraba más en los alquileres de casas de vacaciones que en los
alojamientos con cama de aire o con sofá cama. Flipkey era propiedad de TripAdvisor y se dedicaba al
alquiler vacacional.28 Estas empresas se dirigían a familias e individuos que buscaban una buena oferta en
un alquiler vacacional pero con un poco más de comodidad que la que se obtendría en el colchón de aire
del salón de alguien.
Muchas de las empresas estadounidenses utilizaron fondos de capital riesgo para comprar otros sitios
web. Por ejemplo, HomeAway utilizó fondos de riesgo para comprar VRBO y VacationRentals. También
recaudó 230 millones de dólares adicionales a través de una oferta pública inicial. Un mayor capital dio a
estas empresas más poder para comercializar y crearse un nombre, así como para ir a por diferentes
segmentos de mercado mediante adquisiciones corporativas. De este modo, podían obligar a la
competencia a vender, lo que era muy diferente de la estrategia de Airbnb de ganar cuota de mercado de
forma orgánica en pequeños incrementos.
Servicios de vacaciones en un solo lugar
También existía la amenaza de los muchos grandes sitios de agregación de hoteles existentes, como
Hotels.com y Travelocity. Estos sitios atendían principalmente a los viajeros que buscaban reservar una
habitación de hotel, no el tipo de experiencia única que se obtiene con Airbnb. Las empresas más grandes
querían ser capaces de ofrecer una oferta buena y completa (billetes de avión y coches de alquiler), a
veces en el último minuto. Estas grandes empresas que dominaban el mercado hotelero tenían el capital
para comprar sitios más pequeños que pudieran atender a un segmento de mercado diferente. Por ejemplo,
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en 2002, Travelocity compró Site59, que era una agencia de viajes especializada en ofertas de última
hora. El mayor flujo de ingresos de las empresas más grandes también les dio la oportunidad de compiten
en precio. Por ejemplo, Travelocity garantizaba la igualación del precio en 24 horas después de la reserva,
más 50 dólares adicionales si se encontraba el mismo hotel a un precio más barato. Por todas estas
razones, este grupo de competidores podría atraer a los clientes de Airbnb.
La respuesta de Airbnb a la competencia
Airbnb adoptó un enfoque de cuatro frentes para combatir a las empresas que entran en su segmento de
mercado.
Atender a las preocupaciones de los clientes y de los anfitriones
Como ya se ha dicho, los fundadores de Airbnb se reunieron con los anfitriones no sólo para ayudarles a
mostrar su propiedad de forma más eficaz, sino también para conocer sus gustos y disgustos. Esto
condujo a modificaciones como la implementación de un sistema de pago en el sitio web para mejorar la
experiencia tanto de los anfitriones como de los huéspedes. En 2013, un huésped había destrozado la
propiedad de su anfitrión. Esto siempre fue una preocupación para los anfitriones que normalmente se
evitaría si el anfitrión estuviera presente durante el alquiler. Airbnb trató de mitigar estos problemas
obteniendo información detallada sobre los anfitriones y los inquilinos. Sin embargo, esto se hizo difícil
cuando la empresa empezó a crecer exponencialmente. La empresa no tardó en instituir una serie de
protocolos de seguridad, incluida una garantía de responsabilidad civil de 50.000 dólares, junto con un
servicio de atención al cliente 24/7 que incluía la verificación por voz y vídeo de los huéspedes. Incluso a
medida que crecía, Airbnb buscaba constantemente este tipo de comentarios, lo que dio lugar a diferentes
actualizaciones del sitio web y le proporcionó una mayor intimidad con el cliente en ambos lados de su
modelo de red (hub). Esta visión fue difícil de copiar para otros (véase el Gráfico 6).
Fomentar el compromiso entre las partes interesadas

Airbnb dedicó mucho tiempo a mejorar la experiencia de los huéspedes. Para dar validez a su lema "viajar
como un ser humano", la empresa animó a los anfitriones a interactuar con los huéspedes mostrándoles
restaurantes y lugares de interés en sus ciudades. Airbnb también se puso en contacto con los negocios locales
que lindaban con sus listados y que podían vender artículos de interés para los inquilinos. En 2014, Airbnb se
asoció con una start-up llamada Vayable que ofrecía a los inquilinos visitas guiadas sobre historia y
gastronomía local. Muchos negocios locales encontraron valor en esta propuesta y se unieron a la asociación.
Estos negocios, a su vez, se convirtieron en un brazo promocional de la red ampliada de Airbnb.
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Ayude a los clientes a encontrar rápidamente sus alquileres preferidos
La constante revisión y mejora del sitio web hizo que disminuyera drásticamente el tiempo que tardaba un
posible huésped en reservar una habitación. Casualmente, el número de habitaciones reservadas con
Airbnb también aumentó más o menos en la misma proporción (véase el Gráfico 1). A partir de 2014,
Airbnb ofreció una función de reserva instantánea para los arrendatarios de confianza (aquellos que se
habían alojado en Airbnb al menos una vez). Los esfuerzos que los fundadores habían puesto en facilitar a
los inquilinos la decisión sobre una propiedad de forma rápida y con confianza estaban dando sus frutos.
Exponer los sitios imitadores

En 2011, Airbnb inició una campaña creativa contra los sitios imitadores. El sitio web ofrecía una función
forma de notificar a la empresa solicitud de otro sitio web (detectives@Airbnb.com). Esto fidelizó a los
clientes y les hizo sentir que formaban parte de Airbnb y que contribuían a frenar a los sitios web
imitadores.29
OPORTUNIDADES FUTURAS, PASOS EN FALSO Y CUESTIONES JURÍDICAS RECIENTES
A Chesky le preguntaron cuándo habría un Airbnb para barcos. Su respuesta detalló cómo se veía la
empresa y dónde se imaginaba en el futuro:
Airbnb es ese servicio. Hasta ahora, tenemos 78 barcos en Airbnb, pero este número está
creciendo rápidamente. . . . Un día no muy lejano, imagino que tendremos miles de barcos en
Airbnb, y seremos el mercado preeminente para reservar barcos en línea. Esto plantea una
pregunta importante. ¿Habrá un Airbnb para barcos, un Airbnb para subarriendos, un Airbnb para
villas, etc.? Yo respondería a esta pregunta preguntando si hubo un eBay para sellos, un eBay
para antigüedades y un eBay para coches.30
Uno de los competidores de Airbnb tenía la corazonada de que Airbnb utilizaba Craigslist como fuente de
anuncios. Para poner a prueba la teoría, creó anuncios de alquiler en Craigslist y marcó la casilla en la que
no se querían correos electrónicos de solicitud. Por cada anuncio que creaba, recibía un correo electrónico
de un "fan de Airbnb" que le decía que debía anunciarse en Airbnb.31
En junio de 2011, Airbnb admitió públicamente que sí utilizaba Craigslist para atraer a posibles clientes.
La empresa culpó al equipo de ventas contratado y dijo que no aprobaba sus acciones. Los miembros del
equipo de ventas utilizaron cuentas de Gmail para que los correos electrónicos de solicitud a Craigslist no
fueran rastreados hasta Airbnb. En ese momento no estaba claro si Airbnb podría enfrentarse a posibles
demandas por violar las leyes contra el spam y la solicitación.32
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El sector del turismo y el alojamiento estaba regulado por el gobierno y contaba con diversas normas que
cubrían muchos de los aspectos del alojamiento en hoteles y propiedades de alquiler. Esta normativa varía
mucho según el estado y el país. Algunas normativas podrían dificultar el crecimiento de Airbnb en
determinados segmentos. Por ejemplo, como ya se ha dicho, un nuevo proyecto de ley del Senado
aprobado en Nueva York podría hacer que algunos usuarios de Airbnb incumplieran la ley estatal. Según
la patrocinadora del proyecto de ley, la senadora Liz Krueger, las operaciones hoteleras ilegales en Nueva
York perturban la vida de los residentes permanentes, disminuyen la base impositiva de la ciudad y retiran
miles de apartamentos del mercado inmobiliario.33 El proyecto de ley del Senado no permitía el alquiler
de habitaciones residenciales por menos de 30 días, a menos que el inquilino se alojara con el
arrendatario. Si el inquilino era el único que ocupaba la habitación, era ilegal. Es probable que otros
estados sigan el planteamiento de Nueva York.
Cuando se estaba estudiando este proyecto de ley en el Senado, los fundadores de Airbnb se pronunciaron
en contra de la ley, diciendo que tendría un gran impacto en los clientes que utilizaban el sitio para
aumentar su alquiler.34 También dijeron que el papel de Airbnb era únicamente el de facilitar los
alquileres y que no tenían ninguna responsabilidad sobre el uso que los anfitriones hicieran de la
propiedad alquilada. Aunque esta ley no afectaría a todos los usuarios de Airbnb en Nueva York, sí
afectaría al segmento de mercado de los usuarios que alquilaban propiedades residenciales al inquilino
para su ocupación exclusiva (es decir, sin la presencia del anfitrión).
Airbnb también está adoptando un enfoque más agresivo en sus problemas legales. Como ya se ha dicho,
el fiscal general del Estado de Nueva York estaba estudiando la posibilidad de citar a algunos de los
anfitriones de Airbnb y, posiblemente, de perseguir la pérdida de ingresos fiscales de los hoteles que
habían perdido negocio a causa de los anfitriones de Airbnb. En noviembre de 2013, un grupo sin ánimo
de lucro de defensa de la compartición llamado Peers publicó una petición muy visible en la que afirmaba
que el fiscal general del Estado de Nueva York había emitido esta citación para todos los anfitriones de
Airbnb (y no para algunos) utilizando una ley que se había redactado para los propietarios de barrios
marginales. Douglas Atkin, jefe global de la comunidad de Airbnb, reenvió esta petición a todos los
usuarios y anfitriones de Airbnb para que expresaran su descontento. Atkin fue cofundador de Peers.35
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GRÁFICO 1: FACILIDAD PARA RESERVAR Y AUMENTO DE
LAS RESERVAS
70
Minutos para reservar
una habitación
60
50
40
30
20
10
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Millones de noches reservadas
12
10
6
Fotógrafos
4
0
Febrero 2008 Julio 2009 Noviembre 2010 Abril 2012 Agosto 2013
Notas: Después de 2009, el tiempo descendió por debajo de los cinco minutos, lo que no se pudo plasmar claramente en el
gráfico.
Airbnb lanzó Instant Book en 2014, que permitía a los inquilinos reservar una habitación al instante, siempre que se
hubieran alojado en Airbnb al menos una vez; Jim Breese, "What Is Airbnb Instant Book", Learn Airbnb, abril de 2012,
consultado el 15 de febrero de 2015, http://learnairbnb.com/airbnb-instant-book.
Fuente: Drew Olanoff, "Airbnb Launches Its 'Match' Service to Help You Book Places to Stay in a Pinch", The Next Web,
26 de abril de 2012, consultado el 12 de octubre de 2012, http://thenextweb.com/insider/2012/04/26/airbnb-launches-its-
match-service-to- help-you-book-places-to-stay-in-a-pinch; Colleen Taylor, "Airbnb Hits Hockey Stick Growth: 10 Million
Nights Booked, 200K Active Properties", TechCrunch, 19 de junio de 2012, consultado el 15 de febrero de 2015,
http://techcrunch.com/2012/06/19/airbnb-10- million-bookings-global.
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EJEMPLO 2: LISTADO DE PROPIEDADES EN EL SITIO WEB

DE AIRBNB
Título del listado y ubicación: Dix Room@Aria Resort-on the

strip Precio y disponibilidad: $XXX basado en un calendario
emergente Galería de fotos
Información sobre el anfitrión
Especificaciones y descripción detalladas de la
propiedad Reseñas de la propiedad
Sugerencia de listado similar
Fuente: Airbnb, consultado el 2 de febrero de 2015, www.airbnb.com.
EJEMPLO 3: CARACTERÍSTICAS DEL SITIO WEB Y DE LA

APLICACIÓN PARA EL IPHONE
Características del sitio web
• Colecciones: Destaca grupos de propiedades interesantes para los inquilinos basándose en un

tema común. Algunos ejemplos de colecciones son: "Los 40 principales de Airbnb", "Aviones,
trenes y automóviles" y "Estoy en un barco". En la actualidad hay 60 colecciones disponibles para
su consulta.
• Blog: Destaca los eventos organizados por Airbnb, las noticias sobre Airbnb y los anuncios de Airbnb.
• Airbnb TV: Una colección de vídeos relacionados con Airbnb y producidos por ella. Los vídeos
incluyen anfitriones destacados de Airbnb, guías de ciudades, presentaciones de concursos,
tutoriales, cobertura de prensa y mucho más.
• Invita a tus amigos: Un programa que permite al usuario de Airbnb recomendar a sus amigos. La
primera vez que un amigo invitado realiza un viaje con Airbnb, el usuario recibe 25 dólares. La
primera vez que los amigos invitados alquilan su espacio, el usuario recibe 75 dólares.
• Programa de afiliados: Permite a los editores online anunciar Airbnb. Airbnb ofrece una cuota de
beneficios de por vida del cliente del 40% sobre las referencias de los afiliados.
Características de la aplicación para el iPhone
• Busque y reserve alojamientos directamente desde el iPhone.

• Comuníquese con otros inquilinos y anfitriones de Airbnb mediante un sistema de mensajería móvil.
• "Esta noche", una búsqueda basada en la ubicación con un solo clic que devuelve los lugares de tu
zona que están inmediatamente disponibles.
• Gestione los listados desde el iPhone: Establece horarios, haz y sube fotos, y acepta y rechaza
solicitudes de alquiler.
Fuente: Airbnb, consultado el 12 de noviembre de 2014, www.airbnb.com (disponible tras registrarse como anfitrión).
EJEMPLO 4: AMPLIACIÓN DEL LISTADO EN AIRBNB
Acerca de este listado: Casa de 96 años en el barrio frente al lago. 2.300 pies cuadrados. 4 dormitorios
2 baños completos 2 medio sótano terminado que puede albergar fácilmente ocho. 15 minutos al centro
de la ciudad. Fácil acceso de autobús y Uber.
Contacto con el anfitrión
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El espacio Habitaciones: 4
Tipo de propiedad: Baños: 2,5
Casa Acomoda: 8 Camas: 4
Servicios Adecuado para
Cocina familias/niños
Internet Adecuado para
Essentials eventos Se
Calefacción permite fumar Se
+ más puede acceder en
silla de ruedas
Ascensor en el
edificio
Cocina Chimenea interior
Internet Zumbador/interfono
TV inalámbrico
Esenciales Portero
Descripción: Casa familiar en un barrio histórico Calefacción Piscina
con vistas al lago, bonito patio, sótano terminado, Aire Acondicionado Bañera de
garaje. Cuatro dormitorios con dos baños hidromasaje
completos y dos medios baños. Esta casa es Lavadora Gimnasio
adecuada para una familia con niños o podría Secadora Detector de humo
acomodar fácilmente tres parejas. Hay una cama Gratis Detector de
de matrimonio, una reina, y dos camas completas, Aparcamiento en las monóxido de
así como dos sofás extraíbles. instalaciones carbono
Internet inalámbrico
Acceso de invitados: El uso completo de la casa, Botiquín de primeros
incluyendo el cable, Wi-Fi, lavandería, garaje, Televisión por cable auxilios
barbacoa al aire libre, y el patio. Desayuno Tarjeta de seguridad
Se admiten animales Extintor de incendios
Interacción con los huéspedes: No estaremos en de compañía Precios
la casa para que puedas disfrutar de nuestro
espacio a tu aire. Personas
adicionales: Sin
cargo
200 dólares
Anulación: Estricto
El barrio: Este barrio está cerca

de todo lo que Cleveland tiene
que ofrecer. Un
de operaciones para el RNC 2016.
Cómo desplazarse: 15 minutos en coche hasta el centro o un corto paseo hasta el autobús o
restaurantes y bares locales están a un corto paseo. El museo de arte y otras atracciones culturales están a
poca distancia en coche.
Otras cosas a tener en cuenta: Situado en una tranquila calle orientada a la familia en uno de los más
buscados después de las comunidades de Cleveland.
Reglas de la casa: Por favor, trate nuestra casa familiar como le gustaría que alguien tratara su propia
casa. Estamos abriendo nuestra casa para usted. Los vecinos son tolerantes de entretenimiento razonable,
pero esta es una comunidad familiar con los adultos que trabajan por lo que las grandes fiestas no deben
ser una parte del plan. No se permiten mascotas. Si tiene que fumar, por favor hágalo fuera.
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ANEXO 4 (CONTINUACIÓN)
Sobre el anfitrión, Isaac
Lakewood, Ohio, Estados

Unidos Miembro desde abril de
2014 Contactar con el anfitrión
Conexiones
¿Tú o tus amigos estáis conectados con este anfitrión?
Conecta con Facebook
Fuente: Airbnb, consultado el 12 de noviembre de 2014, www.airbnb.com. Utilizado con permiso del anfitrión, así como del
gestor de Airbnb.
ANEXO 5: HISTORIAL DE FINANCIACIÓN DE AIRBNB
Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Total

Financiación Semilla: Serie A: Serie B: Ronda de Serie C: $326
total $20,000 $7.2 $11.2 empresas: $200 un millón
Semilla: un millón un millón 6,62 millones de un millón de
$600,000 de de dólares de
Total de Accoleo Cabina diaria $575,000
adquisiciones Crashpadder
NabeWise
Fondu
Localmind
Fuente: Compilado por el autor a partir de CrunchBase, consultado el 29 de junio de 2015,

www.crunchbase.com/organization/airbnb/funding- rounds.
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EJEMPLO 6: HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS A LOS

ANFITRIONES
Opciones de listado de propiedades para los anfitriones

• Tipo de propiedad: apartamento, casa, cabaña, etc.
• Acomoda: 1-16+
• Privacidad: habitación privada, habitación compartida, casa entera
• # dormitorios
• Título
• Descripción de la propiedad
• ¿Subarriendo una vez?
• Precio por noche
• Precios anticipados, por semana, por mes, por temporada
• Subir hasta 100 fotos
• Gastos: huéspedes adicionales, limpieza, seguridad
• Política de cancelación
• Normas de la casa
• Noches mínimas
• Máximo de noches
• Horarios de entrada y salida
• Establecer horarios de disponibilidad
Listado de herramientas de gestión de carteras

• Editar propiedades
• Ver reservas
• Activar/desactivar listados
Herramientas de la guía de destinos

• Permite a los anfitriones crear guías de destinos en línea para promocionar sus zonas. Destaca
atracciones como lugares de interés turístico, lugares aptos para niños, restaurantes, tiendas, etc.
Herramientas adicionales de marketing

• Función de publicación en Craigslist con un solo clic
• La herramienta de resultados de búsqueda de Airbnb ofrece consejos para mejorar la visibilidad en las
búsquedas
Fuente: Airbnb, consultado el 12 de noviembre de 2013, www.airbnb.com (tras registrarse como anfitrión).
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NOTAS FINALES
1
Este caso se ha redactado basándose únicamente en fuentes publicadas. En consecuencia, la interpretación y las
perspectivas presentadas en este caso no son necesariamente las de Airbnb ni las de ninguno de sus empleados.
2
"How Clever Entrepreneurs Turned 3 Air Mattresses into Airbnb, the Site That Makes Any Home a Bed and Breakfast",
Mixergy, 28 de enero de 2010, consultado el 15 de febrero de 2015, http://mixergy.com/airbnb-chesky-gebbia.
3
Todos los importes en moneda se expresan en dólares estadounidenses, a menos que se especifique lo contrario.
4
Douglas MacMillan, Craig Karmin y Elizabeth Dwoskin, "Airbnb entregará datos anónimos de usuarios en Nueva York".
Wall Street Journal, 21 de mayo de 2014, consultado el 15 de febrero de 2015,
www.wsj.com/articles/SB10001424052702303480304579
575 953059437762.
5
Ibídem; "Update: Airbnb and the New York Attorney General", Airbnbaction, consultado el 1 de octubre de 2016,
https://www.airbnbaction.com/update-airbnb-ny-ag; Amanda Holpuch, "Airbnb and New York Attorney General Go to Court
over Users' Information", The Guardian, 21 de abril de 2014, consultado el 1 de octubre de 2016,
https://www.theguardian.com/world/2014/apr/21/airbnb-new-york-attorney-general-court.
6
"How Clever Entrepreneurs Turned 3 Air Mattresses into Airbnb, the Site That Makes Any Home a Bed and Breakfast", op.
cit.
7
Ibid.
8
Ibid.
9
"Crash at Their Place", Inc. , consultado el 15 de octubre de 2016, www.inc.com/30under30/2010/profile-brian-chesky-joe-
gebbia- nathan-blecharczyk-airbnb.htm; Christine Lagorio-Chafkin, "Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk,
fundadores de Airbnb", Inc. , 19 de julio de 2010, consultado el 16 de junio de 2016, www.inc.com/30under30/2010/profile-
brian-chesky-joe-gebbia-nathan- blecharczyk-airbnb.html.
10
Morgan Brown, "Airbnb: The Growth Story You Didn't Know", GrowthHackers, consultado el 16 de junio de 2016,
https://growthhackers.com/growth-studies/airbnb.
11
Austin Carr, "Most Innovative Companies 2012: 19_Airbnb", Fast Company, 7 de febrero de 2012, consultado el 1 de abril
de 2015, www.fastcompany.com/3017358/most-innovative-companies-2012/19airbnb.
12
Ibid.
13
Paul Graham, "Do Things That Do Not Scale", julio de 2013, consultado el 29 de junio de 2015,
http://paulgraham.com/ds.html.
14
Brown, op. cit.
15
"Stories from the Airbnb Community", Airbnb, consultado el 16 de octubre de 2016, https://www.airbnb.com/stories.
16
Tessa Wegert, "How Airbnb Is Using Content Marketing to Stay on Top", Contently, 5 de diciembre de 2014, consultado el
16 de octubre de 2016, https://contently.com/strategist/2014/12/05/how-airbnb-is-using-content-marketing-to-stay-on-top.
17
Ibid.
18
"Airbnb", CrunchBase, consultado el 16 de octubre de 2016, https://www.crunchbase.com/organization/airbnb#/entity;
Anthony Ha, "Airbnb Lies Down with VCs, Wakes up with Money", VentureBeat, 10 de noviembre de 2010, consultado el 15
de febrero de 2015, http://venturebeat.com/2010/11/10/airbnb-funding.
19
M. G. Siegler, "Airbnb Tucked in Nearly 800% Growth in 2010; Caps off the Year with a Slick Video", TechCrunch, 6 de
enero de 2011, consultado el 15 de febrero de 2015, http://techcrunch.com/2011/01/06/Airbnb-2010.
20
"Airbnb Announces New Product Advancements and $7.2M in Series A Funding to Accelerate Global Growth",
Marketwired, 11 de noviembre de 2010, consultado el 15 de febrero de 2015, www.marketwire.com/press-release/Airbnb-
Announces-New-Product- Advancements-72M-Series-A-Funding-Accelerate-Global-Growth-1351692.htm.
21
Sarah Lacy, "Airbnb Has Arrived: Raising Mega-Round at a $1 Billion+ Valuation", TechCrunch, 30 de mayo de 2011,
consultado el 15 de febrero de 2015, http://techcrunch.com/2011/05/30/airbnb-has-arrived-raising-mega-round-at-a-1-billion-
valuation.
22
Brown, op. cit.
23
"Global Vacation Rental Market 2015-2019-Leading Vendors Are 9Flats, Airbnb, HomeAway, TripAdvisor, Wimdu, World
Travel Holdings & Wyndham Worldwide", PR Newswire, 11 de enero de 2016, consultado el 29 de junio de 2016,
www.prnewswire.com/news-releases/global-vacation-rental-market-2015-2019---leading-vendors-are-9flats-airbnb- homeaway-
tripadvisor-wimdu-world-travel-holdings--wyndham-worldwide-564824051.html.
24
"Ferpointing Breaks out among Online Vacation Rental Sites", USA Today, consultado el 15 de octubre de 2012,
http://travel.usatoday.com/news/story/2011/06/Fingerpointing-breaks-out-among-online-vacation-rental-sites/48666224/1.
25
Alexia Tsotsis, "Airbnb Freaks Out over Samwer Clones", TechCrunch, 9 de junio de 2011, consultado el 15 de febrero de
2015, http://techcrunch.com/2011/06/09/Airbnb.
26
"Ferpointing Breaks out among Online Vacation Rental Sites", op. cit.
27
Ibid.
28
"Acerca de FlipKey", FlipKey, consultado el 15 de febrero de 2015, www.flipkey.com/Pages/about_us.
29
Tsotsis, op. cit.
30
"Brian Chesky: CEO, cofundador de Airbnb", Quora, consultado el 15 de febrero de 2015, www.quora.com/Brian-
Chesky/answers.
31
Matt Rosoff, "Airbnb Farmed Craigslist to Grow Its Listing, Says Competitor", Business Insider, 31 de mayo de 2011,
consultado el 29 de junio de 2016, www.businessinsider.com/airbnb-harvested-craigslist-to-grow-its-listings-says-
competitor-2011-5.
32
Kevin May, "Airbnb Admits Rogue Sales Team Used Craigslist for Stealthy Property Drive", Tnooz, consultado el 29 de
junio de 2016, www.tnooz.com/article/airbnb-admits-rogue-sales-team-used-craigslist-for-stealthy-property-drive.
33
"Illegal Hotels Bill Passes Legislature Bill to Protect Residents, Increase Apartment Availability", The New York State
Senate, 1 de julio de 2010, consultado el 15 de febrero de 2015, www.nysenate.gov/press-release/illegal-hotels-bill-passes-
legislature-bill-protect- residents-increase-apartment-avail.
34
Adrianne Jeffries, "Airbnb on New York's Illegal Hotels Law: It's Not Aimed at Us and We Aren't Liable", Observer, 31 de
mayo de 2011, consultado el 15 de febrero de 2015, www.betabeat.com/2011/05/31/airbnb-on-new-yorks-illegal-hotels-law-
its-not-aimed-at- us-and-we-arent-liable.
35
Bruce Watson, "Los problemas legales de Airbnb: ¿La punta del iceberg de la economía colaborativa?" The Guardian, 20
de noviembre de 2013, consultado el 5 de julio de 2015, www.theguardian.com/sustainable-business/airbnb-legal-trouble-
Página 17 9B16M186
sharing-economy.

Airbnb Desarrollo Del Modelo de Negocio y Retos Futuros

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AIRBNB: DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO Y RETOS

Copyright © 2016, Fundación de la Escuela de Negocios Richard Ivey Versión: 2016-11-24

ENTENDER A SUS CLIENTES

CONVENCIONES POLÍTICAS DE 2008

ENFOQUE EN LA CIUDAD DE NUEVA YORK

MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DESPUÉS DEL COMBINADOR Y

Servicios de vacaciones en un solo lugar

La respuesta de Airbnb a la competencia

Atender a las preocupaciones de los clientes y de los anfitriones

Fomentar el compromiso entre las partes interesadas

Ayude a los clientes a encontrar rápidamente sus alquileres preferidos

Exponer los sitios imitadores

OPORTUNIDADES FUTURAS, PASOS EN FALSO Y CUESTIONES JURÍDICAS RECIENTES

EJEMPLO 2: LISTADO DE PROPIEDADES EN EL SITIO WEB

Título del listado y ubicación: Dix Room@Aria Resort-on the

Fuente: Airbnb, consultado el 2 de febrero de 2015, www.airbnb.com.

EJEMPLO 3: CARACTERÍSTICAS DEL SITIO WEB Y DE LA

Características del sitio web

• Colecciones: Destaca grupos de propiedades interesantes para los inquilinos basándose en un

Características de la aplicación para el iPhone

• Busque y reserve alojamientos directamente desde el iPhone.

EJEMPLO 4: AMPLIACIÓN DEL LISTADO EN AIRBNB

El barrio: Este barrio está cerca

Sobre el anfitrión, Isaac

Lakewood, Ohio, Estados

Conecta con Facebook

ANEXO 5: HISTORIAL DE FINANCIACIÓN DE AIRBNB

Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Total

Fuente: Compilado por el autor a partir de CrunchBase, consultado el 29 de junio de 2015,

EJEMPLO 6: HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS A LOS

Opciones de listado de propiedades para los anfitriones

Listado de herramientas de gestión de carteras

Herramientas de la guía de destinos

Herramientas adicionales de marketing

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