46 Harvard Deusto Márketing y Ventas

Cómo lanzar productos

en mercados inciertos
Predecir las necesidades de los clientes siempre ha resultado
complicado. En un estudio de 2005, por ejemplo, el 80 % de los
ejecutivos empresariales afirmaba que entregaba productos superiores a
sus clientes. Sin embargo, tan solo un 8 % de estos clientes se mostraba
de acuerdo con tal afirmación. Aún es más difícil complacerlos en un
contexto tan incierto como el actual, en el que los cambios políticos, los
patrones de inmigración y las políticas comerciales están sacudiendo
los cimientos del comercio internacional. Los consumidores están más
informados, gracias a Internet, pero también son más volátiles debido
a las redes sociales. Esto, unido a la rapidez y a la frecuencia de los
cambios tecnológicos, hace que predecir las necesidades futuras de
nuestros clientes pueda parecer, hoy más que nunca, un juego de
“tontos”. Sin embargo, en tiempos de inestabilidad, la incertidumbre
también puede convertirse en una ventaja competitiva

Jan-Michael Ross
Profesor adjunto en la Imperial College Business School
de Londres

Jan Hendrik Fisch

Profesor de Comercio Internacional en la Universidad
de Economía de Viena e investigador en la Universidad
de Waikato en Hamilton (Nueva Zelanda)

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Profesores OBS PAYA URANGA (revistaprofesores@onlinebschool.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
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D
adas las dificultades obvias de estimar
erróneamente las preferencias de los
clientes, derivadas de la gran incerti-
dumbre del mercado, ¿cómo se deberían
comportar en este contexto las empresas
que se disponen a lanzar un producto? ¿Debe-
rían “esperar y ver” hasta que la incertidumbre
se resuelva? ¿O deberían invertir recursos para
un lanzamiento a gran escala y resistir? El sen-
tido común “convencional” nos dice que llegar
pronto al mercado es la decisión correcta. Sin
embargo, nuestro análisis sobre 550 empresas
productoras y de servicio que acometen gran-
des inversiones nos sugiere que este no siempre
es el caso (ver recuadro “Sobre la investiga-
ción”). A menudo, “ser mejor” importa más que
“llegar primero”. Hemos comprobado que mu-
chas empresas se pueden beneficiar de aplicar
un enfoque mixto, al que nos gusta llamar
“actuar y observar”. Al posponer el lanzamien-
to a gran escala de nuevos productos y destinar
tiempo para llevar a cabo una I+D eficaz, las
empresas pueden obtener conocimientos más
valiosos y desarrollar nuevas capacidades que
les ofrezcan ventaja frente a los competidores
que van más rápido y, podemos decir, con “me- el personal y con la estructura necesarios para
nos cuidado”. Pero implementar un enfoque de que el aprendizaje que extraigan sea realmente
“actuar y observar” no es fácil. Los líderes tienen eficaz a partir de la experimentación.
que asegurarse de que la empresa cuenta con La idea de la experimentación frente a la
incerteza no es nueva para aquellos que están
familiarizados con conceptos como planifica-
ción impulsada por el descubrimiento, prueba
Sobre la investigación y error, disciplina de emprender, espera activa
y Lean Startup. Por lo tanto, ¿qué hay de nuevo?
Para entender cómo las empresas destinan recursos a I+D y a la comercialización de Nuestro trabajo demuestra cómo la experimen-
nuevos productos en situaciones de mercado inciertas, estudiamos 550 empresas
tación anterior al lanzamiento puede construir
alemanas de toda la industria manufacturera. Para ello, usamos un panel único de
conjunto de datos que incluía información cuantitativa y cualitativa de estudios de
capacidades que nos ayuden a añadir valor en
innovación, estudios del clima de negocios mensuales con expectativas gerenciales entornos de mercado inciertos. Lo que es más:
y datos mensuales de ventas de la industria de la Oficina Federal de Estadística de esas capacidades harán que nuestros compe-
Alemania, con lo que obtuvimos una muestra representativa en el tiempo de empresas tidores lo tengan más difícil para copiarnos.
(en su mayoría, negocios de pequeña y mediana escala). Además, analizamos casos
de compañías de servicio y revisamos libros y artículos sobre dirección estratégica, UN ENFOQUE INTELIGENTE Y ACTIVO
innovación, emprendimiento y finanzas publicados en revistas profesionales y aca-
Hay directores que toman decisiones sin consi-
démicas. Durante el análisis de datos y la revisión de la bibliografía pudimos estudiar
estrategias con múltiples temporalidades bajo distintas condiciones ambientales.
derar la incertidumbre de los mercados a los que
quieren acceder. Apuestan por nuevos produc-
tos sin tener toda la información y para los que,
al final, puede que no haya demanda. Este enfo-

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que general, demasiadas veces habitual, es tan
insensato que, incluso, dudamos en poderlo
llamar “estrategia”. Una alternativa consciente
para ignorar la incerteza es evitarla. La teoría
de la inversión defiende que los negocios debe-
rían esperar y mantener abiertas sus opciones,
dejando de lado cualquier compromiso irrever-
sible y observando atentamente el mercado. No
obstante, este enfoque plantea varios proble-
mas. En primer lugar, asume que la incertidum-
bre se resolverá con el paso del tiempo, lo cual
puede o no puede darse. En segundo lugar, la
empresa obtiene conocimientos pasivamente.
Al esperar y observar malgasta un tiempo que
podría estar dedicando a adquirir las habilida-
des y capacidades en constante cambio que son
necesarias para seguir siendo competitiva en
los mercados más desafiantes. Y, en tercer lugar,
corre un serio riesgo de quedarse por detrás de
sus competidores más proactivos.
Otra alternativa consciente, llegar primero
al mercado, es un principio valioso de la cultu-
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Cómo lanzar productos en mercados inciertos 49
A menudo, “ser mejor” importa más que
“llegar primero”. Hemos comprobado que
muchas empresas se pueden beneficiar de
aplicar un enfoque mixto, al que nos gusta
llamar “actuar y observar”
ra de Silicon Valley, aunque su valor es muchas
veces exagerado. Si no se conoce con detalle
cuál es la demanda de los clientes, este tipo de
lanzamientos puede ser peligroso, en particu-
lar cuando la empresa ha establecido grandes
compromisos que son irreversibles. Iridium,
compañía de telefonía por satélite que entró en
quiebra en 1999, invirtió 5.000 millones de USD
en el lanzamiento de una red mundial ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ que nadie quería o necesitaba. Web-
van, una startup de la misma época, tuvo una
gran idea: enviar pedidos de supermercado
online. La empresa se expandió rápidamente,
pero la idea todavía estaba muy lejos de ser una
realidad en aquel momento. La demanda no se
llegó a materializar nunca y Webvan entró en
bancarrota en 2001.
La estrategia de “actuar y observar” combi-
na la paciencia realista con el aprendizaje ac-
tivo. Al retrasar lanzamientos costosos, las
organizaciones se dan cuenta de su necesidad
de disminuir la incerteza a la que se enfrentan.
Pero, al experimentar activamente durante ese
“retraso” (quizá poniendo un limitado pie en el
mercado, con un producto que todavía pueda
iterarse, para medir el apetito, validar las su-
posiciones y construir capacidades), obtienen
más conocimientos sobre sus consumidores y
el mercado. Y cuando, finalmente, se lanza el
nuevo producto o tecnología, estas capacida-
des obtenidas se pueden implementar directa-
En Zara, el éxito del negocio no se basa en la velocidad, sino en la “precisión”:
usar los datos recogidos a partir de numerosos lanzamientos de productos
para entender lo que realmente quieren los clientes y traducir estos
conocimientos en ofertas de productos
mente para explotar una oportunidad de mer-
cado más eficazmente y con menos costes.
Desarrollar capacidades adicionales puede
llevar a ventajas competitivas fundamentales.
Por ejemplo, disponer de mejores datos sobre
nuestros clientes antes del lanzamiento de un
producto puede compensarnos en el momento
de lanzamientos posteriores, también. Pablo
Isla, presidente ejecutivo de Inditex, la empre-
sa matriz de la marca de ropa Zara, subraya
que el éxito del negocio de la firma que lidera
no se basa en la velocidad, sino en la “precisión”:
usar los datos que se han recogido a partir de
numerosos lanzamientos de productos para
entender lo que realmente quieren los clientes
y traducir estos conocimientos en ofertas de
productos. Los competidores de Zara lo han
tenido complicado para seguirle el ritmo. Tal
como señala el profesor de Finanzas y Econo-
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mía del MIT, Robert Pindyck, la curva de apren-
dizaje es fundamental para valorar las opcio-
nes reales en momentos de demanda incierta.
Tener más conocimientos antes de iniciar una
producción a gran escala aumenta el valor po-
tencial de los nuevos productos, al mismo
tiempo que disminuye el coste de comerciali-
zación. Además, provoca una incerteza resi-
dual de gran valor estratégico entre los rivales
con menos capacidad de experimentar: como
tienen dificultades para copiarnos, son inca-
paces de responder agresivamente, por lo que
deben crear su propio espacio.
Después de la crisis del petróleo, por ejem-
plo, Hyundai Motor cambió su orientación de
aprendizaje y de construcción de capacidades.
En lugar de una producción de “ensayo y error”,
invirtió más en I+D para obtener mayores co-
nocimientos antes de dar ningún paso. Al se-
guir adquiriendo estos conocimientos activa-
mente mientras esperaba a “dar el golpe”,
Hyundai destacó el aspecto positivo de la in-
certidumbre y limitó los riesgos del aspecto
negativo. Cuando el clima económico fue me-
nos incierto, lanzó productos fuertes que sus
clientes querían, aumentó las ventas y alcanzó
a sus rivales.
CONVERTIR EL APRENDIZAJE EN VALOR
Para hablar del valor de la experimentación
en momentos de incerteza antes del prelanza-
miento, Pankaj Ghemawat [profesor de Direc-
ción Estratégica en IESE Business School] nos
recuerda que “el aprendizaje no sucede, por
supuesto, de forma automática, ni en las em-
presas nuevas”. En empresas con procesos
claros de actuar a partir del aprendizaje, des-
tinar más recursos en I+D para la experimen-
tación bajo la incerteza puede mejorar el valor.
Sin embargo, en las que no tienen esta capaci-
dad, más I+D puede significar directamente

una pérdida de recursos. Nuestra investiga-
ción sugiere que las empresas que convierten
en valor el aprendizaje recogido a partir de la
experimentación suelen llevar a cabo tres ini-
ciativas:
1 CONTRATAR A PERSONAL CON EXPERIENCIA
EN EL PROCESO EXPERIMENTAL. Para con-
vertir el aprendizaje en valor, debemos extraer
conocimientos significativos y transformarlos
en algo útil a la hora de informar, conectar y
motivar a los diversos departamentos de la
organización. Científicos e ingenieros con for-
mación en las universidades más prestigiosas
pueden facilitar ambas partes del proceso
(extracción de conocimientos y difusión).
Cuentan con experiencia en el diseño de prue-
bas que revelan datos significativos y saben
explorar las relaciones causa-efecto, y también
están versados en solicitar la colaboración de
un gran número de departamentos en el pro-
ceso. Estas habilidades son de gran importan-
cia en un entorno corporativo donde, por ejem-
plo, mientras hay ingenieros que, de manera
aislada, pueden crear productos brillantes
pero inservibles, hay vendedores que, por su
parte, desean productos que son técnicamen-
te imposibles de fabricar.
En un caso de éxito, el equipo de márketing
de producto y los laboratorios de investigación
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Cómo lanzar productos en mercados inciertos 51
(incluyendo a los ingenieros del proceso) inte-
ractúan durante todo el aprendizaje. La habi-
lidad de integrar conocimientos en los proce-
sos es fundamental para desarrollar las
capacidades que permiten a una empresa in-
troducir nuevas opciones de productos. Los
líderes deben tenerlo en cuenta cuando con-
tratan a personal técnico: la formación en el
proceso de la experimentación es tan impor-
tante como la brillantez técnica individual.
2 APROVECHAR LOS RECURSOS DE LA ACTI-
VIDAD PRINCIPAL. A veces, las oportunida-
des para nuevos productos que emergen de los
laboratorios corporativos no son estratégica-
mente centrales para el negocio existente.
Convertir estas oportunidades en valor signi-
ficativo es particularmente difícil, debido a la
inexperiencia de la empresa o a la poca fami-
liaridad en el nuevo campo. Este es el motivo
por el que este tipo de aprendizajes puede ser
costoso e ineficiente. Nosotros hemos compro-
bado que es mucho más eficaz explorar opor-
tunidades que están estrechamente relacio-
nadas con el negocio principal, o core business,
de una empresa. Esto permite aprovechar las
experiencias anteriores y las capacidades exis-
tentes, lo que asegura que la gente sabe cuán-
do una relación causa-efecto en particular es
significativa. Los ritmos de aprendi- ➤ ➤ ➤
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Es mucho más eficaz explorar oportunidades
que están estrechamente relacionadas con el
‘core business’ de una empresa, porque se
aprovechan las experiencias anteriores y las
“Cómo lanzar productos
en mercados inciertos”. ©
Massachusetts Institute
of Technology, 2018. Todos
los derechos reservados.
Distribuido por Tribune Content
Agency, LLC. Este artículo ha
sido publicado anteriormente
en MIT Sloan Management
Review con el título “How to
Launch Products in Uncertain
Markets”.
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Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ zaje de la experimentación son mayo-
res cuando los nuevos lanzamientos son simi-
lares a productos que ya ex isten. La
familiaridad hace más fácil discernir y aplicar
lecciones significativas. Por tanto, el coste de
experimentar más acerca de lo prioritario es
menor, ya que la compañía puede reutilizar
recursos con los que ya cuenta, como modelos
y componentes.
El aprendizaje rentable tiene un “índice de
aprendizaje”. Es decir, un índice que recibe la
información sobre el curso de una acción, di-
vidido por el coste de llevar a cabo dicha expe-
rimentación. Más que persuadir a científicos
e ingenieros para que ejecuten experimentos
cuando el aprendizaje no se puede transferir o
aprovechar, los líderes de negocios deberían
facilitar posibilidades con índices de aprendi-
zaje altos para que la competencia actual de la
empresa sirva como una herramienta para
controlar la incerteza del mercado.
capacidades existentes
3 UNIR LA EXPERIMENTACIÓN AL CICLO DE
VIDA DE LA INDUSTRIA. La estrategia para
enfrentarse a la incertidumbre en una indus-
tria madura es muy diferente a la necesaria
cuando se compite con la incertidumbre en un
sector emergente. En los inicios del ciclo de
vida de una industria, la experimentación ex-
tensiva, la iteración y la variación pueden en-
tregar un gran valor, ya que gran parte del
mercado es difuso y está inexplorado. Sin em-
bargo, en las industrias maduras, las empresas
tienen que mirar hacia otras áreas, con la vista
puesta en el crecimiento explosivo, porque las
oportunidades de aprendizaje en los viejos
negocios ya han sido alcanzadas. Un buen
ejemplo de esto, hoy en día, se da en la industria
automotriz. Las mejoras en los motores ali-
mentados por gasolina, probablemente, apor-
tarán un valor mínimo debido a la madurez del
mercado (el índice de aprendizaje en los moto-
res de gasolina es muy bajo). Pero el mercado
del vehículo eléctrico es mucho más promete-
dor, por lo que el gasto en I+D para capacidades
eléctricas en este ámbito puede compensar
generosamente. De hecho, el mercado es tan
prometedor que la inversión de I+D en apren-
dizaje sobre cómo cambiar eficazmente las
viejas capacidades por las nuevas puede ser un
dinero muy bien empleado.
UNA RECETA PARA
EL FRACASO “INTELIGENTE”
Si se lleva a cabo correctamente, la I+D en pre-
lanzamientos puede ofrecer a las empresas
una ventaja significativa frente a la competen-
cia en tiempos inciertos. Por supuesto, este
tipo de enfoque de “actuar y observar” no es el
mismo para todas las organizaciones. Algunos
negocios que suscriben compromisos años
antes de iniciar la producción es posible que
no tengan la flexibilidad necesaria para res-
ponder ante nueva información. Sin embargo,
la mayoría puede, y debería, considerar una
estrategia así cuando reina la incerteza. Tal y
como señalan los expertos en estrategia e in-
novación Rita McGrath e Ian MacMillan, en
tiempos inciertos, los negocios se deben des-
pojar de los viejos enfoques, con el objetivo de
dirigir los recursos hacia nuevas oportunida-
des de crecimiento. Una tendencia fundamen-
tal que deben abandonar es su predisposición
en contra del fracaso. Los directores de Pro-
ducto y los responsables de Márketing chocan
con esta cuestión una y otra vez al intentar
convencer a los ejecutivos de primera línea de
que retrasar un lanzamiento y dirigir más
fondos a I+D es una buena estrategia. Sin una
tolerancia al fracaso, la experimentación nun-
ca aportará el tipo de aprendizaje que necesi-
tan las empresas.
No obstante, es importante establecer un
escenario de “fracaso” del que la organización
pueda aprender, pero que, al mismo tiempo,
pueda tolerar. Si se consiguen experimentado-
res cualificados para el negocio y se aprove-
chan los activos del core business para facilitar
el aprendizaje en prelanzamientos y centrarse
en áreas poco exploradas del mercado, las em-
presas podrán estar preparadas para convertir
la incertidumbre en valor. ■