P. 1
planificación y control -mantenimiento(1-20)

planificación y control -mantenimiento(1-20)

|Views: 1.923|Likes:
Publicado poryrbm

More info:

Published by: yrbm on Jan 13, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/11/2015

pdf

text

original

1

CONTROL Y PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO DEFINICIÓN: Es un conjunto de actividades o acciones que se llevan a cabo en forma sistemática previamente establecidas. PLANEACIÓN En el contexto del mantenimiento se refiere al proceso mediante el cual se determinan y preparan todos los elementos requeridos para efectuar una tarea antes de iniciar el trabajo. El proceso de planeación comprende todas las funciones relacionadas con la preparación de la orden de trabajo, lista de materiales, la requisición de compras, los planos y dibujos necesarios, la hoja de planeación de la mano de obra, los estándares de tiempo y todos los datos necesarios antes de programar y liberar la orden de trabajo. PASOS PARA UNA PLANEACIÓN EFICAZ 1. Determinar el contenido del trabajo (puede requerir visitas al sitio) 2. Desarrollar un plan de trabajo. Éste comprende la secuencia de actividades en el trabajo y el establecimiento de los mejores métodos y procedimientos para realizar el trabajo. 3. Establecer el tamaño de la cuadrillas para el trabajo. 4. Planear y solicitar las partes y los materiales. 5. Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales; obtenerlos 6. Asignar a los trabajadores con la destrezas apropiadas. 7. Revisar los procedimientos de seguridad. 8. Establecer prioridades para todo trabajo de mantenimiento 9. Asignar cuentas de costos. 10. Completar la orden de trabajo 11. Revisar los trabajos pendientes y desarrollar planes para su control 12. Predecir la carga de mantenimiento utilizando una técnica eficaz de pronóstico. DIVISIÓN DE LA PLANEACIÓN Puede dividirse en 3 niveles y son: 1. PLANEACIÓN A LARGO PLAZO (período de 5 años o más) 2. PLANEACIÓN A MEDIANO PLAZO ( planes a 1 mes y hasta 1 año) 3. PLANEACIÓN A CORTO PLAZO (planes diarios y semanales) Para la planeación a largo y mediano plazo, el planificador necesita utilizar los siguientes métodos.

1

2

1. Técnicas acertadas de pronósticos para estimar la carga de mantenimiento: 1.1.- Técnicas de Pronóstico Cualitativos. 1.2.- Técnicas de Pronóstico Cuantitativos. 1.2.1.- Promedios Móviles Simples. 1.2.2.- Promedios Móviles Ponderados. 1.2.3.- Análisis de Regresión. 1.2.4.- Suavización exponencial. 1.2.5.- pronósticos Estaciónales. 1.3.- Análisis de Errores. 1.4.- Pronósticos del Trabajo de Mantenimiento. 1.5.- Planeación de la Capacidad de Mantenimiento. 1.6.- Enfoques determinìsticos para la Planeación de la Capacidad. 1.7.- Técnicas Estocásticas para la Planeación de la Capacidad. 1.9.- Mantenimiento por Contrato. 2. Tiempos estándar confiables para los trabajos a fin de estimar los requerimientos de personal 3. Herramientas para la planeación agregada, como programación lineal, para determinar los requerimientos de recursos Ver CICLO DEL PROCESO DE PRONÒSTICO (PAG. # 3) PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Es el proceso de determinar los recursos humanos, la maquinaria y recursos físicos necesarios para cumplir con los objetivos de producción de una empresa. CAPACIDAD: Es la velocidad máxima a la que un sistema puede realizar un trabajo. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO Es aquel que va más allá de loa que abarca el plan maestro de la producción. PLANEACIÓN MAESTRA Es la formulación de un plan completo para largo plazo basado en el programa u otros documentos para el diseño en el cual se incorporan en forma ordenada los futuros requisitos de instalaciones, modificaciones y ampliaciones. METODOLOGÍA DEL PLAN MAESTRO Consiste en determinar la forma en que las personas familiarizadas con las operaciones y sus necesidades pueden establecer los requisitos críticos a largo plazo para las instalaciones. La metodología de la planeación maestra incluye

2

3

proyectar y evaluar las diversas ampliaciones y aportar los requisitos (no los diseños) del programa para el cambio deseado; la labor incluyen: Proyecto de las Ampliaciones. Evaluación de las Ampliaciones. CICLO DEL PROCESO DE PRONÒSTICOS
Identificar la característica/ Aspectos que van a pronosticar. Definir el horizonte del pronóstico

Usar pronósticos cualitativos

No

¿Se Cuenta con Datos històricos?

Si

Usar pronósticos cuantitativos

Utilizar datos históricos y técnicas gráficas para evaluar como hipótesis los modelos estadísticos que parecen ajustar los datos

Probar y validar Los modelos de Pronósticos y seleccionar el más apropiado

Estimar los parámetros de los modelos

Generar pronósticos

Monitorear y control el Proceso de los pronósticos

3

4

PROYECTO DE AMPLIACIONES Los cambios en las actividades y su efecto en los requisitos de la instalación pueden tener su origen en: Variación en las Actividades. Ampliación en las Actividades. Adición de Actividades Relacionadas. Adición de Actividades no Relacionadas. Cambio hacia otra Actividad.

EVALUACIÓN DE LAS AMPLIACIONES Algunos criterios para esta evaluación pueden ser: Probabilidad de Ocurrencia. Importancia de la Ocurrencia. Impacto. Costo. Momento de la Ocurrencia.

PROGRAMACIÓN Es el proceso mediante el cual se acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna una secuencia para ser ejecutados en ciertos puntos del tiempo. Un programa confiable debe tomar en consideración los siguientes aspectos:  Una clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el grado crítico del trabajo.  Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están en la planta (si no, la orden de trabajo no debe programarse).  El programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función de operaciones.  Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá, y no lo que el programador desea.  Flexibilidad en el programa (el programador debe entender que se necesita flexibilidad, especialmente en el mantenimiento; el programa se revisa y actualiza con frecuencia). El programa de mantenimiento se puede prepararse en tres niveles, dependiendo de su horizonte:

4

5

1) El programa a largo plazo o maestro, que cubre un período de 3 meses a 1 año. 2) El programa semanal que cubre 1 semana. 3) El programa diario que cubre el trabajo que debe completarse cada dìa. ELEMENTOS DE UNA PROGRAMACIÓN ACERTADA La planeación del trabajo de mantenimiento es un requisito previo de la programación correcta. En todo los tipos de trabajos de mantenimiento, los siguientes requerimientos son necesarios para una programación eficaz: 1. Ordenes de trabajos escritas que se derivan de un proceso de planeación bien concebido. Las ordenes de trabajos deberán explicar con precisión el trabajo que se va a realizar, los métodos a seguir, los técnicos por especialidad necesarios, las refacciones que se necesitan y la prioridad. 2. Estándares de tiempo que se basan en las técnicas de medición del trabajo. 3. Información acerca de la disponibilidad de técnicos por especialidad para cada turno. 4. Existencia de refacciones e información para su reabastecimiento. 5. Información sobre la disponibilidad de equipos y herramientas especiales, necesarias para el trabajo de mantenimiento. 6. Acceso al programa de producción de la planta y conocimiento del momento en que las instalaciones estarán disponibles para servicio, sin interrupción del programa de producción. 7. Prioridades bien definidas para el trabajo de mantenimiento. Estas prioridades deben desarrollarse con una estrecha coordinación entre mantenimiento y producción. 8. Información acerca de los trabajos ya programados pero se han atrasado con respecto al programa (trabajos pendientes). El procedimiento de programación se deberán incluir los siguientes pasos: Clasificar las órdenes de trabajo pendiente por especialidad. Ordenar las órdenes por prioridad. Compilar una lista de trabajos completados y restantes. Considerar la duración de los trabajos, su ubicación, distancia de traslado y la posibilidad de combinar trabajos en la misma área.  Programar trabajos de oficios múltiples para iniciarlos al comienzo de cada turno.  Emitir un programa diario (excepto para los proyectos y trabajos de construcción).  Autorizar a un supervisor para que asigne los trabajos (encargarse de su despacho).    

5

6

Estos elementos proporcionan al programador los requerimientos procedimientos para desarrollar un programa de mantenimiento. SISTEMA DE PRIORIDADES PARA LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

y

Este sistema tiene un impacto tremendo en la programación de mantenimiento. Las prioridades de establecen para asegurar que se programe primero el trabajo más crítico. El desarrollo de un sistema de prioridades debe estar bien coordinado con el personal de operaciones, quien comúnmente asigna una mayor prioridad al trabajo de mantenimiento de lo que se justifica. Así mismo, el sistema de prioridades deberá ser dinámico y debe actualizarse periódicamente para reflejar los cambios en las estrategias de operación o mantenimiento. En la mayoría de las organizaciones adoptan prioridades de 4 ó 3 niveles, como se muestra en al tabla siguiente: PRIORIDAD Marco de tiempo en que debe comenzar el trabajo Tipo de trabajo El trabajo debe Trabajo que tiene un comenzar efecto inmediato en la inmediatamente seguridad, ambiente, la calidad o que parará la operación El trabajo debe Trabajo que comenzar dentro probablemente tendrá un de las próximas impacto en la seguridad 24 horas El trabajo debe Trabajo que comenzar dentro probablemente tendrá un de las próxima 48 impacto en la producción horas dentro de una semana Según está Mantenimiento preventivo programado y de rutina; todo el trabajo programado El trabajo debe Trabajo s/impacto comenzar cuando inmediato en se cuente con los seguridad,salud,ambiente recursos o en o la producción período de paro

Código 1

Nombre Emergencia

2

Urgente

3

Normal

4 5

Programado Aplazable

6

7

TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN El objetivo final de la programación es construir una gráfica de tiempo que muestre el momento de inicio terminación para cada trabajo (actividad), la interdependencia entre los trabajos y los trabajos críticos que requieren atención especial y monitoreo eficaz. Pueden utilizarse 2 técnicas más importantes:  DIAGRAMA DE GANTT  PERT Y CPM DIAGRAMA DE GANTT Se trata por una táctica idead por Henry L. Gantt, en la época de la Primera Guerra Mundial, siendo su principal característica de que le trabajo se planea y que se ejecuta, se muestran conjuntamente señalándose la relación que guardan entre ellos en relación al tiempo. Para ello es necesario conocer previamente toda y cada una de las actividades, el tiempo que se invierte en realizarla, las relaciones de precedencia, etc. Existen varios tipos de gráficos y son: 1. GRÁFICOS DE REGISTRO DE MÁQUINAS: Sirve para indicar la utilización de las máquinas o equipos y las razones por la cual están inactivas. 2. GRÁFICOS DE REGISTRO DE HOMBRES: Se utiliza para investigar si un hombre realizó o no el trabajo normal de la jornada y en caso contrario, la razón del porque. 3. GRÁFICO DE DISTRIBUCIÓN: Se emplea para ayudar a la planificación del trabajo, para usar en la mejor forma la máquinas o equipos y mano de obra disponible. 4. GRÁFICO DE PROCESO: Sirve para planificar cualquier trabajo o proyecto en cualquier escala, indica el proceso que se está llevando a cabo en la ejecución de un programa. Entre las ventajas y desventajas de la utilización del gráfico de gantt se puede enumerar las siguientes: VENTAJAS 1. Permite el fácil entendimiento de las actividades planeadas, debido a que son fáciles de construir. 2. Es muy útil como instrumento de Planificación y Control.

7

8

DESVENTAJAS 1. Para poderlo usar es necesario que el tiempo de duración de las actividades que conforman el proyecto sea conocidas. 2. No garantiza que la planificación sea óptima. 3. No es dinámico. La gráfica de Gantt es una gráfica de barras que especifica el momento de inicio y terminación de cada actividad en una escala de tiempo horizontal, ésta puede modificarse para mostrar las interdependencias, anotando acontecimientos importantes en cada línea de tiempo de los trabajos. Dichos acontecimientos indican período de tiempo claves en la duración de cada trabajo. Gráfica de Gantt
Días del mes Marzo 1 A B C D E F G 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

ACTIVIDADES

ENFOQUES DE PROGRAMACIÒN PROGRAMACIÒN DEL MANTENIMIENTO

MATEMÀTICAS

PARA

LA

La programación matemática, un término acuñado por Dorfman, se refiere a un grupo de modelos de investigación de operaciones. En forma general, la formulación de la Programación Matemática es: Minimizar (x) Sujeto a x X

8

9

en donde X es un conjunto factible de puntos definidos por un conjunto de restricciones. En otras palabras la programación Matemática encuentra una x X factible (que satisface las restricciones) y optimiza la función objetivo dada. La función objetivo y las restricciones podrían tomar cualquier forma, como lineal, cuadrática o una forma general funcional, no lineal dependiendo del problema. Dependiendo de la forma del conjunto X y de la función objetivo, podrían resulta algunos de los siguientes modelos: 1. 2. 3. 4. 5. Programación de Redes. Programación Lineal. Programación Cuadrática. Programación no Lineal. Programación Estocástica.

En la programación del mantenimiento, algunas restricciones importantes son las siguientes: 1. Disponibilidad de los trabajadores. 2. Disponibilidad de equipos y herramientas. 3. Disponibilidad de refacciones. Estas restricciones también podrían reflejarse en los elementos físicos de planeación de los trabajos de mantenimiento, como los siguientes: 1. 2. 3. 4. Requerimientos de trabajos. Secuencia de operaciones para cada trabajo. Relaciones de precedencia. Equipo para terminación del trabajo.

PERT Y CPM Como repuesta a la necesidad de tener sistema de evaluación y control más eficaces que los hasta entonces existentes, se originaron los moderno métodos de programación. El método CPM (Critical ath Method ó Método de la Trayectoria Crítica), fue ideado por James Kelley Morgan Walter en 1957; El PERT (Program Evaluation and Review Technique ó Técnica de Evaluación y Control de Técnicos) tuvo su origen en la oficina de proyectos especiales de la Marina de los Estados Unidos de Norte America.  PERT es un método de planificación y control de procesos no repetitivos, por ejemplo, la construcción de un edificio, el diseño de un tipo nuevo de producto, etc. Esta característica lo hace especialmente útil para grandes trabajas en el área de mantenimiento.

9

10 

CPM es un sistema de planificación y control que se emplea en aquellos proyectos en los cuales si se posee información anterior (tiempos, costos estándares, etc.) esta técnica permite terminar un trabajo en un tiempo y a un costo mínimo. Se entiende por grafo, un conjunto de nodos y un conjunto de arcos con los cuales se unen estos nodos. Los nodos o eventos representan el comienzo o fin de una actividad y están definidas perfectamente en el tiempo. Las actividades se refieren a los trabajos necesarios para completar un evento determinado. En un grafo, las actividades se representan por arcos orientados (arcos que poseen una dirección especifica) indicándose su dirección mediante flechas. Las actividades se dividen en: 1. Actividades reales que representan consumo de recursos (mano de obra, materiales) y de tiempo. 2. Actividades ficticias que no conllevan ningún consumo. Como se puede observar en la figura siguiente:

2 3 4

2 0 3

3

5

3 2

1

2 4

6

8

4

5

2 7

En la identificación de los eventos y actividades de un proyecto cualquiera, hay que observar ciertas reglas consideradas como básicas, de acuerdo con su precedencias existentes y son: 1. los eventos se deben enumerar de tal manera que una actividad conduzca siempre de un número dado a otro mayor. 2. Cada actividad debe comenzar un evento y terminar en otro. 3. No se puede iniciar una actividad antes de haber ocurrido el evento que le precede. 4. Alguna veces se presentan en los grafos casos donde hay dos ó más actividades entre un par de nodos.

10

11

5. Se establece que ningún evento puede ser continuado por una trayectoria que forme lazo, o sea que llegue al mismo evento a través de un ciclo. TRAYECTORIA es un camino a través del cual puede irse de un nodo a otro pasando por una serie de actividades y eventos, formando cada uno de ellos una sola vez. METODO DE LA RUTA CRÍTICA La aplicación del CPM y el PERT producirá un programa que especifica el momento de inicio y terminación. Un requisito previo para la aplicación de ambos métodos es la representación del proyecto como un diagrama de red o grafos, que muestre la interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Pasos para la aplicación en el CPM:  Desarrollar el diagrama de red o grafos del proyecto.  Realizar los cálculos del CPM para identificar los trabajos críticos (estos son los trabajos de la ruta crítica) y los trabajos no críticos (que son trabajos con flotación).  Realizar el acortamiento del proyecto (determinar el tiempo mínimo para cada trabajo) para reducir la duración del proyecto e investigar las ventajas y desventajas en costos.  Nivelar los recursos a fin de asegurar requerimientos uniformes de fuerza laboral para minimizar la contratación, el despido o los tiempos extras. Hagamos un ejemplo de mantenimiento, en la tabla # 1 muestra los datos para la reparación general de un rodamiento en un vagón de carga de un tren. Los datos muestran las relaciones de la duración normal/acortada y de precedencias y costos normal/reducido para cada actividad. El término de duración acortada se refiere al tiempo mínimo en el que puede realizarse el trabajo y más allá del cual no puede lograrse reducción en la duración del trabajo.

11

12

Tabla # 1
Tiempo (minutos) Trabajo (Actividad) A B C D E F G H I Costos ($)

Descripción Desmantelamiento Reparación de gargantas del travesaño Reparación de brazos de detención de rotación del marco lateral Verificación de bloques de fricción y todos los muelles Reparación de cuñas de detención de rotación del travesaño Reparación de platos de desgaste de la columna del marco lateral Reparación del pivote del travesaño Ensamble Pintura

Relación de Precedencia Reducido Normal Reducido inmediata Normal 50 67 90 35 80 55 210 65 40 30 50 60 25 25 40 150 45 30 100 120 150 50 140 100 250 120 80 150 150 200 75 170 130 300 150 100 O A A A B C E D,F, y G H

CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA La aplicación del CPM y del PERT distinguirá los trabajos críticos de los no críticos. Los trabajos críticos son aquellos que causarán una demora en la terminación de todo proyecto si ocurre una demora en su tiempo de inicio. Un trabajo es no crítico si la diferencia entre su tiempo de inicio más pornto y su tiempo de terminación más tardío es mayor que su duración. Estos trabajos ofrecen flexibilidad para elegir el tiempo de inicio y pueden trabajarse intermitentemente dentro del marco de tiempo permisible. Esto se conoce como holgura o flotación. Los trabajos deben vigilarse cuidadosamente y adherirse a sus programas especificados; sin embargo, los trabajos no críticos pueden utilizarse para nivelar los recursos gracias a la holgura disponible. Una ruta crítica es una cadena de trabajos críticos (actividades) que conectan el nodo de inicio (evento) con el último (final) nodo en el grafo ó diagrama de red.

12

13

El cálculo de la ruta crítica incluye 2 fases; la primera es la ruta de avance, en donde el cálculo comienza con el nodo de inicio y avanza hacia adelante hasta el último nodo del proyecto. En cada nodo, se calcula un número que representa el tiempo más pronto para la ocurrencia del evento (nodo); este número, que es un tiempo, es el tiempo más pronto de inicio (ES) para todos los trabajos (actividades) que emanan de este nodo. La segunda fase, la ruta de regreso, comienza el cálculo desde el nodo final y avanza hacia atrás hasta el nodo de inicio. En esta ruta se calcula un número que representa el tiempo más tardío de ocurrencia del evento sin que se demore el proyecto; sete número representa el tiempo más tardío de terminación (LC) de todas las actividades que entran a este nodo. Ver ejemplo # 1 (figura 1.) Fig. 1 197 197 5 E,80 // 117 117 0 0 1

3 352 140 C,9 0 4 D,35

//

G,210 472 472 512 512 I,40 / / 8

B,6/ 7 / A,50 2 / / 50 50

F,55 6 H,65 / / 7

407 407

LCj CSJ

En este ejemplo (fig. anterior) el tiempo lo más pronto de inicio se muestran como cuadros y los tiempos más tardíos de terminación se muestran como triángulos junto a cada nodo. La formula para calcular estos tiempos se da posteriormente. Las variables que se utilizan en el cálculo se definen como siguen: Dij = Duración del trabajo (i, j).

Esi = Tiempo más pronto de inicio de todas las actividades que emana del nodo i.

13

14

ESo = Tiempo más pronto de inicio en el nodo inicial (nodo 0). LCi = Tiempo más tardío de terminación para todas las actividades que entran al nodo i. LCn = Esn, en donde n es el nodo final. ESj = máx{ ESi + Dij } para todas las actividades (i, j) en el grafo ó diagrama de Red. LCi = mín{ LCj ± Dij } para todas las actividades (i, j) en el grafo ó digrama. La ruta de avance para el diagrama de red ó grafo de la reparación del rodamiento es como sigue: ES1 = 0 ES2 = ES1 + D12 = 0 + 50 = 50 ES3 = ES2 + D23 = 50 + 67 = 117 ES4 = ES2 + D24 = 50 + 90 = 140 ES5 = ES3 + D35 = 117 + 80 = 197 ES6 = máx [ ES2 + D26, ES4 + D46, ES5 + D56 ] = máx [ 50 + 35, 140 + 55, 197 + 200 ] = 407 ES7 = ES6 + D67 = 407 + 65 = 472 ES8 = ES7 + D78 = 472 + 40 = 512 La ruta de regreso es como sigue: LC8 = 512 LC7 = LC8 ± D78 = 512 ± 40 = 472 LC6 = LC7 ± D67 = 472 ± 65 = 407 LC5 = LC6 ± D56 = 407 ± 210 = 197 LC4 = LC6 ± D46 = 407 ± 55 = 352

14

15

LC3 = LC3 ± D35 = 197 ± 80 = 117 LC2 = mín [ LC3 ± D23, LC4 ± D24, LC6 ± D26 ] = mín [ 117 ± 67, 352 ± 90, 407 ± 35 ] = 50 LC1 = LC2 ± D12 = 50 ± 50 = 0 Los resultados de las rutas de avance y de regreso se muestran en la fig. del ejemplo # 1. La ruta crítica puede identificarse a partir de estos cálculos. Una actividad (i,j) se encuentra en la ruta crítica si satisface las siguientes condiciones: ESi = LCi ESj = LCj ESj - ESi = LCj - LCi = Dij En otras palabras, una actividad (i, j) se encuentra en la ruta crítica si no hay tiempo de holgura o flotación entre el tiempo de inicio (terminación) más pronto y el tiempo de inicio (terminación) más tardío de la actividad. La ruta crítica para el ejemplo de la reparación general del rodamiento se muestra en la fig. del ejemplo # 1, mediante las flechas que tienen 2 trazos sobre ellas; consta de las actividades (trabajos) (1,2), (2,3), (3,5), (5,6), (6,7) y (7,8); las actividades no críticas son (2,4), (2,6) y (4,6), es decir los trabajos C, D y F. El resultado final de los cálculos del CPM deberá proporcionar un programa para todas las actividades que nivelan los recursos. Las actividades críticas deben programarse a su tiempo de inicio más pronto, ya que estos trabajos no tiene holguras. Las actividades no críticas proporcionan flexibilidad en la programación y nivelación de los recursos. Cada actividad no crítica tiene 2 tipos de flotación: Flotación total Flotación libre (FFij), que se definen como siguen: TFij = LCj ± ESi ± Dij FFij = ESj ± ESi ± Dij La flotación libre supone que todas las actividades empiezan tan pronto como es posible. Los cálculos de la ruta crítica se muestran en la tabla # 2. esta tabla (TFij) y

15

16

incluye toda la información necesaria para desarrollar una gráfica de tiempo que muestre los programas para todas las actividades. Tabla # 2
Trabajo Duración Inicio Terminación Inicio Terminación Flotac. Flotac. (Actividad) Dij más más pronta más más tardía total libre (i,j) Minutos Pronto ECij tardío LCj TFij FFij Actividades ESi Lsij críticas (1,2) (2,3) (2,4) (2,6) (3,5) (4,6) (5,6) (6,7) (7,8) 50 67 90 35 80 55 210 65 40 0 50 50 50 117 140 197 407 472 50 117 140 85 197 195 407 473 512 0 50 262 372 117 352 197 407 472 50 117 352 407 197 402 407 472 512 0 0 212 322 0 212 0 0 0 0 0 0 322 0 212 0 0 0 * * * * * *

LSij = Tiempo más tardío de inicio para la actividad (i,j) = LCj ± Dij ESij = Tiempo más pronto de terminación para la actividad (i,j) = ESi ± Dij Nota: No es siempre cierto que FFij = TFij.

La construcción de la gráfica de tiempo debe hacerse tomando en consideración los recursos disponibles y debe aprovechar plenamente el cálculo del CPM. En algunas circunstancias, tal vez no sea posible programar muchas actividades simultáneamente debido a limitaciones de personal y equipos; la flotación total para las actividades no críticas pueden utilizarse para nivelar los recursos y minimizar los requerimientos máximos de recursos. Además de la nivelación de recursos, el CPM comprende el acortamiento del proyecto; en el acortamiento del proyecto, la duración de una o más actividades crítica se acorta en una forma óptima y se prepara una curva para mostrar el compromiso entre el tiempo y el costo, esto le permitirá a la gerencia evaluar la duración del proyecto con el costo resultante. La programación de redes ó grafos puede emplearse para realizar acortamiento en una forma óptima. FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO Reside en garantizar la seguridad y eficiencia operacional de las plantas y sus componentes (equipos, instalaciones y servicios).

16

17

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO La estructura de una buena organización de mantenimiento debe tomar en cuenta las condiciones técnicas, geográficas y de disponibilidad de personal calificado. Los conceptos básicos para determinar una buena organización de mantenimiento son: - Establecimiento de autoridades claras por división (evitar conflictos por solapamiento en las autoridades). - Mantener una línea vertical de autoridad y responsabilidad, hasta donde sea posible (no recibir instrucciones laterales). - Mantener el número óptimo de personal, reportando a un supervisor (supervisión entre 3 ó 6 personas como máximo). - Ajustar la organización de acuerdo con el personal disponible (flexibilidad organizacional). Otras consideraciones a tomar en cuenta respecto a los problemas locales son: - Tipo de operación (civil, mecánica, eléctrica, instrumento). - Continuidad requerida en la operación (proceso continuo o proceso por lote). - Situación geográfica (planta compacta o equipos dispersos). - Tamaño de la planta (No. de equipos, complejidad). - Tamaño del departamento de mantenimiento (política de la gerencia de la organización). - Condición de adiestramiento y calidad de la fuerza ± hombre (requerir de adiestramiento o aumentar la supervisión). FILOSOFÍA DE MANTENIMIENTO El mantenimiento se divide principalmente en 2 grandes actividades: El Mantenimiento Preventivo y el Correctivo. MANTENIMIENTO PREVENTIVO Es una actividad planificada en cuanto a inspección, detección y prevención de fallas incipientes, cuyo objetivo es mantener el equipo ó instalación bajo condiciones específicas de operación. Este tipo de mantenimiento se subdivide en 2 formas de aplicación: - Mantenimiento Programado - Mantenimiento Predictivo

17

18

MANTENIMIENTO PROGRAMADO Se ejecuta en intervalos predeterminados, de acuerdo con las recomendaciones del fabricante, las condiciones operacionales y la historia de fallas de los equipos. Con el objetivo de determinar el ciclo de mantenimiento programado se requiere como soporte un buen sistema y archivo histórico. Es necesario llevar registros sobre la relación de horas de operación y horas de mantenimiento, índice de fallas, reemplazos de partes y elementos, entre otras cosas. a) VENTAJAS: Puede planificar los recursos necesarios, tales como: Personal, materiales (partes y repuestos), herramientas e información. El tiempo necesario para la ejecución de trabajos se determina de acuerdo con las condiciones operacionales y requerimientos de ventas (capacidad de almacenamiento). La coordinación de los trabajos se efectúa con el involucramiento de los departamentos de operaciones, ingeniería, suministro, materiales y personal. Simultáneamente pueden ejecutarse modificaciones, proyectos menores y mantenimiento correctivo, de forma tal que todo mantenimiento necesario pueda ser ejecutado bajo condiciones más eficientes.

-

b) DESVENTAJAS: La desventaja del mantenimiento programado reside en la poca flexibilidad de modificar los ciclos de dichos trabajos en función de nuevas condiciones operacionales de los equipos.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO Tiene por objetivo detectar fallas incipientes en los equipos, mediante medición, inspección y prueba. Este tipo de mantenimiento es la mejor forma de impedir que suceda una falla o en todo caso, de minimizar su ocurrencia y efectos negativos. a) VENTAJAS: Medición y detección continua o periódica del comportamiento de equipos por medio de instrumentos (nivel de vibración, temperatura, emisión acústica, lubricación, grado de corrosión). Determinación de requerimiento de mantenimiento de equipo por monitoreo, antes de ocurrir la falla entre los ciclos de mantenimiento programado.

-

18

19

b) DESVENTAJA : Requerimiento de inversiones en equipos de monitoreo o instalación de instrumentos para medir los parámetros. Disponer personal altamente calificado.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO Es una actividad no planificada y se dirige a reparaciones por fallas ocurridas. El objetivo de este tipo de mantenimiento consiste en llevar los equipos a sus condiciones originales después de una falla, por medio de restauración o reemplazo de piezas, componentes, elementos, partes de equipos o instalaciones, debido a desgaste, daño o rotura. a) VENTAJAS : No requiere inversiones en equipos de medición de parámetros. No es menester una organización de mantenimiento y tampoco personal altamente calificado.

b) DESVENTAJAS: Baja CONFIABILIDAD de los equipos y ocurrencia de fallas inesperadas. Alto Costo en mantenimiento o interrupciones operacionales no programadas.

CRITERIOS DE MANTENIMIENTO Los conceptos en que se fundamentan los tipos y procedimientos de mantenimiento y por medio de los se define el qué, dónde, cuándo, cómo y cuánto se mantiene un equipo son: Archivo de historia del equipo, donde se acumulan en forma sistemática y continua su historia y comportamiento. Establecimiento de los niveles de mantenimiento en forma compartida, con las funciones directamente relacionadas al uso y aprovechamiento de las instalaciones: operador, mantenedor e inspector especializado.

OPERADOR: Encargado y responsable del manejo de las instalaciones, con carácter de ³usuario principal´. Su objetivo principal es cumplir con las metas de cantidad y calidad de los diferentes productos.

19

20

MANTENEDOR: Encargado y responsable de proporcionar los conocimientos técnicos y pericias especializadas en todas las áreas aplicadas a la preservación, restauración de equipos e instalación y de lograr el funcionamiento seguro y confiable de los mismos. INSPECTOR ESPECIALIZADO: Encargado responsable de suministrara información en forma oportuna, periódica y consistente sobre el estado actual de los equipos y sus índices de desgaste, asegurando el cumplimiento de las condiciones mínimas establecidas en normas y especificaciones; de pronosticar las reparaciones o renovaciones futuras con suficiente anticipación; y determinar el cambio de ciclo de mantenimiento programado, en base a nuevas condiciones operacionales o en la edad de los equipos. CLASIFICACIÓN DE LAS INSTALACIONES Y EQUIPOS Equipos Rotativos (bombas, compresores, motores, etc.) Equipos Estacionarios (columnas, reactores, intercambiadores de calor, etc.)

De acuerdo con su impacto sobre el personal, seguridad, conservación ambiental y continuidad en las operaciones se definen en: VITALES O CRITICOS: Equipos cuya falla implica peligro inminente para la seguridad del personal o de las instalaciones y para la contaminación ambiental. Representa la suspensión total de la producción. ESENCIALES O SEMICRITICOS: Su falla implica reducción en la capacidad de producción, la cual no es recuperable. NORMALES: Su falla no implica ninguna de las situaciones anteriormente descritas.

-

Esta clasificación permite establecer el tipo de mantenimiento apropiado para cada equipo o instalación. El Mantenimiento Predictivo se aplica en los equipos Vitales y Esenciales. En el caso de los equipos costosos, se instalan instrumentos de medición para observar continuamente la variación de los parámetros que indican fallas incipientes. Los parámetros de medición son: NIVELES DE VIBRACIÓN: Se considera uno de los parámetros más significativos para aportar información acerca de la condición funcional de los equipos. La instrumentación electrónica disponible actualmente, permite identificar cada una de las frecuencias que componen el espectro de la señal de vibración bajo análisis.

20

21

TEMPERATURA: La observación y registro de las tendencias de este parámetro son muy significativo en la evaluación del comportamiento principal de un equipo o de parte de los componentes. A continuación se mencionan los casos más resaltantes, donde juega un papel el comportamiento de este parámetro: Temperatura de succión o descarga del producto manejado por un equipo. Temperatura de operación de cojinetes. Temperaturas del material de las carcazas de equipos. Temperatura de operación de la cámara de sellos o empaques. Temperatura de operación del liquido refrigerante o lubricante.

EMISIÓN ACÚSTICA: Esta técnica se utiliza como herramienta de diagnóstico en la evaluación del funcionamiento de componentes de maquinarias, especialmente de cojinetes antifricción. El nivel de precisión de estas técnicas está afectado por la falta de lubricación, sitio de medición, atenuación de la señal, captación de frecuencias de fenómenos de cavitación, entre otros. A pesar de sus limitaciones actuales, se considera una técnica provisoria para el diagnóstico precoz de fallas en cojinetes. LUBRICACIÓN: En la práctica, independientemente del tamaño y complejidad operacional de los equipos. El problema de la lubricación se limita a 3 elementos básicos que se mueven en las máquinas: cojinetes, engranajes y cilindros. Un equipo pueden contener dentro de su complejidad varios de cualquiera de estos elementos o varios de las combinaciones de cada uno de ellos. INSPECCIÓN POR MEDIO DE LÁMPARAS ESTROBOSCÓPICA: Esta técnica se emplea para determinar fallas prematuras en acoplamientos de membranas. En esta forma se toman acciones correctivas y se evitan los daños graves causados por fallas del paquete completo de membranas, debidos a las grietas causadas por fatiga del material, motivado a sobre-esfuerzos que se pueden introducir durante el montaje. RUIDOS AUDIBLES: Cualquier ruido anormal debe ser investigado y conocido su origen, porque en su gran mayoría son producto de fallas de componentes en etapa destructiva o elementos que han perdido sus ajustes. INESTABILIDAD OPERACIONAL: La detección de fenómeno del tipo de cavitación, recirculación, cabeceo (hunting), son causantes de fallas como desgaste o rotura de anillos, destrucción por implosión del material de impulsores, fallas prematuras de cojinetes, trancamientos de equipos por roces internos, etc.

21

22

CONSUMO DE POTENCIA: El control y vigilancia de la potencia consumida es importante ya que sus variaciones podrían no corresponder a una mayor o menor demanda de producción, sino a consecuencia de anormalidades, tales como: barras flojas en motores,

22

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->