Plan de Marketing Agroindustria Cocla

Mayo del 2021
Plan de Marketing para el área de

Agroindustria de la Central de
Cooperativas Agrarias Cafetaleras
COCLA LTDA N° 281
Arlet Leiva Incarroca

Aron Huaranca Quispe
Mayo del 2021
1
2
RESUMEN EJECUTIVO
En el siguiente estudio se encontró como principal problema la carencia de un

plan estratégico de marketing, lo que no le permite a la cooperativa desarrollar su
potencial mediante acciones planificadas.
Dicho estudio tuvo como objetivo desarrollar estrategias del marketing mix y la
mezcla promocional; para incrementar las ventas y hacer más conocida la marca en la
Ciudad del Cusco, teniendo como límites de estudio a los distritos de Santiago, Cusco,
Wánchaq, San Sebastián y San Jerónimo.
El eje principal del plan de marketing desarrollado es la promoción y la

publicidad, haciendo énfasis en el marketing digital; este mismo cuenta con un plan de
acción a 3 años, por lo que en el primer año se espera tener un aumento del 20% en el
total de ventas en la ciudad del Cusco.
La estrategia principal es la diferenciación que caracteriza a la cooperativa por los

productos de calidad que genera, y las certificaciones con la que cuenta, las mismas que
constituyen una ventaja comparativa en el mercado.
Es así que este documento plantea formular una relación de estrategias que
deberán ser debidamente monitoreadas, para llegar a alcanzar los objetivos trazados.
El plan de marketing es viable porque existe mercado, espacio geográfico y

ecológico, capacidades técnicas y operativas, gestión administrativa y ética.
3
INDICE
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................. 2
INDICE ............................................................................................................................. 3
INDICE DE TABLAS ...................................................................................................... 6
INDICE DE ILUSTRACIONES ...................................................................................... 6
INTRODUCCION ............................................................................................................ 7
CAPITULO I: GENERALIDADES ................................................................................. 9
1.1. Antecedentes de la investigación ....................................................................... 9
1.2. Justificación del estudio ..................................................................................... 9
1.3. Objetivos .......................................................................................................... 10
1.3.1. Objetivo general ....................................................................................... 10
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................ 10
1.4. Alcances ........................................................................................................... 10
1.5. Delimitación del estudio .................................................................................. 11
1.6. Limitaciones..................................................................................................... 11
CAPITULO II: LA EMPRESA ...................................................................................... 12
2.1. Antecedentes de la empresa ................................................................................. 12
2.2. Estructura organizacional actual de la empresa ................................................... 13
2.3. Situación de mercado y financiera actual de la empresa ..................................... 14
2.3.1. Situación de mercado.................................................................................... 14
2.3.2. Situación financiera ...................................................................................... 16
2.4. Visión, misión y valores de la empresa ............................................................... 18
2.4.1. Visión............................................................................................................ 18
2.4.2. Misión ........................................................................................................... 18
2.4.3. Valores .......................................................................................................... 19
2.5. Estrategias de la empresa ..................................................................................... 19
2.5.1. Estratégicas genéricas ................................................................................... 19
2.5.2. Estratégicas de segmentación ....................................................................... 20
4
2.5.3. Estrategias de posicionamiento .................................................................... 20

CAPITULO III: ANALISIS DE LA SITUACION DE LA EMPRESA ........................ 21
3.1. Análisis FODA .................................................................................................... 21
3.1.1. Fortalezas ...................................................................................................... 21
3.1.2. Debilidades ................................................................................................... 21
3.1.3. Oportunidades............................................................................................... 21
3.1.4. Amenazas...................................................................................................... 22
3.2. Estrategias FODA ................................................................................................ 22
3.2.1. Estrategias FO (Fortalezas y oportunidades) ................................................ 22
3.2.2. Estrategias FA (Fortalezas y amenazas) ................................................... 22
3.2.3. Estrategias DO (Debilidades y oportunidades) ............................................ 23
3.2.4. Estrategias DA (Debilidades y amenazas)................................................ 23
3.3. Análisis PESTE ................................................................................................... 23
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ......................................... 24
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E) .......................................................... 25
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ........................................... 26
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) .......................................................... 28
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ........................................................... 31
3.4. Descripción de la industria .................................................................................. 35
3.4.1. Tamaño del mercado .................................................................................... 35
3.4.2. Productos sustitutos ...................................................................................... 35
3.4.3. La competencia ............................................................................................. 36
3.4.4. Los proveedores ............................................................................................ 36
3.5. Descripción del producto de la empresa .............................................................. 37
3.5.1. Cadena de valor ............................................................................................ 38
3.6. Análisis de ventas ................................................................................................ 38
3.7. Análisis del producto ........................................................................................... 40
3.8. Análisis de portafolio de productos ..................................................................... 40
3.9. Ciclo de vida del producto ................................................................................... 41
3.10. Tendencias ......................................................................................................... 42
5
CAPITULO IV: FORUMULACION DE ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX 43

4.1. Estrategias de producto ........................................................................................ 43
4.1.1. Decisiones individuales del producto ........................................................... 43
4.2. Estrategias de precio ............................................................................................ 44
4.3. Estrategias de plaza ............................................................................................. 45
4.3.1. Distribución .................................................................................................. 45
4.3.2. Comunicación ............................................................................................... 45
4.3.3. Estrategias de tienda ..................................................................................... 45
4.3.4. Estrategias de puntos de venta ...................................................................... 46
4.4. Estrategias de promoción..................................................................................... 46
4.5. Estrategias de marketing digital .......................................................................... 47
4.6. Estrategias genéricas............................................................................................ 47
CAPITULO V: EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS .............................................. 49
5.1. Plan de acción ...................................................................................................... 49
5.3. Presupuesto .......................................................................................................... 53
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................. 56
5.1. Conclusiones........................................................................................................ 56
5.2. Recomendaciones ................................................................................................ 57
ANEXOS ........................................................................................................................ 59
6
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resumen ventas de exportación, COCLA 2020 ............................................... 15
Tabla 2: Resumen ventas de café y sus derivados, COCLA 2019-2020 ........................ 16
Tabla 3: Estado de Situación financiera COCLA, al 31 de diciembre del 2019 ............ 17
Tabla 4: Resumen de ventas anuales productos terminados COCLA ............................ 39
Tabla 5: Participación de cada producto del portafolio de COCLA en el mercado (%) 41
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Cadena de valor COCLA ......................................................................... 38
Ilustración 2: Situación actual del ciclo de vida de los productos, COCLA .................. 41
7
INTRODUCCION
El presente proyecto está referido a la realización de un Plan de Marketing, el

mismo que será aplicado a la Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA Ltda.
N°281. La cooperativa ya mencionada es el resultado de un proceso de búsqueda de los
pequeños productores por alcanzar los mercados internacionales y precios más justos para
sus productos.
La producción de café es una actividad significativa en la creación de plazas de

trabajo en el Perú es el principal producto agrícola de exportación. El cultivo de café
permitió una ampliación de la frontera agrícola en varios países americanos y fue un
factor determinante para el crecimiento de la población en terrenos que antes tenían
escaso valor.
El café peruano cuenta con dos Normas Técnicas Peruana NTP 209.027-2001 y
NTP 209.311-2003. Norma su clasificación en grados, la humedad, la granulometría, el
estado sanitario y las pruebas de sabor. Adicionalmente, define al café de altura como el
cultivado a más de 1.200 msnm. en la selva alta y al café de los valles bajos cultivado
bajo los 1.200 msnm. Las variedades peruanas incluyen Good Hard Bean (selva central),
Hard Bean (selva nororiental) y Medium Hard Bean (al suroriente). De ellas, la primera
obtiene los mejores precios. Zona norte: El 43% de la producción se encuentra en Piura,
Cajamarca, Junín, Pasco, Huánuco y Ucayali. Zona sur: El 23 % de la producción se
encuentra en Apurímac, Ayacucho, Cusco y Puno.
En Quillabamba la producción de este grano aumenta anualmente en 30% siendo

la principal actividad económica para los pobladores de la zona. Con el objetivo de
fomentar y fortalecer la producción de cafés especiales en la provincia de La Convención
y Calca en Cusco, la Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida Sin Drogas (Devida)
capacitó -en lo que va del año- a cerca de 300 caficultores y 200 jóvenes hijos de
productores de siete organizaciones y cooperativas dedicadas a este cultivo.
8
El café procedente de Quillabamba, en Cusco, es considerado uno de los mejores

del Perú. Su ingreso a 2 mil locales europeos de una cadena internacional dedicada a este
rubro, ha reforzado el consumo de este insumo nacional a nivel mundial. Los expertos
manifiestan que el sabor de esta bebida es equilibrado y con buena acidez, además afirman
que tiene un toque de sabor muy parecido a la almendra, siendo recomendado a beberlo
puro o con leche.
La finalidad de este plan de marketing es aprovechar la calidad del producto y las

fortalezas con las que cuenta la cooperativa, para potenciarlas mediante la creación de
estrategias que reflejaran su eficacia en las utilidades.
En el capítulo I, se detallaron las generalidades, las cuales engloban los objetivos,

delimitación y antecedentes del estudio.
En el capítulo II, se tocaron temas puntuales de la empresa, haciendo un análisis

de su situación actual en el mercado, una descripción organización y las estrategias
actualmente utilizadas.
En el capítulo III, se enfoca en el análisis interno y externo de la Central

cooperativa, así como una descripción de la industria para definir el tamaño de mercado,
productos sustitutos, la competencia y los proveedores; también se realiza un análisis de
ventas y el portafolio de productos, describiendo su participación en el mercado.
En el capítulo IV, se da la formulación de estrategias, para que en el capítulo V,

se muestre el plan de acción y presupuesto.
Finalmente, en el capítulo VI, se plantea las conclusiones y recomendaciones.

9
CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1.Antecedentes de la investigación
Hoy en día el éxito empresarial depende de la satisfacción de los clientes. Por ello
es necesario que dentro de la Cooperativa se tenga todo debidamente planeando de
acuerdo a las necesidades de cada segmento, teniendo en cuenta la importancia de una
buena gestión de marca con el fin de captar la atención de los consumidores, creando
en estos una percepción positiva de la marca que perdure y se solidifique a lo largo
del tiempo alcanzando su preferencia.
Los resultados que se hacen evidentes en el “Estudio del perfil y hábitos del
consumo del café en la ciudad del Cusco” nos hacen suponer que la Central de
Cooperativas está estableciendo mal sus estrategias de venta, pues no cuenta con un
área de marketing que le permita desarrollar y potenciar el branding de la empresa,
mediante estrategias de posicionamiento y aumento de ventas; por consiguiente
vemos totalmente necesario el diseño de un Plan de Marketing, que le permitirá
identificar cuáles son sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con el fin
de crear una estructura comercial más sólida y segura para establecer estrategias que
le permitan enfrentar esa fuerte competencia que existe en el sector.
1.2.Justificación del estudio

Según el Minagri, a pesar de que el Perú es hoy en día el segundo productor y
exportador de café orgánico en el mundo, el consumo interno llega a los 650 gramos
por persona al año, cifra muy inferior en comparación con otros países como México
y Brasil cuyo consumo supera los 1.3 kilos en promedio por año.
Según “Estudio del perfil y hábitos del consumo de café en la Ciudad del Cusco”
del total de encuestados el 100% consume café, de los cuales el 68.7% son personas
que se encuentran en un rango de 20 a 34 años de edad, siendo en su mayoría
estudiantes y trabajadores dependientes.
10
La aceptación y demanda actual del café orgánico y sus problemas de

comercialización en el mercado cusqueño hacen necesaria una investigación de este
tipo. Una planeación de mercadeo para dicho producto facilitara el posicionamiento
de la marca, la creación de valor y la mejora de la percepción de la misma, obteniendo
en consecuencia la fidelización de clientes.
1.3.Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Realizar un plan de marketing que apoye el aprovechamiento del potencial
existente en la comercialización del café producido por COCLA.
1.3.2. Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico estratégico de la compañía en cuanto a ventas,
posicionamiento y participación y a su vez identificar el tamaño de mercado
y a su vez el nicho de mercado para desarrollar las estrategias.
• Diseñar estrategias para mejorar las variables del marketing mix, aplicadas
en el servicio integral y comercialización del café molino y en grano en sus
diferentes presentaciones, ofrecido por la central cooperativa.
• Realizar un cronograma de acciones para ejecutar el plan de marketing.
• Realizar un análisis de las ventas para determinar cuales son los productos
que tienen mayor acogida en el mercado cusqueño.
• Mejorar e incentivar la cultura del café en la ciudad del Cusco.
1.4.Alcances
El plan de marketing se realizará para la Central de Cooperativas Agrarias
Cafetaleras Cocla Ltda N° 821., Provincia de La Convención, Departamento de Cusco,
2021.
11
La cobertura del proyecto busca repercutir en el cliente del sector cafetalero,

logrando así adquirir los siguientes beneficios:
• Incrementar las ventas y la utilidad.

• Satisfacer y fidelizar a los clientes, posicionando la marca en la mente del
consumidor.
• Planificar las actividades de marketing para alcanzar los objetivos.
1.5.Delimitación del estudio

• El plan de Marketing será elaborado únicamente para el café molido y en grano,
en sus distintas presentaciones, y no a otros productos elaborados por la Central
de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA LTDA N° 281.
• El plan de marketing a realizar será aplicable solo para los siguientes Distritos del
Cusco: Cusco, San Sebastián, San Jerónimo, Wanchaq, Santiago; en donde se
busca incrementar las ventas y fidelizar a los clientes.
• Se tomarán en cuenta los datos del “Estudio del perfil y hábitos de consumo de
café en la Ciudad de Cusco” como fuente de información que servirá como
antecedente del Plan de Marketing.
1.6.Limitaciones
La empresa no cuenta con base de datos de sus consumidores, lo que podría ser un
obstáculo para la aplicación del plan.
12
CAPITULO II: LA EMPRESA
2.1. Antecedentes de la empresa

La Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA LTDA N° 281
desarrolla un modelo asociativo que incluye a todos los pequeños caficultores con
servicios eficientes y muy rentables. Generando así, diversificación productiva, la
creación de nuevos productos y la consolidación de alianzas, promoviendo el buen
cuidado del medio ambiente y el desarrollo de la comunidad y el país.
La estrategia de COCLA a lo largo de sus años en el Mercado siempre ha sido la

diferenciación en calidad, expectativas ambientales y de sostenibilidad. Para ello,
COCLA cuenta con certificaciones de Comercio Justo, Orgánico, Rainforest
Alliance y Rei Alliance. Sin embargo, a pesar de contar con dichas certificaciones,
en la actualidad no cuenta con un departamento de marketing como lo es común en
muchas de las medianas empresas en Perú, el cual le permita desarrollar estrategias
de mercadeo eficaz para la marca.
COCLA está estableciendo mal sus estrategias de venta, tanto el supermercado

como la tienda tienen estrategias obsoletas o que no son percibidas por los clientes.
En los supermercados los productos están mal ubicados, en lugares poco visibles y
que no generan ningún interés por los consumidores.
La tienda tiene el potencial para ser un lugar estratégico de ventas, pero no se ha

hecho ninguna mejora, y los productos que son seleccionados por las mejores
materias primas deberían ser mejor comunicados hacia el consumidor final, por lo
que llegamos a la conclusión del diseño de un Plan de Marketing, para mejorar las
utilidades de la Cooperativa.
13
2.2. Estructura organizacional actual de la empresa

14
2.3. Situación de mercado y financiera actual de la empresa

2.3.1. Situación de mercado
CUADRO DE VENTAS DE EXPORTACION COCLA 2020

AL: 02 - 11 - 20
PRECIO SACOS QQ (46

IMPORTADOR PAIS CALIDAD CERTIFICACION EMBARQUE TOTAL US$
US$ 69 KGS KG)
Sustainable
USA G1 F.T.O. Julio de 2020 190.00 41,325.00 145.00 217.50
harvest
Van weely USA G1 F.T.O. Julio de 2020 170.00 77,608.40 304.35 456.52
Sustainable
USA G1 F.T. Julio de 2020 160.00 66,086.96 275.36 413.04
harvest
Sustainable
USA G1 F.T. Julio de 2020 160.00 66,086.96 275.36 413.04
harvest
Sustainable F.T.O. MALLA 16
USA G1 Julio de 2020 202.00 39,521.74 130.43 195.65
harvest GOURMET
Sustainable Agosto de
USA G1 F.T. 160.00 66,086.96 275.36 413.04
harvest 2020
USA G1 F.T. 160.00 66,086.96 275.36 413.04
harvest 2020
USA G1 F.T. 160.00 66,086.96 275.36 413.04
harvest 2020
Sustainable Setiembre de
USA G1 F.T. 160.00 66,086.96 275.36 413.04
harvest 2020
Setiembre de
Van weely USA G1 F.T.O. 170.00 72,675.00 285.00 427.50
2020
Sustainable F.T.O. MALLA 16 Octubre de
USA G1 202.00 39,521.74 130.43 195.65
harvest GOURMET 2020
Sustainable Octubre de
USA G1 F.T.O. 190.00 41,325.00 145.00 217.50
harvest 2020
Noviembre de
2020
Noviembre de
2020
Noviembre de
Falcon coffee USA G1 F.T.O. 210.00 86,625.00 275.00 412.50
2020
Sustainable F.T.O. MALLA 16 Diciembre de
USA G1 202.00 48,304.35 159.42 239.13
harvest GOURMET 2020
Sustainable Diciembre de
USA G1 F.T.O. 190.00 37,050.00 130.00 195.00
harvest 2020
Diciembre de
2020
Diciembre de
Zensho JAPON G1 F.T.O. 220.00 90,750.00 275.00 412.50
2020
Etico - Diciembre de
LONDRES G1 F.T.O. 220.00 90,750.00 275.00 412.50
pachamama 2020
Diciembre de
Andes trade FRANCIA G1 F.T.O. 220.00 90,750.00 275.00 412.50
2020
15
Inter american Diciembre de

USA G1 F.T.O. 190.00 78,375.00 275.00 412.50
coffee inc 2020
Inter american Diciembre de
USA G1 F.T.O. 190.00 78,375.00 275.00 412.50
coffee inc 2020
F.T.O. MALLA 16 Diciembre de
Beautiful coffee KOREA G1 197.00 64,123.50 217.00 325.50
GOURMET 2020
182.83 1,591,626.47 8,705.72
Tabla 1: Resumen ventas de exportación, COCLA 2020
VENTAS ANUALES DE CAFÉ Y DERIVADOS COCLA

2019 2020
PRODUCTO
CANTIDAD MONTO CANTIDAD MONTO
Cafe molido tradicion x 1 kg 4,426.00 81,720.38 3,948.00 65,623.84
Cafe grano tradicion x 1 kg 156.00 2,451.47 61.00 930.51
Cafe molido tradicion x 500 grs 9,396.00 89,071.04 7,178.00 63,636.43
Cafe molido exportacion x 500 grs 1,022.00 18,874.76 447.00 8,013.75
Cafe grano exportacion saquito x 500 grs 200.00 3,924.20 118.00 2,223.10
Cafe molido exportacion saquito x 500 grs 183.00 3,578.17 351.00 6,660.75
Cafe molido exportacion x 250 grs. 1,681.00 18,150.86 1,155.00 11,212.42
Cafe grano cusco x 500 grs 513.00 10,315.46 44.00 814.41
Cafe molido gourmet x 500 grs 100.00 1,921.94 144.00 2,602.47
Cafe molido gourmet x 250 grs. 2,523.00 29,193.25 1,584.00 16,885.24
Cafe organico x 250 grs 617.00 9,511.93 338.00 4,854.20
Cafe pasado 8,193.00 24,299.58 2,164.00 6,797.46
Cafe americano 3,507.00 14,358.90 1,632.00 6,910.17
Cafe expresso 451.00 1,911.02 163.00 690.68
Cafe late 224.00 1,283.90 68.00 402.54
Cafe cortado 253.00 1,072.03 76.00 367.80
Cafe capuchino 656.00 3,881.36 332.00 1,962.71
Cafe expresso doble 85.00 644.92 27.00 205.93
Cafe machiato 81.00 480.51 26.00 138.98
Cafe moka 121.00 1,025.42 57.00 483.05
Cafe molido cusco 1,299.00 25,596.94 285.00 5,656.23
Coctel de cafe en copa 14.00 83.05 13.00 63.56
Cafe organico en grano x 1 kg 55.00 1,015.97 16.00 280.80
Cafe molido gourmet x 1 kg 46.00 751.88 0.00 0.00
Cafe gourmet grano x 250 44.00 588.14 64.00 785.08
Cafe grano tostado 65.00 724.37 17.00 289.75
16
Licor de cafe en vaso 0.00 0.00 1.00 5.04

Cafe molido gourmet 53 0.00 0.00 256.00 3,387.85
Cafe irlandes en copa 0.00 0.00 4.00 33.90
TOTAL 213,881.00 886,518.04 267,913.00 769,939.18
Tabla 2: Resumen ventas de café y sus derivados, COCLA 2019-2020
Del cuadro se evidencia que el producto estrella es el Café molido

tradición de 220 grs y de 60 grs en su respectivo orden, y por el momento el
producto perro el café en grano, dado que no tiene la rotación esperada.
2.3.2. Situación financiera

CENTRAL DE COOPERATIVAS AGRARIAS CAFETALERAS COCLA LTDA Nº 281
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2019
(EXPRESADO EN SOLES)
ACTIVO NOTA P AS IVO NOTA
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

Efectivo y equivalentes de efectivo 01 953,359.76 Sobregiros y Préstamos Bancarios 11 2,739.23
Cuentas por Cobrar comerciales- Tributos contraprestaciones y
02 12
Terceros 4,225,614.66 aportes al SNP y de 281,529.33
Cuentas por Cobrar a Accionistas y Remuneraciones y participaciones
03 13
Personal 7,164,531.30 por Pagar 608,889.19
Cuentas por Cobrar Diversas- Cuentas por Pagar Comerciales-
04 14
Terceros 4,988,452.49 Terceros 2,419,741.29
Existencias 05 290,756.77 Obligaciones Financieras 15 744,247.22
Activo Diferido 06 3,807,554.86 Cuentas por Pagar Diversas 16 1,321,162.20
Total Pasivo Corriente : 5,378,308.46
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 21,430,269.84
PASIVO NO CORRIENTE
Obligaciones Financieras 17 33,981,322.86
Cuentas por Pagar Diversas 18 2,535,424.19
Total Pasivo No Corriente : 36,516,747.05
ACTIVO NO CORRIENTE
Inversiones mobiliarias 07 9,481,873.03 PATRIMONIO
Inmuebles Maquinaria y Equipo 08 75,169,965.55 Capital Social 19 4,435,787.02
Activos biologicos 09 24,984.61 Capital adicional 20 171,554.61
Depreciación y Amortización
10 21
Acumulada ( 15,702,215.13 ) Capital Intangible 1,125,062.79
Excedente de Revaluación 22 35,910,139.56
Total Activo No Corriente : 68,974,608.06 Reservas 23 4,590,369.85
17
Utilidades No Distribuidas 24 2,124,037.11

Resultado del Ejercicio 152,871.45
Total Patrimonio : 48,509,822.39
TOTAL ACTIVO 90,404,877.90 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 90,404,877.90
Tabla 3: Estado de Situación financiera COCLA, al 31 de diciembre del 2019
Fuente: Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA LTDA N°281

2.3.2.1. Ratios de Solvencia
• Ratio de endeudamiento = Pasivo / Patrimonio neto
= 41 895 055.51 / 48 509 822.39
= 0.86364
• Ratio de endeudamiento a largo plazo = Pasivo no corriente /

Patrimonio neto
= 36 516 747.05 / 90 404 877.90
= 0.40392
• Ratio de deuda = Pasivo / Activo

= 41 895 055.51 / 90 404 877.90
= 0.46341
• Ratio de deuda a largo plazo = Pasivo no corriente / Activo

= 36 516 747.05 / 90 404 877.90
= 0.40392
• Ratio de apalancamiento = Activo / Patrimonio neto
= 90 404 877.90 / 48 509 822.39
= 1.86364
Los recursos ajenos de la Central Cooperativa suponen un 86% de

los propios, que es lo mismo a que cada 86 soles de financiación
ajena, la Central Cooperativa cuenta con 100 soles de financiación
propia. A largo plazo, por cada 46 soles de financiación ajena, la
Central Cooperativa cuenta con 100 soles de financiación. A mayor
18
ratio de endeudamiento a largo plazo, mayor será la probabilidad de

la Cooperativa sea insolvente.
2.3.2.2. Ratios de liquidez

• Ratio de liquidez = Activo corriente / Pasivo corriente
= 21 430 269.84 / 5 378 308.46
= 3.98457
La Central de Cooperativas cuenta en su activo corriente con 3.98
soles por cada sol que tiene de deuda que vence en menos de un año.
2.4. Visión, misión y valores de la empresa

2.4.1. Visión
Para el año 2018 la Empresa Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras
COCLA deberá convertirse en la principal marca de café en grano orgánico de
alta calidad y ser reconocido a nivel nacional e internacional como una
organización competitiva de productores, contribuyendo al desarrollo
económico inclusivo y sostenible.
2.4.2. Misión
COCLA tiene como misión establecer y consolidar el desarrollo
económico sostenible de sus operaciones logrando optimizar la rentabilidad de
sus ventas para mejorar el nivel de vida de los pequeños productores y de sus
asociados, brindando un servicio eficiente y de calidad, asistencia técnica,
financiamiento, proceso de acondicionamiento, transformación industrial y
comercialización de granos de café de calidad para nuestros clientes y
consumidor final. Alineando todas sus actividades con el cuidado de medio
ambiente, el desarrollo de la persona, de la región y del país.
19
2.4.3. Valores
Los valores constituyen los principios que permiten orientar las acciones
de la empresa y su comportamiento frente a sus asociados principales.
a. Identificación con sus socios productores, fomentando su desarrollo,

brindándoles apoyo incondicional a través de la formación continua.
b. Trabajo inclusivo, reconocimiento del trabajo de sus socios valorando

sus aportes y capacidades, retribuyéndolos de manera justa,
integrando al sexo femenino en la actividad.
c. Estándares de calidad, que aseguren la eficiencia en todo el proceso

productiva del café.
d. Cultura ambiental, garantizar la preservación del medio ambiente.
e. Innovación, fomentar la innovación en los procedimientos que

permitan ofrecer mejores servicios y productos disminuyendo costos
y rebasando expectativas de clientes.
f. Comunicación, promover mecanismos eficientes y eficaces de

comunicación, con el fin de mantener un alto nivel de información, y
participación de todos sus asociados.
g. Honestidad, los intereses colectivos deben prevalecer a los intereses

particulares.
h. Confianza, asegurar que la comercialización se realice de manera

oportuna y con productos de calidad que satisfagan ala cliente.
2.5. Estrategias de la empresa

2.5.1. Estratégicas genéricas
• Capacitación a socios.
• Capacitación en buenas prácticas.
20
• Talleres de socialización.
• Capacitación de talento humano.
2.5.2. Estratégicas de segmentación

• Cursos de catación.
• Cursos de formación de jóvenes líderes.
2.5.3. Estrategias de posicionamiento

• Cuenta con redes sociales.
• Coffe shop.
21
CAPITULO III: ANALISIS DE LA SITUACION DE LA EMPRESA

3.1. Análisis FODA
3.1.1. Fortalezas
1. Líder en la exportación de café orgánico.
2. Brindan servicios de apoyo a sus socios.
3. Mas de 50 años de experiencia en el negocio.
4. Producto de calidad, garantizado por las certificaciones orgánicas
obtenidas por la empresa.
5. Certificación de comercio justo.
6. Cuenta con plantas equipadas para el procesamiento de café.
7. Cuenta con el personal capacitado para el proceso de café.
3.1.2. Debilidades
1. Cuenta con marca propia, sin embargo, no está posicionada en el
mercado cusqueño.
2. Recurso humano, poco motivado, ausencia de incentivos
3. No tiene una cultura organizacional
4. Falta de herramientas tecnológicas, como sistemas de información
integrados.
5. Estructura financiera débil.
6. Los objetivos de la empresa no están alineados a los objetivos de los
socios, por lo que ocurren conflictos internos.
7. Informalidad en todas las áreas e inexistencia del área de marketing.
8. Inexistencia de la cadena de valor.
3.1.3. Oportunidades
1. Las condiciones para la obtención de un café de calidad son naturales y
climatológicamente favorables.
2. Existe una demanda regional, nacional y mundial fuerte y dinámica.
3. Mayor precio del café orgánico, en comparación al café convencional.
22
4. Tendencia de los consumidores por lo ecológico, productos orgánicos,

y naturales que no dañen el medio ambiente.
5. El gobierno genera programas para incentivar el consumo y
comercialización de café.
6. Potenciar la competitividad de los socios.
3.1.4. Amenazas
1. La preferencia del consumidor cusqueño por el café soluble, hace que
el producto ofertado por COCLA no tenga la aceptación esperada.
2. La tendencia del mercado hace que los consumidores quieran más
productos que se preparen en el menor tiempo posible.
3. Precios bajos de la competencia.
4. Ausencia de la cultura del café en los consumidores finales.
5. Plagas y enfermedades para los cultivos.
6. Pandemia.
3.2. Estrategias FODA

3.2.1. Estrategias FO (Fortalezas y oportunidades)
1. Informar de manera directa al consumidor final de las certificaciones de
comercio justo y de calidad.
2. Mejorar y ampliar los programas de apoyo para sus socios, promoviendo
la innovación tecnológica y buenas prácticas para la producción del café.
3. Generar alianzas estratégicas con entidades educativas y de investigación
para poner a disposición de los agricultores, innovaciones orientadas a
mejorar su competitividad.
3.2.2. Estrategias FA (Fortalezas y amenazas)

1. Capacitar a los agricultores en técnicas de fertilización, y desarrollo de
sistemas para evitar que sus cultivos se infecten de enfermedades y plagas.
23
2. Generar promociones que incentiven el consumo del café elaborado por

COCLA con descuentos para los clientes frecuentes.
3. Creación de charlas gratuitas, para mejorar la cultura del consumo de café,
promoviendo las certificaciones, y aprovechando el personal capacitado
del sector y la experiencia en el negocio.
3.2.3. Estrategias DO (Debilidades y oportunidades)

1. Implementación de un sistema de información eficiente que permita
mejorar la toma de decisiones, reducción de costos y la integración de
áreas.
2. Establecer políticas de reforestación y rejuvenecimiento para ampliar los
cultivos de café orgánico.
3. Crear incentivos, para el talento humano y mejorar la cultura
organizacional.
3.2.4. Estrategias DA (Debilidades y amenazas)

1. Buscar nuevas fuentes de financiamiento para la reducción de costos.
2. Potenciar la cafetería actual para hacerlo más atractivo.
3. Crear programas con apoyo del gobierno, incentivando a los productores
cafetaleros la conservación del café orgánico y medio ambiente, buscando
así la sostenibilidad del negocio.
3.3. Análisis PESTE

Según (Bittán, 2012) presidente de la Cámara de Comercio e Industria
Venezolana Peruana (CAVEPERÚ) mención a lo siguiente:
El análisis Peste surge como una herramienta para definir la posición

estratégica de una empresa, identificando los factores que pueden influir en los
niveles de oferta y demanda y en los costos de la misma. Al estudiar los cambios
de dichos factores contemplados en el modelo, las unidades económicas pueden
24
diseñar su estrategia para adaptarse a las grandes tendencias que afectan a toda la
industria. Según Fernando D’Alessio, el análisis PESTE se da por las siguientes
fuerzas:
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

El mundo vive las repercusiones de la actual crisis política mundial, crisis
que sigue expresándose con evidentes signos de recesión en Europa y los
Estados Unidos, que se dan a través de conflictos entre países de potencia
mundial que tienen diversos conflictos antiguos y nuevos entre países.
En este gobierno ha sufrido un acelerado debilitamiento, por sus

propios errores determinaron la pérdida del sustento social por los escándalos
morales, los casos de corrupción, las contramarchas en las políticas del estado
y lo errores de comunicación erosionaron la confianza del gobierno.
Por otro lado el país se encuentra de cara a una según vuelta

presidencial y los planes de gobierno de Pedro Castillo y Keiko Fujimori
presentan posturas diametralmente opuestas respecto de la Constitución
Política del Perú. Mientras el candidato presidencial de Perú Libre plantea
una asamblea constituyente para la redacción de una nueva Carta Magna, su
contrincante de Fuerza Popular apunta a la reforma y precisión de
mecanismos referidos a la relación entre los poderes Ejecutivo y el
Legislativo.
En realidad, es inviable saber si podrá salir de una crisis

similar en otro momento. Los problemas de fondo no mejoran y el panorama
del 2021 más bien ha presentado de forma visible el desgaste del modelo
económico y su consecuente conflictividad, la expansión de economías
ilegales en diferentes flancos del territorio que el Estado no puede contener y
la creciente politización de la lucha por la equidad de género generando
25
posiciones conservadoras y progresistas en oposición con importantes

consecuencias políticas.
Los primeros meses del 2020, sobre todo a partir de los efectos
de la pandemia generada por el COVID-19, han vuelto a desnudar
dramáticamente estos problemas no resueltos y el peligro de conclusiones
demasiado optimistas a partir de un resultado positivo (salida institucional y
continuidad democrática) pero contingente.
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E)

El Fondo Monetario Internacional (FMI) elevó de 7.3% a 9% el
crecimiento del PBI peruano proyectado para este año, de acuerdo con el
último reporte del organismo multilateral. Es así que el Perú lideraría la
recuperación económica de América Latina. Según indicó el FMI, la
economía del Perú ha experimentado una contracción de 12% en el 2020, pero
presenta el panorama más optimista en América Latina, que crecería en
promedio solo 4.1% en el 2021.
Un mes atrás, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) del país

estimó que el PBI peruano crecería 10% siempre que no hubiera cuarentenas
generalizadas. Sin embargo, gran parte del país, incluida Lima Metropolitana,
ha entrado en cuarentena luego de ello. Por su parte, el Banco Central de
Reserva (BCR) a mediados de enero mantuvo su proyección de 11.5% de
crecimiento de la economía para este año, incluso en un escenario de elevados
contagios por COVID-19. En el repunte económico, Perú estaría seguido de
Chile, que tendría un repunte de 5.8%, tras haber caído 6.3% en el 2020, según
los cálculos del FMI.
Para Colombia el alza este año sería de 4.6% y para México de 4.3%.
En tanto, Argentina saldrá de la recesión 2021 con un crecimiento de 4,5%,
pero este desempeño está 0,4 puntos porcentuales por debajo de lo que el
26
organismo proyectó en octubre. En general, el FMI mejoró sus previsiones

para el desempeño de la región en 2020 pasando de una contracción de 8,1%
a una caída del PIB de 7,4%. El producto de la región retornará a los niveles
previos a la pandemia apenas en 2023, y el PIB per cápita lo hará en 2025, es
decir, más tarde que otras regiones del mundo,
Se considera que cada país deberá tomar medidas en finanzas

públicas, decidir cambios de política, que agilicen su economía y abran más
oportunidades. En aquellos países que han mostrado una debilidad importante
del Estado en áreas como pueden ser educación y salud, (será necesario)
fortalecer estos ámbitos dentro de un contexto de finanzas públicas sanas,
pero también abrir oportunidades importantes para que el sector privado
pueda acelerar su inversión y que de esta manera se generen empleos de buena
calidad, bien pagados y que contribuyan a este proceso de crecimiento, con la
mejora importante de los indicadores sociales.
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

La economía peruana registró una tasa de crecimiento de 2,2% en el
año 2019, mostrando una evolución positiva ininterrumpida por más de dos
décadas. Sin embargo, este desempeño económico fue el más bajo de los
últimos diez años. En los primeros cuatro meses del año 2020, la producción
nacional mostró un resultado negativo al disminuir en 13,10%, al ser
fuertemente afectado por los efectos de la pandemia del COVID-19 e
impactado negativamente sobre el crecimiento económico y el desarrollo
social. Se observó un desempeño negativo de la mayoría de los sectores
productivos, principalmente de comercio, manufactura, construcción, minería
e hidrocarburos, transporte, alojamiento y restaurantes y servicios prestados
a empresas.
27
La pandemia del COVID-19 llega a Perú en un contexto social con

alta desigualdad y vulnerabilidad, en el que se observa estancamiento en la
reducción de la pobreza monetaria, precariedad en el empleo (73,6% empleos
informales), grupos poblacionales que se encuentran en situación de
vulnerabilidad ante la crisis socioeconómica, teniendo un impacto
discriminado en diversos grupos de población y su capacidad de respuesta.
La imposibilidad de trabajar desde el domicilio, las condiciones de

hacinamiento y la falta de acceso a agua y saneamiento aumentan el riesgo de
infección de la población en situación de pobreza y vulnerabilidad.
Asimismo, su riesgo de muerte es mayor por la mayor incidencia de
condiciones preexistentes de salud como enfermedades pulmonares,
cardiovasculares y diabetes y por carecer de acceso adecuado a la atención
médica.
Los diferentes impactos socioeconómicos son la pertenencia a

distintos estratos sociales, el género, la etapa del ciclo de vida, la condición
étnico-racial y el territorio, a lo que se suman otros factores como la condición
de discapacidad o el estatus migratorio.
Al año 2019, el país contaba con 25 millones 109 mil 400 personas
que tenían edad para trabajar (PET), que vienen a constituir la oferta potencial
de trabajo del país. El 47,9% son hombres y el 52,1% mujeres. La PET está
conformada por 17 millones 970 mil 800 personas económicamente activas
(PEA); de las cuales 17 millones 307 mil 300 tienen empleo y 663 mil 500
buscan empleo activamente.
Por su parte, 7 millones 138 mil 600 personas conforman la población

económicamente no activa (NO PEA), compuesta por estudiantes a tiempo
completo, amas de casa, jubilados, enfermos, personas con discapacidad.
28
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Según (Tecnologia colombiana para café se exporta a 40 paises y es
patentada en EE.UU., 2015) menciona que; Alrededor de 40 países, entre
ellos Brasil, India, Tailandia y Vietnam, procesan su café con tecnología
fabricada en Colombia, el mayor productor de grano suave del mundo, y por
cuenta de una de sus empresas, un importante proveedor de tecnología para
el sector.
Penagos Hermanos, una compañía fundada en la cálida e industrial ciudad

de Bucaramanga (noroeste), ha logrado en sus 120 años de vida convertirse
en un reconocido proveedor de equipos para el procesamiento del café, no
solo de la variedad arábiga existente en el país sino de la llamada robusta.
El septiembre pasado, la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos

(USPTO, por su sigla en inglés) le concedió a esta firma dos patentes para sus
equipos: el desmucilaginador de café y la despulpadora, que ayudan a ahorrar
tiempo y agua en el tratamiento del grano.
"Tener una patente de Estados Unidos te protege para otros lugares debido
a la alta afluencia del comercio" que tiene ese país, dijo a Colombia.inn,
agencia operada por Efe, el gerente de Investigación de Desarrollo de
Penagos, Elías Ariza, quien señaló que hace 20 años recibieron otra patente
para un desmucilaginador.
El experto explicó que esta máquina remueve con fricción de forma "más
ecológica y eficiente" el mucílago del grano lo que disminuye de diez a uno
los litros de agua usados para procesar un kilo de café y lavar inmediatamente
el grano.
29
Penagos no solo exporta sino que tiene "un reconocimiento de marca muy
importante", añadió la directiva, quien apuntó que las ventas externas
representan el 60% de los ingresos de la compañía, en las cuales tiene un
peso importante el mercado brasileño.
Al ser un proceso inmediato se evita el tiempo de fermentación del grano

para aflojar el mucílago, que en condiciones normales tarda de 24 a 30 horas.
La despulpadora, el otro aparato patentado, se presenta como una solución

para países con grandes extensiones de cultivo y que, a diferencia de
Colombia, no cuentan con cuadrillas de trabajadores que recorren los
cafetales seleccionando los granos maduros.
"La despulpadora la creamos para poder despulpar sin agua mezclas de granos
maduros con verdes, que es algo que no existía en el mercado", agregó Ariza,
quien detalló que hasta ahora estaban disponibles para el sector equipos que
hacían esta función, "pero utilizando mucha agua y mucha más potencia".
Esta máquina, según Ariza, fue diseñada originalmente para el mercado

brasileño, donde se producen más de 40 millones de sacos de café, aunque
también es posible que lleguen a otros países.
Según dijo, en países como Brasil, México o Costa Rica no hay suficiente
mano de obra para separar café maduro del verde, lo que si no se hace, "daña
el sabor de la taza".
También esperan llevar estos equipos, cuyo costo puede oscilar entre
US$15.000 y US$20.000, según la capacidad de procesamiento, al mercado
asiático, en especial a la India y Vietnam, donde se produce café robusta.
Con el aval de las patentes, Penagos aspira a aumentar este año en un 30%
las ventas de 2014, que cerraron en 12.000 millones de pesos (unos cinco
millones de dólares), aseguró a Colombia.inn Claudia Penagos, gerente de
30
mercadeo de la compañía y quien representa la tercera generación al frente de

esta empresa creada por Mariano Penagos, un inmigrante español que llegó
al país desde Venezuela.
Penagos no solo exporta sino que tiene "un reconocimiento de marca muy
importante", añadió la directiva, quien apuntó que las ventas externas
representan el 60% de los ingresos de la compañía, en las cuales tiene un peso
importante el mercado brasileño.
La empresa, que también ofrece maquinaria para otros sectores agrícolas,

cuenta con clientes en Costa Rica donde, según la gerente, un 85 % del café
se procesa con maquinaria fabricada en sus talleres en Bucaramanga.
Además es proveedor de gigantes del sector como Doi Chaang Coffee de

Tailandia, Neumann, Ecom, Volcafé, Nespresso, Tata Coffee y la Hacienda
Ipanema de Brasil.
Según (La Republica, 2019) menciona que la tecnología ayudará a las

empresas a rastrear el origen de los granos de café que compran y venden, así
como sus precios a lo largo de la cadena de suministro
Los milenial preocupados por la sostenibilidad exigen cada vez más y

quieren saber de dónde proviene el café que toman por la mañana. Así,
algunas empresas cafeteras buscan ahora ayuda en la tecnología.
Tostadoras como JM Smucker Co. y Jacob Douwe Egberts decidieron

unirse a una iniciativa de cadena de bloques de Farmer Connect, una startup
respaldada por el comerciante suizo de café Sucafina y desarrollada en
asociación con International Business Machines Corp.
El sistema de contabilidad digital, que generalmente rastrea las

transacciones, también se utilizará para proporcionar a los clientes
31
información detallada sobre el lugar de cultivo, trituración, exportación,

importación y tostado del café a través de una aplicación orientada al
consumidor llamada Thank My Farmer. La clientela también podrá apoyar
directamente proyectos de sostenibilidad y, a partir del próximo año, realizar
pagos directos a los agricultores.
“Nuestra participación en la iniciativa de cadena de bloques de Farmer

Connect demuestra nuestro compromiso para proporcionar a los
consumidores la transparencia que anhelan y al mismo tiempo crear nuevas
formas de apoyar a los pequeños productores de café”, dijo Joe Stanziano,
vicepresidente senior y gerente general de Smucker, propietario de marcas de
café como Folgers, Café Bustelo y 1850.
La plataforma, ahora disponible para los miembros, abrirá al resto del

mercado el próximo año, dijo Dave Behrends, fundador y presidente de
Farmer Connect y socio de Sucafina. El startup planea recaudar hasta US$20
millones a fines de este año o principios de 2020, por lo que es una iniciativa
para toda la industria, dijo.
Por lo mencionado anteriormente la tecnología es importante pues ayuda

a modernizar la educación entre los productores. Debido a una infraestructura
pobre y largas distancias entre las fincas; adicional a ello es importante
mencionar tecnificar y estandarizar los procesos para reducir el tiempo y los
costos, de esta manera se es mas competitivo en el mercado.
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Según (Cafe de Calidad y Sosteniblidad Ambiental, 2019) menciona que;
El futuro de la producción del café está vinculado con la salud del medio
ambiente. El cambio climático representa una amenaza para la cantidad de
tierra fértil disponible para los caficultores y aumenta el riesgo de plagas y
32
enfermedades. Además, las condiciones meteorológicas impredecibles pueden

dañar y retrasar las cosechas.
Pero la producción de café también está relacionada con varios

problemas ambientales: contaminación del agua, deforestación, degradación
del suelo, disminución de la biodiversidad, entre otros.
Existen medidas que los caficultores pueden tomar para limitar su

impacto en el medio ambiente, algunas de ellas son relativamente fáciles de
implementar y también inciden positivamente en la calidad del café. Hablé con
expertos de Ipanema Coffees, un grupo de fincas de café brasileñas, para
descubrir más sobre las prácticas ecológicas que recomiendan.
Desafortunadamente, las malas prácticas de manejo y el cultivo excesivo

pueden, a veces, causar daños en el medio ambiente local: degradación de
suelos, deforestación, disminución de la vida silvestre…Sin embargo, existen
varias medidas que los caficultores pueden tomar para reducir la huella
ambiental de su cultivo. La mayoría de estas pueden mejorar también la calidad
del café.
1. Agroforestería
Las fincas de café con árboles de sombra y cercanas a superficies forestales

suelen tener una población de vida silvestre mucho más elevada, desde
monos hasta aves e insectos. Esto, a su vez, puede ser beneficioso para los
cafetos. Para agregar pruebas a la teoría, existe una correlación entre los
brotes de plagas y la eliminación de los árboles de sombra.
La defoliación causada por estos brotes disminuye tanto el rendimiento de

la cosecha como la calidad, ya que la planta no puede realizar la fotosíntesis
y convertir la luz solar en energía. En otras palabras, la agroforestería puede
proteger los cafetos de las plagas que podrían dañar el cultivo.
33
Además, dependiendo de los árboles que se plantan, puede aportar

nutrientes indispensables al suelo, ayudar a prevenir la erosión del mismo y
ser una fuente de ingresos adicional para los productores.
2. Conservación y Tratamiento Del Agua
La polución del agua es uno de los problemas ambientales más difíciles y

costosos de resolver en la finca de café. Las arandelas mecánicas que
utilizan agua: estas máquinas remueven hojas, ramitas y otros cuerpos
extraños. Como resultado, una cantidad considerable de material orgánico
termina en las aguas residuales. Antônio me cuenta que esto puede hacer
que el agua contenga niveles de nutrientes, especialmente potasio, muy
elevados, que pueden ser perjudiciales.
Una contaminación parecida ocurre cuando se utiliza agua para despulpar

el café, es decir, remover el fruto de la semilla antes de secarla (cabe señalar
que esto no ocurre en el proceso natural, ya que los granos se secan con el
fruto aún adherido a la semilla).
3. Manejo Integrado de Plagas y Enfermedades
El uso intensivo de fertilizantes puede agravar la contaminación del agua

y causar daños a microorganismos importantes que se encuentran en el
suelo. Pero sin los fertilizantes, los cafetos son más vulnerables a las plagas
y las enfermedades, suelen ser más débiles y podrían producir una menor
cantidad de café. Para los caficultores, esto puede ser un equilibrio difícil.
4. Control Del Proceso Erosivo
El suelo que está más expuesto al viento y la lluvia es más vulnerable a la

erosión. Una falta de sistemas de raíces extensos puede agravar esto aún
más. Flávio me cuenta que cuando se plantan nuevas parcelas, estas son
34
particularmente vulnerables. Las plantas aún no han desarrollado bien las

raíces o un follaje completo, lo cual protegería el suelo de los elementos.
El suelo erosionado es menos fértil, ya que ha perdido nitrógeno, potasio

y otros compuestos. Con frecuencia, los caficultores deben gastar más en
fertilizantes para hacer frente a esto. Sin embargo, un suelo degradado
implica que el agua puede remover el fertilizante del suelo y llevarlo a los
cursos de agua locales.
5. Diversificación de la Vida Silvestre
Un ecosistema diversificado promueve el crecimiento de cafetos

saludables. Flávio destaca el valor de las abejas tanto para el ambiente como
para la calidad de los cafetos, haciendo hincapié en que son “buenos
indicadores de la calidad del aire e incluso de la calidad del medio
ambiente”.
El café Arábica se autopoliniza, lo cual significa que no necesita a las

abejas para producir frutos. Sin embargo, los estudios han demostrado que
la presencia de abejas en una finca de café puede incrementar
considerablemente las cosechas. Según algunas estimaciones, este aumento
puede ser de hasta un 20-25%.
6. Prácticas Sostenibles en Cada Etapa
Flávio me recuerda que muchas otras prácticas agrícolas pueden dañar al

ambiente y que estas no están exclusivamente relacionadas con el café. Las
aguas residuales, los pesticidas químicos, las baterías de los automóviles y
otros elementos pueden tener un impacto negativo en el medio ambiente.
Las fuentes de energía sostenibles, el reciclaje, la eliminación adecuada de

los residuos, evitar los plásticos descartables: todo esto puede contribuir a
tener una finca de café más ecológica.
35
De lo mencionado anteriormente se llega a la conclusión de que la

protección medioambiental tendrá un impacto en el cafeto y por ende en toda la
cadena de valor. El café de calidad y la sostenibilidad ambiental no tienen que ser
dos objetivos separados. Ambas metas se pueden complementar entre sí. La
biodiversidad de las plantas mejora la estructura y la calidad del suelo, la
apicultura mejora la polinización y, por lo tanto, la cosecha, y la agroforestería
ayuda a proteger los cultivos de las plagas. La conservación y el tratamiento del
agua tienen un impacto significativo en la comunidad local y, al mismo tiempo,
garantizan también que el café se produzca con agua limpia. Por lo tanto toda esta
cadena, se genera a raíz de tomar en cuenta los puntos anteriores.
3.4. Descripción de la industria

La industria del Café en Cusco, ocupa el 5to lugar en términos de producción,
representando el 9.53% a nivel nacional. Así mismo, el departamento de cusco cuenta
con una superficie de 58 908 hectáreas de producción de café, siendo la provincia de
La Convención la que concentra la mayor cantidad de tierras y de producción (84.1%
del total), mientras que la provincia de calca produce el 15.9% restante, según
información del Ministerio de Agricultura y Riesgo.
3.4.1. Tamaño del mercado

Habitantes de la ciudad del Cusco, mayores a 20 años.
Según el Censo realizado el año 2016 son 126 379 personas, de las cuales
59 960 son varones y 66 419 son mujeres.
3.4.2. Productos sustitutos

El mercado no es atractivo si existen productos sustitutos potenciales o se
compite en la industria con tecnologías avanzadas y precios bajos, reduciendo
los márgenes de la organización. En el cusco los productos sustitutos para el
café son los siguientes:
36
• Infusiones
✓ Emoliente
✓ Hierva luisa
✓ Anís
✓ Manzanilla
✓ Muña
• Té
✓ Té verde
✓ Té negro
✓ Etc.
• Chocolate caliente
Según el “Estudio de perfil y hábitos del consumo de café”; del total de

encuestados (150 personas), se obtuvo que el 70% consume infusiones, ya sea
manzanilla, anís, muña, emolientes, etc.; seguido del 47.3% que consume
chocolate o derivados de este; y el 36.7% consume Té.
3.4.3. La competencia
• La cholita
• Maranura
• D’ Mateo La Convencianita
• Inkafe
De ese análisis se concluye que el público cusqueño consume La cholita, por el
precio; Maranura e Inkafe por recomendación y La Convencianita por la
disponibilidad.
3.4.4. Los proveedores

Lo conforman los socios:
• Ccochapampa
37
• Chaco Huayanay
• Chancamayo
• Chaupimayo
• Huayanay
• Huayopata
• Jorge Chavez
• José Carlos Mariategui
• Maco II
• Manco Inca
• Mateo Pumacahua
• Santa Ana
• Tiobamba
• Tirijuay Pavayoc
• Tupac Amaru
Adicional a los proveedores de café, se encuentran los suministros de empaques.
3.5. Descripción del producto de la empresa

La central de cooperativas agrarias cafetaleras, produce un café que es fabricado
con los granos más finos y selectos, lo cual se evidenciara en taza pues presenta un
cuerpo sólido, con baja acidez y menos dosis de cafeína a diferencia de otros.
38
3.5.1. Cadena de valor
Certificación orgánica
Producción
Exportación
Organización
Comercialización
Productores
Industrialización
Maquinaria para procesamiento
Ilustración 1: Cadena de valor COCLA
Fuente: Elaboración propia.
3.6. Análisis de ventas
2018 2019 2020

Producto Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto
CAFE MOLIDO TRADICION X 1 KG 2,879.00 52,120.42 4,426.00 81,720.38 3,948.00 65,623.84
CAFE GRANO TRADICION X 1 KG 133.00 2,055.05 156.00 2,451.47 61.00 930.51
39
CAFE MOLIDO TRADICION X 500 GRS 10,770.00 102,169.22 9,396.00 89,071.04 7,178.00 63,636.43
CAFE MOLIDO TRADICION X 220 GRS 109,327.00 395,434.37 143,787.00 512,533.78 141,267.00 474,231.90
CAFE MOLIDO TRADICION X 60 GRS 488.00 489.00 34,183.00 27,552.81 106,077.00 83,788.63
CAFE MOLIDO EXPORTACION X 500 608.00 11,792.44 1,022.00 18,874.76 447.00 8,013.75
GRS
CAFE GRANO EXPORTACION 325.00 6,268.20 200.00 3,924.20 118.00 2,223.10
SAQUITO X 500 GRS
CAFE MOLIDO EXPORTACION 445.00 8,640.78 183.00 3,578.17 351.00 6,660.75
SAQUITO X 500 GRS
CAFE MOLIDO EXPORTACION X 250 1,576.00 17,052.88 1,681.00 18,150.86 1,155.00 11,212.42
GRS.
CAFE GRANO CUSCO X 500 GRS 428.00 8,492.83 513.00 10,315.46 44.00 814.41
CAFE MOLIDO GOURMET X 500 GRS 91.00 1,795.53 100.00 1,921.94 144.00 2,602.47
CAFE MOLIDO GOURMET X 250 GRS. 1,864.00 21,864.86 2,523.00 29,193.25 1,584.00 16,885.24
CAFE ORGANICO X 250 GRS 316.00 5,326.68 617.00 9,511.93 338.00 4,854.20
CAFE MOLIDO CUSCO 1,157.00 23,293.08 1,299.00 25,596.94 285.00 5,656.23
CAFE ORGANICO EN GRANO X 1 KG - - 55.00 1,015.97 16.00 280.80
CAFE MOLIDO GOURMET X 1 KG - - 46.00 751.88 - -
CAFE GOURMET GRANO X 250 7.00 86.44 44.00 588.14 64.00 785.08
CAFE GRANO TOSTADO - - 65.00 724.37 17.00 289.75
CAFE MOLIDO GOURMET 53 - - - - 256.00 3,387.85
TOTAL 130,414.00 656,881.78 200,296.00 837,477.35 263,350.00 751,877.36
Tabla 4: Resumen de ventas anuales productos terminados COCLA
Fuente: Elaboración propia
Del cuadro mostrado en la parte superior, se observa un incremento en las

ventas totales del año 2019 al 2020, y se deduce que es por la inversión de nuevos
productos; así como una disminución hacia el año 2020, por la crisis sanitaria del
covid-19.
Por otro lado, también se observa que el producto con mayor rotación es
el café molido tradición.
40
3.7. Análisis del producto

El consumidor actual busca un producto de mejor calidad y más natural; que tenga
historia, y además si tiene certificaciones o si es sostenible le da un valor agregado.
En consecuencia, se da el crecimiento Coffe Shop’s, por lo que se intensifica el
consumo del público objetivo.
Es notorio el crecimiento de consumo de productos certificados y de comercio

justo, lo cual es necesario para posicionar el café peruano en los mercados actuales y
potenciales.
3.8. Análisis de portafolio de productos
Participación en el mercado
Producto
(%)
CAFE MOLIDO TRADICION X 1 KG 1.50
CAFE GRANO TRADICION X 1 KG 0.02
CAFE MOLIDO TRADICION X 500 GRS 2.73
CAFE MOLIDO EXPORTACION X 500
GRS 0.17
CAFE GRANO EXPORTACION
SAQUITO X 500 GRS 0.04
CAFE MOLIDO EXPORTACION
SAQUITO X 500 GRS 0.13
CAFE MOLIDO EXPORTACION X 250
GRS. 0.44
CAFE GRANO CUSCO X 500 GRS 0.02
CAFE MOLIDO GOURMET X 500 GRS 0.05
CAFE MOLIDO GOURMET X 250 GRS. 0.60
CAFE ORGANICO X 250 GRS 0.13
CAFE MOLIDO CUSCO 0.11
CAFE ORGANICO EN GRANO X 1 KG 0.01
41
CAFE MOLIDO GOURMET X 1 KG -

CAFE GOURMET GRANO X 250 0.02
CAFE GRANO TOSTADO 0.01
CAFE MOLIDO GOURMET 53 0.10
TOTAL 1.00
Tabla 5: Participación de cada producto del portafolio de COCLA en el mercado (%)
Fuente: Elaboración propia.
3.9. Ciclo de vida del producto
Ilustración 2: Situación actual del ciclo de vida de los productos, COCLA
Fuente: Elaboración Propia

42
3.10. Tendencias
Las nuevas tendencias que se destacan son el crecimiento de la gran base
de cafés tradicionales (tanto cafés tostados y molidos como instantáneos), un
crecimiento del nicho de cafés especiales o premium y la introducción de una
mayor variedad de preparaciones de café en los hogares.
El consumidor cusqueño se basa en el sabor, precio y disponibilidad para

decidir por una marca.
Entre las características específicas que busca se encuentran los sabores a

chocolate, nueces y frutas.
También ha crecido de manera importante el consumo fuera del hogar: las

cadenas de comida rápida, conscientes del potencial del café, han desarrollado
espacios dedicados al café y cartas especializadas con variedad de bebidas
calientes y frías; cada vez más restaurantes a manteles cuentan con baristas
profesionales y tienen cartas de café
43
CAPITULO IV: FORUMULACION DE ESTRATEGIAS DEL

MARKETING MIX
4.1. Estrategias de producto
4.1.1. Decisiones individuales del producto
En la ciudad del Cusco, se puede segmentar a los compradores 2 sectores:
Los consumidores cusqueños (dentro de los cuales, los que en su mayoría
consumen son la población de 20 a 34 años; quienes a su vez prefieren el café
molido tradición), y los consumidores extranjeros (quienes compran los
productos, en su mayoría en grano, pues cuentan con los instrumentos
necesarios para moler el café y consumirlo en taza; a su vez los mismo suelen
comprar dichos productos antes de irse a algún otro lugar o de regreso a su
país de origen). Por ello se tomarán en cuenta dichos segmentos para
desarrollar estrategias específicas:
• Compradores cusqueños:
✓ Dado que en su mayoría los consumidores tienen entre 20 y
34 años, se utilizará el marketing digital, incidiendo de
manera específica en las redes sociales, y para generar
mejores resultados, se tendrá el apoyo de personas
conocidas en el medio que generen impacto en las
decisiones de compra de los consumidores, pues se debe
trabajar mucho en hacer conocida la marca.
✓ Así mismo se tomarán en cuenta las estrategias de precio y
promoción mencionadas en los siguientes puntos.
✓ Branding: Empaque o envase biodegradable, etiquetado
(tomar en cuenta la tipografía, el color, empatía, insight’s).
✓ Para incentivar el consumo de café en grano, se deben
vender en el Coffe shop los instrumentos necesarios para
procesarlos, en los cuales deben estar plasmado la marca.
44
✓ Diversificación de productos (a largo plazo buscar la manera

de generar un café soluble).
✓ Comunicar y potencializar los atributos del producto.
• Compradores extranjeros:
✓ Rediseño de empaque, tomar en cuenta los atractivos
turísticos para la etiqueta del producto, dado que la cultura
vende y son las vivencias y experiencias las que motivan a
este tipo de consumidor.
✓ Regalar souvenirs y/o postales referentes a la ciudad del
cusco.
✓ Hacer alianzas con agencias de turismo para vender la
experiencia del consumo de café de COCLA.
✓ Alianzas con hoteles y restaurantes turísticos, para que
vendan y compren los productos de COCLA, e incluso lo
utilicen de insumo de los bares para la preparación de
nuevos licores.
✓ Hacer saber al consumidor que al llegará una cierta cantidad
de ventas, se destinará un monto específico para una acción
social.
4.2. Estrategias de precio

• Etiquetas con un monto de descuento dentro del empaque.
• Estrategia de precios de prestigio: Mantener el precio actual de los productos de
manera que los consumidores sean conscientes de la calidad, sin embargo, para
atraerlos y fidelizarlos se aplicarán los descuentos y bonificaciones.
• Tomar en cuenta los BLACK FRIDAY y CYBER MONDAYS, para reducir el
precio de los productos de menor rotación.
• Tomar en cuenta en qué momento del ciclo de vida del producto se encuentra para
fijar el precio, y que tenga mayor rotación.
45
• Aplicar el neuromarketing: Poner precios que les parezca más baratos a la

percepción del cliente (S/. 5.99, S/. 7.99).
4.3. Estrategias de plaza

4.3.1. Distribución
• Acondicionar y aprovechar toda oportunidad para obtener posibles puntos
de venta.
• Tener una presencia más significativa en ferias municipales regionales y
nacionales mejorando la distribución del espacio y con una
implementación adecuada.
• Nuevo coffe shop con una infraestructura moderna.
4.3.2. Comunicación
• Relanzamiento de productos y del coffe shop con ayuda de influencers.
• Comunicar que el producto cuenta con certificaciones.
• Todos los lugares que vendan COCLA, deben tener un speech.
• Creación de una feria que le permita hacer más alianzas, generar ventas,
mayor publicidad (como la noche del café).
4.3.3. Estrategias de tienda

• Tras la idea de mejorar la experiencia del consumo del café implementar
información didáctica de la cadena de valor (mesas del coffe shop).
• Ventas personales:
✓ Invertir en merchandising.
✓ Implementar personal especializado en la venta del café (baristas, etc.).
✓ Tener un speech más llamativo.
• Actividades, eventos:
• Hacer una visita guiada al mejor cliente del año.
• Promover eventos culturales en el coffe shop.
46
4.3.4. Estrategias de puntos de venta

• Alianzas con el mercado de la convención para desplazar los productos
solubles y compartir estantes en los supermercados.
• Pruebas gratuitas para que los clientes potenciales puedan conocer los
productos de la marca.
• En los días más concurridos usar animadores y juegos, para sorteos de
productos que están a punto de vencer.
• Generar un speech concreto y adecuado al punto de venta.
4.4. Estrategias de promoción

• Publicidad
✓ Anuncios en medios de transporte con frases que motiven el consumo de
COCLA.
✓ Publicidad en radio.
• Promoción de ventas
✓ Para consumidores:
o Cupones: Descuentos y bonificaciones.
o Muestras gratuitas, concursos o sorteos (con ayuda de redes).
o Alianzas con emprendedores cusqueños relacionados a nuestro
sector (sorteos en redes).
✓ Para comerciantes y distribuidores:
o Implementar las bonificaciones, concursos para vendedores, hojas
de información que sirven directamente a los detallistas a la vez
que apoyan a la marca.
• Relaciones publicas
✓ Publicaciones, noticias y declaraciones.
✓ Acontecimientos:
o Utilizar a personas destacadas en el medio para la promoción de
nuestro producto.
47
o Hacer saber al consumidor que al llegará una cierta cantidad de

ventas, se destinará un monto específico para una acción social.
4.5. Estrategias de marketing digital

• Mejorar la website y potenciar la tienda virtual.
• Pagar sponsored de Facebook y marketing digital y/o tercerizar el servicio de
manejo de redes.
• Generar una DATA de los consumidores para fidelizarlos
• Pagar publicidad en la pantalla de magisterio.
• Utilizar las redes sociales para hacer sorteos.
• Incrementar las publicaciones para mantener al tanto a los consumidores
sobre las acciones, eventos, de COCLA.
• Aprovechar al máximo las estrategias mencionadas en relación a los
incluencers.
• Tomar como referencias palabras claves más buscadas en relación al café.
• Incluir CTA’s (call to action) en los distintos medios para mejorar la
comunicación.
• Utilizar el atributo ALT en las imágenes que ayudaran a que Google por
ejemplo reconozca mejor el contenido y esto ayude a reconocerlo como
atributo de la página, priorizándolo en los motores de búsqueda y
posicionándolo.
• Incluir botones para compartir en redes sociales.
• Enviar ofertas a un email exclusivo.
• Insertar un pop-up en el sitio web, para conectar con redes o compras directas.
4.6. Estrategias genéricas

• Realizar investigaciones periódicas, apoyándose con las personas conectadas en
las degustaciones, para generar ideas de nuevos productos, presentación de
productos, nuevos puntos de venta.
48
• A nivel organizacional mejorar los incentivos para motivar al talento humano.

• Implementar el concepto de cliente misterioso, que consiste en la evaluación del
producto y servicio en tienda.
• Diseñar encuestas de preferencia de los consumidores semestralmente, para
adaptar el producto a sus necesidad y deseos.
• Capacitar a los hijos de los productores, para alinear los objetivos de la empresa
y propios.
49
CAPITULO V: EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS

5.1. Plan de acción
PRODUCTO
Actividad Responsable Tiempo
• Comunicar y potencializar los atributos del
Logística Corto plazo
producto
• Branding: Empaque o envase biodegradable,
Logística + Asesoría
Etiquetado (tomar en cuenta la tipografía, el Largo plazo
Técnica
color, empatía, insight’s)
• Diversificación y modernización de cultivos. Desarrollo agrícola Largo plazo
• Diversificación de productos (a largo plazo Agroindustria +
Largo plazo
buscar la manera de generar un café soluble). Asesoría técnica
PRECIO
• Etiquetas con un monto de descuento
Logística + Agroindustria Largo plazo
dentro del empaque
• Estrategia de precios de prestigio:
Mantener el precio actual de los productos
de manera que los consumidores sean Asesoría técnica +
Corto plazo
conscientes de la calidad, sin embargo, para Contabilidad
atraerlos y fidelizarlos se aplicarán los
descuentos y bonificaciones.
• Tomar en cuenta los BLACK FRIDAY y
Gerencia + Asesoría
CYBER MONDAYS, para reducir el precio Mediano plazo
técnica
de los productos de menor rotación.
• Tomar en cuenta en qué momento del ciclo
de vida del producto se encuentra para fijar Corto plazo
técnica
el precio, y que tenga mayor rotación.
• Aplicar el neuromarketing: Poner precios
que les parezca más baratos a la percepción Corto plazo
técnica
del cliente (S/. 5.99, S/. 7.99)
50
PLAZA
• Acondicionar y
aprovechar toda
Ventas y comercialización Mediano plazo
oportunidad para obtener
posibles puntos de venta.
• Tener una presencia
más significativa en ferias
municipales regionales y
nacionales mejorando la Gerencia Mediano plazo
distribución del espacio y
con una implementación
adecuada.
• Nuevo coffe shop con
una infraestructura Asamblea general Largo plazo
moderna.
• Tras la idea de mejorar
la experiencia del
consumo del café
implementar información Tienda cusca + Logística Corto plazo
didáctica de la cadena de
valor (mesas del coffe
shop).
• Relanzamiento de
productos y del coffe
Logística Mediano plazo
shop con ayuda de
influencers.
• Comunicar que el
producto cuenta con Tienda cusco Corto plazo
certificaciones.
51
PROMOCION
• Anuncios en medios de transporte
con frases que motiven el consumo Área de marketing + Logística Mediano plazo
de COCLA.
• Publicidad en radio. Área de marketing Mediano plazo
• Cupones: Descuentos y
Asesoría técnica + Contabilidad Mediano plazo
bonificaciones.
• Muestras gratuitas, concursos o
Área de marketing Corto plazo
sorteos (con ayuda de redes).
•Alianzas con emprendedores
cusqueños relacionados a nuestro Área de marketing Corto plazo
• Alianzas con el mercado de la
convención para desplazar los
Gerencia Corto plazo
productos solubles y compartir
estantes en los supermercados.
• Invertir en merchandising. Logística Mediano plazo
• Implementar personal
especializado en la venta del café Logística Corto plazo
(baristas, etc.).
• Potenciar las publicaciones,
Área de marketing Mediano plazo
noticias y declaraciones.
• Utilizar a personas destacadas en el
medio para la promoción de nuestro Área de marketing Mediano plazo
producto.
• Hacer saber al consumidor que al
llegará una cierta cantidad de ventas,
se destinará un monto específico para
una acción social.
• Hacer una visita guiada al mejor
Asesoría técnica + Agroindustria Largo plazo
cliente del año.
• Promover eventos culturales en el
Tienda cusco + Logística Mediano plazo
coffe shop.
• Creación de una feria que le permita
hacer más alianzas, generar ventas,
Gerencia + asesoría técnica Largo plazo
mayor publicidad (como la noche del
café).
52
MARKETING DIGITAL
• Mejorar la website y potenciar la
tienda virtual.
• Pagar sponsored de Facebook y
marketing digital y/o tercerizar el Área de marketing Corto plazo
servicio de manejo de redes.
• Generar una DATA de los
Tienda cusco Largo plazo
consumidores para fidelizarlos
• Pagar publicidad en la pantalla de
Gerencia + asesoría técnica Mediano plazo
magisterio.
• Utilizar las redes sociales para hacer
sorteos.
• Incrementar las publicaciones para
mantener al tanto a los consumidores
Área de marketing + Tienda cusco Corto plazo
sobre las acciones, eventos, de
COCLA.
• Aprovechar al máximo las
estrategias mencionadas en relación a Área de marketing Mediano plazo
los influencers.
• Tomar como referencias palabras
claves más buscadas en relación al Área de marketing Corto plazo
café.
• Incluir CTA’s (call to action) en los
distintos medios para mejorar la Área de marketing Corto plazo
comunicación.
• Utilizar el atributo ALT en las
imágenes que ayudaran a que Google
por ejemplo reconozca mejor el
contenido y esto ayude a reconocerlo Área de marketing Corto plazo
como atributo de la página,
priorizándolo en los motores de
búsqueda y posicionándolo.
• Incluir botones para compartir en
redes sociales.
• Enviar ofertas a un email exclusivo. Área de marketing Largo plazo
• Insertar un pop-up en el sitio web,
para conectar con redes o compras Área de marketing Corto plazo
directas.
53
ESTRATEGIAS GENERICAS
• Realizar investigaciones
periódicas, apoyándose con las
personas conectadas en las
degustaciones, para generar ideas Compras y procesos Mediano plazo
de nuevos productos, presentación
de productos, nuevos puntos de
venta.
• A nivel organizacional mejorar
los incentivos para motivar al Gerencia + Recursos Humanos Mediano plazo
talento humano.
• Implementar el concepto de
cliente misterioso, que consiste en
Gerencia + Asesoría técnica Largo plazo
la evaluación del producto y
servicio en tienda.
• Diseñar encuestas de preferencia
de los consumidores
Ventas Corto plazo
semestralmente, para adaptar el
producto a sus necesidad y deseos.
• Capacitar a los hijos de los
productores, para alinear los Asamblea general Largo plazo
objetivos de la empresa y propios.
5.3. Presupuesto
PRESUPUESTO GENERAL
Actividad Presupuesto Tiempo
• Branding: Empaque o envase
biodegradable, Etiquetado (tomar
3000 unid x 1.05 centimientos = 3150 Largo plazo
en cuenta la tipografía, el color,
empatía, insight’s)
• Diversificación y modernización
15 000 soles Largo plazo
de cultivos.
• Diversificación de productos (a
largo plazo buscar la manera de 11 grs de café = 0.44 centimos Largo plazo
generar un café soluble).
• Etiquetas con un monto de
0.3 centimos x 500 unidades = 150 soles Largo plazo
descuento dentro del empaque
• Tomar en cuenta los BLACK
Mediano
FRIDAY y CYBER MONDAYS,
2% - 10%
para reducir el precio de los
plazo
productos de menor rotación.
54
• Tener una presencia más

significativa en ferias municipales Ministerios: Gratutito/ Ferias gr
regionales y nacionales mejorando atuitas: 300 soles x 3 dias (Varia acorde a la Mediano plazo
la distribución del espacio y con epoca)
una implementación adecuada.
• Nuevo coffe shop con una
infraestructura moderna.
• Tras la idea de mejorar la
experiencia del consumo del café
implementar información didáctica 3 000 soles - 4000 soles Corto plazo
de la cadena de valor (mesas del
coffe shop).
• Relanzamiento de productos y
del coffe shop con ayuda de 1 000 soles Mediano plazo
influencers.
• Anuncios en medios de
15 anuncios x 5 empresas x 5 buses = 375
transporte con frases que motiven Mediano plazo
soles
el consumo de COCLA.
• Publicidad en radio. 150 soles mensuales x 3 veces al dia Mediano plazo
• Cupones: Descuentos y
5% a 20% Mediano plazo
bonificaciones.
• Muestras gratutitas, concursos o
200 soles Corto plazo
sorteos (con ayuda de redes).
•Alianzas con emprendedores
cusqueños relacionados a nuestro Descuento de 4% Corto plazo
• Alianzas con el mercado de la
convención para desplazar los
720 soles anuales Corto plazo
productos solubles y compartir
estantes en los supermercados.
• Invertir en merchandising. 500 soles Mediano plazo
• Implementar personal
especializado en la venta del café Practicantes baristas = 930 soles mensuales Corto plazo
(baristas, etc.).
• Hacer saber al consumidor que al
llegará una cierta cantidad de
300 soles a 500 soles Mediano plazo
ventas, se destinará un monto
específico para una acción social.
• Hacer una visita guiada al mejor
200 soles anual Largo plazo
cliente del año.
• Promover eventos culturales en el
100 soles para la certificacion Mediano plazo
coffe shop/ certificaciones.
• Creación de una feria que le
permita hacer más alianzas,
55
ventas, mayor publicidad (como la

noche del café).
• Mejorar la website y potenciar la
400 soles Corto plazo
tienda virtual.
• Pagar sponsored de Facebook y
marketing digital y/o tercerizar el 80 soles a 100 soles Corto plazo
servicio de manejo de redes.
• Pagar publicidad en la pantalla de
1 500 soles x 2 semanas Mediano plazo
magisterio.
• A nivel organizacional mejorar
los incentivos para motivar al 30 soles por persona Mediano plazo
talento humano.
• Implementar el concepto de
cliente misterioso, que consiste en
20 soles Largo plazo
la evaluación del producto y
servicio en tienda.
• Capacitar a los hijos de los
productores, para alinear los 25 soles por persona Largo plazo
objetivos de la empresa y propios.
56
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
• En el análisis interno y externo de la Cooperativa, se puede confirmar la necesidad
de implementar un plan de marketing, pues resulta una herramienta clave al
momento de posicionar la marca en la ciudad del cusco, así como la fidelización
de sus clientes.
• En relación al análisis de las ventas; del año 2018 al 2019 existió un incremento
en los productos terminados esto se debe a la ampliación de la línea de productos,
por otro lado del año 2019 al 2020 existió una disminución en el monto total de
ventas, y se presume que es por la recesión económica originada por la crisis
sanitaria del covid-19; por otro lado en relación al Posicionamiento, uno de los
mayores problemas que presenta COCLA es que en el transcurso de los años no
se ha realizado un trabajo significativo para la fidelización de sus clientes lo que
se evidencia en el posicionamiento de dicha marca, haciéndola menos atractiva
frente a la competencia, y por último en relación a la participación, sé concluye
que COCLA realiza y accede a actividades como son las ferias, y eventos
promocionales, sin embargo dicha participación no es diferenciada y ello no
mejora la percepción del cliente.
• Acorde al estudio realizado se concluye que COCLA necesita hacer una
implementación del área de marketing, donde pueda diseñar e implementar las
estrategias ya mencionadas para posteriormente hacer una buena toma de
decisiones a mediano y largo plazo, esto generara que los objetivos de la empresa
se alineen a la visión que tienen y pueda traer mejoras tanto financieras como de
cultura organizacional y sobre todo en los agricultores que son la materia prima
del cooperativismo.
• Los consumidores de café ya no solo están tomando café, por el contrario, buscan
la experiencia que lo engloba, es por ello que surgen los Coffe shops que ofrezcan
57
dicha experiencia. Según la encuesta realizada el segmento juvenil, es el que en

su mayoría está interesada por el consumo de café, por lo que representa una
oportunidad a aprovechar e incrementar el conocimiento de marca. Según la
investigación realizada, el consumidor elige ir a una determinada cafetería por el
producto y servicio, la experiencia, y el ambiente; en su respectivo orden.
5.2. Recomendaciones
• Se recomienda a la cooperativa la creación de un área de marketing encargado de
la publicidad de la misma, o en su defecto su tercerización.
• La cooperativa ofrece un producto de alta calidad, sin embargo, necesita
comunicar dicho mensaje, mediante todos los medios publicitarios posibles,
dando a conocer su cadena de valor y política de calidad al consumidor, por lo
que COCLA necesita invertir en publicidad y promoción.
• Recomendamos a la cooperativa mejorar su imagen institucional en la Ciudad de
Quillabamba, pues serán los mismos quienes recomienden la marca, y hablen bien
de ella; esto lo pueden hacer involucrándose responsablemente con su entorno.
• Recomendamos a la cooperativa priorizar el mercado cusqueño, antes de penetrar
otros mercados nacionales, pues es en este dónde se debe hacer más conocido.
• Según el “Estudio del perfil y hábitos del consumo de café en la Ciudad del
Cusco” a largo plazo, se recomienda a la cooperativa pensar en desarrollar un café
soluble, pues este es el que más aceptación tiene en la canasta familiar.
• Se recomienda a la cooperativa, incidir en las redes sociales, dado que el segmento
que más consume café, son jóvenes y son los mismos quienes están atentos a estos
medios. Con este apoyo, sugerimos que se de el relanzamiento de los productos
en tienda, aprovechando personas conocidas en medio que influyan en la decisión
de compra y promuevan dicho evento.
58
• Se recomienda seleccionar y contratar al personal especializado para llevar a cabo

las estrategias propuestas; así como hacer un seguimiento y evaluación de la
gestión del mismo, detectando errores y buscando soluciones.
59
ANEXOS
Anexo 1: Modelo de encuesta de Percepción de COCLA
60
61
Anexo 2: Resultado de la Encuesta sobre la Percepción de COCLA

1: Has consumido el café de COCLA?
2: Según tu respuesta; da un pequeño comentario.

62
63
3: ¿Cuál es la percepción que tienes sobre COCLA? ¿Qué piensas de la empresa?

64
3: ¿Dónde es más probable que te enteres que puedes consumir una buena marca de
café?
65
4: ¿Cuáles son los factores mas importante que consideras al ir a una determinada
cafeteria?
5: ¿En qué circunstancias acudes a una cafeteria?
6: ¿Qué promociones te gustaría recibir en a cafetería de COCLA?}

66
67
7: ¿Qué sugerencias darías, para implementar en la marca COCLA?

68
Interpretación general:
La encuesta aplicada nos permite tener una realidad actual de la percepción que
tiene el consumidor con respecto a la marca y productos de la cooperativa.
Donde del total, el 66.7% de los encuestados dice que si consumió los productos,
eso nos dice que de algún u otra manera los productos si son conocidos, pero el otro 33.3%
hace evidente la falta de un trabajo en toda la publicidad, sabiendo que las personas se
enteran más de productos y servicios por redes sociales y eso evidencia el
desconocimiento tanto del producto como de la tienda.
A su vez creemos que la tienda tiene mucho potencial ya que la mayoría de los
encuestados afirma que para ellos es factible asistir a una cafetería en momentos comunes
y especiales y que sería atractivo por promociones u descuentos, por eso una de las
características de la tienda es que no tiene una presencia significativa en las redes y es
por eso que no tiene el alcance esperado.
Se concluye que si la cooperativa hace un trabajo en la venta personal tanto del

servicio como del producto podrá tener más oportunidades de tener un alcance mayor en
la percepción de la marca, esto complementado con la reingeniería de la publicidad que
tienen para tener una presencia más significativa en redes sociales y crear un área de
marketing que vea, realice y supervise las estrategias planteadas a mediano y largo plazo.

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Arlet Leiva Incarroca

En el siguiente estudio se encontró como principal problema la carencia de un

El eje principal del plan de marketing desarrollado es la promoción y la

La estrategia principal es la diferenciación que caracteriza a la cooperativa por los

El plan de marketing es viable porque existe mercado, espacio geográfico y

2.5.3. Estrategias de posicionamiento .................................................................... 20

CAPITULO IV: FORUMULACION DE ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX 43

El presente proyecto está referido a la realización de un Plan de Marketing, el

La producción de café es una actividad significativa en la creación de plazas de

En Quillabamba la producción de este grano aumenta anualmente en 30% siendo

El café procedente de Quillabamba, en Cusco, es considerado uno de los mejores

La finalidad de este plan de marketing es aprovechar la calidad del producto y las

En el capítulo I, se detallaron las generalidades, las cuales engloban los objetivos,

En el capítulo II, se tocaron temas puntuales de la empresa, haciendo un análisis

En el capítulo III, se enfoca en el análisis interno y externo de la Central

En el capítulo IV, se da la formulación de estrategias, para que en el capítulo V,

Finalmente, en el capítulo VI, se plantea las conclusiones y recomendaciones.

1.2.Justificación del estudio

La aceptación y demanda actual del café orgánico y sus problemas de

1.3.2. Objetivos específicos

La cobertura del proyecto busca repercutir en el cliente del sector cafetalero,

• Incrementar las ventas y la utilidad.

1.5.Delimitación del estudio

CAPITULO II: LA EMPRESA

2.1. Antecedentes de la empresa

La estrategia de COCLA a lo largo de sus años en el Mercado siempre ha sido la

COCLA está estableciendo mal sus estrategias de venta, tanto el supermercado

La tienda tiene el potencial para ser un lugar estratégico de ventas, pero no se ha

2.2. Estructura organizacional actual de la empresa

2.3. Situación de mercado y financiera actual de la empresa

CUADRO DE VENTAS DE EXPORTACION COCLA 2020

PRECIO SACOS QQ (46

Inter american Diciembre de

VENTAS ANUALES DE CAFÉ Y DERIVADOS COCLA

Licor de cafe en vaso 0.00 0.00 1.00 5.04

Del cuadro se evidencia que el producto estrella es el Café molido

2.3.2. Situación financiera

ACTIVO NOTA P AS IVO NOTA

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

Utilidades No Distribuidas 24 2,124,037.11

TOTAL ACTIVO 90,404,877.90 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 90,404,877.90

Tabla 3: Estado de Situación financiera COCLA, al 31 de diciembre del 2019

Fuente: Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA LTDA N°281

• Ratio de endeudamiento a largo plazo = Pasivo no corriente /

• Ratio de deuda = Pasivo / Activo

• Ratio de deuda a largo plazo = Pasivo no corriente / Activo

Los recursos ajenos de la Central Cooperativa suponen un 86% de

ratio de endeudamiento a largo plazo, mayor será la probabilidad de

2.3.2.2. Ratios de liquidez

2.4. Visión, misión y valores de la empresa

a. Identificación con sus socios productores, fomentando su desarrollo,

b. Trabajo inclusivo, reconocimiento del trabajo de sus socios valorando

c. Estándares de calidad, que aseguren la eficiencia en todo el proceso

d. Cultura ambiental, garantizar la preservación del medio ambiente.

e. Innovación, fomentar la innovación en los procedimientos que

f. Comunicación, promover mecanismos eficientes y eficaces de

g. Honestidad, los intereses colectivos deben prevalecer a los intereses

h. Confianza, asegurar que la comercialización se realice de manera

2.5. Estrategias de la empresa

2.5.2. Estratégicas de segmentación

2.5.3. Estrategias de posicionamiento