Marriott´s Rancho Las Palmas Resort

CHRISTOPHER H. LOVELOCK

La administración de un hotel resort de lujo consiste en planificar su

estrategia para los períodos “difíciles” o fuera de temporada cuando

la demanda es baja. ¿Los intentos de fomentar la demanda fuera

de temporada, a través del ofrecimiento de grandes descuentos y la

atracción de una clientela de menos recursos, anulará los esfuerzos

del resort de obtener una clasificación de cinco estrellas?

El tren eléctrico zumbaba al cruzar el campo de golf, serpenteando entre

grupos de altas palmeras. A un lado del llamado green, un lago artificial
reflejaba las palmeras contra un telón de fondo de resplandecientes
montañas pardas y un cielo sin nubes. Robert I. Small, el conductor del
tren, señaló con su mano libre hacia un conjunto de edificios de paredes de
estuco blanco y tejados rojos, con vista al campo de golf. "Sólo hay 11
hoteles de cinco estrellas en Estados Unidos", comentó al visitante que lo
acompañaba un día de octubre, "¡y pretendemos que Rancho Las Palmas
llegue a ser el número doce!"
"Estamos justo en medio del área de resorts en el desierto", continuó el
gerente general de Marriott's Rancho Las Palmas Resort, "a sólo 15
minutos del aeropuerto de Palm Springs y rodeados de clubes campestres,
restaurantes y tiendas de moda". El tren siguió, dio la vuelta y continuó
avanzando por un costado del complejo hotelero, entre verdes prados y
espléndidos arriates de flores. "Pero igual que en la mayoría de las áreas de
resorts, el negocio aquí es de temporada", prosiguió. "Justo ahora, estamos
en la temporada difícil. La temporada principal empieza con el clásico de
Bob Hope en enero y termina a finales de abril. Después hay otra
temporada difícil antes del verano."
El señor Small estacionó el tranvía cerca de la entrada principal del resort y
se bajó. "Aquí, la mayoría de los hoteles cierran desde mediados de junio
hasta mediados de septiembre", añadió. "Este es nuestro primer año y
decidimos que el hotel permaneciera abierto durante el verano. Pero como
usted sabe, atraer a los huéspedes a un resort, cuando la temperatura es de
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más de 37.8° C casi todos los días, es todo un reto. ¡Creo que hicimos bien!
Ahora estamos trabajando en nuestra estrategia para el próximo año."

LA CORPORACIÓN MARRIOTT
Desde sus modestos comienzos en 1927 —cuando J. Willard Marriott y su
esposa Alice abrieron en Washington, D.C., las dos primeras franquicias
A&W, en donde servían root beer (una bebida no alcohólica de hierbas y
raíces)—, la Corporación Marriott ha crecido hasta convertirse en lo que
ahora se considera como la compañía más diversa en la industria de
hospitalidad-esparcimiento. Opera cinco tipos de negocios: hoteles,
restaurantes familiares y de alimentos de preparación rápida, contratos de
servicio de alimentos (incluyendo los alimentos que se sirven en los
aviones), parques tema (no muy diferentes de los de Disneyland, pero más
pero más pequeños) y barcos de cruceros. Los hoteles eran el grupo que
dejaba más utilidades en 1978, dando razón del 33% de las ventas
corporativas de 1 250 millones de dólares y del 49% de las utilidades de
operación de la cadena, de 134 millones de dólares.
La compañía ingresó al negocio de alojamiento en 1957, con la
construcción de un motel de 370 habitaciones en las afueras de
Washington. La responsabilidad del programa de desarrollo del motel se
confió a J. W. Marriott, Jr., quien sucedió a su padre como presidente en
1964. El grupo hotelero creció rápidamente de allí en adelante, a medida
que la compañía construía o compraba más hoteles. Adquirió el primer
hotel resort en 1967. Para finales de 1979, había 47 hoteles Marriott
ubicados en 31 ciudades de Estados Unidos, así como en varios países
extranjeros. También había 18 posadas con franquicias de Marriott,
propiedad de otras partes y operadas por ellas.
Tradicionalmente, la Corporación Marriott había sido una organización
muy centralizada, ejerciendo un enérgico control sobre las unidades de
operación. Pero con el continuo crecimiento y la cobertura geográfica más
amplia, se tomaron medidas para la descentralización y el control a nivel
regional. Dentro de cada unidad operacional, el gerente general tenía la
responsabilidad total de la administración y el logro de resultados; todos los
gerentes y jefes de departamento se reportaban con ese individuo. Al
mismo tiempo, el equipo regional responsable de los resultados de la
operación dentro de una región geográfica, contaba con un personal a cargo
de la relación con cada unidad operacional, para propósitos de
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coordinación, comunicación, verificación, capacitación y planificación del
personal.
Los analistas de la industria y los observadores rindieron tributo al
pragmatismo y las habilidades de mercadotecnia de Marriott. Por ejemplo,
Forbes comentó que El análisis [de Marriott] de sus puntos fuertes y
débiles es práctico y realista... Su punto fuerte radica básicamente en su
conocimiento del negocio de hoteles y alimentos, en su legendaria atención
a los detalles de alimentos satisfactorios, motivación de los empleados,
limpieza de sus establecimientos... y al importantísimo detalle de la
selección.

The Wall Street Transcript comentó:

El éxito al tener reservadas las habitaciones de un hotel se debe en parte a
los conocimientos de mercadotecnia de Marriott.
Los analistas aseguran que desde hace largo tiempo, la familia ha sabido
atraer a los clientes con tarifas de grupo y otros incentivos, cuando el índice
de ocupación da muestras de disminuir. El hecho de que los Marriott hayan
ubicado la mayoría de sus hoteles en áreas metropolitanas y den un enfoque
orientado a las convenciones, también garantiza un buen negocio, en
especial de quienes viajan en avión.

La estrategia del grupo hotelero

Durante los setenta, el grupo hotelero Marriott se alejó de la propiedad de
hoteles (que movilizaba un capital considerable), hacia la operación de
hoteles propiedad de otros. Vendió algunos de los hoteles existentes a
inversionistas y después los arrendó. Durante los cinco años anteriores, los
hoteles Marriott habían experimentado un crecimiento anual del 13% en el
número de habitaciones. A lo largo de los cinco años siguientes, el
crecimiento promedio anual se proyectó a un índice del 20% con base en
una expansión: se planificó casi un 90% de expansión para Norteamérica.
Para 1979, los hoteles Marriott estaban clasificados en el vigésimo lugar en
la industria de alojamiento de Estados Unidos en cuanto al número de
unidades operadas y en decimocuarto en cuanto al número de habitaciones.
La compañía tenía uno de los índices de ocupación más elevados en la
industria, con más de 80% de habitaciones disponibles por noche vendidas.
También se podía jactar de contar con un número mayor de clasificaciones
de "4 estrellas" en la Mobil Travel Guide que cualquier otra cadena

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hotelera. Además, dos de sus hoteles, el Camelback Inn y el Amsterdam
Marriott. recibieron clasificaciones de "5 estrellas".
La Mobil Travel Guide calificaba más de 20 000 hoteles, resorts y
restaurantes cada año. Las calificaciones, que iban de una a cinco estrellas,
estaban determinadas por inspectores de campo, un comité de Mobil,
consultores regionales y locales y una evaluación de cartas del público. Los
criterios incluían limpieza, mantenimiento, calidad del mobiliario, esfera de
acción de instalaciones y servicios y grado de lujo.
Los estándares para los resorts, eran similares, pero debían tener
disponibles servicios recreativos adicionales. Las cuatro estrellas, que
significaban "sobresaliente", se otorgaban a las propiedades con
habitaciones más amplias que el promedio, muebles de buena calidad, un
elevado índice de personal de servicio bien capacitado y cortés con los
huéspedes y una variedad de servicios y amenidades de elevada calidad,
incluyendo restaurantes. La distinción entre un resort de cuatro estrellas y
uno de cinco radicaba en "el lujo y en un nivel de desempeño
constantemente superior". Para que un resort se clasificara como "uno de
los mejores del país", la calidad del mobiliario, la decoración y los
servicios personales no sólo debía ser de lujo, sino única; era necesario
mostrar a los huéspedes un nivel de atención elevado y constante de parte
de un personal cordial, útil y competente, en el cual el estándar era el
servicio de camareras dos veces al día; el terreno debía tener un esmerado
diseño de jardines, con una vasta selección de instalaciones recreativas que
contaran con un personal de instructores capacitados, y también debía
ofrecer programas especiales de espectáculos y los servicios de un director
social.
Los ejecutivos de Marriott observaron que las instituciones de cinco
estrellas tenían un gran prestigio y que los huéspedes pagaban sin
problemas las tarifas elevadas del hotel.
Sólo unos cuantos grupos exclusivos celebrarían sus juntas en un hotel o
resort de cinco estrellas. La obtención y conservación de esa posición tenía
un impacto muy positivo sobre la moral de los empleados de la instalación
correspondiente y también mejoraba la imagen general de Marriott, Sin
embargo, los ejecutivos de Marriott reconocieron que una clasificación de
cinco estrellas implicaba tanto riesgos como recompensas. Los huéspedes
tenderían a tener grandes expectativas y, por lo tanto, podrían
decepcionarse más fácilmente. Perder la quinta estrella dañaría mucho la
imagen de cualquier hotel o resort.

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La estrategia de mercadotecnia adoptada por Marrito durante los setenta
había sido reposicionar a la compañía de una cadena de moteles a un grupo
de propiedades que calificaban entre el 10% superior de todos los hoteles
del país.
"Marriott no se encuentra en lo alto de la escala en cuanto al lujo o el
precio", manifestó J. W. Marriott, Jr. "Ofrecemos un producto de una
calidad superior uniforme a un precio justo; no somos ostentosos". Los
hoteles Marriott recién construidos en áreas urbanas tenían una apariencia
relativamente convencional y carecían de la arquitectura espectacular de los
hoteles de Hyatt, la cadena competidora. La publicidad de Marriott hacía
hincapié en la calidad del servicio personal en sus hoteles, utilizando el
lema: "Cuando Marritot lo hace, lo hace bien." Entre los anuncios a todo
color publicados recientemente en las revistas, había uno que mostraba a
los huéspedes llegando en un Rolls-Royce, atendidos por el portero y otro
que mostraba a dos huéspedes desayunando bajo las palmeras en un patio
al aire libre.
La compañía declaró que su sistema hotelero "se seguiría enfocando en los
viajeros de negocios y los grupos de juntas en ubicaciones en el centro de
las ciudades, en las áreas suburbanas y cerca de los aeropuertos". Pero
también planeaba una expansión selectiva en los resorts de lujo, como el
Camelback Inn, de 423 habitaciones, en Scottsdale, Arizona (adquirido en
1967), y el nuevo Rancho Las Palmas Resort, cerca de Palm Springs,
California, que se inauguró en enero de 1979.

EL ÁREA DE PALM SPRINGS

Ubicada en el sur de California, Palm Springs había tenido fama
internacional desde hacía más de medio siglo, como un resort en el
desierto. La ciudad de Palm Springs era la más grande y la más conocida de
cinco municipalidades y cinco comunidades no incorporadas en el alto
Valle Coachella (véase la ilustración 1). A mediados de 1979, tenían una
población permanente de aproximadamente 90 000 personas, de la cual una
proporción considerable eran individuos jubilados. Durante el primer
trimestre del año, la temporada pico de visitantes y turistas, la población
aumentaba 50%. Se preveía un crecimiento continuo en el número tanto de
residentes, como de visitantes.
Uno de los atractivos del Valle Coachella para los visitantes era su clima
cálido y seco y su cielo despejado. Durante los meses más frescos del año,
desde noviembre hasta marzo, la temperatura alta promedio diaria variaba
entre 20.6 y 26.7° C; en abril, mayo y octubre, la temperatura alta promedio
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era de 30.6 a 33.9° C. Pero desde junio hasta finales de septiembre, la
temperatura alta promedio diaria excedía los 37.8° C, y algunos días de
julio y agosto el mercurio subía a más de 48.9° C. Sin embargo, incluso a
mediados del verano, el desierto se enfriaba rápidamente al anochecer y el
ajo nivel de humedad hacía que la temperatura por las noches fuera
agradable. El valle tenía acceso por carretera desde Los Ángeles,
atravesando el Paso de San Gorgonio, más abajo de las cimas
ocasionalmente cubiertas de nieve del Monte San Gorgonio (3 506 metros)
y del Monte San Jacinto (3 301 metros). Las cordilleras de montañas se
extendían a ambos lados del valle, en el fondo del cual, a 69 metros más
abajo del nivel del mar, se encontraba al mar Saltón, de 50 kilómetros de
largo. El doble de salado del océano, el mar era famoso por su abundante
pesca deportiva. El clima en las montañas era muy diferente del desértico.
En lo alto del funicular aéreo de Palm Springs, la temperatura era en
promedio de 4.4° C más baja que en el valle, a 2 591 metros más abajo. Los
visitantes podían ir a esquiar al Parque Estatal San Jacinto en el invierno y
a caminar, acampar y cabalgar disfrutando de la agradable temperatura
durante el verano.
Palm Springs —el centro de menudeo, financiero y hotelero del alto Valle
Coachella— se encontraba aproximadamente a 175 kilómetros al este-
sureste del centro de Los Ángeles, a 805 kilómetros al sureste de San
Francisco y a 143 kilómetros al oeste de Phoenix. Su aeropuerto contaba
con el servicio de ocho aerolíneas que ofrecían vuelos directos a la mayoría
de las principales ciudades en el oeste y al suroeste de Estados Unidos.
Durante la temporada pico aumentaba el número de vuelos disponibles, con
el fin de satisfacer la demanda (véase la ilustración 2). Pero el viaje a Palm
Springs desde las ciudades del este y el medio oeste era más costoso y se
llevaba más tiempo que el viaje a otros resort, del cinturón del sol, como
Miami y Phoenix. y a menudo requería cambios intermedios para los
vuelos de conexión.
Al sur de Palm Springs se estaban desarrollando muchos proyectos de
condominios estilo club campestre, alrededor le los campos de golf o de
otras instalaciones recreativas.
Los residentes de otros estados (o de las provincias canadienses) a menudo
adquirían unidades en los condominios como un segundo hogar y limitaban
su estancia en el área
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de Palm Springs a menos de seis meses al año, con el fin de evitar el pago
relativamente elevado de los impuestos sobre la renta de California.
En opinión de muchos observadores, la popularidad del área de Palm
Springs como resort se incrementaba no sólo por su clima y su grandioso
escenario natural, sino también por el creciente número de instalaciones de
espectáculos, recreativas, de menudeo y de restaurantes disponibles. Los
varios títulos no oficiales que otorgaban al área reflejaba su glamorosa
reputación: la Capital Mundial del Golf (37 campos), el Campo de Juego de
las Estrellas, e incluso la Capital Mundial de las Piscinas (6 600 tan sólo en
la ciudad).
Sin embargo, para algunos visitantes la primera impresión de Palm Springs
era una decepción. Una historia de New York Times, escrita cuando el ex
presidente Gerald Ford y su esposa establecieron su residencia en Rancho
"El Milagro", hacía el comentario de que muchos nativos del este
consideraban que Palm Springs era un lugar caluroso, aburrido y
provinciano —incluso durante la temporada pico—, y que no se sentían
impresionados por el paisaje, desértico y las montañas desnudas.

La Oficina de Convenciones y Visitantes-

La entusiasta promoción de la Oficina de Convenciones y Visitantes
(OCV) de Palm Springs y de la Cámara de Comercio ayudó al desarrollo
económico del área. La Oficina de Convenciones y Visitantes se enfocó en
la promoción del turismo y las convenciones dentro de los límites de la
ciudad de Palm Springs. El total de sus fondos, de aproximadamente tres
cuartos de millón de dólares, provenía casi en su totalidad de los impuestos
que cobraba la ciudad por las habitaciones de los hoteles; a diferencia de
las oficinas similares en muchas otras ciudades, la OCV no patrocinaba
ningún programa de membresía para aerolíneas, agencias de renta de
automóviles, restaurantes o atracciones turísticas locales. Limitaba sus
esfuerzos promocionales a Palm Springs, sin solicitar contribuciones
financieras de los hoteles y de las atracciones para visitantes ubicadas fuera
de los límites de la ciudad, ni promover dichas operaciones. No existía
ningún programa promocional regional para atraer a los visitantes y turistas
al valle.

EL MERCADO HOTELERO
La mayoría de las habitaciones de hoteles y moteles en el Valle Coachella
estaban ubicadas dentro de la ciudad de Palm Springs. La ciudad se jactaba
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de contar con 177 hoteles y moteles que ofrecían un total de 6 300
habitaciones aproximadamente. Ocho hoteles principales: Canyon, Spa,
Milton Riviera, Gene Autry, Ramada International, Westward Ho,
TraveLodge y 7 Springs, daban razón de la tercera parte de esas
habitaciones y de más de la mitad de los ingresos por impuestos de todas
las habitaciones.
Los tres hoteles principales en las afueras de Palm Springs eran: Marriott's
Las Palmas Resort en Rancho "El Milagro", Erawan Gardens en Recinto
Indio, y La Quinta Hotel en La Quinta. Había cierto número de hoteles de
pequeño y mediano tamaños, ubicados en varias otras ciudades y áreas no
incorporadas, en especial en Indio. Aun cuando la mayoría tenía piscinas,
eran relativamente muy pocos los que ofrecían instalaciones de resort,
como campos de golf y canchas de tenis.
Debido a la naturaleza de temporada de la demanda de habitaciones,
muchos hoteles y moteles cerraban durante el verano. Los que permanecían
abiertos —por lo común instalaciones de mediano tamaño y mediana
calidad— ofrecían considerables descuentos. Los observadores calculaban
que las tarifas de habitaciones durante las "temporadas difíciles" del 1 de
mayo al 30 de junio y del 15 de septiembre al 15 de diciembre, eran
aproximadamente del 70 al 80% de las tarifas de la temporada pico que se
cobraban entre el 15 de diciembre y el 30 de abril; durante los meses de
julio y agosto las tarifas a menudo eran tan bajas como un 50-60% de la
tarifa normal (la tarifa diaria máxima establecida por la gerencia por una
habitación determinada). El número cada vez más reducido de
convenciones que se celebraban en Palm Springs durante los meses más
calurosos contribuía a esta situación. La demanda de habitaciones de hotel
había aumentado significativamente a lo largo de los años, reflejando un
rápido incremento en el número de visitantes al área de Palm Springs,
incluyendo los asistentes a las convenciones.
Una encuesta de los huéspedes de los hoteles de Palm Springs mostró
ciertas diferencias, según la temporada. El 45% de los visitantes durante la
temporada pico de invierno provenían de fuera de estado, contra sólo el
12% durante el verano. En comparación con los que llegaban en otras
temporadas, había más probabilidades de que, en el caso de los visitantes
de invierno, se tratara de su primera visita al área, se quedaran más tiempo,
fueran de más edad y tuvieran ingresos más elevados (véase la ilustración
3). No todos los visitantes se alojaban en los hoteles y moteles. Muchos
eran propietarios de un segundo hogar en el valle y otros descubrían que
podían rentar los condominios de propietarios ausentes.
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RANCHO LAS PALMAS
Marriott Hotels, Inc., había unido sus fuerzas con Sunrise Corporation, con
el propósito de desarrollar un importante hotel resort y club campestre en
una superficie de unas doce hectáreas, a 19 kilómetros al sur de Palm
Springs. Posteriormente, el hotel se llamó Marriott's Rancho Las Palmas
Resort. Se llegó a un arreglo de que Marriott administraría el vecino
Rancho Las Palmas Country Club, además de operar el hotel, y de que los
huéspedes del hotel tendrían el derecho de utilizar el campo de golf y las
canchas de tenis del club mediante el pago de una cuota; el costo de la
cancha de tenis era de 8.00 dólares por hora. Un partido de golf (de 18
hoyos) costaba 18 dólares por persona y la renta de un carrito eléctrico era
de 14 dólares. Las cuotas de las canchas de tenis se reducían 50% durante
el verano y las de golf 33%. El club campestre incluía 864 unidades de
condominios, construidos alrededor de tres campos de golf de nueve hoyos,
una casa club (con restaurante, bar y dos tiendas de artículos para
profesionales) y un centro de tenis de 25 canchas; ocho de ellas estaban
iluminadas para ser utilizadas por la noche.
El hotel se componía de un complejo central, construido en un estilo
reminiscente de la antigua arquitectura española-californiana y 348
habitaciones y suites para huéspedes, ubicadas en dos villas independientes
de dos pisos. Los edificios centrales albergaban el área de recepción para
huéspedes, las oficinas ejecutivas, una tienda de regalos, peluquerías y
salones de belleza, un amplio salón de baile (con capacidad para más de 1
100 comensales y también divisible en ocho salones más pequeños), salas
de juntas, tres restaurantes y un salón de cocteles.
En el interior de los edificios principales se repetía el tema español-
californiano, con vigas de madera visibles, estuco de textura áspera, pisos
de mosaico, rejas de hierro forjado, murales pintados a mano y mobiliario
estilo español. En contraste, las habitaciones de los huéspedes estaban
amuebladas en un estilo contemporáneo. Había 316 habitaciones de lujo,
24 habitaciones más pequeñas tipo estudio y 8 suites. Todas las
habitaciones contaban con un patio o un balcón, algunos con vista a los
pequeños lagos artificiales y otros a los campos de golf del vecino Rancho
Las Palmas Country Club. La mayoría de las habitaciones se encontraban a
poca distancia a pie de una de las dos piscinas del hotel y de las piscinas de
hidroterapia.

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Las dos entradas principales, tanto del hotel como del club campestre,
estaban en Bob Hope Drive en Rancho Mirage, una comunidad de resorfs,
de rápido crecimiento. El hotel se encontraba aproximadamente a 800
metros de la carretera 111, a lo largo de la cual había muchos restaurantes
costosos, motivo por el cual apodaron a la sección de la 111 que atravesaba
Rancho "El Milagro" "Restaurant Row".
En el ángulo de la carretera 111 y Bob Hope Drive estaba ubicado un
exclusivo centro comercial. Unos tres kilómetros más al sur, la población
del desierto Palm ofrecía una amplia selección de tiendas de especialidades.
El hotel se inauguró el 10 de enero de 1979, mientras los trabajadores de la
construcción y los jardineros se apresuraban a dar los toques finales.
Muchas celebridades de Hollywood asistieron a la grandiosa inauguración
oficial el mes siguiente y el comediante Bob Hope cortó el listón con un
devastador golpe de su palo de golf. Para principios de octubre, cuando
Rancho Las Palmas tenía 10 meses de inaugurado, el comité ejecutivo del
hotel estaba revisando el progreso hasta esa fecha y trabajando en el
desarrollo de un plan para el siguiente año. Los índices de ocupación y los
ingresos promedio de las habitaciones durante los primeros 10 periodos del
año en curso se muestran en la ilustración 4, lo mismo que las
proyecciones para el resto del año.

La administración del hotel

Robert I. Small, gerente general de Rancho Las Palmas, se reportaba con el
vicepresidente de la región oeste de la División de Hoteles de Marriott,
ubicada en Washington, D.C.
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El señor Small estaba al frente de un comité ejecutivo que se componía de
él mismo, el gerente residente del hotel, los directores de mercadotecnia, de
alimentos y bebidas (A/B), el ingeniero en jefe y el contador. Dicho comité
sesionaba cada semana, aun cuando el gerente general a menudo se reunía
por separado con los gerentes individuales, según fuera necesario.
El primer contacto de Small con el negocio de alimentos y bebidas y
hospitalidad había tenido lugar 23 años antes, cuando trabajó en la
carnicería de su tío en Tarrytown, Nueva York. Mientras cursaba sus
estudios en la universidad, trabajó durante los veranos en varios resorts en
las Catskills, una popular área de resorts en la parte central del estado de
NuevaYork. Desde que empezó, comentó a un visitante cuando entraba al
fresco ambiente del vestíbulo del hotel, que había planeado que su carrera
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lo expusiera a todas las facetas de la industria de alimentos y alojamiento.
Cuando salió de la universidad, trabajó para Restaurant Associates en la
ciudad de Nueva York y después para El San Juan Hotel en Puerto Rico.
También trabajó para Fairmont Hotels y el Arizona Bliltrnore, antes de
unirse a Marriott en 1973, como gerente residente de Essex House en
Manhattan. Más adelante, fue nombrado gerente general del Saddlebrook
Marriott en Nueva Jersey, posteriormente se fue a Holanda durante tres
años como gerente general del Amsterdam Marriott. Había aceptado su
nombramiento como gerente general de Rancho Las Palmas varios meses
antes de su apertura.
Small se detuvo en el vestíbulo del hotel, con piso de mosaico rojo, para
intercambiar unas frases amables con un miembro uniformado del personal
del hotel. Una antigua fuente de piedra arrojaba agua en el centro del
vestíbulo, rodeada de grupos de macetas con exuberantes palmeras,
incluyendo una de seis metros de altura. Los candelabros de hierro forjado
colgaban de las vigas de madera del techo, de tres pisos de altura.
Más allá de los corredores abovedados, varios huéspedes se estaban
registrando en el mostrador de la recepción. El miembro del personal se
disculpó para ver si podía ayudar en algo "¡Mire a su alrededor!" exclamó
Bob Small. "En Rancho Las Palmas hemos adoptado una posición y las
primeras impresiones son muy importantes para nuestros huéspedes.
******************************* pag 300 **********************

Queremos crear un ambiente relajado y lograr que los huéspedes disfruten",

continuó. "Nuestro personal, nuestras instalaciones y nuestros alimentos
contribuyen a cimentar esa posición." Entusiasmado con el tema, Small
precedió a su acompañante, cruzó el vestíbulo y salió a la terraza con vista
a la piscina y el campo de golf. "Este es un negocio muy personalizado",
subrayó.

Debemos atender a los huéspedes y también interesarnos en los empleados.

En ambos casos, se requieren muchas pequeñas cosas. En Rancho Las
Palmas hay 400 empleados durante la temporada pico —es un trabajo
agobiante. Como gerente general, me agrada capacitar yo mismo a mi
personal clave, de manera que todos entiendan de dónde vengo y cuáles son
mis criterios. ¡Si no me comprenden, entonces estoy en problemas!
La medida en que se involucren mis gerentes depende de lo mucho que yo
lo haga. Es una cuestión de dirigir con el ejemplo. Cada uno de los
componentes de este resort se debe unir; es necesario que seamos
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coherentes. También debemos establecer estándares —a los cuales puedan
referirse los empleados y de los cuales se puedan enorgullecer. Estamos
tratando de convertir este resort en un establecimiento de cinco estrellas, lo
que implica que debemos ofrecer a los huéspedes unas instalaciones y un
servicio excepcionales, con una abundancia de pequeños detalles y
comodidades extra. Yo no lo puedo lograr solo, debe ser un compromiso de
equipo. Y todos los miembros de mi equipo saben cuál es mi posición a ese
respecto.
Una de nuestras metas es obtener un elevado nivel de reservaciones
subsecuentes, tanto individuales como de grupos. Se espera que el personal
de mercadotecnia obtenga esas reservaciones, pero si queremos que los
huéspedes regresen, yo debo retenerlos asegurándonos de que nuestro
producto es el correcto.

Small consideraba que Rancho Las Palmas era el prototipo de los nuevos
resorts de Marriott. A diferencia de Camelback Inn, adquirido por la
corporación como un negocio en funcionamiento, Marriott había construido
Rancho Las Palmas desde los cimientos. Sin embargo, el gerente general
pensaba que el ser parte de una cadena imponía ciertas restricciones a su
hotel:

Aun cuando la cadena Marriott está posicionada en un nivel alto, su

posición es inferior a la del Rancho Las Palmas. En ocasiones nos hemos
tenido que desviar de la manera de hacer las cosas de Marriott. Hemos
necesitado detalles, amenidades y servicios extra. Siempre estoy buscando
componentes adicionales. Esa es la única forma en la cual obtendremos la
calificación de cinco estrellas.

La organización de mercadotecnia
La responsabilidad inmediata de las actividades de mercadotecnia en
Rancho Las Palmas estaba en manos de James K. López, director de
mercadotecnia, quien había trabajado en cuatro diferentes hoteles Marriott,
incluyendo el Camelback. Supervisaba a un personal de ocho, incluyendo
el director de ventas y tres gerentes de ventas. A pesar de que el superior
inmediato de López era Bob Small, también tenía una relación formal con
el director regional de mercadotecnia en Los Ángeles y, a través de él, con
el vicepresidente de mercadotecnia de Marriott Hotels en Washington. Se
consideraba que el director regional era quien proporcionaba un sistema de
apoyo. "Trabaja para establecer objetivos para cada uno de los cinco
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hoteles en esta región", declaró López. "Tiene mucha experiencia y me
puede proporcionar percepciones e información muy valiosas. Pero no es
impositivo."
López, al igual que el director de mercadotecnia de cada hotel Marriott, era
responsable de desarrollar un plan de mercadotecnia en el otoño, para el
siguiente año fiscal (que en Marriott empezaba a finales de diciembre).
López comentó que la compañía dividía su año fiscal en trece "periodos" de
28 días. Decía que cada uno de esos periodos tenía sus retos y sus días
festivos, no sólo en el segmento de habitaciones, sino también en el de
alimentos y bebidas (A/B).
El plan de mercadotecnia abordaba varias áreas —habitaciones, alimentos
y bebidas en relación con los restaurantes y salones de cocteles, alimentos y
bebidas en relación con los banquetes, y otros centros de utilidades más
pequeños, como la tienda de regalos. López también dedicaba algún tiempo
a la promoción de convenciones importantes, a la publicidad y a las
relaciones públicas. El hotel empleaba una empresa de relaciones públicas
local, que era la responsable de los comunicados de prensa.
Ogilvy & Mather, Inc., de Nueva York, manejaba la publicidad de los
hoteles Marriott a nivel nacional. A cada hotel Marriott se le pedía un
porcentaje de sus ingresos de ventas como su contribución a la publicidad y
las actividades de ventas a nivel nacional. A Rancho Las Palmas se le había
fijado una cuota de alrededor de 44 000 dólares en su presupuesto anual
(véase ilustración 5) como su contribución a los esfuerzos publicitarios a
nivel nacional. Esa publicidad, diseñada para lograr una exposición
nacional para los hoteles Marriott como un grupo, aparecía principalmente
en los medios impresos, en especial en las revistas que ofrecían las
aerolíneas en sus vuelos, en Time, Newsweek y Sports Illustrated. La
agencia también producía un libro de anuncios "permanentes", que
cualquier hotel Marriott podía utilizar con el fin de promover una extensa
gama de servicios y eventos (por ejemplo, comidas el Día de las Madres).
Aun cuando López pensaba que esos anuncios en existencia daban buenos
resultados para los hoteles de la corporación Marriott ubicados en las áreas
urbanas, creía que la naturaleza distintiva de Rancho Las Palmas requería
que el hotel diseñara su propia publicidad para promover sus salones y
restaurantes.
Se determinó un presupuesto de 252 000 dólares para publicidad y folletos
de Rancho Las Palmas. La publicidad correspondía a las dos terceras partes
de este total. Los folletos variaban desde pequeños y sencillos hasta folletos
a todo color impresos en papel costoso. Se empleaban para correo directo,
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como auxiliares para la fuerza de ventas y para distribuirlos entre los
agentes de viajes. La publicidad aparecía en las publicaciones de la
industria de viajes y en revistas y periódicos de interés general, orientados
principalmente a lectores adinerados en mercados selectos del oeste y el
medio oeste. La publicidad y los listados en las publicaciones del área de
Palm Springs hacían hincapié en los restaurantes y salones de cocteles del
hotel.
El negocio de grupos se proyectaba para que diera razón del 65% del total
de habitaciones por noche. La ilustración 6 identifica las reservaciones de
grupos en el resort en cuatro periodos representativos del año. López
observó que a menudo eran necesarias negociaciones difíciles para obtener
tarifas de grupo satisfactorias: "En ocasiones debemos decir no", comentó.
El presupuesto para promoción de ventas y relaciones públicas era de 263
000 dólares. El director de ventas (que también supervisaba el trabajo de
tres gerentes de ventas) era responsable de la venta de reservaciones de
grupo a las asociaciones nacionales y las principales compañías de seguros.
Se consideraba que el segmento de asociaciones nacionales era una fuente
primordial de los negocios de grupo, y en Rancho Las Palmas se
proyectaba en las dos quintas partes de las ventas totales de grupo. Según
decía el director, era un mercado altamente sofisticado e implicaba tratar
con organizadores de juntas profesionales, quienes eran muy exigentes,
estaban familiarizados con los principales resorts del mundo y estaban
dispuestos a pagar tarifas elevadas.
López añadió que el área de Palm Springs no tenía una reputación tan
sólida entre esos organizadores como las áreas de resorts de Hawaii,
Phoenix y Miami, cada una de las cuales se jactaba de contar con un gran
centro de convenciones y un gran número de hoteles importantes, y que
además contaban con la promoción de oficinas de convenciones y
visitantes regionales y estatales.
****************************** pag 302 **********************

López manifestó que tanto Miami como Hawaii habían tenido éxito al
atraer a visitantes extranjeros (europeos y japoneses, respectivamente)
fuera de temporada. A pesar de que el área de Phoenix carecía de un
escenario de océano, había logrado atraer a visitantes y conferencias locales
durante el verano, ofreciendo considerables descuentos, haciendo hincapié
en el bajo nivel de humedad de su clima y promoviendo la oportunidad de
actividades recreativas a primera hora de la mañana y por la noche en los
resort de los alrededores.
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****************************** pag 303-304 *******************

Otra fuente importante de negocios de grupo estaba representada por el

mercado corporativo, en particular las juntas de ventas de tipo incentivo o
las bonificaciones de vacaciones arregladas por las compañías para
recompensar a los vendedores o distribuidores exitosos. Este mercado era
muy poderoso en el área de Palm Spring. El tercer mercado, las
asociaciones estatales y regionales, también eran bastante grande. Aun
cuando el personal de ventas reconocía que Rancho Las Palmas era
demasiado costoso para muchas de esas asociaciones, a pesar de eso se
mostraba optimistas acerca de su habilidad para atraer negocios de ese
segmento. Un gerente de ventas era responsable de ponerse en contacto con
las corporaciones y con las asociaciones estatales y regionales, mientras
que un segundo se enfocaba en la venta a las casas de incentivos
corporativos (que hacían arreglos de paquetes de incentivos para los
clientes corporativos).
La tercera gerente de ventas era responsable de los negocios de excursiones
y viajes, y dirigía sus esfuerzos hacia agencias de viajes y aerolíneas, que
producían negocios tanto de grupo como transitorios (individuales) para el
hotel. Su trabajo incluía participar en las principales convenciones de
agentes de viajes, colaborar con el personal de ventas de las aerolíneas y
hacer visitas de venta a los agentes de viajes en mercados clave (en especial
en las principales ciudades de la costa oeste en Estados Unidos y Canadá).
El objetivo para los negocios transitorios se había establecido en 35% del
total de habitaciones por noche. Este segmento se podía abordar
principalmente a través de publicidad, correo directo y agentes de viajes.
Los huéspedes transitorios pagaban tarifas completas (110 dólares por dos
personas en una habitación de lujo, y más por una suite) en la temporada
alta, pero podían hacer considerables ahorros durante la temporada difícil y
el verano.
Además de los esfuerzos de venta en cada hotel, las ventas a nivel nacional
estaban dirigidas por la oficina matriz en Washington y por las oficinas en
Nueva York, Chicago y Los Angeles. Su objetivo eran las cuentas o los
prospectos importantes que podrían utilizar alguna de las diferentes
instalaciones de Marriott. Todos los hoteles Marriott participaban en el
programa guía "Waygify" (las iniciales de "Where AreYou Going in
FutureYears"?), mediante el cual preguntaban a los organizadores de juntas
de grupo en un hotel particular: "¿A dónde irán en los años futuros?" La
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información sobre las probables ubicaciones para cada grupo se enviaba
después a las oficinas de ventas a nivel nacional. Rancho Las Palmas tenía
un presupuesto de 68 000 dólares para gastos de ventas a nivel nacional.
El gerente general albergaba grandes expectativas del grupo de
mercadotecnia en Rancho Las Palmas y tenía ideas muy claras acerca del
papel que debería desempeñar.
Quiero que el personal de mercadotecnia critique todos y cada uno de los
aspectos de este resort, incluyendo la competencia, y espero que los
utilicen como la conciencia del hotel. Saben lo que están obteniendo los
huéspedes y comprenden que la recomendación verbal es muy poderosa.
Escuchan a los huéspedes, hacen las reservaciones y son responsables del
manejo de grupos cuando llegan al resort. Debemos tener una
comprensión de la clase de producto que va a obtener el huésped. He
conocido a miembros del personal de un hotel que piensan que los
huéspedes sólo son una molestia.

La competencia
Bob Small opinaba que ningún hotel en el Valle Coachella podía igualar la
gama y la calidad de las amenidades que ofrecía Rancho Las Palmas, ni la
frescura de sus instalaciones físicas. La única área de debilidad competitiva
que él veía concernía a que el hotel carecía de gimnasio y spa. La
construcción de una instalación así, si se hacía con base en la primera clase,
tendría un costo de alrededor de 1.5 millones de dólares. Aun cuando el
gerente general se había sentido decepcionado por el desempeño inicial de
los restaurantes, creía que los puntos débiles en ese aspecto se habían
corregido, como resultado de los cambios físicos en el diseño de la cocina y
de un cambio en la gerencia del departamento de alimentos y bebidas.
Small creía que la única competencia local importante a la que se
enfrentaba Rancho La Palmas era la de Canyon Hotel, a unos tres
kilómetros del centro de Palm Springs.
Construido en 1962 y ampliado en 1973 mediante la adición de un gran
anexo al otro lado de la calle, el complejo Canyon estaba construido en un
estilo contemporáneo, con techos planos y exterior blanco. El Canyon
Hotel había cambiado de propietarios y de administración más de una vez.
En la actualidad lo administraba Pick Hotels. Inc., que también operaba
hoteles resort en Pennsylvania y Florida.
El Canyon tenía un excelente campo de golf privado, 10 canchas de tenis, 3
piscinas y un spa. Su restaurante, Hank's era muy apreciado tanto por los
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visitantes como por los residentes del valle. Sin embargo, algunos
observadores de la escena de hoteles local pensaban que las instalaciones
físicas del Canyon tenían una apariencia "cansada" y que su lobby no
creaba el ambiente de un resort de lujo. A pesar de que el Canyon siempre
había cerrado durante el verano corrían rumores de que la gerencia estaba
considerando la posibilidad de mantener el hotel abierto durante la
siguiente temporada de verano. No obstante, en el folleto recién publicado
del Canyon, no se mencionaba una temporada de verano.
Jim López se aseguraba que su personal estudiara a los competidores de
manera regular. Indicó que Rancho Las Palmas competía con un buen
número de hoteles y resorts, locales para obtener ciertos tipos de negocios.
"Por ejemplo", comentó, "el Gene Autry compite con nosotros en las juntas
más breves. Aun cuando yo creo que nosotros tenemos un producto
superior, el hotel de ellos es más económico, está más cerca de Palm
Springs y desempeñan un buen trabajo". En la ilustración 7 se resumen las
características de algunos de los principales hoteles locales.

La gerencia consideraba que la competencia principal provenía de otros

resorts importantes en todo el país, como el Broadmoor en Colorado
Springs, el Arizona Biltmore y el Camelback en el área de Phoenix, y
también de los principales hoteles resort en California, Florida y el sur.
"Somos un resort que es un punto de destino", declaró Bob Small "y
debemos vender ese punto de destino". Sin embargo, se creía que algunos
resorts de cinco estrellas como el Greenbrier en Virginia del Oeste eran
menos competitivos directamente, debido a que su temporada alta era en
una época más avanzada del año que la de Palm Springs.

La cxperiencia durante 1979

A pesar de un periodo difícil inmediatamente después de la apertura en
enero —causado en primer lugar por las demoras en la construcción— y
por el mal clima en febrero, el comité ejecutivo tuvo la impresión de que la
primera temporada de Rancho Las Palmas había sido un éxito. Los índices
de ocupación habían sido promedio en los ochenta y los noventa. La
respuesta de los huéspedes a las instalaciones había sido entusiasta y el
porcentaje de reservaciones subsecuentes había sido muy elevado. Una
mayoría de los huéspedes transitorios se componía de parejas de edad
madura. Bob Small recordó:

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Inicialmente, obtuvimos muchos consejos e ideas de nuestros colegas en
Camelback. Una vez que nos habíamos posicionado como un tipo de resort
de primera categoría, eso resolvió la parte más fácil —los huéspedes de
temporada alta que pueden pagar nuestras tarifas. Las temporadas
intermedias y de verano son más difíciles.
En la temporada intermedia en primavera, tanto los índices de ocupación
como las tarifas habían disminuido un poco, pero aun así el negocio era
bueno y algunas parejas traían a sus hijos, recordó Small.
Durante el verano, un periodo en el cual la mayoría de los hoteles y resorts,
más grandes en el Valle Coachella tradicionalmente estaban cerrados.
Rancho Las Palmas había decidido que permanecería abierto. Algunos
ejecutivos de Marriott dudaban de la prudencia de esta política, señalando
que Palm Springs no era un punto de destino popular y que la demanda
sería limitada.
La decisión de que el hotel permaneciera abierto durante el verano
simplificó el problema del empleo al que se enfrentaba la gerencia del
hotel, pero no lo resolvió. La fuerza operante de 400 empleados, requerida
en la temporada alta, se debía reducir a la mitad durante el verano. El
comité ejecutivo trabajó arduamente para reducir al mínimo cualquier
situación difícil resultante. Se encontraron trabajos para un buen número de
empleados en otras propiedades Marriott; por ejemplo, 97 se fueron al
resort Tan-Tar-A en Osage Beach, Missouri, en donde la temporada alta
era durante la temporada baja de Palm Springs. Los empleados que
deseaban descansar en el verano obtuvieron permisos y sólo 11 se quedaron
sin empleo. A quienes se quedaron se les proporcionó una capacitación
cruzada, de manera que pudieran desempeñar más de un trabajo; por
ejemplo, los meseros y meseras del área de la piscina trabajaban como
empleados en la recepción. Otros ahorros en la operación incluían horarios
reducidos en la lavandería, la tienda de regalos y ciertos restaurantes, la
eliminación o el reemplazo de ciertas amenidades en las habitaciones de los
huéspedes (por ejemplo, el jabón costoso, el gel de baño y los estuches de
costura), y la interrupción del servicio a las habitaciones, excepto en el caso
del desayuno continental.

La temporada de verano
El plan de mercadotecnia adoptado para los periodos fiscales 7, 8 y 9, que
se extendían desde mediados de junio hasta principios de septiembre,
incluía tres elementos importantes. En primer lugar, la tarifa básica para
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huéspedes transitorios se fijó en menos del 40% de la correspondiente a la
temporada alta; se ofrecían considerables descuentos adicionales como
parte de los arreglos de paquetes de fin de semana, paquetes familiares,
paquetes de golf y tenis, así como tarifas de concesionario para el personal
militar y de las aerolíneas.
En segundo lugar, se publicó una extensa publicidad en los medios locales
del sur de California, incluyendo la revista Los Ángeles y Los Ángeles
Times. En la primera, un anuncio de una plana, a todo color, instaba a los
lectores:
"Conozca Marriotts Rancho Las Palmas Resort este verano, con una
increíble reducción del 60% en sus tarifas" (véase la ilustración 8).
En tercer lugar, se celebraban sesiones de tormentas de ideas entre el
personal de ventas del hotel, con el propósito de identificar los grupos que
se podrían interesar en celebrar sus juntas en el hotel, con tarifas
económicas y de crear eventos promocionales especiales y paquetes que
podrían atraer negocios transitorios. Estas ideas variaban desde seminarios
de colegios y universidades, o retiros religiosos, hasta excursiones de
grupos fraternales y fanáticos de los deportes; desde un paquete de
discoteca de fin de semana hasta una campaña anunciada en anuncios
espectaculares para los miembros de la Asociación de Maestros de
California; y desde torneos de bridge hasta la participación en un maratón.

****************************** pag 307- 308*******************

En general, el comité ejecutivo se sentía complacido con el desempeño del

hotel durante la difícil temporada de verano. Los índices de ocupación,
presupuestados en 44%, habían permanecido entre el 55 y el 60% durante
cada uno de los tres periodos fiscales del verano (véase la ilustración 4),
aun cuando la mayoría de la clientela se concentraba en los fines de
semana. Había más adultos jóvenes y solteros —muchos de ellos eran parte
del personal militar o empleados de aerolíneas— y más familias con niños
pequeños, que en otras épocas del año.
El éxito en la obtención de grupos de negocios había sido limitado, en
especial durante el periodo 9, cuando los huéspedes transitorios
representaron más del 80% de las noches por habitación. Muchos de los
grupos y "minimercados" con quienes se había establecido un contacto no
habían manifestado el menor interés; ninguna de las reservaciones de
grupos había sido grande y la más numerosa —un grupo de 75 personas
relacionadas con la Iglesia un fin de semana— no había recibido ninguna
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publicidad por correo de las listas enviadas a 150 grupos de iglesias y
religiosos a principios de mayo.

Una evaluación del director

de mercadotecnia
Desde su llegada a Rancho Las Palmas, Jim López había dedicado su
tiempo a revisar la experiencia operacional del hotel durante sus 10
primeros periodos fiscales, en busca de algunas ideas de mercadotecnia.

Sabemos que en la temporada alta podemos esperar muchos negocios, en

su mayor parte parejas adineradas de edad madura, que se alojan aquí
durante cuatro o cinco días y después se dirigen a San Diego o a Phoenix.
Hay una gran demanda de nuestra clase de producto y esas personas pagan
nuestras tarifas. Estamos a la altura de los mejores resorts del país. Pero
durante el verano hace mucho calor, de manera que hemos tratado de
cambiar las cosas. El clima en Los Ángeles a menudo es una mezcla de
niebla y humo; en San Diego puede ser fresco, húmedo y nublado. De
manera que ofrecemos el tipo de promociones de "Días de sol", que
permite que las personas vengan a pasar aquí un fin de semana con tarifas
muy razonables, y a broncearse a un lado de la piscina y jugar golf y tenis a
una hora temprana de la mañana o al anochecer, cuando el clima es más
fresco. ¡Este verano el hotel se llenó todos los fines de semana, con
excepción de uno! Pero los días entre semana fueron difíciles, con índices
de ocupación del 30 y el 40%. Una de las razones de que sea tan difícil es
que no estamos en una ubicación en donde haya muchos negocios
corporativos.
En el aspecto de los grupos, no hay muchos organizadores que quieran
celebrar aquí sus juntas de verano, debido al calor. Y en su mayor parte, las
organizaciones que piensan que pueden pagar nuestras tarifas, no celebran
sus juntas en el verano. De manera que es probable que la mayoría de
nuestros huéspedes de verano seguirán siendo transitorios.
Rancho Las Palmas definitivamente es un punto de destino para quienes
buscan un valor los fines de semana y quieren disfrutar de la experiencia de
alojarse en un bellísimo resort, pero que buscan tarifas reducidas para
poder hacerlo. Sin embargo, son una mezcla diferente de personas.
Tienden a caminar por el vestíbulo en traje de baño y la experiencia nos ha
enseñado a eliminar los detalles de alta calidad en las habitaciones de los

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huéspedes, puesto que parecen desaparecer con demasiada rapidez durante
los meses de verano.
Pero el verano no es nuestro único problema: también debemos trabajar
arduamente para atraer negocios en las temporadas intermedias. Una de las
dificultades es que las personas que viven en esta parte del país no parecen
pensar en Palm Springs sino hasta después del primer día del año. La
temporada alta es de enero hasta abril, y entonces parece que todos caen
aquí como si saltaran de un paracaídas.

SE APROXIMA 1980
EN RANCHO LAS PALMAS
Para octubre de 1979, cuando el área de Palm Springs entró a la temporada
intermedia de otoño, ya estaban disponibles los resultados financieros
acumulativos, los cuales mostraban que Rancho Las Palmas iba un 4.2%
adelante de sus cifras de ingresos presupuestadas para los 10 primeros
periodos del año, pero un 8.6 más arriba de los costos presupuestados, lo
que daba como resultado un margen de utilidades muy estrecho. El comité
ejecutivo estaba muy ocupado desarrollando planes para 1980, así como
trabajando arduamente para incrementar las reservaciones para los meses
hasta después de Navidad. Las indicaciones preliminares eran que el
mercado de otoño sería más difícil de lo que se había anticipado
originalmente; el negocio transitorio, en particular, no era tan fuerte como
se había pronosticado y las proyecciones para los periodos 11, 12 y 13 se
habían reducido conforme a eso (véase la ilustración 4).
Las proyecciones financieras para 1980 incluían un presupuesto de costos
para cada uno de los 13 periodos del año fiscal. La estructura de este
presupuesto variaba un tanto de un periodo a otro, según la temporada. La
ilustración 9 muestra los costos proyectados para el periodo 3 (temporada
alta), el periodo 6 (temporada intermedia) y el periodo 8 (temporada baja).
El presupuesto para los periodos de verano tenía prevista una base
creciente de empleados, superior a la de 1979, debido a que el comité
ejecutivo había llegado a la conclusión de que en esa época el hotel no
contaba con el personal suficiente. Sería necesario conservar alrededor del
65% del personal durante el verano, incluyendo a la mayoría de los
ingenieros y jardineros y algunos de los funcionarios administrativos y de
seguridad. Por supuesto, el club campestre adyacente y sus instalaciones
seguirían operando durante el verano, pero esos costos eran separados.

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A medida que revisaban la experiencia durante el año transcurrido desde
la apertura del hotel hasta la fecha, el señor Small abordó el aspecto de la
temporada de verano.

“¿Estamos procediendo con la mercadotecnia de la temporada de verano en

la forma apropiada?", preguntó a los demás miembros del comité ejecutivo.
"¿Debemos abordar el problema en forma diferente, o incluso creen que el
hotel deba permanecer abierto?" Después de estudiar la experiencia de la
primavera y de considerar las últimas proyecciones para el otoño, también
sugirió que el comité ejecutivo debela dar un énfasis mayor a atraer
negocios transitorios en las temporadas intermedias.
Por último, volvió a insistir en su objetivo de obtener una calificación de
cinco estrellas para el resort. "Todos en Rancho Las Palmas debemos
pensar en las cinco estrellas, y nuestros planes de operación y de
mercadotecnia para 1980 deben reflejar esta meta."

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