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Juegos y Entretenimientos ACME.

Felipe G. Santy, presidente y director general de Acme’s Entertainment Inc., leyó con
satisfacción el artículo de The Wall Street Journal sobre Acme’s. El anuncio hablaba de que
la compañía estaba comercializando con éxito al dirigirse a los clientes que apuestan poco
dinero; el 100% de crecimiento en el precio de las acciones y ganancias en el año, a
diciembre de 1999, y el crecimiento de ingresos del 50%, el cual superó significativamente
al sector (véase Anexo 1).
La inversión de 100 millones de dólares en tecnología de la información parecía haberse pagado.
Pero ese día Santy estaba más interesado en las actividades de comercialización que
habían contribuido a estos resultados (véanse Anexos 2a -2f). Él le hizo a Gerardo Lopez,
entonces director de operaciones, y a su equipo las “Cabezas Propulsoras”, dos preguntas.
Quería saber “Cuánto” estos esfuerzos de comercialización habían contribuido al desempeño
global de Acme’s y si estos resultados de comercialización eran un evento único o podrían
lograrse año tras año, especialmente cuando la competencia introdujera programas similares.

Apostando en Estados Unidos


Estados Unidos tenían una larga y complicada relación con el juego por dinero. Los
primeros colonos religiosos sentían que era inmoral. Sin embargo, las limitadas opciones de
entretenimiento de aquella época hicieron que los salones de apuestas coexistieran, de
alguna manera, con las iglesias.
Durante la década de 1950, Benjamin "DJango", un conocido gángster, vio una
oportunidad para eludir la prohibición estricta de California y también satisfacer la
necesidad de sus ciudadanos para el juego por dinero. Siegel viajó a Nevada, estado que
había tolerado las apuestas en la década de 1930 durante la construcción de la presa de
Hoover, y construyó en Las Vegas un hotel y casino de lujo estilo caribeño llamado
Flamingo. Para atraer a los jugadores, Las Vegas empezó ofreciendo habitaciones de hotel
baratas, comida, bebidas gratis y artistas muy conocidos. Artistas como Frank Sinatra y
Elvis Presley se presentaban en Las Vegas.
En 1978, los casinos se extendieron a Atlantic City, y después, a estados como Colorado,
Louisiana y Dakota del Sur. A principios de la década de 1980 los casinos punto de
encuentro llegaron a ser más populares para los vacacionistas y empresas por igual y se
pronosticaba un crecimiento dramático para el fin de la década. El casino de apuestas fue
aprobado en Iowa, Illinois, Mississippi, Misuri, y en muchas reservas nativas americanas. En
1989, Iowa fue el primer estado en permitir casinos de apuestas en barcos fluviales.
También a finales de la década de 1980, Stephen Wynn tomó una iniciativa que cambió
Las Vegas, llevando al juego por dinero a otro nivel cuando construyó el Mirage Resort.
Este casino tenía un estanque de tiburones, un albergue de animales salvajes y un volcán
artificial en erupción. Otros pronto siguieron esta tendencia. Viejos casinos como el Sands,
la Hacienda y el New Frontier fueron demolidos. Nuevos casinos como el Luxor —una
versión de cristal de la Gran Pirámide con copias de monumentos egipcios y estatuas de
faraones —fue construido para atraer a turistas que buscaban entretenimiento.
Aunque se introdujeron muchos casinos nuevos en varias ciudades durante la década de
1990, en 1999 Nevada y Atlantic City seguían obteniendo más del 40% de los 31.000
millones de dólares de los ingresos totales de juego por apuesta de Estados Unidos (véase
Anexo 3).
Las Vegas, el mayor mercado estadounidense de juego por dinero, era una ciudad única
de destino, y durante finales de la década de 1990 se convirtió la “meca” para las
convenciones nacionales y de los mega resorts "que no se podían dejar de visitar." Los
turistas fácilmente podrían pasarse una semana en Las Vegas visitando los principales
casinos y otras atracciones o simplemente sentados junto a la piscina, asistiendo a un
espectáculo o yendo de compras y disfrutando de una buena cena. El Hotel Bellagio de
Wynn, con un valor de 1.600 millones de dólares, inspirado en el lago de la región de Como
en Italia, abrió en octubre de 1998 con un lago de 8,5 acres y 1.400 fuentes.2 Según datos
compilados por la Autoridad de Convenciones y Visitantes de Las Vegas (LVCVA), en el
año 2000 se esperaba que el visitante promedio gastara 1.329 dólares durante 3,7 días de
estancia —50% en apuestas, 20,6% en alojamiento, y el resto, en comidas, compras,
transporte, espectáculos y visita a sitios interesantes.
A diferencia de Las Vegas, Atlantic City era más un destino de un "día de excursión."
Aproximadamente el 30% de sus visitantes llegaban en autobús y generalmente se quedaban
menos de un día. El frío del invierno hizo a los “Boardwalks” menos atractivo para el
negocio de visitas de grupos.3 En 1999 había doce hoteles casino de los cuales diez estaban
ubicados frente o cerca de la famosa Atlantic City Boardwalk. Sólo se había construido un
casino nuevo en Atlantic City desde 1987: el Taj Mahal, abierto en 1990.4
La expansión geográfica de legalización y supervisión estatal para el juego con apuestas
aumentó la base de clientes del sector. Personas que nunca habían visto las luces brillantes
de Las Vegas ni se habían paseado por el Boardwalk en Atlantic City fueron atraídas a los
casinos en embarcaciones fluviales en estados como Iowa y Louisiana, casinos localizados
en Detroit y Nueva Orleans, y casinos en las tierras de los americanos nativos en varios
estados. Para 1999 los casinos del tipo fluvial estaban operando en seis estados, y los casinos
de los americanos nativos operaban en más de doce estados.5

Antecedentes de la compañía
El hombre que industrializó el juego por dinero, William Fisk Acme de 26 años de edad,
encantador, amante patológico de los automóviles, y empresario del bingo —llegó a Reno,
Nevada en mayo de 1937 y comenzó a operar su casino—.6 En el año de 1939, Acme abrió
un salón de bingo en el corazón de Reno, Nevada que había legalizado el juego por dinero
ocho años antes. En 1942, Acme abrió un casino y lo equipó con blackjack, una mesa de
dados y 20 máquinas tragamonedas.7 En 1946, la compañía, ahora llamada Acme’s, se
expandió y agregó ruleta a las mesas de dados y naipes, y empezó a servir alcohol. El casino
de aspecto inmaculado, con vidrio al frente y alfombrado, contrastaba con los toscos salones
de apuestas de tipo fronterizo de aquel tiempo.
En 1955, Acme compró un viejo casino en la orilla meridional del lago Tahoe, y cuatro
años después reubicó el casino al otro lado de la carretera para crear la mayor estructura del
mundo consagrada al juego por dinero. El nuevo casino tenía un área de estacionamiento de
diez hectáreas y un teatro restaurante con 850 asientos, donde presentaba a estrellas del
entretenimiento. Luego, Acme’s construyó el edificio más alto en Reno —un hotel de 24
pisos frente a su casino, y en 1973, abrió un hotel de 18 pisos en Lago Tahoe-. Todas las
habitaciones tenían vista al lago y un lujoso baño recubierto de mármol.
Para el año 2000, Acme’s Enterteinment, Inc. era muy conocido en el sector del juego y
operaba casinos en más mercados que cualquier otra empresa. Acme’s controlaba 21 casinos
en 17 ciudades diferentes, incluyendo los cinco mercados tradicionales (Las Vegas, lago
Tahoe, Laughlin, Reno y Atlantic City). La compañía también era propietaria y explotaba
casinos en Joliet y Metropolis, Illinois; este de Chicago, Indiana; Vicksburg, y Tunica,
Mississippi; Shreveport, lago Charles y Nueva Orleans, Louisiana, y Kansas City, y San
Luis, Missouri. Además, Acme’s gestionó varios casinos de los americanos nativos ubicados
en Arizona, Carolina del Norte y Kansas.8 En resumen, Acme’s explotaba casinos ubicados
en tierra, embarcaderos o embarcaciones fluviales, y reservas indias en todos los mercados
tradicionales, así como en la mayoría de las zonas nuevas donde se autorizaban casinos.

Estrategia Inicial
Santy, quien se unió a Acme’s en 1980 como vicepresidente, Asesor General y Secretario
antes de llegar a ser Director General en 1984, reflexionaba así sobre sus primeros
movimientos:
Inicialmente me enfoqué en las personas más que nada y pensé que ésa era una posición
competitiva sostenible en ese momento. La estrategia parecía estar funcionando a principios
de la década de 1990, cuando Acme’s se ha mantenido líder al tomar ventaja de la
legalización del juego en muchos estados más allá de Nevada y Nueva Jersey. Estos
mercados nuevos proporcionaron a Acme’s un crecimiento explosivo y un negocio muy
rentable.
También empecé un programa para comunicarme con los clientes que ganaron más de
ciertas cantidades en nuestros premios mayores: les pregunté qué otros casinos habían
visitado y/o habían planeado visitar. Estaba asombrado por la cantidad de visitas cruzadas de
estos clientes, y nosotros recibíamos sólo una pequeña parte de los dólares en apuestas
cuando ellos visitaban Las Vegas y Atlantic City. Al mismo tiempo, estábamos
desarrollando programas de premios basados en rastrear tarjetas (semejante a las tarjetas de
cliente frecuente) en cada una de nuestras instalaciones. Los premios eran totalmente
diferentes en cada lugar porque éstos eran bastante autónomos.
Santy hablaba frecuentemente con John Boushy, entonces director de comercialización
(marketing) y de tecnologías de información, comentándole que sería mucho mejor si los
clientes usaran la misma tarjeta de cliente frecuente en cada localidad de Acme’s. De esa
manera Acme’s tendría más información sobre el juego del cliente en cada lugar. La primera
inversión de Acme’s hacia esta meta fue la Red de Información del Ganador, una base de
datos nacional. El plan consistía en hacer un seguimiento con una tarjeta y las herramientas
analíticas comunes para tomar decisiones basadas en los datos que obtenían de su red de
información de juego del cliente.

Lealtad del Cliente como una Competencia Clave


A mediados de la década de 1990, la competencia había entrado en los nuevos mercados con
mejores y más llamativas propiedades. El Mirage en Las Vegas había establecido un nuevo
estándar y habían empezado a producirse imitadores en abundancia. Sin nuevas
jurisdicciones que planearan legalizar el juego por dinero, Acme’s estaba enfrentando la
formidable tarea de hacer crecer el negocio en un mercado limitado. Santy comprendió que
la estrategia centrada en las personas no era suficiente para aumentar visitantes y apuestas en
los casinos existentes.
Recuerdo haber leído La Disciplina de Líderes del Mercado, que compartí con la
dirección de la compañía. El principio fundamental del libro era que usted podía convertirse
en un líder basado en una de tres competencias: innovaciones de producto, estructura del
costo, o relaciones de proximidad con el cliente.
Nosotros vimos a MGM y Mirage innovar creando entornos con temas para proporcionar
nuevas experiencias a sus clientes, como podía ser el tema del parque en el MGM o el
estanque de los delfines y los tigres en el Mirage... A principios de la década de 1990, estas
compañías se mostraban como líderes del sector. Cualquiera que viniera a Las Vegas diría,
"ustedes (Acme’s) están viviendo en el pasado." Yo les dije que esto sería grandioso si se
estuviera empezando desde el principio, pero si se era una compañía de 50 años de
antigüedad, los altos costos de hacer de las propiedades "un sitio que se debe visitar" serían
enormes.
A pesar de la gran tentación de seguir esa tendencia, ya que era emocionante intentar
diseñar y construir, nos decidimos finalmente por la lealtad del cliente, que realmente era
nuestra competencia, y decidimos que podríamos convertirnos en un líder del sector
basándonos en esa habilidad.
Pero a principios de 1998, el desempeño de la compañía no estaba alcanzando las
expectativas de Santy. Él comprendió que Acme’s no tenía la fuerza de marketing para
llevar a cabo la estrategia por todas las propiedades de una manera consistente. La compañía
tenía excelente tecnología y operaciones, pero la comercialización no era eficaz. Él expresó
sus preocupaciones a Sergio Zyman, entonces director de marketing de Coca-Cola y una
reconocida autoridad en marketing al consumidor, a quien conocía por la alianza estratégica
entre Coca-Cola y Acme’s. Santy recordó:
Fui a ver a Sergio para conseguir referencias de personas que podría contratar para el
trabajo de marketing. Él hizo un rápido estudio y dijo, "Usted está yendo en la dirección
equivocada. Usted no necesita un ejecutivo de marketing. ¿Cómo va a implementar una
estrategia el ejecutivo en una compañía que tiene una historia de autonomía en operaciones y
en donde el marketing está estrechamente ligado a su estrategia de operaciones? Usted
necesita un director de operaciones (COO) que sea mercadólogo —y que pueda llevar a cabo
su comercialización, pero asegúrese de que pase por todas las propiedades y de que no haya
ningún corte o interrupción entre la estrategia corporativa y lo que se lleva a cabo al nivel de
cada propiedad.

Un Nuevo Enfoque
Santy recurrió a Gerardo Lopez para llenar este vacío. En ese momento Lopez estaba en
el claustro de la Harvard Business School, en el área de dirección de servicio, y había
trabajado con Acme’s como consultor durante cinco años. Santy sentía que Lopez podría
ayudar a la compañía a cambiar "de una compañía orientada a las operaciones que veía cada
propiedad como un negocio autónomo, a una compañía orientada a la comercialización con
un enfoque en nuestros clientes objetivo y en lo que fuera necesario para construir la lealtad
de los clientes a la marca de Acme’s." El Consejo apoyó la recomendación de Santy para
contratar a Lopez como director de operaciones y se unió a Acme’s en 1998, trayendo su
atípico rango de experiencia. Lopez describió su desafío en Acme’s de la siguiente manera:
En 1998 teníamos todos los datos transaccionales, pero no los usábamos eficazmente. La
estadística que me llamó la atención fue la que indicaba que de los clientes que visitaron
Acme’s una vez al año o más, nos quedábamos con 36 centavos de cada dólar que
apostaban. Así que ellos estaban visitando a nuestros competidores y no mostraban gran
lealtad a Acme’s. Ésa era la anomalía principal alrededor de la que organizamos todo lo
demás, y desde entonces ha sido un esfuerzo exhaustivo para involucrar a los clientes con
razones para ser leales.
El programa Oro Total, que se lanzó en otoño de 1997, tenía como objetivo aumentar la
lealtad del cliente en distintas formas, y fue apoyado por muchas otras intervenciones de
comercialización con la misma misión. Todos tenían como propósito atraer a una señora de
60 años de edad, de Memphis, Tennessee, un viernes por la noche, cuando ella y su marido
pensaban adónde ir en Tunica, Mississippi donde Acme’s’ es una de las once alternativas de
casino, por ejemplo. Queríamos que las personas pensaran: "Acme’s, Acme’s, Acme’s" de la
misma manera que ellos iban al mismo peluquero, zapatero y mecánico. Todas nuestras
herramientas eran un medio para ese fin.
Para lograr esta meta, Lopez lanzó tres grandes iniciativas: Cambiar la estructura de la
organización, construir la marca de Acme’s, entregando un servicio extraordinario, y
explotar las oportunidades comerciales de relación con los clientes.

Una Nueva Estructura de la Organización


Su principal prioridad era construir una nueva estructura organizacional. Los presidentes
de las divisiones de Acme’s y sus subordinados en operaciones de marca, tecnología de
información, y servicios de comercialización, empezaron a reportar a Lopez y no al Director
General (véase Anexo 4). Esto dio énfasis a que los clientes pertenecieran a Acme’s y no
simplemente a uno de sus casinos. Lopez explicó:
Cambiar la estructura organizacional fue un logro mayor, ya que históricamente, como
con todos nuestros competidores hoy, cada propiedad era como un feudo, manejado por
señores feudales con interrupciones ocasionales del Rey o la Reina que pasaban por el
pueblo. Cada propiedad tenía su propio estado de resultados y su propio flujo de recursos, y
la idea de que se tomaría a un cliente y se le animaría a que hiciera sus apuestas en
cualquiera de las otras propiedades no era una práctica común. Requirió mucha dirección de
mi jefe y de las personas que estaban a cargo de estos negocios para adoptar esta estrategia y
animara a los clientes a gastar su dinero en muchas localidades de Acme’s en lugar de
simplemente en su propiedad.

Marca y Servicio
Después, en virtud de que Acme’s no tenía una marca significativamente diferenciada en
el sector del casino, Lopez desarrolló una marca que tenía una orientación a la apuesta y a lo
que la investigación señalaba era la emoción más profunda del juego por dinero —los
sentimientos de anticipación y exuberancia-. Él explicó:
Las personas van a un casino porque les hace sentirse "exuberantemente vivos." Eso es lo
que ellos están comprando. En promedio, no creen que van a ganar, pero cuando ganan, lo
pasan en grande. Con cada apuesta, los jugadores se anticipan a la posibilidad de ganar.
Muchos describen que al estar jugando sienten el aumento de adrenalina, el acelerado
palpitar de sus corazones y hormigueo en sus cuerpos. Con cada apuesta, ellos esperan poder
sostener el nivel de fantasía que el juego proporciona. Un jugador manifestó: "Cuando usted
ve y se da cuenta que ganó y que le van a pagar, se genera una sensación de hormigueo que
entra a mi cuerpo desde los dedos de mis pies hasta la parte más alta de mi cabeza. Eso es lo
que me hace querer poner más dinero en las máquinas.
La investigación de Acme’s mostró que el casino proporciona a los consumidores un
escape momentáneo de los problemas y presiones de sus vidas diarias. Los apostadores
comparten el sentimiento exuberante de estar vivos al tomar riesgos similares al de un
montañista o paracaidista; sin embargo, los casinos proveen un lugar mucho más seguro.
"Así que nosotros enfocamos toda nuestra publicidad alrededor de ese sentimiento de
exuberancia," explicó un gerente de Acme’s. Desde la llegada de Lopez, Acme’s ha gastado
de 15 millones a 20 millones de dólares anuales en anuncios para comunicar el sentimiento
de anticipación al público general.
Mejorar el servicio también era importante para la imagen de la marca. Acme’s era
conocido por tener a los "empleados más amistosos." Sin embargo, Lopez creyó que el
servicio era bueno, pero no distinguido. Reconoció la necesidad de un mejor servicio en su
primera noche en el piso del casino.
Me detuve y le pregunté a un señor que estaba jugando en una máquina tragamonedas,
“¿Cómo está usted esta noche, señor?” y él dijo: "del carajo." Me di cuenta que mis padres
no me habían preparado para sostener un diálogo a nivel. No supe qué decir. La misma
experiencia se repitió esa noche más de una vez y me encontré no queriendo hacer más esa
pregunta. Pero ése es el mundo en el que mis empleados viven todos los días. El servicio que
se proporciona en este ambiente es difícil porque la mayoría de los clientes termina
perdiendo mientras juegan en un casino. Nosotros no habíamos entrenado a nuestra gente
para tratar con este tipo de situaciones. Queríamos dar una experiencia de servicio de clase
mundial que trascendería este problema.
Finalmente, Acme’s puso en práctica una variedad de acciones a nivel de empleado —el
diseño de proceso de servicio, premios y reconocimientos, la medición de ejecutivos— de
una manera penetrante para mejorar el servicio de manera demostrable. Después de esto,
Acme’s ganó el premio por "mejor servicio" de la revista especializada en el sector del
casino, Casino Player, durante tres años seguidos.

Administración de la Relación con el Cliente


La tercera y más importante iniciativa era ejecutar herramientas y programas de
marketing en todas las propiedades de Acme’s. Lopez disolvió la función de marketing
existente y la reconstruyó con gente que prefería hacerlo a gran escala en lugar de
mediocridades. Richard Mirman, un matemático notable, ex alumno de la Universidad de
Chicago que dejó a Booz Allen & Hamilton para unirse al nuevo equipo como
vicepresidente senior de marketing de relación. Bajo la dirección de Mirman, comercializar
se volvió una tarea muy cuantitativa. Lopez explicó:
La Dirección de la Relación con el Cliente (CRM) en Acme’s consiste en dos elementos:
Base de Datos de Comercialización (DBM) y el programa Oro Total. Este programa motiva
a los clientes para consolidar su juego, y los datos recopilados a través del programa nos
permitieron ejecutar estrategias directas de comercialización que aumentan la eficiencia y
efectividad de nuestros dólares invertidos en marketing.
La gran innovación de Mirman y su grupo de "cabezas propulsoras" (David Norton,
vicepresidente de Comercialización y Lealtad, y Dave Kowal, vicepresidente de
Capacidades de Lealtad y Dirección de Ingresos) fue el desarrollo de modelos cuantitativos
para predecir con precisión el "valor del cliente"; la cantidad teórica que la casa espera
ganar, del cliente, a largo plazo, basado en su nivel de juego (véase Tabla A).
Históricamente, el sector del casino había determinado el valor de los clientes basándose
solamente en el juego observado. Nuestra habilidad de predecir el juego con precisión nos
hace posible empezar a construir relaciones con las clientes basadas en su valor futuro, en
lugar de en su conducta pasada.
Tabla A Ganancia Teórica

Ganancia teórica de un cliente por día = A * B * N * H

A= La ventaja de la casa en un juego (por ejemplo, 6% de retención en las máquinas


tragamonedas.10
B= El promedio de la apuesta (por ejemplo, 1 dólar).
N= El número de apuestas por hora (un buen jugador de máquinas tragamonedas puede
llegar a un nivel de 15 veces por minuto).
H= El número de horas que juegan por día.

Fuente: Acme’s
Hacer esta predicción con un jugador de máquinas tragamonedas era sencillo, pero la
cosa se complicaba significativamente para los juegos de mesa. Los datos transaccionales
recopilados desde el lanzamiento de la tarjeta Oro Total en 1997 fueron usados para
construir estos modelos y la proyección del valor del cliente. Mirman lo llamó la receta
secreta de Acme’s.

Base de Datos de Comercialización (DBM):


DBM cambió la manera en que Acme’s invirtió en sus clientes. Considérese el caso de la
señora Maranees, dado a conocer en un artículo del periódico The Wall Street, quien recibió
invitaciones a dos torneos junto con vales por 200 dólares, todo, cortesía de Acme’s
Entertainment Inc. Según Lopez:
Estas decisiones se tomaron usando las herramientas de la ciencia de la decisión para
predecir el valor del cliente en lugar de confiar en el valor observado en su primera visita al
casino. Mientras ella hubiera sido considerada cliente no valiosa basándonos en su corta
visita a Acme’s, con la ayuda de la información generada de una visita, y una sola visita
exclusivamente, Acme’s concluyó que era valiosa al someter su perfil a la base de datos.
Ella probablemente era una gran cliente, pero gran cliente para los competidores de Acme’s.
Tiene sentido invertir para convertirla en un cliente de Acme’s. En el pasado, a ella no se le
hubiera prestado atención.
Comercialización proactiva: segmentación del cliente basada en oportunidades. Tan
pronto como los jugadores usaban sus tarjetas Oro Total, Acme’s empezó a rastrear sus
preferencias de juego y los patrones de apuestas, en qué parte del casino les gustaba comer y
si ellos se hospedaban allí, qué tan a menudo visitaban el casino, cuánto gastaban y cuánto
tiempo jugaban. Combinado con la información básica contenida en la tarjeta de solicitud, la
cual incluía la fecha de nacimiento y la dirección de su casa, Acme’s podría empezar a
desarrollar un sofisticado perfil del cliente.
Acme’s estimaba que el 26% de jugadores proporcionaban el 82% de los ingresos, con
jugadores ávidos que gastan aproximadamente 2.000 dólares anualmente.11 Éstos "ávidos
jugadores experimentados" que tienden a jugar en múltiples mercados, se convirtieron en los
clientes objetivo de Acme’s.
Usando esta información detallada para cada cliente, Acme’s predijo la conducta de juego
del cliente potencial en sus propiedades. Acme’s comparó lo proyectado con la conducta
observada, e identificó segmentos de oportunidad basados en la disparidad entre lo
proyectado y los valores observados. Tal como se muestra en el Gráfico B, había tres
importantes segmentos de oportunidad para Acme’s, así como un segmento donde la
reinversión pudiera justificarse. Acme’s usó comercialización adaptada a las necesidades del
cliente para lograr objetivos específicos como incrementar frecuencia, presupuesto o ambos
(véase Anexo 5 para una apreciación global de los mensajes potenciales y tipos de ofertas
que Acme’s envió a sus clientes. El Anexo 6 muestra una carta típica a un cliente.)
Experimentos de comercialización. El enfoque cuantitativo de Acme’s también hizo
posible que se dirigieran "experimentos de comercialización" y rastreo de clientes a través
del tiempo. Esto ayudó a Acme’s a descubrir el instrumento correcto de comercialización,
para la modificación de conducta correcta, para el cliente adecuado. Como un ejemplo,
Acme’s escogió dos grupos similares de jugadores frecuentes de máquinas tragamonedas de
Jackson, Mississippi. Se les ofreció a los miembros del grupo de control un paquete de
casino promocional típico con un valor de 125 dólares que incluía: una habitación gratis, dos
comidas que incluían plato fuerte de carne y 30 dólares en fichas gratis en el casino. Al
grupo de prueba se le ofreció 60 dólares en fichas. La oferta más modesta generó muchas
más apuestas y sugiere que Acme’s había estado desperdiciando dinero dándoles a los
clientes habitaciones gratis.12 Acme’s siguió la conducta de apuesta de los clientes en los
grupos, tanto de control como de prueba durante los siguientes meses para concluir que la
promoción "menos atractiva" era de hecho la más rentable. Usando tales técnicas, Acme’s
erradicó la práctica de "dinero en efectivo el mismo día" en la mayoría de sus propiedades
—proceso por el que los casinos devolvían una parte de la apuesta de un cliente cada día con
la esperanza de que el cliente lo volviera a apostar. Lopez explicó:
Cuando estábamos buscando negocio incremental, nosotros pensamos que el dar cosas a
las personas hoy, no tendría efecto en sus decisiones cuando estuvieran listos para apostar de
nuevo. Usamos la metodología de control y de prueba para ir gradualmente reduciendo la
promoción de "dinero en efectivo el mismo día" del 5% a cero. Nos ahorramos la mitad de
eso y devolvimos el resto a los clientes en incentivos para la próxima visita. Mis operadores
estaban convencidos que tendrían que lidiar con los gritos de los clientes. Siguiendo a los
clientes por un tiempo, podríamos mostrar a los operadores que se podría eliminar "dinero
en efectivo el mismo día" sin afectar su negocio adversamente. Hoy, “dinero en efectivo el
mismo día" no existe en ninguna parte, exceptuando en un grado muy modesto en las
propiedades de Acme’s en Nevada. Nuestro sector lo tiene por todas partes y ellos se
anuncian en contra de nosotros. La parte que es crítica para nosotros es conseguir que
nuestra gente interna reconozca que lo que necesitamos hacer son cosas que nos lleven a
obtener ingresos incrementales.
Acme’s creyó haber desarrollado un enfoque centrado en el cliente a través de la
comercialización directa. Había tres fases clave para la relación con el cliente. La primera
fase, "el nuevo negocio," se enfocó exclusivamente en clientes nuevos para la marca o para
la propiedad. La meta de Acme’s con su nuevo programa comercial era animar a los clientes
a que hicieran un segundo y tercer viaje. La segunda fase, "lealtad", se enfocó en los clientes
conocidos por seis meses o que habían hecho por lo menos tres viajes. La meta de Acme’s
con su programa de lealtad era extender la relación continuamente. La fase final,
"retención", se enfocó en los clientes que habían roto su patrón histórico de visita. La meta
de Acme’s con su programa de la retención era revigorizar la relación con clientes que
habían mostrado distanciamiento. Usando tecnologías de información y las herramientas de
la ciencia de decisión, Acme’s desarrolló una variedad de programas de comercialización
directa para establecer relación con nuevos clientes, fortalecer las relaciones con clientes
fieles y renovar la relación con los clientes que se habían alejado.
Resultados de comercialización de la base de datos. Lopez y su equipo se enfocaron en
los resultados de los siguientes programas:
• Nuevo Programa de Negocios

El Nuevo Programa de Negocios fue diseñado para mejorar la efectividad en convertir a


los nuevos miembros de Oro Total en clientes fieles. El programa usaba proyecciones del
valor del cliente (ganancias teóricas) para tomar decisiones de inversión más eficaces al
nivel del cliente, permitiendo así a las ofertas particulares ser más competitivas con lo que el
cliente estaba recibiendo actualmente en las opciones existentes. Esto producía un nuevo
programa de negocio más eficaz y más aprovechable. El Anexo 2b ilustra el impacto de
semejante programa en una propiedad.
• Programa de Lealtad – La Ventaja de la Frecuencia

Este programa fue diseñado para identificar a los clientes que Acme’s predijo estaban
dándole sólo una pequeña parte de su gasto total en un mercado particular. Las capacidades
de Acme’s hicieron posible que los comercializadores de las propiedades desarrollaran
programas que ofrecieran incentivos para que estos clientes visitaran las propiedades de
Acme’s más frecuentemente. Por ejemplo, cambiaran un viaje a un competidor por un viaje
a Acme’s. El Anexo 2c sigue la conducta de un grupo de 953 clientes antes y después de que
la oferta se enviara en junio.
Acme’s calculó la rentabilidad de estos programas comparando las ganancias teóricas
incrementales con el costo incremental del programa.
Gráfico B: Segmentación basada en la oportunidad

• Programa de Lealtad – La Ventaja del Presupuesto

Acme’s también identificó a clientes con ventaja de presupuesto, clientes que estaban
dándole sólo una pequeña parte de su presupuesto de apuesta a Acme’s en cada viaje. En la
mayoría de los casos, la asignación de un cliente de su presupuesto iba de acuerdo al orden
en que visitó los casinos en un viaje particular: la primera parada recibía la parte más
grande; el segundo recibía el segundo más grande, y así sucesivamente. Por consiguiente, el
objetivo de este programa era animar al cliente para que visitara Acme’s primero y de este
modo capturar a la mayoría de los que hacían una sola visita. El Anexo 2d sigue a un grupo
de clientes con ventaja potencial de presupuesto. Acme’s estaba menos seguro de que este
programa estuviera funcionando.
• Programa de Retención

El objetivo del Programa de Retención de Acme’s era revigorizar la relación con clientes
que habían roto su patrón histórico de visita o habían manifestado otras señales de
alejamiento. Acme’s probó una variedad de ofertas en diversos segmentos de clientes para
determinar cuánto reinvertir para retener clientes leales. El informe mostrado en el Anexo 2e
resume los patrones de visita para un grupo de clientes cuyas visitas disminuyeran en la
segunda mitad del año 1998. Estos clientes habían reducido significativamente su frecuencia
a los casinos de Acme’s. Basado en su modelo histórico de conducta, Acme’s había
esperado verlos en diciembre, pero esto no sucedió. Los efectos del programa son evidentes
al seguir la conducta de 8.000 clientes que recibieron una oferta directa por correo en enero
de 1999.
Habiendo trabajado en el sistema durante más de dos años, Mirman y su equipo
reconocieron que todo el potencial de estas ideas se obtendría sólo si estas capacidades
pudieran usarse al nivel de propiedad local. Por consiguiente, ellos hicieron esfuerzos
significativos formando a los gerentes de cada casino y a sus equipos de comercialización
sobre el uso potencial y eficaz de las capacidades de las bases de datos de comercialización.
Mirman y su grupo tenían que enfrentar con el hecho de que los esfuerzos de
comercialización en una propiedad eran finalmente la responsabilidad del gerente de ese
casino, y decidir cómo se integraban los esfuerzos de la base de datos de comercialización
con su conocimiento del mercado local.
Mirman y su equipo lograron estas metas usando una plataforma de tecnología que fue
diseñada para rastrear y administrar transacciones en los casinos. Sin embargo, generalmente
se admitió que la ejecución de los programas de comercialización basados en la información
más reciente del cliente era posible, pero requeriría de inversiones adicionales.
• El Programa de Recompensa Total

El Programa Oro Total fue diseñado para facilitar y alentar los patrones de visita entre los
diversos casinos de Acme’s. A través de la investigación de mercado, Acme’s comprendió
que una parte significativa del negocio se perdía cuando los clientes fieles de Acme’s
visitaban mercados como Las Vegas, pero no se quedaban o jugaban en una de las
propiedades de Acme’s durante su visita. Acme’s ha estimado que más de 100 millones de
dólares de pérdidas de ingresos se generaban exclusivamente por los clientes de Acme’s en
Las Vegas. El Programa fue diseñado para capturar estas pérdidas del negocio, haciéndoles a
los clientes más fácil ganar y reembolsar premios en cualquiera de las propiedades de
Acme’s en el país.
Para ejecutar Oro Total, Acme’s diseñó una red de tecnología de información
completamente integrada que enlazaba a todas sus propiedades. La red permitió compartir
información en tiempo real a nivel del cliente, como el valor teórico de apuesta del cliente
en varios casinos. Esta tecnología se había patentado para obstruir a los competidores de
Acme’s de replicar lo que Phil Santy creía que era el futuro de la compañía.
Como resultado de Oro Total, los ingresos cruzados de clientes (por ejemplo, los ingresos
generados de un cliente en un mercado diferente al que se inscribió) han crecido
significativamente del 13% en 1997 al 23% en el año 2000. Solamente en la propiedad de
Acme’s en Las Vegas, estos ingresos generan ahora casi el 50% del total de ingresos de los
casinos de Acme’s en esa ciudad. Mirman dice: "nuestro esfuerzo de comercialización
cruzada es lo que le permite a nuestra propiedad de Las Vegas competir contra propiedades
como el Belaggio y el Venetian (propiedades multimillonarias que están ubicadas junto al
Acme’s de Las Vegas). El Mirage Resorts gastó 1.800 millones de dólares para desarrollar
Bellagio y atraer a clientes; nosotros desarrollamos una estrategia de distribución que invita
a los clientes a nuestros casinos. Una diferencia sutil pero poderosa."
En julio de 1999, Mirman y su equipo renovaron el programa y lo llamaron “Recompensa
Total”. La motivación detrás del cambio era que se dieron cuenta que incluso en los
mercados locales, Acme’s estaba capturando sólo una pequeña parte del presupuesto de
apuestas del cliente. La intención era desarrollar Oro Total en un programa de lealtad mayor
que complementaría la estrategia de correo directa descrito anteriormente. Mirman agregó:
Oro Total era una innovación tecnológica revolucionaria, pero le faltaban varios de los
principios necesarios de comercialización para convertirlo en un verdadero programa de
lealtad. Un programa de lealtad proporciona a los clientes el incentivo para establecer un
conjunto de metas, y entonces les aporta un criterio muy claro de cómo lograrlas. Las
aerolíneas han hecho un muy buen trabajo al darles a los clientes el incentivo para aspirar a
ganar un viaje de regalo. Miembros del programa viajero frecuente han sido entrenados para
obtener su viaje en una aerolínea particular hasta que hayan volado 25.000 millas y ganan un
boleto de regalo. Nosotros queríamos que nuestros clientes pensaran acerca de ganar una
cena de regalo o un ascenso a nuestro programa de cliente frecuente.
El Programa está diseñado para fomentar la lealtad del cliente o la consolidación de
juego, los dos dentro de una visita particular y en las visitas múltiples o durante el curso de
un año calendario. Para promover la consolidación de juego durante el curso de un viaje, el
proceso de la Recompensa Total proporciona un Menú de Premios donde los puntos se
convierten en créditos para las diferentes ofertas. Este menú permite a los clientes entender
exactamente qué obsequios están disponibles y exactamente qué nivel de juego es necesario
para ganarlos. Para que los incentivos anuales aumentaran la frecuencia de visitas, Acme’s
agregó dos niveles de categoría adicionales al programa. Recompensa Total se convirtió en
un programa de lealtad del cliente de varios niveles que consistía en Oro Total (sin valor
mínimo de cliente), Platino Total (valor del cliente teórico 1.500 dólares anualmente), y
Diamante Total (valor del cliente teórico 5.000 dólares anualmente). Los dos programas,
representados por tarjetas de plástico en diferentes colores, acumulan beneficios que son
muy valorados por los clientes. El criterio para ganar una membresía en el programa se basa
en la acumulación anual de puntos de un cliente.
Según Mirman, había también un componente emocional en el programa de Recompensa
Total. "Nosotros queremos que el cliente piense... Yo quiero ir a Acme’s porque ellos me
conocen y me premian porque me conocen, si fuera a alguna otra parte no lo harían"13
Aunque Acme’s sabía todo sobre la conducta de apuesta de los clientes, a éstos no les
preocupaba la privacidad porque ellos percibieron los premios y las ofertas por correo más
valiosos para sus necesidades específicas. La compañía otorgó 3.000 millones de puntos de
Recompensa Totales durante su primer año, y tenía 16 millones de miembros para finales
del año 1999. Recompensa Total parecía estar teniendo un impacto en la consolidación del
juego basado en los valores teóricos descritos en el Anexo 2f, de una muestra de 100
clientes.
• Inscribiendo a Clientes

Para alentar las inscripciones y el juego, Acme’s celebró eventos en donde se daban
regalos para todos los poseedores de tarjetas en cada propiedad. Acme’s regaló casas,
automóviles, premios de millones de dólares, viajes (a los grandes destinos de vacación),
joyería y otros; todo lo que se tenía que hacer para participar era inscribirse en el programa
Recompensa Total y apostar. Los clientes sabían que todos estos premios procedían del nivel
de juego que se registraba.

Competencia
Acme’s competía con numerosos casinos y hoteles con casino de tamaño y calidad
variada. Park Place Entertainment Corporation, con ingresos de 2.500 millones de dólares,
era el líder del sector en 1998. Derivado de los Hoteles Hilton, eran dueños de 18 casinos y
23.000 habitaciones de hotel, incluyendo Paris Las Vegas, Caesars, Flamingo, Bally
Enterteinment Casinos y Casinos Hilton. Las operaciones del juego por dinero de Park Place
incluían hoteles en Las Vegas, Atlantic City, Nueva Orleans y Biloxi, Mississippi, así como
en Australia y Canadá. La compañía busca mantener diversidad geográfica para reducir
riesgo regional y proporcionar flujos de ingreso más estables. Se esfuerza por agrupar
propiedades en ubicaciones importantes para controlar gastos operativos, reducir los gastos
de operación y reforzar los ingresos a través de comercialización cruzada. Las adquisiciones
son una parte integral de la estrategia global de la compañía, y una base de clientes diversa
se atiende a través de una variedad de propiedades, como el Caesars, para el mercado más
sofisticado, hasta el Flamingo para el segmento que busca valor.
Con 1.520 millones de dólares en ingresos, los Mirage Resorts operaban casinos
principalmente en Las Vegas, pero la compañía también operaba parques con temas
tropicales en Mississippi, Nueva Jersey y Argentina. Algunas de sus propiedades más
conocidas eran: Mirage, Treasure Island, Golden Nugget y Bellagio. Mirage es el líder del
segmento de mercado medio alto y “Premium” en Las Vegas. Controlaba aproximadamente
el 60% del mercado de los grandes apostantes. Su estrategia ha sido desarrollar atracciones
lujosas que se catalogan como "lugares que se deben visitar." "Nosotros no pensamos en los
Mirage Resorts en términos de cemento y mármol, juegos y espectáculos, nóminas y
presupuestos. Nosotros nos esforzamos por crear grandes “resorts,” atendiendo a los clientes
con un sello distintivo de carisma y estilo."14 Mirage invierte generosamente en sus
propiedades porque "la presentación asume que nuestro invitado aprecia y merece calidad,
autenticidad y momentos de inesperada grandeza."15 En 1998, Circus Enterprices, Inc. tuvo
ingresos de 1.470 millones de dólares y era dueño de aproximadamente 10 casinos “resorts,”
incluyendo Circus Circus, Edgewater, Excalibur y Luxor. La compañía tenía casinos en
Nevada, Mississippi e Illinois. La estrategia de la compañía está bien expresada en su
informe anual de 1999. "En Las Vegas nosotros estamos diseñando, pieza por pieza,
espectáculo por espectáculo, el complejo más ambicioso, totalmente integrado, de “resort”
de apuestas en el mundo. Una fantasía de castillos, pirámides de vidrio, rascacielos dorados
y más.
Algún día nosotros vamos a controlar o poseer cerca de 20.000 habitaciones de hotel en
una sola y continua milla del destino principal de entretenimiento en el mundo."16 El más
reciente proyecto, Mandalay Bay, se inauguró el 2 de marzo de 1999. Las atracciones de la
propiedad incluyen 11 hectáreas de laguna tropical que presenta una playa con arena y
oleaje, tres cuartos de milla de paseo de un tranquilo río, un balneario de 30.000 pies
cuadrados y otras atracciones de entretenimiento.
Trump Hotels & Casino Resorts, Inc. también estaba entre los líderes del sector del juego
por dinero con varios casinos como Trump Plaza, Taj Mahal y Trump Marina, todos en
Atlantic City, y un casino fluvial en el lago Michigan. Propiedad de Donald Trump, los
casinos tenían ingresos de aproximadamente 1.400 millones de dólares. Sin crecimiento en
los ingresos y 133 millones en pérdidas por arriba de las sufridas en los dos años anteriores,
1999 no fue un buen año para la compañía. Donald Trump, como presidente, asumió la
responsabilidad adicional de Presidente Ejecutivo y Director General. Su meta declarada
para la compañía era "aumentar la rentabilidad buscando mejores márgenes, así como una
persecución implacable para el control de costos y operaciones deficientes sin dañar la
experiencia Trump, que es lo que nuestros clientes valiosos esperan cuando ellos visitan
nuestras propiedades."17 La compañía tenía gran presencia en Atlantic City. Con el mayor
salón de póquer en Atlantic City, el Taj Mahal es una de las propiedades catalogadas como
“lugar que se debe visitar” en la cartera de Trump. El Trump Plaza está dirigido a clientes
lucrativos y sofisticados, y la Marina Trump se enfoca hacia los clientes jóvenes solventes
pero no excluye su base tradicional de segmentos medio y medio alto.
Como parte de su estrategia integrada de marketing, la tarjeta Trump era una herramienta
importante en su cartera. Se animó a los jugadores a registrarse y usar sus tarjetas en las
máquinas tragamonedas y en los juegos de mesa para ganar premios basados en su nivel de
juego. El sistema de cómputo guardaba los archivos de los jugadores de cartas, referente a
sus preferencias de juego, frecuencia y denominación de juego, y la cantidad de ingresos
producida de las apuestas por dinero. La dirección en el casino proporcionó beneficios
adicionales a los jugadores con una demostrada propensión para arriesgar. La propensión de
un jugador para arriesgar estaba determinada por su conducta de juego en los casinos en
Atlantic City. Era importante que la actividad del juego de un jugador, y el costo neto de
premios, fuera rentable para los casinos. La información recopilada por medio de la tarjeta
Trump también se usó para enviarles ofertas por correo directo a los clientes, esperando que
aportara ingresos basados en su conducta pasada y se ofreció un servicio más atento en el
piso del casino.18
Finalmente, en la Costa Este, Acme’s competía con el mayor casino de los americanos
nativos, el Foxwoods Resort y Casino, gestionado por la tribu Mashantucket Pequot de
Connecticut, que acumulaba aproximadamente 1.000 millones de dólares por año. Acme’s
enfrentaba competencia local en muchos de los mercados restantes.

La Apuesta
Mientras Santy miraba fijamente por la ventana hacia la nueva construcción que se
llevaba a cabo en el hotel contiguo, daba golpecitos con sus dedos en la abundante
información y pensaba sobre el término "Comercialización Pavloviana" utilizado por
Mirman para describir estos esfuerzos. Él esperaba que la campaña de revigorización que
empezó con la contratación de Lopez funcionaría, porque Acme’s necesitaba la lealtad del
cliente para mantener a distancia la irrupción
de las opciones de entretenimiento de la competencia. "Cuanto más lejos llegamos y más
pruebas hacemos, había dicho Lopez, más aprendemos. Cuanto más entendemos a nuestros
clientes, más sustancial es el cambio de costos que nosotros implementamos y más lejos
estamos de los esfuerzos de nuestros competidores. Es por esto que estamos corriendo tan
rápido como podemos."
Acme´s Entertainment Inc.

Anexo 1 Informes consolidados de ingreso (en miles de dólares, con excepción de las cantidades de
las acciones)

Año que termina el 31 de diciembre


1999 1998 1997

Ingresos
Casino* 2.424.237 1.660.313 1.338.003
Comida y bebida 425.808 231.568 196.765
Habitaciones 253.629 153.538 128.354
Gastos de administración 75.890 64.753 24.566
Otros 131.403 78.320 78.954
Menos: asignaciones de promociones para los (286.539) (184.477) (147.432)
casinos
Total de ingresos 3.024.428 2.004.015 1.619.210

Gastos de
OperaciónDirecto
Casino 1.254.557 868.622 685.942
Comida y bebida 218.580 116.641 103.604
Habitaciones 66.818 41.871 39.719
Depreciación de edificios, barcos fluviales y 188.199 130.128 103.670
equipo
Costos de desarrollo 6.538 8.989 10.524
Saneamientos, reservas y recuperaciones 2.235 7.474 13.806
Costos de apertura de proyecto 2.276 8.103 17.631
Otros 690.404 467.999 383.791

Total de gastos de operación 2.429.607 1.649.827 1.358.687

Utilidad de operación 594.821 354.188 260.523

Ingresos Netos 208.470 102.024 99.388

Fuente: Acme’s Entertainment Inc.

*Un desglose de ingresos del Casino por regiones es el siguiente:

Región oeste: 730,1 millones; región central: 970,9 millones, y región este: 723,3 millones.
17
503-S69 Acme´s Entertainment Inc.

Anexo 2a Glosario de términos en los anexos 2b – 2f

# de huéspedes - El número de huéspedes en un mes particular. La cantidad más grande


indica generalmente la selección del mes.
% Hotel – Porcentaje de huéspedes que se hospedan en el hotel.
% Rojo – Porcentaje de invitados que reembolsan cualquier oferta en un mes.

# de viajes – los viajes (pueden ser días consecutivos múltiples) capturados en el Sistema de
Administración de Casino. Tenía que emplearse la tarjeta de lealtad de Acme’s para
capturar esta información.

# de días – El número de días individuales que un cliente visitó Acme’s durante un mes.

Ganancias (teóricas) – En promedio lo que nosotros esperaríamos de rentabilidad de los


clientes basados en su juego en el mes.

Ganancia observada– Rentabilidad actual para el casino por el mes.

Cantidad de regalo- Los dólares de regalo que se proporcionaron a los clientes en el mes
(no incluye el costo de reembolso de la oferta).
% de regalo – la cantidad del dólar de regalo como un porcentaje de ganancia teórica.

Fuente: Acme’s Entertainment Inc.

18
Anexo 2b Análisis del Programa de Nuevo Negocio

Nuevos Clientes Primer mes después de inscribirse 2 meses después de inscribirse 3 meses después de inscribirse
Inscripciones del mes Clientes Teórico Clientes Teórico Clientes Teórico Clientes Teórico
1-abr–99 1.022 $31.992 125 $10.857 103 $10.478 85 $10.093
1-may–99 837 44.673 133 10.772 134 15.799 102 10.950
1-jun–99 825 46.291 135 13.231 128 10.941 91 12.823
1-jul–99 808 45.725 162 24.712 137 23.229 109 26.629
1-ago-99 742 43.423 164 17.494 103 11.122 97 11.817
1–sep–99 760 42.257 141 20.102 118 15.744 104 18.995
1–oct–99 990 54.935 178 26.086 151 24.168 148 16.080
1–nov–99 1.064 63.687 225 28.657 182 23.824 142 21.988
1–dic–99 772 41.494 143 15.906 149 16.517 94 13.229
1-ene–00 986 $46.502 206 $20.041 193 $22.123 92 $12.476

Clientes Ingresos
1er. mes 2do. mes 3er. mes 1er. al 3ro. 1er. mes 2do. mes 3er. mes 1er. al 3ro.
1-abr–99 12% 10% 8% 31% 1-abr–99 34% 33% 32% 98%
1-may–99 16 16 12 44 1-may–99 24 35 25 84
1-jun–99 16 16 11 43 1-jun–99 29 24 28 80
1-jul–99 20 17 13 50 1-jul–99 54 51 58 163
1-ago-99 22 14 13 49 1-ago-99 40 26 27 93
1–sep–99 19 16 14 48 1–sep–99 48 37 45 130
1–oct–99 18 15 15 48 1–oct–99 47 44 29 121
1–nov–99 21 17 13 52 1–nov–99 45 37 35 117
1–dic–99 19 19 12 50 1–dic–99 38 40 32 110
1-ene–00 21% 20% 9% 50% 1-ene–00 43% 48% 27% 118%

Fuente: Acme’s Entertainment Inc.

Nota: Las primeras dos columnas muestran el número de nuevos clientes que se inscribieron en un mes particular y el valor proyectado de estos clientes. Ofertas,
de valor y tipo variable, fueron enviadas a cada nuevo cliente que jugó en Acme’s, y fueron reembolsables un mes, dos meses y tres meses después de su primera
visita. Las columnas siguientes muestran el número de clientes que regresaron a Acme’s en los meses subsecuentes y el valor proyectado de estos clientes. Por
ejemplo, en abril de 1999, 1.022 nuevos clientes vinieron a Acme’s. En mayo, 125 de estos 1.022 clientes volvieron a Acme’s y su valor proyectado era de 10.857
dólares, comparados con 31.992, el valor proyectado de los 1.022 clientes que se suscribieron en abril. De igual manera, 103 de los clientes que se inscribieron en
abril volvieron en junio, y 85 volvieron en julio, sin cambio demostrable en valor proyectado para el grupo. Cada mes trajo una nuevo grupo de clientes que se
inscribieron.
Anexo 2c Programa de Lealtad (ventaja de la frecuencia) – Cambio en el comportamiento de la oferta por oferta y por mes

Oferta Reporte # de % % # de Viajes # de Días Horas Horas Ganancia Ganancia Cantidad % de Promedio Promedio Promedio
Periódico huéspedes Hotel Rojo Viajes por días por por Teórica Observada de regalo regalo de de de
Huésped viaje día ganancia ganancia Ganancia
teórica teórica teórica
por viaje por día por hora

Ene-99 21* 24% 5% 20 1,0 34 1,7 109 3,2 $7.770 $12.745 $1.361 18% $389 $229 $71

Feb-99 28 18 11 28 1,0 50 1,8 166 3,3 11.957 15.436 2.434 20 427 239 72

PRE Mar-99 30 17 10 28 0,9 41 1,5 148 3,6 6.596 (1.432) 799 12 236 161 45

Abr-99 40 23 18 40 1,0 61 1,5 173 2,8 5.051 6.100 845 17 126 83 29

May-99 36 14 8 36 1,0 64 1,8 218 3,4 9.000 5.838 1.585 18 250 141 41

Jun-99 953 29 22 978 1,0 1.709 1,7 6.496 3,8 267.907 270.836 42.514 16 274 157 41
Jul-99 133* 25 31 153 1,2 252 1,6 987 3,9 74.275 95.263 12.558 17 485 295 75

Ago-99 146 26 44 172 1,2 286 1,7 870 3,0 43.240 51.900 8.987 21 251 151 50

POST Sep-99 166 40 58 188 1,1 362 1,9 1.270 3,5 70.824 94.739 16.110 23 377 196 56

Oct-99 152 42 53 178 1,2 319 1,8 1.286 4,0 58.354 87.082 12.300 21 328 183 45

Nov-99 102 52 55 111 1,1 198 1,8 761 3,8 29.095 50.920 7.151 25 262 147 38

Dic-99 83 42 41 98 1,2 167 1,7 554 3,3 23.187 38.983 4.304 19 237 139 42

Total 1.890 31% 32% 2.030 1,1 3.543 1,7 13.037 3,7 $607.256 $728.410 $110.948 18% $299 $171 $47

* Para leerse como de los 953 clientes que recibieron una oferta en junio, 21 habían sido clientes del casino en enero y 133 fueron clientes del casino en julio.

NOTA: Acme’s identificó una lista de clientes leales potenciales que podrían aumentar el número de visitas que ellos hicieron a Acme’s. Una oferta se envió a un total de 953 clientes
en junio, canjeable en julio, agosto y septiembre. Cada una consistente en tres ofertas individuales - una por cada mes, a un costo promedio incremental para Acme’s de 40 dólares
por cada canjeo de la oferta. El tipo y el nivel de oferta eran similares en valor y tipo a lo que el cliente había recibido históricamente. La oferta era diferente para clientes de valor
percibido diferente para Acme’s, pero predominantemente se basaba en efectivo y comida.
El Anexo 2c rastrea la conducta de este grupo de 953 clientes antes y después de que la oferta se enviara en junio. Mientras, en promedio, sólo 30 de estos 953 clientes visitaron
Acme’s entre enero y mayo, el número saltó a un promedio de 150 por mes durante los meses subsecuentes. La ganancia teórica de estos clientes también se incrementó,
acompañada del aumento en reembolsos de las ofertas. Acme’s calculó la rentabilidad de estos programas comparando la ganancia incremental teórica con el costo incremental del
programa. Fuente: Acme’s Entertainment Inc.
Anexo 2d Programa de Lealtad (ventaja del presupuesto) – La conducta de la oferta cambia por mes y oferta

Reporte # de % % # de Viajes Días Días Horas Horas Ganancia Observada Cantidad % de Viajes Día Hora
Periódico Huéspedes Hotel Rojo Viajes por por por Teórica de Regalo Regalo Promedio Promedio Promedio
Huésped Viaje día

Jun-99 235 0% 37% 368 1,6 401 1,1 767 1,9 $13.544 $18.011 $88 1% $37 $34 18

Jul-99 241 0 33 374 1,6 405 1,1 878 2,2 16.931 15.699 182 1 45 42 19

Ago-99 284 0 26 427 1,5 474 1,1 1.015 2,1 18.710 22.042 233 1 44 39 18

Sep-99 302 0 26 528 1,7 611 1,2 1.247 2,0 23.520 20.004 603 3 45 38 19

Oct-99 578 0 40 1.028 1,8 1.135 1,1 2.109 1,9 28.905 31.918 534 2 28 25 14

Nov-99 267 0 50 577 2,2 649 1,1 1.193 1,8 23.646 39.205 318 1 41 36 20

Dic-99 291 0 75 721 2,5 830 1,2 1.528 1,8 32.105 63.248 668 2 45 39 21

Ene-00 250 0 62 583 2,3 686 1,2 1.228 1,8 27.370 30.952 617 2 60 40 22

Feb-00 247 0 63 581 2,4 679 1,2 1.237 1,8 36.885 39.060 1.550 4 63 54 30

Mar-00 288 0 67 717 2,5 852 1,2 1.529 1,8 43.318 59.028 1.927 4 60 51 28

3.802 0% 44% 7.025 1,8 7.897 1,1 15.443 2,0 $327.763 $447.149 $8.214 3% $47 $42 $21

Nota: El Anexo 2d rastrea un grupo de clientes con alto potencial de presupuesto. En octubre se seleccionaron 578 clientes y se mandaron por correo ofertas que eran canjeables en noviembre, diciembre y
enero. En enero, estos clientes se evaluaron de nuevo como alta ventaja de presupuesto y se enviaron ofertas adicionales intentando capturar una parte mayor del presupuesto en febrero, marzo y abril.
Cada oferta consistió en un cupón por mes.
Las ofertas proporcionaron un incentivo de dinero en efectivo incondicional por visita y un incentivo basado en un mayor juego incrementarlo. Por ejemplo, un cliente recibiría 5 dólares por visita y 20
por jugar a una ganancia teórica de 200; 30 dólares por jugar a nivel de ganancia teórica de 300, y así sucesivamente. El valor de la oferta incondicional fue menor de lo que ellos habían recibido
previamente vía correo directo; sin embargo, la parte condicional era significativamente mayor, produciendo una pieza de correo directo que era sólo ligeramente más costosa para Acme’s,
aproximadamente 15 dólares, en comparación con los 10 en el pasado.

Fuente: Acme’s Entertainment Inc.


-22-

Anexo 2e Programa de Retención – La conducta de la oferta cambia por oferta y mes

Oferta Reporte # de % % # de Viajes # de Días Horas Horas Ganancia Observada Cantidad % de Promedio Promedio Promedio
Periódico Huéspedes Hotel Rojo Viajes por Días por por Teórica de Regalo Regalo de de de
Huésped Viaje Día Ganancia Ganancia Ganancia
teórica por día por hora
por Viaje

Jul-98 5.980 0% 14% 8.695 1,5 11.079 1,3 27.882 2,5 $1.603.196 $1.691.024 $312.370 19% $184 $145 $57
Ago-98 5.041 0 13 7.284 1,4 9.330 1,3 22.962 2,5 1.325.049 1.366.126 209.748 16 182 142 58
Sep-98 3.098 0 17 4.369 1,4 5.416 1,2 12.791 2,4 705.836 1.008.256 106.832 15 162 130 55
Oct-98 1.444 1 21 2.272 1,6 2.661 1,2 6.303 2,4 354.198 483.471 55.006 16 156 133 56

Nov-98 326 2 16 478 1,5 553 1,2 1.213 2,2 63.140 94.869 9.242 15 132 114 52

Dic-98 10 10 0 14 1,4 16 1,1 25 1,6 1.293 1.729 54 4 92 81 51

Ene-99 362 4 14 366 1,0 441 1,2 1.086 2,5 60.999 68.786 9.089 15 167 138 58
Feb-99 3.578 0 22 4.140 1,2 5.325 1,3 12.676 2,4 661.868 803.336 105.703 16 160 124 53

Mar-99 4.592 0 24 5.659 1,2 7.114 1,3 16.967 2,4 900.992 1.048.778 130.620 14 159 127 53

Abr-99 4.052 0 22 5.166 1,3 6.597 1,3 16.488 2,5 911.712 1.040.968 123.737 14 176 138 55

May-99 3.576 0 22 4.637 1,3 5.850 1,3 15.134 2,6 810.873 967.491 114.451 14 175 139 54
Jun-99 3.325 0 23 4.492 1,4 5.710 1,3 14.113 2,5 806.390 863.057 108.807 13 180 141 57

Jul-99 3.934 0 21 5.606 1,4 7.074 1,3 18.357 2,6 1.160.901 1.099.528 179.247 15 207 164 63

Ago-99 3.769 0 20 5.277 1,4 6.827 1,3 17.713 2,6 1.047.831 1.293.718 169.202 16 199 153 59
Sep-99 3.197 1 20 4.476 1,4 5.737 1,3 15.139 2,6 922.912 1.031.069 124.268 13 206 161 61
Oct-99 2.882 1 22 3.982 1,4 5.057 1,3 13.743 2,7 760.428 918.241 105.493 14 191 150 65

Nov-99 2.589 1 21 3.455 1,3 4.397 1,3 11.750 2,7 635.578 815.021 91.749 14 184 145 54

Dic-99 2.151 1 21 2.834 1,3 3.597 1,3 10.144 2,8 595.359 562.899 71.643 12 210 168 59

Total 53.906 0% 20% 73.202 1,4 92.781 1,3 234.484 2,5 $13.328.555 $15.163.367 $2.027.261 15% $182 $144 $57

Fuente: Acme’s Entertainment Inc


El informe que se muestra en el Anexo 2e resume los patrones de visita para un grupo de clientes cuyas visitas disminuyeron en la segunda mitad de 1998. Estos clientes habían reducido
significativamente su frecuencia agregada a los casinos de Acme’s. Basados en su modelo histórico de conducta, Acme’s había esperado verlos en diciembre, pero esto no sucedió.
A efecto de revigorizar la relación con estos clientes, Acme’s les envió una oferta de correo directa a aproximadamente 8.000 clientes en enero de 1999, que era canjeable en febrero, marzo y abril. Un
cupón de dinero en efectivo se envió por mes, con cantidad que varía conforme al valor del cliente. Si estos clientes volvieran a Acme’s, ellos serían incluidos en el programa de comercialización de
lealtad y gestionados según su ventaja potencial. El programa parecía estar funcionando, aunque el costo de la oferta había subido de 30 a 40 dólares.
-23-

Anexo 2f Consolidación de juego (ganancia teórica) por cliente

Trimestre Trimestre
Identificación 1° 2° 3° 4° 1998 1° 2° 3° 4° 1999 Reducción Nuevo Cambio
del Cliente
1 $800 $700 $300 $-- $1.800 $800 $900 $900 $200 $2.800 0 0 $1.000
2 -- -- -- -- -- 120 -- 80 -- 200 0 1 --
3 -- 60 -- 60 120 80 60 -- 50 190 0 0 70
4 -- -- -- -- -- -- -- 80 -- 80 0 1 --
5 -- 60 40 60 160 -- -- -- -- -- 1 0 --
6 -- 60 120 220 400 150 70 80 -- 300 0 0 (100)
7 -- 40 -- -- 40 40 -- 50 70 160 0 0 120
8 80 80 -- -- 160 60 60 80 80 280 0 0 120
9 -- 1.200 2.000 500 3.700 -- 2.500 1.500 4.000 8.000 0 0 4.300
10 -- 60 -- -- 60 20 50 20 50 140 0 0 80
11 80 -- 40 80 200 120 80 220 -- 420 0 0 220
12 -- 40 40 40 120 50 50 50 50 200 0 0 80
13 -- -- -- -- -- -- -- -- 150 150 0 1 --
14 800 1.500 1.200 800 4.300 1.100 1.500 1.200 1.400 5.200 0 0 900
15 7.000 2.500 -- -- 9.500 5.000 6.000 -- 480 11.480 0 0 1.980
16 -- -- -- -- -- -- 60 70 70 200 0 1 --
17 -- -- -- -- -- -- 40 40 -- 80 0 1 --
18 300 400 500 500 1.700 900 900 700 400 2.900 0 0 1.200
19 40 40 -- -- 80 50 50 -- -- 100 0 0 20
20 50 -- -- 50 100 40 40 40 -- 120 0 0 20
21 -- 30 30 -- 60 40 30 30 100 0 0 40
22 400 600 -- -- 1.000 --- -- 280 -- 280 0 0 (720)
23 -- 1.000 -- -- 1.000 -- 600 280 -- 880 0 0 (120)
24 50 -- -- -- 50 100 -- -- 150 250 0 0 200
25 2.000 2.000 2.200 1.500 7.700 2.100 2.200 3.000 1.500 8.800 0 0 1.100
26 -- -- -- -- -- 60 -- -- -- 60 0 1 --
27 30 -- 30 50 110 --- -- -- -- -- 1 0 --
28 40 40 50 -- 130 -- -- -- -- -- 1 0 --
29 40 40 -- -- 80 20 40 -- 40 100 0 0 20
30 -- -- 60 60 120 -- -- -- -- -- 1 0 --
31 100 -- 80 -- 180 -- 40 80 90 210 0 0 30
32 -- 60 30 -- 90 40 -- 50 40 130 0 0 40
33 30 -- -- 100 130 60 50 50 -- 160 0 0 30
34 -- -- 4.000 2.000 6.000 3.500 -- 1.000 -- 4.500 0 0 (1.500)
35 50 70 -- 200 320 -- -- -- -- -- 1 0 --
36 -- -- 200 -- 200 -- -- 600 -- 600 0 0 400
37 60 -- 400 -- 100 40 40 60 80 220 0 0 120
38 -- -- 200 -- 200 -- 240 100 90 430 0 0 230
-24-

Trimestre Trimestre
Identificación 1° 2° 3° 4° 1998 1° 2° 3° 4° 1999 Reducción Nuevo Cambio
del Cliente
39 50 -- 60 -- 110 -- 260 -- -- 260 0 0 150
40 -- -- -- 40 40 60 60 40 -- 160 0 0 120
41 120 -- -- -- 120 -- -- -- -- -- 1 0 --
42 -- -- 200 -- 200 150 100 80 -- 330 0 0 130
43 40 40 60 -- 140 -- -- 70 60 130 0 0 (10)
44 -- -- -- -- -- 70 60 80 60 270 0 1 --
45 400 400 400 500 1.700 800 800 700 500 2.800 0 0 1.100
46 -- 40 -- 40 80 -- 60 70 -- 130 0 0 50
47 -- 50 -- -- 50 40 -- 40 260 340 0 0 290
48 -- -- -- -- -- -- -- -- 120 120 0 1 --
49 -- -- 70 -- 70 -- 140 70 60 270 0 0 200
50 -- -- -- -- -- -- 3.000 1.500 70 4.570 0 1 --
51 40 40 -- -- 80 70 70 50 -- 190 0 0 110
52 60 120 -- -- 180 -- 150 -- 80 230 0 0 50
53 120 60 -- 60 240 -- -- -- -- --- 1 0 --
54 40 -- 30 -- 70 40 50 50 40 180 0 0 110
55 40 60 -- -- 100 50 60 90 50 250 0 0 150
56 -- -- 60 -- 60 -- 50 -- 70 120 0 0 60
57 50 -- -- 100 150 40 60 70 70 240 0 0 90
58 60 40 -- -- 100 80 -- -- 50 130 0 0 30
59 -- -- -- 70 70 60 -- -- -- 60 0 0 (10)
60 70 -- -- -- 70 60 50 -- 70 180 0 0 110
61 40 40 -- 30 110 50 30 50 50 180 0 0 70
62 50 50 -- -- 100 880 500 400 600 2.380 0 0 2.280
63 20 -- -- 60 80 40 50 50 70 210 0 0 130
64 30 -- 40 -- 70 -- -- -- -- -- 1 0 --
65 -- -- -- -- -- -- 200 200 200 600 0 1 --
66 60 120 200 -- 380 70 80 50 100 300 0 0 (80)
67 60 -- 120 -- 180 220 60 -- 220 500 0 0 320
68 150 -- -- 80 230 100 140 200 80 520 0 0 290
69 20 -- 60 -- 80 50 -- 80 -- 130 0 0 50
70 -- 120 -- 80 200 200 -- 220 -- 420 0 0 220
71 40 -- 40 40 120 80 50 -- 150 280 0 0 160
72 -- 40 60 -- 100 30 40 50 50 170 0 0 70
73 -- 70 -- 30 100 -- 80 -- -- 80 0 0 (20)
74 -- -- -- -- -- 150 -- 150 -- 300 0 1 --
75 60 40 -- 50 150 60 100 60 80 300 0 0 150
76 800 400 700 800 2.700 700 800 300 -- 1.800 0 0 (900)
77 40 50 100 -- 190 -- -- -- -- -- 1 0 --
78 -- -- -- -- -- 80 -- 70 -- 150 0 1 --
-25-

Trimestre Trimestre
Identificación 1° 2° 3° 4° 1998 1° 2° 3° 4° 1999 Reducción Nuevo Cambio
del Cliente
79 400 -- -- -- 400 -- 480 -- 180 660 0 0 260
80 400 400 -- 600 1.400 220 1.500 1.400 -- 3.120 0 0 1.720

81 400 -- -- -- 400 -- -- -- 300 300 0 0 (100)


82 -- -- -- -- -- 80 80 80 70 310 0 1 --
83 -- -- -- -- -- 80 -- 50 -- 130 0 1 --
84 -- -- 600 -- 600 -- 520 -- -- 520 0 0 (80)
85 -- 40 -- 40 80 -- -- 320 -- 320 0 0 240
86 -- -- 200 -- 200 -- -- -- -- -- 1 0 --
87 400 500 -- 600 1.500 500 700 600 600 2.400 0 0 900
88 70 200 400 -- 670 -- -- 500 -- 500 0 0 (170)
89 -- 3.300 2.200 -- 5.500 1.500 1.400 1.500 2.000 6.400 0 0 900
90 400 -- 400 -- 800 -- -- -- 780 780 0 0 (20)
91 60 -- -- 30 90 50 50 -- -- 100 0 0 10
92 -- -- -- 1.000 1.000 320 260 -- -- 580 0 0 (420)
93 1.000 -- 400 -- 1.400 -- -- 1.100 -- 1.100 0 0 (300)
94 -- 600 400 -- 1.000 -- -- -- -- -- 1 0 --
95 -- -- 200 -- 200 100 260 -- 80 440 0 0 240
96 -- -- 50 -- 50 40 50 -- 60 150 0 0 100
97 -- -- -- 1.000 1.000 -- -- -- -- -- 1 0 --
98 40 20 30 -- 90 40 -- -- 120 160 0 0 70
99 -- 200 600 -- 800 200 -- 1.100 -- 1.300 0 0 500
100 50 -- -- 60 110 -- 200 -- -- 200 0 0 90

Promedio 176 176 190 115 656 219 282 221 165 885
Activos 52 47 45 36 86 60 61 61 52 88
Máximo 7.000 3.300 4.000 2.000 9.500 5.000 6.000 3.000 4.000 11.480
Mínimo -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total 17.630 17.620 18.840 11.530 65.620 21.850 28.200 22.080 16.340 88.470

Fuente: Acme’s Entertainment Inc.


503-S69 Acme´s Entertainment Inc.

Anexo 3 Total de ingresos por apuestas en Estados Unidos, 1995-1999 (en millones de dólares)

1995 1996 1997 1998 1999


Tradicional
Total Nevada 7.366,4 7.420,2 7.802,7 8.064,1 $9.020,5
Lista de Las Vegas 3.607,4 3.579,6 3.809,4 3.812,4 4.488,5
Atlantic City 3,747,6 3.814,6 3.905,8 4.032,2 4.164,5
Total 11,113,9 11.234,8 11.708,5 12.096,3 $13.184,7

Barcos fluviales 4,732,0 5.549,2 6.437,9 7.299,3 $8.332,2

Americanos nativos 4,175,9 4.731,3 5.779,3 7.890,9 $8.426,3

Otros 430,3 639,0 772,9 873,9 $1.199,8

Total Estados Unidos 20.452,1 22.154,4 24.698,6 28.160,7 $31.143,0

Fuente: Comisiones de apuestas estimadas de Merrill Lynch.

Nota: Otros incluyen Colorado, Delaware, Detroit y Dakota del Sur.

26

.
-27-
-28-

Anexo 5 Programa de Segmento de Comunicación

Número de Descripción de Reinversión Cupón de Meta de Ventana de Tono de la Mensajes de las Cartas
Segmento Segmento Hotel Contacto Redención Carta

1 Local, huésped No, quizá Probablemente Nota: preferimos no tener personas locales en el hotel que no
solamente sin correo generan valor incremental.
con valor
muy alto

2 Local no huésped No Probablemente Nota: preferimos no tener personas locales en el hotel que no
sin correo generan valor incremental.
3 Nuevo, huésped Normal a Sí Regrese por Más largo Introducción Bienvenida y se explica el programa Total de Premios.
alta segundo viaje
4 Nuevo, no La más alta Sí Regrese por Más largo Introducción Bienvenida, se explica el programa Recompensa Total,
huésped segundo viaje invitación al hotel y explicación de por qué nuestro hotel es el
ahora como mejor.
huésped
5 Existente, un viaje Normal Sí Gracias Más largo Amistoso Agradecimiento, asegurarnos de que usted estará con
en los últimos 12 nosotros en su próximo viaje.
meses, huésped

6 Existente, un viaje Muy alta Sí Gracias Más largo Amistoso Agradecimiento, lo queremos en el hotel, reforzar por qué el
en los últimos 12 hotel es el lugar adecuado para hospedarse.
meses, no
huésped

7 Existente, dos o Normal Sí Gracias Más largo Agradecido Gracias por ser nuestro mejor huésped.
más viajes en los o atento
últimos 12 meses,
huésped

8 Existente, dos o Muy alta Sí Gracias Más largo Agradecido Gracias por ser nuestro mejor huésped, lo queremos en
más viajes en los o atento nuestro hotel (estos huéspedes tienen tendencia a quedarse
últimos 12 meses, con nuestros competidores o a ser huéspedes de un día de
no huésped viaje).

Fuente: Acme’s Entertainment Inc.:


Acme´s Entertainment Inc.

Anexo 6 Ejemplo de una carta a un cliente leal (actualmente con baja frecuencia y se espera que sea
alta)

Estimado Steve,

Queremos que sepa cuánto apreciamos su reciente visita a Acme’s. Es gratificante que clientes
buenos y leales como ustedes regresen. Pero el propósito de esta carta es: QUEREMOS QUE USTED
TRAIGA TODO SU JUEGO A ACME’S. De esta manera, usted ganará premios aún mayores, más a
menudo... simplemente por jugar en Acme’s. Para agradecerle de nuevo su reciente visita de juego
hemos adjuntado estos valiosos premios. ¿Por qué quedarse en cualquier otra parte por menos?

Puede que haga frío fuera, pero la acción y el ganar están más calientes que nunca adentro. Pero
no es porque nosotros lo decimos. (Pregunte a Verónica Hale, de Goldsby, Oklahoma. Ella apenas
ganó 42.468 dólares, jugando un dólar de Acme’s en la máquina tragamonedas Roja, Blanca y Azul.)
En Acme’s usted siempre es un ganador cuando utiliza su tarjeta Total (Oro). Cuanto más la usa, más
descuentos exclusivos recibirá, vales para las comidas y la estancia en el hotel, incluyendo PREMIOS
EN EFECTIVO a mediados de cada mes. Ahora mismo usted puede disfrutar acontecimientos
especiales como éstos:

Oferta:

Oferta:

Recuerde que nadie premia a los jugadores fieles mejor o con mayores premios que Acme’s.
Entonces: ¿No tiene sentido para usted aportar más de su juego a Acme’s? Después de todo, cuanto
más juega usando su tarjeta de Acme’s, más obtiene. Y más pronto puede ascender al próximo nivel
de premios exclusivos y reconocimiento de Acme’s. Haga con nosotros la mayoría de su juego.
¡Regrese ahora a Acme’s!

La mejor de la suerte, siempre

Nombre
Vicepresidente y Gerente General
P.D.: Con todo lo que Acme´s tiene que ofrecer, sólo imagine cuán grandes sus premios podrían
ser si usted simplemente juega en Acme’s.

Fuente: Acme’s Entertainment, Inc.

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