UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA: XII PADE EN OPERACIONES Y LOGÍSTICA

CURSO: GESTIÓN DE ALMACENES Y TERMINALES

PROFESOR: Freddy Alvarado

TÍTULO: Caso VIP

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la

UNIVERSIDAD ESAN por:

DÍAZ BARRAZA, John …….…………………….

GÁRATE PAJUELO, Caroll …….…………………….

LEÓN FERRUCCI, Carla …….…………………….

MEZA CASTILLO, Víctor …….…………………….

ROZAS POMALAZA, Patricia …….…………………….

Santiago de Surco, 26 de setiembre del 2013

 Caso: “VIP”
PERSONAJES IDENTIFICADOS

ÁREA ENCARGADO CARGO

JAIME Jefe del Almacén Central Lima
ESTEBAN Almacenero Lima 1
CARLOS Almacenero Lima 2
LOGÍSTICA
RAÚL Encargado de Control de Inventarios
PEDRO Encargado del Almacén de Planta Pre-entrega
LUCIO Encargado de Importaciones
Vendedor de repuestos de la tienda de Manco
RENZO
VENTAS Capac
FELIPE
Encargado de ventas especiales de autos
MANTENIMIENT
SANTIAGO Mecánico
O
CONTABILIDAD ARTURO Encargado de facturación
GERENCIA Sr. VEIN Dueño

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

En cada diálogo se ha podido identificar Problemas, áreas involucradas y detalles:

DIÁLOGO 1

 Falta de control de las salidas de repuestos - del Almacén Central Lima – No se

diferencia- en el sistema - la cantidad que se despacha a Almacén de Planta
pre-entrega o ventas (de repuestos al público o ventas especiales de autos).
 Inexactitud en el Stock actualizado de repuestos –Almacén de Planta Pre-
entrega – La Información esta Retrasada casi una semana, tiempo que demora
en reactualizar los stock de planta.
 El sistema utilizado no esta en red – Almacén Central lima y Almacén de planta
Pre entrega – Usan sistemas independientes y la información – por parte de
almacén de Planta - es ingresada y enviada por disquete para su actualización
en el Almacén Central Lima.
 Desconocimiento exacto de los procedimientos de almacén – Contabilidad – El
personal no tiene claro el procedimiento de otra área.
 Falta de interés por sus funciones – almacén Central lima y Contabilidad –
Existe desinterés, por parte de ambas áreas, por el control exacto de las
existencias.
DIÁLOGO 2

 Informalidad al solicitar repuestos al almacén. El mecánico solicita un repuesto

adicional sin considerar que la jefatura no ha firmado la autorización por dicho
repuesto, y por el contrario manipula la orden para que el almacenero pueda
despachar, a pesarde no ser la persona autorizada para aprobar la salida de
repuestos del almacén.
 Informalidad en la atención de repuestos. El Almacenero toma a la ligera las
órdenes firmadas por la Jefatura, atendiendo una solicitud que no tenía el
documento oficial firmado, ni tampoco contaba con un correo electrónico
autorizando salida del material.
 Falta de previsión de necesidades. Se denota poco conocimiento por parte del
mecánico y del encargado de almacén sobre el consumo de un repuesto, y se
sugiere solicitar una cantidad sin analizar el comportamiento del consumo ni las
necesidades futuras.

DIÁLOGO 3

 Informalidad en el despacho de repuestos. Antes que el jefe del almacén decida

junto con el almacenero que se despachen 200 retenes, el jefe del almacén
debió conversar con el vendedor para que modifique la solicitud o pueda
considerarlo a partir de posteriores despachos.
 Falta de control de stock. El jefe de almacén debería trabajar junto con el
encargado de control de inventarios para tener control de los movimientos de
cada repuesto, no se puede no saber en qué momento surgió una diferencia en
las existencias.
 Falta de motivación para mejorar los procesos. El jefe de almacén puede ver las
solicitudes por vendedor o área al mes, y según el comportamiento por item,
sugerir que se haga una solicitud por cierta cantidad al mes por ítem, como un
pedido mínimo, abierto a pedidos adicionales según requerimiento del área.

DIÁLOGO4

 Inconsistencia entre el stock físico y el stock del sistema.

 Incumplimiento de la regularización en tiempo real de los stocks.
 Salida de producto sin requerimiento formal ni registro
 La no actualización de inventarios en tiempo real podría haber indicado
erróneamente una irregularidad.
 Despreocupación completa del área de Inventarios al conocer irregularidades
en despacho.
 Se puede suponer una sobrecarga de labores y atrasos en el área de
inventarios.
  Completa irregularidad en la gestión de Inventarios de la empresa alentada por
la misma área.
 Inventario diferente al real.
 Sistema débil, permite irregularidades en ingresos y no es capaz de mostrarlas
 Despreocupación del área de almacén en obtener la causa de la diferencia de
su inventario y sólo evitar diferencias en el sistema.

DIÁLOGO 5

 Falta de desconocimiento del vendedor sobre el stock que tiene en almacén al

ofrecer una venta de un lote de 50 autos, esto propicia demanda insatisfecha al
cliente final.
 Falta de información del almacenero sobre su stock que tiene en su almacén y
los que tiene distribuido en planta y en otras tiendas, lo cual origina desorden y
el descontrol del almacén.
 No existe codificación de los retenes según país de origen importado, todos los
retenes están bajo un mismo almacén.
 Falta de un sistema para ubicación de los repuestos del almacén, planta, y otras
distribuciones (tienda)

DIÁLOGO 6

 Existe desconsideración de parte del Dueño hacia los trabajadores –Dueño y

almacén Central lima – El dueño es irrespetuoso y autoritario con sus
trabajadores.
 Incumplimiento del procedimiento por parte de la Gerencia – Dueño y almacén
Central Lima – El dueño no cumple con el procedimiento en el requerimiento
de las existencias de almacén.
 Incumplimiento de las funciones de almacén – almacén central y Dueño –El jefe
de almacén no hace cumplir los procedimientos en el despacho de sus
existencias.

DIÁLOGO 7

 Se está canibalizando vehículos que pertenecen al stock y que luego se pueden

convertir en inservibles sino se lleva un control de las piezas que se está
extrayendo.
 Poco conocimiento de los procedimientos contables y operativos al dar de baja
a los productos que pertenecen al stock.
 Conocimiento nulo sobre el manejo de piezas inservibles y que no pertenecen
al stock.
  El jefe de almacén se preocupa más por el espacio que estas piezas pueden
utilizar en vez de darle importancia al nivel de autos canibalizados y al control
sobre los mismos.

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

En líneas generales, podemos apreciar que la empresa VIP se planteó como objetivo
competir en el difícil mercado automotriz con una estrategia de Liderazgo en Costos,
ofreciendo mano de obra al alcance de la población de moderados recursos
económicos.

Según los diálogos que se presentan en el caso, hemos podido identificar que es una
empresa que no tiene un buen control sobre el comportamiento de su personal, o no
ha sabido capacitar al mismo para que trabajen bajo ciertos lineamientos que plantean
los procedimientos adecuados.

Es una empresa que aún no tiene un soporte informático (sistema integrado)

suficientemente capaz de tener información exacta en el momento necesario,
tampoco están interconectados con Planta (almacén donde se realiza la pre-entrega).

No tienen objetivos corporativos, cada persona se preocupa de su trabajo pero no

consideran proponer mejoras en el desarrollo de sus funciones en beneficio de la
empresa.

Los dueños de la empresa causan temor a sus empleados, no les dan la confianza y
apoyo necesarios para que realicen su trabajo con tranquilidad.

Se presenta mucha informalidad entre las conversaciones de los empleados, no toman

importancia a los detalles de los procesos, trabajan de manera despreocupada, sin
interés en que todo cuadre de manera perfecta, tanto los ingresos, como los
despachos a las distintas áreas, el manejo del área contable, etc.

CAUSAS:

1. Falta de compromiso por parte de los empleados, no cumplen sus funciones

designadas originando desorden en la empresa.
2. Falta de capacitación y motivación al personal de la empresa.
3. No existen procedimientos para la actualización y control de inventarios del
almacén, lo que origina informalidades en el trabajo diario del almacén.
4. No existe procedimiento logístico para cumplir con la proyección de demanda
estimada por el área de ventas.
 5. Falta de un sistema integrado corporativo que unifique la data de las diversas
plantas y/o tiendas, para trabajar con información en línea. Esto origina
incumplimiento con el compromiso corporativo de la empresa.

SOLUCIONES SUGERIDAS

1. Implementar un procedimiento de MRP para la generación de requerimiento

de repuestos según la demanda proyectada, con una serie de controles y
revisiones semanales. Auditar su cumplimiento.

2. Establecer reuniones con las áreas usuarias para conocer las necesidades
futuras y así proyectar el consumo para establecer las cantidades de compra, y
en caso de productos pequeños, también establecer cantidades mínimas de
solicitud a almacén.

3. Establecer un sistema integrado donde tengan acceso a visualizar el stock de

los materiales y/o repuestos todas las áreas involucradas almacén, logística y
ventas. Asimismo debe estar interconectado con el almacén de pre-entrega,
debe dar el stock actualizado, los ingresos y salidas de material deben ser
ingresados al sistema de manera automática.

4. Definir mediante el sistema codificaciones separadas y/o identificadas con

Siglas según el tipo de procedencia, para tener un mejor control de repuestos y
no asumir que todos los ítems están dentro de un mismo código, con el fin de
establecer la rotación del stock (Sistema FIFO)

5. Establecer un manual de procedimiento para determinar el destino de aquellos

ítems que son dados de baja en la contabilidad y que pertenecen al stock.
Normalmente si ya no se encuentran en los libros, estos deben ser destruidos
siguiendo los procedimientos legales de cada país.

6. Restringir la utilización de repuestos pertenecientes a otros vehículos que se

encuentran en stock. De ser necesario el uso de estos repuestos, solo debe ser
para casos urgentes, y contando con un procedimiento para regularizar el
status del vehículo canibalizado.