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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA
DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
ELEMENTOS Y PROCESO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y
SALARIOS CON QUE DEBE CONTAR
UNA EMPRESA PARA DETERMINAR
UNA ESTRUCTURA SALARIAL EFICAZ
TESIS PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
PALMIRA MONIK HUERTA CASTRO
ASESOR :
L.R.I. JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ TEPEZANO
MÉXICO, D.F. 2006

MR
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA
DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
ELEMENTOS Y PROCESO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y
SALARIOS CON QUE DEBE CONTAR
UNA EMPRESA PARA DETERMINAR
UNA ESTRUCTURA SALARIAL EFICAZ
TESIS PROFESIONAL
PALMIRA MONIK HUERTA CASTRO
MÉXICO, D.F. 2006

MR
AGRADECIMIENTOS
AGRADECIMIENTOS
A MI ESPOSO: A MIS PADRES:

Por toda la felicidad que me Porque a lo largo de mi vida
has dado, por tu amor han estado aquí, conmigo,
incondicional, por tu infinita dándome su amor, sus
paciencia. Porque, al igual consejos, su apoyo y ¿por
que la bebé, comprendiste A MI HIJA: qué no decirlo? sus regaños.
que el tiempo que les Porque con sólo verte me Siempre pacientes, con la
pertenecía debías impulsas a seguir adelante, confianza de que algún día
compartirlo con mis libros y, a no caer. Porque desde tu conseguiría realizar este
sin pensarlo, apoyaste mis llegada debí dedicarme en sueño. Gracias por creer en
sueños. Gracias por cuerpo y alma a ti, pues lo mí, sin importarles nada más
entregarme tu vida... mereces todo y más. Sin que mi felicidad y bienestar.
Te amo mi niño. embargo, desde muy Los amo y los necesitaré a
pequeña comprendiste que mi lado siempre.
el tiempo que te pertenecía,
lo compartías con mis
estudios. Gracias, pues el A DIOS:
A MI HERMANA: tiempo que invertí en ellos Por todas las pruebas que
Porque somos amigas y será la base para darte el me has puesto, por la salud
cómplices. Porque, a pesar mejor ejemplo: y la enfermedad, por seguir
de nuestras diferencias, me “la superación personal”. dándome la dicha de tener a
brindas tu apoyo día con Te amo chiquita. mis padres, por contar con
día, y siempre puedo confiar el apoyo y amor de mi
en ti. Gracias, pues todo lo familia, y muy en especial el
que pase, por malo que sea, de mi esposo y el de mi hija.
siempre será mejor si sé Por no dejarme caer y por
que tú estás a mi lado. todas tus bendiciones.
Te amo patita. Gracias señor.
2
AGRADECIMIENTOS
A LA FCA: A LA UNAM:
Porque en sus aulas aprendí Porque desde mi
mucho más que simples adolescencia abrió las
teorías, adquirí la puertas para recibirme en
experiencia que transmitían sus aulas. Por haber sido
los profesores. Gracias, partícipe y testigo de varias
porque después de tantas etapas de mi vida. Gracias,
horas de estudio se convirtió por acoger en tu seno a
en mi casa. tantas y tantas personas
que, como yo, tienen
AL L.R.I. JOSÉ LUIS muchos sueños que cumplir.
RODRÍGUEZ TEPEZANO:
Porque a pesar de sus
múltiples actividades
dedicó parte de su tiempo a
trabajar conmigo en la
realización de este proyecto.
Gracias por su dedicación,
pues sin su apoyo este
sueño no sería hoy
“una realidad”.
A TODAS LAS PERSONAS

QUE, AUN SIN SABERLO,
AYUDARON A CUMPLIR
MI SUEÑO.
QUE DIOS LOS BENDIGA
Y LOS LLENE DE DICHA.
3
ÍNDICE
ÍNDICE
HOJA
Introducción ....................................................................................................... 8
1. Planteamiento del Problema .......................................................................... 12
1.1. Objetivos ........................................................................................... 16
1.1.1. Objetivo General ...................................................................... 16
1.1.2. Objetivos Específicos ................................................................ 16
1.2. Justificación ....................................................................................... 17
2. Administración de Sueldos y Salarios ............................................................. 18
2.1. El Salario (Conceptos Básicos) ............................................................. 20
2.1.1. Tipología de Salarios ................................................................. 22
2.1.2. Integración del Salario .............................................................. 24
2.1.2.1. Remuneración Variable ........................................................ 25
2.1.2.2. Remuneración Indirecta ....................................................... 27
2.1.3. Aspectos del Salario ................................................................. 28
2.1.4. Fundamentación Legal de Sueldos y Salarios .............................. 30
2.2. Objetivos de la Administración de Sueldos y Salarios ............................. 30
2.3. Proceso de la Administración de Sueldos y Salarios ............................... 32
2.4. Implementación de la Administración de Sueldos y Salarios ................... 34
3. Análisis de Puestos ....................................................................................... 36
3.1. Conceptos Fundamentales .................................................................. 38
3.1.1. Descripción de Puestos ............................................................. 40
3.1.2. Especificación de Puestos .......................................................... 42
3.2. Objetivos del Análisis de Puestos ......................................................... 44
3.3. Características del Análisis de Puestos ................................................. 45
3.4. Pasos del Análisis de Puestos .............................................................. 46
3.5. Métodos para Recopilar Información .................................................... 48
4
ÍNDICE
3.5.1. Método de la Observación ......................................................... 49

3.5.2. Método de la Entrevista ............................................................ 50
3.5.3. Método del Cuestionario ........................................................... 51
3.5.4. Otros Métodos ......................................................................... 52
3.5.4.1. Diario o Bitácora del Participante .......................................... 52
3.5.4.2. Conferencias de Supervisión ................................................. 53
3.5.4.3. Incidentes Críticos ............................................................... 53
3.5.4.4. Muestreo del Trabajo ........................................................... 53
3.6. Implementación del Análisis de Puestos ............................................... 54
4. Valuación de Puestos .................................................................................... 55
4.1. Definición .......................................................................................... 57
4.2. Objetivos de la Valuación de Puestos ................................................... 58
4.3. Procedimiento para la Valuación de Puestos ......................................... 59
4.4. Métodos de Valuación de Puestos ........................................................ 61
4.4.1. Método de Jerarquización ......................................................... 61
4.4.2. Método de Categorías Predeterminadas ..................................... 63
4.4.3. Método de Comparación de Factores ......................................... 66
4.4.4. Método de Valuación por Puntos ............................................... 69
4.5. Comparación de los Métodos de Valuación de Puestos .......................... 74
4.6. Implementación de la Valuación de Puestos ......................................... 74
5. Encuesta de Sueldos y Salarios ..................................................................... 78
5.1. Utilidad y Objetivos ............................................................................ 80
5.2. Encargados de la Realización de la Encuesta Salarial ............................. 82
5.3. Proceso de la Encuesta de Sueldos y Salarios ....................................... 83
5.3.1. Determinación de la Información Necesaria ................................ 83
5.3.2. Selección de los Cargos de Referencia ....................................... 84
5.3.3. Selección de Empresas Participantes ......................................... 85
5.3.4. Recopilación de Datos ............................................................... 87
5.3.5. Tabulación y Tratamiento de los Resultados ............................... 89
6. Políticas de Salarios ...................................................................................... 91
5
ÍNDICE
6.1. Definición de Políticas Salariales .......................................................... 92

6.2. Constitución de las Políticas Salariales .................................................. 94
6.3. Características de las Políticas de Salarios ............................................ 97
6.4. Objetivos de las Políticas Salariales ...................................................... 98
6.5. Tipos de Políticas de Salarios .............................................................. 99
6.5.1. Políticas Generales de Recursos Humanos ................................ 100
6.5.2. Políticas de Salario Justo ......................................................... 102
6.5.2.1. Políticas de Salarios de Equidad Interna .............................. 103
6.5.2.2. Políticas de Salarios de Competitividad Externa .................... 104
6.6. Teorías de los Salarios ...................................................................... 105
6.7. Implementación de las Políticas Salariales .......................................... 106
7. Estructura de Salarios ................................................................................. 110
7.1. Clasificación de Puestos .................................................................... 112
7.2. Curva Salarial ................................................................................... 114
7.3. Determinación de la Estructura de Sueldos y Salarios .......................... 116
7.3.1. Tabuladores u Horquillas de Remuneración .............................. 120
7.3.2. Ajuste de la Estructura Salarial ................................................ 122
7.3.2.1. Índice de Círculo Rojo ........................................................ 122
7.3.2.2. Índice de Círculo Verde ...................................................... 123
7.3.2.3. Índice de Círculo Dorado .................................................... 124
7.3.2.4. Índice de Círculo Plateado .................................................. 124
7.4. Sistemas para Determinar la Estructura Salarial .................................. 125
7.4.1. Sistemas de Antigüedad .......................................................... 125
7.4.2. Sistemas de Méritos ................................................................ 126
7.4.3. Sistema de Promoción ............................................................ 127
7.4.4. Comparación de los Sistemas Basados en los Atributos del
Empleado y de los Sistemas Basados en el Puesto del Trabajo ... 128
7.5. Administración y Control de la Estructura Salarial ................................ 129
8. La Motivación ............................................................................................. 131
8.1. Concepto de Motivación .................................................................... 132
6
ÍNDICE
8.2. Motivación en el Trabajo ................................................................... 134

8.3. Teorías Motivacionales como Herramientas de la Administración de
Sueldos y Salarios .................................................................................. 134
8.3.1. Teoría de la Jerarquía de Necesidades ..................................... 135
8.3.2. Teoría de la Motivación-Higiene ............................................... 136
8.3.3. Teoría de las Tres Necesidades ................................................ 138
8.4. El Dinero como una Técnica Especial de Motivación ............................ 140
Conclusiones ................................................................................................... 142
Apéndice ........................................................................................................ 146
I. Huelga de Cananea, Sonora ......................................................... 147
II. Ulpiano, Domicio ......................................................................... 148
III. Fundamentación Legal de Sueldos y Salarios ................................. 149
III.A. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos .......... 149
III.B. Ley Federal del Trabajo ..................................................... 150
IV. Método de los Mínimos Cuadrados ................................................ 152
Glosario .......................................................................................................... 154
Bibliografía ..................................................................................................... 159
7
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Sin duda, uno de los más grandes problemas que han tenido que afrontar las
organizaciones1, a través de los tiempos, ha sido el remunerar equitativamente a los
trabajadores por los servicios que prestan.
Algunos de los métodos utilizados en épocas anteriores para establecer los

salarios fueron:
a) Por mandato o por decreto.

b) Tomando como base el regateo.
c) Por el criterio de un grupo.
En el primero, el establecimiento de un salario en forma autoritaria por el patrón,

daba como consecuencia muchos errores e injusticias que se convertían en causas de
conflicto. Tal es el caso de la huelga de Cananea2 (movimiento previo a la
Revolución Mexicana), provocada por la disparidad existente entre los salarios de los
trabajadores mexicanos y los norteamericanos, siendo favorables para estos últimos a
pesar de que ambos desempeñaban los mismos puestos.
Los salarios con base en el regateo, parten de una base deshonesta de ambas
partes: el patrón que ofrece poco, menospreciando el valor del trabajo, y el
trabajador que pide mucho sabiendo que merece menos por el trabajo que va a
realizar.
En el tercer caso, el salario establecido por un grupo, es ya un tanto más
1
Para los fines de esta investigación, los términos organización y empresa, aunque con acepciones diferentes, se utilizarán indistintamente.
2
Para mayor referencia ver apéndice.
9
INTRODUCCIÓN
equitativo y justo con respecto de los anteriores, no obstante, existe la posibilidad de

que en su determinación haya influencias personales.
Entonces, se hace necesario contar con una estructura adecuada y una política
general de salarios, que permitan a las organizaciones planear sus actividades y sus
costos con un grado mayor de certidumbre.
Los sueldos y salarios son un tema de gran importancia para la administración y

para los empleados. Para la administración son una influencia determinante sobre el
comportamiento de los empleados, para los empleados son una recompensa que
constituye una fuente de ingresos económicos.
Por tanto, la Administración de Sueldos y Salarios debe preocuparse por

establecer una estructura de salarios que cubra las necesidades, tanto de los
empleados como de la empresa.
Siendo así, la presente investigación contiene información que puede ayudar a

resolver los problemas que surgen en las empresas, generalmente ocasionados por
las inquietudes de los empleados en cuanto a sueldos y salarios se refieren. Entre las
dudas que se consideran más frecuentes están:
• ¿Cómo mantener informados a los empleados acerca de su sueldo? (mayor

comunicación)
• ¿Cómo ofrecer a los empleados la oportunidad de participar en la toma de
decisiones? (mayor participación)
• ¿Cómo lograr una estructura salarial equitativa que sea aceptada por los
empleados y que sea adecuada para la empresa?
De esta manera, una amplia gama de variables, relacionadas con los empleados y
con la empresa, afectan los objetivos de la administración de recursos humanos y
10
INTRODUCCIÓN
muy en especial al diseño y sistema de la Administración de Sueldos y Salarios.
Para erradicar lo más posible dichas desviaciones, en los apartados siguientes se

abordan temas que ayudarán en gran medida a la comprensión total de tema de la
Administración de Sueldos y Salarios y a definir su metodología correctamente, para
implementarla en las empresas o bien para llevar a cabo su reestructuración.
En el primer capítulo se aborda el planteamiento del problema, involucrando la

principal interrogante que aborda la investigación, así como los objetivos y
justificación de la misma.
En el segundo capítulo se aborda de forma general el tema, teniendo como base

que la principal recompensa de los empleados es el salario. Se incluyen los diversos
conceptos que involucra la Administración de Sueldos y Salarios, la fundamentación
legal y su proceso, el cual se toma como punto de partida para los apartados
siguientes.
De los capítulos tercero al séptimo, se abordan por separado cada una de las
partes del proceso de la Administración de Sueldos y Salarios, que van desde el
análisis y valuación de puestos, la encuesta y políticas de sueldos y salarios, hasta la
elaboración de la estructura salarial.
En el capítulo octavo se hace hincapié en la importancia que tiene la motivación

dentro de una organización, ya que determina de manera directa el desempeño y
permanencia de los empleados dentro de la misma.
Finalmente, se presentan una serie de conclusiones y respuestas a las

interrogantes que se presentaron durante la elaboración de la investigación, así como
algunos comentarios y percepciones sobre el tema.
11
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Puede decirse que la principal preocupación que ha tenido el hombre, desde siempre,
ha sido contar con medios o recursos para satisfacer sus necesidades.
El hombre primitivo satisfacía sus propias necesidades en forma precaria,

gracias y exclusivamente a dos factores: su trabajo personal y las bondades de la
naturaleza. Poco a poco, esas urgencias fueron haciéndose más amplias y complejas,
modificándose en cantidad y calidad. El artesano surge cuando la producción de
bienes es mayor que la requerida para aliviar las necesidades del hombre y su
familia. Tal exceso de productividad provoca que éste ponga a disposición de los
demás miembros de la colectividad los productos que elabora, entonces nace el
trueque. El hombre satisface sus necesidades, ya no tan sólo con el resultado
directo de su propia labor y la ayuda de la naturaleza, sino mediante el esfuerzo de
los demás elementos de su pequeña sociedad.
Pasado el tiempo aparece el concepto de trabajo personal, mismo que se realiza

en beneficio de otras personas. Este tipo de trabajo se presenta primero dentro del
sistema esclavista y su única retribución eran el pan, el vestido y el techo;
posteriormente, la labor personal es remunerada en especie, el hombre intercambia
su trabajo por los bienes que le son útiles para subsistir. La agilización del comercio
hace surgir la necesidad de que el trueque o cambio directo sea sustituido por algo
más versátil y aparece así, la compra-venta, o cambio indirecto; es decir, la relación
mercancía-mercancía fue sustituida por la relación mercancía-dinero-mercancía.
Aunque en nuestros días el trabajo personal no tiene la calidad de mercancía,

es conveniente tener presente que alguna vez, a lo largo de la historia, dicha
13
CAPÍTULO I
actividad sí fue considerada como tal, y hoy en día, no puede sustraerse a los efectos
de la oferta y la demanda cuando concurre al llamado mercado de trabajo, que no es
más que “el área geográfica en la que trabajadores de una misma profesión u oficio y
empleadores, celebran contratos de trabajo por un salario que tiende a ser
1
semejante” . El dinero, como medio de cambio, hace que se consolide el concepto
que tenemos hoy en día de los términos sueldo y salario.
Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su

esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una
equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el
empleador.
Así como las personas compiten dentro de un mercado de trabajo, todas las
empresas deben competir por los servicios de los empleados de alta calidad,
ofreciendo una recompensa económica a cambio de los servicios prestados, para
lograr la lealtad, cooperación y esfuerzo de los individuos. Dicha recompensa es uno
de los elementos básicos por los cuales los individuos se ven atraídos hacia una
organización, persuadidos a quedarse e inducidos a comportarse de manera benéfica
para la organización, sus objetivos y para sí mismos.
El salario representa una de las más difíciles transacciones, ya que cuando una
persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organización, por las cuales recibe un salario. Así, a cambio de este elemento
simbólico intercambiable (dinero), el hombre es capaz de entregar gran parte de sí
mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Dondequiera que exista la relación empleado-empresa, debe existir un
1
ARIAS, Galicia Fernando, “Administración de Recursos Humanos”, Página 450.
14
CAPÍTULO I
programa para determinar el precio justo para los servicios del empleado y cualquiera
que sea su forma debe ser considerado como uno de los costos de la realización de
las operaciones de la empresa.
Se considera que el departamento de Recursos Humanos desempeña un papel

importante a la hora de diseñar un sistema que garantice la justa asignación de
sueldos, el control de los costos laborales y el mantenimiento de la paridad con los
niveles salariales de los trabajadores de la competencia.
Uno de los aspectos más importantes de una organización son los salarios. El
nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la
organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con
sus propios empleados.
El sistema que se encarga de regular los aspectos señalados es la

Administración de Sueldos y Salarios. Este sistema es complejo, ya que debe
proporcionar planes de pago que se ajusten a muchos niveles y clases de empleados.
La Administración de Sueldos y Salarios se relaciona con la remuneración que el
individuo recibe como recompensa por la ejecución de tareas organizacionales,
atendiendo también a que el uso de recompensas económicas logre al máximo las
metas de producción de la compañía y de sus relaciones con los empleados.
Básicamente, es una relación de intercambio entre las personas y la empresa.
En una organización, cada cargo tiene su valor individual. Sólo se puede

remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de
ese cargo con relación a los demás cargos de la organización y a la situación del
mercado. Dado que la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes
niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la Administración de
Sueldos y Salarios es un asunto que compete a la organización como un todo, y
15
CAPÍTULO I
repercute en todos sus sectores y niveles.
Considerando que la Administración de Sueldos y Salarios es “el conjunto de

normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización2”, la interrogante que se desea resolver en la
presente investigación es la siguiente:
¿Cuáles son los elementos y el proceso de la Administración de Sueldos y

Salarios con que debe contar una empresa para determinar una estructura
salarial eficaz?.
1.1. OBJETIVOS
Como en toda labor de investigación, este trabajo basa su contenido en objetivos

previamente establecidos, los cuales determinarán el curso de acción a seguir en las
actividades que involucradas y en su propia elaboración.
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
 Identificar los elementos y el proceso de la Administración de Sueldos y Salarios.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Definir los elementos y conceptos que involucra la Administración de Sueldos y

Salarios.
2
CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Página 414.
16
CAPÍTULO I
 Conocer el proceso que sigue la Administración de Sueldos y Salarios.

 Identificar los distintos métodos de valuación de puestos utilizados como
herramientas en la Administración de Sueldos y Salarios.
 Establecer la relación existente entre la realización y aplicación de políticas
salariales y la estructura salarial de la organización.
1.2. JUSTIFICACIÓN
El decidir hacer un Seminario de Titulación, en su modalidad de Tesis, es una

decisión tomada con base en la comparación de las diversas opciones de titulación
que existen en la Facultad de Contaduría y Administración, siendo dicho seminario el
que más convenía a mis intereses e inquietudes; ya que como es bien sabido, el
presentar un seminario de titulación es requisito indispensable para tener derecho a
presentar el Examen Profesional y así obtener el Título de Licenciado en
Administración.
El tema que se desarrolla en el estudio nace por recomendación del L.R.I. José
Luis Rodríguez Tepezano, asesor de la investigación, quien propuso variedad de
opciones y proporcionó sus puntos de vista sobre las mismas y una vez que se
analizaron las ventajas y desventajas de cada una de ellas, se llegó a la conclusión
de que la Administración de Sueldos y Salarios es un tema relevante, de mucho
interés, poco estudiado en México y que cuenta con las suficientes fuentes de
información para llevar a cabo la investigación. Además, se considera que será de
gran utilidad para académicos, alumnos, profesionales, empresas y en general para
cualquier persona que labore en una organización o bien que presente interés por el
tema.
17
CAPÍTULO II
ADMINISTRACIÓN
SUELDOS Y SALARIOS
CAPÍTULO II
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
2. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Se considera que el departamento de Recursos Humanos desempeña un papel

importante a la hora de diseñar normas y procedimientos administrativos que
garanticen la justa asignación de sueldos, logrando así, la lealtad, cooperación y
esfuerzo de los individuos, quienes esperan obtener una recompensa.
La principal recompensa es el pago en forma de sueldos y salarios (en ocasiones

conocido como compensación o remuneración), y en varias formas de pagos
económicos no salariales conocidos como prestaciones.
El sistema que se encarga de regular éstos aspectos es la Administración de

Sueldos y Salarios. Este sistema es complejo, ya que debe proporcionar planes de
pago que se ajusten a muchos niveles y clases de empleados. La Administración de
Sueldos y Salarios se relaciona con la remuneración que el individuo recibe como
recompensa por la ejecución de tareas organizacionales. Básicamente, es una
relación de intercambio entre las personas y la empresa.
David Decenzo y Stephen Robbins, en su libro Administración de Recursos

Humanos, plantean que la Administración de Sueldos y Salarios “es el sistema que
determina una estructura de sueldos capaz de remunerar sin aumentar sus costos,
que atraiga, motive, retenga a los empleados calificados y que sea justa.”1
Otra definición es la de Idalberto Chiavenato, quien establece que la

Administración de Sueldos y Salarios es “el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
1
DECENZO, David A. y Stephen P. ROBBINS, “Administración de Recursos Humanos”, Página 324.
19
CAPÍTULO II
organización con relación a:
1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización (equilibrio

interno de salarios).
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el
mercado de trabajo (equilibrio externo de salarios).”2
El equilibrio interno o coherencia interna de los salarios, se alcanza mediante la

información interna obtenida a través de la valuación y clasificación de los puestos,
basadas en un programa previo de descripción y análisis de los mismos. El equilibrio
externo o coherencia externa de los salarios se alcanza a través de la información
externa obtenida de la investigación o encuesta de salarios. Con esta información, la
organización define una política salarial que normaliza los procedimientos para fijar la
remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto
particular y específico de las políticas generales de la organización.
2.1. EL SALARIO (CONCEPTOS BÁSICOS)
Lo descrito arriba resulta confuso si no se tiene una idea clara de lo que esos
conceptos representan, por lo tanto, deben ponerse en claro ya que son usados con
frecuencia y aunque no son definiciones sencillas, ayudarán en gran medida a la
comprensión del tema.
Remuneración “es el ingreso en forma de sueldo y otros incentivos recibidos

por los trabajadores. Bajo un sistema de incentivos es la cantidad garantizada por
hora o cualquier otro período de tiempo.”3 “Constituye todo cuanto el empleado
recibe, directa o indirectamente como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
2
CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recurso Humanos”, Página 414.
3
ROSENBERG, Jerry M., “Diccionario de Administración”, Página 876.
20
CAPÍTULO II
organización.”4
La compensación “se refiere a la diferencia entre las cantidades ganadas por

un trabajador y el salario mínimo que el empresario está obligado a pagar según el
contrato laboral.”5 “Es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios,
bonos, premios y comisiones.”6 “Incluye todas las formas de pago o recompensas
que se otorgan a los empleados y derivan de su empleo.”7
Una recompensa “es una compensación adicional generalmente en bienes o

servicios además del pago usual de salarios.”8 “Es lo que recibe un trabajador a
cambio de su trabajo, ya sea financiera, no financiera, directa o indirectamente.”9
A la retribución “se le denomina también prima, que es el dinero adicional

pagado a los trabajadores como complemento a sus salarios regulares.”10 “Es el
conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo.”11
Se denomina salario a la “compensación recibida por un empleado como

contraprestación por los servicios durante un período determinado.”12 “Incluye todo
pago monetario y las prestaciones pagadas a los empleados. Generalmente se aplica
a los empleados de producción que no tienen puestos de supervisión.”13 “Se refiere
usualmente a la tasa por hora que se paga a grupos tales como empleados de
producción o mantenimiento.”14 “Es la retribución en dinero o su equivalente que el
patrón paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta
4
CHIAVENATO, Op. Cit., Página 410.
5
ROSENBERG, Op. Cit. Página 358.
6
CHIAVENATO, Op. Cit. Página 409.
7
DESSLER, Gary, “Administración de Personal”, Página 401.
8
9
DESSLER, Op. Cit. Página 401.
10
ROSENBERG, Op.Cit. Página 881.
11
GÓMEZ, Mejía Luis R., David B. BALKIN y Robert L. CARDY, “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, Página 352.
12
13
MCFARLAND, Dalton E., “Administración de Personal. Teoría y práctica”, Página 703.
14
FRENCH, Wendell L., “Administración de Personal. Desarrollo de Recursos Humanos”, Página 427.
21
CAPÍTULO II
durante determinado período.”15 “Representa la paga por hora o por día, se aplica
generalmente a los obreros y a ciertos empleados de oficina.”16
Se llama sueldo a “los pagos monetarios a empleados de oficina, supervisión,

gerentes y profesionales.”17 “Son las tasas quincenales o mensuales que se pagan a
empleados de oficina, administrativos y profesionales.”18 “Representa una
remuneración quincenal, mensual o por año, aplicada generalmente a los mandos
medios y ejecutivos.”19
Las prestaciones son “formas complementarias de pago fuera de los sueldos y

salarios establecidos, en dinero o en derechos financieros como seguros y pensiones,
no relacionados directamente con los requisitos de producción, pero que forman
parte de los costos de mano de obra de la empresa”20
Los incentivos son un “pago relacionado a cierta medición de la producción con

el objetivo de incrementar el esfuerzo de los empleados, comúnmente llamado pago
por incentivos”21
2.1.1. TIPOLOGÍA DE SALARIOS
Los sueldos y salarios se pueden concebir de varias formas, las clasificaciones más
comunes según Joaquín Rodríguez Valencia son22:
I. Por la forma de pago:

a) Salario en moneda. Pagado en moneda de uso corriente que todo
15
16
KNOWLES, William H., “Principios de Dirección de Personal”, Página 339.
17
MCFARLAND, Op.Cit. Página 704.
18
FRENCH, Op. Cit. Página 427.
19
KNOWLES, Op. Cit. Página 339.
20
MCFARLAND, Op. Cit., Página 704.
21
MCFARLAND, Op.Cit. Página 704.
22
RODÍGUEZ, Valencia Joaquín, “Administración Moderna de Personal I”, Página123.
22
CAPÍTULO II
trabajador recibe.
b) Salario en especie. Se paga con comida, bienes, productos, servicios, etc.
c) Salario mixto. Pagado mitad en moneda y mitad en especie.
II. Por su capacidad adquisitiva:

a) Salario nominal. Cantidad de unidades monetarias que recibe el trabajador a
cambio de sus servicios.
b) Salario real. Cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir
con el salario total que recibe.
III. Por sus límites:

a) Salario mínimo. Cantidad menor que debe recibir el trabajador por sus
servicios prestados.
b) Salario máximo. Cantidad mayor que le permite a la empresa una producción
costeable.
IV. Por el medio empleado para el pago:

a) Salario por unidad de tiempo. Se fija tomando en cuenta sólo la jornada
ordinaria de trabajo, independientemente de lo que se fije por día, semana,
mes u otra forma.
b) Salario por unidad de obra. Denominado también a destajo. Se fija con
base al número de unidades producidas.
V. Para la Administración de Sueldos y Salarios23:

a) Remuneración Directa.
b) Remuneración Indirecta.
c) Remuneración Variable.
23
Debido a la importancia de esta clasificación, los salarios indirectos y variables se analizarán ampliamente en el siguiente apartado.
23
CAPÍTULO II
2.1.2. INTEGRACIÓN DEL SALARIO
La remuneración incluye varios elementos, ya sea financieros o no financieros, que

reciben los empleados como parte de una relación de empleo. Dentro del sistema de
la Administración de Sueldos y Salarios, es común llamarlos Remuneraciones
Directas, Remuneraciones Variables y Remuneraciones Indirectas.
Según Gary Dessler, las remuneraciones tienen dos componentes: Pagos

Financieros (en forma de sueldos, incentivos, salarios, comisiones y bonos) y Pagos
Indirectos (en forma de prestaciones financieras como seguro y vacaciones
pagadas)24.
Idalberto Chiavenato considera que el salario puede ser directo (el que recibe
como contraprestación del servicio en el cargo ocupado) o indirecto (resulta de
cláusulas de un contrato y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organización, incluye vacaciones, gratificaciones, participación de utilidades, horas
extras, etc.)25
Dentro de su obra, Gómez, Balkin y Cardy incluyen tres elementos del salario:
Salario base (cantidad fija que recibe un empleado de forma regular, ya sea como
salario mensual o como retribución por horas), incentivos salariales (programa
diseñado para recompensar el buen rendimiento de los empleados) y prestaciones o
retribuciones indirectas (incluyen seguro médico, vacaciones, subsidio de desempleo,
coche de la empresa, plaza de estacionamiento, pago de la cuota de socio en un
club, etc.)26.
Como se puede inferir, la remuneración directa o fija no es más que el salario
24
DESSLER, Op.Cit., Página 401.
25
CHIAVENATO, Op.Cit., Página 409.
26
GÓMEZ, Op. Cit., Página 352.
24
CAPÍTULO II
que percibe un empleado por su trabajo. Para comprender plenamente los

conceptos de salarios variables y salarios indirectos, se analizan por separado.
“Elementos del Salario”

DIRECTA Salario Base
Premios e Incentivos
VARIABLE Comisiones
COMPENSACIÓN
FINANACIERA Vacaciones
Gratificaciones
Propinas
Horas Extras
INDIRECTA Prima
Adicionales
SALARIO Reparto de Utilidades
Beneficios Sociales
COMPENSACIÓN Reconocimiento y Autoestima

NO FINANCIERA Seguridad en el Empleo
Prestigio
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Página 410
2.1.2.1. REMUNERACIÓN VARIABLE
Con frecuencia, la remuneración tradicional, por ser fija, no motiva a las personas a
desempeñarse mejor, en especial, si en la empresa los salarios son iguales y los
desempeños desiguales, por lo que las empresas hacen grandes esfuerzos para
aumentar la productividad e incrementar la eficiencia.
La remuneración variable “es la porción de la remuneración total que se le

paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual”27. Es selectiva para
algunos empleados y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el
departamento, en el área o en el cargo) en determinado período mediante el trabajo
en equipo o el trabajo individual de cada empleado.
27
25
CAPÍTULO II
En algunas empresas se denomina como “salario flexible”, siendo su objetivo

fundamental convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la
empresa. La remuneración variable no presiona el costo de las empresas, pues éstas
se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducción de costos. Con
las dificultades de la crisis y la apertura del mercado, las empresas debieron luchar en
contra de los altos costos. En consecuencia, cualquier aumento de salario y de las
prestaciones sería un paso atrás, por lo que la remuneración flexible fue la solución.
La condición fundamental para la implementación de la remuneración variable,

es que la empresa tenga una estructura de cargos y salarios que sirva de base al
sistema. La remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos28:
1. La planeación estratégica de la empresa debe estar orientada hacia una

administración por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrática y
amplia:
a) Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o
normas coercitivas.
b) Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c) Es un contrato vivo y no simplemente un esquema de reglas y normas.
2. Un proceso sencillo y de fácil comprensión y seguimiento, que permita la

cuantificación objetiva del desempeño de la empresa, de las unidades y de los
empleados.
3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios.
4. Transparencia en los criterios de premiación, que deben negociar y aceptar todos

los empleados involucrados en el proceso.
28
26
CAPÍTULO II
2.1.2.2. REMUNERACIÓN INDIRECTA
Dentro de este tipo de remuneraciones, la remuneración directa o fija (salario) es

proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneración indirecta es común para
todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Hoy en día, gran
cantidad de remuneraciones indirectas o prestaciones complementan los sueldos que
se pagan directamente. Estas prestaciones, también denominadas “beneficios
marginales”, incluyen pensiones de jubilación, seguridad social, vacaciones pagadas,
seguro de desempleo y una gran variedad de otros servicios que pudieran recibir los
empleados.
Las prestaciones incluyen diferentes beneficios29:
• Pensiones y seguros. Representan un costo fijo otorgado a todas aquellas

personas que han trabajado en determinado número de años y han cumplido una
edad establecida.
• Seguros de vida. Implica el proteger a la familia del trabajador en caso de
muerte.
• Seguro médico. Las prestaciones médicas, quirúrgicas, ortopédicas y
medicamentos son regularmente otorgadas por las empresas bajo previa cuota
pagada por las empresas, a través de los institutos respectivos o directamente.
• Vivienda. Comprende las facilidades económicas para obtener una vivienda
confortable y decorosa para los trabajadores.
• Descansos. Agrupan todas las prestaciones de que goza el empleado al recibir
pago por tiempo no trabajado. Tal es el caso de las vacaciones, días feriados,
licencias con goce de sueldo por enfermedad o para cumplir una obligación
ciudadana, por muerte de un familiar, casamiento o maternidad.
29
FORESMAN, Scott, “Administración de Personal”, Página 184.
27
CAPÍTULO II
• Otras prestaciones. Prestaciones de relativa importancia por su costo, así como

por el beneficio que prestan a los trabajadores, tales como los descansos
obligatorios durante la jornada de trabajo, los períodos de almuerzo y tiempo de
capacitación y adiestramiento.
2.1.3. ASPECTOS DEL SALARIO
El salario es analógico, tiene diversas acepciones según sea el campo en que se le

considera, pues aunque tiene en ellos elementos comunes, presenta aspectos
parcialmente distintos. Es pues necesario distinguirlos, para no incurrir en el error de
aplicar el sentido que tiene bajo un aspecto, cuando se maneja otro muy diferente30.
• Aspecto económico del salario. Representa el costo para el patrón, es el

precio que debe pagar por el empleo de una factor de producción. Dado que el
trabajo está sujeto a la ley de la “oferta y la demanda”, ya que reúne las
características de un bien, el pago correspondiente es una transacción económica
regida por la lógica de cualquier otra compra. Por otro lado, es el ingreso del
trabajador. El trabajador vende sus servicios para obtener un ingreso, y trata de
conseguir el mayor precio posible.
• Aspecto sociológico del salario. Para quien lo recibe, el salario, además de
permitirle adquirir los bienes que precise, representa un símbolo de posición
(estatus).
• Aspecto psicológico del salario. El salario constituye un medio de satisfacer
necesidades, y siendo que las necesidades motivan a las personas, el salario
puede motivar a los empleados.
• Aspecto político del salario. En la determinación del salario intervienen
elementos de poder e influencia. Al negociar un contrato de trabajo, no sólo se
30
ROFRÍGUEZ, Op. Cit., Página 117.
28
CAPÍTULO II
acuerdan los niveles de salario, sino también otras cláusulas que lo afectan.
Algunas empresas optan por pagar salarios mayores que las demás, generando
así fuerzas importantes en los mercados de trabajo.
• Aspectos moral y ético del salario. Es común escuchar en el lenguaje de los
empleados expresiones como “salario justo” y “sueldo decente”, pero las
opiniones en cuanto al significado de la justicia son subjetivas, pues no existen
unidades de medida absolutas y universalmente aceptadas de la justicia salarial.
La definición tradicional de justicia de Ulpiano es: “la justicia es la voluntad
perpetua y constante de dar a cada quien su derecho” (ver apéndice).
• Aspecto administrativo del salario. El salario representa un medio
importante por el cual, la empresa logra sus objetivos organizacionales y el
trabajador participa activamente y a su vez obtiene el logro de sus objetivos
personales.
• Aspecto jurídico del salario. Por su importancia dentro de la Administración
de Sueldos y Salarios, y muy en especial dentro de toda la organización con
relación a su ambiente (interno y externo).
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas

y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y
la empresa31.
a) El salario para las personas. Las personas consideran que el trabajo es un

medio para alcanzar un objetivo intermedio: “el salario”, que permite conseguir
muchos objetivos finales. El salario es la fuente de renta que define el patrón de
vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.
31
29
CAPÍTULO II
b) El salario para las organizaciones. Para las organizaciones, el salario es a la

vez un costo y una inversión. Costo, porque se refleja en el costo del producto o
del servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de
producción (el trabajo), en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o
mediano plazos.
2.1.4. FUNDAMENTACIÓN LEGAL DE SUELDOS Y SALARIOS
Toda relación laboral dentro de una organización, así como las situaciones que de ella
derivan, siendo en este caso las concernientes a sueldos y salarios, están reguladas
por términos legales que, sin importar la técnica jurídica con la cual se elaboraron,
pretenden normar dichos eventos.
El marco legal ejerce una influencia significativa sobre el diseño y aplicación

de la Administración de Sueldos y Salarios, por lo que los encargados de su ejecución
deben tenerlo presente a la hora de establecer políticas, estructuras salariales y en
general dentro de todo el proceso.
Dentro de las legislaciones que rigen la fijación de sueldos y salarios se

encuentran la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y la Ley Federal
del Trabajo.32
2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINSTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Una vez comprendidos los conceptos de salario y su relación con la Administración de

Sueldos y Salarios, se puede establecer la finalidad de la misma. Como en todo
32
Las leyes y artículos relacionados con los salarios se muestran con detalle en el Apéndice.
30
CAPÍTULO II
proceso, la Administración de Sueldos y Salarios realiza sus actividades con base en

objetivos. Para Decenzo y Robbins, los principales objetivos son33:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
2. Recompensar, adecuadamente, a cada empleado por su desempeño y dedicación.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
4. Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la
movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de
carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la
empresa.
Robert Sibson, en su libro Administración de Sueldos y Salarios34 agrega los

siguientes:
1. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su

política de relaciones con los empleados.
2. Jugar un papel positivo en la motivación de los empleados para producir al
máximo de sus capacidades.
3. Mantener a la compañía en una posición razonablemente competitiva en el
mercado de trabajo.
4. Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la
empresa.
5. Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organización y
fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo e
innovaciones.
33
DECENZO, Op. Cit., Página 324.
34
SIBSON, Robert G., “Administración de Sueldos y Salarios”, Paginas 7-8
31
CAPÍTULO II
Con base en los objetivos anteriores, se puede concluir que el objetivo

fundamental de la Administración de Sueldos y Salarios es:
• Establecer las normas a seguir para llegar a la remuneración de todos y cada uno
de los empleados de la empresa de una forma equitativa y justa.
2.3. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
La Administración de Sueldos y Salarios, como todo sistema implementado en las

empresas, presenta cierto grado de dificultad en su aplicación, y más aún por el
creciente número de los puestos, la diversidad y la creciente tecnología inherente a
muchos de ellos.
En general, los pagos de sueldos y salarios dentro de una organización son

determinados por un flujo de sucesos correlacionados, donde el incorrecto manejo de
información, en uno o varios de los pasos, ocasionaría el descontento entre los
empleados, pues como afirma Idalberto Chiavenato:
“Cada cargo tiene su valor individual, sólo se puede remunerar con justicia y
equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relación a los
demás cargos de la empresa y a la situación del mercado. Dado que una
organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y
en diferentes sectores de especialidad, la Administración de Sueldos Salarios es un
sistema que compete a la organización como un todo y repercute en todos sus
niveles y sectores.”35
Existen varios autores que describen el proceso de la Administración de
35
CHIAVENATO, Op. Cit. Página 414
32
CAPÍTULO II
Sueldos y Salarios, basando sus ideas en los mismos preceptos y con la misma
finalidad. A continuación se presentan dos de ellos, los cuales incluyen una
descripción detallada y clara del proceso, con lo que serán más fáciles su
comprensión y estudio.
Después de que se analizan ambos diagramas, se puede ver que incluyen las
mismas actividades, en algunos casos por separado, uniendo varias en un sólo
paso, o bien modificando la secuencia, pero siempre llegando a su objetivo
fundamental:
• Establecer las normas a seguir para llegar a la remuneración de todos y cada uno
de los empleados de la empresa de una forma equitativa y justa.
“Sistema de Administración de Sueldos y Salarios de Idalberto Chiavenato”
Evalua-
ción de
Cargos
Implanta- Política
Interno Clasifica- de la Política
Adminis- ción o
tración de manteni- Equilibrio ción de Organi- Salarial
Sueldos y miento Cargos zación
Salarios de Externo
Estruc-
turas
Investiga-
Salariales ción
Salarial
Retroalimentación
33
CAPÍTULO II
“Proceso de Administración de Sueldos y Salarios de Wendell L. French”36
Análisis del Leyes de Salarios

Puesto Mínimos
Investigación de Reglas
Especificaciones Evaluación sueldos, Estructuras de
y Descripciones de Análisis de de Administración
de Puestos Puestos Problemas de la Salarios
Organización
Evaluación
Estándares de Diferencial de
Desempeño Empleados
Pagos
de
Salarios
Fuente: FRENCH, Wendell L., “Administración de Personal/Desarrollo de Recursos Humanos”, Página 428
2.4. IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y

SALARIOS
Es mucho lo que puede decirse acerca de la Administración de Sueldos y Salarios, y

todo resulta a primera vista evidente, pero todo estará envuelto en conflictos si no se
tienen las consideraciones necesarias al momento de poner en marcha el sistema
dentro de la organización.
Para asegurar en gran medida, la correcta ejecución de la Administración de

Sueldos y Salarios se debe:
• Realizar un examen cuidadoso y realista de los objetivos establecidos para la

Administración de Sueldos y Salarios.
• Desarrollar políticas de salarios que hagan posible la consecución de estos
objetivos.
• Usar métodos y técnicas adecuadas durante todo el proceso.
36
Debido a la relevancia e importancia del proceso, en los apartados siguientes, se explican por separado cada uno de los elementos que
comprende el sistema de Administración de Sueldos y Salarios.
34
CAPÍTULO II
• Desarrollar un plan de trabajo completo y detallado.

• Definir todos los posibles cursos de acción, en lo que a situaciones salariales se
refiere, para elegir la decisión más adecuada.
Finalmente, antes de implementar el proceso de la Administración de Sueldos y

Salarios se debe tener en cuenta que existen varios factores que pueden afectar las
decisiones tomadas en torno a la misma, los principales son37:
a) La condición del mercado de trabajo. Los sueldos y salarios están

determinados por la oferta y la demanda de trabajo.
b) Los niveles de salario prevalecientes. Se deben considerar los niveles
actuales para cada puesto, ya que de no hacerlo se corre el riesgo de pagar fuera
de lo aceptable.
c) El costo de vida. Los salarios tienen que ser ajustados periódicamente para
mantener y superar el nivel de vida del empleado.
d) La habilidad de la empresa para estructurar el pago. Estructurar atractivas
formas de pago compuestas por efectivo y prestaciones es un elemento básico en
el manejo de las demandas de sueldo, siempre y cuando la empresa esté en
condiciones de llevarlo a cabo.
e) El poder individual de negociación. Este poder del empleado depende de lo
valioso que el empresario considere sus servicios y el número de oportunidades
de trabajo que estén disponibles.
f) El poder de negociación del sindicato. En caso de un contrato o convenio
colectivo con el sindicato, los sueldos y salarios se determinarán en las
negociaciones colectivas.
g) El valor del trabajo. Los empleados esperan que los salarios sean justos y se
basen en los resultados de su trabajo, por lo que se debe aplicar un sistema
adecuado para determinar su valor relativo dentro de la organización.
37
FORESMAN, Op. Cit., Página 117.
35
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE
PUESTOS
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE PUESTOS
3. ANÁLISIS DE PUESTOS
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor

relativo de éste es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que
el puesto exige del empleado en términos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad,
así como las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se

debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás puestos,
para ello es fundamental conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un análisis y
descripción de puestos.
En una organización debe reinar la equidad y, el análisis de puestos de trabajo

ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de Administración
de Recursos Humanos, además de que permite dar un salario justo al trabajo
ejecutado, o sea, “a trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se ha convertido
en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los
trabajadores.
Comúnmente, el análisis de puestos es el método básico con el que se inicia

cualquier intento de valuación y actualización de salarios en una empresa. A partir
de éste, se puede continuar con otro tipo de estudios tendientes a un buena
Su importancia radica en que todo elemento integrado a una organización

requiere ser reclutado, seleccionado, contratado, adiestrado en su trabajo y evaluado
37
CAPÍTULO III
en función de su puesto. Siendo el puesto la unidad básica del trabajo para la

determinación de las remuneraciones, resulta evidente que a partir de su correcta
definición y estructuración se está efectuando la tecnificación de la Administración de
Recursos Humanos y por lo tanto de la Administración de Sueldos y Salarios.
Dependiendo de las funciones que se tengan que cubrir se requieren ciertas

habilidades, estudios, experiencia e iniciativa, lo anterior porque las condiciones del
trabajo, la responsabilidad y el esfuerzo, varían en cada caso. Por ello, es importante
examinar las características de cada puesto, a fin de establecer los sueldos y salarios
correspondientes a cada uno de ellos.
3.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
En general, la Administración de Sueldos y Salarios tiene su propio lenguaje, el cual

es único y adecuado para su proceso y para cada una de sus técnicas. A
continuación se presentan los términos básicos del Análisis de Puestos para
comprender correctamente este método y establecer claramente su definición, a fin
de evitar errores en su interpretación y aplicación.
Fernando Arias Galicia, define los términos análisis y puesto de la siguiente

forma: “análisis es un método lógico que consiste en separar las diversas partes
integrantes de un todo, con el fin de estudiar en forma independiente cada una de
ellas, así como las diversas relaciones que existen entre las mismas. Puesto, es el
conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran
una unidad de trabajo, específica e impersonal”1.
Otro punto de vista es el de Chiavenato quien utiliza los términos cargo y
1
ARIAS, Galicia Fernando, “Administración de Recursos Humanos”, Página 177
38
CAPÍTULO III
puesto indistintamente, definiéndolo de la siguiente forma: “un cargo es una

agrupación de posiciones semejantes en sus deberes, por ejemplo programador,
secretaria, vendedor, entre otros”2. Por otro lado, “un puesto es un conjunto
de tareas que pueden ser desempeñadas por un solo individuo para elaborar
algún producto o servicio proporcionado por la organización”3.
Con base en lo anterior, se puede decir que, el análisis de puestos es un

método cuya finalidad estriba en determinar las actividades que se realizan en un
cargo y los requisitos (conocimientos, habilidades, experiencia, etc.) que debe
satisfacer la persona que va a desempeñarlo.
Para Idalberto Chiavenato, el análisis de puestos “es un proceso sistemático de

recolección de información para tomar decisiones respecto de los puestos, identifica
tareas, deberes y responsabilidades del puesto y el tipo de persona que debe
ocuparlo”4
“Análisis de Puestos y la Información que Proporciona”
Descripción de
Actividades Realizadas:
Generales y Específicas
Lo qué Hace Diariamente

Periodicidad Semanalmente
Mensualmente
Cuándo lo Hace Anualmente
Contenido Personas Supervisadas

del Cómo lo Hace Máquinas o Equipos Utilizados
Puesto Materiales Utilizados
Datos o Información Utilizados
Dónde lo Hace
Local -Ambiente de Trabajo
y -Actividad Detenida o
Por qué lo Hace en Movimiento
Posición -De pie o Sentado
Objetivos del Cargo
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos, Página 418
2
CHIAVENATO, Idalberto, “Gestión del Talento Humano / El Nuevo Papel de los Recursos Humanos en las Organizaciones”, Pág. 185
3
HENNEMAN, Herbert G., SCHWAB, FOSSUM y DYER, “Administración de los Recursos Humanos y Personal”, Página 92
4
CHIAVENATO, Op. Cit., Página 188
39
CAPÍTULO III
El análisis de puestos, genera dos tipos de resultados, la descripción del puesto

y la especificación del puesto, sirviendo ambos como bases para realizar la valuación
de puestos.
3.1.1. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Una descripción de puestos es una explicación por escrito de lo que los titulares del
mismo hacen, bajo qué condiciones lo hacen y por qué lo hacen. Debe tratar con
precisión el contenido del puesto, su ambiente y condiciones de empleo5.
Evidentemente, las descripciones de puestos son útiles, aunque se pueden

permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera
de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre
empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito

y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada
vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más
experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia
acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas
correctivas en la línea de productos.
La descripción de puestos se divide en:
• Descripción genérica: Explica en conjunto las actividades del puesto.

• Descripción específica: Detalla cada una de las actividades del puesto que
debe realizar el trabajador.
5
DECENZO David A. Y Stephen P. Robbins, “Administración de Recursos Humanos”, Página 143.
40
CAPÍTULO III
Un análisis de puestos, se traduce por escrito en una descripción de puestos,

que a su vez, es el documento que se usa como base para realizar las
especificaciones. Aunque no existe una forma estandarizada para redactarlas, en un
formato común para la descripción se incluye lo siguiente:
a) Identificación del puesto. Contiene varios tipos de información:

• Título. Especifica el nombre del puesto.
• Estatus. Permite una identificación rápida de la posición que tiene el puesto
dentro de la estructura organizacional de la empresa.
• Código. Da una referencia fácil de todos los empleos, representa características
importantes como la clase salarial.
• Fecha. Representa el momento en que se escribió y enseguida las palabras
“escrita por”, que se refiere a la persona que la hizo.
• Quién aprobó. Persona que realizó la revisión y autorización del documento.
b) Resumen del puesto. Describe la naturaleza general del puesto listando sólo
sus funciones o actividades principales. Nunca deben incluirse cláusulas abiertas
como “de ser requeridas” u “otras responsabilidades”, ya que se deja abierta la
naturaleza del empleo y la persona que se necesita para ocuparlo.
c) Relaciones. Muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y
fuera de la organización:
• Reporta a. Jefe inmediato para el puesto.
• Supervisa a. Personal que tiene bajo su mando y responsabilidad.
• Trabaja con. Incluye a todos los elementos de la organización con los que tiene
relación directa para realizar sus funciones.
• Fuera de la empresa. Son todas aquellas empresas o personas con las que se
relaciona, fuera de su área de trabajo, para desempeñar su trabajo.
d) Responsabilidades y deberes. Es una lista detallada de las obligaciones reales
del puesto acompañada de frases cortas que las describan, por ejemplo:
“Desarrolla al personal subordinado y fomenta un espíritu de cooperación y
entendimiento”.
41
CAPÍTULO III
e) Autoridad. Define los límites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus

limitaciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otros trabajadores
y las limitaciones presupuestarias.
f) Criterios de desempeño. Indica básicamente que también se espera que el
empleado cumpla con cada una de las principales responsabilidades y deberes
que aparecen en la descripción. Se consideran como las reglas que definen cómo
y cuándo se debe hacer el trabajo.
g) Condiciones de trabajo. Lista de condiciones laborales especiales sujetas al
puesto, puede incluir elementos tales como: nivel de ruido, condiciones
peligrosas, calor, etc.
3.1.2. ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS
Las especificaciones del puesto hacen referencia a las cualidades necesarias que debe
poseer un trabajador para realizar su trabajo correctamente6. Basada en la
información adquirida por medio del análisis de puestos, la especificación identifica el
conocimiento, las habilidades, la escolaridad, la experiencia y las capacidades
necesarias para realizar eficazmente el trabajo7. Los individuos que posean las
características personales identificadas en la especificación del puesto deberán
desempeñar con mayor eficacia el trabajo que aquellos que carecen de dichas
características personales.
Una especificación del puesto, toma la descripción del mismo y responde a la

pregunta ¿Qué experiencia y qué características humanas son necesarias para hacer
bien este trabajo? Esto muestra el perfil de la persona que se debe reclutar y las
cualidades que se le deben examinar.
6
GÓMEZ, Mejía Luis R., “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, Página 369
7
42
CAPÍTULO III
La especificación del puesto puede ser una sección de la descripción de

puestos o bien un documento completamente independiente, con frecuencia se
encuentra en la parte posterior o final de la descripción de puestos.
Aunque la especificación y la descripción de puestos están estrechamente

relacionadas, la diferencia radica en que la descripción de puestos se concentra en el
contenido (qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo hace y por
qué lo hace) y la especificación del puesto busca determinar cuáles son los requisitos
físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el
puesto le impone y las condiciones en que debe realizar su trabajo.8
Generalmente, una especificación de puestos incluye los siguientes datos:
• Edad. Establece un rango o bien una edad específica.

• Sexo. Define que tipo de persona se requiere (hombre, mujer) o si éste no
importa.
• Estado civil. Especifica en qué condiciones se debe encontrar la persona:
soltera, casada o si no importa el estado de sus relaciones personales.
• Rasgos físicos deseables. En ocasiones se necesita que las personas tengan
ciertas características físicas como cabello corto, determinada estatura, color de
piel, etc.
• Características psicológicas deseables. Determina el grado de salud mental
necesario para cubrir el puesto.
• Escolaridad. Grado de estudios, en caso de que sea necesario.
• Capacidades y habilidades necesarias. Facilidad para labores manuales,
iniciativa, toma de decisiones, facilidad de palabra, adaptación al cambio, trabajo
bajo presión, entre otras, siempre y cuando el puesto las requiera.
• Experiencia requerida. Si se necesita, establece el mínimo de experiencia
8
43
CAPÍTULO III
laboral en un puesto o actividades similares, por ejemplo en manejo de PC, trato

con clientes, en manejo de torno y cortadoras, etc.
La manera más sencilla de ordenar los datos del análisis de puestos consiste en
escribir el nombre de cada trabajo en una tarjeta y ponerlas en serie; la ordenación
exige un conocimiento profundo de cada tarea, naturalmente, es difícil que un solo
individuo conozca al detalle todas las tareas de su puesto o bien que un supervisor
conozca a detalle las actividades vinculadas con cada puesto de su revisión.
3.2. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Se considera que el análisis de puestos posee una “naturaleza polifacética”, ya que

por ser una representación detallada de las actividades que se realizan en una
organización, es un instrumento con múltiples aplicaciones.
“Naturaleza Polifacética del Análisis de Puestos”
Reclutamiento
Relaciones Laborales Selección
Análisis del Puesto

Seguridad y Salud Planeación Estratégica
de Recursos Humanos
Descripción del Puesto
Sueldos y Salarios Capacitación al
Empleado
Especificación del
Puesto
Evaluación del Desarrollo del
Desempeño Empleado
Desarrollo de
Carrera
DECENZO, David A. y Stephen P. Robbins, “Administración de Recursos Humanos”, Página 145.
Es natural que, si una técnica tiene diversas aplicaciones también tenga cierta
gama de objetivos, encaminados a conseguir ciertos resultados en cada área de
44
CAPÍTULO III
aplicación. Dentro de la Administración de Sueldos y Salarios, Idalberto Chiavenato

estima que, sus principales objetivos son9:
• Ayudar al reclutamiento y selección de personas. Define el mercado en el

que se debe reclutar para seleccionar el perfil necesario y definir una
estructura de salarios adecuada y competitiva.
• Definir los requerimientos aceptables que debe poseer el titular de un
puesto para desempeñar con éxito su trabajo.
• Servir de base para la valuación y clasificación de puestos. Determina
factores específicos que se utilizarán como factores de comparación para la
valuación, definición de franjas salariales y elección de cargos referenciales para
la investigación de salarios.
• Valorar la aportación de cada uno de los empleados para la consecución de
los objetivos generales de la empresa.
3.3. CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Debido a que el análisis de puestos es un instrumento que sirve de base para la

ejecución del sistema de la Administración de Sueldos y Salarios, posee una serie de
rasgos que lo hacen integralmente útil y aplicable, dichas características son:
• Es comparativo. Compara las exigencias (requisitos) que el puesto impone a la

persona que lo ocupa, desde el punto de vista intelectual, físico, de
responsabilidades y de condiciones de trabajo.
• Es descriptivo. Se preocupa por especificaciones detalladas de los puestos en
relación con la persona que deberá ocuparlos.
• Es flexible. Puede ser adaptado a varias áreas y procedimientos de la empresa.
9
45
CAPÍTULO III
• Es una guía. Se utiliza como un manual para consultar y conocer las actividades
de cada puesto.
• Es cualitativo. Se basa en características del puesto y las cualidades que debe
tener la persona que lo desempeña.
• Es cuantificable. Pueden cuantificarse en puntos y/o dinero, ya que marca las
bases para la definición de estructuras salariales.
• Es claro y breve. Se utilizan definiciones cortas y precisas para que sea lo más
comprensible posible para todos los miembros de la organización.
• Es específico. Busca destacar lo esencial de cada puesto, evitando detalles
innecesarios.
3.4. PASOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Cada puesto tiene ciertos requisitos de habilidad asociados con él, así como ciertas
recompensas del puesto para el tenedor del mismo. Los requisitos de puesto se han
identificado mediante el proceso del Análisis de Puestos.
A fin de llevar a cabo el análisis de puestos, se recomienda emplear una

metodología que permita obtener los mejores resultados por medio de la óptima
utilización de recursos humanos, materiales y técnicos de los que dispone la
organización. Los pasos básicos a seguir son los siguientes, sin descartar la
posibilidad de incluir o eliminar alguno para hacerlo adecuado a la empresa motivo
del estudio:
1. Comprender el propósito de la realización del análisis de puestos. Se

determinan la amplitud, el enfoque, la necesidad y la cobertura, ya que
dependiendo de los resultados que se pretendan alcanzar se podrá diseñar el
análisis y en general todas las actividades siguientes.
46
CAPÍTULO III
2. Fijación de objetivos. El reconocer que el análisis de puestos es de vital

importancia para la Administración de Sueldos y Salarios, y muy particularmente
para la determinación de las remuneraciones de los empleados de la empresa, se
traduce en la fijación de los objetivos del estudio.
3. Establecimiento de un programa de acción. En ocasiones incluye la
elaboración de un calendario de actividades o de una gráfica de Gantt10.
4. Fijación del presupuesto respectivo. Una vez que se sabe con cuántos
recursos se cuenta, se puede comenzar con definir qué métodos y técnicas se
utilizarán, además del personal necesario para realizarlos.
5. Reunir la información previa. Se hace uso de la información disponible en la
empresa, como organigramas, diagramas de proceso y manuales de
procedimientos.
6. Comprender el papel de los puestos de trabajo y los valores en la
organización. Cada puesto de la empresa tiene un propósito, se debe definir si
el puesto es necesario para el desarrollo de las actividades de la empresa o bien si
se puede prescindir de él sin afectar dichas actividades.
7. Puestos de referencia. En una organización, generalmente es imposible valuar
cada uno de los puestos, por lo que se deben seleccionar los puestos que se
tomarán como base en función de lo bien que representan a otros puestos
similares de la organización.
8. Determinar los medios para recolectar la información. Una planeación
apropiada permite recolectar los datos deseados de la manera más eficiente y
eficaz. En esta etapa, se define que método sirve para cumplir con los objetivos
del análisis de puestos y su calendario de actividades,11 tomando en cuenta que
se pueden combinar algunos de ellos para obtener mejores resultados.
9. Búsqueda de aclaraciones necesarias. En ocasiones la información obtenida
no es del todo comprensible para el analista de puestos, por lo que debe aclarar
10
Una Gráfica de Gantt es una tabla en la cual se visualiza un programa de actividades, indica cuándo deben iniciar y cuándo terminan. Posee
la característica de poder comparar lo que se debe hacer contra lo que en realidad se está haciendo. Un calendario de actividades sólo indica
la fecha de inicio de cada actividad sin dar una posible fecha de término.
11
Los diferentes métodos de recolección de datos, por su extensión e importancia, se detallarán por separado en otro apartado.
47
CAPÍTULO III
dudas e inquietudes con las demás personas que realizan ese puesto, con los
demás empleados, con los supervisores, directivos o con quién posea la
información que necesita.
10. Elaboración de la descripción y especificación de puestos. Explicados
en títulos anteriores.
11. Desarrollo del primer borrador del análisis de puestos. En este, se
incluyen las descripciones y especificaciones de los puestos, así como cualquier
aclaración que se haga necesaria y los nombres de las personas de quienes se
obtuvo la información
12. Revisión del borrador con el supervisor del puesto. El supervisor de los
puestos estudiados debe aprobar la traducción escrita de los mismos, ya que
algunos de sus comentarios pueden servir para elaborar el documento final. Una
vez aprobado el análisis, lo firmará.
3.5. MÉTODOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
Una vez que se ha reunido la información previa y se ha identificado el puesto que se

analizará, el siguiente paso es obtener la información sobre los deberes,
responsabilidades y actividades del puesto.
Existen varias técnicas que se pueden utilizar para reunir estos datos, y es
posible utilizar cualquiera de ellas o bien combinar algunas de ellas para que se
apliquen mejor a los propósitos. Por ejemplo, una entrevista puede ser adecuada
para elaborar una descripción de puestos con fines de reclutamiento y selección,
mientras que el cuestionario es más apropiado para determinar el valor de un puesto
con fines de compensación.
La obtención de los datos para el análisis del puesto requiere, por lo general,
de un especialista en dicha técnica, del ocupante del puesto y de su supervisor.
48
CAPÍTULO III
El especialista, comúnmente llamado “analista de puestos”, en ocasiones tiene

que observar y analizar el trabajo que se realiza para después hacer uso de un
cuestionario o entrevista para recolectar la información para preparar las
descripciones y especificaciones de puestos.
Existen varias técnicas que se pueden utilizar para reunir los datos requeridos,
las más importantes, por su continua aplicación en los análisis de puestos, se
describen a continuación.
3.5.1. MÉTODO DE LA OBSERVACIÓN
Es una técnica que reúne información por el estudio intensivo directo del empleado,
por parte de un analista de puestos altamente capacitado. Recaba los datos en
secuencias del comportamiento observado. De aquí que también se le llame
observación directa.
Es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en

actividades físicas fáciles de determinar mediante la observación directa. Se utiliza
por lo regular junto con las entrevistas, ya que después de acumular tanta
información como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a los empleados para que aclaren los puntos no

entendidos y expliquen las actividades que realizan que no se hayan observado. Otra
forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza
su trabajo. El analista puede también revisar películas de los trabajadores
desempeñándose en su puesto.
49
CAPÍTULO III
VENTAJAS:
• No es tan costoso como los demás métodos.
• Ofrece información de primera mano.
• Es de fácil aplicación en puestos con actividades sencillas, rutinarias y repetitivas,
como operadores de maquinaria, secretarias, etc.
DESVENTAJAS:
• Con frecuencia no es apropiado cuando el puesto requiere de una gran cantidad
de actividad mental difícil de evaluar, tal es el caso de los abogados.
• El empleado no siempre participa en actividades relevantes, sólo ocasionalmente
como las enfermeras que trabajan en emergencias.
• Los empleados no tienen el mismo rendimiento en sus actividades cuando se
sienten observados, ya que se sienten presionados o bien tratan de
desempeñarse mejor de lo que lo hacen usualmente.
3.5.2. MÉTODO DE LA ENTREVISTA
Este método, se basa en que la persona que ocupa el puesto proporcione información
respecto a comportamientos o características personales. Las entrevistas están
estructuradas para hacer preguntas similares respecto a los puestos, y el analista,
por lo general, se familiariza con el puesto antes de efectuar la entrevista. A
menudo, el analista establece contacto con varios ocupantes del puesto para
incrementar la generalidad y confiabilidad de las entrevistas.
Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para
el análisis de puestos:
a) Entrevista individual. Se selecciona un equipo de titulares de un puesto de

trabajo y se entrevista ampliamente a cada uno por separado. Los resultados
50
CAPÍTULO III
de estas entrevistas se combinan en un solo análisis.

b) Entrevista colectiva o grupal. El conjunto de titulares de los puestos y el
supervisor de los mismos se entrevistan simultáneamente, lo que aumenta la
precisión en la valuación.
VENTAJAS:
• Permite detectar conductas y actividades que de otra forma sería imposible sacar
a la luz, ya que sólo ocurren en la comunicación informal.
• Ofrece la oportunidad de explicar al empleado el motivo del análisis y permitir que
éste dé a conocer desacuerdos o puntos de vista.
• Es una forma relativamente sencilla y rápida de obtener información.
• Es el método de obtención de datos más ampliamente utilizado.
DESVENTAJAS:
• La dinámica grupal puede entorpecer su eficacia y hacerlo lento..
• En ocasiones deforma la información, ya sea debido a falsificación o malentendido
involuntario.
• Generalmente, el personal lo considera como una evaluación del desempeño que
podría afectar su sueldo, por lo que tiende a exagerar algunas responsabilidades y
a minimizar otras.
3.5.3. MÉTODO DEL CUESTIONARIO
Sigue la misma ruta de la entrevista, es contestado por el ocupante del puesto, por el
supervisor o por ambos. Los cuestionarios confían en los ocupantes del puesto para
obtener la mayor parte de la información narrativa de las tareas, destrezas,
conocimientos y habilidades que requieren sus puestos.
Existen dos tipos de cuestionarios:
51
CAPÍTULO III
a) De respuesta abierta: No tienen directrices para las respuestas. El ocupante

del puesto contesta con sus propias palabras.
b) De elección forzosa: Se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su
selección, cuando éstas son pocas y fáciles de establecer.
VENTAJAS:
• Es eficaz y rápido para recolectar información, pues abarca gran número de
empleados.
• Su costo operacional es menor que en la entrevista.
DESVENTAJAS:
• Su planeación y montaje requieren mucho tiempo y pruebas preliminares.
• Se pueden pasar por alto algunos aspectos del puesto y generalmente no se tiene
oportunidad para hacer preguntas de seguimiento o para aclarar la información
recibida.
• Si se realiza en horas de trabajo interfiere y retrasa las actividades que tienen
que realizar los empleados, se pierde mucho tiempo.
3.5.4. OTROS MÉTODOS
Aparte de los métodos más utilizados, como lo son la entrevista, el cuestionario y la

observación, existen otras técnicas, que no por ser menos utilizadas son menos
importantes, dichas técnicas se describen a continuación:
3.5.4.1. DIARIO O BITÁCORA DEL PARTICIPANTE
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o una agenda y anoten las
cosas, relativas al puesto, que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada
52
CAPÍTULO III
actividad que realice, así como el tiempo, en que la realiza. Esto puede ofrecer una
imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con
entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. La naturaleza detallada y
cronológica ayuda a localizar exageraciones o falta de actividades.
3.5.4.2. CONFERENCIAS DE SUPERVISIÓN
Si los encargados del puesto no están interesados en ayudar en el análisis de

puestos, se pueden utilizar las conferencias de supervisión, donde el analista orienta
la discusión para identificar los comportamientos necesarios o inferir las
características personales deseadas que conduzcan al desempeño del puesto que se
está examinando.
3.5.4.3. INCIDENTES CRÍTICOS
Requieren mucha participación de parte de los supervisores y explícitamente está

orientado a la tarea. Los supervisores llevan registros de los comportamientos de los
tenedores de puestos que han contribuido al desempeño exitoso del mismo. Este
método es útil cuando los ciclos del trabajo son relativamente largos y/o cuando los
comportamientos de los tenedores de los puestos tienen grandes efectos sobre la
realización de los objetivos organizacionales.
3.5.4.4. MUESTREO DEL TRABAJO
Esta técnica registra una pequeña proporción de los comportamientos requeridos de

quién desempeña el puesto. Se pueden hacer dos tipos de muestreo: el transversal
(registra las actividades que realizan varias personas que poseen el mismo puesto,
puede dar una visión panorámica del puesto en general) y el longitudinal (se utiliza
53
CAPÍTULO III
cuando pocas personas realizan un determinado trabajo y el analista puede observar

sus comportamientos en períodos por separado).
3.6. IMPLEMENTACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
En la elaboración del análisis de puestos, surgen dos problemas: la exactitud y lo

completo, y la aceptación por parte de las personas afectadas. Si la información
registrada es inexacta o incompleta no se tendrá una idea objetiva y precisa de los
puestos. “Para lograr un análisis de puestos detallado, y una descripción y
especificación rigurosas, se tratan de colocar todos los trabajos que comprende el
estudio en orden ascendente, desde el más sencillo al más complicado y difícil”12.
Una vez afinado y evaluado por los jefes, se procede a hacer la presentación
del mismo, que debe ir acompañado de las recomendaciones que se juzguen
convenientes para mejorar la marcha de la organización.
Debido a los cambios característicos de las organizaciones, resulta obvio que

un análisis de puestos no puede ser vigente en forma indefinida, por ello, es
conveniente que se fijen plazos de actualización a fin de mantenerlo en posibilidad de
usarlo permanentemente.
12
FRENCH, Wendell L., “Administración de Personal / Desarrollo de Recursos Humanos”, Página 428.
54
CAPÍTULO IV
VALUACIÓN
DE PUESTOS
CAPÍTULO IV
VALUACIÓN DE PUESTOS
4. VALUACIÓN DE PUESTOS
Debido a la gran variedad de niveles y puestos dentro de una organización, siempre

se hace necesaria la utilización de algún método que permita medir adecuadamente
los valores de los puestos con base en una comparación adecuada entre ellos.
El análisis de puestos lleva a conocer las operaciones y funciones que

corresponden a cada puesto y a determinar la especificación del mismo, mediante el
grado de intensidad que se requiere en cada uno de los requisitos normalmente
establecidos.
El punto de partida para cualquier esquema de valuación de puestos consiste

en obtener información respecto de los cargos, mediante el análisis de puestos, para
tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La valuación de puestos da mayor
importancia a la naturaleza y contenido de los puestos y no a las características de
las personas que los ocupan. Por lo tanto, la valuación de puestos debe
fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de puestos.
Una estructura de salarios injusta representa una fuente continua de

insatisfacciones entre los empleados de una organización. Generalmente, los
empleados suelen conceder más importancia al valor relativo de su retribución que a
la cantidad de la misma. Si no existe una valuación de puestos, hay muchas
posibilidades de que la injusticia se haga presente en la estructura salarial.
La valuación de puestos es un componente de la Administración de Sueldos y

Salarios que guarda el equilibrio interno de los salarios. Es un término genérico que
abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de
comparación de puestos para construir una estructura lógica, equitativa, justa y
56
CAPÍTULO IV
aceptable de los cargos.
4.1. DEFINICIÓN
Tomando como base el análisis de puestos, se puede decir que la valuación de

puestos “es un procedimiento que analiza el puesto para determinar el grado de
habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo y las condiciones de
trabajo en las cuales se desempeña, en relación con otros puestos de la misma
organización, a fin de establecer una relación lógica y objetiva entre estos factores y
la estructura de salarios”1.
“Es un proceso para determinar el valor relativo de los diversos puestos dentro
de la organización, de tal manera que se puedan pagar salarios diferenciales a
puestos de diferente valor.”2
Al mencionar “valor relativo” se hace referencia al valor producido, pero siendo

que las contribuciones de un puesto específico a las metas de la empresa son difíciles
de medir, se examinan otra variables tales como: responsabilidad, habilidad, esfuerzo
y condiciones de trabajo. Se considera que conforme mayor sea el grado de tales
factores en el desempeño que requiere el puesto, mayor será la contribución a las
metas de la organización.
El Instituto Británico coincide con la definición anterior y añade: “la valuación

de puestos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin
de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a la Administración de
Sueldos y Salarios. Esta técnica se proyecta para asesorar el desarrollo de una nueva
estructura de salarios que define la correlación entre los cargos sobre una
1
2
FRENCH, Wendell L., “Administración de Personal” Desarrollo de Recursos Humanos, Página 429.
57
CAPÍTULO IV
base coherente y sistemática.”3
Existen varios métodos de valuación de puestos, que por lo extenso de sus

características y procedimientos, se analizarán más adelante, los más comunes son:
• Método de Puntos.
• Método de Comparación de Factores.
• Método de Clasificación.
• Método de Jerarquización.
Generalmente, la valuación de puestos es realizada por un organismo staff,

llamado “Comité de valuación de puestos”, constituido regularmente por:
• Miembros permanentes o estables: Participan en todas las valuaciones

(Gerente General, Gerente de Recursos Humanos, Responsable del área de
Sueldos y Salarios).
• Miembros provisionales: Actúan parcialmente en la valuación, pues sólo
opinan sobre los cargos que están bajo su supervisión.
4.2. OBJETIVOS DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS
La valuación de puestos es la piedra angular de un programa formal de sueldos y

salarios. Sin una determinación realista del valor relativo de un puesto en una forma
específica y razonablemente defendible, sería casi imposible establecer un programa
formal de remuneraciones.
Específicamente, el proceso de valuación de puestos juega un papel clave en la
3
INSTITUTO BRITISH DE ADMINISTRACIÓN, “Valuación del Trabajo”, Publicaciones Administrativas, Página 470.
58
CAPÍTULO IV
Administración de Sueldos y Salarios y tiene sus bases en los siguientes objetivos:
• Determinar las relaciones internas de remuneración.

• Llevar a cabo las políticas básicas de sueldos y salarios de la empresa.
• Establecer una base razonable para los movimientos de personal.
• Orientar las escalas de sueldos y salarios de la empresa hacia los salarios
cubiertos por las empresas competidoras.
• Resolver los problemas cotidianos de remuneración, contribuyendo a la reducción
de las quejas de los empleados, a una mayor productividad de éstos, a través de
una elevada moral, y a un descenso en la rotación externa.
• Delegar mayor número de decisiones relativas a sueldos y salarios,
proporcionando un marco para la toma de decisiones y un método de control.
4.3. PROCEDIMIENTO PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS
Debido a que la valuación de puestos es un proceso utilizado para establecer la

jerarquía de puestos dentro de una organización, consta de cuatro etapas:
1. Identificación de la Necesidad de Valuar los Puestos. La insatisfacción

que se refleja en una elevada rotación de personal, paros del trabajo o
discusiones, puede ser resultado de desigualdades en el pago a los empleados
que ocupan puestos similares.
2. Cooperación de los Empleados. Explicar el funcionamiento y beneficios que
acarreará la valuación, haciendo hincapié en que los resultados de la valuación no
afectarán en ningún sentido.
3. Elección del Comité de Valuación. El comité debe analizar los puntos de vista
de diferentes personas que estén familiarizadas con los puestos en cuestión,
ayudando a asegurar mayor aceptación por parte de los trabajadores.
4. Preparación Preliminar. Consiste en considerar si la valuación de puestos se
59
CAPÍTULO IV
hará de manera formal o informal. El método informal implica un poco más que
una categorización de puestos intuitiva (como la que hace el propietario de un
pequeño taller). La valuación formal implica la aplicación relativamente
sistemática de estándares y reglas para las decisiones de clasificar o evaluar los
puestos. El método formal toma más tiempo y cuesta más, pero es probable que
arroje resultados superiores a las empresas grandes.
5. Elección de los Factores Compensables. La valuación compara los puestos
entre sí con base en su contenido y son los factores compensables del puesto los
que constituyen precisamente su contenido. Los factores más comunes son:
habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
6. Selección de un Método para la Valuación de Puestos. El método utilizado
se debe elegir con base en las necesidades de la organización y las características
de la misma. Al seleccionar un método de valuación de puestos se dispone
comúnmente de cuatro opciones (mencionadas anteriormente), sin embargo, el
método de valuación por puntos es el más utilizado.
7. Desarrollo del Plan. Se aplica el método de valuación de puestos elegido. En
los planes formales se establece una jerarquía comparando el contenido del
puesto con estándares específicos utilizando un procedimiento predeterminado.
8. Presentación de la Valuación de Puestos. Una vez que se tienen los
resultados de la valuación de puestos, se procede a elaborar el informe de
presentación de los resultados. El informe no tiene un formato específico, ya que
debe adecuarse a los formatos de la empresa o bien al criterio de la persona que
lo aplica.
9. Aplicación de la Valuación de Puestos. Existen diversas aplicaciones y
funciones que se derivan de la valuación de los puestos. En este caso, se lleva a
cabo para determinar una justa estructura de sueldos y salarios dentro de la
organización.
10. Revisiones Periódicas. Sin una valuación periódica de puestos, no se
pueden reflejar en el salario las modificaciones que ha sufrido el contenido de las
tareas.
60
CAPÍTULO IV
4.4. MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
“La valuación de puestos está relacionada con la obtención de datos que permitan
llegar a una conclusión acerca del valor de cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativa o cualitativamente.”4
Todos los métodos de valuación de puestos son comparativos: valoran los

cargos entre sí o comparan los puestos con algunas categorías o factores de
valuación tomados como base de referencia.
A continuación se hace una descripción de cuatro de los métodos que se utilizan

con más frecuencia en las empresas:
4.4.1. MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
Se denomina también método de comparación simple. Consiste en disponer los

puestos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de
comparación, cada cargo se compara con los demás.
PROCEDIMIENTO:
Existen dos formas de aplicarlo:
I. Mediante la definición previa de los límites superior e inferior de

la jerarquización, siguiendo las siguientes etapas:
1. Se define el criterio de comparación entre los cargos (complejidad,

importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.).
4
CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Personal”, Pagina 416.
61
CAPÍTULO IV
2. Se definen los dos puntos extremos de la jerarquía:

a) Límite superior: Cargo más complejo o más importante.
b) Límite inferior: Cargo menos complejo o menos importante.
3. Los demás cargos se sitúan en el rango de variación constituido por
ellos, comparándolos entre sí.
4. Se elabora una jerarquía en orden ascendente o descendente.
II. Mediante la definición previa de los cargos de referencia:
1. Se define el criterio de comparación entre los cargos.

2. Se definen cargos de referencia o tipo, que representan desde el cargo
extremadamente complejo o importante, otro muy complejo, otro
relativamente complejo y otro que no es complejo ni importante.
3. Los cargos se disponen en jerarquía ascendente o descendente.
4. Los demás cargos se comparan cada uno con los cargos tipo y se
colocan en la jerarquía en el orden que les corresponda.
VENTAJAS:
• Es el método de manejo más simple, ya que no exige un análisis de cargos muy

detallado.
• Puede efectuarse con relativa rapidez y con un mínimo de tiempo, energía y
recursos.
• Proporciona una base aceptable para la discusión, negociación y toma de
decisiones.
• Si está bien estructurado conduce a una equitativa racionalización del aspecto
salarial.
62
CAPÍTULO IV
DESVENTAJAS:
• Es el más rudimentario de los métodos, la comparación entre los cargos es global

y sintética.
• Produce una estructura de cargos poco diferenciada.
• Es un método no analítico, los cargos no se detallan en los requisitos y elementos
que los componen, se comparan como un todo, por lo que se hace de manera
superficial.
• No es cuantitativo, no da ninguna indicación del grado de diferencia entre los
cargos, simplemente indica si un cargo exige más o menos de un individuo o si
para la organización es más o menos importante que otro.
• Tiene un bajo grado de precisión.
4.4.2. MÉTODO DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS
Consiste en establecer una serie de categorías elaborando una definición clara y

precisa de la responsabilidad de cada una y otros requisitos y exigencias comunes de
cada cargo. “Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes
que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.”5 Generalmente,
la empresas dividen los cargos en las siguientes categorías:
5
63
CAPÍTULO IV
“Gradación Previa”
• Primer Grado: Trabajadores no calificados.

Puestos que requieren cuidado, diligencia y seguridad, pero no exigen una amplia
preparación. Son esencialmente rutinarios, requieren poca precisión y experiencia
limitada. Ejemplos: Office-boy, conserje, mozo, archivista.
• Segundo Grado: Trabajadores Calificados.
Puestos que requieren preparación manual o intelectual. Exigen cierto potencial y
experiencia general en el desempeño de tareas de cierta variedad de dificultad. Ejemplos:
Taquígrafos, dibujantes, electricistas, ayudantes de laboratorio.
• Tercer Grado: Puestos de Criterio.
Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice
conforme a los procedimientos. Necesitan capacidad analítica para solucionar problemas
técnicos complejos y desarrollar métodos. Ejemplos: Mayordomos, jefes de empleados,
jefes de oficina.
• Cuarto Grado: Puestos Técnicos.
Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal. Ejemplos: Ingenieros,
abogados, agentes de ventas.
• Quinto Grado: Puestos Ejecutivos.
Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en su
más amplia acepción. Ejemplos: Superintendente, auxiliares del gerente, gerente local de
ventas.
• Sexto Grado: Puestos Administrativos.
Son puestos que entrañan gran responsabilidad, por lo elevado y genérico del control que
ejercen, o por la importancia de las funciones que dirigen. Ejemplos: Gerente divisional,
contador en jefe, gerente general de compras, gerente general de producción.
• Séptimo Grado: Puestos Directivos.
Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y quienes establecen la
política que se ha de seguir. Ejemplos: Miembros del consejo de administración, gerente
general.
Fuente: ARIAS, Galicia Fernando, “Administración de Recursos Humanos, Página 216
64
CAPÍTULO IV
PROCEDIMIENTO:
• Las tareas deben agruparse en categorías generales con base en la ocupación

(puestos de oficina, taller, ventas, dirección, etc.).
• Se fija el número de grados que se juzgue conveniente. Se formulan definiciones
que aclaren de manera precisa y describan cada rango o jerarquía, estableciendo
ejemplos de puestos que se encuentran en cada grupo.
• Se compara cada uno de los puestos a valuar con las definiciones y ejemplos
preestablecidos, decidiendo en cada caso en que grupo quedará.
• Cada miembro del comité hace una lista de los puestos que quedan comprendidos
en cada grado.
• Se comparan las listas de cada uno de los miembros del comité, se discuten las
discrepancias y se llega a un acuerdo.
• Una vez que el criterio del comité es unánime, se hace una jerarquización de los
puestos que hay en cada grupo.
• Se formula una lista con todos los puestos evaluados por orden de importancia y
anotando los sueldos que se pagan a cada uno.
• Finalmente, se procede a hacer los ajustes necesarios.
VENTAJAS:
• Es sencillo y rápido, se comprende con facilidad por los empleados.

• Es bien aceptado por los trabajadores.
• Requiere un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.
• Facilita los trabajos de valuación en empresas con poco personal.
• Proporciona una organización planeada.
• Permite que se incorporen nuevos cargos a la estructura.
65
CAPÍTULO IV
DESVENTAJAS:
• Se toman los puestos en su conjunto, sin analizar todos los elementos o factores
que las integran.
• No se tienen bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.
• Una vez implantado puede volverse inflexible a los cambios de la naturaleza y
contenido de los cargos.
• No es un método analítico, sino cualitativo, por lo que no es muy preciso.
4.4.3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
“Se caracteriza por implicar puestos clave o de referencia (puestos que comúnmente
son comprendidos y acerca de los cuales existe poco desacuerdo en cuanto a lo
apropiado de la tasa actual de pago), en relación con otros puestos clave sobre la
base de cada uno de los diversos factores, lo cual determina qué parte de la tasa
actual de pago para el puesto específico se asigna a cada factor, después se
jerarquizan los puestos restantes para evaluarlos en sus lugares apropiados dentro de
la estructura. Los puntos sumados determinan el valor relativo expresado en pesos
por hora.”6
La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene

Benge, quien en su obra “Manual de Valuación del Trabajo”, página 236, considera
cinco factores genéricos:
1. Requisitos mentales:
a) Inherentes: Inteligencia, memoria, entendimiento.
b) Adquiridos: Educación general, conocimientos especializados.
6
FRENCH, Op. Cit. Página 432.
66
CAPÍTULO IV
2. Habilidades:
a) Inherentes: Coordinación muscular, destreza, habilidad manual.
b) Adquiridas: Reparación de máquinas, herramientas, manejo de equipo de
oficina.
3. Requisitos Físicos: Fuerza muscular, resistencia en el trabajo continuo, estado
físico, edad, sexo, estatura.
4. Responsabilidad: Por materias primas, equipo, valores, contacto en el público.
5. Condiciones de Trabajo: Influencias ambientales, riesgos y peligros especiales,
horarios.
PROCEDIMIENTO:
El método de comparación de factores exige las siguientes etapas:
• Elección de los factores de valuación que constituyen verdaderos

instrumentos de comparación que permiten intercalar los cargos que se van a
evaluar.
• Definición del significado de cada uno de los factores de valuación,
describiendo de forma clara y precisa los factores.
• Elección de los cargos de referencia.
• Jerarquización de los factores de valuación. Cada cargo se evalúa mediante
la jerarquización. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.
• Valuación de factores en los cargos de referencia. Los factores deben
ponderarse en cuanto a su contribución individual al total, lo que puede
expresarse en dinero o porcentajes, de modo que la suma total del salario
obtenida para un cargo clave pueda dividirse y considerarse en términos absolutos
para cada factor.
67
CAPÍTULO IV
“Jerarquización de Factores”
Orden de Jerarquización
de los Factores Cargo 1 $ Cargo 2 $
1 Requisitos Físicos 50 Habilidades Exigidas 100
2 Condiciones de Trabajo 40 Responsabilidad 80
3 Habilidades Exigidas 30 Requisitos Intelectuales 60
4 Responsabilidad 20 Requisitos Físicos 40
5 Requisitos Intelectuales 10 Condiciones de Trabajo 20
Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Página 425
• Montaje de la matriz de jerarquización y valuación de los factores.

Consiste en hacer concordar los resultados de la valuación de factores con los
obtenidos en la jerarquización original de los factores. Cada factor de valuación
se escalona de acuerdo a su importancia en los cargos de referencia. La matriz es
un mapa que sólo muestra las diferencias relativas entre los cargos, pero no
indica las absolutas. Las diferencias absolutas se determinan mediante el proceso
de valuación de factores, completando así la matriz.
• Escala comparativa de cargos. Transforma la matriz en una escala

comparativa de cargos. Cada cargo se clasifica en cada uno de los factores por
medio de la comparación de factores, luego se suman los valores en dinero o
porcentaje para tener la valuación global del cargo.
“Escala Comparativa de Cargos”
Valores Requisitos Habilidades Requisitos Condiciones de

en $ Intelectuales Requeridas Físicos Responsabilidad Trabajo
10 Cargo 1
20 Cargo 1 Cargo 2
30 Cargo 1
40 Cargo 2 Cargo 1
50 Cargo 1
60 Cargo 2
70
80 Cargo 2
90
100 Cargo 2
110
120
130
140
68
CAPÍTULO IV
VENTAJAS:
• Estudia y analiza cada puesto en función de factores previamente establecidos.

• Al descomponer los puestos en sus elementos integrantes, toma en cuenta lo que
vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos.
• Es de fácil manejo por considerar pocos factores.
• No es rígido, se torna flexible a cambios.
• Es más justo en la determinación de las cantidades a pagar.
• Es la técnica que ofrece mayor confiabilidad.
DEVENTAJAS:
• No es fácil de comprender por los empleados.

• Al incluir estimaciones en dinero, obliga a ser más objetivos, planteando con ello
dificultades económicas y técnicas.
• Por utilizar pocos factores, no permite una apreciación totalmente correcta y
amplia de la realidad.
• Sólo es apropiado para cargos de trabajo por horas y no muy complejos.
• Técnica con gran varianza de errores y sesgos en la jerarquización.
4.4.4. MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS
“Es un sistema técnico mediante el cual, se asignan ciertas cantidades de valor

denominadas “puntos” a cada una de las características fundamentales de los
puestos, mismas que se designan con el nombre de “factores”. Un punto no es otra
cosa que un valor de relación o una unidad de medición.”7
7
ARIAS, Op. Cit., pág. 226
69
CAPÍTULO IV
Se atribuye a Merrill R. Lott, quien lo publica en su libro “Escalas de Salarios y

Valuación del Trabajo”. Basado en el método de Benge, es el método más utilizado
en las empresas.
PROCEDIMIENTO:
La valuación por puntos se realiza en las siguientes etapas:
• Elección de los factores de valuación. Los factores de valuación se

clasifican en: Requisitos Intelectuales, Requisitos Físicos, Responsabilidades
Implícitas y Condiciones de trabajo (descritos anteriormente).
• Ponderación de los factores de valuación. Se hace de acuerdo a su
importancia relativa, atribuyendo a cada factor un peso porcentual. Al sumar el
valor de todos los factores se llega a 100.
• Montaje de la escala de puntos. Se asignan valores numéricos (puntos) a los
diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para
elaborar la escala de puntos de cada factor y constituyen el valor en puntos para
el grado A de cada factor, asignando después puntos a los grados B, C, D, y así
sucesivamente.
“Escala de Puntos”
Grado Grado Grado Grado Grado Grado

Factor A B C D E F
Requisitos Intelectuales:
1. Instrucción Básica 15 30 45 60 75 90
2. Experiencia 25 50 75 100 125 150
3. Iniciativa e ingenio 15 30 45 60 75 90
Requisitos Físicos:
4. Esfuerzo Físico Necesario 6 12 18 24 30 36
5. Concentración Mental o Visual 6 12 18 24 30 36
Responsabilidad por:
6. Supervisión de Personal 10 20 30 40 50 60
7. Material o Equipo 4 8 12 16 20 24
8. Métodos o Procesos 4 8 12 16 20 24
9. Informaciones Confidenciales 4 8 12 16 20 24
Condiciones de Trabajo:
10. Ambiente de Trabajo 6 12 18 24 30 36
11. Riesgos 10 20 30 40 50 60
70
CAPÍTULO IV
• Montaje del manual de valuación de cargos. Se define el significado de

cada uno de los factores de valuación. El manual es una especie de guía o
estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual, como
se muestra en el siguiente esquema:
“Redacción del Manual de Valuación”
Grado Descripción Puntos

A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de alfabetización. 15
B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la primaria o equivalente. 30
C El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la secundaria o equivalente. 45
D El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la bachillerato o equivalente. 60
E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a estudios superiores completo. 75
F El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al estudios superiores y posgrado. 90
• Valuación de los cargos mediante el manual de valuación. Se toma cada

factor por separado y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y el
número de puntos de cada cargo con ese factor.
“Modelo de Formulario de doble entrada para Valuación de Puestos”
Factores de Ambiente de
Valuación Instrucción Experiencia Iniciativa Trabajo
Total
Cargos Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos de
Puntos
Cargo 1 B 30 A 25 A 15 A 6 183
Cargo 2 C 45 B 50 B 30 A 6 263
Cargo 3 C 45 C 75 C 45 A 6 356
Cargo 4 B 30 C 75 B 30 A 6 276
Cargo 5 C 45 B 50 B 30 A 6 313
Cargo 6 D 60 C 75 C 45 A 6 417
Cargo 7 D 60 D 100 E 75 B 12 546
Cargo 8 C 45 C 75 D 60 B 12 404
Cargo 9 D 60 D 100 D 60 A 6 547
Cargo 10 D 60 D 100 C 45 A 6 436
71
CAPÍTULO IV
• Trazado de la curva Salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en

valores monetarios. Se correlaciona con el valor de cada cargo en puntos y el
salario de su ocupante (salario medio cuando el cargo tiene varios ocupantes).
Con estos valores (puntos y salarios) se dibuja una gráfica de distribución de
frecuencias. Se dibuja la línea de tendencia de salarios que represente la menor
distancia posible en relación con los puntos dispersos de la gráfica. La línea de
tendencia puede calcularse mediante la técnica estadística de los mínimos
cuadrados (ver apéndice).8
“Línea de Tendencia de los Salarios”

Y
X
X
X
X X
Sala
X
X
X X
XX
X X X
X
X X X X
X
X X X
X X X X
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Valores en puntos
• Definición de Franjas Salariales. A cada valor en puntos a lo largo de la

línea corresponde un único valor en salarios. La línea de tendencia se transforma
en una franja de salarios lo cual se logra al aplicar un alejamiento porcentual a
mayor y a menor a lo largo de la línea. Un cargo sólo cabe en una única clase de
8
Proceso matemático para calcular la línea única de una serie de puntos específicos dispersos. La suma de las desviaciones de los diversos
puntos de la línea (diferencia entre un punto y la línea), deberá ser igual a cero, y la suma de los cuadrados de las desviaciones deberá ser
menor que la suma de los cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: la línea obtenida será única.
72
CAPÍTULO IV
puntos, y dado que las franjas se superponen, los salarios son semejantes a la
franja superior o inferior.
“Trazado de las Franjas Salariales”
600
500
400
$
300
200
100
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Puntos
VENTAJAS:
• Se usa mayor número de factores, lo que permite un verdadero análisis.

• Es relativamente sencillo y claro.
• Reduce al mínimo la subjetividad del título o personalidad del puesto.
• Los trabajadores lo aceptan con facilidad, cuando está bien realizado y descrito.
• Permite una determinación más justa y equitativa que los métodos anteriores.
DESVENTAJAS:
• La selección y definición de los factores es difícil y arbitraria.

• Es preciso que quienes intervienen en el sistema estén capacitados para hacerlo.
• Exige mayor tiempo de aplicación que los anteriores.
• Es costoso, por requerir personal especializado.
73
CAPÍTULO IV
4.5. COMPARACIÓN DE LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
Los planes de valuación que se emplean para traducir las tareas de un puesto en el
valor relativo del mismo pueden adoptar diferentes formas. Esencialmente, las
principales técnicas de medición que han sido desarrolladas, para determinar el valor
relativo de los puestos, difieren unas de otras en tres áreas:
1. Aquello que miden. El puesto completo o elementos identificables en él.

2. La forma en que pesan los puestos. Se les asignan o no puntos para
establecer las medidas cuantitativas del valor del puesto.
3. La forma en que miden los puestos. En contra de otros puestos o en
contra de una escala predeterminada.
Los métodos de valuación por puntos y de comparación de factores suelen

denominarse cuantitativos, porque en ellos se asigna un número o valor monetario
según el grado en que el puesto contiene los factores remunerables
predeterminados. En cambio, en los métodos de categorías predeterminadas y de
jerarquización, denominados cualitativos, se comparan puestos completos. Los
sistemas de puntos y categorías predeterminadas tienen en común que evalúan
puestos de acuerdo con una escala o clase predeterminada, mientras que en los
métodos de comparación de factores y de jerarquización se evalúan los puestos
comparándolos con los demás cargos de la organización.
4.6. IMPLEMENTACIÓN DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS
Aún cuando la mayoría de los problemas asociados con la puesta en marcha del
proceso de valuación de puestos son principalmente de interés para la persona que lo
realiza, existen dos problemas que tienen que ver directamente con los objetivos
generales de la valuación de puestos:
74
CAPÍTULO IV
1. La selección de los factores que han de emplearse para medir la dificultad

del puesto.
2. La asignación de valores en puntos.
Respecto a la selección de factores, Robert Sibson9 opina que hay una serie de
requisitos a cubrir:
• Cada uno de los factores deben poseer alguna relación con la dificultad o el valor
del puesto.
• Los factores seleccionados deben ser observables y mensurables.
• Deben medirse elementos importantes de cada uno de los puestos mediante uno
o más factores.
• Cada uno de los factores debe servir como auxiliar para la diferenciación entre los
puestos.
• Dos factores no deben medir esencialmente la misma característica.
La asignación de valores en puntos, dentro de cada factor, es también importante,

ya que dicha asignación determina la importancia relativa de los factores utilizados en
el plan de valuación.
No existe un grupo correcto de factores o de puestos. Se pueden utilizar

exitosamente muchas combinaciones diferentes; lo ideal es que, en los factores, los
puntos se orienten por el nivel y la naturaleza de los puestos considerados, el tipo de
empresa, entre otros. Por lo tanto, es peligroso copiar un plan existente, incluso
cuando ha resultado exitoso en otra organización, a menos que las condiciones sean
semejantes.
Es evidente que la escala de valuación de puestos es esencialmente un problema
9
SIBSON, Robert G., “Administración de Sueldos y Salarios”, Página 41.
75
CAPÍTULO IV
de juicio humano. La escala misma, así como el proceso de valuación de puestos, es

básicamente subjetiva. El plan puede traducirse en relaciones de sueldos y salarios
distorsionadas o puede convertirse en una carga administrativa carente de propósito,
a menos que las decisiones difíciles sean tomadas por personas experimentadas.
Existen una serie de problemas comunes de medición que pueden ser

encontrados por los valuadores:
1. La mayoría de los puestos incluyen labores heterogéneas que resultan

difíciles de medir. Como regla general, en estos casos, la valuación se basa en
la labor principal desarrollada como parte regular del puesto asignado.
2. Los puestos combinados, se presentan cuando un individuo realiza dos o

más grupos de labores completamente diferentes. Aquí, se clasifica y se
valora el trabajo sobre la base del más alto nivel o la posición más difícil.
3. Los puestos deben o no ser medidos sobre la base de requisitos

mínimos, promedio o máximos. En general, la valuación se basa en los
requisitos mínimos, ya que es muy difícil determinar los niveles promedio o
máximos.
Desgraciadamente, no existe un método objetivo para determinar el grado de

precisión de la valuación de puestos en la estimación del valor relativo de los mismos.
No es posible medir la precisión de la valuación de puestos, sólo es posible estimar
dicha precisión; finalmente, se puede recurrir a la experiencia administrativa.
La precisión del programa de valuación de puestos depende de cómo se conciba el

programa, cómo se oriente a la situación de la empresa y cómo se realicen las
valuaciones. Con frecuencia el orden mismo en que son valuados los puestos ayuda
a mejorar la calidad de la valuación. Los primeros deben ser aquellos con los cuales
76
CAPÍTULO IV
los valuadores estén generalmente familiarizados y en los cuales las tareas sean
enteramente estándar. La valuación de los trabajos más difíciles puede ser utilizada
entonces como una escala adicional para la calificación de otros puestos. Luego,
resulta útil seleccionar familias de puestos, ya que es más fácil y más preciso
comparar los puestos de una misma familia, pues las labores se encuentran
relacionadas en cierta forma.
77
CAPÍTULO V
ENCUESTA DE
SUELDOS Y SALARIOS
CAPÍTULO V
ENCUESTA DE SUELDOS Y SALARIOS
5. ENCUESTA DE SUELDOS Y SALARIOS
Teniendo el valor relativo de los puestos, arrojado en la valuación se deben

determinar los contenidos reales que se han de pagar. La encuesta de sueldos y
salarios es un factor determinante en esta toma de decisiones.
Algunos autores consideran que la encuesta de sueldos y salarios “es una

investigación de las remuneraciones que pagan las demás empresas en el mercado
laboral de interés para la organización (local, regional o nacional, dependiendo del
puesto)”1, por lo que comúnmente es llamada también Investigación de Sueldos y
Salarios. El mercado laboral se define como el área en que las empresas consiguen
ciertos tipos de trabajadores.
Para Dessler, una investigación de sueldos y salarios es un “estudio dirigido a

determinar los niveles salariales prevalecientes”.2
En función de su aplicación, existen tres tipos de encuestas de sueldos y

salarios3:
• Encuestas salariales por áreas. Se enfocan a trabajos de oficina o manuales

en industrias de manufactura.
• Encuestas salariales por industria. Proporcionan datos sobre pago para los
trabajadores en puestos seleccionados a nivel industria como construcción,
impresión, transportes, entre otros.
• Encuestas de estudios profesionales, administrativos, técnicos y de
1
BOHLANDER, George, Scott SNELL y Arthur SHERMAN, “Administración de Recursos Humanos”, Página 372.
2
3
DESSLER, Op. Cit., Página 407.
79
CAPÍTULO V
oficina. Ofrecen datos sobre niveles ocupacionales en los campos de

contabilidad, compras, servicios legales, ingeniería, secretarial, etc.
5.1. UTILIDAD Y OBJETIVOS
Las encuestas salariales desempeñan un papel central en la asignación de valores a

los puestos evaluados internamente4. Un buen estudio salarial proporciona niveles de
sueldo específicos para puestos específicos.
Las encuestas de sueldos y salarios permiten reunir información comparativa

sobre políticas, prácticas y métodos de pago de salarios en organizaciones
seleccionadas de una zona geográfica dada o de un sector concreto. Además de
ofrecer información sobre el mercado de trabajo y garantizar la equidad externa,
permiten corregir errores de los empleados acerca de ciertos puestos de trabajo, y a
la vez influyen positivamente en la motivación de éstos.5
Con base en lo anterior, se puede decir que los objetivos fundamentales de

una encuesta de sueldos y salarios son:
• Reunir información sobre las prácticas salariales, indicando lo que otros

empresarios están pagando por sus puestos de trabajo y habilidades similares6,
dentro de comunidades específicas y entre las firmas del sector industrial7.
• Comparar los salarios actuales de la organización con los que se pagan a los
empleados que realizan un trabajo similar en otras empresas.
• Conocer las prácticas sobre el pago del tiempo extra, los pagos por vacaciones, el
número de períodos de pago, la amplitud del día y semanas normales de trabajo,
4
DESSLER, Op. Cit., Página 406.
5
BYARS, Lloyd L. y Leslie W. RUE, “Gestión de Recursos Humanos”, Página 367.
6
MILCOVICH, , George T. y John W BODREAU, “Dirección y Administración de Recursos Humanos”, Página 442.
7
80
CAPÍTULO V
prestaciones, y días feriados, entre otros.
Dado que es difícil hacer comparaciones válidas especialmente en los altos niveles
gerencial y científico, ya que no siempre las descripciones de puestos son similares
para el mismo trabajo, algunas empresas han optado por comparar los niveles de
salario por8:
• Familias de Trabajos.
• Distribución de Salarios.
• Relaciones de Porcentaje.
• Puntos de Valuación de Trabajos.
• Evaluando y poniendo precio a puestos hipotéticos.
Es difícil obtener datos suficientemente comparables para ser confiables, ya que

los datos son históricos y no proporcionan una base para proyectar los cambios
futuros; y aunque ninguno de estos métodos es por sí mismo completamente
satisfactorio, todos son utilizados, por separado o haciendo algunas combinaciones,
siempre dependiendo de los intereses de la empresa en cuestión.
Debido a la gran variedad de datos que pueden obtenerse a través de una

encuesta de sueldos y salarios, pueden tener diversas aplicaciones, tales como:
• Establecer los niveles salariales reales. Además del nivel promedio para un
puesto de trabajo específico, frecuentemente se puede revisar información que
incluye los índices salariales de nivel inicial y máximo y los cambios diferenciales.
• Determinar la equidad externa de los puestos. Facilitando el
establecimiento de la política salarial de la organización al tiempo que aseguran
8
DALTON, E. McFarland, “Administración de Personal/Teoría y Práctica”, Página 712.
81
CAPÍTULO V
que la empresa no pague más ni menos dinero, de lo necesario en cada puesto

dentro del mercado laboral de interés9.
• Permitir que una organización mantenga la equidad interna de la
organización y que pague a los empleados sueldos equivalentes a los que ganan
los empleados en otras empresas.
• Garantizar que existan suficientes niveles de sueldo para atraer y retener a
las personas calificadas”10.
• Establecer la política salarial a partir de los beneficios que ofrecen las
empresas como franjas salariales, influencia del mérito en el salario, aumento por
ascensos, asistencia médica y social, etc., así como los datos sobre el
comportamiento organizacional, como ausentismo, rotación, etc.
5.2. ENCARGADOS DE LA REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA SALARIAL
Siendo que la Administración de Sueldos y Salarios intenta no sólo obtener el

equilibrio interno de salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de
salarios con relación al mercado de trabajo, generalmente las empresas necesitan
información continua acerca de los sueldos y salarios no sólo en sus comunidades y
mercados de mano de obra, sino también en sus industrias.
Antes de establecer las estructuras salariales, es conveniente investigar y

analizar los salarios de la comunidad, por lo tanto, el administrador de sueldos y
salarios debe conducir encuestas periódicas que pueden ser:
1. Investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.

2. Investigaciones hechas por la propia empresa. Cuando una organización
decide realizar su propia encuesta salarial, es generalmente el comité (el cual
9
BOLHANDER, Op- Cit., Página 387.
10
82
CAPÍTULO V
realizó la valuación de puestos) quien realiza la investigación, en conjunto con el

encargado de la Administración de Sueldos y Salarios.
3. Investigaciones hechas por organismos especializados externos a la
organización, como lo son:
a) Asociaciones Comerciales o Industriales. Se ajustan a los intereses y

propósitos especiales de una industria o de un mercado en particular.
b) Firmas de Consultoría. Asisten a sus clientes específicos o bien al público
en general.
c) Bufetes de Investigación. Sirven a clientes especiales o se dedican a un
trabajo teórico de largo alcance y más especializado.
5.3. PROCESO DE LA ENCUESTA DE SUELDOS Y SALARIOS
Los principios que rigen las encuestas salariales son similares a los de todo trabajo de
investigación basado en procedimientos de muestreo. La implementación de una
encuesta de sueldos y salarios debe tener en cuenta el siguiente proceso:
1. Determinación de la Información Necesaria.

2. Selección de los Cargos de Referencia.
3. Selección de Empresas Participantes.
4. Recopilación de Datos.
5. Tabulación y Tratamiento de los resultados.
5.3.1. DETERMINACIÓN DE LA INFORMACIÓN NECESARIA
La información que se debe determinar, se refiere a si únicamente se pedirán los

datos de los sueldos que se pagan en la actualidad, o si se necesitan datos
83
CAPÍTULO V
adicionales. Algunos temas a considerar en la encuesta de sueldos y salarios son11:
• Duración de la jornada y de la semana de trabajo.

• Salario inicial y Salario base.
• Horquillas de remuneraciones.
• Planes de incentivos.
• Diferencia por turnos.
• Horas extraordinarias.
• Prácticas en relación con las vacaciones y con los días festivos.
• Cláusula de revisión salarial.
• Con qué frecuencia se paga y dónde se paga.
• Política en materia de retención de salarios.
• Descripción del convenio sindical.
• Tarifas de ingreso al empleo.
• Ingresos promedio.
• Remuneraciones adicionales.
Por lo tanto, la encuesta de sueldos y salarios es un intercambio de información,

no sólo basado en salarios, sino también en asuntos relacionados como beneficios
salariales que ofrecen las empresas (ascensos, asistencia médica y social, etc.) y el
comportamiento organizacional (rotación, ausentismos, etc.).
5.3.2. SELECCIÓN DE LOS CARGOS DE REFERENCIA
Al promover su encuesta de sueldos y salarios, la empresa debe seleccionar cargos

de referencia para establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia pueden
ser:
11
BYARS, Op. Cit., Página 368.
84
CAPÍTULO V
• Los que representan diversos puntos de la curva salarial de la empresa.

• Los fácilmente identificables en el mercado.
• Los que representan los sectores de actividad de la empresa.
El número de cargos de referencia en la investigación es variable, depende no

sólo de las actividades de la empresa y sus posibilidades, sino también de sus
necesidades e intereses.
Los cargos de referencia son los elegidos para representar el mercado de trabajo
y para representar la estructura de salarios de la empresa, representando a su vez
muestras del mercado de salarios externo y de la estructura interna de salarios de la
empresa. También son llamados cargos clave o muestra, por lo que deben
seleccionarse con mucho cuidado para permitir comparaciones claras y adecuadas
entre la empresa y el mercado.
Los puestos clave o de referencia tienen las siguientes características12:
• El contenido de trabajo es relativamente estable a través del tiempo.

• Una gran cantidad de empleados los desempeñan.
• Son comunes entre una gran cantidad de empresas.
• No tienen patrones de empleo discriminatorios.
• No resultan afectados por las insuficiencias o excedentes recientes en el mercado.
5.3.3. SELECCIÓN DE EMPRESAS PARTICIPANTES
Una vez definidos los puestos a investigar, es necesario delimitar a quienes va a ser
aplicada la encuesta. Los criterios adoptados en la mayoría de las encuestas de
12
MILCOVICH, Op. Cit., Página 444.
85
CAPÍTULO V
sueldos y salarios, para elegir a las empresas que serán las muestras del mercado de
trabajo, son los siguientes13:
a) Localización geográfica de la empresa, ya que en la mayoría de los casos los

ocupantes de los cargos no se interesan en las ofertas de trabajo de localidades
distantes.
b) Sector industrial de la empresa, suponiendo que se realizan las mismas
operaciones y actividades en empresas similares, por lo que deben manejarse
puestos similares.
c) Tamaño de la empresa, tomando en cuenta que los puestos se relacionan con
éste, en virtud de la amplitud administrativa y el volumen de responsabilidad
involucrada. Un mismo cargo tiene características de remuneración diferentes
cuando se trata de empresas pequeñas, medianas o grandes.
d) Política salarial de la empresa, cuando la empresa pretende pagar alrededor
de la media existente en el mercado, se tiende a escoger empresas conservadoras
en cuanto a política salarial.
El número de empresas que componen una investigación varía en función del

nivel de detalle y precisión que se desee, así como del tiempo y recursos disponibles
para llevarla a cabo.
El definir cuáles empresas deben seleccionarse puede ser un factor

ampliamente crítico, ya que, si carecen de importancia en cuanto al propósito de la
encuesta, los resultados no serán significativos. Para obtener resultados válidos, las
empresas pueden ser seleccionadas con base en las siguientes consideraciones14:
• Si realmente la empresa compite por los empleados capacitados disponibles.

Tomando en cuenta si algunos de los empleados han abandonado la empresa
13
CHIAVENATO, “Administración de Recursos Humanos”., Página 441.
14
SIBSON, Op. Cit., Página 60.
86
CAPÍTULO V
para pasarse a otra, o viceversa.

• Si resultan comparables las operaciones de la empresa a investigar con las de la
empresa interesada en la encuesta, buscando que haya suficientes puestos en
común como para llevarla a cabo.
• Si es competidora en el mercado de productos o servicios.
• Si cuenta con un programa adecuado de sueldos y salarios.
Aun bajo las mejores condiciones, el seleccionar las empresas para una encuesta
no es una tarea fácil, ya que la mayoría de las empresas operan no en un mercado
de trabajo, sino en una serie de mercados diferentes.
5.3.4. RECOPILACIÓN DE DATOS
Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso
consiste en recolectar información para la investigación.
Al realizar una encuesta de salarios se debe estar en condiciones de determinar:
• Cuáles son los cargos investigados o de referencia.

• Cuáles son las compañías participantes.
• Cuál es el período estudiado.
Para conseguir lo anterior, en la investigación de sueldos y salarios, la recopilación

de datos puede hacerse por los siguientes medios:
• Cuestionarios, que deberán llenar las empresas participantes.

• Visitas e intercambio personal de información, mediante entrevistas o reuniones.
• Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
• Cartas, cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes.
87
CAPÍTULO V
• Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son cortas y la relación entre

los ejecutivos de las empresas es más profunda.
“Cuestionario de Investigación Salarial”
INVESTIGACIÓN SALARIAL
Compañía Investigada: Fecha:
Nombre del Cargo: Código:
Breve Descripción del Cargo:
Frecuencia Salarios Frecuencia Salarios Frecuencia Salarios
Resumen
Frecuencia Total Menor Salario Mayor Salario Salario Medio
Independientemente del tipo de herramienta de recopilación de datos utilizada,

deben tomarse en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Examinar la comparabilidad de las empresas participantes. No sólo deben

considerarse factores como la dimensión y el tipo de empresa, sino también otros
aspectos no materiales, como el prestigio, la seguridad, las oportunidades de
crecimiento y la localización.
2. Comparar otros elementos además del salario base. Debe tenerse en
cuenta todo el conjunto de retribuciones, incluidos los incentivos y las
prestaciones, ya que una empresa puede conceder pocas prestaciones, pero
compensarlo con unos elevados salarios base.
3. Considerar variantes de las descripciones de puestos. Debido a que es
muy difícil encontrar puestos directamente comparables, se necesita más
información que una breve descripción para equiparar los puestos en una
encuesta.
88
CAPÍTULO V
4. Correlacionar los datos de la investigación con los salarios de ajuste.

Averiguar el último ajuste, ya que algunas empresas pueden haberlo hecho
recientemente y otras no.
5.3.5. TABULACIÓN Y TRATAMIENTO DE LOS RESULTADOS
Una vez obtenidos los datos del mercado, la empresa debe aplicar el tratamiento
estadístico que juzgue conveniente para facilitar el estudio y análisis de la
información y compararlos con sus propios salarios:
“Tabulación de Datos”
Cargo: Puesto 1
Fecha:
Empresa Frecuencia Menor Sueldo Mayor Salario Salario Medio
B 3 935.00 937.00 936.00
C 1 935.50 933.50 935.50
Z 4 833.00 836.00 834.00
A 6 730.00 737.00 732.50
F 3 731.00 733.60 731.80
E 8 730.50 733.30 731.60
D 1 731.00 731.00 731.00
Salario Medio N = 26 832.30 834.80 833.20
La empresa que investiga se compromete con las empresas a entregar los

resultados debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos límites de
confidencialidad, ofreciendo la información de las empresas distintas a ella en forma
codificada para mantener su identidad en secreto.
El resumen y análisis de los resultados se hace comúnmente en hojas de

concentración similares a las utilizadas en la valuación de puestos, ya que se basan,
prácticamente, en los mismos datos:
89
CAPÍTULO V
“Hoja de concentración de datos”
Encuesta de Sueldos y Salarios
Realizada por la Empresa:____________________________________ Fecha:___________________
Datos proporcionados por la empresa:____________________________________________________
Con relación al puesto que en la empresa que realiza la encuesta se conoce con el nombre de
_______________________________________________________ y en la organización encuestada,
se designa con el nombre de ___________________________________________________________
cuyas labores genéricas consisten fundamentalmente en:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Sus labores específicas más características son:
Permanentes: (diarias, no más de cinco)

Periódicas: (semanales, mensuales, bimestrales, etc., no más de cinco)
Eventuales: (no más de cinco)
Desempeñado en esta empresa por _____________________ personas que realizan trabajos iguales,
y mismas que tienen un salario mínimo de $_________________ y máximo de $_________________
por (día, semana o mes).
¿Dicho puesto está controlado por algún sindicato? Sí ________ No ________

ARIAS, Galicia Fernando, Administración de Recursos Humanos, Página 250.
90
CAPÍTULO VI
POLÍTICAS
DE SALARIOS
CAPÍTULO VI
POLÍTICAS DE SALARIOS
6. POLÍTICAS DE SALARIOS
Sea quién sea el encargado de la aplicación y correcto funcionamiento de la

Administración de Sueldos y Salarios, continuamente se enfrenta a situaciones de
toma de decisiones. Algunos problemas o situaciones que se le presentan pueden
ser comunes y tenerlos contemplados, pero en ocasiones los temas a tratar son
diferentes a los que se habían presentado, por lo que se busca la manera de
interpretarlos y guiar la toma de decisiones.
Primeramente, se debe definir el área dentro de la cual se va a tomar una

decisión sobre los salarios de la empresa y asegurar que ésta sea consistente con un
objetivo, lo cual ayudará a decidir en ciertas situaciones antes de que se conviertan
en problemas, haciendo innecesario analizarlas cada vez que se presenten, unificando
así otros planes de retribuciones, con lo que se permite que el encargado de la
Administración de Sueldos y Salarios delegue autoridad y a su vez, siga teniendo el
control sobre todo el proceso que este sistema implica.
Para esto, se hace uso de algunos instrumentos administrativos que norman y

regulan las relaciones salariales entre el trabajador y la empresa, así como también
los diversos acontecimientos que éstas involucran, canalizando el pensamiento del
tomador de decisiones en una dirección específica; dichos instrumentos son las
llamadas “políticas de salarios”.
6.1. DEFINICIÓN DE POLÍTICAS SALARIALES
Las políticas son parte importante del sistema total de la Administración de Sueldos
y Salarios, su importancia radica en su íntima conexión con los costos de mano de
92
CAPÍTULO VI
obra, de producción y de la productividad del empleado. Desarrollar y aplicar un

buen sistema de Administración de Sueldos y Salarios implica la elaboración de
ciertas políticas; pero para ello, se debe tener en cuenta que significa el término
política dentro de una organización, para después poder ubicar ese concepto en el
contexto de los salarios.
Víctor Heredia Espinoza y José de Jesús Oñate Esquivel, opinan que “las
políticas son las líneas generales de conducta, que deben establecerse en una
organización, con el fin de alcanzar sus objetivos, permitiendo al personal directivo
tomar decisiones en cualquier momento ante determinada situación, compensando
así la imposibilidad en que se halla la dirección para tratar con cada empleado”.1
Otra definición es la de Stephen P. Robbins, quien establece que una política

“es un enunciado que establece parámetros, dejando la interpretación a juicio del
tomador de decisiones”.2
Una vez analizadas ambas definiciones, podemos decir que una política es una
guía que indica el camino para facilitar las decisiones, ya que constituye una orden
indirecta por medio de la cual los niveles superiores de la organización tratan de
determinar la conducta de los niveles inferiores.
Entonces, una política salarial “es el conjunto de principios y directrices que

reflejan la orientación y la filosofía de la organización, en lo que corresponde a la
remuneración de sus empleados.”3.
Sin políticas salariales, la empresa y sus dirigentes seguramente se verían

involucrados en continuas crisis en cuanto a problemas de sueldos y salarios4.
1
2
ROBBINS, Stephen P., “Administración / Teoría y Práctica”, Página 77.
3
CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Página 444.
4
93
CAPÍTULO VI
6.2. CONSTITUCIÓN DE LAS POLÍTICAS SALARIALES
Las políticas de salarios son muy sensibles a los objetivos y el entorno de la

organización, por lo que deben establecerse tomando en cuenta las siguientes
cuestiones:
1. ¿Cuáles son los niveles mínimo y máximo de salarios?. Teniendo en

cuenta el valor del puesto para la organización, la capacidad de pago de ésta, las
disposiciones legales, la influencia sindical y las presiones del mercado.
2. ¿Cuáles son las relaciones generales entre los niveles de salarios?.
Relaciones entre la alta dirección y los directivos de producción, los empleados de
producción y los supervisores.
3. ¿Cómo ha de distribuirse la suma total de salarios?. La proporción que va
a asignarse al salario base, a programas de incentivos y a prestaciones.
4. ¿Cuánto dinero se va a destinar a aumentos salariales en el próximo
año?. Estableciendo cómo va a distribuirse y cómo se determinarán los
aumentos.
5. ¿Deberá la información mantenerse en secreto o hacerla pública?. Ya
que en ocasiones los empleados desean conocer el por qué de la cantidad de su
salario.
La política salarial de una empresa está comúnmente determinada por la posición

que la empresa decide tomar dentro del mercado salarial. Se constituye tomando la
decisión de remunerar a los empleados por encima o por debajo de los salarios
establecidos en el mercado.
Las políticas influyen en los salarios y prestaciones que se pagan, por lo que se
debe pensar estratégicamente a la hora de elaborarlas, ya que como herramientas de
la Administración de Sueldos y Salarios, son un medio para alcanzar un fin y por
ningún motivo deben ser consideradas como un fin en sí mismas.
94
CAPÍTULO VI
Idalberto Chiavenato afirma que una política salarial debe contener5:
1. Estructura de salarios y clasificación de cargos explicados amplia y

correctemente.
2. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de
admisión debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial, aunque en
ocasiones está en 10% o 20% por debajo, ajustándose al valor del límite después
del período de prueba, siempre y cuando el ocupante corresponda a las
expectativas.
3. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o
espontánea. Dichos reajustes pueden ser:
a) Colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los
salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país.
b) Individuales. Complementan a los colectivos y se clasifican en:
• Reajustes por promoción. Entendiendo por promoción el ejercicio
autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un
nivel funcional superior.
• Reajustes por adecuación. Se tratan de pagar salarios compatibles con
los del mercado de trabajo.
• Reajustes por méritos. Se conceden a los empleados que deben ser
recompensados por su desempeño superior al normal.
Pero las organizaciones no pueden continuar aumentando indefinidamente los

salarios en determinado porcentaje anual, para estar a tono con los aumentos del
costo de vida, si no se produce un aumento correspondiente en el desempeño de la
productividad.
La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos como: beneficios
5
95
CAPÍTULO VI
sociales, estímulos e incentivos al desempeño dedicado a los empleados,

oportunidades de crecimiento profesional, garantía de empleo (estabilidad en la
empresa), entre otros.
Dalton E. McFarland, en su libro de Administración de Personal6, afirma que las

políticas de salarios deben definirse considerando los aspectos siguientes:
• Ideología de la empresa. Las declaraciones de política sobre relaciones con los

empleados deben incluir las actitudes de la empresa hacia asuntos claves de
sueldos y salarios: nivel de sueldos y salarios, problemas de abastecimiento de
recursos humanos, factores del mercado de la mano de obra, relaciones del
sindicato y de la empresa, así como enfoques de la función que tienen la habilidad
y la antigüedad en el establecimiento de bases determinadas.
• Mercados de la mano de obra. Generalmente las organizaciones tratan de
definir los diversos mercados de mano de obra en los que operan. Una vez
encontrados, las empresas tratan de discernir los sueldos y salarios básicos
prevalecientes para los varios tipos de mano de obra en que están interesadas.
Establecen sus bases parecidas a las que dominan en el mercado, aunque
condiciones especiales pueden obligarlas a pagar sueldos y salarios bases más
altos o más bajos que los del mercado. Para determinar las escalas de sueldos y
salarios en el mercado, la Administración de Sueldos y Salarios debe realizar una
variedad periódica de encuestas de sueldos.
• Variaciones entre los individuos. Las políticas salariales asisten al gerente
para hacer distinciones entre los individuos. Generalmente el sistema proporciona
clasificaciones de sueldos y salarios que contienen un plan de escalas o grados
para cada tipo de trabajo.
• Efectos de la Motivación. Se busca la forma en que los diferentes tipos de
compensación motiven a los empleados a obtener la conducta deseada. Las
6
MCFARLAND, Dalton E., “Administración de Personal / Teoría y Práctica”, Páginas 704 – 708.
96
CAPÍTULO VI
variables personales y de actuación también requieren determinaciones de

políticas. Factores tales como el aburrimiento, monotonía y otros matices de la
tarea en cuanto afectan las preferencias de los trabajadores son demasiado
importantes.
• Presiones externas. Las políticas oficiales del gobierno influyen en la política de
salarios de la empresa, ya que no sólo regulan las negociaciones que incluyen
determinaciones de sueldos sino que también tratan de mantener una economía
generalmente estable y progresista.
6.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS POLÍTICAS DE SALARIOS
Thomas Patton en su libro sobre Pagos7 afirma que una política de compensación
debe tener en cuenta los siguientes criterios para ser eficaz:
• Adecuación. Debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno y

sindicatos.
• Equidad. A cada puesto debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus
habilidades y su entrenamiento.
• Estabilidad. Deben existir consistencia y fundamentos, pues sólo evitando los
frecuentes cambios en los criterios para la determinación de sueldos y salarios,
habrá una orientación clara para quienes ejecutan las políticas.
• Balance. Salarios y beneficios deben proporcionar un paquete total razonable de
recompensas.
• Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos y deben
estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.
• Seguridad. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los
empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.
7
PATTON, Thomas, “Paga en Nueva York Libre de Presiones”, Página 367.
97
CAPÍTULO VI
• Estimulación. Los salarios deben motivar8 eficazmente el trabajo productivo.

• Aceptación para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema
de sueldos y salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.
• Flexibilidad. La política salarial no es rígida, es dinámica, evoluciona y se
perfecciona al aplicarla a situaciones no contempladas con anterioridad.
• Inteligibilidad. Deben ser claras para evitar las malas interpretaciones
causadas por las diferencias individuales de quienes se encargan de aplicarlas.
• Practicabilidad. Todas las personas que tengan relación directa o indirecta con
la Administración de Sueldos y Salarios deben advertir que las políticas fijadas
responden a las necesidades de la organización.
• Congruencia. Deben realizarse en función de los objetivos y políticas generales
de la empresa, ya que sólo deben ser una extensión de los mismos y no deben
ser ajenos a la organización, la cual debe verse como un todo.
6.4. OBJETIVOS DE LAS POLÍTICAS SALARIALES
Las políticas de salarios se determinan tomando en cuenta todos los aspectos, tanto
internos como externos a la empresa, que afectan de forma directa o indirecta las
decisiones de salarios. Lo anterior se hace con el fin de que los resultados obtenidos
se encaminen a la mejor consecución de los objetivos generales de la organización.
Los objetivos de sueldos y salarios no deben verse como reglas rígidas de

actuación, sin embargo, entre más se logren, más eficaz será su administración. Las
políticas de sueldos y salarios se fundamentan en los siguientes objetivos:
• Determinar el escalón, en los intervalos, en el cual los empleados van a ser

colocados al ser contratados o promovidos.
8
La motivación es un factor muy importante y decisivo en la Administración de Sueldos y Salarios, por lo que se abordará por separado en
otro apartado.
98
CAPÍTULO VI
• Establecer las bases sobre las cuales van a ser promovidos los empleados en el
intervalo o de un escalón a otro.
• Proporcionar los medios para revisar periódicamente la estructura y la clasificación
de los puestos dentro de la misma y corregir errores o eliminar injusticias.
• Establecer la equidad salarial, tanto interna como externa, de la organización.
6.5. TIPOS DE POLÍTICAS DE SALARIOS
Como se mencionó con anterioridad, se busca que las políticas sean una guía de
acción para saber como actuar en determinadas circunstancias, por lo que entre
mejor elaboradas estén, mayor será la ayuda que proporcionen. Así, se tendrá un
sistema de salarios que brinde la aceptación y conformidad por parte de los
empleados.
Siendo que el sistema de Administración de Sueldos y Salarios de una

organización pretende ofrecer salarios equitativos y justos a sus empleados, de igual
manera, las políticas que se establecen dentro de este sistema, deben encaminarse a
conseguir dicho objetivo, para evitar que las reacciones de los empleados, cuando
están en desacuerdo con sus salarios, puedan influir en los sentimientos que tienen
acerca de su puesto.
Con base en lo anterior, se puede decir que para que el sistema funcione de
la mejor manera posible, se deben establecer las políticas de salario equitativo o
justo, que a su vez involucran a las políticas de equidad interna y a las políticas de
competitividad externa.
99
CAPÍTULO VI
“Modelo de consecuencias del descontento con la remuneración”

Afiliación
a un
Sindicato
Mejora de
los
Resultados
Desea Ma-
yor Remu- Huelgas
neración
Descontento Reclama-
con la Re- ciones Ausentismo
muneración
Buscar Pues- Rotación Retraimiento

to Mejor de Empleo Psicológico
Pagado
Menor Descontento Visitas

atractivo con el al
del Puesto Puesto Médico
Mala
Ausentismo Salud
Mental
Retrasos
BYARS, Lloyd L. Y Leslie W. RUE, “Gestión de Recursos Humanos”, Página 344.
6.5.1. POLÍTICAS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS
Se presentan a continuación una serie de políticas sobre la Administración de

Recursos Humanos que se deben considerar antes de abordar las políticas específicas
sobre la Administración de Sueldos y Salarios9:
• Cada miembro de la organización es una persona importante, con valores que
9
MARTÍN, Del Campo Rafael, “Valuación y compensación: Objetivos de sueldos”, Página 86.
100
CAPÍTULO VI
deberán ser reconocidos y desarrollados cualquiera que sea el nivel jerárquico

donde se encuentre.
• Se busca la participación efectiva de todo el personal en la formulación de planes
parciales que les correspondan, a fin de adquirir un mayor grado de compromiso.
• No existe diferencia entre los intereses del personal y los intereses de la empresa,
sino que ambos pueden ser satisfechos dentro de un clima de integración y
compromiso mutuo.
• La confianza y el respeto entre supervisores y subordinados debe imperar en toda
la empresa.
• Se busca garantizar las posibilidades de progreso dentro de la organización sobre
las bases de reconocimiento objetivo de las capacidades del personal, aboliendo
los favoritismos u otra clase de discriminaciones que van en contra de la moral o
estado anímico de los empleados.
• Se trata de mantener un programa constante de investigación sobre la
administración y desarrollo de valores humanos, a fin de mejorar la administración
de ésta en la organización, así como en otras que puedan beneficiarse con los
hallazgos.
• Se mantiene una auditoría periódica sobre la función de recursos humanos,
revisando y evaluando políticas, procedimientos y programas a fin de mejorarlos y
adaptarlos a la realidad cambiante: actualización.
• Proporcionar las mejores prestaciones conforme a la práctica de los negocios y de
acuerdo con la situación económica de la empresa.
• Se busca mantener una apertura mental hacia todo lo que rodea a la empresa,
diagnosticando los cambios que se tienen que hacer para evolucionar, y
asumiendo las actitudes que comprometen a realizar dichos cambios.
• El único elemento que pudiera establecer diferencias entre el personal, es el grado
de responsabilidad que se tenga en la organización.
• Se desean llevar y mantener relaciones equitativas y justas con todas las personas
relacionadas directa o indirectamente con la organización.
101
CAPÍTULO VI
6.5.2. POLÍTICAS DE SALARIO JUSTO
Las políticas de salario justo, sostienen en esencia que los empleados necesitan ver
que hay un equilibrio entre lo que entienden que aportan a su trabajo y lo que
reciben en forma de sueldos y salarios. Si aprecian injusticias, tratarán de eliminarlas
o reducirlas. El empleado que se considera mal pagado tratará probablemente de
reducir el esfuerzo trabajando con mayor lentitud, saliendo pronto o faltando al
trabajo. En cambio, el que se considera muy bien pagado, pondrá mayor interés en
el trabajo y dedicará a éste más horas.
Para definir con claridad las políticas de salario justo, primero se debe tratar de
definir lo que el trabajador considera como salario justo, ya que la mayoría creen que
deberían percibir algo más de lo que se les paga, basados en las apreciaciones que
tienen de lo que constituye un nivel de vida adecuado10.
Según George S. Odiorne, en su libro: Administración de Personal por

Objetivos, “las políticas de equidad o justicia en la asignación de sueldos y salarios
pretenden que el pago recibido por un trabajador pueda ser comparado con el de
otros trabajadores dentro de la empresa y fuera de ella”11.
El salario de un trabajador determinado, en un departamento determinado, y

que hace un trabajo idéntico al de otro en un departamento distinto, tiene que ser el
mismo. Las políticas equitativas reducen al mínimo la posibilidad de descontento en
un trabajador, en el caso de que comparara su salario con el de otro que recibe
mayor sueldo, pues se está en condiciones de explicarle y justificar esa diferencia.
Las políticas de salario justo, involucran por lo menos dos tipos de políticas: las
políticas de equidad interna y las políticas de competitividad externa, que hacen
10
KNOWLES, William H., “Principios de Dirección de Personal”, Páginas 397 y 398.
11
ODIORNE, George S., “Administración de Personal por Objetivos”, Páginas 301 y 302.
102
CAPÍTULO VI
referencia a lo que se considera justo en la estructura de salarios dentro y fuera de la

empresa.
6.5.2.1. POLÍTICAS DE SALARIOS DE EQUIDAD INTERNA
También son conocidas como políticas de consistencia interna. El concepto de

equidad en la asignación de sueldos concierne a la opinión de los empleados acerca
de la justicia de su propia remuneración.
Las políticas de equidad interna establecen que se debe comparar lo que se

paga a un empleado con lo que se paga a otros empleados de la misma organización
por trabajos semejantes. Se basan en el contenido del trabajo, las habilidades
necesarias para hacerlo y la relativa contribución del trabajo a los objetivos generales
de la organización, por lo que son un factor determinante para fijar las tasas
salariales tanto para los empleados en trabajos similares como para quienes se
encuentren en empleos diferentes12.
Son aplicadas con mayor frecuencia en empresas grandes, antiguas y bien

establecidas, ya que estas empresas suelen tener un producto maduro, empleados
que piensan quedarse en la organización haciendo carrera y puestos de trabajo que
no suelen cambiar. En este contexto, se puede ubicar a las empresas que forman
parte de la industria de servicios públicos. Algunos ejemplos de estas políticas son:
• La empresa garantiza pagos diferenciales justos a través de procedimientos

técnicos como el análisis y valuación de puestos, a fin de dar cumplimiento a la
norma legal que estipula: “a trabajo igual, salario igual”.
• Se proporcionarán prestaciones atractivas conforme a práctica de los negocios y
12
MILCOVICH, George T. Y John W. BOUDREAU, “Dirección y Administración de Recursos Humanos / Un Enfoque Estratégico”, Página 439.
103
CAPÍTULO VI
de acuerdo a la situación financiera de la empresa.

• Se procurará que los programas y procedimientos sobre administración de sueldos
sean conocidos y comprendidos por todo el personal de la empresa.
6.5.2.2. POLÍTICAS DE SALARIOS DE COMPETITIVIDAD EXTERNA
Con las políticas de competitividad externa, se pretende comparar lo que se paga a

un empleado con lo que se paga a los empleados de otras organizaciones por
trabajos semejantes. Se basan en la posición relativa de los salarios de una empresa
en relación con los salarios de los competidores13. En su mayoría, se establecen con
base en la información que arroja un estudio de mercado, cuyo objetivo es
determinar las franjas salariales para cada nivel de puestos.
Dichas políticas, ayudan a que la empresa pague lo suficiente para atraer

candidatos apropiados para determinados puestos; así la organización hace que el
salario de los puestos sea lo suficientemente atractivo para poder conseguir gente
calificada que los ocupe14. Esto significa que si los empleados que ya figuran en la
nómina, comparan su salario con el de quienes desempeñan trabajos semejantes a
los de ellos en otras empresas, no serán atraídos por una paga mayor y
permanecerán leales a la organización y a sus puestos.
Algunas organizaciones tienen políticas de competitividad externa que

establecen los niveles de salario15 por encima de otras empresas, con el fin de atraer
a los mejores aspirantes. Otras, ofrecen un salario más bajo pero mayores bonos
potenciales, mejores beneficios u horarios de trabajo más flexibles que los que
ofrecen otras empresas.
13
MILCOVICH, Op. Cit., Página 438.
14
ODIORNE, George S., Op. Cit., Página 302.
15
Nivel de Salario es el promedio del conjunto de tasa salariales que paga una organización.
104
CAPÍTULO VI
Por lo regular, se da más énfasis a las políticas de competitividad externa en

empresas nuevas, pequeñas y que se mueven en un mercado que cambia
continuamente. Estas empresas suelen tener gran necesidad de innovar para seguir
siendo competitivas y dependen de individuos clave para alcanzar sus objetivos. Un
ejemplo de este tipo de políticas es:
• La empresa mantendrá una actitud competitiva en el mercado de trabajo,

proporcionando sueldos y salarios al personal por arriba del promedio pagado en
la zona económica donde se encuentre ubicada.
6.6. TEORÍAS DE LOS SALARIOS
Las teorías de salarios o de remuneración, como comúnmente se llaman, influyen

decisivamente en la política salarial, así como en los trabajadores y patrones. Son un
intento de explicación de las tarifas salariales y de las relaciones implicadas, tratan de
explicar por qué y cómo resultan estos valores. Su principal objetivo es “identificar y
describir las relaciones secuenciales y funcionales que existen entre la retribución y
las causas que la afectan”16.
De conocer esas condiciones o factores determinantes, puede conseguirse más

fácilmente un acuerdo sobre el modo de resolver los problemas que se plantean y se
conocería la utilidad relativa de las diversas políticas y prácticas salariales, sus costos
relativos y los sacrificios que cada alternativa implica.
Existen, tres teorías que determinan en gran medida la elaboración y

aplicación de las políticas de sueldos y salarios dentro de una organización:
16
RODRÍGUEZ, Valencia Joaquín, “Administración Moderna de Personal”, Página 121.
105
CAPÍTULO VI
1. Teoría del Intercambio. El pago salarial, según esta teoría, es la recompensa

que el trabajador recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y
habilidades. La buena voluntad de hacer tales contribuciones depende de qué tan
favorablemente ellos perciben su contribución con relación al pago que reciben.17
2. Teoría de la Equidad. Basándose en el modelo del intercambio, la teoría de la
Equidad sostiene que los empleados buscan un intercambio en el cual las
recompensas sean percibidas de manera equitativa. Si los trabajadores perciben
que el intercambio no es justo, es muy probable que traten de reducir las
injusticias buscando un aumento del salario, reducir sus contribuciones o apelar a
las etapas correspondientes del proceso de resolución de conflictos obrero-
patronales para señalar las injusticias. Por el contrario, si ellos perciben que sus
recompensas son mayores que sus contribuciones, es decir, si ellos creen que se
les está pagando más de lo debido, ellos tratarán de aumentar su productividad.18
3. Teoría de la Expectativa. Explica que los empleados aumentarán su
productividad bajo la expectativa de recibir una remuneración apropiada. Para
motivar un aumento de productividad, la valoración o el atractivo de la
recompensa monetaria, deben ser altos. Pero los empleados deben saber que un
buen rendimiento es muy valioso para la organización y que producirá la
recompensa esperada. Si estas expectativas no se cumplen, la valorización de la
recompensa se ajustará hacia abajo, y actuará como elemento de
improductividad.19
6.7. IMPLEMENTACIÓN DE LAS POLÍTICAS SALARIALES
A simple vista, se puede decir que los encargados de la Administración de Sueldos y

Salarios no encuentran la menor dificultad para determinar su política de salarios.
17
BELCHER D., “Administración de la Compensación”, Página 13.
18
BRUCE, A., “Administración del Salario”, Página 57.
19
LAWER, E., “Pagos y Eficiencia Organizacional”, Página 94.
106
CAPÍTULO VI
Generalmente, la gerencia llevada por su propósito de alcanzar beneficios máximos,

trata de establecer las mejores políticas, pero como hay muchos imprevistos que
afectan la determinación de salarios, resulta difícil fijar una política de salarios que
garantice los resultados esperados.
De la misma manera que unas buenas condiciones de trabajo y un buen

programa social y recreativo no pueden sustituir a la remuneración adecuada, una
política salarial no basta para compensar la carencia de un programa de
Administración de Sueldos y Salarios correcto y bien definido. Es preciso establecer
unas buenas políticas salariales, aunque con ello no se resuelvan por completo todos
los problemas en cuanto a sueldos y salarios se refieren.
Una vez establecidas las políticas a seguir en la Administración de Sueldos y

Salarios, se busca la mejor forma de ponerlas en práctica. El proceso de
implementación debe ser conciso para evitar desviaciones o bien el fracaso en su
aplicación.
Para poner en práctica las políticas salariales, se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos20:
• Establecer el período en que se llevarán a cabo las revisiones y las

actualizaciones. Se deben aplicar ajustes preventivos y no correctivos ya que
cualquier error recaería directamente sobre los empleados. Su revisión servirá
para saber si siguen siendo vigentes y aplicables, en caso contrario se debe
proceder a su eliminación o bien a su actualización.
• Discreción en el establecimiento de los niveles de sueldo. La empresa
debe tener recato en cuanto a cómo orientar los sueldos, ya sea a un nivel más
alto, igual o más bajo que en el mercado o bien orientados al nivel de los puestos.
20
GÓMEZ, Mejía Luis R., David B. BALKIN y Robert L. CARDY., “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, Página 377
107
CAPÍTULO VI
• Fijar el nivel de línea de organización en que, esencialmente, se tomarán

las decisiones. Estableciendo claramente quién tomará las decisiones y a quién
se delegarán en caso necesario.
• Tener siempre presente la filosofía general de la empresa. Ésta implica
algo más que los aumentos y el rendimiento, implica también las decisiones de la
empresa encaminadas hacia el progreso en la remuneración de sus empleados y
la participación en el progreso de la empresa.
• Comunicación entre los encargados de la Administración de Sueldos y
Salarios y los empleados. La buena relación es crucial ya que garantiza la
participación y aceptación por parte de los empleados. La insatisfacción de los
empleados se reducirá en la medida en que gestionen el establecimiento y
aplicación de las políticas, ya que una vez que se les explican todas y cada una de
ellas están en posibilidad de dar sus puntos de vista.
• Sentar las políticas por escrito. Colocar las políticas en un lugar visible o bien
permitiendo que todos los miembros de la organización tengan acceso a ellas,
asegurando con ello, un respaldo a la hora de tomar decisiones ya que éstas no
se podrán debatir argumentando su desconocimiento.
• Disciplina para la organización. Contar con políticas implica cierto
compromiso de la empresa ya que se debe tener un manual en el que se
especifique que en todo tiempo se deben aplicar las políticas de salarios, que
éstas no son perfectas por lo que algunas decisiones se dejarán a criterio de los
ejecutores, que se consideraron las más apropiadas para la empresa y que si se
tiene algún comentario o propuesta para mejorarlas se haga saber de inmediato
para hacer el análisis.
La efectividad en la implementación de las políticas del programa de la

Administración de Sueldos y Salarios se logra al determinar el grado en que los
supervisores y ejecutores las comprenden. La manera como comprendan los
problemas de remuneraciones y los ubiquen dentro del contexto de las políticas
108
CAPÍTULO VI
salariales dependerá del modo en que les hayan sido comunicadas, y el pensamiento
que las sustenta.
“Aun cuando las políticas se encuentran escritas, sólo representan una

formulación de las intenciones y la conciencia de la empresa. Son las
interpretaciones cotidianas las que dan cuerpo, sustancia, y significado a las políticas,
al igual que las decisiones del tribunal dan cuerpo y significado a las leyes escritas”21.
Por lo anterior, es conveniente que las organizaciones complementen, de ser

necesario, las formulaciones escritas de las políticas con memorándums más
detallados que expliquen la intención o bien proporcionen ejemplos de las posibles
aplicaciones.
21
SIBSON, Robert G., Op. Cit., Página 105.
109
CAPÍTULO VII
ESTRUCTURA
DE SALARIOS
CAPÍTULO VII
ESTRUCTURA DE SALARIOS
7. ESTRUCTURA DE SALARIOS
Siendo que la necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la

determinación de los índices de pago, existen tres tipos de equidad que se tienen que
considerar:
• Equidad Interna. Todos los empleados deben ver su remuneración como

equitativa de acuerdo con lo que se paga a los otros empleados de la empresa.
• Equidad Externa. Los sueldos deben compararse favorablemente con los de
otras empresas o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados
calificados.
• Equidad Individual. Alude a la imparcialidad de las decisiones sobre la
retribución de los empleados que ocupen el mismo puesto de trabajo.
Los sistemas de valuación de puestos sirven como base para determinar el nivel
de las compensaciones. Por sí solos, no definen el monto del salario, a su vez, el
valor valuado de cada puesto (en términos de jerarquía, clase, puntos o valor
monetario) debe convertirse en un nivel de salario por hora, día, semana o mes.
En la práctica, el proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que

se asegura la equidad, consta de cinco pasos:
1. Hacer una clasificación de puestos, agrupar puestos similares en grados de

remuneración.
2. Realizar una encuesta de sueldos y salarios, para saber lo que pagan otras
empresas por puestos comparables (para ayudar a asegurar la equidad externa).
111
CAPÍTULO VII
3. Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas

salariales.
4. Elaborar la estructura de sueldos y salarios, ajustando los niveles de sueldo.
“Desarrollo de la Estructura Salarial”

Políticas de Sueldos y Salarios
Análisis de Puestos
Descripción de Puestos
Selección del Método de Valuación

de Puestos
Valuación de Puestos
Políticas de Sueldos y Salarios Encuesta de Sueldos y Salarios Políticas de Sueldos y Salarios
Construcción de Curvas de
Salarios con Clases y Horquillas de
Remuneración
Estructura de Sueldos y Salarios
Políticas de Sueldos y Salarios
Aunque en algunos de los métodos de valuación los primeros tres pasos son
incluidos como parte de los mismos, a continuación se abordarán más ampliamente.
7.1. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
De acuerdo con los resultados de la valuación, los puestos pueden clasificarse en

clases de cargos o grados de remuneración formados por puestos con
aproximadamente la misma dificultad o importancia de acuerdo con su valuación.
Este proceso permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en
términos de salarios, beneficios sociales y regalías, entre otros.
112
CAPÍTULO VII
A cada clase de cargos se le atribuyen límites máximos y mínimos de salarios,

donde al final, cada grupo tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos
contenidos en él tienen igual tratamiento.
Existen varios criterios de clasificación de puestos, entre los que destacan:
a) Por puntos. De acuerdo a intervalos: 1 – 100

101-200
201-300 ...
b) Por cargos de carrera: Secretaria I
Secretaria II
Secretaria III
c) Por grupo ocupacional: Ingeniero civil
Ingeniero electricista
Ingeniero Químico
d) Por área de servicio: Gerente de Finanzas
Tesorero
Contador
Auxiliar de contador
Cajero
e) Por categoría: Secretaria Junior
Secretaria Bilingüe
Secretaria Ejecutiva
CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Página 439
Si se utilizó el método de valuación por puntos, el nivel de remuneración

estará integrado por puestos que caen dentro de una misma gama de puntos. Con el
método de jerarquización, el grado consistirá en todos los puestos que caen dentro
de dos o tres niveles. Utilizando el sistema de clasificación los puestos ya se tendrán
organizados en clases o grados. Si se utilizó el método de comparación de factores,
el grado consistirá en un intervalo específico de niveles de remuneración.
113
CAPÍTULO VII
La clasificación de puestos representa la fase en que hay más probabilidades

de que se presenten quejas debido a que se pone una “etiqueta” con un precio al
puesto de un trabajador.1 Si un empleado está insatisfecho con la clasificación de su
puesto o con el salario que se estableció para éste, posiblemente demandará que la
descripción de este puesto sea valuada nuevamente e inclusive analizada de modo
que el puesto obtenga un salario más alto.
Debe hacerse hincapié en que la valuación y la clasificación de puestos

conciernen tradicionalmente al puesto y no a la persona que lo desempeña. Por lo
tanto, el hecho de que un empleado esté haciendo más del mínimo requerido,
especificado en la descripción de su puesto, deberá reconocerse a través de
aumentos por méritos dentro de un intervalo de la clase, o a través de una
promoción a un puesto en la siguiente clase de salario más alto.
Debe reconocerse que, hasta cierto grado, el empleado influye sobre la

naturaleza de su puesto, por lo que algunas empresas han intentado valuar tanto al
empleado como al puesto, y establecer la tasa salarial para cada posición sobre la
base de una combinación de ambos.
7.2. CURVA SALARIAL
Después de que se obtienen los datos de la encuesta salarial acerca de lo que las
organizaciones comparables pagan en los puestos similares, se puede elaborar una
“curva salarial” o “línea de conversión”, para asignar los índices de pago para cada
puesto. En ocasiones, se hace necesario construir por separado otra curva salarial
basándose en los datos de la valuación de puestos y hacer una comparación de las
discrepancias entre ambas gráficas.
1
CHRUDEN, Herbert J. Y Arthur W. SHERMAN, “Administración de Personal”, Página 489.
114
CAPÍTULO VII
Esta curva indica entonces, los niveles de sueldos y salarios que se pagan hoy en
día para los puestos de una organización, las remuneraciones nuevas derivadas de la
valuación de puestos o los niveles que pagan las otras organizaciones del mercado
laboral por puestos similares.
Una curva salarial es “un diagrama de dispersión que representa la relación

entre el valor relativo de los puestos y los niveles salariales”.2 Esta gráfica consiste
en una serie de puntos que representan los niveles de sueldos actuales, con una línea
que cruza a través de los puntos de modo que quede un número similar de éstos
arriba y debajo de la línea, puede ser relativamente recta o curva.
“Línea de Sueldos y Salarios”
8.00
Niveles 7.50
Salariales
7.00
6.50
6.00
5.50
5.00
4.50
150 200 250 300 350 400 450

Valor de los Puestos en Puntos
Es posible que el sueldo asignado a un puesto esté fuera de proporción con la

línea salarial, o fuera del nivel de sueldo para ese grado. Esto significa que el pago
promedio para ese puesto es actualmente muy alto o muy bajo, en relación con otros
2
BOHLANDER, George Scott SNELL y Arthur SHERMAN, “Administración de Recursos Humanos”, Página 374.
115
CAPÍTULO VII
puestos en la empresa:
• Si un punto queda debajo de la línea, puede requerirse un aumento de sueldo

para esa posición.
• Si el punto queda arriba de la línea, se necesita una reducción o congelación del

sueldo.
7.3. DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS
Después de trazar la curva salarial, solamente hay un pequeño paso para desarrollar
la “estructura salarial” de la organización. Los puestos de trabajo similares se
agrupan, obteniendo así una jerarquía lógica de salarios. A los puestos más
importantes se les paga más, y cuando los individuos asumen puestos de trabajo de
mayor importancia, suben dentro de la jerarquía salarial.
Finalmente, se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado, esto en caso
de que ya se cuente con una estructura de sueldos y salarios establecida. Se deben
corregir las tarifas fuera de línea y muchas veces definir los niveles de sueldo. Los
niveles de sueldo son una “serie de etapas o escalafones en un grado de salario, por
lo general basados en los años de servicio”.3
Una estructura salarial se define como “la relación salarial entre los diferentes
puestos de trabajo dentro de una sola organización”.4
3
4
MILKOVICH, George T. y John W. BOUDREAU, “Dirección y Administración de Recursos Humanos”, Página 444.
116
CAPÍTULO VII
“Logros de una Estructura Salarial Equitativa”
Se reducen los agravios

relacionados con el salario
Se facilita el progreso
de carrera y trabajo
Se reduce la rotación
Equidad de la Se facilita el desempeño

Estructura Salarial
Se emprende la formación
Se reducen los paros de trabajo

relacionados con el salario
Se aumenta la experiencia
MILKOVICH, George T. y Jerry M. NEWMAN, “Remuneración”, Página 446.
Para determinar una estructura de salarios justa y equitativa, se deben tomar

varias decisiones que incluyan:
a) Si la organización desea o es capaz de pagar cantidades por encima, por debajo o

iguales a los promedios en la comunidad o industria.
b) Si los rangos de salarios deben considerar incrementos de mérito o si debe haber
tasas únicas.
c) El número y amplitud de los grados de pago y la medida de interacción.
d) Qué puestos se han de colocar en cada uno de los grados de pago.
e) Las cantidades reales de pesos que se asignarán a los diversos grados de pago.
f) Diferenciales entre planes de pago.
g) Qué hacer con los salarios que estén fuera de línea una vez que se tomen estas
decisiones.
117
CAPÍTULO VII
Las estructuras de sueldos y salarios son equitativas internamente si pagan un

salario más alto por realizar trabajos que requieran mayores conocimientos o
habilidades para desempeñarlos, si se desempeñan en condiciones menos deseables
o si su resultado es más valorable.
Una empresa puede elegir entre el pago de tasas salariales por grupo para
cada una de las clases, o variando las tasas dentro de un mismo rango para cada
clase. Las tasas tomadas en conjunto dan como resultado una estructura salarial
como la que se muestra en la siguiente figura:
“Tasas Salariales Tomadas en Conjunto”
Salarios
Clases de Cargos
FLIPPO, Edwin B., “Principios de Administración de Personal”, Página 273.
Si la estructura consiste en un conjunto como éste, generalmente hay gran

número de clases de cargos; la promoción de una clase a otra constituye el método
primario de obtención de una mejora en la tasa salarial.
Los rangos salariales darían como resultado una estructura como la siguiente:
118
CAPÍTULO VII
“Tasas Salariales con un Rango de Movilidad”
Salarios
Clases de Cargos
Los rangos como en este caso, permiten la compensación variante dentro de

una misma clase de cargos. La distribución de las tasas salariales obtenidas para
cada uno de los cargos claves, suministra elementos de ayuda para proyectar los
límites más altos y más bajos de un rango salarial. La tendencia más común ha sido
utilizar la estructura salarial de la primera gráfica para los obreros y la estructura
salarial de la segunda gráfica para los empleados.
Los niveles dentro de la estructura de sueldos y salarios pueden variar en

número. Éste se determina mediante factores como la pendiente de la curva de
salarios, la cantidad y distribución de los puestos dentro de la estructura, la
Administración de Sueldos y Salarios y las políticas de promoción de la organización.
La elaboración de una estructura de sueldos y salarios requiere la adopción de

una serie de decisiones5:
• Sueldos mínimos y máximos.

• Diferencia de aumento entre los niveles.
• Cantidad de niveles o sueldos intermedios.
• Aumento entre los niveles.
5
AMARO, Guzmán Raymundo, “Administración de Personal”, Página 183.
119
CAPÍTULO VII
“Ejemplo de una Estructura Salarial”
INDICES Y NIVELES DENTRO DEL GRADO

GRADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
GS-8 19740 20398 21056 21714 22372 23030 23688 24346 25004 25662
GS-9 21804 22531 23258 23985 24712 25439 26166 26893 27620 28347
GS-10 24011 24811 25611 26411 27211 28011 28811 29611 30411 31211
7.3.1. TABULADORES U HORQUILLAS DE REMUNERACIÓN
Para simplificar la administración de la estructura salarial, los puestos de valor

semejante se agrupan en clases o grados de remuneración. Al mismo tiempo que se
establecen las clases se determinan las “horquillas o tabuladores de remuneración”
para cada una de ellas.
Una horquilla de remuneración es el “campo de variación posible de la

remuneración, con un mínimo y un máximo, asignado a cada clase”.6 El máximo fija
un tope al salario que puede pagarse a cualquier empleado cuyo puesto se encuentre
en esa clase, el mínimo fija un tope inferior. Para establecer las clases y horquillas de
remuneración puede fijarse un número relativamente alto de clases con
remuneraciones idénticas para todos los puestos de cada clase. En ocasiones se fija
un pequeño número de clases con horquillas relativamente grandes en términos
monetarios para cada clase. La mayoría de las estructuras salariales se sitúan en
algún punto entre los dos extremos.
Las horquillas se fijan a modo que puedan hacerse distinciones entre los
empleados de cada clase. La asignación de cada empleado a una clase de
remuneración debe basarse en resultados o el mérito. En la práctica suele
7
considerarse únicamente la antigüedad.
6
BYARS, Lloyd L. Y Leslie W. RUE, “Gestión de Recursos Humanos”, Página 371.
7
Estos sistemas de remuneración se abordan en otro apartado.
120
CAPÍTULO VII
Es posible crear un sólo rango para cada nivel de retribución, pero es muy
común brindar una gama de rangos para cada nivel de sueldos. Estos pueden ser
iguales para cada nivel o proporcionalmente mayores para cada nivel sucesivo. Las
horquillas que se desarrollan sobre esta base proporcionan un incentivo mayor para
que los empleados acepten una promoción a un puesto en un nivel más elevado.8
“Estructura de Salarios con Horquillas”

Salario Máximo
Curva de Salarios
Salario Mínimo
8.00
Niveles 7.50
Salariales
7.00
6.50
6.00 Área en que se

enciman las horquillas
5.50
Horquilla
5.00
4.50
Punto medio
150 200 250 300 350 400 450

Valor de los Puestos en Puntos
Al alcanzar la cima de la horquilla de una clase dada, el empleado únicamente

puede conseguir un salario superior pasando a un grado superior. La mayoría de las
estructuras de sueldos y salarios permiten que se junten los niveles de remuneración
de dos tabuladores adyacentes. El propósito es permitir que un empleado con
experiencia gane tanto o más que una persona con menos experiencia en la siguiente
clasificación de puestos.
8
BOHLANDER, Op. Cit., Página 376.
121
CAPÍTULO VII
7.3.2. AJUSTE DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
Una vez que se desarrolla una estructura salarial constituye una norma, de acuerdo
con la cual se deben administrar los salarios9. Todos los salarios pagados se deben
determinar dentro de los límites establecidos por la estructura.
Al principio se encuentran dificultades transitorias para su ejecución, dado que

se necesita un período de ajuste; se crean conflictos, porque los empleados no
desean una disminución en sus salarios para ajustarse a la estructura salarial
establecida. Como consecuencia, la empresa tiene que establecer los niveles de
círculos rojo, verde, dorado o plateado, hasta que se puedan colocar dentro de una
estructura apropiada, lo cual significa un incremento en la estructura de sueldos y
salarios.
7.3.2.1. ÍNDICE DE CÍRCULO ROJO
Cuando el índice salarial de un puesto es demasiado alto, se puede identificar como

un índice de “círculo rojo”.10 Hay varias maneras de enfrentar este problema:
a) Congelar el monto que se paga a los empleados de este grado hasta que
los aumentos salariales generales los coloquen en la línea de las demás
posiciones.
b) Transferir o promover a los empleados a puestos donde se pueda legitimar
su pago.
c) Congelar el sueldo durante seis meses, período en el que se trata de
transferir o promover a los empleados en cuestión; si no se puede, entonces el
9
10
122
CAPÍTULO VII
sueldo que se paga a esos trabajadores se reduce al máximo en el margen de su

grado de pago.
Habrá ocasiones en las que el índice salarial se encuentre fuera de la línea

pero no en círculo rojo. La necesidad de atraer o mantener a los individuos que
poseen habilidades específicas puede requerir un índice salarial que se encuentre
fuera del rango normal.
7.3.2.2. ÍNDICE DE CÍRCULO VERDE
Un índice salarial puede estar muy abajo del nivel. Este tipo de puestos
subvalorados llevan un índice de “círculo verde”, con la intención de hacer que los
incrementos salariales estén por encima del promedio de aumento o de los ajustes
salariales.11 Para los empleados que reciben menos pago, el problema se torna fácil
de resolver. Esos empleados deben recibir incrementos en sus sueldos al mínimo del
nivel para su grado, dado que se desea retener a los empleados y si la empresa
cuenta con los recursos para hacerlo, puede hacerlo inmediatamente.
Cuando existe un gran número de casos de círculo verde, debido a un

proyecto de revaluación o a algún cambio importante en la organización, existen
impedimentos prácticos para aumentar inmediatamente al mínimo a todos. Por una
parte, pueden quedar implicados costos considerables; por otra, pueden crearse
nuevas desigualdades entre los empleados recién contratados y aquellos que se
encontraban ya en el mínimo de su clase.
11
123
CAPÍTULO VII
7.3.2.3. ÍNDICE DE CÍRCULO DORADO
Una situación de círculo dorado representa un caso en el que la paga del empleado
se halla por encima del tope de su nivel de remuneración estimado, pero debe ser
exceptuado de las reglas prácticas del círculo rojo.12 Básicamente existen dos
situaciones de círculo dorado:
a) El empleado se encuentra en un puesto de capacitación y el trabajo que realiza no

refleja sus habilidades ni el nivel de deberes para los cuales está calificado.
b) El empleado merece una promoción a un nivel significativamente mayor, pero no
existe una vacante disponible.
En ambos casos, lo usual es exceptuar a estos individuos de la estructura de

sueldos y salarios, hasta el momento en que puedan ocupar un lugar adecuado
dentro de ella.
7.3.2.4. ÍNDICE DE CÍRCULO PLATEADO
Algunas empresas conceden aumentos de sueldo a los empleados de considerable

antigüedad, aun cuando no se justifiquen sobre la base del rendimiento. Estas son
las situaciones que se denominan, aumentos de círculo plateado.13
La mayoría de las empresas consideran estos aumentos distintivos a partir de

los 25 años de servicio. Cuando tales aumentos obedecen únicamente a una
antigüedad muy considerable, se les identifica como pagos extras, exclusivamente
por servicios, y se incluyen en el presupuesto por separado.
12
13
SIBSON, Op. Cit., Página 118.
124
CAPÍTULO VII
7.4. SISTEMAS PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA SALARIAL
Los puestos de trabajo son la unidad más común de análisis para determinar la
estructura interna de salarios. Las elecciones entre los diversos análisis del puesto y
las técnicas de valuación del mismo ayudan a conformar estas estructuras. Los
resultados de la valuación llevan a una jerarquía de puestos, los cuales con
frecuencia se traducen en las tasas salariales. De este modo, la valuación de puestos
nos brinda un sistema para determinar la estructura de sueldos y salarios con base
en el trabajo.
Pero las estructuras de salarios pueden basarse no sólo en el puesto de trabajo,

sino también en los atributos del empleado que desempeña dicho puesto. Estos
sistemas pueden a su vez considerar la antigüedad y/o los méritos para determinar
las estructuras salariales.14
7.4.1. SISTEMAS DE ANTIGÜEDAD
En los sistemas de antigüedad, los individuos se mueven por la estructura de salarios

sólo sobre la base de su tiempo de servicio. Los sistemas de antigüedad suelen
encontrarse donde:
a) Los puestos no requieren o permiten grandes diferencias individuales en el

desempeño.
b) El desempeño del puesto es muy difícil para medirse con precisión.
c) Los empleados no aceptan el concepto de la paga por méritos.
d) Los empleados están sindicalizados.
14
HENNEMAN, Herbert G., Donald P. SCHWAB, John A. FOSSUM y Lee D. DYER, “Administración de Recursos Humanos y de Personal”, Página 361.
125
CAPÍTULO VII
La mayor parte de los sistemas de antigüedad estipulan un avance automático

dentro de la estructura de salarios, por medio de una serie de incrementos salariales.
Por ejemplo, un sistema típico inicia a los operadores de cierta maquinaria con 4.76
por hora; al término de un período de prueba de seis meses, los que tuvieron éxito
progresan a 5.19. Se otorgan otros aumentos automáticos al final de uno (5.66),
dos (6.18) y cinco años (6.37).
7.4.2. SISTEMAS DE MÉRITOS
En los sistemas de méritos, los aumentos en la paga están determinados por el

desempeño en el puesto. El objetivo es utilizar la paga para motivar altos niveles de
desempeño. Para hacer esto con éxito se requiere valorar el desempeño y traducirlo
en aumentos en la paga. Los niveles de pago por desempeño pueden hacerse de
manera informal mediante una matriz de paga por méritos, la cual especifica
claramente el monto de los aumentos salariales que estarán asociados con varios
niveles de desempeño y el tiempo que debe transcurrir entre los aumentos por
méritos.
“Sistema de Paga por Méritos”
Máximo Límite Límite
120 6% 6%
10 meses 12 meses
112 9% 6% 5% Estudio con la Administración
De Salarios
10 meses 12 meses 12 meses
104 11% 9% 6% 5%
Punto medio
100 10 meses 12 meses 12 meses 12 meses
96 13% 11% 8% 5%
10 meses 12 meses 12 meses 12 meses

88 15% 13% 10% 6%
Mínimo 10 meses 12 meses 12 meses 10 meses

80 Notable Excelente Bueno Regular No Satisfactorio
HENNEMAN, Herbert G., Donald P. SCHWAB, John A. FOSSUM y Lee D. DYER, “Administración de Recursos Humanos y de Personal”, Página 362.
126
CAPÍTULO VII
La tabla se puede explicar en la siguiente forma:
a) Abajo del mínimo. Se procurará llevar a los empleados al mínimo de su

valuación, siempre y cuando el aumento concedido no represente más de un 35%
del sueldo actual.
b) Entre el mínimo y el medio. Los aumentos hacia el punto medio del rango
salarial que determine la valuación no deberán exceder de un 30% del sueldo
actual, y la frecuencia de éstos no deberá ser menor de 9 meses.
c) Entre el medio y el máximo. Los aumentos hacia el punto máximo del rango
salarial al que se pertenezca se llevarán a efecto siempre y cuando los mismos no
representen más de un 30% del sueldo actual. La frecuencia de éstos no deberá
ser menor de un año.
Los aumentos de salario se logran aprendiendo y demostrando el dominio de

nuevas habilidades y de las habilidades relacionadas con el trabajo. Una vez
dominada una habilidad, se aumenta de manera automática el salario, incluso si no la
utilizan en el puesto de trabajo al que están asignados en el momento, dando
oportunidad de rotar al empleado hacia puestos que requieran dicha habilidad
cuando sea necesario.
Este sistema, remunera a los empleados por las habilidades que poseen
relacionadas con el trabajo. Puede basarse en el conocimiento de un puesto de
trabajo (como en el caso de los maestros o científicos), o en las habilidades, las
cuales relacionan el salario con la cantidad de puestos de trabajo diferentes para los
cuales esté calificado un empleado.
7.4.3. SISTEMA DE PROMOCIÓN
En este grupo se incluyen a aquellas personas que por su preparación y efectivo
127
CAPÍTULO VII
desempeño han sido promovidas a otros puestos ya sea dentro del área inicial donde
laboraban o fuera de la misma, pero con obligaciones y responsabilidades superiores
a las que habían venido desempeñando. Estos aumentos se operan de acuerdo con
las siguientes bases:
a) Se harán efectivos del primero al segundo mes después del cambio de puesto, tan
pronto se confirme la promoción.
b) Los aumentos se enfocarán a llevar los sueldos al mínimo de la valuación, siempre
y cuando éstos no excedan de un 40% del sueldo actual. Si aún así no se llega al
mínimo establecido en la valuación, los aumentos posteriores se sujetarán a los
requerimientos descritos para el personal que se encuentra debajo de su
categoría.
7.4.4. COMPARACIÓN DE LOS SISTEMAS BASADOS EN LOS ATRIBUTOS DEL

EMPLEADO Y DE LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO DEL TRABAJO
“Cuadro de Comparación”
Con base en el trabajo Con base en los atributos
Estructura de Salarios Con base en el trabajo Con base en las habilidades que
desempeñado. poseen los empleados.
Centrado en los Directores El trabajo conlleva el sueldo. Los empleados conllevan al sueldo.
Los empleados se vinculan con el Los empleados se relacionan con la
trabajo. habilidad.
Centrado en los Empleados La promoción en el trabajo para Adquisición de habilidad para
lograr un mayor salario. obtener más salario.
Procedimientos Requeridos Estima el contenido del trabajo. Estima las habilidades.
Valora los puestos de trabajo. Valora las habilidades.
Ventajas El salario se basa en el valor del Flexibilidad.
trabajo desempeñado. Reduce la fuerza de trabajo.
Limitaciones Burocracia de personal potencial. Burocracia de personal potencial.
Inflexible. Controles de costos.
MILKOVICH, GeorgeT.y John W. BOUDREAU, “Dirección y Administración de Recursos Humanos”, Página 451.
En el enfoque basado en el trabajo, se asigna el sueldo al trabajo, y los empleados se

desplazan dentro y fuera del puesto. En el enfoque de atributos, se asigna el sueldo
a un empleado sin importar el desempeño de trabajo. El salario se basa en las
128
CAPÍTULO VII
habilidades más altas relacionadas con el trabajo que posean los empleados (lo que
puedan hacer), más que en el trabajo específico desempeñado (lo que están
haciendo).
7.5. ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
En la administración y control de la estructura de sueldos, es necesario interesarse

tanto en la integridad de la jerarquía de puestos como en las escalas de sueldos
establecidos:
• Mantenimiento de la integridad de la jerarquía de puestos. Las

organizaciones son dinámicas. Con el tiempo se agregan nuevos puestos y se
reestructuran los existentes, por lo que la valuación de puestos debe realizarse.
Sin embargo, debe ejercerse el control para protegerse contra la tendencia a la
alza en las escalas de los puestos. Los puestos que han sido enriquecidos en
contenido típicamente son reportados para revaluación, en tanto que no lo son los
puestos cuyo contenido del mismo es un intento de lograr escalas de pago más
altas. El trabajo de los administradores de sueldos y salarios es comprobar
periódicamente la exactitud de las descripciones de puestos y la continua validez
de la jerarquía de puestos que siempre está en evolución.
• Mantenimiento de la integridad de las escalas de salarios. Se debe tener
un gran cuidado para asegurar que los niveles y estructuras de los sueldos sean
equitativos interna y externamente, tanto como las circunstancias lo permitan.
Con el tiempo, igual cuidado debe tenerse para asegurar que las relaciones
establecidas no se deterioren.
Las organizaciones mantienen el nivel de salarios haciendo rutinariamente ajustes

directos a las estructuras de sueldos sobre una base anual o semestral en respuesta
129
CAPÍTULO VII
a los aumentos en el costo de vida y en los sueldos y salarios pagados por otras
empresas (indicados por las encuestas de sueldos y salarios).
Los ajustes periódicos en los niveles de sueldos y salarios pueden crear

distorsiones en la estructura salarial, por lo general en forma de una compresión15 no
deseada. Los ajustes que implican cantidades fijas de dinero (en vez de
porcentajes) aplanan las estructuras existentes y eliminan la ventaja relativa que
tienen los que están en los grados superiores de paga. Los aumentos o escalas
móviles negociadas pueden destruir las relaciones tradicionales entre la paga de los
empleados sindicalizados y no sindicalizados.
Todos los cambios en los pagos futuros se deben hacer de acuerdo con la línea
establecida en los límites diseñados, según el estudio sistemático que se hizo para
determinar tal estructura. Al aumentar los salarios, por consideraciones técnicas, se
debe hacer en una forma proporcional para que la estructura no salga perjudicada.
15
Una compresión implica la disminución considerable de los niveles y grados de la estructura salarial, finalizando con una disminución de
personal.
130
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
8. LA MOTIVACIÓN
Generalmente, dentro de la organización las personas siempre buscan un pago por

sus esfuerzos. Esperan que un buen desempeño en el trabajo los lleve al logro de
las metas organizacionales, lo que los llevará a satisfacer sus propias metas o
necesidades individuales; las empresas utilizan las recompensas para motivar a la
gente.1
Esto se vuelve un problema importante, que se involucra de forma directa

con la Administración de Sueldos y Salarios de una empresa y que influye en las
relaciones con los empleados de la empresa, ya que se busca que varios tipos de
recompensas motiven a los trabajadores para obtener una conducta deseada.
Pero ¿cómo puede el dinero inducir a los empleados a alcanzar altos niveles de
productividad?2
Antes de responder se ofrece un esbozo de lo que son la motivación y su

proceso, para así poder ahondar en la Motivación en el trabajo y su relación con la
8.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN
Fernando Arias Galicia define la motivación como todos aquellos factores

capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La
motivación nos impele a satisfacer una necesidad. Una necesidad es una
1
DECENZO, David A. y Stephen ROBBINS, “Administración de Recursos Humanos”, Página 322.
2
DALTON, E. MCFarland, “Administración de Personal” Teoría y Práctica, Página 706.
132
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
deficiencia del individuo, que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.3
El proceso de motivación básico se presenta en la siguiente figura:
Comporta- Reducción
Necesidad Necesidad
miento de de la
Insatisfecha Tensión Impulsos Satisfecha
Búsqueda Tensión
ROBBINS, Stephen P., “Administración/ Teoría y Práctica”, Página 301
Algunos tipos de conducta, como la motivación de los empleados, son

adquiridos a través de un proceso de aprendizaje4, el cual se detalla a
continuación:
a) Se presenta un estímulo (factor capaz de producir una reacción).

b) La persona responde ante el estímulo.
c) Un miembro de la empresa con mayor jerarquía juzga el comportamiento y
decide si es adecuado o no.
d) En caso positivo, otorga una recompensa (incentivo o premio), si lo juzga
inadecuado, da una sanción (castigo). La recompensa debe ser apropiada al
individuo que se trata de enseñar y debe ser dada poco tiempo después de
que ocurre el comportamiento en cuestión.
e) La recompensa aumenta la probabilidad de que, ante estímulos semejantes, se
repita la conducta premiada. Cada vez que esto sucede ocurre el
“Reforzamiento”, aumentando así la probabilidad de obtener la conducta
deseada. Una vez instaurada esa conducta en el individuo se dice que ha
habido “Aprendizaje”.
f) El castigo es menos efectivo, ya que al parecer la información que transmite no
es clara: La conducta no es la deseada, pero no dice por qué, lo que disminuye
la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos
semejantes.
3
4
ARIAS, Op. Cit., Página 66.
133
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
g) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de

conducta.
8.2. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
Es muy común escuchar en las empresas la decisión: “Hay que motivar a nuestro
personal para que trabaje más”, destacando “la motivación hacia el trabajo” como
si el trabajo fuera el factor hacia el cual tiende la conducta y como si la labor fuera
capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta; se trata de convertir al trabajo en
un “fin”, siendo que para la mayoría de las personas el trabajo es un “medio” para
lograr otras cosas.
La motivación es extremadamente compleja, pues involucra tres grandes

vertientes: biológica (incluyendo los instintos), psicológica (inteligencia,
aprendizaje, elementos inconscientes) y cultural (valores y normas). El individuo
desarrolla un esfuerzo (manifiesta una conducta) que se finca en su personalidad
pero condicionado en parte por su ambiente cultural y por la organización.
El esfuerzo tiene dos objetivos, los del individuo y los de la organización.

Entre más cerca estén unos de otros, mayor será el esfuerzo puesto en juego y
conducirá a la obtención de premios. Entre más separados, menor será el
beneficio de la organización.
8.3. TEORÍAS MOTIVACIONALES COMO HERRAMIENTAS DE LA

Existen varias teorías sobre motivación que podrían utilizarse como bases en la
ejecución de la Administración de Sueldos y Salarios, de las anteriores sólo tres
134
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
involucran directamente las recompensas económicas como motivadores para los

empleados dentro de una organización.
8.3.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES
Desarrollada por el doctor Abraham Maslow, quien contempló cinco necesidades

humanas bajo la forma de una jerarquía ascendiendo desde las más bajas hasta
las más altas, llegando a la conclusión de que cuando se satisface un grupo de
necesidades, este tipo de necesidades deja de ser un motivador:
• Necesidades Fisiológicas. Indispensables para la conservación de la vida,

como alimentarse, respirar, dormir, beber agua, impulsos sexuales, y otras
necesidades corporales.
• Necesidades de Seguridad. Protección a contingencias futuras, tener
seguridad en cuanto a daños físicos y emocionales, tanto para el individuo
como para su familia.
• Necesidades Sociales. Requiere vivir dentro de una comunidad, sintiendo
que pertenece al grupo y se le acepta dentro del mismo.
• Necesidades de Estima. Ser un elemento estimado en el contexto de las
relaciones interpersonales, destacar y contar con cierto prestigio en cuanto a
autonomía, logros laborales, estatus y poder (generalmente las otorga el factor
económico).
• Necesidades de Autorrealización. Expresar sus conocimientos e ideas,
trascender, dejar huella a su paso. Necesidad que la mayoría de las veces se ve
frustrada en el trabajo, ya que la productividad que no cubre los objetivos de la
organización, presenta un obstáculo en la satisfacción de esta necesidad, pues
se obtiene una sanción.
Maslow estableció una jerarquía en la cual las necesidades superiores no
135
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
motivan sino hasta que las anteriores han alcanzado un nivel adecuado de
satisfacción. Las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) y las
necesidades secundarias (sociales, de estima, y de autorrealización) se diferencian
con la premisa de que las necesidades de mayor importancia se satisfacen
internamente y las de menor importancia, se satisfacen externamente en forma
predominante, por cosas como salarios y contratos sindicales.
De lo anterior se puede llegar a la siguiente conclusión: “En tiempos de auge

económico, la mayoría de los trabajadores con empleos permanentes y salarios
apropiados tendrán satisfechas sus necesidades primarias.”5
8.3.2. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE
Fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg, quien supuso que la relación
de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia el mismo, puede
determinar éxito o fracaso. Herzberg investigó lo que las personas quieren de su
trabajo, les pidió a los trabajadores que describieran a detalle situaciones en las
que se sentían excepcionalmente bien o mal con sus empleos. Tabuló los
resultados y los colocó en una tabla de 16 categorías.
Herzberg encontró que las respuestas que las personas dieron de cuando se
sentían bien en sus trabajos eran significativamente diferentes de las respuestas
dadas cuando de sentían mal.
Los factores intrínsecos al puesto (motivadores) como el logro,

reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad y la iniciativa, están
relacionados con su satisfacción, pero que su ausencia no causa insatisfacción. En
5
ROBBINS, Stephen P., “Administración Teoría y Práctica”, página 303.
136
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
cambio, los factores extrínsecos al puesto (simpatía con los compañeros de

trabajo) le causan insatisfacción, pero contar con todos ellos, no le causan
satisfacción.
“Comparación de Satisfactores e Insatisfactores”
Factores que conducen a una Factores que conducen a una

Insatisfacción Extrema: HIGIENE Satisfacción Extrema: MOTIVADORES
Logro
Reconocimiento
El Trabajo Mismo
Responsabilidad
Avance
Política y
Administra- Crecimiento
ción de la
Empresa
Supervisión
Relación con el Supervisor
Condiciones de Trabajo
Salario
Relación con los Compañeros
Vida Personal
Relación con Subordinados
Status
Seguridad
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Frecuencia del Porcentaje %
Fuente: ROBBINS, Stephen P., “Administración/Teoría y Práctica”, Página 305
Herzberg propuso que sus descubrimientos indicaban la existencia de un

continuo Dual: “El contrario de satisfacción es no satisfacción y el contrario de
insatisfacción es no insatisfacción.”
137
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
Afirma Arias Galicia que, una implicación inmediata de esta teoría es que las
prestaciones del tipo social (seguro de vida, fiestas de fin de año, eventos
deportivos, etc.) y el modelo de supervisión basado en las relaciones humanas y
enfatizado por muchas empresas, así como la labor de las comisiones mixtas de
higiene y seguridad, sólo tienden a evitar la insatisfacción, pero no logran la
satisfacción; para llegar a ella se requiere buscar la manera de asignar mayores
responsabilidades a los trabajadores, dar mayor oportunidad para el desarrollo,
para la iniciativa, entre otros.6
“Comparación de las Teorías de Motivación de Maslow y Herzberg”
Jerarquía de Necesidades de Maslow Teoría de dos Factores de Herzberg
Autorrealización * Trabajo retos-logros

Motivadores * Desarrollo Laboral
* Responsabilidad
* Ascensos
Estima-Status * Reconocimientos
* Estatus
* Relaciones
Afiliación Factores Interpersonales
Aceptación * Calidad de Supervisión
De * Política y
Administración de la
Seguridad Manteni- Empresa
Estabilidad miento * Condiciones Laborales
* Seguridad en el
Trabajo
Necesidades Fisiológicas * Sueldos
KOONTZ, Harold y Cyril O´DONNELL, “Elementos de Administración”, Página 346
8.3.3. TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
David McClelland formula esta teoría con la premisa de que las personas están
motivadas primordialmente por tres factores:
• Necesidades de Logro. Impulsos de sobresalir y de conseguir el éxito. En la
6
ARIAS, página 73, Op. Cit.
138
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
mayoría de los casos los individuos lo hacen por el logro personal más que por
las gratificaciones. Sienten el deseo de hacer algo mejor, con más eficiencia de
lo que se ha hecho antes.
• Necesidad de Poder. Necesidad de hacer que otros se comporten de la
manera deseada, tener impacto y ser influyente. Los individuos disfrutan estar
al mando, esforzarse por tener influencia sobre otros, prefieren ser puestos en
situaciones competitivas y con orientación al estatus, y tienden a estar más
interesados en ganar influencia sobre otros y prestigio, que en un desempeño
eficaz.
• Necesidad de Afiliación. Deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas, ser apreciado y aceptado por otros. Los individuos se
esfuerzan por tener amistades, prefieren situaciones cooperativas más que
competitivas y desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión
mutua.
McClelland basó su teoría principalmente en que la cultura influye sobre el ser

humano, incrementando en éste su deseo de superarse o realizarse. Hace del
factor “logro” el centro del desarrollo económico, dicho factor se origina
principalmente por la influencia de que los padres ejerzan sobre él factores tales
como confianza, libertad, afecto y responsabilidad, que son los que determinan un
mayor o menor motivo de logro.
Después de realizar una serie de investigaciones, McClelland llegó a las

siguientes predicciones, fundamentadas en la relación de necesidad de logro y el
desempeño del puesto:
1. Individuos con una gran necesidad de logro prefieren situaciones de puesto con
responsabilidad personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo.
2. Una gran necesidad de logro no conduce siempre a ser un buen trabajador, en
especial en las empresas grandes.
139
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
3. Las necesidades de afiliación y poder tienden a estar estrechamente

relacionadas con el éxito en el trabajo.
4. Los empleados han sido entrenados con éxito para estimular su necesidad de
logro.
8.4. EL DINERO COMO UNA TÉCNICA ESPECIAL DE MOTIVACIÓN
Con base en todo lo anterior podemos responder a la pregunta antes planteada:

¿Cómo puede el dinero inducir a los empleados a alcanzar altos niveles de
productividad?
No se debe pasar por alto al factor económico como un motivador, ya sea

bajo la forma de salarios, incentivos, bonos, seguro pagado por la compañía, o
cualquier otra cosa que se pueda otorgar a las personas por el desempeño: el
dinero es muy importante. Con frecuencia, el dinero es algo más que su valor
monetario, también puede significar estatus o poder.
Si se considera al dinero como un tipo de motivador, los responsables de la

Administración de Sueldos y Salarios tienen que estar conscientes de lo siguiente:
a) Es probable que el factor económico sea más importante para las personas que
mantienen una familia que para aquellas personas que han llegado al nivel en
que sus necesidades de dinero no son tan urgentes. El dinero es un medio
rápido para lograr un estándar de vida mínimo, haciéndolo cada vez más alto
según aumenta la riqueza de las personas.
b) En la mayor parte de las empresas, el dinero se usa como una forma de
mantener a la organización con un personal adecuado y no se usa
principalmente como un motivador. Varias empresas hacen que sus salarios y
140
CAPÍTULO VIII
LA MOTIVACIÓN
sueldos sean competitivos dentro de su industria y área geográfica para atraer

y conservar a las personas.
c) El dinero como motivador tiende a perder algo de importancia por la práctica
de asegurarse que los sueldos de una empresa sean razonablemente similares.
Con frecuencia las organizaciones insisten en asegurar que las personas en
niveles comparables reciban la misma remuneración o casi igual, ya que las
personas evalúan su remuneración de acuerdo con la remuneración de sus
iguales.
d) Para que el dinero sea un motivador efectivo, las personas en diversos puestos
(aunque en un nivel similar) tienen que recibir sueldos y bonos que reflejen su
desempeño individual. Así el factor económico tendrá significado como una
recompensa por los logros y como un medio de dar satisfacción a las personas
por sus logros.
141
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Una vez que se llegó al termino de la investigación, y después de estudiar

cuidadosamente su contenido, se está en posibilidad de exponer diversos puntos de
vista y responder a las interrogantes planteadas al inicio.
Gracias a la investigación realizada, se conocen el proceso y los elementos que

involucra la Administración de Sueldos y Salarios, pudiendo determinar con ello una
estructura de sueldos y salarios adecuada para la organización, siendo tarea de quien
la lleva a cabo el que sea equitativa, justa, eficaz, y principalmente que atraiga,
retenga y motive a los empleados.
Con base en lo anterior, se pudo llegar a las siguientes conclusiones:
• El proceso de determinación de sueldos y salarios es uno de los aspectos más

significativos de la Administración de Recursos Humanos, dado que tiene un
efecto directo en el reclutamiento, selección, retención, satisfacción y motivación
de los empleados, así como en la supervivencia de la empresa.
• En general, las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y

castigos para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados:
recompensan los comportamientos que se consideran adecuados y castigan los
comportamientos inadecuados. Los empleados comparan las recompensas con
sus contribuciones, generándose sentimientos de equidad y justicia, o bien de
injusticia, que aunque son subjetivos, definen la manera en como los empleados
interpretan el trato que reciben de las organizaciones.
143
CONCLUSIONES
• Establecer un sistema de sueldos y salarios requiere que las empresas consideren

objetivos específicos, que conlleven a la consecución de los objetivos del
departamento de recursos humanos y especialmente al logro de los objetivos
generales de la organización.
• La Administración de Sueldos y Salarios busca implementar y mantener

estructuras salariales capaces de alcanzar un equilibrio o consistencia internos
simultáneamente con un equilibrio o consistencia externos, que se conjugan a
través de una política salarial que define las decisiones que la organización
pretenda tomar con respecto a la remuneración de su personal.
• Las bases para determinar los sueldos y salarios pueden afectar de manera
significativa la productividad de los empleados y el logro de los objetivos
organizacionales.
• Con los datos internos (valuación y clasificación de puestos) y los datos externos
(encuesta de sueldos y salarios) pueden definirse la política salarial y, con ella, la
estructura de sueldos y salarios de la organización, al mismo tiempo que se
asegura que la empresa no pagará más ni menos dinero del necesario en cada
puesto dentro del mercado laboral de su interés.
• Una decisión que deberá estar contemplada en las políticas salariales es “si los
empleados deben o no estar informados sobre los asuntos relacionados con su
sueldo”. Sin dejar de lado las necesidades de la empresa, ya que por lo
complicado del tema, sería difícil comunicar a todos los empleados de la
organización sobre las decisiones y cambios que ocurran en torno a los sueldos y
salarios. Si un empleado conoce el entorno que rodea la asignación y decisiones
sobre su sueldo, los demás querrán conocerlo también.
144
CONCLUSIONES
• Es necesario que la empresa comunique en forma general sobre las decisiones

tomadas sobre los sueldos y salarios, ya sea a través de juntas con todo el
personal, memorándums o comunicados colocados en lugares visibles, sólo con la
información que se considere estrictamente necesaria, para que nadie pueda
argumentar desconocimiento y evitar inquietudes innecesarias. Lo anterior, sin
dejar de lado la posibilidad de que se tengan que hacer aclaraciones individuales
con el personal.
• Si los empleados conocen los cambios y decisiones que se toman en relación con
los sueldos y salarios, se encuentran en condiciones de presentar alguna
sugerencia que pueda mejorar la situación de la empresa y de ellos mismos, en
cuanto a este tema, ya que nadie conoce mejor las inquietudes y necesidades del
personal que el personal mismo.
• Una vez que se logra que los empleados estén de acuerdo con la estructura
salarial de la empresa y que tengan la oportunidad de ofrecer opiniones y
sugerencias sobre ésta, se puede decir que se tiene una estructura salarial eficaz,
ya que es equitativa, justa y cubre las necesidades de los empleados, de la
organización y del mercado laboral en que se encuentra.
145
APÉNDICE
APÉNDICE
I. HUELGA DE CANANEA, SONORA
El apoyo incondicional que el porfiriato concedió a los industriales, textiles y mineros,

propició las huelgas de Río Blanco y Cananea en 1906, que representaron las
primeras manifestaciones de lucha obrera organizada.
Los obreros de Cananea, que servían en la compañía Minera del Coronel

William C. Green, presentaron demanda de huelga a la gerencia de la empresa
pidiendo la destitución del mayordomo, cinco pesos de salario diario, ocho horas de
trabajo, trato igual a mexicanos que a extranjeros y las mismas posibilidades de
ascenso que a los estadounidenses.
Los obreros hicieron una manifestación pacífica para reforzar su pliego de

peticiones; al solicitar el apoyo de otros trabajadores, varios de ellos fueron muertos
y en venganza los huelguistas prendieron fuego a una maderería y en ese momento
inició la lucha hostil contra los obreros. El gobernador Izabal permitió la entrada de
200 rangers (soldados americanos) que mataron a varios trabajadores y al resto los
hicieron prisioneros. El movimiento fue disuelto por la fuerza de las armas y los
líderes, Diéguez, Calderón y Gutiérrez de Lara, remitidos a la prisión de San Juan de
Ulúa en Veracruz.
147
APÉNDICE
II. ULPIANO, DOMICIO
Domicio Ulpiano (m.228) fue un jurista romano. Empezó su vida pública como asesor
del auditorio de Papiniano y como miembro del Séptimo Severo y Severo Alejandro.
Entre sus obras, fuente principal del Digesto compilado bajo Justiniano, figuran “Ad
eaictum”, “Ad sabinum”, “Disputaciones”, “Intituciones regulae”, y “Liber singularis
regularum”.
También fungió como praefectus praetoria, similar al cargo de ministro de

justicia del Imperio Romano.
El Digesto es una de las cuatro colecciones en las que se contiene el Derecho

Romano Justinianeo, siendo las Instituciones, el Código y las Novelas las tres
restantes. Consta de 50 libros divididos en títulos que se inician con una rúbrica.
Dentro de esta obra se incluye la definición sobre justicia o de lo que es justo,

misma que ha servido para sentar las bases del derecho en la actualidad: “la justicia
es la voluntad perpetua y constante de dar a cada quién su derecho”.
148
APÉNDICE
III. FUNDAMENTACIÓN LEGAL DE SUELDOS Y SALARIOS
III.A. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS
La vigente Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su Título Sexto,

subtitulado “Del trabajo y de la previsión social”, Artículo 123, Apartado A, en las
siguientes Fracciones establece que:
• Fracción VI. Los salarios mínimos que deberán disfrutar los trabajadores serán
generales o profesionales. Los primeros regirán en las áreas geográficas que se
determinen; los segundos se aplicarán en ramas determinadas de la actividad
económica, en profesiones, oficios o trabajos especiales.
• Los salarios mínimos deberán ser suficientes para satisfacer las necesidades
normales de un jefe de familia, en el orden material, social y cultural, y para
proveer a la educación obligatoria de los hijos. Los salarios mínimos profesionales
se fijarán considerando, además, condiciones de las distintas actividades
económicas.
• Los salarios mínimos se fijarán por una comisión nacional integrada por
representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la que podrá
auxiliarse de las comisiones especiales de carácter consultivo que considere
indispensables para el mejor desempeño de sus funciones.
• Fracción VII. Para el trabajo igual debe corresponder salario igual, sin tener en
cuenta sexo ni nacionalidad.
• Fracción VIII. El salario mínimo quedará exceptuado de embargo,
compensación o descuento.
• Fracción X. El salario deberá pagarse precisamente en moneda de curso legal,
no siendo permitido hacerlo efectivo con mercancías, ni con vales, fichas o
149
APÉNDICE
cualquier otro signo representativo con que se pretenda sustituir la moneda.

• Fracción XXVII. Serán condiciones nulas y no obligarán a los contratantes,
aunque se expresen en el contrato: Las que fijen un salario que no sea
remunerador a juicio de las Juntas de Conciliación y Arbitraje.
III.B. LEY FEDERAL DEL TRABAJO
La Ley Federal del Trabajo, en sus artículos 57 y 82 a 1161, establece que:
• Artículo 57. El trabajador podrá solicitar de la Junta de Conciliación y Arbitraje

la modificación de las condiciones de trabajo, cuando el salario no sea
remunerador, sea excesiva la jornada de trabajo o concurran circunstancias
económicas que la justifiquen.
• Artículo 82. Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por
su trabajo.
• Artículo 83. El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra,
por comisión, a precio alzado o de cualquier otra manera.
• Artículo 84. El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota
diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones
en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador
por su trabajo.
• Artículo 85. El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como
mínimo de acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del
salario se tomarán en consideración la cantidad y calidad del trabajo.
• Artículo 86. A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.
• Artículo 88. Los plazos para el pago del salario nunca podrán ser mayores de
1
Por lo extenso de su contenido, sólo se enuncian los artículos más representativos. Para mayor referencia consultar los capítulos V, VI y VII
de la Ley Federal del Trabajo vigente.
150
APÉNDICE
una semana para las personas que desempeñan un trabajo material y de quince
días para los demás trabajadores.
• Artículo 90. Salario mínimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el
trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo, suficiente para
satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el orden material,
social y cultural, y para proveer a la educación obligatoria de los hijos.
• Artículo 91. Los salarios mínimos podrán ser generales para una o varias áreas
geográficas de aplicación, que pueden extenderse a una o más entidades
federativas o profesionales, para una rama determinada de la actividad económica
o para profesiones, oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias áreas
geográficas.
• Artículo 92. Los salarios mínimos generales regirán para todos los trabajadores
del área o áreas geográficas de aplicación que se determinen,
independientemente de las ramas de la actividad económica, profesiones, oficios o
trabajos especiales.
• Artículo 93. Los salarios mínimos profesionales regirán para todos los
trabajadores de las ramas de actividad económica, profesiones, oficios o trabajos
especiales que se determinen dentro de una o varias áreas geográficas de
aplicación.
• Artículo 94. Los salarios mínimos se fijarán por una Comisión Nacional integrada
por representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno.
• Artículo 97. Los salarios mínimos no podrán ser objeto de compensación,
descuento o reducción, salvo en ciertos casos.
• Artículo 105. El salario de los trabajadores no será objeto de compensación
alguna.
151
APÉNDICE
IV. MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS
El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el

análisis de correlación lineal simple de dos variables, a saber:
Variable independiente (variable X): los puntos.

Variable dependiente (variable y): los salarios.
La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:
y = a + bx + cx2
Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación:
y = a + bx
En estas ecuaciones a, b, y c representan las constantes (parámetros), en tanto

que x y y representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la
curva o recta de sueldos y salarios; el parámetro b, la inclinación de la línea de
tendencia; y el c, la curvatura de la línea de tendencia.
Los valores de los parámetros se calculan mediante las ecuaciones:
Σx2 = Σy
Σx = cΣ
Na + bΣ
Σx2 = cΣ
Σx + bΣ
aΣ Σx3 = Σxy
Σx2 + bΣ
aΣ Σx3 = cΣ
Σx4 = Σx2y
152
APÉNDICE
Al resolver el sistema de estas tres ecuaciones, encontramos fácilmente los

valores de a, b y c, como sigue:
y = valores de los salarios corregidos

a = Σy/Σ
Σx
Σx2
b = Σxy/Σ
c = Σx2y/Σ
Σx3
Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los

salarios actualmente pagados a sus ocupantes (y), de ahí en adelante cada cargo
será bidimensionado a través de esas dos variables.
153
GLOSARIO
GLOSARIO
GLOSARIO
• Acepciones: Sentidos en que se toma o interpreta una palabra.

• Adecuación: Acomodo, proporcionar una cosa a otra.
• Administración por Objetivos: Se basa en el señalamiento de metas
cuantificables en todas las actividades de una empresa y que evalúa el
desempeño de cada persona, departamento o función, mediante una comparación
del objetivo señalado contra los resultados alcanzados.
• Adyacentes: Inmediato, que está tocando otra cosa.
• Analógico: Que presenta semejanza entre dos o más cosas distintas.
• Balance: Igualación de dos o más cosas, acciones, valores o actitudes.
• Codificada: Contiene un número o símbolo para distinción de las demás.
• Coherencia: Conexión o relación de unas cosas con otras. Cohesión o unión.
• Comisiones: Ganancias de un empleado, relacionadas con servicios prestados en
conexión de una transacción mercantil, usualmente basadas en porcentajes.
• Compensable: Cosa o acción igual, en otro sentido o en sentido opuesto.
• Consistencia: Duración, estabilidad, uniformidad.
• Demanda: Deseo de los clientes por adquirir un bien o servicio.
• Destajo: Trabajo que no se hace a jornal, sino variando la obra.
• Diferenciales: Diferencias relativamente pequeñas de una variable.
• Dirimir: Terminar una controversia. Anular, disolver, deshacer.
• Discrecional: Que tiene rectitud para formar juicio.
• Discrepancias: Diferencias de unas cosas con otras.
• Efectividad: Eficacia, productividad.
• Eficaz: Que logra lo que atinadamente se desea.
• Eficiente: Que obtiene logros, dentro de la producción a una velocidad
determinada con costos más bajos. Que produce a mayor velocidad y mayor
rendimiento en función de un estándar.
155
GLOSARIO
• Ejecución: Desempeño de algo con arte y facilidad.

• Empresa: Sociedad comercial, mercantil o industrial, que cuente con recursos
humanos, financieros, técnicos y materiales.
• Equidad: Propensión que inclina a juzga con imparcialidad y de conformidad con
la razón. Ecuanimidad.
• Escalafones: Lista de los individuos de una empresa, clasificados por méritos,
grado, antigüedad, etc.
• Estabilidad: Permanencia, durabilidad, dureza.
• Evaluación: Asignación de valor a una cosa. Valuación.
• Expectativa: Esperanza de conseguir algo.
• Flexibilidad: Disposición a ceder a un dictamen de otro.
• Gama: Serie o escala gradual.
• Genérico: Que es común a varias cosas o acciones.
• Gestionen: Que se esmeren para el logro de algo.
• Gratificaciones: Primas, recompensas o premios extras pagados a un empleado,
como reconocimiento de algún mérito o circunstancia especial.
• Gremios: Corporación de personas de una industria.
• Habilidad: Disposición natural o adquirida para hacer bien las cosas.
• Ideología: Modo de pensar de cada persona o empresa.
• Implementación: Establecer y poner en ejecución nuevas ideas.
• Implícitas: Incluidas en algo aun sin expresarlo.
• Incentivos: Estímulos que impulsan a una persona a hacer algo, ya sean
económicos, recompensas, sobresueldos, diplomas, medallas, etc.
• Inferir: Sacar una conclusión.
• Instaurada: Establecida.
• Inteligibilidad: Comprensibilidad, claridad.
• Intensivo: Violento, muy extremo.
• Intrínsecos: Interiores, esenciales.
• Jerarquía: Orden, grado de importancia o autoridad entre personas o cosas.
• Longitudinal: En el sentido de la dimensión mayor de una superficie.
156
GLOSARIO
• Manual de procedimientos: Indica los pasos o instrucciones a seguir en una

acción, función o actividad determinada.
• Marginales: Que se encuentran en los extremos.
• Matices: Diferentes gradaciones o puntos de vista.
• Mensurables: Medibles.
• Monotonía: Falta de variedad, uniformidad.
• Normas: Estándares autorizados, reglas de conducta.
• Objetivo: Meta o ideal por alcanzar, determinado en tiempo y cantidad.
• Oferta: Ofrecimiento de bienes o servicios que se hace para ejecutar su venta.
• Óptima: Necesaria para su operación.
• Organización: Se utiliza como sinónimo de firma o negociación, se caracteriza
por su iniciativa, destreza y adaptabilidad.
• Participación de utilidades: Derecho de los trabajadores para obtener una
porción de las utilidades de la empresa.
• Pensiones: Cantidad anual asignada por méritos, servicios o antigüedad a un
trabajador.
• Precaria: De poca estabilidad o duración. Que no cuenta con recursos.
• Preceptos: Métodos, reglas.
• Premios: Remuneración por servicio o mérito.
• Prescrito: Determinado, señalado.
• Primas: Cantidad adicional que se paga a un empleado.
• Procedimientos: Modos para hacer algo.
• Productividad: Rendimiento efectivo obtenido en cualquier proceso o producto
en función de uno o más factores de producción.
• Progresista: Que implica mejoramiento o adelanto.
• Promovidos: Ascendidos a un mejor puesto o bien al puesto inmediato superior.
• Proporcional: Que posee una relación porcentual entre el todo y sus partes.
• Regalías: Compensaciones por el empleo o uso de bienes o servicios, basadas en
los ingresos obtenidos por el mismo uso.
• Renta: Compensación por el uso.
157
GLOSARIO
• Riesgos: Exposiciones de una persona o cosa a posibles pérdidas, accidentes,

enfermedades.
• Seguridad: Garantías para trabajar en un ambiente seguro.
• Seguros: Contrato mediante el cual una persona pacta con otra un fondo común
con el cual se paga cualquier pérdida sufrida, a través del pago de una prima para
resarcir el daño.
• Sesgos: Cursos o desviaciones.
• Sintética: Relativo a la síntesis. Que pasa de las partes de un todo.
• Sistemático: Que sigue un sistema o procede por principios.
• Tabulación: Relación o lista de cifras e información dispuestas en forma de
tabla.
• Tasa: Precio generalmente expresado en porcentajes.
• Transversal: Que va de un lado a otro.
• Vacaciones: Suspensión temporal de actividades.
• Valor: Importancia o alcance de una cosa.
• Valuación: Asignación de importancia o utilidad de una cosa, acción o actividad.
158
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA

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PALMIRA MONIK HUERTA CASTRO

MÉXICO, D.F. 2006

El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea

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A MI ESPOSO: A MIS PADRES:

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