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MANTENIMIENTO

CONFERENCIA DE MISBAH SIDDIQUI

1
 OBJETIVOS

-Explicarla importancia del mantenimiento en

los sistemas de producción.
-Describa
la gama de actividades de
mantenimiento.
-Analice
el mantenimiento preventivo y los
problemas clave asociados con él.
-Analiceel mantenimiento de averías y las
cuestiones clave asociadas con él.
-Indique cómo se relaciona el fenómeno de Pareto
con las discusiones sobre mantenimiento.

2
 DEFINICIÓN

-¿QUÉ
SIGNIFICA EL TÉRMINO
“MANTENIMIENTO”?
-El mantenimiento abarca todas aquellas
actividades que mantienen las instalaciones y
equipos en buen estado de funcionamiento para
que un sistema pueda funcionar como
destinado.
-El mantenimiento también puede denominarse
como un sistema de gestión de activos que los
mantiene en óptimas condiciones operativas.

3
ENFOQUE DEL MANTENIMIENTO.
Controles diarios
tuneladora Controles periódicos
Inspección periódica

PM Servicio periódico

Planificado
Visual
CBM

Mantenimiento. BM
Instrumento

CM

PM: Mantenimiento preventivo TBM:

Mantenimiento basado en tiempo CBM:
Mantenimiento basado en condición.
BM: Mantenimiento de averías
No planificado CM: Mantenimiento correctivo

NOTA:- El registro estructurado de todas las actividades es 4

vital.
 OBJETIVO DE MANTENIMIENTO

-El objetivo del mantenimiento es mantener

el sistema de producción en buen estado
de funcionamiento a un costo mínimo.

-Los tomadores de decisiones tienen dos

opciones básicas con respecto a
mantenimiento. Ellos son: -
-MANTENIMIENTO POR AVERÍAS.
-MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

5
 TIPOS DE MANTENIMIENTO

-MANTENIMIENTO DE AVERÍAS: -
-Enfoque real,
-Afrontaraverías o problemas cuando
se producen…
-MANTENIMIENTO PREVENTIVO:-
-Enfoque proactivo;
-Reducir averías mediante un programa de
lubricación, ajuste, limpieza, inspección y
sustitución de piezas desgastadas.

6
- El mejor enfoque es buscar
un equilibrio entre el
mantenimiento preventivo
y ruptura
mantenimiento. Lo mismo
concepto se aplica a
manteniendo la producción
sistemas.
- La antigüedad y condición de
las instalaciones y equipos, el
grado de tecnología
involucrada,
- El tipo de proceso de
producción,
- La decisión de
cuánto preventivo
el mantenimiento es deseable.

7
 PREVENTIVO
MANTENIMIENTO
-Cada vez más organizaciones siguen el
ejemplo de los japoneses y transfieren el
mantenimiento de rutina (por ejemplo,
limpieza, ajuste, inspección) a los usuarios
de los equipos, en un esfuerzo por darles
una sensación de seguridad.
responsabilidad y conciencia del
equipo que utilizan y reducir el
abuso y mal uso del equipo.

8
 PREVENTIVO
MANTENIMIENTO
- El mantenimiento preventivo se remonta a
la etapa de diseño y selección de equipos e
instalaciones.
- Un diseño deficiente puede provocar que el equipo se
desgaste a una edad temprana o que experimente una
tasa de averías mucho mayor de lo esperado.
- La durabilidad y la facilidad de mantenimiento pueden
tener implicaciones a largo plazo para los programas de
mantenimiento preventivo.
- También es importante capacitar a los empleados sobre
los procedimientos operativos adecuados y sobre cómo
mantener los equipos en buen estado de funcionamiento,
y brindarles incentivos para hacerlo.

9
 PREVENTIVO
MANTENIMIENTO
El objetivo del mantenimiento preventivo.
-El mantenimiento preventivo esperiódico.
-El mantenimiento preventivo generalmente se
programa utilizando algunos de los
siguientes contribuciones: -
-Resultado de inspecciones planificadas que
revelan una necesidad de mantenimiento.
-Según el calendario (paso del Tiempo).

-Después de un no predeterminado. de horas de

funcionamiento.

10
 PROFÉTICO
MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO PREDICTIVO
-Este
es un intento de determinar
cuándo es mejor realizar el
mantenimiento preventivo.
-Cuanto mejores sean las
predicciones de fallos, más eficaz
será el mantenimiento preventivo.

11
 Mantenimiento predictivo

- El Mantenimiento Predictivo es
una de las cuatro opciones
tácticas disponibles para
asegurar la confiabilidad de
cualquier activo para asegurar
que cumpla su función y se
enfoca principalmente en
mantenimiento del equipo
basándose en su condición
conocida. Cada una de estas
estrategias: en caso de falla, de
tiempo fijo, predictiva y de diseño,
tiene un lugar en un entorno
optimizado.
plan de mantenimiento, el
La distribución de la
mezcla depende de
muchos factores.

12
 Mantenimiento predictivo
- El mantenimiento predictivo es a menudo el concepto más atractivo, ya que la
acción sólo se emprende cuando el conocimiento del activo indica que la falla
o el bajo rendimiento es inminente, lo que lo convierte en una opción de
gestión de activos rentable.
- Existen muchos otros beneficios, algunos intangibles, como la mayor
motivación de la fuerza laboral a través de una mayor competencia. Otros
incluyen:

- El equipo puede apagarse antes de que se produzcan daños graves o puede

funcionar hasta que falle si es necesario.

- La producción se puede modificar para extender la vida útil del activo, es decir, hasta el
próximo cierre planificado.

- Se pueden planificar los trabajos de mantenimiento necesarios

-
Todo lo anterior conduce a una mayor seguridad, producción y disponibilidad
de la planta y conduce a mejoras en la calidad del producto final.

13
 Mantenimiento predictivo

- El mantenimiento predictivo es un proceso que requiere roles y

responsabilidades claras. Como tal, desarrollamos procesos de
mantenimiento predictivo apropiados para la empresa,
respaldados por definiciones de
responsabilidades y vías de comunicación, que se
integran en el esfuerzo de Confiabilidad en su conjunto.

- El monitoreo de condición facilita el

mantenimiento predictivo.
- El monitoreo de condiciones es una actividad basada en el
conocimiento, por lo que, para que sea exitosa y sostenible, requiere
una capacitación integral de habilidades.
Cualquier programa de mantenimiento predictivo exitoso no solo
tiene un elemento tecnológico, sino que requiere un sistema de
medición que dé cuenta continuamente de los beneficios.

14
 Rendimiento de activos
Solución de problemas
- A menudo son un par de activos de bajo rendimiento con una
condición de falla crónica repetida los que absorben la mayor
parte del presupuesto de mantenimiento. Algunos comentaristas
afirman que aproximadamente el 80% de un presupuesto de
mantenimiento típico se reserva para fallas crónicas, lo que los
convierte en los que más reducen los costos de todos los gastos
de mantenimiento.
- Las siguientes metodologías son clave en cualquier programa
de monitoreo de condición multitecnología:

- Análisis de fallas de causa raíz

- Servicios de ingeniería de tribología y lubricación

- Servicios especializados de monitoreo de condición

15
 CAUSA RAÍZ FALLA
ANÁLISIS
- El Análisis de Causa Raíz de Fallas (RCFA) es a la vez un
proceso y un conjunto de habilidades técnicas, que en
combinación descubren por qué existe una falla o problema
en particular y establecen un conjunto de acciones de
defensa para corregir esas causas.
- Por lo general, cuando los activos fallan, la mayoría de las
organizaciones siempre han encontrado cierta comprensión y
racionalidad que les lleva a una explicación de por qué se rompieron.
Pero el análisis de las causas fundamentales de las fallas le lleva más
allá, hasta las raíces latentes, que son las debilidades del sistema de
gestión. Una vez que los haya encontrado, tendrá los medios para
resolver muchos otros problemas potenciales que aún no han
ocurrido.

dieciséis
 Tribología y lubricación

-Latribología es el estudio del desgaste

y la lubricación. Se estima que el
desgaste de los componentes y los
problemas de lubricación son
responsables de al menos el 70% de
las fallas mecánicas.

17
Tribología y lubricación

18
 Monitoreo de condición

- En la industria, el monitoreo de condición es la medición de

parámetros que pueden indicar una condición de falla ya sea
mediante un aumento o disminución en el valor medido
general o mediante algún otro cambio en un valor
característico.
- Cuando se utiliza como parte de un plan de mantenimiento
proactivo, el uso del monitoreo de condición permite la
operación de una política de mantenimiento predictivo y
proporciona importantes mejoras en la productividad.
- El monitoreo de condiciones depende de seleccionar la
combinación adecuada de parámetros que coincidan con las
fallas esperadas y del uso de la técnica de medición, el intervalo
de ubicación y el procesamiento correctos; también es
importante registrar suficiente información para poder realizar el
monitoreo y el diagnóstico.

19
 Monitoreo de condición

- Las consideraciones incluyen:

• Tipo de medida

• Intervalo de medición

• Precisión de la medición

• Repetibilidad
- El monitoreo de condición se divide en dos clases distintas:
- Monitoreo que se puede realizar sin interrupción del
funcionamiento de la máquina.

- Monitoreo que requiere el apagado de la unidad, o al

menos la liberación de la máquina de su servicio principal.

- La gama de métodos utilizados es muy amplia, desde técnicas simples

como las inspecciones visuales de superficies hasta procedimientos más
complicados como el análisis de vibraciones espectrales.

20
 PREVENTIVO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL
-Enfoque
JIT donde los trabajadores realizan
mantenimiento preventivo en el
máquinas que operan.
-Esteenfoque es consistente con los
sistemas JIT y la producción ajustada,
donde los empleados reciben mayor
responsabilidad por la calidad, la
productividad y el funcionamiento general
del sistema.

21
 El concepto TPM
- Desarrollar una filosofía en toda la empresa para
maximizar la eficacia de los sistemas de
producción.
- Construir una organización que prevenga todo tipo de
pérdidas.
-cero accidentes
-cero defectos
-cero fallas
- Involucrar a todos los departamentos en la
implementación de TPM.
- Involucrar a todos, desde la alta dirección hasta
los operadores de taller.
- Utilice grupos pequeños (equipos) para
realizar mejoras.
22
 El “Total” en TPM

-Eficacia total:
-búsqueda de la eficiencia económica y la rentabilidad

-MP totales:
-establecer un plan de mantenimiento durante la vida
útil del equipo - mantenimiento preventivo - mejora
de la mantenibilidad

-Participación total:
-Mantenimiento autónomo por parte de operadores y
enfoque en equipo para la resolución de problemas.

23
Antes de la implementación de TPM

Mantenimiento Operaciones
Ingeniería

24
 Después de la implementación de TPM

Desperdiciar
Un esfuerzo de equipo

Operaciones + Ingeniería + Mantenimiento Falta del tiempo

Defectos

Los enemigos comunes

25
 Antes de la implementación de TPM:
Barreras

Operaciones Ingeniería

Mantenimiento 26
 TPM construye puentes

Operaciones
Ingeniería

Mantenimiento
27
 El requisito previo de TPM

Sólo adoptando un enfoque proactivo y

dedicando tiempo, esfuerzo y recursos
¿Puede TPM ser rentable para una empresa?
Organización

28
 Un modelo para TPM
Desarrollo

F TPM normal locutores t

Concientización sobre TPM educación

Fase I
Forma TPM Stee grupo de anillos
Preparación

Establecer TP M goles

PAG
reparar implementar ntación Pla norte

29
 El desarrollo del TPM
Modelo continuado

Conducta enfocada Actividades de mejora

Establecer un autónomo Programa de mantenimiento del ordenador

Fase II
Implementar un plan Programa de mantenimiento educativo
Implementación

C Operación de conducta y d Capacitación en habilidades de mantenimiento gramo

Cree un anuncio eficaz sistema de apoyo administrativo

30
 Actividades principales de TPM
- Proyectos de mejora enfocados
- Mantenimiento autónomo
- Educación y capacitación sobre
- mantenimiento planificado (preventivo)
- Gestión Temprana (Diseño e Instalación de
Equipos)
- Mantenimiento de calidad
- Actividades Administrativas y de Apoyo
- Gestión de Seguridad y Medio Ambiente
- Diagnóstico y Mantenimiento Predictivo

31
 Las principales pérdidas de las plantas

-Fallas del equipo

-Configuraciones y ajustes de procesos
y equipos
-Ralentí y paradas menores
-Velocidad de procesamiento reducida

-Defectos de calidad
-Rendimiento reducido

32
 Objetivos de mejora finales
para pérdidas crónicas

Tipo de pérdida Meta Explicación

1. Equipo Fallos 0 Reducir a cero para todos los equipos.

2. Configuración y Ajustes minimizar Esfuerzo continuo para reducir los tiempos de preparación.

3. Ralentí y paradas menores 0 Reducir a cero para todos los equipos.

4. P reducido procesamiento 0 Llevar la velocidad de operación a la velocidad de diseño;

Velocidad luego mejorar la velocidad más allá del nivel de diseño

5. Calidad De efectos 0 Niveles pequeños pueden ser aceptables (6-sigma)

6. Pérdida de rendimiento es minimizar

33
 Medición

La medición es necesaria para mejorar.

¡La gente hace como se les mide!

34
 Resultado básico de TPM
Medidas

Productividad Calidad Costos Entrega Seguridad

Unidades por hora de trabajo Accidentes con tiempo perdido

Defectos del producto Costes laborales
Valor agregado por persona
Los costos de garantía Costos de mantenimiento
Envíos a tiempo Incidentes
Casi falla
Rendimiento Satisfacción del cliente. Tiempo de Los costos de energía
inactividad del índice
Unidades reelaboradas
Número de averías Chatarra/Residuos

Satisfacción del empleado

Número de ideas de mejora

Número de equipos
Índice de satisfacción de los empleados

35
 Medición de la eficacia

Eficacia general del equipo--

OEE

OEE = Disponibilidad x Tasa de rendimiento x Tasa de calidad

OEE: Una medida del porcentaje de tiempo que el equipo

es agregar valor

36
 Calculando OEE
OEE = A x P x Q
dónde:

A (disponibilidad) =tiempo planificado - tiempo de inactividad

tiempo planificado

P (tasa de rendimiento) =(tiempo estándar/unidad)(unidades producidas)

Tiempo de funcionamiento

Tiempo de funcionamiento = (tiempo planificado - tiempo de inactividad)

Q (índice de calidad) =(producción total) - (número de defectuosos)

producción total

37
 Ejemplo de OEE

La Planta opera 1,440 minutos por día (3 turnos) El tiempo de inactividad

promedia 120 minutos por día. La producción diaria promedia 900 unidades
con una tasa de defectos del 20 %. El tiempo estándar por unidad es .8
minutos. (Supongamos que A, P y Q tienen el mismo peso).

Calcular OEE

38
 OEE informática
Ponderaciones en A, P y Q
En muchos casos, la disponibilidad, la tasa de rendimiento y la tasa de
calidad son
no se consideran de igual importancia. En cambio, están
ponderados
diferentemente. Por ejemplo:

kA= .3 kPAG= 0,2 kilosq= .5

OEE = A.3xP.2 xQ.5

Calcule la OEE utilizando estos pesos.

39
 Objetivos de componentes OEE

}
- Disponibilidad (A) > .90 Tasa de
- rendimiento (P) > .95 Tasa de objetivos no ponderados
- calidad (Q) > .99

}
- Disponibilidad (A) > .90ka
- Tasa de rendimiento (P) > 0,95k PAG
objetivos ponderados
- Tasa de calidad (Q) > 0,99kQ

40
 Ejemplos de OEE
Fuente: Instituto Japonés de Planificación
Mantenimiento

Criterios Automatizado Automático Automático

Maquinaria ensambladores empacadores

1. General Efectividad 51,3 - 78,4 38,0 - 80,7 72.0

2. Disponibilidad idad 95-98 95 90

3. Actúa una vez 54-80 40-85 80

4. Operando g Velocidad 90-100 100 100

5. Operación neta tasa de alimentación 60-80 40-85 80

Observaciones: 20-40% de las pérdidas 15-60% de 20% de las pérdidas

por ralentí y pérdidas debido a por ralentí y

paradas menores ralentí y menor paradas menores
paros

41
 Equipo general
Eficacia-- OEE

OEE es OEE no lo es

• A Medida de TPM
Proingreso • Sinónimo de TPM
• fabricación
METRO
•Se utilizará para comparar instalaciones.
Estafa contribución a la calidad

Diablillo movimiento
•Lo mismo que la utilización.
• A Método para identificar
Opportunidades para •Fácil de calcular
Diablillo movimiento

42
 Pérdidas crónicas y esporádicas

- Pérdidas crónicas:Pérdidas que ocurren repetidamente dentro de algún

rango de distribución.

- Pérdidas esporádicas:Apariciones repentinas que van más allá del

rango normal

Pérdida esporádica

Defecto
tasa
Óptimo
Condición
Pérdida crónica

MB 533 Shannon/Fry Octubre de 2000

Tiempo 43
 Crónico y esporádico
Pérdidas

Pérdidas esporádicas Pérdidas crónicas

Latencia Conspicuo Oculto

Causalidad Causa y efecto A menudo no está claro; rara vez

fácil de determinar hay una causa única.

Tipos de
Las soluciones directas pueden Puede que sean necesarios muchos intentos
Acción
hacerse

Puede ser muy costoso El efecto acumulativo puede

Económico puede ser muy costoso
Impacto
44
 Cómo son las pérdidas crónicas
Reducido
-Aumento de la confiabilidad del equipo

-Restaurar el equipo a su condición

original

-Identificar
y establecer condiciones
operativas óptimas

-Eliminando pequeños defectos que a

menudo se pasan por alto 45
 Problemas de confiabilidad

Fiabilidad intrínseca Fiabilidad operativa

Fiabilidad del diseño

Confiabilidad de operación
Fiabilidad de fabricación
Fiabilidad del mantenimiento
Fiabilidad de la instalación

Basado en el diseño del equipo Basado en Uso (condiciones)

46
 Aprender a utilizar el equipo plenamente y hacer
Mejora básica

Técnicas Restauracion Fiabilidad del diseño

para hacer uso

Fiabilidad
del equipo Buscar

Intrínseco
Condiciones óptimas Fabricación
Fiabilidad
Eliminar menor
Estudio de Defectos del equipo Instalación
Equipo Fiabilidad
Análisis físico
Uso
Análisis de MP

Operacional
Operación

Fiabilidad
Eliminar la manipulación Fiabilidad
Técnicas Prueba y error
para gestionar
Mantenimiento
Equipo Reunir operadores
Experiencias Fiabilidad

47
 Análisis de MP
P Fenómenos-problema-físico—M
maquinaria-mano de obra-material
Todos los factores pertinentes en una pérdida crónica se identifican
y eliminan eficientemente.

Evaluar equipos, Formular

Aclarar el problema metro Materiales y Mejora
Métodos Planes

Realizar un examen físico

Planifica el
Análisis de la
Investigación
Problema

Enumere cada condición norte

Investigar
Potencialmente relacionado
Mal funcionamiento
al problema 48
 Mejorar las habilidades de los empleados a través del TPM Un

objetivo del TPM es mejorar las habilidades de los empleados

Niveles

- Atención
-concentración,
- discernimiento, juicio
-pensamiento lógico, tomar decisiones acertadas
- Tome las medidas correctas y proporcione el
tratamiento adecuado
-Acción rápida, orgullo de propiedad
- Preventivo
-comprensión del equipo, medición Habilidades
- de predicción
-signos sutiles, conocimiento del equipo.

49
 Mejora enfocada

La mejora enfocada es una prioridad activa para

oh
cualquier programa TPM: comienza simultáneamente
con el inicio de TPM

“La mejora enfocada incluye todas las actividades que maximizan

el general
Eficacia de los equipos, procesos y plantas mediante la
eliminación sin concesiones de pérdidas y la mejora de
actuación."

50
 Mejora enfocada
Un alto
Prioridad
Seleccione un proyecto
Realizable

Corto plazo

4-7 personas
Cruz- Formar un equipo de proyecto
funcional
Empoderado

Establecer
Estado Registra el proyecto
El acceso a los

Recursos
Compromisos
t
Siga el análisis de PM formación continua y
educación
Ciclo Medir el progreso y
resultados

51
 Preparación por equipos de mejora
Los equipos deben prepararse en el
siguientes maneras.

• Comprender la filosofía de la mejora enfocada

• Comprender la importancia de las pérdidas y la justificación
de mejorar la eficacia general.
• Comprender bien el proceso de producción.
• Recopilar datos sobre fallas, problemas y pérdidas y trazar a lo largo del
tiempo.
• Aclarar las condiciones básicas necesarias para asegurar el correcto
funcionamiento.
del equipo y definir qué factores contribuyen a su
óptimo
estado
• Comprender las técnicas necesarias para analizar y
reducir
fracasos y perdidas
52
 Mejora enfocada
Procedimiento paso a paso

Actividad/Paso Esquema detallado

Paso 0: seleccione el proyecto Seleccione y registre el proyecto.

Forme el equipo del proyecto.
Planificar actividades

Paso 1: comprender la situación Identificar procesos de cuello de botella

Medir fallas, defectos y otras pérdidas

Utilice la línea de base para establecer objetivos

Paso 2: exponer y eliminar Exponer cuidadosamente todas las anomalías

Anormalidades Restaurar el deterioro y corregir defectos
menores.
Establecer las condiciones básicas
del equipo.

Paso 3: analizar las causas Estratificar y Analizar Causas

Aplicar técnicas analíticas
(Análisis PM) 53

Llevar a cabo experimentos

 Mejora enfocada
Procedimiento paso a paso (continuación)

Actividad/Paso Esquema detallado

Paso 4: Planificar la mejora Borradores de propuestas de

mejora Comparar la rentabilidad de
propuestas alternativas
Enumere las desventajas de cada alternativa.

Paso 5: implementar
Mejora Llevar a cabo un plan de mejora.
Proporcionar instrucción relacionada
con los cambios implementados.

Paso 6: Verificar los resultados Evaluar la mejora a lo largo del tiempo y el

avance del proyecto.
Comprobar si se han alcanzado los
objetivos
Si no, vaya al paso 3 y continúe

Paso 7: consolidar las ganancias Elaborar estándares de control para sostener los

resultados.

Formular estándares de trabajo.

Introducir información en el programa de
prevención de mantenimiento. 54
 Técnicas analíticas para
Mejora
-Análisis de MP
-Pregunta por qué 5 veces

-Análisis de árbol de fallas (FTA)

-Modo de Falla y Análisis de Efectos
-Ingeniería Industrial
-Análisis de valor
-Siete herramientas básicas de calidad
-Las “nuevas siete” herramientas de calidad

55
 Mantenimiento autónomo
Mantenimiento realizado por el equipo
Operadores

Uno de los edificios básicos más importantes.

bloques en cualquier programa TPM

Objetivos del Mantenimiento Autónomo:

•Prevenir el deterioro de los equipos mediante un
correcto funcionamiento y controles diarios
• Llevar los equipos a su estado ideal mediante
restauración y manejo adecuado.
•Establecer las condiciones básicas necesarias para
mantener el equipo en buen estado.

56
 Mantenimiento autónomo
Implementación paso a paso
Actividad/Paso Esquema detallado

Paso 1: realice la limpieza inicial Elimine el polvo, la suciedad y la mugre.

Exponga cualquier irregularidad.
Corregir defectos menores

Paso 2: eliminar las fuentes de contaminación Reduzca la limpieza eliminando las

fuentes de suciedad. Mejorar el acceso a
zonas difíciles

Paso 3: Establecer limpieza y control Formule estándares para limpiar, lubricar y

estándares apretar con un mínimo de tiempo y esfuerzo.
Mejorar la eficiencia de la verificación de
medidores y controles de visualización visual.

Paso 4: realizar el equipamiento general Proporcionar capacitación en habilidades de inspección

Inspecciones Modificar el equipo para facilitar la inspección Graficar los

resultados de la inspección y cuantificarlos cuando sea

posible.

57
 Mantenimiento autónomo
Implementación paso a paso (continuación)
Actividad/Paso
Paso 5: realizar el proceso general
Inspecciones
Paso 6: Hazte autónomo sistemático
Mantenimiento
Paso 7: Practique la autogestión total
Esquema detallado
Capacite y eduque a los operadores para lograr
operadores competentes en los procesos. Evite
duplicaciones y omisiones en las inspecciones
incorporando estándares de inspección de
equipos individuales en los planes de inspección
de procesos o áreas.
Establecer procedimientos claros para el
mantenimiento autónomo.
Reducir procedimientos de configuración
Establecer sistema de autogestión de repuestos,
herramientas, datos, etc.
Mantenga registros de mantenimiento precisos.
Realice un análisis de datos adecuado.
Tomar las medidas apropiadas
58
 Logros necesarios para
Operadores competentes en procesos
Nivel 1:
- Comprender el rendimiento y la función del proceso
- Operar el proceso correctamente
Nivel 2:
- Entiende las propiedades de los materiales manipulados.
- Realiza ajustes y configuraciones correctos.
Nivel 3:
- Detecta anomalías rápidamente
- Toma medidas de emergencia contra anomalías.
Nivel 4:
- Reconoce signos de anormalidad. Trata las
- anormalidades correctamente. Realiza revisiones
- periódicas y revisa las piezas.
59
reemplazo
 Claves para el éxito
Mantenimiento autónomo
- Educación y capacitación introductorias
-Objetivos de TPM, beneficios de TPM, descripción general
- de TPM Cooperación entre departamentos y turnos
-Acuerdo de consenso sobre cómo apoyar TPM y
AM
- Actividades grupales

-Grupos pequeños con liderazgo desde el taller hasta la

gerencia.
- AM no es voluntario
-obligatorio y necesario
-Ladirección debe proporcionar liderazgo y
apoyo.

60
 Claves para una AM exitosa
(continuado)
- Práctica
-Aplicación práctica versus comprensión conceptual
- Educación y formación progresiva
-desarrollo gradual de habilidades, paso a paso, según sea necesario
- Apuntar a resultados mensurables

-Medidas (y objetivos) claros y apropiados. Los

- operadores deben determinar los estándares a seguir.
-Los operadores establecen estándares y criterios para el mantenimiento
consistentes con los objetivos de la organización.
- La dirección debería auditar el progreso de AM
-Proporcionar orientación, apoyo y crítica.

61
 Claves para una AM exitosa
(continuado)
- Utilice proyectos modelo

-Úselocomo ejemplo para el resto de la

organización.
- Corrija los problemas del equipo rápidamente
-El departamento de mantenimiento debe reaccionar
rápidamente para solucionar los problemas descubiertos por
las actividades de AM; requerirá compromiso y dotación de
personal adecuada.
- Tómese el tiempo para perfeccionar la mañana

-No apresure el proceso: asegúrese de que las

habilidades estén ahí
62
 Medidas preventivas
Resultados de mantenimiento
- Tendencia de tiempo de inactividad

- Tasa de operación
- Frecuencia de falla
- Gravedad de la falla (duración del tiempo de

inactividad por falla)

- Tiempo de mantenimiento por incidente

- Tasa de defectos de calidad
- Costos de falla
- Tiempo de reparación de emergencia

- Relación entre el costo de mantenimiento y el costo

unitario de producción
63
 IMPLEMENTACIÓN
RESUMEN DEL PM
- Paso 1: Evaluar el equipo y comprender
Condiciones actuales.
- Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir las
debilidades.
- Paso 3: Construir un sistema de información
adecuado.
- Etapa 4: Construya un sistema de mantenimiento periódico
- Paso 5: Construya un sistema de mantenimiento
predictivo.
- Paso 6: Evaluar el Sistema de Mantenimiento
Preventivo.

Como todo lo asociado con TPM, la

implementación exitosa de un 64

El sistema de mantenimiento preventivo requerirá tiempo y apoyo.

 DESCOMPONER
MANTENIMIENTO
- El riesgo de avería se puede reducir en gran
medida mediante un programa de
mantenimiento preventivo eficaz.
- Los principales enfoques utilizados para hacer frente
a las averías son: -
-Losequipos de reserva o de respaldo se pueden poner en
servicio rápidamente.
-Inventarios de repuestos.
-Operadores que sean capaces de realizar al menos
reparaciones menores en sus equipos.
-Personal de reparación que esté bien capacitado y
disponible para diagnosticar y corregir problemas
con el equipo.

sesenta y cinco
 DESCOMPONER
MANTENIMIENTO

-Losprogramas de avería son

más eficaces cuando tienen en
cuenta el grado de
Importancia que tiene un equipo
en el sistema de producción.

-La capacidad del sistema para prescindir

de él durante un período de tiempo.

66
 Revisión de equipos
Mantenimiento
- La Revisión del Mantenimiento de Equipos (REM) es un enfoque
incremental, diseñado para ofrecer resultados impulsados
financieramente con un costo y tiempo mínimos. Proporciona resultados
óptimos cuando se requiere una revisión del mantenimiento del equipo
para garantizar que:
- Se adopta el plan de mantenimiento más eficaz.

- El mantenimiento preventivo, programado, de diseño y en

caso de falla se integran en una estrategia cohesiva

- El plan de mantenimiento debe responder a los cambios en la

operación de la planta.

- La revisión también puede ser necesaria para introducir una nueva

técnica, como el monitoreo de condición, o para ajustar cambios en
los recursos de mantenimiento. Normalmente, REM requiere sólo
entre el 30% y el 50% de los recursos que se requerirían para RCM,
aunque logra resultados similares.

67
 Revisión de equipos
Mantenimiento
- REM se centra principalmente
en mantenimiento
estrategia que surge de
impulsores de negocios, tales
como demanda y
patrones de operación y
Se puede considerar en
dos grandes etapas:
- Fiabilidad y
análisis de criticidad

-Revisión de mantenimiento

68
 Revisión de equipos
Mantenimiento
El resultado de un estudio REM es un
plan de mantenimiento optimizado,
donde se define la defensa adecuada del
activo basada en el riesgo. Esto incluye
tener en cuenta los objetivos de la
organización, la criticidad del activo,
los recursos disponibles y el nivel de
tecnología empleada por
la organización. Este es un documento
de trabajo, que puede traducirse a la
realidad física de la realización
mantenimiento operativo.

69
 DIAGRAMAS DE PARETO

-El diagrama de Pareto es una importante

herramienta de calidad que se utiliza para
priorizar y decidir el curso de acción en la
gestión del mantenimiento.

-De todos los problemas que ocurren, sólo unos pocos

son bastante frecuentes/costosos.

-Los demás rara vez ocurren o cuestan menos.

-Los problemas se agrupan y etiquetan

comoPocos vitales y muchos triviales.

70
 DIAGRAMAS DE PARETO

-El principio de Pareto respalda la

regla 80/20.
-Los diagramas de Pareto ayudan a identificar
rápidamente las áreas críticas que
requieren la atención de la gerencia.

71
 PASOS PARA CONSTRUIR
DIAGRAMAS DE PARETO
- PASO 1
Decidir el sistema de categorización de datos por tipo de problema, tipo
de conformidad (crítica, mayor, menor) o cualquier otra cosa que
parezca apropiada.
- PASO 2
Determine cómo se debe juzgar la importancia relativa, es
decir, si debe basarse en el costo o la frecuencia de
ocurrencia.
- PASO 3
Clasifica las categorías de más importante a menos
importante.
- ETAPA 4
Calcule la frecuencia acumulada de las categorías de datos
en el orden elegido.
- PASO 5
Traza un gráfico de barras que muestre el problema relativo de cada
área problemática en orden descendente.

72
 PASOS PARA CONSTRUIR
DIAGRAMAS DE PARETO

-PASO 6
Identifique los pocos vitales que
merecen atención inmediata.

73
 DIAGRAMAS DE PARETO

PROBLEMA DESCRIPCIÓN % DE ANUAL CUMMALITIVO

TIPO OCURENCIA COSTO (EN % DE
$1000) OCURENCIA
A Calidad deficiente de 40 20 40
materia prima

B Configuración inadecuada de 20 6 60
máquina

C Operador inadecuado 14 3 74
capacitación

D Mal almacenamiento de 10 2 84
piezas terminadas

mi Caída en hidráulica 8 2 92
la presión impresiona

F Cortador no afilado 5 1.5 97

GRAMO Averías eléctricas 3 1.8 100

74
 DIAGRAMAS DE PARETO
100
100.0
97.0
92.0

84.0
80

% 74.0

oh 60 60.0
F

t 40 40.0
oh
t
A
l 20

75
0 A B C D mi F GRAMO

TIPO DE PROBLEMA