EL MOTOR DEL CAMBIO:

UN MODELO DE INTERPRETACIÓN DE LOS PROCESOS DE

TRANSFORMACIÓN EN LOS SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS
Roque J. Alfonso S. y Eleodoro Ventocilla

Síntesis para divulgación general

1.0 INTRODUCCIÓN
El cambio es ineludible. El cambio es una manifestación normal de los sistemas
complejos. No hay ni ha habido jamás punto quieto en el universo. Siempre hubo cambio,
pero en el mundo de hoy la dinámica del cambio se ha acelerado.
Si bien sabemos, porque lo vivimos, que no podemos colocarnos al margen del
cambio, también es cierto que la comprensión de su dinámica, por lo compleja, suele
volverse inaccesible para la mayoría. Usualmente somos sujetos involuntarios de procesos
que no entendemos.
Para abordar la complejidad del cambio en las organizaciones, entendida esta, como
la veloz, múltiple y constante transformación de los sistemas sociotécnicos, es necesario
contar con modelos aptos para ello. Estos modelos deben permitirnos explicar el cambio
como fenómeno general y a la vez permitirnos distinguir la singularidad de cada cambio
porque todo cambio es único. Al modelar, debemos hacerlo con el espíritu dispuesto para lo
que Rogers propone al afirmar que: “Lo más particular es lo más universal”. Si queremos
saber de los niños, no estudiemos cien niños, estudiemos un niño. Si queremos saber del
cambio, estudiemos el cambio que vivimos.
Lo cierto es que, en lo que a sistemas sociotécnicos se refiere, todo comienza con la
necesidad sentida por cada individuo. Tener necesidades y buscar satisfacerlas es algo
natural. Las necesidades se satisfacen en interacción con el medio ambiente. Los recursos
para la satisfacción de las necesidades están disponibles en el medio ambiente y en
nosotros:”Todas las personas tienen todos los recursos que necesitan para ser felices”
(Virginia Satir); el problema es desbloquear el acceso a ellos. ¿Cómo los mantenemos
bloqueados? ¿Cómo llegar a ellos?. Para obtener los recursos, el ser humano desarrolla
estrategias, una de ellas es la organización y la última que ha inventado es el sistema global.
Cada sistema que creamos, nutre el patrimonio cultural de la humanidad. La
organización es el instrumento más poderoso, para el bien o para el mal, que el ser humano
ha inventado. Sin embargo estrategias (organizaciones, sistemas) que fueron aptas en un
determinado momento están probando no serlo en la circunstancia actual. La velocidad del
cambio amenaza la viabilidad de nuestros sistemas y produce creciente incertidumbre en
cada uno de nosotros.
No podemos resignarnos a ser sujetos pasivos de los procesos desintegradores que
están en marcha, necesitamos ser protagonistas de procesos integradores. Debemos
responder con una velocidad de innovación mayor que la pérdida de viabilidad.
Necesitamos un Motor para el Cambio y lo necesitamos encendido en cada uno de nosotros
y en cada uno de los sistemas a los que pertenecemos.
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2.0 LOS COMPONENTES DEL MOTOR

El ser humano es un habitante de una “Ecología” de sistemas que el mismo ha creado.
La mayor parte de esos sistemas son sistemas sociotécnicos. Estos son sistemas que
interactúan con su entorno, mediante procesos y estructuras que integran recursos – y sobre
todo personas y tecnología – en la búsqueda de la realización de objetivos compartidos.
Estructuras, Procesos y Recursos son los componentes críticos de los sistemas
sociotécnicos.
El cambio en el entorno de los sistemas afecta estos componentes de diversa manera y
la respuesta responsable, rápida e innovadora tiene que efectuarse a partir de todos ellos. El
no hacerlo de esta manera genera confusión, desperdicio y suele terminar incrementando la
complejidad a resolver.
El gráfico siguiente ilustra el efecto de los cambios en el entorno1 y la manera de
activar el motor para responder a ellos.

Los cambios en el entorno generan incertidumbre. La incertidumbre es la diferencia

existente entre la información necesaria para actuar y la información realmente disponible
al momento de la acción. Cuando hablamos de información no estamos haciendo

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Estamos conscientes que el cambio en un sistema produce cambios en su entorno así como los cambios del
entorno influyen el sistema.
Roque J. Alfonso S. Y Eleodoro Ventocilla, EL MOTOR DEL CAMBIO
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referencia, únicamente a disponer de datos, sino sobre todo, a tener la capacidad de darles
el significado pertinente en cada circunstancia para responder a las necesidades del sistema
en el momento oportuno. La incertidumbre se resuelve mejorando continuamente la
calidad de las Estructuras, es decir, de todo aquello que en el sistema se ha convenido
establecer como norma de acción: Planes, Políticas, Leyes, Normas, Estructuras
Organizacionales o Institucionales, Procedimientos formales, Contextos físicos, etc. Una
norma de calidad es una referencia segura a la cual acudir en la duda. Las estructuras que
creamos tienen la particularidad de ser penetrantes: terminan instalándose en las personas,
constituyendo la estructura profunda de los valores, las creencias y los hábitos; a esta
estructura profunda suelen acudir inconscientemente las personas en los momentos de
mayor presión.
Los cambios en el entorno, y sobre todo, generan pérdida de viabilidad de los
sistemas que hemos venido utilizando para la satisfacción de nuestras necesidades. Ello
amenaza nuestra sobrevivencia en un mundo crecientemente complejo; esto nos toca en el
nivel personal. La pérdida de viabilidad se resuelve mejorando sistemáticamente la
calidad de los procesos en los sistemas. Los procesos son: lo que nace de la experiencia
del sistema, la expresión emergente de la dinámica de interacción del sistema internamente
y con su entorno. Los procesos pueden ser sistemáticos o asistemáticos; integradores o
desintegradores.

3.0 EL CICLO DE LOS PROCESOS

Para analizar los diferentes procesos que experimentan las personas en los sistemas
artificiales que han creado, podemos considerar dos variables correlacionadas: la
contribución del proceso al logro de la Misión del sistema y el hecho de que el proceso esté
o no normado por el sistema (es decir, que forme parte o esté en vía de formar parte de las
estructuras de un sistema). Estas variables definen dos dimensiones: la de la Contribución y
la de la Estructuración.
Contribución: en este continuo consideramos los procesos desde un extremo en el
que son desintegradores, es decir: No sólo no contribuyen a la Misión del sistema, sino que
se oponen a la existencia del mismo (estimulan la pérdida de su viabilidad); en el otro
extremo están los procesos integradores del sistema: los que lo mantienen vivo y le agregan
valor para el logro de su Misión.
Estructuración: en este continuo consideremos en un extremo los procesos
asistemáticos: los que nacen espontáneamente en el sistema; en el otro extremo están los
procesos sistemáticos: los que están normados por el sistema debido a que funcionan o
funcionaron en algún período de la vida del sistema.
Tomando en cuenta estas dos dimensiones: contribución y estructuración, podemos
construir una matriz (ver figura 2), de ella emergen cuatro procesos básicos:

P1 El nacimiento de estructuras nuevas en el sistema: Es el proceso que resulta de

sistematizar procesos integradores.
Por ejemplo: El proceso de promulgación y difusión de una nueva política de
competitividad para un país.

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Contribución Gráfico 2
El Ciclo de los
Procesos
Integradores

Roque J. Alfonso S.
P1

Estructuración
P4 P2
Desintegradores

P1: Nacimiento de
estructuras nuevas
P2: Decadencia de
P3 estructuras
P3: Muerte de
estructuras obsoletas
P4: Gestación de
estructuras nuevas

Asistemáticos Sistemáticos

P2; La obsolescencia de las estructuras tradicionales: es el proceso que resulta de

transformar procesos sistemáticos integradores en desintegradores. Lo que en un momento
fue integrador para el sistema, ahora se convierte en desintegrador.
Lo que antes era un proceso normado para contribuir al logro de la misión del
sistema, empieza a ser un proceso desintegrador; en lugar de agregar valor consume más
recursos de los que recibe y genera; por ejemplo un proceso de seguridad social que
termina consumiendo las prestaciones de los trabajadores, los aportes del estado y las
ganancias que puede generar a partir de ellos.
P3; Muerte de las estructuras obsoletas. Es el proceso que resulta de
liquidar los procesos sistemáticos desintegradores.
Procesos de liquidación de lo ya no es viable, por ejemplo: Liquidación de
una corporación pública; desaparición de organizaciones financieras; cierre de
filiales o partes de empresas.
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P4; Nacimiento de una nueva cultura en el sistema: es el proceso que

resulta de transformar procesos asistemáticos desintegradores en procesos
integradores para el sistema.
Apertura, Competitividad, Perestroika, Integración Regional,
Descentralización, Redimensionamiento de empresas e instituciones,
fortalecimiento de procesos democráticos, fortalecimiento del individuo; son
expresiones actuales del nacimiento de una nueva cultura.
Los sistemas sociotécnicos que nos rodean se encuentran en algún punto de
este ciclo y reconocerlo es importante porque de ello depende que podamos ayudar
al nacimiento de una nueva estructura menos costosa y más competitiva o que
ayudemos a la buena muerte de las estructuras obsoletas; lo cual no debe ser
obstáculo para reconocer el papel que desempeñaron en su momento. “Si la semilla
no muere, el árbol no da fruto”, y como dice Capra: “Hay que ayudar a las personas
a pasar de los sistemas que están muriendo a los sistemas que están naciendo”, o
como solía decir un amigo nuestro: “Uno acompaña a sus amigos hasta la tumba,
pero no se entierra con ellos”.
Si volvemos al diagrama ilustrativo del Motor del Cambio, podemos
observar el fenómeno sinergético de las interacciones entre sus componentes: El
desarrollo positivo de los procesos incrementa la velocidad de respuesta del sistema
creando condiciones para el desarrollo de estructuras aptas lo cual, a su vez,
desarrolla la capacidad adaptativa y crea condiciones para el desarrollo de los
procesos. La administración de esta dinámica es la que posibilita una constante
reducción de la incertidumbre e incremento de la viabilidad del sistema. Ya que así
los procesos producen más recursos de los que consumen y se facilita la apropiada
especificación y asignación de los recursos en el marco de las estructuras; con lo
cual se puede eliminar el desperdicio. Este sinergismo, de acuerdo a nuestro
modelo, es el que explica por qué países, aparentemente sin recursos, producen
resultados muy superiores a los que producen otros que bloquean el acceso a sus
propios recursos.
Este marco de referencia nos permite entender la diferencia que plantea
Watzlavick entre lo que él llama Cambio1 y Cambio 2.
Cambio 1: Cambio para que nada cambie. Cambios parciales y no
articulados de los componentes del sistema.
Cambio 2: Cambio sistémico. Dinámica del cambio real expresada en
modificaciones simultáneas en todos los componentes de un sistema, liberando el
acceso a sus recursos y convirtiéndolos en recursores: recursos que generan
recursos.
El ser humano es sujeto y promotor de cambios, de cambios 1 y cambios 2.
A veces es conveniente y oportuno hacer el cambio 1 porque se trata de estabilizar
un sistema que fue sometido previamente a cambio 2 y otras veces es
imprescindible el cambio 2 porque se trata de asegurar la sobrevivencia del sistema
en un mundo que no se detiene.
Debemos tener presente que, usualmente, los cambios son solicitados en el
nivel de superficie pero sólo suceden si cambiamos la Estructura Profunda y eso
sólo es posible tomando acción sobre los procesos.
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4.0 LA ACTIVACIÓN DEL MOTOR.

Pero ¿cómo se enciende y se mantiene activo el Motor del Cambio? ¿cómo
evitar aplicar, al mismo tiempo, el acelerador de la modificación de estructuras y el
freno de mano, a fondo, del desprecio o desconocimiento de la gerencia de los
procesos?
Para ello, el lenguaje, primer ordenador de los sistemas sociales, se vuelve
un instrumento clave. No sólo el lenguaje digital (discriminador, propio del
hemisferio izquierdo del cerebro y facilitador del registro histórico) es necesario,
también debemos acudir a los recursos del lenguaje analógico (integrador, propio
del hemisferio derecho del cerebro y facilitador de la innovación y la comprensión
de totalidades) por ser éste fundamental para activar los procesos humanos.
Expresión singular de esto último es el modelaje de conductas que vía el ejemplo
deben propiciar los líderes que han decidido ser agentes de cambio. Por algo la
sabiduría popular señala que al mentiroso se le reconoce más fácil que al cojo.
Hacer cambios estructurales sin hacer cambios en los procesos es una vía segura
para hacer inviables los cambios dirigidos.
Otro aspecto clave es el tiempo. No sólo el tiempo cronológico y secuencial,
aquel de los relojes llamado por los Griegos Cronos, también es clave el tiempo
psicológico de las oportunidades: El Kayrós. El de la acción adecuada y oportuna
que según Tucídides distingue a los estrategas. Ambas formas de tiempo deben ser
administradas. Es necesario reconocer en que punto del ciclo de los procesos se
encuentra el sistema que se desea cambiar y actuar en consecuencia. “La suerte es
esa extraña mezcla de preparación y oportunidad” (Robbins).

5.0 CONCLUSIONES.
Contar con un buen Motor del Cambio para lograr ser competitivos en el
nivel global, exige actuar integrada y oportunamente, sobre las estructuras, los
procesos y los recursos de los sistemas que queremos transformar, utilizando un
lenguaje que accese los recursos de energía transformadora disponible en las
personas.
Esto es, necesariamente, una tarea compleja porque requiere dar legitimidad
a esquemas de referencia que están emergiendo y enriqueciendo los que hasta hoy
han estado vigentes.
Las estructuras tradicionales se desmoronan o se renuevan, mientras surgen
otras absolutamente inéditas de los esfuerzos innovadores y creativos que están en
marcha por doquier. Los recursos para la competitividad están alrededor nuestro y
en cada uno de nosotros esperando por su aplicación productiva en el marco de una
nueva ética del desarrollo Sostenible. ¿Y los procesos para ello? Educar y dar
ejemplo son los fundamentales de una gerencia de procesos que realmente asegure
la calidad del nuevo ambiente organizacional que estamos creando para las
próximas generaciones.

roquealfo@gmail.com
310-2516346 Bucaramanga, Colombia.
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