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Marcelo Manucci

Anindito Mukherjee/Reuters

Por qu fracasan los procesos de cambio? Porque buscan el cambio. Esto es una paradoja,
pero es real. De acuerdo a una estadstica de un libro clsico, de John Kotter, Leading Change
(1996), el 70% de los proceso de cambio no llegan a concertarse. Lo cual es una forma
amable de definir el fracaso. Con mayor o menor cercana con este porcentaje, en general
frente a las iniciativas de cambio siempre queda una sensacin de frustracin o de cansancio
que termina restaurando los patrones de vida disfuncional o los sntomas cotidianos.
Por qu las iniciativas de cambio fracasan? Porque se focalizan en los sntomas o en los
comportamientos visibles que quieren cambiar y no abordan las condiciones que sostienen
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a estos sntomas. Lo que comnmente llamamos sntomas, suelen responder formas


creativas de vida que tienen una funcin en los sistemas humanos. Esto significa que las
disfunciones son necesarias para mantener la estructura del sistema. Los sntomas son
seales de un sistema que ha quedado inerte frente a un proceso de transicin y que no
puede dar un paso hacia la transformacin de nuevas condiciones de vida.
El sntoma es una manifestacin coyuntural que muestra la vulnerabilidad estructural del
sistema en el final de un ciclo de vida. El sntoma no es el protagonista, lo importante son
las circunstancias que sostienen su aparicin y permanencia. El enemigo no est afuera, el
enemigo es interno y tiene que ver con los patrones de vida de un sistema que transforman
creativamente la vulnerabilidad en una disfuncin.
Los procesos de cambio fracasan cuando atentan contra lo que sostiene aun sistema, sus
sntomas. La paradoja del cambio en los sistemas humanos es que los cambios estructurales
emergen de cambios individuales, pero los cambios individuales no se pueden sostener sin
intervencin estructural. Cambiar comportamientos aislados sin resolver cuestiones
estructurales provoca: o bien que la estructura absorba los cambios y anule su efecto o
expulse a las personas que han tenido cambios para mantener sin perturbacin la estructura
global del sistema.

La mayora de las veces en nuestras vidas individuales, familiares, organizacionales y


comunitarias ocurren cambios espontneos sin planificacin. Estas situaciones demuestran
que la planificacin no necesariamente genera el cambio. La decisin de iniciar un proceso
de cambio activa el proceso, pero no garantiza el resultado del proceso. El cambio es
emergente (es el resultado) de una serie de condicionantes que lo hacen posible y lo
sostienen.
El cambio no es un proceso lineal: hacer algo y obtener algo. Eso es manipulacin. El
proceso planificado de esta manera lineal no logra el cambio en s mismo. El cambio es

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posible si el proceso logra crear y sostener una serie de condiciones que permitan que esa
transformacin emerja (surja como consecuencia). Un sistema humano no es una mquina
de procesos ordenados y eficientes. Por el contrario, aun cuando pensemos en sistemas,
la estructura de las relaciones humanas involucra dimensiones simblicas y emocionales que
ordenan y organizan los vnculos. La integridad de un sistema no se define por una secuencia
de instrucciones. El cambio es posible (emerge), si se dan ciertas condiciones en el sistema
para alojar lo nuevo y sostenerlo en el tiempo.
En general la lgica del cambio se aborda desde la identificacin de conductas o hbitos
disfuncionales. Pero este anlisis superficial queda sesgado a los aspectos sintomticos
visibles: a los personajes (directivos, polticos, competidores, funcionarios, lderes sociales,
etc.) o sntomas perturbadores, sin considerar que estos factores disfuncionales son el
resultado de una dinmica ms global y profunda de condiciones.
Para planificar un proceso que permita crear y sostener condiciones de cambio emergente
es necesario comprender la articulacin de dimensiones entrelazados con diferentes niveles
de funcionalidad que sostienen los comportamientos habituales. Estas dimensiones
involucran:
LO VISIBLE: relacionado a QUIN O QUINES protagonizan las situaciones problemticas.
Estas manifestaciones se pueden identificar como PERSONAS, SNTOMAS, ELEMENTOS,
COMPORTAMIENTOS.

Es la dimensin de contacto en el encuentro con el sistema.

LOS RELATOS: despliega el QU sobre el cual se ordena la justificacin de la situaciones.


Es la TRAMA DE NARRACIONES que conecta elementos y explica causas, comportamientos
y relaciones. Es el segundo nivel de contacto en el encuentro con un sistema.
LAS REGLAS: definen el CMO que se despliega en principios de organizacin en el
sistema. Este nivel no es visible como en el caso de los anteriores, pero se percibe en

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MODALIDAD DE RELACIN

con el sistema, en los comportamientos repetitivos, los modos

de comunicacin, en los roles y movimientos.


EL SENTIDO: es el PARA QU sobre el que se sustenta la vida de un sistema. Es la
significacin que enmarca el sentido permanencia y de pertenencia. Esta dimensin es
invisible para los externos al sistema, en muchos casos ni siquiera es visible para el
propio sistema o para los integrantes del sistema. En otros casos, el sentido se cubre
con definiciones ideolgicas, filosficas, burocrticas. Si bien no es visible se pueden
encontrar pistas sobre la magnitud o fortaleza del propsito en el ESTILO EMOCIONAL
que despliega el sistema. Por ejemplo: optimismo, seguridad, compromiso,
tranquilidad, superacin. O todo lo contrario: en un estilo pesimista, negativo,
compulsivo, autodestructivo.

La planificacin del cambio se torna vulnerable cuando est focalizada en resolver


exclusivamente las situaciones disfuncionales del sistema (los sntomas). Esta vulnerabilidad
radica en que los sntomas son factores funcionales de la dinmica de vida. Es decir, el
sistema necesita de los elementos visibles (los personajes o elementos disfuncionales) para
mantener su lgica de vida. Por eso, esta planificacin burocrtica del cambio atenta contra
lo que sostiene al sistema (an bajo condiciones disfuncionales). Muchas veces las
organizaciones despliegan toda una serie de tcnicas destinadas a resolver sntomas visibles,
pero estos esfuerzos terminan entreteniendo o agotando a las personas. Las tcnicas de
intervencin no definen el cambio, lo importante no es la magnitud o la creatividad de las
intervenciones sobre los actores o personajes sintomticos para transformar lo visible. Lo
importante es brindar posibilidades y recursos al sistema para transformar sus reglas de vida.
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Lo que hay que cambiar no son los sntomas visibles, sino las condiciones que sostienen a
estos sntomas.
La transformacin de las reglas de funcionamiento es el espacio estratgico de intervencin
porque sin modificacin de estos modos de vida, no hay cambio en la estructura. Se pueden
cambiar los personajes, redefinir los relatos, pero si la estructura no cambia se generarn
nuevos sntomas visibles con nuevos relatos de sustentacin.
La planificacin de las intervenciones no deben estar destinadas a atacar directamente el
sntoma (lo visible), porque es lo que el sistema ha encontrado como posibilidad de
estabilizacin de su estructura. Si las tcnicas de intervencin slo se enfocan en el sntoma,
se atenta contra esta posibilidad que el sistema ha encontrado como forma de organizacin.
La planificacin de las intervenciones deben estar destinadas a la redefinicin las reglas para
crear un contexto que haga posible el cambio.

El cambio en las personas es decisin y determinacin e implica la creacin de nuevas formas


de vida. El cambio es un proceso interno que se inicia por decisin propia y se sostiene por
determinacin. La necesidad de cambio puede tener diversos orgenes, puede generarse por
fenmenos externos que irrumpen y afectan la convivencia cotidiana de las personas y los
grupos (legales, polticos, ambientales, productivos, econmicos, etc.). O bien el cambio
puede surgir de tensiones internas que introduce nuevos condicionamientos de vida para
las personas (fsicos, emocionales, ideolgicos, relacionales, etc.). El cambio se activa en el
momento en que las personas deciden abordar transformaciones propias para relacionarse
de manera diferente con las situaciones que afronta.
Las decisiones iniciales activan el proceso de cambio, pero sin una contencin adecuada que
permita sostener la determinacin frente a las exigencias del contexto, el proceso se
abandona. El cambio es un proceso interno porque implica la transformacin de
determinadas condiciones de vida en las personas. Estas condiciones conforman una trama

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(cognitiva, emocional e histrica) que nos sostiene tanto en lo individual como grupal. Esta
red compleja se instala con tiempo, dedicacin y apoyo del contexto. Y se necesita
exactamente lo mismo para abordarlas y transformarlas: tiempo, dedicacin y apoyo del
contexto.
El proceso de transformacin necesita una articulacin entre los resultados visibles a corto
plazo y el impacto de los cambios en el largo plazo. Los resultados en el corto plazo son los
que refuerzan la motivacin de las personas por la visibilidad del cambio de su estado o
situacin; pero los impactos en el largo plazo posibilitan la perdurabilidad de esa
transformacin porque son los que dan sentido a los resultados cotidianos. La motivacin
est relacionada con los efectos (resultados) del cambio en lo mediato. La inspiracin est
relacionada con las aspiraciones (impacto) del cambio en el futuro. La ausencia de esta
complementariedad puede generar que el proceso se abandone (por aburrimiento o falta
de inspiracin) o bien que nunca se concrete (por falta de motivacin o desilusin).

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