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DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y COMUNICACIN 1.- Introduccin.

La estructura de la organizacin est integrada por una red relativamente estable de interrelaciones entre personas y actividades.

2.- Concepto.
#Aunque no es inmutable, la estructura organizativa cuenta con cierta permanencia y dota de solidez a la organizacin# LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: es un conjunto formal de relaciones que determina cmo las personas utilizan los recursos para conseguir los objetivos de la organizacin. LA COORDINACIN: es el proceso por el cual se integran las acciones desorganizadas para producir el resultado deseado. PRINCIPALES MECANISMOS DE COORDINACIN : 1.- ADAPTACIN MUTUA: se consigue mediante los procesos de comunicacin entre personas pertenecientes a los mismos niveles jerrquicos. 2.- SUPERVISIN DIRECTA: se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo de un grupo. 3.- NORMALIZACIN: consiste en crear los estndares y procedimientos que determinan las tareas, los encargados de su realizacin y la vinculacin entre ellas. Se pueden normalizar: tareas, resultados, habilidades o comportamientos.

3.- Principales mecanismos de coordinacin.


Los principales mecanismos de coordinacin son la adaptacin mutua, la supervisin directa y la normalizacin: 1. La adaptacin mutua, se consigue mediante los procesos de comunicacin entre personas pertenecientes a los mismos niveles jerrquicos. Las personas se intercambian informacin sobre la forma de llevar a cabo una tarea y sobre quin debera realizarla. 2. La supervisin directa, se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo de un grupo, ocupndose, como parte de esa responsabilidad, de decidir las tareas que hay que realizar, quien ha de realizarlas y como se vincularn unas y otras tareas para producir el resultado final que se desea alcanzar. 3. La normalizacin, consiste en crear los estndares y procedimientos que determinan las tareas, los encargados de su realizacin y la vinculacin entre ellas. Se pueden normalizar las tareas, o bien los resultados, las habilidades o los comportamientos.

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4.- La departamentacin y los organigramas.


3.1.- La departamentacin.
#Departamentar consiste en dividir y subdividir el trabajo de la organizacin, para luego repartirlo entre grupos de personas# El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin del trabajo. A este proceso se le llama departamentacin y a las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o departamentos. Los principales tipos de departamentacin son los que se realizan por funciones, por territorios, por productos, por procesos, por clientes o calanes de distribucin, y la departamentacin combinada. PRINCIPALES TIPOS DE DEPARTAMENTACIN en la prctica: 1.- DEPARTAMENTACIN POR FUNCIONES. Separa las tareas segn los principales tipos de actividades que se realizan en la organizacin (produccin, marketing,). Es frecuente a nivel de alta direccin. 2.- DEPARTAMENTACIN POR TERRITORIOS. Es frecuente en los departamentos de marketing. 3.- DEPARTAMENTACIN POR PRODUCTOS. Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos, en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de producto. 4.- DEPARTAMENTACIN POR PROCESOS. En el rea de fabricacin es frecuente la divisin del trabajo, que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de cada una de la cuales se encarga un departamento. 5.- DEPARTAMENTACIN POR CLIENTES Y POR CANALES DE DISTRIBUCIN. En la prctica, la mayor parte de las grandes organizaciones utilizan una departamentacin combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamentacin.

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3.2.- Los organigramas.


ORGANIGRAMA: es un grfico en el que se representan las unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Pueden ser verticales u horizontales. ORGANIGRAMAS VERTICALES; las unidades que tienen mayor autoridad se sitan en posiciones ms elevadas y debajo de ellas se colocan las que estn subordinadas. ORGANIGRAMAS HORIZONTALES; las unidades de que tienen mayor autoridad se sitan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.

5.- Autoridad y responsabilidad.


La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afectan a otros. La responsabilidad es la obligacin de la persona a llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos se le denomina cadena de mando. Delegacin de autoridad; consiste en asignar una tarea a un subordinado conferirle libertad y autoridad para desempearla, y controlarle para asegurar que la realiza adecuadamente. Para que la direccin de la organizacin sea eficaz, ha de existir una delegacin efectiva de la autoridad.

6.- El lmite de la direccin, o lmite del control.


Se refiere al nmero de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo. El lmite depende de cada situacin concreta. Los directivos del nivel organizativo ms bajo, que dirigen a trabajadores que desarrollan tareas rutinarias y repetitivas, pueden llegar a tener a lo sumo, cuarenta subordinados directos. La alta direccin el lmite puede estar entre los cuatro o cinco empleados. Los factores principales que han de determinar el lmite ptimo son el tipo de trabajo realizado, los medios materias de que se disponga, los conocimientos de los subordinados, la cantidad de trabajo administrativo que se genere, la capacidad del directivo y la claridad y eficacia de las comunicaciones entre las personas. LEY PARKINSON: seala; como se reduce el nmero de personas que puede controlar un directivo a medida que se le sita en niveles ms elevados de la organizacin. Pero, por otra parte, el nmero de empleados que se encuentra a las rdenes de los ejecutivos de alta direccin se eleva, cmo?: 1.- Los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener nuevos rivales. 2.- Por ello, los altos directivos tienden a elevar el nmero de personas a su disposicin. 3.- Las nuevas personas generan trabajo unas para otras. 4.- Por tanto, resulta necesario contratar ms personal. Cuando un departamento es demasiado grande, el alto directivo lo divide en dos pone un responsable al frente de cada uno. Estos procesos toleran lmites muy amplios o prescinden de ellos, as se generan estructuras organizativas anchas: los directivos tienen departamentos grandes y hay pocos niveles directivos, o cuando se toman lmites restringidos, se alcanzan estructuras altas, en las que hay departamentos pequeos y muchos niveles directivos. Pgina 3 de 10

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Cada tipo de estructura tiene sus VENTAJAS; ESTRUCTURA ANCHA: 1.- Hay una mejor comunicacin, al existir menor nmero de niveles. 2.- Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin de la organizacin. 3.- Se alienta la iniciativa individual de los subordinados. 4.- Los empleados del nivel ms bajo tienen ms responsabilidad. ESTRUCTURA ALTA: 1.- Facilita la especializacin de los directivos. 2.- Ofrece mayores posibilidades de control del personal. 3.- Al haber mayor nmero de niveles, los empleados tienen ms posibilidades de promocin.

7.- Centralizacin y descentralizacin.


La concentracin se produce cuando la mayora de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. CENTRALIZACIN: cuando esa concentracin de capacidad de decisin se produce en la cspide de la organizacin. ORGANIZACIN DESCENTRALIZADAS; a los puestos de niveles organizativos ms bajos les corresponde cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonoma y de responsabilidad. #Tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos repetitivas#.

8.- El empowerment.
#Con el empowerment se eleva la autoridad y la responsabilidad de las personas a todos los niveles#. El empowerment: consiste en ampliar las tareas de las personas de todos los niveles, dotndolas de autoridad para tomar decisiones y de responsabilidad para asumir consecuencias. PUEDE MEJORAR LA DIRECCIN por varias razones: 1.- ELEVA LA CAPACIDAD DEL DIRECTIVO para conseguir que las cosas se hagan, puesto que cuenta con la ayuda de los subordinados que tienen un especial conocimiento de las tareas que comportan. 2.- ELEVA EL COMPROMISO, la motivacin y la implicacin de los trabajadores, lo cual contribuye a asegurar que trabajan a favor de los objetivos de la organizacin. 3.- DEJA A LOS DIRECTIVOS MS TIEMPO PARA OTROS ASUNTOS, al liberarles de las tareas de supervisin y control diarios.

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9.- Tipos de estructuras organizativas.


Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: EN LNEA: o jerrquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. (Estructura militar). EN LNEA Y STAFF: se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos staff. Los departamentos que se encuentran en lnea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organizacin. Los staff realizan una labor de asesoramiento y apoyo tcnico. EN COMIT: aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. (Slo se utiliza para la toma de algunas decisiones en concreto). MATRICIAL: especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Tiene la ventaja de que es muy flexible y gran capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes.

10.- El diseo organizativo.


10.1.- Concepto.
El DISEO ORGANIZATIVO es el proceso por el cual los directivos eligen los tipos de unidades y de relaciones que dan lugar a la construccin de una estructura organizativa concreta. No hay una forma mejor que otra de disear una organizacin, sino que el diseo refleja la situacin especfica de cada organizacin, y la evidencia pone de manifiesto que en algunas situaciones son preferibles las estructuras rgidas y mecanicistas, mientras que en otras son mejores las estructuras simples y flexibles.

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CUATRO FACTORES IMPORTANTES al elegir un tipo de estructura: 1.- Entorno de la organizacin. 2.- El tipo de estrategia que persigue la organizacin. 3.- La tecnologa y, especialmente, la tecnologa de la informacin que utiliza. 4.- Las caractersticas de los recursos humanos de la organizacin.

10.2- El entorno.
Cuanto mayor es el ritmo de cambio del entorno de la organizacin y mayor es la incertidumbre, para mejorar la comunicacin y la rapidez en la toma de decisiones conviene descentralizar, delegar autoridad incluso para tomar decisiones importantes, y utilizar estructuras sencillas, flexibles y adaptables. Cuando el entorno es estable y no existe mucha incertidumbre, los directivos son ms proclives a decidirse por la estabilidad, el uso extensivo de reglas y procedimientos y se eligen estructuras ms rgidas, complejas, formales y mecanicistas.

10.3.- La estrategia.
Una vez que se decide por una, se deben elegir los medios para implantarla y, con frecuencia las diferentes estrategias requieren la utilizacin de diferentes estructuras organizativas.

10.4.- La tecnologa.
La TECNOLOGA es la combinacin de capacidades, conocimientos, herramientas, mquinas, ordenadores y equipo que se utilizan en el diseo, la produccin, y la distribucin de bienes y servicios. Cuanto ms complicada es la tecnologa, mayor es la necesidad de una estructura flexible. Existen DOS FACTORES que influyen en la COMPLEJIDAD DE UNA TECNOLOGA: La variabilidad de los problemas; nmero de situaciones o problemas nuevos o inesperados que se pueden encontrar al utilizarla. Disponibilidad de soluciones; que es la medida en la que existen soluciones programadas para resolver los problemas que aparezcan. Otro factor del que depende que una tecnologa sea o no rutinaria es el nivel de participacin del trabajo o de la maquinaria en la produccin. Las tecnologas de la informacin (IT) permiten, por ejemplo, una eficaz gestin del conocimiento, al hacer posible compartir e integrar habilidades, experiencias y capacidades intelectuales entre funciones, departamentos y grupos, en general, en tiempo real.

10.5.- Los recursos humanos.


Cuanto mayores son las capacidades de las personas y cuanto mayor es la proporcin de las que trabajan juntas en grupos, ms adecuada es la utilizacin de estructuras flexibles y descentralizadas.

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11.- La informacin y la direccin.


Dirigir comporta tomar decisiones, y para ello es necesario contar con una informacin adecuada. Para que sea til para la toma de decisiones, la informacin ha de contar con una serie de caractersticas en cuanto a calidad, puntualidad, relevancia e integridad. - La calidad de la informacin depende de su fiabilidad y de su exactitud. Si la calidad es baja, se pierde confianza en ese sistema y deja de utilizarse adems de que sus decisiones pueden ser desastrosas. - Oportuna, es decir, estar disponible cuando es necesaria. - Relevante; es aquella que es til para la toma de decisiones. - Rara vez se consigue la integridad de la informacin. Lo normal es tener que decidir con una informacin incierta, ambigua y limitada. Un sistema de informacin es un sistema de obtencin, organizacin, almacenamiento, tratamiento y transmisin de la informacin. Un sistema de informacin para la direccin (MIS, Management Information System) es un sistema de informacin diseado para ofrecer a la direccin la informacin necesaria para realizar sus funciones con la mxima eficiencia. La tecnologa de la informacin (IT) est formada por todo un conjunto de medios informticos mediante los que se obtienen la informacin, se organiza, se almacena se manipula y se transmite. Los directivos necesitan informacin por tres razones: Para tomar decisiones. Para controlar las actividades de la organizacin. Para coordinar dichas actividades.

12.- La comunicacin.
12.1.- Concepto y clases.
La comunicacin consiste en la transmisin de informacin entre personas; se produce mediante intercambios de mensajes entre los individuos. (Requiere tambin un proceso de interaccin social). En la empresa se producen DOS TIPOS DE COMUNICACIN: - COMUNICACIN EXTERNA: incluye la comunicacin comercial, y la corporativa, que es aqulla con la que la empresa trata de proyectar una determinada identidad e imagen. - COMUNICACIN INTERNA: que es la que se produce entre los miembros de la organizacin. La comunicacin interna se define como el proceso por el que dos o ms personas o grupos de la organizacin comparten informacin, intercambian mensajes e interaccionan socialmente. La comunicacin COMPRENDE DOS PARTES : - Que dos o ms personas o grupos de individuos compartan la informacin. - Que se alcance una comprensin comn o entendimiento.

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12.2.- La importancia de la comunicacin.


Para que una organizacin consiga y mantenga una ventaja competitiva, se debe producir con eficacia y eficiencia, con calidad, respondiendo a las necesidades de los clientes, y con creatividad, para todo ello es necesaria una buena comunicacin: - Producir con eficacia y eficiencia requiere mantener al da los procesos de produccin aprovechando las nuevas tecnologas y formando a los trabajadores para utilizarlas mejorando sus capacidades. - La mejora de la calidad precisa que los directivos comuniquen a todos los miembros de la organizacin la importancia de la calidad y los medios para conseguirla. - Para atender a las necesidades de los clientes es preciso que los miembros de la organizacin que se encuentran ms cerca de ellos, como los vendedores y los distribuidores, comuniquen sus deseos y necesidades a los directivos y estos a otros miembros de la organizacin. - Los procesos de innovacin requieren de una comunicacin efectiva, tanto para que los innovadores comuniquen los resultados de su creatividad, como para que las necesidades de innovacin sean conocidas por quienes pueden o deben darles respuesta.

12.3.- El proceso de comunicacin.


El proceso de comunicacin CONSTA DE DOS FASES : - FASE DE TRANSMISIN, dos o ms individuos o grupos comparten informacin. - FASE DE RETROALIMENTACIN, se consigue un entendimiento. Para que tenga lugar la comunicacin, se deben producir una serie de ETAPAS DENTRO DE CADA UNA DE ESAS DOS FASES: - FASE DE TRANSMISIN: el emisor elige el mensaje, lo codifica, se transmite a un receptor. En la siguiente etapa ste lo decodifica (es un punto crtico). - FASE DE RETROALIMENTACIN, se inicia cuando el receptor decide que mensaje va a enviar al emisor, lo codifica y lo transmite (el mensaje podra contener una confirmacin de que se recibi el mensaje original para asegurar que se interpret correctamente o solicitud de mayor informacin. El emisor original decodifica el mensaje y comprueba si se ha alcanzado un entendimiento. La comunicacin no verbal se produce cuando la informacin se transmite por otros medios, como lenguaje corporal, expresiones faciales, o incluso una forma de vestir o comportarse. Puede aparecer voluntaria o involuntariamente. - Voluntariamente para reforzar o apoyar la comunicacin verbal. - Involuntariamente es ms difcil de controlar que la comunicacin verbal (forma de vestir, muecas)

12.4.- Consecuencias de los defectos de la comunicacin.


Los defectos de comunicacin pueden provocar no slo prdida de ventaja competitiva sino incluso graves problemas para la organizacin y para quienes se relacionan con ella. Ello es fcilmente compresible en algunas organizaciones concretas, como las compaas areas o los hospitales.

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12.5.- La riqueza de la informacin y los canales de comunicacin.


En la comunicacin no slo es importante el mensaje, sino que tambin tiene gran relevancia el medio utilizado para canalizarlo. No existe el un medio de comunicacin mejor que otro, sino que el medio ms adecuado depende del tipo de mensaje de que se trate en cada caso. EXISTEN TRES FACTORES de los que depende la adecuacin de un medio a una comunicacin concreta: 1- RIQUEZA INFORMATIVA, cantidad de informacin que puede llevar y la medida en la que permite al emisor y al receptor alcanzar un entendimiento.

2- TIEMPO NECESARIO para la comunicacin. 3- Posibilidad que ofrece de DEJAR CONSTANCIA de que la comunicacin se ha producido, es decir, de que quede documentada.

13.- La revolucin de la tecnologa de la informacin.


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14.- Tipos de sistemas de informacin para la direccin.


Junto al clsico sistema de comunicacin basado en la jerarqua, existen cuatro tipos de MIS que pueden ser tiles para que los directivos dispongan de la informacin que necesitan para tomar decisiones y para coordinar y controlar los recursos de la organizacin. - Sistemas de procesamiento de transacciones (STP). - Sistemas de informacin de las operaciones (SIO). - Sistemas de apoyo a la decisin (SAD). - Sistemas expertos (SE). En el grfico se han representado estos sistemas situndolos segn su utilidad para la toma de decisiones programadas o no programadas. Las decisiones no programadas son aquellas que se han de tomar ante oportunidades y amenazas no habituales ni predecibles.

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El sistema de informacin ms tradicional es el planteado mediante un SISTEMA DE COMUNICACIN JERRQUICO con canales descendentes y ascendentes, es un sistema til, pero tiene varios inconvenientes: - La TRANSMISIN de la informacin puede requerir mucho tiempo. - La informacin se puede DISTORSIONAR, lo cual afecta a su calidad. - A medida que la organizacin crece puede AUMENTAR EL NMERO DE NIVELES jerrquicos. #No obstante, hasta la llegada de los sistemas basado en la informtica, el mejor sistema disponible era el jerrquico#. SPT: es un sistema de informacin diseado para manejar grandes volmenes de transacciones rutinarias y recurrentes. (Ej. Bancos). SIO: es un MIS que rene, organiza y resume toda la informacin relevante de forma que se pueda utilizar para tareas no rutinarias de toma de decisiones, coordinacin y control. SAD: es un sistema con capacidad para la construccin de modelos que se puede utilizar para la toma de decisiones no rutinarias. SE: son los sistemas de informacin ms avanzados de los que se dispone. Un sistema experto es el que utiliza el conocimiento humano incorporado en un ordenador para resolver problemas que normalmente requieren la experiencia humana. Independientemente de su utilidad, los sistemas de informacin tienen algunas limitaciones: - Posible prdida parcial del aspecto humano de la comunicacin, debido a la masiva utilizacin de los medios informticos. - Existen algunos tipos de informacin que no se pueden acumular ni resumir en un MIS sin perder gran parte de la riqueza informativa que puede ser necesaria para coordinar y controlar la empresa y para tomar decisiones bien informadas.

15.- La organizacin informal.


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