2017 Torres Moreno

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
IMPLEMENTACIÓN DEL SOURCING ESTRATÉGICO

EN LA GESTIÓN DE COMPRAS DE LA
CORPORACIÓN DE INDUSTRIAS STANDFORD
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y

Comercial
MARISOL MILAGROS TORRES MORENO

ANDREA YENNY SANCHEZ FRISANCHO
Asesor:
Gianoli Vergara, Luis
Lima – Perú
2017
JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL
……………….………………………………………
Presidente
……………….………………………………………
Jurado 1
……………….………………………………………
Jurado 2
Entregado el:……….. Aprobado por:
……………….……………………………………… ……………….………………………………………
Graduando 1 Asesor de Tesis:
……………….………………………………………
Graduando 2
2
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Marisol Milagros Torres Moreno, identificado/a con DNI Nº 73010400 Bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
Implementación del Sourcing Estratégico en la Gestión de Compras de la Corporación de
Industrias Standford.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los
resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han
sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado,
a través de mi firma correspondiente.
Lima, 31 De Agosto de 2017.
…………………………..…………………………..
Marisol Milagros Torres Moreno
DNI N°73010400
3
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Andrea Yenny Sanchez Frisancho, identificado/a con DNI Nº 48259871 Bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
Implementación del Sourcing Estratégico en la Gestión de Compras de la Corporación de
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los
resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han
sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado,
a través de mi firma correspondiente.
Lima, 31 de Agosto de 2017.
…………………………..…………………………..
Andrea Yenny Sanchez Frisancho
DNI N° 48259871.
4
El mundo odia el cambio, sin embargo, es lo
único que ha traído el progreso.
Charles Kettering, 1958
5
Contenido
Dedicatoria 12
Agradecimiento 13
Resumen 14
Abstract 15
Introducción 16
Problema de Investigación 18
Identificación del problema 18
Formulación del Problema 21
Marco Referencial 23
Antecedentes Nacionales 23
Antecedentes Internacionales 24
Estado del Arte 27
Marco Teórico 32
Objetivo de la investigación 45
Objetivo General 45
Objetivo Específico 45
Justificación de la investigación 46
Hipótesis 50
Matriz de Consistencia 50
Marco Metodológico 53
Metodología 53
Paradigma 53
Enfoque 53
Método 54
Variables 54
Variable Independiente 54
Variable Dependiente 55
Instrumentos – Ingeniería Industrial 56
Población y muestra 81
Población - muestra 81
Unidad de análisis 83
Instrumentos y técnicas 84
Instrumentos - Encuesta 84
Técnicas 86
6
Procedimientos y Métodos de análisis 89
Procedimiento 89
Método de análisis 90
Resultados 98
Discusión 117
Conclusiones 119
Recomendaciones 122
Referencias 124
Bibliografía 124
7
Índice de Tablas
Tabla N°1: Cuadro de información del mercado del proveedor 33

Tabla N°2: Cuadro de estrategia del sourcing estratégico 35
Tabla N°3: Tipos de ahorro 36
Tabla N°4: Pesos asignados a cada criterio 37
Tabla N°5: Matriz de evaluación 38
Tabla N°6: Niveles que atraviesan las ideas 40
Tabla N°7: Cuadro de hipótesis 50
Tabla N°8: Cuadro de matriz de consistencia 50
Tabla N°9: Compras por proveedor de la campaña 2016 para el Grupo Continental 56
Tabla N°10: Compras por proveedor de la campaña 2017 para el Grupo Continental 57
Tabla N°11: Resumen de la información de los proveedores 63
Tabla N°12: Cuadro de la visión del mercado. 65
Tabla N°13: Cuadro de poder de comprador y vendedor 66
Tabla N°14: Cleansheet de las cajas 67
Tabla N°15: Índices/Drivers de la normalización 67
Tabla N°16: Ponderación de aspectos 76
Tabla N°17: Lista de proveedores 76
Tabla N°18: Criterios para la valoración de proveedores 76
Tabla N°19: Valoración de proveedores 77
Tabla N°20: Lista de trabajadores encuestados 81
Tabla N°21: Puntaje que considerar para la encuesta 84
Tabla N°22: Valoración de las respuestas obtenidas en la encuesta antes de la
implementación 86
Tabla N°23: Valoración de las respuestas obtenidas en la encuesta después de la
implementación 87
Tabla N°24: Respuestas obtenidas en la encuesta antes de la implementación 89
Tabla N°25: Respuestas obtenidas en la encuesta después de la implementación 90
Tabla N°26: Oferta Trupal 2017 98
Tabla N°27: Precio histórico del papel y cartón reciclado según Aspapel (2016 y 2017) 98
Tabla N°28: Ahorro por Oportunidad 100
Tabla N°29: Cuadro comparativo de Inversión / Ecualización 100
Tabla N°30: Estructura de normalización de las cajas de cartón 101
Tabla N°31: Ahorro normalizado anual 101
Tabla N°32: Riesgo de quedar desabastecidos 102
Tabla N°33: Evaluación pregunta 1 102
Tabla N°34: Evaluación pregunta 1 post implementación 103
Tabla N°37: Evaluación pregunta 3. 106
Tabla N°38: Evaluación pregunta 3 post implementación. 107
8
Tabla N°44: Evaluación pregunta 6 post implementación. 114
Tabla N°45: Pesos para las preguntas de la encuesta. 115
Tabla N°46: Ponderación de las preguntas de la encuesta. 115
9
Índice de Figuras
Figura N°1: Distribución de marcas según empresa del Grupo Continental 18

Figura N°2: Organigrama del área de logística de Standford 19
Figura N°3: Proceso de la metodología Sourcing estratégico 30
Figura N°4: Resultados del sourcing estratégico en Alicorp 47
Figura N°5: Diagrama de flujo de la creación de una caja 59
Figura N° 6: Foto del fondo triple raya especial Standford 60
Figura N°7: Foto de la paleta con fondos y tapas Standford 60
Figura N°8: Ficha técnica de la caja Standford 61
Figura N°9: Productos embalados en termo contraíble 68
Figura N°10: Foto de la caja cuaderno marca Loro 69
Figura N°11: Foto de la caja cuaderno marca Justus 69
Figura N°12: Foto de la caja cuaderno marca Justus 70
Figura N°13: Plano mecánico de la caja Tai-Loy 71
Figura N°14: Imagen de la caja del panetón Blanca Flor 72
Figura N°15: Imagen de la caja de panetones Blanca Flor 73
Figura N°16: Cotización del proveedor Industrias del Envase 74
Figura N°17: Cotización del proveedor Papelera del Sur 74
Figura N°19: Cotización del proveedor Cartones Villa Maria 75
Figura N° 20: FODA del mercado de cajas respecto Standford. 78
Figura N°21: Elementos a evaluar en la satisfacción al cliente interno 91
Figura N°22: Resultado de la encuesta 91
Figura N°23: Coeficiente de alfa de Cronbach 92
Figura N°24: Correlación de Spearman – Brown 93
Figura N°26: Resultado de la encuesta post implementación 95
Figura N°27: Coeficiente de alfa de Cronbach de los datos obtenidos en la encuesta post
implementación 95
Figura N°28: Correlación de Spearman – Brown de los datos obtenidos en la encuesta
post implementación 96
Figura N°29: Correlación de Pearson de los datos obtenidos en la encuesta post
implementación 97
Figura N° 30: Evaluación pregunta 1 103
Figura N° 31: Evaluación pregunta 1 post implementación 104
10
Índice de Anexos
Anexo 1- Diagrama de Ishikawa de la gestión de compras en Standford 127

Anexo 2 - Indicadores de Gestión, Bonificaciones y penalizaciones 128
Anexo 3 - Cantidad de Trabajadores Alicorp 134
Anexo 4 - Compras de Cartulina – Standford 135
Anexo 5 - Proyección de compra de cajas de cartón Campaña 2018 – Standford 136
Anexo 6 – Historial de precios de gasolina (diésel) desde el 2010 hasta el 2017 137
Anexo 7 – Importaciones de Productos de papel 140
Anexo 8 – Diagrama de Operaciones de la fabricación de una caja de cartón 141
Anexo 9 – Participación de mercado de útiles escolares (2015) 142
Anexo 10 – Cotización de cajas Standford campaña 2018 143
Anexo 11 – Precio histórico del papel reciclado según Aspapel (2016) 144
Anexo 12 – Precio histórico del papel reciclado según Aspapel (2017) 145
Anexo 13 – Histórico y proyección cajas Grupo Continental 146
Anexo 14 – Histórico y proyección de fondos por 25 unidades Standford 146
Anexo 15 – Diagrama de flujo de la creación de una Orden de Compra en Standford 147
Anexo16 – Formato de acuerdo comercial 148
Anexo17 – Estructura de costos de un cuaderno Standford 149
11
Dedicatoria
La presente tesis es dedicada a nuestras

familias, en especial a nuestros padres
quienes han sido los pilares para
terminar esta etapa de nuestra vida.
Dedicada también a todas aquellas

personas que compartieron sus
conocimientos e hicieron posible el
término de esta tesis.
12
Agradecimiento
Agradecemos a Dios y a nuestras

familias por permitirnos cumplir este
sueño.
Agradecemos también a las empresas

Corporación de Industrias Standford
S.A.C. y Alicorp S.A.A. por brindarnos
las facilidades para recopilar la
información necesaria para el desarrollo
de la presente tesis.
13
Resumen
Esta tesis desea investigar el método “Sourcing Estratégico” aplicado en la gestión de

compras de la compañía Corporación de Industrias Standford, donde actualmente no
existe una adecuada gestión de compras orientada a la búsqueda de ahorros y se
negocian los precios de los materiales e insumos requeridos para cada campaña
buscando solo el mejor precio del mercado, más no la mejor calidad ni los mejores plazos
de entrega (reducción de inventarios) o servicio post venta que puedan otorgar los
proveedores. Por otra parte, no se realizan búsquedas exhaustivas ni una calificación de
proveedores, por lo que en muchos insumos o materiales solo se cuenta con un
proveedor único. El caso más resaltante es el de las cajas de cartón, las cuales son
imprescindibles para la distribución de los cuadernos, y para las cuales se cuenta con un
único proveedor el cual siempre tiene retrasos en sus entregas y un servicio post venta
deficiente que repercute negativamente en la compañía Corporación de Industrias
Standford.
El objetivo general de la tesis es determinar el impacto de la aplicación del Sourcing

Estratégico en la gestión de compras de la empresa Corporación de Industrias Standford,
específicamente en la compra de cajas de cartón.
En primera instancia, investigaremos sobre el método, las etapas del mismo y las tareas
que implica cada paso, revisaremos los resultados obtenidos tras su aplicación en la
Compaña Alicorp, en la cual ha sido implementada bajo el Proyecto “Programa Más”, con
la finalidad de adaptarlo a una mediana empresa como lo es Corporación de Industrias
Standford.
Finalmente, aplicaremos este método en la compra de cajas de cartón para 25 cuadernos

y mediremos el impacto de su aplicación mediante los resultados obtenidos.
Palabras Claves: Sourcing Estratégico, gestión de compras, precio, ahorros.
14
Abstract
This thesis wishes to investigate the method "Strategic Sourcing" in the management of
purchases of the company Standford, where there is currently no purchase management
oriented to the search of savings and negotiate the prices of the materials and inputs
required for each campaign seeking Only the best market price, but not the best quality,
alternative or after-sales service that can be granted by suppliers.
On the other hand, there has not been an exhaustive search of suppliers, so that in many
inputs or materials there is only one exclusive supplier. This is the case of carton boxes,
which are essential for the distribution of the notebooks, and there is a single supplier who
always has delays in deliveries, which leads to loss of time in the production of the
notebooks.
The general objective of the thesis is to determine the impact of the application of Strategic
Sourcing in the management of the company Standford, specifically in the purchase of
carton boxes.
In the first instance, we will investigate the method, the steps of it, we will detail the tasks
of each step and we will study its application in the companies in which the method has
been implemented, in order to have an overall view of the application of the method and to
be able to translate it to a medium-sized company like Standford.
Finally, we will apply this method in the purchase of cartons and measure the impact of
their application by calculating the savings or des-savings we obtain.
Words Keys: strategic sourcing, purchasing, price, savings.
15
Introducción
La presente investigación tiene como objetivo comprobar los efectos de la implementación

del Sourcing Estratégico en la compra de un material perteneciente a la categoría “A”
(respecto al monto que representa dentro de las compras nacionales anuales) en una
empresa mediana como lo es CISSAC (Corporación de Industrias Standford S.A.C).
El nombre del método “Sourcing Estratégico” es una adaptación realizada del método
“Strategic Sourcing” también conocido como “Abastecimiento Estratégico”, el cual es una
metodología enfocada en la reducción del costo total de los materiales, bienes y servicios
contratados por la compañía. Este método fue adaptado para su aplicación en el área de
Compras y Comercio Exterior de Alicorp por la reconocida consultora Mckinsey.
La metodología es un proceso lógico y secuencial que analiza la demanda interna de la

empresa, su posición frente al mercado de oferta y el poder de negociación de la
compañía con relación a sus proveedores. De esta forma, se identifican las mejores
oportunidades de abastecimiento, al menor costo total, con el menor riesgo posible, con
una visión clara de las innovaciones de productos y de mercado, la mejor calidad y todo
ello, respaldado por la buena gestión de proveedores.
En principio, se detallará los requerimientos para el cumplimiento de cada actividad que

sugiere el método para luego implementarlo en la compra de cajas de cartón (fondos). En
paralelo, se evaluó mediante la aplicación de la encuesta, la satisfacción del cliente
interno (área de planeamiento, producción, almacén y costos) con la finalidad de obtener
un horizonte de la gestión realizada. Para llevar a cabo las actividades inherentes a cada
paso de la metodología y el análisis de la situación del área de compras de Standford, se
utilizaron herramientas de ingeniería industrial como diagrama de Ishikawa, diagrama de
flujo, entre otros.
La investigación inicia con la identificación del problema general y específicos para luego
plantear soluciones mediante la formulación de objetivos; seguido de un estudio general
para dar referencia al lector acerca de lo alcanzado hasta la actualidad en el tema a tratar,
el abastecimiento de materiales y/o servicios en las empresas. A través de la matriz de
consistencia se presentan problemas, objetivos, hipótesis, variables, indicadores,
instrumentos y actividades a modo de un resumen simple de lo que se pretende lograr a
lo largo de la investigación. Con la utilización de los instrumentos se busca la resolución
de los problemas, tanto a través de las actividades que sugiere el método planteado,
como la encuesta y el análisis de la misma. Finalmente, dentro de los resultados
16
obtenidos con ambos instrumentos, se llegan a las conclusiones presentadas explicando
el aporte generado y recomendaciones correspondientes a cada una de ellas para así dar
por concluida la investigación.
El método es una novedad para el área de compras el cual, gracias a todo lo que
conlleva, permite que al ser implementado convierta el área mencionada en una de
gestión y aporte de ahorros para la compañía que lo utilice.
17
Problema de Investigación
Identificación del problema
Corporación de Industrias Standford SAC, a la cual llamaremos Standford a lo largo de

este documento, es una empresa peruana del rubro papelero y de útiles escolares que
comenzó operaciones en el año 1995 y la cual pertenece al portafolio del Grupo
Continental liderado por Pablo Wong. El Grupo Continental es propietario de CISSAC y
Continental SAC. A continuación, mostramos el organigrama del Grupo Continental
respecto a las empresas que tiene a cargo y las marcas que posee:
Grupo
Continental
Corporación de
Continental
Industrias
S.A.C
Standford S.A.C.
Atlas Standford
Mylano
Conti
Utilex (*)
(*) Utilex funciona como centro de distribución para ambas empresas, Continental y
Corporación de Industrias Standford.
Figura N°1: Distribución de marcas según empresa del Grupo Continental

Fuente: Elaboración propia
Esta investigación estará centrada en el área de Compras Nacionales, la cual está ligada
a las adquisiciones de insumos necesarios para la producción de los cuadernos. Los
compradores se encuentran laborando en Lurín atendiendo todos los requerimientos de
Standford y parte de los de Continental. Esta área se encuentra bajo la gerencia de
18
Logística, la cual es compartida con la empresa Continental. A continuación, mostramos el
organigrama:
Gerencia de Logistica
(*)
Jefe de compras
Jefe de Importaciones
nacionales y Almacén
(Ate)
de Lurín
Asistente de compras Asistente de

Nacionales (Lurín) Importaciones (Ate)
Asistente de Compras
Nacionales (Lurín)
(*) Gerencia de Logística de Corporación de Industrias Standford compartida con

Continental.
Figura N°2: Organigrama del área de logística de Standford

Fuente: Área de RRHH de Standford
La fabricación de los cuadernos Standford, Conti, Mylano y Atlas se realiza desde la

planta de producción ubicada en Lurín. La distribución de cuadernos Standford se
encuentra a cargo de Continental, por lo que las gestiones de la compañía Standford
culminan en el almacén de productos terminados.
Al producirse la fabricación de todas las marcas en Lurín, la planificación de producción

es gestionada por el área de planeamiento y control de producción (PCP) de Standford,
distribuyendo tiempos y esfuerzos con la finalidad de que se cumplan con todas las
cantidades demandadas para cada campaña en el momento oportuno.
El ritmo de producción en el rubro de cuadernos se lleva a cabo desde el mes de Junio

hasta el mes de Febrero, comenzando gestiones en el mes de Abril respecto a los
proveedores con los cuales se trabajará a lo largo de la campaña. En paralelo en los
19
meses de Marzo y Abril se realiza el mantenimiento de la planta, tanto de máquinas de
producción como de instalaciones.
Actualmente, la elección del proveedor para el abastecimiento de insumos a lo largo de la

campaña escolar se realiza en una o dos reuniones como máximo, considerando por lo
general al mismo proveedor con el que se trabajó la campaña anterior y a un par más con
los cuales se haya hecho alguna vez un pedido, para así cumplir con los 3 proveedores
requeridos. Una vez realizada la elección, no se establece ningún acuerdo escrito de por
medio por lo que podrían producirse riesgos en el abastecimiento.
El rubro papelero y de útiles escolares tiene como principales empresas además del
Grupo Continental a Papelera Nacional SA (PANASA), Tai Heng SA, Tai Loy SA, entre
otras. Cada una de estas, cuenta con importante participación de mercado y se
encuentran en constante innovación.
El mercado actual de útiles escolares mueve más de 1800 millones de soles al año,
dentro de los cuales se encuentra el mercado de cuadernos en específico, el mismo
cuenta con cuadernos económicos y premium (sin contar cuadernos anillados), con
precios desde 2 a 8 soles por cuaderno. Los cuadernos Standford cuentan con el 60% de
la preferencia de los consumidores, en cuadernos del segmento premium. Asimismo,
Continental pronosticó aumentar su participación de mercado en el sector económico con
sus marcas Conti y Mylano, seguido de Atlas para un sector B y mantener el liderazgo en
cuadernos Premium con Standford. Este mercado es altamente competitivo y se ve
reflejado en las continuas adquisiciones de las empresas líderes en el rubro tales como
Tai Loy que adquirió Minerva, Comercial Luciano y Copy Ventas y Continental, adquirió
Atlas y 4 tiendas de Portafolio (del Grupo Crisol).
El crecimiento de la demanda de cajas del Grupo Continental (marcas Conti, Mylano y

Standford) en la campaña 2017 fue de 37.65% respecto a la campaña 2016 y se
pronosticó aumenté en un 23% para la Campaña 2018, considerando la producción de la
marca Atlas (Ver anexo 13). Asimismo, tratándose de cuadernos Standford y respecto a
los fondos por 25 unidades en los cuales nos hemos centrado en la presente
investigación, la variación en la campaña 2017 fue de 6.91% respecto a la campaña 2016
y se pronosticó aumente en un 5% para la campaña 2018 (Ver anexo 14). Para lograr el
1.47% pendiente de crecimiento en Standford, así como el de las otras marcas del Grupo
Continental se ha considerado se haga efectivo después de la feria organizada por Grupo
Continental en el mes de octubre, en donde los clientes mayoristas de Lima y Provincia
asisten y hacen sus respectivos pedidos adicionales. Este crecimiento de la demanda
20
pronosticada conlleva a un aumento en la compra de insumos necesarios para la misma,
por lo que la ausencia de un método establecido para la gestión de compras estaría
evitando la generación de ahorros sustanciales en el área logística y para el producto
final.
Con el estudio realizado, se buscó la mejora de la gestión de compras y la optimización

de los siguientes aspectos que tienen relevancia para el buen flujo y la obtención de
resultados óptimos:
o Tiempo de entrega (lead time)

o Flujo de entrega (en una o más de una entrega, con la finalidad de reducir stocks y
optimizar espacios en almacén)
o Ahorros normalizados y contables
o Riesgo de desabastecimiento
o Capacidad de respuesta del proveedor ante eventualidades
o Servicio post-venta del proveedor
o Asesoramiento del proveedor para la mejora continua
o Condición de pago de los proveedores (Liquidez de la empresa)
Actualmente, ninguno de los aspectos mencionados es medido, y no toman en cuenta la

importancia correspondiente. El área de Compras Nacionales tiene una manera de
realizar compras eficaces que cumple parcialmente los requerimientos del área de
producción, sin embargo, no es eficiente puesto que no genera los ahorros que podrían
lograrse con un método establecido y los tiempos de entrega requeridos.
Formulación del Problema
Problema General:
¿Cuál es el impacto de la aplicación del Sourcing Estratégico en la eficiencia1 de la

gestión de compra de cajas de cartón de la Corporación de Industrias Standford?
Problema Específico:
¿Cuál es el ahorro/desahorro monetario obtenido de la aplicación del Sourcing Estratégico

en la gestión de compra de cajas de cartón de la Corporación de Industrias Standford?
1 Eficiencia,
es el grado en el que se cumplen los objetivos de una iniciativa al menor costo posible
(Mokate, 2001)
21
¿Cuál es el riesgo de quedar desabastecidos después la aplicación del Sourcing
Estratégico en la gestión de compras de cajas de cartón de la Corporación de Industrias
Standford?
¿Cuál es el impacto en la Satisfacción del Cliente interno después de la aplicación del

Sourcing Estratégico en la gestión de compra de cajas de cartón de la Corporación de
Industrias Standford?
22
Marco Referencial
Antecedentes Nacionales
José Carlos Ortiz Acevedo, 2014, ingeniero industrial de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas, ubicada en Perú, realizó la tesis “Propuesta de mejora en la gestión
de compras de una empresa textil de prendas interiores y exteriores femenina”, teniendo
como objetivo la aplicación y desarrollo de la metodología SRM, aplicado a los empaques
en la línea de embolsado. Se tuvo como conclusión, la obtención de una relación
favorable entre comprador y socio estratégico después de un cumplimiento satisfactorio
del 94.85% en la prueba piloto realizada durante dos semanas utilizando las compras
justo a tiempo con el socio estratégico de los empaques, además de una ganancia
económica de un 5.15% de un margen de utilidad promedio de S/. 14.500.000 por año,
sólo al aplicar el método con el socio mencionado.
Alexander Chavesta Capuñay y Alvaro Reyes Inca Jave, 2015, ingenieros industriales de
la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, ubicada en Perú, realizaron la tesis
“Propuesta de un modelo de éxito en gestión del aprovisionamiento para las medianas
empresas del sector textil confecciones de Lima, basado en las buenas prácticas
logísticas del CSCMP’s supply chain process standards” teniendo como objetivo proponer
el modelo mencionado a fin de ofrecer los lineamientos sobre dicho proceso a las micro y
pequeñas empresas, y que logren alcanzar la competitividad y sostenibilidad en el tiempo;
el enfoque aplicado es la gestión por procesos, haciendo énfasis en los mismos para su
identificación y caracterización con el objetivo que las empresas logren flexibilizarse,
alcanzar altos niveles de productividad y mejorar el resultado del negocio. Como
conclusión se determina que el cliente es un factor importante, ya que más del 90% de las
empresas alinean los requerimientos del cliente con la cadena de suministro; asimismo, el
sector textil de Lima tiene una prioridad notable en ciertas áreas de la organización, por lo
que muchas de las empresas han desatendido otras área de igual importancia para
alcanzar la sostenibilidad, por lo que el modelo pretende uniformizar esta prioridad y
brindar una toma de decisiones conjunta e integral para toda la organización y con esto
mejore la competitividad; también se estableció un procedimiento para la elaboración de
una política de inventarios alineada con los lineamientos estratégicos de la empresa; por
último, se puede concluir que la metodología usada para la elaboración del modelo es la
adecuada, de acuerdo a los objetivos trazados.
23
Alejandra Marial Guarachi Coronel, 2014, bachiller en administración de empresas de la
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, ubicada en Perú, elaboró la tesis
“Diagnóstico y propuesta de mejora de la gestión del proceso logístico en el hospital
nacional Almanzor Aguinaga Asenjo de Essalud en Chiclayo, Perú”. Los objetivos fueron
la descripción y diagnóstico de: la gestión de la unidad de programación del área logística,
la gestión de la unidad de adquisición del área logística, la gestión de la unidad de
almacén del área logística, realizando las propuestas de mejora de los problemas
encontrados; asimismo, identificar y describir las deficiencias de la gestión de
requerimientos por parte de los usuarios de la oficina de adquisiciones, finalmente
conocer la percepción del asegurado con respecto a la calidad de servicio del hospital. Se
obtuvo como conclusión que el abastecimiento correcto en las cantidades necesarias y
previstas, depende de la estimación de necesidades de recursos realizada por la unidad
de programación; los funcionarios públicos deben de tener una serie de valores y
enfocarse en brindar una atención oportuna y de calidad; el personal del área de
adquisiciones es poco comprometido y carente de valores éticos al igual que los
proveedores; el personal no cuenta con las herramientas necesarias para realizar sus
funciones, además de no cumplir con los manuales operaciones y funciones; la gestión de
procesos y personas es indispensable para lograr la eficacia y eficiencia en el área; por
último, la percepción de la calidad del servicio que tiene el público se ve afectada por los
factores de atención del personal, disponibilidad de equipos, insumos y el estado de la
infraestructura, los cuales pueden ser optimizados con una adecuada gestión de
requerimientos.
Antecedentes Internacionales
José Daniel Gómez Hernández, 2012, profesor en ingeniería industrial del Instituto
Politécnico Nacional, ubicado en México, realizó una tesis titulada “Metodología para
calcular el abastecimiento de una empresa de partes automotrices: Caso de estudio”,
teniendo como objetivo obtener el listado final de requerimientos de materia prima que se
debe tener en el almacén de la empresa Industrias Automotrices RC (dirigido a empresas
del sector automotriz que no cuentan con bases sólidas para el cálculo de la demanda y
se desea resolver el problema de desabasto). El objetivo principal del presente trabajo se
logró, ya que a partir del análisis para el cálculo del Cuantil del modelo al 90% del
servicio, la lista de materiales (BOM Bill Of Materials) y la frecuencia con la cual se
demandaron los 45 artículos en el año 2011, se obtuvo finalmente el Listado de
Requerimientos de Materia Prima del almacén para cumplir a un nivel de servicio del 90%
24
los 44 de los 45 artículos, la venta real y el pronóstico de ventas de los meses 23 y 24 en
estudio.
Christian Gavilánez Vásconez, 2010, magíster en dirección de empresas de la

Universidad Andina Simón Bolivar, ubicada en Ecuador, realizó la tesis “Análisis y
mejoramiento de los procesos de abastecimiento de Primax en Ecuador” con el objetivo
principal de demostrar que la mejora de los procesos de adquisiciones en las compañías
del grupo Primax en Ecuador constituye una actividad importante para el incremento de la
productividad, asimismo, procura contribuir al entendimiento de la problemática en la
comercialización de combustibles en Ecuador y proponer, al menos en el entorno de una
compañía privada, una operación de abastecimiento eficiente con un enfoque dirigido a la
mejora de la productividad, a través del análisis y mejora de los procesos de
adquisiciones. Se afirma que los diferentes aspectos a mencionar tienen una importante
relevancia para el incremento de la productividad, tales como: un alto impacto de la
planificación en los procesos de adquisiciones, relevancia de las especificaciones como
input fundamental para las compras, importancia de evaluar integralmente la selección de
proveedores, repercusión de la conveniencia en la integración vertical o outsourcing,
trascendencia de la retroalimentación y enfoque en la mejora continua.
Giorgianella Araya Araya, 2009, magister en Gerencia de Proyectos de Desarrollo del

Instituto Centroamericano de Administración Pública ICAP, Ubicado en Costa Rica, realizó
la tesis “Estrategia de Mejoramiento en la Gestión de Compras de la Dirección de
Servicios Institucionales de la CCSS” con el objetivo principal de elaborar una estrategia
de mejoramiento a la gestión de compras de la Dirección de Servicios Institucionales en la
CCSS, mediante una investigación sobre la labor actual y la normativa existente, con el
propósito de asegurar una práctica estandarizada, legal y transparente de los procesos de
contratación, además planteo realizar un diagnóstico de la gestión en los procesos de
compra mediante la revisión de expedientes y aplicación de entrevistas a funcionarios
relacionados con el proceso de gestión de compras. También se planteó investigar sobre
los mecanismos de gestión, control y seguimiento de los procesos de compras
conceptualizados y desarrollados por la Gerencia de Logística, responsable entre otros,
de la conducción y ejecución del Programa Anual de Compras de los bienes
almacenables de la cadena de abastecimiento institucional. Por último con la investigación
se buscaba conocer los alcances de la Ley y el Reglamento de Contratación
Administrativa y otras normas que competen en el desarrollo de la gestión de compras en
la Dirección de Servicios Institucionales, mediante la revisión de documentación. Se logró
crear el proceso general el cual se llamó “Gestión de compra de bienes y servicios de la
25
Dirección de Servicios Institucionales”, el cual contó con subprocesos mencionados a
continuación: Gestión administrativa y estratégica, planificación, contratación
administrativa y por último control y seguimiento.
Ana Karina Bayter Bustamante, 2008, Bachiller en Ingeniería Industrial de la Universidad

Industrial de Santander, ubicada en Colombia, realizó la tesis de “Mejoramiento en la
gestión de compras e inventarios de medicamentos y dispositivos médicos de la clínica
prevención y salud IPS LTDA. del Banco Magdalena” con el objetivo principal de Diseñar
e implementar mejoras en la gestión de compras e inventarios de medicamentos y
dispositivos médicos. Además, se buscó con la investigación diagnosticar la situación
actual de las áreas de farmacia y almacén donde se manejan inventarios de
medicamentos y dispositivos médicos, también analizar los puntos críticos de la gestión
de inventarios, clasificar en ABC a los medicamentos y dispositivos médicos, definir una
política de compras e inventarios y por último establecer indicadores de gestión logística.
Se logró mejorar el proceso de compras y así estandarizar todo el proceso de suministro
de los medicamentos, además se constituyó el registro de información donde se lleva un
control riguroso de la gestión de compras y así se pudieron obtener ahorros en las
compras.
Ingeniero Jorge Uscanga Carrasco, 2009, maestro en ciencias en ingeniería industrial del
Instituto Politécnico Nacional, ubicada en México, realizó la tesis “Modelo de análisis para
la transición de compras tácticas a compras estratégicas aplicado a una empresa del
sector de empaque alimentario” con el objetivo de desarrollar un modelo que, a través del
análisis de las variables intrínsecas y extrínsecas del proceso de compras, permita
diseñar planes específicos de acción para la identificación e implementación de iniciativas
de reducción de costos, y así, trascender de actividades tácticas de compra a un modelo
de compras estratégicas. Se obtiene el modelo de análisis mencionado y a través de esta
tesis se permite difundir el conocimiento detrás de las actividades que a cientos de
empresas transnacionales ha beneficiado. Asimismo, se obtuvieron formatos específicos
para el manejo de información y gráficos que permiten leer la información de la manera
adecuada para la toma de decisiones. Finalmente, para la empresa que se estudió, la
tesis en mención abrió una conciencia hacia el gasto y permitió establecer controles
específicos para controlar las actividades y transacciones de compras.
Daniela Amaya López, José Miguel Silva Cano, 2013, bachilleres de ingeniería industrial
de la Universidad de la Sabana, ubicada en Colombia, realizaron la tesis “Optimización y
mejora para el proceso de compras de una línea aérea” con el objetivo de mejorar la
calidad del servicio del proceso de compras para los clientes internos y externos,
26
reduciendo los costos y tiempos para procesar las diferentes solicitudes de compra
generadas en CTAC (empresa estudiada, denominada así por razones de
confidencialidad). Después de realizado el estudio, se obtuvo como conclusión que son
los escenarios 1 y 4 propuestos los que ayudarían de la mejor manera al cumplimiento del
objetivo mencionado; el escenario 1 tiene costos bajos y 2 asistentes por contratar pero
con mayor disponibilidad de tiempo de los mismos para realizar diferentes funciones,
mientras que, el escenario 4 tiene costos bajos, un asistente adicional y las personas
encargadas trabajarían de forma similar utilizando su tiempo en hacer las funciones
asignadas, la decisión final dependerá de CTAC de acuerdo a lo que estén buscando.
Diana Steffania Portillo Chacón, 2014, ingeniera industrial de la Universidad Dr. José
Matías Delgado, ubicada en El Salvador, realizó la tesis “Estudio de los factores críticos
de éxito y diseño de una sistema para mejorar la competitividad en la gestión de compras
y aprovisionamiento de productos en el subsector confites”, teniendo como objetivo
principal la identificación de los riesgos comunes que afectan el sector confites para
diseñar un sistema de gestión de riesgos en el área de compras que ayude a
solucionarlos de manera eficaz. Se concluyó que la mayoría de riesgos son internos por lo
que habría que trabajar en una cultura de comunicación, solo los riesgos de mayor
impacto en los objetivos deberán de ser registrados, los indicadores deben de ayudar a
medir el desempeño del sistema. Finalmente, el subsector de confites tiene un gran
potencial de crecimiento en cuanto a la competitividad, y mediante la implementación de
un sistema de gestión de riesgos enfocado como inversión.
Estado del Arte
Para una compañía en la cual las ventas dependen de la capacidad de producción de una
planta, el área de compras debe de actuar con un rol de apoyo que asegure el
abastecimiento continuo y preciso de los insumos necesarios para un producto final de
calidad y al menor costo posible. “Compras es el área funcional de la empresa encargada
de adquirir los materiales necesarios para las operaciones de la empresa, en la cantidad
necesaria, en el momento y lugar precisos, de la calidad adecuada y al precio más
conveniente, asegurando así la continuidad de las operaciones.” (Solis, 2011)
El área de Compras de toda empresa tiene ciertos objetivos según Adolfo Carreño, los
cuales detallaremos a continuación:
27
a) Realizar las compras más convenientes para la empresa, tomando en cuenta
no solo el factor precio, sino también todos los aspectos importantes como la
calidad, el servicio post venta, etc.
b) Adquirir los materiales a tiempo, para asegurar así el flujo de las actividades
sin interrupciones y evitar paradas de operaciones.
c) Encontrar los proveedores más idóneos para la empresa, con esto nos
referimos a que el proveedor se encuentre interesado en suministrar a la
empresa, y la empresa tenga en consideración al proveedor para el desarrollo
de la misma.
d) Buscar las mejores alternativas, en cuanto al abastecimiento de los materiales,
tomando en cuenta los descuentos que ofrecen los proveedores por
volúmenes de compra, fletes, capacidad del proveedor, etc.
e) Búsqueda de materiales estándares que tengan múltiples aplicaciones en la
empresa, lo que beneficia a la compañía para reducir la variedad de
inventarios, obtener ahorros por mayor volumen, etc.
(Solis, 2011)
Si bien según Adolfo Carreño son 5 los objetivos del área de compras, diversos autores
señalan una cantidad diferente e incluyen con frecuencia la consolidación en la relación
con proveedores a través de la evaluación de los mismos.
Actualmente, existen diversas estrategias de compras enfocadas en su gran mayoría al

ahorro en los costos. Algunas de estas estrategias son, por ejemplo, las compras
corporativas que se dan cuando entidades se agrupan para adquirir o contratar bienes y
servicios de manera conjunta, realizando un único proceso de selección, con el objetivo
de reducir los costos y aprovechar las ventajas de la economía de escala, obteniendo
bienes y servicios con valor agregado. Este tipo de compras es utilizado en nuestro país
por grandes corporaciones como Alicorp, Repsol, entre otros. En el caso de Alicorp las
compras corporativas son un hecho recurrente, debido a que pertenece al Grupo Romero,
el cual cuenta con diversas compañías como Ransa, Masterbread, Global Alimentos,
entre otras. Por otro lado, las compras por Categoría son utilizadas comúnmente en
corporaciones multinacionales y se basa en la existencia de un Experto por cada
categoría de compra, el cual asegura que durante una licitación de su rubro se obtengan
los mejores resultados. Este experto puede encontrarse en cualquier parte del mundo y
debe brindar el apoyo requerido en el conocimiento del mercado. Repsol actualmente
trabaja de esta manera y según las investigaciones realizadas, se han obtenido
excelentes resultados.
28
El sourcing estratégico genera un cambio en la visibilidad del área de compras, ya que
esta pasa de ser un área de soporte a consolidarse como un área estratégica que puede
otorgar grandes beneficios a la compañía. Este método no solo se ha convertido en una
tendencia en grandes empresas, sino que ya es considerado una metodología de gestión
con la que toda empresa debería contar para lograr mejores resultados.
En los últimos años, se ha evaluado el impacto de las Compras estratégicas, no solo en

cuanto a los beneficios obtenidos por la empresa, sino también, los efectos de la
implementación del método en el desempeño del comprador. Diversos investigadores
estudiaron las relaciones inter-organizacionales de la empresa compradora con
proveedores claves, los resultados del estudio proveen sustento empírico a la hipótesis de
que la integración de proveedores como práctica estratégica de compras tiene efectos
positivos sustanciales sobre el desempeño del comprador que se retroalimentan a largo
plazo. (Lawson, Cousins, & Handfiedl, 2009)
A continuación, detallamos los pasos del Sourcing Estratégico:
29
Figura N°3: Proceso de la metodología Sourcing estratégico
Fuente: Área de compras de Alicorp
30
Como se puede observar en el diagrama, cada paso del método que deseamos aplicar
conlleva a una investigación profunda en principio del mercado global del bien o servicio
que este licitando el área de compras, posteriormente se debe investigar y llegar a
conocer el mercado del proveedor y que porcentaje representas para él, ya que en base a
esto se pueden definir estrategias de compras.
En la etapa A del método, se logra hacer una investigación profunda del mercado, y
debido a que el método es correlativo, sirve como base para que la etapa B sea exitosa.
En la etapa B, además de seguir investigando sobre el mercado, pero específicamente

sobre el mercado del proveedor, se realiza el benchmarking de productos, lo cual permite
que podamos encontrar productos sustitutos y no se encasille el proceso de licitación.
Además, el comprador define una estrategia adecuada basándose en toda la información
recopilada.
Durante el paso C, la licitación va tomando más cuerpo y ya se piden las cotizaciones y el

contacto con los proveedores aumenta mucho más. En este paso, lo más resaltante es
que se empieza a dar el trabajo con el equipo multifuncional, el cual se denomina así ya
que es el trabajo en conjunto con personas de diversas áreas las cuales tienen cierto
impacto en la compra (expertos) y el comprador estratégico quien es el que lidera el
equipo. Este trabajo se debe llevar a cabo debido a que si bien los compradores deben
investigar y como hemos mencionado llegar a entender el bien o servicio en licitación, los
expertos siempre darán una visión más profunda en cuanto a la parte técnica, lo que
enriquecerá la licitación y dejará de buscar únicamente los mayores ahorros y se
convertirá en una licitación en la búsqueda de los mejores beneficios tanto técnicos como
económicos.
En el paso D, se definen las estrategias de negociación y se negocian los bienes o

servicios.
Por último, en el paso E, después del cierre de la licitación, se dan reuniones para ver el
avance y se evalúan formas de monitorear los resultados y acuerdos de la licitación.
En las etapas del método, se menciona la estructura de normalización, la cual para el

método del Sourcing es sumamente importante, y básicamente es construida en base a
índices mundiales que afectan al servicio o bien. En función de esto, se puede medir
realmente la gestión del comprador, y cuanto fue lo que se ahorró respecto al mercado.
31
Para la implementación de este método existen diversos factores que se consideran
fundamentales para el éxito del mismo, a continuación, los detallaremos:
a) Accesibilidad a información, esto quiere decir que el área de compras debe

contar con información del negocio en general.
b) Compromiso organizacional, es imprescindible contar con el compromiso de
todo el capital humano que se relacione con la compañía, ya sean internos o
externos (proveedores).
c) Entendimiento del mercado, a esto nos referimos con que el área de compras a
través del método permitirá comprender su posición frente al mercado y el poder
de negociación con el que cuenta la empresa.
d) Análisis del costo total.
e) Enfoque hacia los proveedores, ya que para el método el acercamiento con los
proveedores es indispensable, y se debe realizar un trabajo de la mano en el que
ambos logren alcanzar beneficios.
f) Cambios en la función administrativa, el método implica realizar actividades de
valor agregado como investigación de mercado, gestión de proveedores,
negociación de acuerdo al volumen de compra, entre otros, y separar la función de
compras tradicional que básicamente realiza funciones rutinarias como pedidos, re
programaciones, entre otras funciones, las cuales son tareas netamente
transaccionales y dejan el análisis en segundo plano.
g) Cultura / Proceso de mejora continua, ya que este método implica un cambio en
los ideales del área de compras, obteniendo resultados a corto y largo plazo que
van a repercutir a las demás áreas funcionales (planeamiento y control de
operaciones, producción, almacén, entre otras), buscando mantener en el tiempo
la nueva gestión y teniendo como objetivo la mejora constante de la misma.
(Global Purhasing Management, 2013)
Además de los factores mencionados, según las investigaciones realizadas es importante

que el área de compras se encuentre en la definición del alcance y planeamiento
estratégico de cualquier compañía.
Marco Teórico
El método del Sourcing Estratégico actualmente ya no es una simple metodología, sino

por el contrario, es un sistema de gestión de compras que ha tenido increíbles resultados.
32
Las etapas del método han sido planificadas para lograr obtener los mejores resultados, a
continuación, detallaremos explícitamente las mismas:
A. Desarrollo de Base de Información Robusta, esta etapa se considera

fundamental ya que da una visión clara de lo que la compañía está gastando, a
quién se le está comprando, las cantidades, opciones, entre otros aspectos que
son sumamente relevantes para las compras, pues en base a estos se pueden
hacer supuestos del potencial de ahorro.
Además, se realizan “Cleansheets”2 en base a la información recopilada de

diferentes fuentes internacionales, con esto se logra conocer aproximadamente lo
que gasta el proveedor en materia prima, flete, envases, etc. Estos aspectos clave
son conocidos como “Drivers”.
Por último, se analiza el Costo total de Propiedad (TCO), lo cual brinda un mayor
entendimiento de los costos de los artículos comprados y asegura que se
consideren los elementos de valor, genera transparencia sobre los costos totales
asumidos por los proveedores y los clientes y crea una base fáctica para tomar
decisiones y seleccionar proveedores.
B. Análisis del Mercado del Proveedor / Desarrollo de estrategia de Suministro,

Durante el análisis del mercado respecto al proveedor, se debe completar la
información requerida en el siguiente cuadro:
Tabla 1.
Cuadro de información del mercado del proveedor
Estructura Conducta Desempeño

Precios y Márgenes
Nivel de Competencia Número de clientes
volátiles
Incrementos
Barreras de entrada Sustitutos
esperados
Incrementos en
Proveedores Sustitutos
márgenes esperados
Otros aspectos
Comentario importante
(tecnología)
2 Cleansheets : Estructura de Costos

33
Con la información recopilada se obtiene una visión clara, ya que se abarcan
diferentes frentes. Asimismo, es aconsejable realizar un esquema respecto al
poder del comprador versus el del vendedor y un estudio sobre los proveedores
existentes en el mundo.
Después de la evaluación de información y del mercado, se envían RFI´s

3
(Request for information) a los proveedores potenciales para así obtener
información de la empresa en cuanto a sus principales clientes, su nivel de
facturación, si está dispuesto a mantener un contrato por más de 1 año, entre
otros aspectos. En base al RFI se escogen a los proveedores potenciales.
A continuación, se desarrolla la estrategia del Sourcing tomando en cuenta lo

siguiente:
3 RFIs: es una manera formal de solicitar información variada a diferentes proveedores con el
objeto de recopilar datos y así poder depurar la lista de candidatos para suministro de un bien o
servicio. (Pretsys - Subastas Inversas, 2011)
34
Tabla 2.
Cuadro de estrategia del sourcing estratégico

Análisis Estrategia de
Insights e Ideas Resultados/Comentarios
Sourcing
Costos Competitivos
Como se puede
apalancar el gasto y a Cuan concentrado o
Apalancar base fáctica
qué nivel se puede atomizado está el gasto
obtener mayor valor
Que servicios deberían
Cuáles son las diferencias
Listar palancas de ahorro agruparse con el precio
de costo por SKU
de un commodity.
Factibilidad de implementar
Cuantificar palancas
ahorros
Priorizar palancas (Se
recomienda una matriz de
priorización)
Estrategia para proveedores
cuál es la cantidad Dificultad para obtener
Evaluar estrategia
optima de proveedores suministro
¿Cómo debemos
evaluar cómo trabajar gestionar los precios a lo Criticidad para el producto
mejor con proveedores largo del ciclo de vida de final
la categoría?
Analizar como mejora
evaluar tercerización nuestra posición en el
mercado
Gestión de Riesgo
Implicancias de avanzar o
Gestión de riesgos de Respuesta ante
no con determinados
abastecimiento eventualidades
proveedores
Gestión de riesgos
financieros de los
proveedores si las
alternativas son limitadas
35
Con todos estos campos, se opta por la mejor estrategia tomando en cuenta todo
el expertise de los usuarios y la información recopilada de los proveedores.
Es así como se llega al último paso de esta etapa, el cual es la definición de la

estructura de Normalización para la captura de ahorros.
Esta etapa es indispensable para el Sourcing Estratégico, ya que es la única

manera en la que se puede medir la gestión realizada, no solo en cuanto al
aspecto monetario sino también respecto al trabajo realizado por el equipo
multifuncional, ya que el ahorro normalizado es medido respecto al mercado.
La estructura de normalización se construye en base a factores mundiales o

nacionales que afectan directamente al bien o servicio licitado. Por ejemplo, si se
estuviese licitando el servicio de limpieza, en la estructura de normalización
estarán los siguientes drivers o factores:
 Inflación del país
 Remuneración Mínima Vital
 Costo de la Mano de Obra de Servicios.
Según la metodología del Sourcing estratégico, existen 2 tipos de ahorros:
Tabla 3.
Tipos de ahorro
Tipos de Ahorro
Ahorro Contable Ahorro Normalizado
Se considera el efecto "Tipo de Cambio" Se elimina el efecto "Tipo de Cambio"
Mide la gestión del equipo
Se compara Dólar vs Dólar
multifuncional
Ahorro Normalizado = (Precio
Ahorro Contable = (Precio promedio año anterior Afectado por drivers promedio año anterior -
- Precio actual) * Cantidad consumida Precio afectado por drivers actual) *
Cantidad consumida
C) Selección de Proveedores y emisión de RFQ´s , en esta etapa se eligen a

los proveedores en base a los RFI´s, revisados, luego se envían los RFQ´s que no
son nada más que la cotización del bien o servicio.
36
Siempre es recomendable crear una plantilla para la cotización tomando en cuenta
la estrategia del Sourcing elegida.
La metodología sugiere realizar talleres con los proveedores para aclarar ciertas
dudas que existan y explicar la estrategia de Sourcing que se ha tomado, además
presentar las oportunidades que existen al trabajar con los RFQ´s, y en general
con la metodología planteada. Estas reuniones y comunicación constante con
proveedores es un punto muy importante, debido a que las etapas del método
están diseñadas considerando el apoyo total de los usuarios y proveedores. Según
las investigaciones realizadas y la experiencia con el método, son muchos los
casos en los que los proveedores se encuentran reacios al trabajo bajo esta
metodología ya que implica que aperturen sus costos y los usuarios cuenten con
información detallada de lo que se va a adquirir. En estos casos, se sugiere que el
comprador estratégico infiera los costos del producto o servicio haciéndoselo
saber, de tal manera que, este se vea obligado a corregir los valores otorgados por
no encontrarlos cercanos a la realidad.
Después de esto, se priorizan las ideas de reducción de costos, esto se hace en

base a todas las ideas generadas por el equipo multifuncional las cuales son
trabajadas durante la licitación.
El último paso de esta etapa es la creación de una matriz de evaluación en la que

se definan la ponderación de cada criterio, a continuación se muestra un ejemplo:
Tabla 4.
Pesos asignados a cada criterio
Precios 50%
Experiencia 30%
Maquinaria 20%
Total 100%
37
Tabla 5.
Matriz de evaluación
Escala a
Criterios Económicos Criterios Técnicos
considerar
Está por debajo del
4 Brinda valor agregado
promedio del 10%
Está por debajo del Busca nueva maquinaria - está a la
3
promedio en 5%-9.99% vanguardia
2 Cumple con observaciones de mejora
promedio en 2%-4.99%
Está por encima del
1 Cumple con lo básico o requerido
promedio
En esta matriz se colocan a los proveedores participantes y se les otorga un

puntaje según la evaluación de las cotizaciones ponderado por los pesos
otorgados a cada criterio. Gracias a esto, la adjudicación de un bien o servicio deja
de tomar en cuenta únicamente los precios ofertados y se enfoca también en
aspectos relevantes como en el caso planteado, el cual hace referencia al servicio
de Recupero de Materiales de una planta productiva.
D) Estrategia de Negociación, Negociaciones y Cierre de contratos, esta es la

penúltima etapa del proceso del Sourcing. El método propone durante esta etapa,
con la finalidad de identificar más palancas y verificar posibles riesgos, un análisis
FODA.
En base a todo lo realizado, se define la estrategia que el equipo multifuncional va

a utilizar durante la negociación, es importante que los roles de cada participante
de la negociación estén claros y haya sido conversado con anterioridad para tomar
decisiones por consenso.
El método sugiere reuniones con los proveedores y 2 rondas de licitación como

mínimo, durante la primera se presentan la cotización y se absuelven consultas
con todos los proveedores participantes. Para la segunda ronda de licitación, solo
pasan los proveedores con mejor performance según el equipo multifuncional,
usualmente el número de estos es casi la mitad del total. Durante la ronda, el
trabajo es más minucioso con cada proveedor en la parte técnica y económica,
normalmente lo que se busca es un ahorro mayor por la parte económica y en la
38
parte técnica se absuelven todas las dudas y los usuarios del bien o servicio
exponen sus requerimientos puntualmente.
Durante la negociación el método indica que se deben realizar actas de reuniones,
evitando así pérdida de información valiosa, las cuales deben ser conversadas al
final de cada ronda para esclarecer los puntos detallados.
Por último, después de la segunda ronda de licitación, el equipo debe tomar la
decisión en base a toda la información recabada buscando no solo el ahorro
económico sino evaluando las diversas posibilidades considerando la matriz de
evaluación creada.
E) Desarrollo e Implementación, esta es la última etapa del proceso, pero quizá

una de las más importantes, ya que a partir del cierre del contrato se realizan
cronogramas para empezar con la nueva gestión de un proveedor en caso se haya
cambiado el actual.
El tiempo de implementación de un cambio muchas veces depende de lo que se

esté licitando y de todos los aspectos que afectan al bien o servicio.
Después de coordinar estos aspectos, se deben realizar reuniones periódicas para

monitorear el proceso y debe quedar totalmente esclarecido el tema del encargado
de la medición de los ahorros que se capturarán, usualmente el equipo de compras
es el encargado de liderar esto y de calcular los ahorros en base a los montos
enviados por el equipo usuario.
Estos ahorros deben ser compartidos con todo el equipo multifuncional, y deben
ser revisados ante cualquier cambio representativo en los factores con los que se
calcularon los ahorros normalizados. Por ejemplo, en el caso de un servicio el
aumento en la remuneración mínima vital (RMV) afecta directamente a la
estructura del ahorro normalizado por lo que se debe actualizar y estar siempre
pendiente de los drivers indicados.
Por otra parte, durante las reuniones programadas, el método recomienda realizar
lluvia de ideas con todo el equipo multifuncional para así encontrar nuevas formas
de ahorrar en base a la gestión que se está realizando. Según la metodología, las
ideas planteadas pasan por los siguientes niveles
39
Tabla 6.
Niveles que atraviesan las ideas
Generadas Evaluadas Decididas Implementadas Capturadas
Ideas Razonamiento Implementación Idea Impacto
generadas económico y acordada entre implementada seguido por
y descritas, viabilidad las partes operacionalment control de
incluyendo técnica de la e pero aún no gestión.
estimación idea se ha iniciado la
del impacto captura de
potencial ahorros
2-4
2 -5 semanas 1 - 2 semanas 8+ semanas 1 año
semanas
El equipo puede rechazar la idea durante estos
niveles
Estas ideas deben ser valorizadas para poder calcular el impacto en el ahorro y
priorizar las de mayor efecto.
Es así como culmina el proceso del Sourcing. Según todo lo expuesto el método abarca
todas las aristas que pueden afectar a un bien o servicio, y se considera que el método
cuenta con tan buenos resultados en grandes compañías como Alicorp que actualmente
está siendo implementado en diversas compañías del Grupo Romero en otros países.
Consideramos importante mencionar que, como se ha podido apreciar, este método es un

proceso que toma un tiempo en la obtención de resultados, y que antes de implementarlo
en la gestión de compras, debe realizarse una segmentación de los bienes y servicios
para que solo se apliquen a las compras de categoría “A”.
SUMINISTRO ESTRATÉGICO
Este método es similar al Sourcing Estratégico, la diferencia está básicamente en el

nombre de cada etapa. A continuación, los detallaremos:
1. Estrategia de Categoría, es un enfoque orientado al desarrollo de la estrategia
para asegurar que nuestro proceso es eficiente y conduce a los máximos
40
resultados para la empresa, durante este paso se deben analizar los siguientes
puntos:
o Stakeholders relevantes
o Requerimientos del negocio
o Gasto base y evolución
o Mercado de Proveedores
o Proveedores Actuales
o Benchmarking
o Evaluación de Riesgo
o Oportunidades
o Estrategia de categoría
2. Identificación de Proveedor, esta etapa tiene como fin identificar al proveedor

correcto, el cual le generará mayor valor a la organización, estos no son
necesariamente los que ya se conocen o aquellos con los que se ha realizado
algún negocio. Puede darse el caso que existan proveedores que aún no se tienen
mapeados. Es importante tener la mente abierta. Para esta etapa se deben
realizar las siguientes tareas:
o Identificar a proveedores potenciales
o “Pre calificar” a ´proveedores
o Desarrollar una lista larga de proveedores
3. Estrategia de Suministro, esta varía por categoría de producto, mercado y

tiempo y los factores a considerar son la oferta, demanda y la importancia de la
categoría para el negocio. Es importante realizar el análisis de la estrategia de
suministro cada vez que se esté considerando salir al mercado.
4. RFX, es importante porque al pasar por este proceso, para seleccionar a un

proveedor, fuerza a la empresa a evaluar su necesidad con detenimiento, además
que al ser un proceso estructurado elimina la emoción de la decisión y hace que
se elija a un proveedor en base a hechos. Los puntos que considerar son los
siguientes:
o Evaluar necesidad de generar RFI
o Desarrollar criterio de calificación
41
o Seleccionar cesta de compras 4
o Desarrollar y crear RFI’s
o Seguimiento con proveedor
o Análisis de Oferta
o Selección de proveedores
5. Negociación, esta etapa indica que se deben realizar las rondas de la licitación,
tantas como se ameriten, y si se considera necesario visitar a los proveedores
potenciales.
6. Adjudicación e implementación, durante esta etapa el método indica que se

deben estimar los beneficios obtenidos con la licitación, confirmar la decisión con
las personas afectadas (stakeholders), después adjudicar el contrato y comunicar
la decisión a todos los proveedores.
Al igual que el Sourcing estratégico, no todos los servicios o bienes deben contar con la
aplicación del método en mención, quizá se pueda aplicar parcialmente la metodología en
aquellas licitaciones que lo ameriten.
Hemos realizado una investigación de las compras en la compañía Kimberly Clark en la

cual se contaba con un método de compras el cual era conocido como Táctico, y tenía las
siguientes características:
 Tres cotizaciones para una compra
 Niveles de gastos y complejidad relativamente baja (cuando son vistos
individualmente)
 Compras únicas por lo general no planeadas o reactivas
Con los años y la consolidación del área de compras se vieron obligados a implantar la
metodología de suministro estratégico, el cual fue presentado con las siguientes
características:
 Proceso de 6 etapas
 Niveles de gasto significativos
 Más complejas o técnicas
 Por lo general concluyen con un contrato o acuerdo con el proveedor
4 Cestade Compras: Análisis científico que le da al proveedor la información necesaria para

entender el comportamiento del comprador.
42
Además, al implantar esta metodología en la compañía, se presentaron ciertas ventajas
como la obtención de mayores ahorros con menos proveedores, ya que el método está
enfocado en la gestión de los mismos, y la innovación.
JUST IN TIME
Es una metodología de organización que se define básicamente por la optimización del

sistema de producción a través de la eliminación del despilfarro mediante un enfoque
preventivo y proactivo, así como, el análisis de soluciones para anular las actividades
innecesarias durante el proceso.
Si bien el Just in Time es un sistema utilizado para la producción, se encuentra

relacionado también al buen flujo que debería de tener el área de abastecimiento para
que el ritmo de producción sea siempre el óptimo. Se puede afirmar esto debido a que es
una filosofía que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con
excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema y es en ese sentido en el que el
área de abastecimiento actúa de manera conjunta gestionando la compra de los insumos
necesarios bajo los lineamientos expuestos.
Podríamos también decir que el JIT es un sistema de gestión de los inventarios, ya que va
a buscar mantener un stock bajo de insumos sin caer en el desabastecimiento. Esto
implica una coordinación muy estrecha con los proveedores para que los mismos puedan
entregar las cantidades necesarias, en el momento indicado y con la calidad esperada.
Una de las grandes ventajas que se obtendrían con la utilización del JIT en el sistema de
compras es la reducción de niveles de inventarios a lo largo de toda la cadena de
producción lo que se traduce en liberación de espacio, coste de almacenaje, nivel de
compras necesario, sin embargo, también se cae en el riesgo de retrasos o fallos que
conlleven al desabastecimiento de insumos, al igual que un probable aumento del costo
por un bajo volumen (lo que podría evitarse con una orden de compra abierta la cual se
entregue con parciales en fechas establecidas). Es así como la herramienta del Just in
Time resulta de un trabajo conjunto y beneficios compartidos tanto para el área de
producción como para el área de almacén, la cual impacta en las gestiones del área de
compras.
43
LEAN MANAGEMENT
Es una evolución del Lean Manufacturing, que tiene sus raíces en el JIT (Just in Time), la
cual busca la eliminación del despilfarro y la anulación de actividades que sólo agregan
costo al producto o servicio, y no sólo se refiere a trabajadores sino a todos los recursos
que están involucrados a lo largo del proceso. La gestión de compras se encuentra
implicada puesto que abastece de los insumos necesarios para la producción.
Bajo la filosofía de Lean Management, es importante analizar todas las áreas de la

empresa y ubicar las fallas y/o limitaciones para que lleguen a ser más eficientes y la
productividad aumente sin necesidad de hacer una inversión de dinero, esta filosofía
involucra todos los recursos de la empresa por lo que su aplicación en una puede ser
diferenciada desde el primer momento.
44
Objetivo de la investigación
Objetivo General
1. Determinar el impacto de la aplicación del Sourcing Estratégico en la gestión de
compra de cajas de cartón de la empresa Corporación de Industrias Standford.
Objetivo Específico
2. Determinar el ahorro/desahorro monetario luego de la aplicación del Sourcing
Estratégico en la gestión de compra de cajas de cartón de la Corporación de
3. Reducir el riesgo de quedar desabastecidos después de la aplicación del Sourcing
Estratégico en la gestión de compra de cajas de cartón de la Corporación de
4. Analizar el impacto en la satisfacción del cliente interno después de la aplicación del
Sourcing Estratégico en la gestión de compras de cajas de cartón de la Corporación
de Industrias Standford.
45
Justificación de la investigación
Las áreas de Compras de las compañías han pasado a tener mayor relevancia dentro de
la organización debido a que la reducción de costos en cada departamento no garantiza la
reducción de los costos totales. Actualmente se busca reducir el “Costo Total” de la
logística y la cadena de suministro, es así como el área de Compras que antes se
encargaba solo de recibir y ejecutar órdenes emitidas desde otras áreas de la empresa,
ha pasado a ser por sí mismo un factor de reducción de costos a través de una visión
integrada de la actividad. (Miglierini, 2012)
El método que hemos escogido está enfocado en la reducción del costo total de los
materiales, bienes y servicios contratados por una compañía, es un proceso lógico y
secuencial que analiza la demanda interna de la empresa, su posición frente al mercado
de oferta y el poder de negociación de la compañía con relación a sus proveedores.
(Gestión Estrátegica de Compras, 2015)
La compañía Goodyear, utiliza un método similar al propuesto, llamado “Seven step

strategic sourcing process” Con el cual se obtuvieron grandes beneficios para la
compañía en Brasil y fueron replicados en Colombia, Argentina, Venezuela, Chile y Perú.
(Rojas, 2015)
El método del Sourcing Estratégico en nuestro país, solo es utilizado al 100% por Alicorp
SAA. El proyecto se llamó “Programa Más” y fue un trabajo en conjunto con la consultora
Mackinsey. Desde el año 2012 Alicorp viene trabajando con este método el cual es
aplicado por todos los compradores del área. A continuación, mostramos la evolución del
proceso y los ahorros y beneficios obtenidos hasta el año 2015:
46
Figura N°4: Resultados del sourcing estratégico en Alicorp
Fuente: Área de compras de Alicorp
Actualmente, se está implementando el método en las filiales de grupo Romero, como

Alicorp Argentina y Alicorp Brasil.
Standford es una empresa mediana que está en crecimiento, por lo cual aún tiene
recursos limitados en ciertas áreas, es por esto por lo que, consideramos que la
aplicación del Sourcing estratégico aplicada en la presente investigación servirá como
lineamiento para posibles réplicas en diversas empresas de similar tamaño.
Actualmente, Standford negocia la compra de sus insumos para cada campaña, pero
estas negociaciones no se hacen bajo ningún esquema, ni se hace una investigación
profunda del mercado del proveedor con el que se está negociando, y se dejan en el
supuesto muchos temas que consideramos son relevantes y que si se profundizaran en la
investigación podríamos obtener muchos mejores resultados de los que se viene
obteniendo actualmente.
Dentro de la gestión de compras existen diversos aspectos desde la planificación de los

pedidos hasta el tiempo de llegada de los materiales comprados que consideramos deben
mejorarse, pues al estar en un sector que actualmente está en crecimiento y es altamente
competitivo, y al ser los cuadernos Standford de nivel premium y los más caros del
47
mercado, e introducir el método que planteamos en el área de Compras nos parece
necesario para lograr ser así aún más competitivos en el mercado.
Actualmente, la compañía tiene un problema con el abastecimiento de las cajas de cartón,

ya que cuentan con un proveedor único, el cual tiene absolutamente el poder de
negociación, lo que se traduce en retrasos en las entregas y un servicio deficiente en su
atención post-venta. Por lo mencionado, realizaremos el Sourcing con las cajas de cartón,
lo que nos permitirá enfocar nuestra investigación dentro de un producto importante para
la compañía y dará una mejor idea de la aplicación del método en un material
imprescindible para la distribución de cuadernos. Dentro de las compras de cajas de
cartón existen dos tipos, para 25 y 50 cuadernos, siendo las cajas de 25 las más
utilizadas. Nuestra investigación se delimitará en la aplicación del Sourcing en la compra
para cajas de 25 cuadernos.
Consideramos importante mencionar que la gestión de compras de la compañía Standford

está atrasada en cuanto a tecnología y sistemas, y a pesar que cuentan con un sistema
ERP (Open Orange) que tiene los módulos correspondientes para cada área de trabajo
(Planeamiento, Compras, Contabilidad, Almacén, entre otros), el mismo no ha sido
programado con lo necesario para dar un seguimiento completo de los requerimientos
(desde su emisión, la cual se genera manualmente a través de un correo electrónico o
plantilla en Excel, hasta la llegada en almacén), ni la emisión de reportes necesarios por
el área para medir el rendimiento. Esto es una limitante que la empresa viene trabajando
internamente buscando obtener una trazabilidad completa desde el inicio de la necesidad
hasta la satisfacción de la misma, así como, reducir el tiempo invertido en la generación
de reportes específicos que se trabajan manualmente.
En cuanto al aporte teórico de nuestra investigación, se estandarizará la encuesta de

nivel de servicio del área de compras de una mediana empresa, aplicable a diferentes
realidades. Actualmente contamos con la encuesta realizada durante todo el 2016 a los
clientes internos del área de compras de la Compañía Alicorp, la cual se utilizará para la
presente investigación por encontrarse validada.
Por otra parte, en cuanto a la justificación práctica, ya hemos mencionado los esfuerzos
necesarios y posibles mejoras que el área podría tener al implantar este método, y hemos
presentado el caso de éxito de Alicorp el cual es un referente.
Por último, en cuanto al aporte social de nuestra investigación, consideramos que la

implementación del método permitirá que los compradores tengan una mejor visión de lo
48
que se está comprando día a día, la realidad del mercado, como se adquieren esos
bienes o servicios en otras compañías, entre otros beneficios, lo cual enriquece
profundamente al personal del área. Por otra parte, basándonos en el caso de éxito
presentado, podemos obtener grandes ahorros en la adquisición de materiales y resulta
conveniente implantar objetivos a los compradores con indicadores medibles. Con esto,
se podría implementar una gestión por objetivos incluyendo una remuneración variable. El
aporte social vendrá de la mano con los ahorros a generar y el buen manejo del área de
compras, ya que repercutirá en las utilidades obtenidas anualmente y con esto un
beneficio económico para cada uno de los colaboradores de Standford.
49
Hipótesis
Tabla 7.
Cuadro de hipótesis
Tipo de hipótesis Hipótesis Hipótesis Nula
El impacto después de la El impacto después de la
aplicación del Sourcing aplicación del Sourcing
Estratégico en la gestión de Estratégico en la gestión de
Hipótesis general compra de cajas de cartón compra de cajas de cartón no
favorece significativamente a la favorece significativamente a la
empresa Standford empresa Standford
Se generará ahorro monetario No se generará ahorro

luego de la aplicación del monetario luego de la aplicación
Sourcing Estratégico en la del Sourcing Estratégico en la
gestión de compra de cajas de gestión de compra de cajas de
cartón de Standford. cartón de Standford.
Se reducirá el riesgo de quedar No se reducirá el riesgo de

desabastecidos después de la quedar desabastecidos
aplicación del Sourcing después de la aplicación del
Estratégico en la gestión de Sourcing Estratégico en la
compra de cajas de cartón de gestión de compra de cajas de
Hipótesis especifica
Standford. cartón de Standford.
La satisfacción del cliente La satisfacción del cliente

interno mejorará después de la interno no mejorará después de
aplicación del Sourcing la aplicación del Sourcing
Estratégico en la gestión de Estratégico en la gestión de
compra de cajas de cartón de la compra de cajas de cartón de la
Corporación de Industrias Corporación de Industrias
Standford. Standford.
Matriz de Consistencia
A continuación, presentamos la matriz creada
Tabla 8.
Cuadro de matriz de consistencia
50
Problema Objetivos Hipótesis Variables Metodología, justificación y
marco teórico.
Problema General Objetivo General Hipótesis General Independiente Metodología
La variable Investigación aplicada, nivel
¿Cuál es el impacto de Determinar el impacto El impacto después de la
independiente es aquella de estudio exploratorio
la aplicación del de la aplicación del aplicación del Sourcing
que no es afectada por correlacional.
Sourcing Estratégico en Sourcing Estratégico en Estratégico en la gestión de
ningún factor externo e Paradigma: Positivista
la eficiencia de la la gestión de compra de compra de cajas de cartón
influye en la variable Enfoque: Cuantitativo
gestión de compra de cajas de cartón de la favorece significativamente
dependiente ya que Método: No Experimental
cajas de cartón de empresa Corporación a la empresa Standford
debido a ella se verifican
Standford? de Industrias Standford.
cambios en esta última.
Para la presente
Problemas Objetivo Específico Hipótesis especificas investigación, la variable Justificación teórica: La
Específicos independiente es la estandarización de la encuesta
¿Cuál es el Determinar el Ho: No se generará ahorro aplicación del Sourcing de satisfacción del cliente
ahorro/desahorro ahorro/desahorro monetario luego de la Estratégico. interno para una mediana
monetario obtenido de monetario luego de la aplicación del Sourcing empresa como Standford. La
la aplicación del aplicación del Sourcing Estratégico en la gestión de encuesta esta validad por
Sourcing Estratégico en Estratégico en la gestión compra de cajas de cartón Alicorp.
la gestión de compra de de compra de cajas de de Standford. Justificación Social:
cajas de cartón de cartón de la Corporación H1: Se generará ahorro Generación de Indicadores
Standford? de Industrias Standford. monetario luego de la para alinearlos con la
aplicación del Sourcing implementación de los bonos
Estratégico en la gestión de al personal por cumplimiento
compra de cajas de cartón de objetivos.
de Standford.
51
¿Cuál es el riesgo de Reducir el riesgo de Ho: No se reducirá el riesgo Dependiente Marco Teórico:
quedar desabastecidos quedar desabastecidos de quedar desabastecidos La variable dependiente El Sourcing Estratégico es una
después la aplicación después de la aplicación
después de la aplicación del es aquella que se ve metodología adaptada por
del Sourcing del Sourcing Estratégico
Sourcing Estratégico en la afectada por los efectos Mckinsey para su aplicación
Estratégico en la en la gestión de compra
gestión de compra de cajas causados por la variable en Alicorp bajo el nombre de
gestión de compras de de cajas de cartón de la
de cartón de Standford. dependiente. Para la "Programa más". Los pasos
cajas de cartón de Corporación de
H1: Se reducirá el riesgo de presente investigación la son los siguientes:
Standford? Industrias Standford. quedar desabastecidos variable dependiente es a) Desarrollo de base de
después de la aplicación del la gestión de compras de información Robusta
Sourcing Estratégico en la cajas de cartón de b) Análisis del mercado del
gestión de compra de cajas Standford. proveedor/Desarrollo de
de cartón de Standford. estrategia de suministro
¿Cuál es el impacto en Analizar el impacto en la Ho: La satisfacción del c) Selección de proveedores y
la Satisfacción del satisfacción del cliente cliente interno no mejorará emisión de RFI Y RQS
Cliente interno después interno después de la después de la aplicación del d) Estrategia de Negociación,
de la aplicación del aplicación del Sourcing Sourcing Estratégico en la negociaciones y cierre de
Sourcing Estratégico en Estratégico en la gestión gestión de compra de cajas contratos
la gestión de compra de de compras de cajas de de cartón de la Corporación e) Desarrollo e implementación
cajas de cartón de cartón de la Corporación de Industrias Standford.
Standford? de Industrias Standford H1: La satisfacción del
cliente interno mejorará
después de la aplicación del
Sourcing Estratégico en la
gestión de compra de cajas
de cartón de la Corporación
de Industrias Standford.
52
Marco Metodológico
Metodología
Un estudio exploratorio tiene como objetivo aproximarse a un problema poco estudiado o
desconocido. Es útil para reconocer si en ese campo existen asuntos merecedores de
análisis futuros y para descubrir información relevante que ayude a sugerir nuevos
conceptos o hipótesis. (Arbaiza Fermini, 2014)
El estudio correlacional busca mostrar la posible asociación o la relación (no causal) entre
dos o más variables o resultados de variables, conceptos o categorías con el fin de
conocer su comportamiento a partir de dicha relación. Este tipo de investigación permite
establecer el grado de esta relación para predecir un comportamiento y explicar
parcialmente un fenómeno. (Arbaiza Fermini, 2014)
Según lo expuesto la investigación es exploratoria correlacional, ya que el Sourcing

Estratégico carece de bibliografía previa o estudios adicionales a los realizados por la
consultora Mckinsey y a su vez se desea verificar la relación entre las variables
seleccionadas para este trabajo y analizar si son complementarias.
Paradigma
La siguiente investigación se basará en el paradigma positivista, puesto que tiene
un enfoque metodológico cuantitativo y debido a que el sujeto puede acceder al
objeto por conocer y, además va a analizarlo por medio de un método específico
válido para todos los campos de la experiencia. Es un paradigma que asume que es
posible establecer las causas de los hechos. (Meza)
La presente investigación se basa en un enfoque cuantitativo ya que utiliza

información tangible y medible, y a través de los datos obtenidos se puede predecir
y controlar los resultados, los mismos que se va a buscar homologar con la
finalidad de que puedan ser utilizados posteriormente por empresas con realidades
similares a la que se encuentra en estudio.
Enfoque
El enfoque cuantitativo es aquel que usa la recolección de datos para probar las hipótesis,
con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías. (Hernández, Fernández-Collado, & Baptista, 2006)
53
En base a lo mencionado líneas arriba, la presente investigación es cuantitativa, ya que
se utilizó una encuesta y se determinó una muestra que es representativa a la población,
con la cual se realizó une medición mediante el instrumento, la misma evaluó el impacto
en el nivel de satisfacción de los clientes internos (áreas de costos, almacén,
planeamiento, producción). Esta medición mostró como se encuentra el nivel de servicio
del área de abastecimiento en cuanto a la atención de requerimientos y los aspectos
inherentes de la misma (nivel de respuesta, tiempos de entrega, calidad, cantidad
atendida y eficiencia general considerada por los encuestados). Además, como hemos
mencionado a lo largo de la investigación, el método es cuantitativo ya que sus resultados
son medibles (ahorros, porcentaje de compras con abastecimiento único, aumento de
condición de pago / liquidez).
Método
Se utilizó un diseño no experimental debido a que no se hace una manipulación
intencional de la variable independiente, sino que los fenómenos se estudian tal como
suceden en su ambiente natural. (Hernández, Fernández-Collado, & Baptista, 2006)
Se eligió un diseño no experimental debido a la dificultad de manipular la variable

independiente, en este caso, la implementación del sourcing estratégico.
El diseño no experimental puede ser transaccional o longitudinal. La investigación

realizada es longitudinal ya que recolectamos datos a través del tiempo en puntos o
periodos para hacer inferencias respecto al cambio percibido. A su vez los estudios
longitudinales suelen dividirse en los de tendencia, diseño de análisis evolutivo de grupos
y diseño panel. En este caso consideramos que la investigación es longitudinal de
evolución de grupos ya que se examinan cambios a través del tiempo de un grupo
específico o subpoblaciones que para la investigación seria el área de compras de
Standford.
Variables
Variable Independiente
La variable independiente es aquella que no es afectada por ningún factor externo e
influye en la variable dependiente. Para el presente trabajo, La aplicación del Sourcing
estratégico,
54
Variable Dependiente
La variable dependiente es aquella que es afectada por los cambios de la variable
independiente. Es el foco del estudio en la cual el investigador centra sus observaciones
y/o mediciones. Para esta investigación La gestión de compra de cajas de cartón es la
variable dependiente.
55
Instrumentos – Ingeniería Industrial
Actualmente la compra de cajas de cartón representa la mayor compra monetaria a nivel

nacional que realiza Standford. Se viene trabajando con un solo proveedor (Trupal)
durante aproximadamente tres años, ya que propuso la tecnología del armado de los
fondos (parte inferior de la caja) en un solo paso, con la finalidad de disminuir el tiempo en
el proceso de embalaje de los cuadernos Standford.
Cabe resaltar que la compra de bobinas de papel es la mayor inversión que realiza la
compañía y la cual representa aproximadamente el 70% del costo total del cuaderno, en
el siguiente cuadro nos hemos centrado solo en las compras a nivel nacional, es por eso
por lo que, el proveedor Trupal se encuentra en el primer lugar de las compras de las
campañas 2016 y 2017.
Tabla 9.
Compras por proveedor de la campaña 2016 para el Grupo Continental

Compras USD campaña 2016
Proveedor Total (USD) Tipo
Trupal s.a. 150,970.37 Nacional
Sociedad importadora s.a. 145,069.95 Nacional
Fox print E.I.R.L 120,438.46 Nacional
Universal music Peru s.a 118,000.00 Nacional
Renz argentina S.A 87,036.43 Nacional
Desarrollos químicos modernos s.a. 81,561.60 Nacional
Proseguridad s.a. 52,413.26 Nacional
Mapfre Peru cia de seguros y reaseguros 51,108.79 Nacional
Convertidora del pacífico E.I.R.L 45,998.08 Nacional
Velcar peru S.A.C 37,793.74 Nacional
Next latinoamerica S.A.C 37,341.01 Nacional
Corporacion de industrias plasticas S.A 32,417.56 Nacional
Darnel peru S.A.C 27,729.65 Nacional
Packing & plastics Peru S.A 26,668.00 Nacional
Concesiones en catering S.A.C 26,307.00 Nacional
Transportes cano S.A.C 25,508.23 Nacional
Hurtado cargo E.I.R.L. 22,967.86 Nacional
Construcciones y pavimentos a & d s.r.l. 22,959.40 Nacional
56
Flint ink Peru S.A 22,661.31 Nacional
W y H ingenieros s.a. 22,339.31 Nacional
Tigre graph S.A.C 21,890.45 Nacional
Aguila center S.A.C 21,359.18 Nacional
Pacifico editores S.A.C. 21,051.20 Nacional
Tabla 10.
Compras por proveedor de la campaña 2017 para el Grupo Continental

Compras USD campaña 2017
Proveedor Total (USD) Tipo
Trupal s.a. 237,785.02 Nacional
Industrial papelera atlas s.a. 210,273.63 Nacional
Universal music Peru S.A 123,719.14 Nacional
Continental S.A.C 104,512.55 Nacional
Importaciones insugraf S.A.C 100,511.25 Nacional
Desarrollos químicos modernos s.a. 61,791.87 Nacional
Grafinal del peru S.A.C 59,303.01 Nacional
Grupo norpal S.A.C 50,645.99 Nacional
Fitflow peru s.r.l. 49,021.05 Nacional
Velcar peru S.A.C 48,320.42 Nacional
Kipugraf S.A.C 45,069.70 Nacional
Exituno S.A 43,786.97 Nacional
Corporacion de industrias plasticas S.A 38,767.73 Nacional
Next Latinoamérica S.A.C 35,405.82 Nacional
Convertidora del pacífico e.i.r.l. 34,951.62 Nacional
Sociedad importadora S.A 31,212.66 Nacional
Darnel peru S.A.C 29,432.96 Nacional
Fox print E.I.R.L 27,953.30 Nacional
Goede smack S.A.C 24,029.19 Nacional
Pacifico editores S.A.C 23,864.33 Nacional
Ases represe estudios serv y montaje S.A.C 20,784.55 Nacional
V.M. consulting S.A.C 19,786.59 Nacional
Industrias atao 15,433.25 Nacional
BDO pazos,lopez de romaña,rodriguez s.r.l 15,007.23 Nacional
57
Es importante mencionar que de los montos totales que figuran en las tablas 9 y 10 de
Trupal, el 60% pertenece a la compra de cajas Standford, y el 40% restante a la compra
de cajas Conti y Mylano.
Como se puede apreciar en ambos cuadros Trupal, quien es el proveedor actual e único
de las cajas, es quien los lidera, es por esto por lo que, se decidió investigar e
implementar el método propuesto en el material que se les adquiere a ellos. En los
próximos párrafos estaremos completando la etapa A del método, la cual es el “desarrollo
de información robusta”.
Actualmente, a pesar del alza del precio del cartón en el mercado, se estima que la
industria del mismo va a crecer un 10%, según Santiago Reyna, gerente general de
Carvinsa. Para el estudio a realizar, es importante mencionar que, en la industria del
papel y cartón, se denomina caja al conjunto conformado por tapa más fondo en un solo
elemento, el mismo que puede ser comprado como tal, de otra manera, se les compra por
separado según las denominaciones mencionadas.
Como ya se mencionó, fue Trupal hace 3 años, al iniciar la relación comercial con
Standford, quienes propusieron el modelo de fondo que se utiliza actualmente, el cual
permite el armado de la misma en un solo paso, lo que les facilita a los operarios el
embalaje de los cuadernos.
Actualmente Standford compra dos tipos de fondos, para embalaje de 25 y 50 cuadernos,

pero la compra gruesa son los fondos para 25 cuadernos y se centró la implementación
del Sourcing en estos.
Para utilizar una terminología más simple y entendible, llamaremos cajas refiriéndonos a
los fondos por 25 unidades.
Para la creación de una caja, se sigue el siguiente proceso:
58
Figura N°5: Diagrama de flujo de la creación de una caja
Por otra parte, es importante mencionar que Standford es quien fabrica las tapas de las
cajas para cada campaña dependiendo del diseño de los cuadernos que se vayan a
manejar durante la misma, a continuación, mostramos unas imágenes con el fondo y la
tapa que se utiliza actualmente:
59
Figura N° 6: Foto del fondo triple raya especial Standford
Figura N°7: Foto de la paleta con fondos y tapas Standford

A lo largo de la relación comercial, Trupal no ha sido un socio estratégico sino un

proveedor capaz, el cual no ha brindado mayor asesoría ni tiempos de respuesta
adecuados y ha habido incumplimientos en cuanto a las entregas de las cajas, lo que a
Standford le ha ocasionado retrasos y perdidas. Es así, como nace el deseo de encontrar
60
un proveedor alternativo que pueda brindarnos las mismas cajas con las que se trabaja
actualmente, pero con entregas parciales puntuales y un mejor servicio.
Es importante mencionar que Standford se encuentra satisfecho con la tecnología de la

caja actual, debido a que el armado es ideal para un ágil empaquetado de los cuadernos,
debido a esto es que, la búsqueda es de uno o más proveedores que ofrezcan el mismo
modelo que se maneja.
A continuación, mostramos la ficha técnica de la caja actual:
Figura N°8: Ficha técnica de la caja Standford

Fuente: Proveedor Trupal
61
En los siguientes párrafos, empezaremos a completar la parte B del método la cual es el
“análisis del mercado del proveedor y desarrollo de estrategia de suministro”.
Se convocó a 4 proveedores a las instalaciones de Standford para que así puedan ver la
caja y/o llevarse una muestra de la misma y puedan proponer una igual o similar, estos
proveedores fueron:
1. Industrias del Envase

2. Papelera del Sur
3. Cajas y Cartones Santa Rosa
4. Cartones Villamarina (Carvinsa)
A continuación, mostramos un cuadro resumen de los RFIS recibidos de los 4

proveedores, con los aspectos más relevantes:
62
Tabla 11.
Resumen de la información de los proveedores

1. Información de Contacto
Industrias del Papelera del Cajas y cartones Cartones
Compañía Trupal Sa
Envase Sur SA Santa Rosa Villamarina
Urb. Los
Carretera
Tulipanes Mz. "A"
Av. Panamericana Av. Tomás Alva
Dirección Av. Elmer Lt. 01 - A,
Evitamiento Sur Nro 202. Edison 391 Urb.
postal Faucett Carapongo -
3636 Tambo de Ind. Santa Rosa
Lurigancho
Mora Chincha
Chosica
Ciudad Lima Callao ICA Lima Ate
http://www. www.cajasycart
Página http://www.en www.cartones http://www.carvi
grupogloria. onessantarosa.c
Web vase.com.pe/ america.com msa.com/
com/ om
2. Información del RFI
Fundada
1968 1971 1950 2005 2004
en el año
Número de
1187 400 150 150 198
empleados
Cervecerías Corporación
Amcor Rigid
Gloria SA Peruanas Peruana de Artesco
Plastic
Backus SAA productos
Alicorp
Principales CPPQ SA Ingredion Senati EXSA S.A.
SAA
Clientes
Cerámica Exxonmobil San Miguel
Lima Sa del peru SRL Industrias Pet
Corporacion
Intradevco Viru SA
Lindley SA
Pregunta adicional
¿Trabajarí
an bajo
estructura No Si No No Si
de costos
abiertos?
63
A continuación, una breve reseña del proveedor actual y de cada proveedor invitado, para
así poder conocer más sobre el mercado, siguiendo las pautas del Sourcing Estratégico.
Trupal, inició sus operaciones en 1968, y forma parte del Grupo Gloria desde el 2006, año
en el que el Grupo tomó la administración de la empresa.
En nuestro país, es líder en la fabricación de soluciones de empaque (cajas de cartón

corrugado en presentación flexográfica, offset y digital, así como empaques flexibles)
Industrias del Envase, fue fundada por Cervecería Backus y Johnston en 1971. Durante
sus primeros años la empresa se llamaba Industrial Cacer y estaba solo dedicada a la
fabricación de cajas plásticas para botellas de cervezas.
En el año 1995, se fusiona con la Imprenta Amaru que se dedicaba a la impresión de

etiquetas y envases de cartón, y cambia de nombre a Industrias del Envase. En 2011, fue
comprada por BO Packaging, el cual es un grupo que tiene presencia en Sudamérica y
Norteamérica.
Papelera del Sur, en el año 2000 es adquirida por el Grupo Cartones América SA el cual
tiene presencia en toda Sudamérica.
Suministra soluciones integrales e innovadoras en productos de cartón con la más

avanzada tecnología. Ofrecen cajas, envases, bandejas, empaques, embalajes, de
cartón, cajas troqueladas y estándares, entre otros.
Cajas y cartones Santa Rosa, es una empresa dedicada a la confección de empaques de

cartón corrugado y demás derivados del papel. Sus capitales son 100% peruanos y sus
productos se destinan tanto a mercados nacionales como internacionales.
Cartones Villamarina (CARVINSA), pertenece al Grupo Comeca, el cual tiene diversas

soluciones para el mundo de los envases y diferentes negocios a lo largo del mundo.
Carvinsa es una empresa que brinda envases de cartón corrugado y en sus últimos años
ha logrado el liderazgo en nuestro país en cuanto a soluciones integrales.
Como se puede apreciar, los proveedores invitados tienen ya presencia en el mercado

local y según la información brindada en los RFI´s cuentan con grandes clientes que
pueden certificar su trabajo, a pesar de esto después de que se les presentó la caja con la
que se trabaja ninguno de estos fue capaz de igualar el precio que ofrece Trupal, esto
quizá debido a que Trupal ya cuenta con la maquinaria acondicionada para que el pegado
de la base sea automatizado y no manual como los demás proveedores tendrían que
hacerlo para obtener un producto idéntico. Claramente, sus maquinarias también podrían
64
acondicionarse para tal trabajo, sin embargo, esto infiere una inversión económica, la cual
podría ser no justificada sólo para el volumen con el que cuenta Stanford de producción.
Siguiendo con las pautas del Sourcing, realizamos los siguientes cuadros donde se puede
visualizar la visión general del mercado y el poder del comprador vs el vendedor:
Tabla 12
Cuadro de la visión del mercado.

Estructura Conducta Desempeño
Bajo nivel de competencia Gran número de clientes Precios
Existen diversas empresas
Los precios del
Standford cuenta con un que requieren cajas de cartón
Proveedor actual han
proveedor único. para el empaquetado de sus
sido constantes.
productos
Existen diversas empresas
que ofrecen empaques, No se ha encontrado un
El diseño de las cajas es único
pero ninguna cuenta con la proveedor que brinde las
(armado en un solo paso)
tecnología para ofrecer la cajas a un mejor precio.
caja que utiliza Standford
Incremento en la
Pocas barreras de entrada No hay sustitutos
producción
Las cajas de cartón son la
Existen diversas empresas Se espera producir más
solución para que los
que ofrecen cajas de cuadernos para esta
cuadernos lleguen a su lugar
cartón. campaña
en perfectas condiciones
Las compras a Trupal
para la campaña 2017
Tecnología
han sido mayores que las
del 2016
Los proveedores que existen
aún no tienen toda la
tecnología en sus maquinarias
lo que produce que Standford
tenga solo una opción
65
Tabla 13.
Cuadro de poder de comprador y vendedor

Poder de comprador vs vendedor
Fuerza de mercado Ranking de mercado Observaciones
Standford se encuentra
altamente fidelizado con el
tipo de caja que usa
Barrera de entrada Alto Medio Bajo actualmente, la cual es sólo
ofrecida por Trupal debido a
la adaptación de sus
máquinas.
Existen diversas alternativas
de envases, pero para que
Amenaza de productos
Alto Medio Bajo los cuadernos no lleguen
sustitutos
chancados ni doblados las
cajas de cartón son lo ideal.
Es crítico, ya que sin la caja
no se pueden embalar los
Impacto de Insumos Alto Medio Bajo
cuadernos y por lo tanto no
comercializarlos.
Es crítico, ya que Standford
Criticidad para el cliente Alto Medio Bajo no cuenta con otro
proveedor.
Hay diversos proveedores
que ofrecen cajas de cartón,
Competencia de
Alto Medio Bajo pero no la tecnología que
mercado
ofrece Trupal con un precio
más bajo ni similar.
Mercado
Mercado de
Equilib. de
proveedor
Comprador
El mercado de las cajas de cartón no se encuentra en equilibrio ya que como mencionamos
Standford cuenta con un proveedor único, a pesar de existir diversos proveedores de cajas ninguno
iguala el precio otorgado y con la misma tecnología que Trupal.
Para continuar con los pasos que incluye el método propuesto, en los RFI´s se pidió
aclarar si podrían trabajar con una estructura de costos abierta, y como se puede ver
66
Trupal se negó, debido a esto en la realidad es necesario inferir en la estructura de costos
que se maneja actualmente para así poder esclarecer la estructura de normalización que
se utilizaría siguiendo los requerimientos del método del Sourcing Estratégico.
A continuación, mostramos el cleansheet de las cajas de cartón el cual fue actualizado en

base a la información recabada en esta investigación, ya que este fue creado por la
consultora Mckinsey para su aplicación en la licitación de cajas de Alicorp en el año 2012.
Tabla 14.
Cleansheet de las cajas

Cajas de cartón
Insumos Porcentaje
Cartón 63.95%
Pegamento 0.00%
Tinta 0.58%
Total Insumos 64.54%
Otros costos Porcentaje
Mano de obra 5.36%
Equipamiento 1.50%
OH Fábrica 8.10%
Fletes 1.50%
Otros 4.00%
Margen 15.00%
Total Otros 35.46%
Total 100.00%
Según la estructura realizada, los drivers de la normalización son los siguientes:
Tabla 15.
Índices/Drivers de la normalización
Estructura de Normalización cajas de cartón
Peso (%) Índice

64.54% Materia Prima
6.86 % Mano de obra
27.10 % Costo Conversión/ Inflación
1.50 % Flete / Combustible
En el capítulo resultado, presentaremos los ahorros normalizados y contables obtenidos

de la licitación realizada.
67
Por último, se realizó el Benchmarking, en primera instancia de productos, en la que se
buscó una alternativa para el embalaje de los cuadernos, la cual fue un embalaje termo
contraíble (plástico), sin embargo, debido a que es un producto que se vende gracias a su
imagen esta no pudo ser una alternativa a pesar de ser más económica, ya que se corre
el riesgo de que las esquinas se doblen o arruguen, lo que provocaría el rechazo del
cliente mayorista y del cliente final. El termo contraíble es el que se utiliza para hacer los
six packs de gaseosas, aguas, etc., se presenta una foto referencial para mayor
entendimiento.
Figura N°9: Productos embalados en termo contraíble

Según lo mencionado, no fue posible encontrar un empaque alternativo a las cajas ya que
son las únicas que aseguran la imagen y calidad final de los cuadernos.
El personal de Standford se encuentra totalmente fidelizado con las cajas de cartón y

actualmente no son un problema para la compañía sino una solución, es por esto por lo
que además de realizar el benchmarking de productos, se realizó uno de empresas del
mismo rubro que puedan servir como referente. Después de esto, se acudió a la
experiencia y conocimiento de un comprador estratégico de envases (cajas de cartón, en
específico) de la empresa Alicorp.
El benchmarking realizado a las empresas del rubro, nos dejó como referente al grupo
Panasa (Papelera Nacional), que es la empresa líder en nuestro país en ventas a nivel
nacional y en exportación de papeles, cuadernos libretas, y otros productos del rubro.
Panasa, representa las siguientes marcas: Norma, Loro, Justus, Graphos, Surco,
College. Esta empresa incorporó a su planta la producción de cartones liner para
corrugados en su nueva línea de fabricación de cajas de cartón para empaques. En
cuanto a las cajas con las que comercializa sus cuadernos, estas no cuentan con la
tecnología de la caja de Standford que se arma en un solo paso, sino que se arma en 3
68
pasos y se debe comprar la cinta con la que se ajusta la caja, además las cajas de
Standford tienen el diseño de las hojas del cuaderno (rayado, cuadriculado, inicial, triple
renglón, Decroly, entre otros) impreso en la caja, lo cual es un valor adicional que ofrece
para que a los comerciantes les sea más sencillo identificar el tipo de cuaderno que está
dentro de la misma a una distancia lejana y desde cualquier ángulo de la caja, mientras
que las marcas de los cuadernos Panasa, cuentan con cajas en las que se marca el tipo
de cuaderno que está dentro en un lado de la misma. A continuación mostramos las cajas
para mayor entendimiento:
Figura N°10: Foto de la caja cuaderno marca Loro

Figura N°11: Foto de la caja cuaderno marca Justus

69
Figura N°12: Foto de la caja cuaderno marca Justus
A pesar de contar con una caja de nivel inferior a la de Standford, consideramos que es
un modelo de empresa que sirvió como referente, ya que con la producción de los fondos
de las cajas el abastecimiento de las mismas estaría asegurado, teniendo en cuenta que
sin las cajas no se pueden comercializar los cuadernos.
Tai loy, es otra empresa que se encuentra en el rubro y que en los últimos años adquirió
la marca de cuadernos Minerva, la cual también pertenece al sector de cuadernos elite y
compite con los cuadernos Standford directamente en rango de precio-calidad. Además,
Tai loy tiene una red de distribución gracias a las tiendas con las que cuenta al igual que
el Grupo Continental que cuenta con sus tiendas Utilex. En cuanto a las cajas con las que
distribuyen sus cuadernos, estas son hechas de cartón Kraft como podrán visualizar en la
siguiente imagen, y al igual que Panasa son armadas en 3 pasos, primero se deben juntar
las solapas pequeñas luego las grandes y por último pasar la cinta por el medio.
A continuación, mostramos la caja que utiliza Tai Loy, la cual no es utilizada para el
embalaje de cuadernos, pero nos sirvió de referencia para la recolección de información
del mercado.
70
Figura N°13: Plano mecánico de la caja Tai-Loy
Fuente: Área de compras Tai-Loy
Por otra parte, la entrevista mencionada, fue realizada a Maria Antonieta Canchis,
compradora desde hace muchos años en diferentes corporaciones y la que actualmente
pertenece al equipo de compras estratégicas de Alicorp, ella está especializada en la
compra de envases, durante los años ha logrado diversos ahorros con la gestión que
realiza para la compra de envases, utilizando diversas palancas de negociación gracias al
Sourcing Estratégico.
Durante la entrevista, se pudo ahondar en la investigación que se viene realizando de las

cajas de cartón y en base a esto pudimos recibir información sobre un caso de éxito de
Alicorp y que nos propuso implementarlo en Standford debido al ahorro inmediato que se
podía obtener.
El caso de éxito fue el cambio del tipo de cartón de la caja que presentamos a
continuación:
71
Figura N°14: Imagen de la caja del panetón Blanca Flor
Como se observa, la caja del Panetón Blanca Flor era de un color blanco a pedido del
área de Marketing y durante muchos años para cuidar las ventas de este producto no se
cambió su imagen. Al igual que el empaque, el embalaje de los panetones Blanca Flor era
con cajas blancas por fuera, manteniendo el diseño.
Como hemos mencionado, el método del Sourcing Estratégico es utilizado en el área de

compras de Alicorp al 100% y es claramente un caso de éxito, pero además ha convertido
a compras en un área de gestión y trabajo continuo y eficaz con las diferentes áreas de la
compañía, es así como, se logró cambiar el cartón con el que se realizaba la caja, ya que
para que el cartón tome ese color blanco Trupal debía importar ciertos elementos (White
top, test liner) lo cual repercutía aproximadamente un 10% en el costo total de la caja.
Maria Antonieta, gracias al Sourcing realizado y a toda la investigación que implica, pudo
percibir esta posibilidad de ahorro, pero sobre todo gracias al trabajo en conjunto con el
equipo multifuncional de Alicorp, que incluía al área de Marketing, desarrollo tecnológico y
distribución se aprobó el cambio.
A continuación, presentamos la nueva caja del Panetón Blancaflor:
72
Figura N°15: Imagen de la caja de panetones Blanca Flor
Fuente: Área de compras Alicorp
Como se puede ver el aspecto cambio radicalmente, pero sigue siendo un empaque
agradable y las ventas se han mantenido.
Es así como, se puede ver un claro ejemplo de los cambios que se pueden dar en el
mundo de los empaques para buscar ahorros, y si el trabajo se realiza conjuntamente con
el equipo multifuncional el éxito está asegurado.
Como parte de nuestra investigación, se consideró importante plantear este cambio para
las cajas de Standford, sin embargo, se encontraron trabas para cambiar el aspecto de la
caja (arte) actual debido a que la alta gerencia está fuertemente convencida de que el
mismo es punto clave para el rápido reconocimiento del vendedor minorista del producto a
vender (rayado, cuadriculado, triple renglón, inicial, entre otros) al llevarlo impreso en los 4
lados del fondo. Claramente esto es una idea errónea y que ha perdurado en el tiempo
convirtiéndose en un símbolo de representación y diferenciación de la marca desde el
punto de vista de la gerencia.
Tal como el caso de Alicorp, consideramos que esta es una idea valiosa que podría
brindar a Standford resultados de ahorro inmediato, pero para que se realice el cambio
debería de darse un trabajo similar al que se realizó con el equipo multifuncional de
Alicorp.
Continuando con la parte C del método, la cual es la selección de proveedores y emisión

de RFQ´s, mostramos las cotizaciones de los 4 proveedores y los precios de Trupal:
73
Figura N°16: Cotización del proveedor Industrias del Envase
Fuente: Proveedor Industrias del Envase
Figura N°17: Cotización del proveedor Papelera del Sur

Fuente: Proveedor Papelera del Sur
74
Figura N°18: Cotización del proveedor Santa Rosa
Fuente: Proveedor Santa Rosa
Figura N°19: Cotización del proveedor Cartones Villa Maria

Fuente: Proveedor Cartones Villa Maria
Para evaluar las cotizaciones de los proveedores en general, el método del Sourcing
propone crear una matriz, en la que no solo se considere el aspecto precio sino se tomen
en cuenta aspectos como la experiencia, la tecnología, maquinarias, entre otros.
Para el caso de Standford, el aspecto que involucra la posesión de maquinaria ideal para
la producción de cajas con armado de un solo paso, es decir, que realicen el pegado de la
solapa inferior de manera automática y no manual, se le denomina maquinaria.
75
Es así como realizamos la siguiente matriz:
1. Ponderación de los aspectos a tener en cuenta
Tabla 16.
Ponderación de aspectos
Precios 50.0%
Experiencia 30.0%
Maquinaria /Tecnología de las maquinas 20.0%
Total 100.0%
2. Identificación de los proveedores a competir
Tabla 17.
Lista de proveedores
Proveedores
Trupal
Industrias del Envase
Papelera del Sur
Cajas y cartones Santa Rosa
Carvinsa
3. Valoración de Proveedores
Tabla 18.
Criterios para la valoración de proveedores

Escala a considerar Criterios Económicos Criterios Técnicos

4 Brinda valor agregado
promedio más del 10%
Está por debajo del Busca nueva maquinaria -
3
promedio en 5%-9.99% está a la vanguardia
Está por debajo del Cumple con observaciones
2
promedio un 2%-4.99% de mejora
Está por encima del Cumple con lo básico o
1
promedio requerido
76
Tabla 19.
Valoración de proveedores
Industrias del Cajas y cartones
Trupal Papelera del Sur Carvinsa
Envase Santa Rosa
Criterios
Pes
Económi Escala Puntaje Escala Puntaje Escala Puntaje Escala Puntaje Escala Puntaje
o
cos
Precios 50% 4 2 1 0.5 2 1 1 0.5 3 1.5
Criterios Técnicos
Experie
30% 4 1.2 2 0.6 3 0.9 1 0.3 3 0.9
ncia
Maquin
20% 4 0.8 1 0.2 1 0.2 1 0.2 3 0.6
aria
TOTAL
4 1.3 2.1 1 3
GENERAL
Como se observa en esta matriz, debido a la experiencia y maquinaria con la que cuenta
Trupal su puntaje es el más alto, lo cual no hace más que reafirmar la situación en la que
se encuentra Standford al tener un solo proveedor. Por otra parte, en cuanto a los criterios
económicos Papelera del Sur, presento una oferta con precios cercanos a los de Trupal
pero no bajo el mismo diseño.
Continuando con el paso D, el cual es la “estrategia de negociación, negociaciones y

cierre de contratos”, como primera tarea se hizo un análisis FODA para así poder realizar
la estrategia de negociación:
77
Fortalezas Oportunidades
1) Cierto poder de negociación 1) Existe un mercado de
al negociar las cajas para todo proveedores de cajas de
el grupo Continental cartón que puede adaptar su
maquinaria para atender a
Standford
Debilidades Amenazas
1) Poca palanca de 1) Coyuntura económica que
negociación por tener exija una subida de precio en
actualmente proveedor único las cajas de cartón
Figura N° 20: FODA del mercado de cajas respecto Standford.

A partir de esto fue importante definir los objetivos de la negociación a realizar:
 Encontrar un proveedor alternativo que nos pueda ofrecer las cajas en el modelo
deseado.
 Tomar en cuenta los días crédito de cada proveedor, y si existe alguno que
ofrezca mejores días crédito que Trupal, puede servir como una palanca de
negociación.
 Evitar aumento de costos.
 Obtener las cotizaciones con una estructura de costos abierta.
En base a los objetivos propuestos, nos reunimos con cada proveedor para que explique
así su propuesta.
Durante la primera ronda, la reunión básicamente consistió en la presentación de la caja

actual de Standford y el diseño de la misma y surgieron consultas de los proveedores en
cuanto a la cantidad pronosticada de compra y tiempos de entrega (número de entregas
parciales).
78
Debido a la situación actual de Standford, una de las estrategias utilizadas fue el reunir a
todos los proveedores en una sala, de tal manera que los representantes de Trupal
tendrían el conocimiento que después de 3 años de adjudicarles directamente la compra
de las cajas, Standford estaba realizando una licitación buscando un proveedor
alternativo. Esto nos permitió disminuir el poder de negociación que tenía Trupal ya que
era un hecho que se estaba buscando una alternativa.
Durante la segunda ronda, ya habiendo conocido los precios ofertados la estrategia fue
negociar con Trupal, ya que en las primeras conversaciones los representantes de la
cuenta habían comentado una posible alza en los precios de las cajas. Se negoció
mantener el precio de la campaña anterior mencionando que la cantidad de compra había
aumentado y seguiría esa línea debido al crecimiento de la empresa y de la corporación
tras la última adquisición de Atlas.
Como mencionamos anteriormente, Trupal no venía siendo un socio estratégico sino un

proveedor que cumplía con lo necesario es por esto que, además de negociar el precio se
levantaron las observaciones, como, por ejemplo, el incumplimiento en el tiempo de
entrega, la demora en la respuesta y el poco acompañamiento que se recibía (servicio
post-venta).
Al levantar estas observaciones, Trupal se comprometió a mejorar su servicio postventa y

trabajar de la mano con Standford. A raíz de esto, se le encargo al personal de Standford
encargado de la compra de las cajas, medir el cumplimiento de la fecha de entrega de las
cajas, ya que es un punto crítico para Standford, al involucrar no sólo la producción sino
también la capacidad de almacén. Se les explicó que a partir del inicio de la campaña
estarían siendo monitoreados por ese indicador y que se establecería un porcentaje
mínimo de cumplimiento y estaría indicado en el contrato de abastecimiento.
Se cerró nuevamente el contrato con Trupal para la nueva campaña, pero consideramos
que se ganó mucho al licitar y hacerles saber que en el mercado también existen
proveedores que puedan brindarnos quizá no el mismo modelo de caja, debido a la
adaptación requerida de sus máquinas, pero si alternativas para las mismas.
Durante el cierre del contrato, como parte de la aplicación del Sourcing estratégico era
importante aclararle a la gerencia de Standford que el riesgo de quedar desabastecidos
ante cualquier eventualidad que pueda sufrir continuaba, y a pesar de que recibimos
cotizaciones de proveedores con presencia en el mercado, como hemos mencionado es
necesario que se desarrolle un segundo proveedor, y este desarrollo debe estar a cargo
de un personal de Standford (comprador/técnico) ya que la adaptación de la maquinaria
79
sugiere una inversión de dinero, por lo que el trabajo debe ser acompañado de un
compromiso de la empresa a la adquisición de un porcentaje de las cajas. Standford aún
no cuenta con la cantidad de personal como para realizar este desarrollo y la gerencia
general se mostró reacia a este trabajo, ya que según lo conversado en la mesa de
negociación con Trupal, ellos se comprometieron a mejorar y consideraron que debíamos
probar esta mejora planteada durante la campaña entrante. De igual manera quedo
expuesto lo requerido y consideramos que más adelante con las mejoras a realizar en el
área la realización de este desarrollo de proveedores será una realidad.
Por último, en los siguientes párrafos completaremos el paso E del Sourcing Estratégico
el cual es “desarrollo e implementación”.
Después del cierre de contratos, viene una parte fundamental y en la que se puede medir
realmente la gestión realizada gracias a la captura de ahorros que se debe monitorear
mes a mes.
Durante el paso C, ya hemos presentado una estructura de normalización y los drivers o

índices con los que se calculará el ahorro normalizado. De igual manera se medirá el
ahorro contable mes a mes. Un personal del área de compras de Standford estará a cargo
de este cálculo y lo presentará a la gerencia de compras mensualmente.
El paso E no solo implica el cálculo de los ahorros, sino una reunión mensual con el
equipo multifuncional de Standford para el monitoreo del servicio brindado por Trupal y
además del planteamiento de ideas de ahorros como, por ejemplo, la idea del cambio al
cartón Kraft lo cual implica puntualmente al área de diseño y marketing con los que
actualmente no se tiene una relación directa ya que el área de compras nacionales
adquiere lo requerido por la planta de producción.
Es así como culmina la aplicación del Sourcing estratégico, como se puede ver se logró
obtener información valiosa y ahorros que serán presentados en el capítulo de
Resultados.
La empresa Standford reconoció que la aplicación del método en la compra de cajas de

cartón ha permitido conocer más sobre el mercado y sobre todo identificar las deficiencias
que se tenían por ambas partes, además ha permitido que Trupal reduzca su poder de
negociación frente a Standford y un compromiso a mejorar y trabajar como un socio
estratégico.
80
Población y muestra
Población - muestra
La investigación se realizó a la empresa Standford y utilizó como instrumento una
encuesta, la cual fue aplicada a una población de 16 trabajadores, comprendida por las
personas que se encuentran afectadas/beneficiadas con la gestión de compras de las
cajas de cartón. Las áreas involucradas con el resultado de la gestión que se realice son
almacén, abastecimiento, costos, producción y planeamiento.
En el cuadro resumen, expuesto líneas abajo, se detalla por área las personas a las
cuales se les realizó la encuesta. No se está considerando al área de compras compuesta
por 3 personas (jefe de compras y 2 asistentes).
A continuación, mostramos un cuadro resumen:
Tabla 20.
Lista de trabajadores encuestados
Área Cantidad Descripción

1 Coordinador
1 Kardista
Almacén
1 Encargado de Almacén de Insumos
1 Encargado de Almacén de Productos Terminados
3 Analistas
Planeamiento
1 Jefa de planeamiento
2 Asistentes
Abastecimiento
1 Jefe
1 Gerente de Producción
1 Jefe de Producción
Producción
2 Coordinadores
2 Asistentes
1 Jefa de Costos
Costos
1 Asistente
Total 19
81
Si bien tenemos un total de 19 personas, sólo se está considerando la población
comprendida por las áreas de almacén, planeamiento, producción y costos (16 personas)
para la aplicación del instrumento, puesto que como se menciona en el párrafo anterior,
no se considera al área de abastecimiento pues no podrían calificarse a sí mismos. Por lo
tanto, se considera al total de la población identificada por considerarse un número
pequeño.
82
Unidad de análisis
La unidad de análisis son las personas que fueron encuestadas con el instrumento
(encuesta), el cual se encuentra validado. Las personas fueron un total de 16
trabajadores, los cuales se detallan líneas arriba por área de trabajo.
Los trabajadores mencionados tienen un conocimiento de las funciones que realiza el

área de compras actualmente además de depender, dentro de la cadena de
abastecimiento, del área mencionada para la atención de sus diferentes requerimientos
generados a diario. Fueron considerados como unidad de análisis pues son ellos los que
saben cuál es la situación actual de la gestión de compras en cuanto a la satisfacción
percibida de la atención de pedidos de cajas de cartón. 16. Instrumentos y técnicas
83
Instrumentos y técnicas
Instrumentos - Encuesta
La encuesta que presentaremos a continuación se encuentra validada ya que ha sido
utilizada durando dos años consecutivos por el área de compras de la compañía Alicorp
SAA. Mediante esta encuesta se realiza la medición del nivel de servicio de los
compradores que pertenecen al área de respuestas de la compañía.
Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno
Tabla 21.
Puntaje que considerar para la encuesta

Escala Por Considerar Descripción
1 Deficiente
2 Malo
3 Regular
4 Buena
5 Excelente
Señale El área al cual Pertenece:
1. ¿Cómo calificaría el nivel de atención de sus consultas vía mail o telefónica del
área de Compras?
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
e. 5
2. Favor de calificar el nivel de cumplimiento en fecha de sus requerimientos (siendo

el nivel 1 el más bajo y el 5 el más alto)
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
e. 5
3. Favor de calificar el nivel de cumplimiento de cantidad de sus requerimientos
(siendo el nivel 1 el más bajo y el 5 el más alto)
84
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
e. 5
4. Favor de calificar el nivel de cumplimiento de especificaciones o calidad de los
productos que recibe (siendo el nivel 1 el más bajo y el 5 el más alto)
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
e. 5
5. ¿El área de Compras le propuso aprobar nuevas alternativas de materiales y/o

proveedores más competitivos?
a. Nunca (1)
b. A veces (3)
c. Siempre (5)
6. ¿Cuál es el nivel de eficiencia que usted considera tiene el área de Compras para
atender sus requerimientos? (siendo el nivel 1 el más bajo y el 5 el más alto)
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
e. 5
¿Qué recomendaría al área de Compras para satisfacer y exceder sus

expectativas?
¡Gracias por tu colaboración!
85
Técnicas
Valoración del instrumento aplicando Coeficiente Alfa de Cronbach5
Con los resultados mostrados en la siguiente tabla se realizó la valoración

correspondiente para la encuesta antes y después de la implementación aplicada a los
trabajadores de las áreas de almacén, planeamiento, costos y producción de la empresa
Corporación de Industrias Standford.
Tabla 22.
Valoración de las respuestas obtenidas en la encuesta antes de la implementación

Personas / Preguntas 1 2 3 4 5 6 Sumatoria
1 5 3 4 5 3 4 24
2 2 2 3 4 1 4 16
3 2 2 4 3 1 3 15
4 4 3 4 4 3 4 22
5 2 3 4 3 1 3 16
6 3 4 5 4 3 4 23
7 4 3 5 4 3 5 24
8 4 4 5 4 3 4 24
9 3 3 4 4 1 3 18
10 4 3 5 4 3 4 23
11 5 4 3 4 3 4 23
12 5 4 3 4 3 4 23
13 4 2 4 4 1 3 18
14 3 3 3 4 1 3 17
15 3 4 4 4 3 4 22
16 2 3 3 3 1 2 14
Varianza 1.12 0.48 0.56 0.23 0.98 0.48 12.61
Suma de Varianza 3.87
5 Coeficiente de Alfa de Cronbach: Índice que permite cuantificar el nivel de fiabilidad de una escala
de medida. Se trata de un índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y sirve para
comprobar si el instrumento que se utiliza recopila información que llevará a mediciones estables y
consistentes. Su interpretación consiste en que cuanto más se acerque al extremo 1, mejor es la
fiabilidad, y se considera que al ser igual o mayor a 0.80 es respetable (Leal, 2014).
86
Se halló las varianzas correspondientes a cada pregunta formulada, asimismo la
sumatoria por persona y su varianza. Se utilizó la siguiente fórmula para hallar el
coeficiente de alfa de Cronbach:
𝐾 𝑆2
𝛼= (1 − ∑ 2𝑖 ) (1)
𝐾−1 𝑆𝑡
α = coeficiente de alfa de Cronbach
K = número de ítems, para el caso fueron 6
𝑆𝑖2 = varianza de la suma de los ítems = 12.61
𝑆𝑡2 = sumatoria de varianza de los ítems = 3.87
Se reemplazó en la fórmula (1)
6 3.87
𝛼= (1 − )
6−1 12.61
∝ = 1.2 (1 − 0.3068)
∝ = 0.832
Tabla 23.
Valoración de las respuestas obtenidas en la encuesta después de la implementación

Personas / 1 2 3 4 5 6 Sumatoria
Preguntas
1 5 3 4 5 3 4 24
2 3 3 4 4 3 4 21
3 3 3 4 4 3 3 20
4 4 4 4 4 4 4 24
5 3 3 4 3 2 3 18
6 4 4 5 4 3 4 24
7 4 4 5 4 4 5 26
8 4 4 5 4 4 5 26
9 3 3 4 4 3 4 21
10 4 4 5 4 4 4 25
87
11 5 4 4 5 4 4 26
12 5 4 4 4 4 4 25
13 4 2 4 4 3 3 20
14 3 4 3 4 2 4 20
15 4 4 4 4 4 4 24
16 2 3 3 3 2 3 16
Varianza 0.69 0.38 0.36 0.25 0.56 0.36 9
Suma de Varianza 2.59
Se halló las varianzas correspondientes a cada pregunta formulada, asimismo la

sumatoria por persona y su varianza. Se utilizó la siguiente fórmula para hallar el
coeficiente de alfa de Cronbach:
𝐾 𝑆2
𝛼= (1 − ∑ 2𝑖 ) (1)
𝐾−1 𝑆𝑡
α = coeficiente de alfa de Cronbach
K = número de ítems, para el caso fueron 6
𝑆𝑖2 = varianza de la suma de los ítems = 12.61
𝑆𝑡2 = sumatoria de varianza de los ítems = 3.87
Se reemplazó en la fórmula (1)
6 2.59
𝛼= (1 − )
6−1 9
∝ = 1.2 (1 − 0.2877)
∝ = 0.854
88
Procedimientos y Métodos de análisis
Procedimiento
Se realizó el levantamiento de información con la utilización de la encuesta, previamente

validada, en 16 trabajadores del área de producción, almacén, abastecimiento, costos y
planeamiento de la empresa Corporación de Industrias Standford. La misma fue realizada
antes y después de la implementación.
Los resultados son presentados a continuación a modo de resumen:
Tabla 24.
Respuestas obtenidas en la encuesta antes de la implementación

Personas / Preguntas 1 2 3 4 5 6
1 e c d e c d
2 b b c d a d
3 b b d c a c
4 d c d d c d
5 b c d c a c
6 c d e d c d
7 d c e d c e
8 d d e d c d
9 c c d d a c
10 d c e d c d
11 e d c d c d
12 e d c d c d
13 d b d d a c
14 c c c d a c
15 c d d d c d
16 b c c c a b
De acuerdo con la satisfacción del cliente interno respecto a la gestión de compras antes
y después de la implementación en Standford, se procede a la valoración de la misma.
89
Tabla 25.
Respuestas obtenidas en la encuesta después de la implementación

Personas /
1 2 3 4 5 6
Preguntas
1 e c d e c d
2 c c d d c d
3 c c d d c c
4 d d d d d d
5 c c d c b c
6 d d e d c d
7 d d e d d e
8 d d e d d e
9 c c d d c d
10 d d e d d d
11 e d d e d d
12 e d d d d d
13 d b d d c c
14 c d c d b d
15 d d d d d d
16 b c c c b c
La calificación que se consideró para las opciones marcadas como respuesta son los
siguientes:
a=1
b=2
c=3
d=4
e=5
Método de análisis
Para obtener la confiabilidad de los datos producto de ambas encuestas realizadas, se

usó el software estadístico “SPSS versión 20”.
Para obtener la misma, se ingresaron los datos considerados en el cuestionario, dándole

una etiqueta respectiva a cada pregunta generada con el fin de una mejor identificación
en el cuadro principal.
90
A continuación, los resultados después del levantamiento de información producto de la
encuesta plasmados en el SSPS versión 20
Figura N°21: Elementos a evaluar en la satisfacción al cliente interno

Fuente: SPSS Versión 20
Figura N°22: Resultado de la encuesta

Se buscó hallar el coeficiente de alfa de Cronbach, mediante la opción analizar y luego
confiabilidad, y se obtuvo el siguiente resultado: 0.832, confirmando lo previamente
hallado con la fórmula. Esto demostró que es una encuesta con resultados consistentes o
validados, ya que se considera así desde el valor 0.80.
91
Figura N°23: Coeficiente de alfa de Cronbach
92
Figura N°24: Correlación de Spearman – Brown
93
Figura N°25: Correlación de Pearson
De acuerdo con los resultados mostrados en las 2 tablas previas (correlación de Pearson
y correlación de Spearman – Brown), se confirma una correlación significativa al
rechazarse la hipótesis nula. Por lo tanto, la encuesta es confiable y los datos obtenidos
también lo son.
De igual forma, para la encuesta realizada posterior a la implementación del sourcing

estratégico, se consideraron las mismas etiquetas para cada pregunta ya que el
cuestionario utilizado fue el mismo.
A continuación, los resultados después del segundo levantamiento de información

producto de la encuesta plasmados en el SSPS versión 20
94
Figura N°26: Resultado de la encuesta post implementación
Se buscó hallar el coeficiente de alfa de Cronbach, mediante la opción analizar y luego
confiabilidad, al igual que en la primera encuesta y se obtuvo el siguiente resultado: 0.854,
confirmando lo previamente hallado con la fórmula. Esto demostró que es una encuesta
con resultados consistentes o validados, ya que se considera así desde el valor 0.80.
Figura N°27: Coeficiente de alfa de Cronbach de los datos obtenidos

en la encuesta post implementación
95
Figura N°28: Correlación de Spearman – Brown de los datos obtenidos en la encuesta
post implementación
96
Figura N°29: Correlación de Pearson de los datos obtenidos en la encuesta post
implementación
De acuerdo con los resultados mostrados en las 2 tablas previas (correlación de Pearson
y correlación de Spearman – Brown), se confirma una correlación significativa al
rechazarse la hipótesis nula. Por lo tanto, la encuesta es confiable y los datos obtenidos
también lo son en ambas resoluciones de encuesta aplicadas (pre y post implementación
del método Sourcing Estratégico)
97
Resultados
En este capítulo de la investigación presentaremos los resultados obtenidos a partir de los

objetivos planteados.
Debido a la implementación del método, se obtuvieron ahorros en la adquisición de las

cajas de cartón para 25 cuadernos. Como ya hemos explicado a lo largo de la
investigación, la metodología sugiere la captura de dos tipos de ahorro: normalizado y
contable.
El ahorro contable es aquel que se calcula comparando el precio promedio del periodo
anterior vs el precio negociado en la actualidad. Refiriéndonos a esto, según la licitación
realizada, se mantuvo el precio de las cajas de los últimos 3 años, por lo que no existirá
un ahorro contable para el ejercicio realizado.
Por otra parte, si bien según lo que mencionamos no existe un ahorro contable, Trupal al
inicio de la licitación indicó que el precio del cartón estaba en aumento y que la tarifa de
0.49 soles por caja se venía manteniendo desde hacía ya 3 años, por lo que presentaron
la siguiente oferta:
Tabla 26.
Oferta Trupal 2017
Tipo de cartón Descripción Precio 2017 Precio anterior %
B111-E Fondo Cajas x 25 0.69 0.49 42%
Como se puede apreciar, el aumento del precio es de un 42%. Gracias a la investigación

requerida para la aplicación del método, se debe realizar un análisis a profundidad del
precio del cartón mundialmente, es así como encontramos la siguiente fuente de índices
del cartón reciclado:
Tabla 27.
Precio histórico del papel y cartón reciclado según Aspapel (2016 y 2017)
1.04.01 Papel y cartón
2016 2017
ondulado ordinario
Ene 84 99
Feb 84 124.9
Mar 94 127.6
Abr 99 102
98
Mayo 99 103.2
Jun 91 104.3
Jul 99 144.6
Ago 114 -
Sep 110 -
Oct 99 -
Nov 99 -
Dic 99 -
Precio Prom 97.58 115.09
% Var 17.9%
(Aspapel, 2017)
Como se puede observar, Aspapel que es una asociación europea que reporta
mensualmente los precios del papel reciclado, presenta una variación semestral de casi
18%, contradiciendo la información otorgada por Trupal. En base a este análisis se
tomaron en cuenta los siguientes puntos para que el alza propuesta no se efectúe:
 Aumento de la cantidad de compra global (considerando la demanda de cajas de

Continental SAC)
 Análisis del mercado global del cartón
 Pérdida del poder de negociación de Trupal, debido a la licitación con diversos
proveedores.
Para el cálculo de los siguientes ahorros, estamos tomando en cuenta que la cantidad de
cajas pronosticadas a comprar para 25 cuadernos (considerando el aumento del 5%) es
de 629,570 para la campaña 2018 según lo detallado en la identificación del problema, la
misma que rige desde Abril del 2017 hasta Febrero del 2018.
Hemos considerado pertinente presentar el ahorro por oportunidad con el cual nos
referimos específicamente al ahorro obtenido gracias a la negociación con Trupal para
evitar el alza de la tarifa (considerando su oferta con el precio unitario a 0.69 soles), a
continuación, se puede observar el cálculo:
99
Tabla 28.
Ahorro por Oportunidad

Ahorro Oportunidad
Precio 2016 0.49
Precio 2017 0.69
Ahorro Unitario 0.20
Q 629,570
Total Ahorro Oportunidad (S/.) 128,369.22
Total Ahorro Oportunidad (USD) 38,630.52
Por otra parte, gracias a la licitación realizada, se recibieron propuestas de diversos

proveedores y en base a esto se realizó una evaluación de precios, los cuales fueron
comparados con el precio de las cajas de Trupal.
Tabla 29.
Cuadro comparativo de Inversión / Ecualización

Cajas y
Industrias del Papelera del
Fondox25 Trupal Cartones Santa Carvinsa
Envase Sur
Rosa
Precio
0.49 1.03 0.51 1.08 0.71
Unitario (S/.)
Q 629570
Total (S/.) 308,489.06 650,974.86 321,080.45 679,935.06 449,792.78
Ahorro con
342,485.81 12,591.39 371,446.01 141,303.73
Trupal (S/.)
Ahorro con
103,065.24 3,789.16 111,780.32 42,522.94
Trupal (USD)
% 111% 4% 120% 46%
** Papelera del sur, ofertó S/. 0.51 por fondo, pero no con la misma ventaja del armado en
un solo paso.
Por último, el ahorro normalizado ha sido calculado tomando como base los drivers
obtenidos del cleansheet que inferimos, tomando como referencia el que se utiliza
actualmente en Alicorp y fue brindado por la consultora, esto debido a que Trupal no
estuvo dispuesto a trabajar bajo una estructura de costos abierta. A continuación,
presentamos la estructura trabajada:
100
Tabla 30.
Estructura de normalización de las cajas de cartón

Estructura de Normalización cajas de cartón
Peso (%) Índice 2016 2017 Var %

64.54% Materia Prima 97.58 115.09 17.94%
6.86 % Mano de obra 850.00 850.00 0.00%
27.10 % Costo Conversión/ Inflación - - 3.34%
1.50 % Flete / Combustible 7.98 9.00 12.80%
100% 12.67%
El % de normalización es de 12.67% en base a la variación de precios de cada driver.
En cuanto a la materia prima, los precios han sido obtenidos de la asociación Aspapel
(Aspapel, 2017) detallada anteriormente. Los precios están en Euros/Tonelada. Respecto
a la mano de obra, hemos considerado la remuneración mínima vital que no ha variado en
el transcurso del año. El costo de conversión lo consideramos como inflación y se toma el
% de cierre del 2016. En cuanto a flete o combustible, se calculó en base a un histórico
del precio del Diésel (USD/Barril). Revisar anexo 6
A continuación, mostramos el ahorro normalizado anual obtenido:
Tabla 31.
Ahorro normalizado anual

Ahorro Normalizado
Precio 2016 0.49
Precio 2017 0.49
Precio Normalizado 2016 0.55
Ahorro Normalizado Unitario (S/.) 0.06
Q 629,570
Total Ahorro Normalizado (S/.) 39,092.34
Total Ahorro Normalizado (USD) 11,799.68
101
Como se puede observar, el ahorro normalizado obtenido es de USD 11 800, que sin la
implementación del método no se podría presentar la gestión realizada por el comprador,
aun considerando que el precio unitario de las cajas se mantuvo, respecto al mercado
existe un ahorro considerable por la cantidad de cajas compradas.
En cuanto a la reducción del riesgo de quedar desabastecidos, como hemos mencionado

Carvinsa quedo como un proveedor alternativo validado debido a que logró ofrecernos el
mismo modelo de las cajas con el armado en un solo paso y la calidad actual. Si bien el
precio del proveedor es 46% más elevado que Trupal, esto se debe a que el pegado de
las solapas para que el armado sea en un solo paso lo estarían realizando manual, pero
se planteó considerar otorgarle una parte de la demanda total para así justificar la
inversión que debería realizar.
Presentamos el siguiente esquema con la situación antes y posterior a la implementación

del método en donde evidenciamos la reducción del riesgo:
Tabla 32.
Riesgo de quedar desabastecidos

Riesgo de quedar desabastecidos
Antes Después
1 2
# Proveedores
Validados Trupal y
Trupal
Carvinsa
% 100% 50%
En cuanto a la satisfacción del cliente interno, presentamos el análisis de la encuesta

realizada antes y posterior a la implementación del método
Pregunta 1 - ¿Cómo calificaría el nivel de atención de sus consultas vía mail o telefónica
del área de Compras?
Tabla 33.
Evaluación pregunta 1
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
A 0 0% 0%
B 4 25% 25%
C 4 25% 50%
102
D 5 31% 81%
E 3 19% 100%
Total 16 100% 100%
Pregunta 1
19%
25%
31% 25%
A B C D E
Figura N° 30: Evaluación pregunta 1

FUENTE: Elaboración propia
Análisis e interpretación
De acuerdo con la pregunta formulada en la encuesta, se tienen porcentajes muy

parecidos respecto a la atención de consultas vía mail o telefónica, siendo entre buena,
regular y mala con porcentajes de 31%, 25% y 25% respectivamente. Después de la
gestión realizada, la capacidad de respuesta ante requerimientos será más rápida ya que
el área estará mejor organizada partiendo de la creación de los indicadores, y lineamiento
para el área además de las mejores herramientas que proponemos para el área.
Tabla 34.
Evaluación pregunta 1 post implementación

A 0 0% 0%
B 1 6% 6%
C 5 31% 38%
D 7 44% 81%
E 3 19% 100%
Total 16 100% 100%
103
Pregunta 1
6%
19%
31%
44%
A B C D E
Figura N° 31: Evaluación pregunta 1 post implementación

Análisis e interpretación post implementación
De acuerdo con la pregunta formulada en la encuesta después de la aplicación de la

metodología, podemos observar que la percepción definida como “mala” de los clientes
internos respecto a la atención de las consultas vía email o telefónica ha disminuido en
gran manera (19%) lo que se ha traducido en un aumento de la “buena” percepción según
se aprecia. Esto se encontraría relacionado a la capacidad de respuesta en aumento que
se tiene gracias al involucramiento del personal de compras tanto en la compra de las
cajas de cartón como en todas las compras asignadas. La motivación por la mejora del
área es percibida en el corto plazo, se espera que esto se mantenga y aumente en el
tiempo con la aplicación de la metodología en las demás compras y el compromiso de la
gerencia hacía con el área de compras en base a los mejores resultados que se
obtendrán poco a poco.
Pregunta 2 - Favor de calificar el nivel de cumplimiento en fecha de sus requerimientos
Tabla 35.
A 0 0% 0%
B 3 19% 19%
C 8 50% 69%
D 5 31% 100%
E 0 0% 100%
Total 16 100% 100%
104
Pregunta 2
0% 0%
19%
31%
50%
A B C D E

En esta pregunta se observa que la gran mayoría de los clientes internos del área de
Compras considera que la atención de sus requerimientos en la fecha necesaria es
regular, lo que consideramos mejorará a partir de la aplicación del método en la compra
de los materiales e insumos “A” y la reestructuración del área en cuanto a herramientas,
indicadores, objetivos. Además, se ha planteado la creación de contratos con los
proveedores que, de incluir grandes cantidades para la campaña en su totalidad,
contemplarán entregas parciales bajo un cronograma establecido teniendo penalidades si
incumplieran en las mismas. Esto permitirá que las fechas en las cuales sea necesario
consumir el material o insumo, se tendrán en almacén disponibles.
Tabla 36.

A 0 0% 0%
B 1 6% 6%
C 6 38% 44%
D 9 56% 100%
E 0 0% 100%
Total 16 100% 100%
105
Pregunta 2
0% 0% 6%
38%
56%
A B C D E

Después de aplicada la metodología, se puede ver que ha disminuido en un 13% la

percepción “mala” de la atención de requerimientos en la fecha solicitada. De igual forma,
aumentó respecto a lo regular y bueno. Consideramos que esta mejora se debe la
implementación del acuerdo comercial, el cual califica para todas las compras, ya que en
cada uno de los puntos mencionados involucra al proveedor y a su compromiso hacia con
la correcta entrega de los materiales adquiridos (tiempos de entrega, correcto embalaje,
entre otros).
Pregunta 3 - Favor de calificar el nivel de cumplimiento de cantidad de sus

requerimientos.
Tabla 37.
Evaluación pregunta 3.
A 0 0% 0%
B 0 0% 0%
C 5 31% 31%
D 7 44% 75%
E 4 25% 100%
Total 16 100% 100%
106
Pregunta 3
0% 0%
25% 31%
44%
A B C D E

Es importante analizar esta pregunta, pues se encuentra relacionada con la anterior en la

cual se hacía referencia al cumplimiento en cuanto a las fechas requeridas. El 44% de los
clientes internos creen que el nivel de cumplimiento en cuanto a las cantidades solicitadas
en los requerimientos es bueno, lo que nos muestra que, si bien las fechas no son
cumplidas con exactitud, las cantidades sí lo son. Es importante recalcar que, bajo la
nueva metodología para el área, tanto las fechas como las cantidades establecidas en el
cronograma de atenciones parciales serán cumplidas por el proveedor, y esto es un
aspecto importante que va de la mano con la eficiencia que tiene el área.
Tabla 38.
Evaluación pregunta 3 post implementación.

A 0 0% 0%
B 0 0% 0%
C 2 13% 13%
D 10 63% 75%
E 4 25% 100%
Total 16 100% 100%
107
Pregunta 3
0% 0%
13%
25%
63%
A B C D E

Tras la implementación de la metodología sourcing estratégico, se puede observar una

mejora en la percepción “buena” respecto a la cantidad entregada respecto a los
requerimientos generados por campaña. Esta insatisfacción se debía a que con varios de
los proveedores se maneja un rango de +/- 10% o 5% sobre la cantidad de los pedidos
generados debido a la forma de producción de cada uno de ellos. Es por esto que, en el
último mes de la campaña de producción muchas veces había una falta de material por
una acumulación de cantidades entregadas por debajo de lo especificado. Consideramos
que gracias a la implementación de indicadores en el área, se ha podido controlar esto y
prever la generación de pedidos adicionales cuando fuera el caso, y de esta manera,
generar seguridad en los clientes internos de que se está manteniendo un control de lo
abastecido mes a mes.
Pregunta 4 - Favor de calificar el nivel de cumplimiento de especificaciones o calidad de

los productos que recibe.
Tabla 39.
A 0 0% 0%
B 0 0% 0%
C 3 19% 19%
D 12 75% 94%
108
E 1 6% 100%
Total 16 100% 100%
Pregunta 4
6% 0%
19%
75%
A B C D E

Respecto a la calidad y especificaciones a cumplir en los materiales o insumos

solicitados, se tiene que es buena en un 75% de acuerdo con la percepción de los clientes
internos. De acuerdo con esto, el 19% de los insumos adquiridos tienen un desempeño
regular lo cual es necesario analizar de manera minuciosa, pues esto puede
desencadenar en un rendimiento no adecuado en producción, aumento de mermas,
tiempo perdido en reprocesos, entre otros inconvenientes. Asimismo, nos muestra que los
proveedores actuales de un 19% de los insumos no son los ideales y que con una mejor
gestión podría mejorarse este porcentaje de manera progresiva,
Tabla 40.

A 0 0% 0%
B 0 0% 0%
C 2 13% 13%
D 12 75% 88%
E 2 13% 100%
Total 16 100% 100%
109
Pregunta 4
0% 0%
13% 13%
75%
A B C D E

Esta pregunta fue una de las más resaltantes en la encuesta aplicada antes de la
implementación de la metodología, ya que nos mostró resultados relacionados con la
calidad y la especificación técnica de lo que se estaba abasteciendo. Consideramos
relevante la disminución de la percepción “regular” y el aumento de la “excelente” ya que
esto asegura la mantención de la calidad del producto final. Se asume que esta mejora se
debe también al aumento del compromiso de cada uno de los compradores con lo
adquirido, además de una mejor comunicación entre los clientes internos y el área de
compras a través de la generación de requerimientos mediante las plantillas
recomendadas.
Pregunta 5 - ¿El área de Compras le propuso aprobar nuevas alternativas de materiales

y/o proveedores más competitivos?
Tabla 41.
A 7 44% 44%
B 0 0% 44%
C 9 56% 100%
Total 16 100% 100%
110
Pregunta 5
0% 0%
44%
56%
0%
A B C D E

En esta pregunta, se observa un porcentaje bastante parecido y dividido en ambos

extremos (siempre y nunca, 56% y 44% respectivamente) para la percepción de la pro
actividad del área de compras. Esto es un aspecto que también será favorecido bajo la
metodología del Sourcing estratégico ya que la mejora continua contempla la evaluación
de nuevos proveedores por campaña, además de un constante seguimiento de los
actuales.
Tabla 42.

A 0 0% 0%
B 3 19% 19%
C 6 38% 56%
D 7 44% 100%
E 0 0% 100%
Total 16 100% 100%
111
Pregunta 5
0% 0%
19%
44%
38%
A B C D E

Tal y como se asumió al inicio de la implementación, la proactividad de los compradores

mejoró con el desarrollo del Sourcing estratégico en uno de los insumos además de las
propuestas de mejora en los procedimientos del área. Esto se ve reflejado en la mejora de
los índices como se muestra en la Figura N°30.
Pregunta 6 - ¿Cuál es el nivel de eficiencia que usted considera tiene el área de Compras
para atender sus requerimientos?
Tabla 43.
A 0 0% 0%
B 1 6% 6%
C 5 31% 38%
D 9 56% 94%
E 1 6% 100%
Total 16 100% 100%
112
Pregunta 6
0%
6% 6%
31%
56%
A B C D E

En cuanto a la percepción general del área de compras por parte de los clientes internos,
en un 56% es buena, sin embargo, aún hay un porcentaje de 31% que considera es
regular. Se considera que mediante la política de compras expuesta y la metodología
aplicada al resto de los insumos, el área de compras sea vista como un área no sólo de
soporte sino también de gestión.
Como comentarios finales de los resultados, en cuanto a la encuesta realizada,

consideramos que a pesar de no estar relacionada directamente con la implementación
del método ha sido de gran ayuda para el área, ya que tras la evaluación de las mismas
se puede dar un feedback a los compradores y tomar acciones inmediatas en cuanto a los
temas más delicados como la calidad de los insumos adquiridos. Si bien es cierto que
mucha de la responsabilidad de esa percepción es la falta de un software correctamente
programado donde los requerimientos soliciten códigos de materiales claramente
detallados (modelo, marca, serie, color, entre otros), se puede lograr reducir el porcentaje
de inconformidad mejorando la comunicación con los clientes internos y comenzando a
generar los grupos de artículos correctos y descripciones estándares detalladas para cada
insumo y material.
113
Tabla 44.
Evaluación pregunta 6 post implementación.

A 0 0% 0%
B 0 0% 0%
C 4 25% 25%
D 10 63% 88%
E 2 13% 100%
Total 16 100% 100%
Pregunta 6
0% 0%
13%
25%
63%
A B C D E

En cuanto a la percepción general del área de compras por parte de los clientes internos,
después de implementado el Sourcing estratégico en uno de los materiales más
importantes puede observarse una mejora notable en la percepción considerada como
“Buena” y “excelente” y desaparecer por completo la percepción “Mala”. Esto refleja un
avance general que se asume es tanto por la política de compras y por la metodología y
su forma de implementación mediante las diferentes actividades que involucran un trabajo
constante y comprometido de los compradores.
A continuación, presentaremos el cuadro resumen del peso otorgado a cada una de las
preguntas, según criterio nuestro:
114
Tabla 45.
Pesos para las preguntas de la encuesta.

Peso
Descripción
(%)
15% 1. ¿Cómo calificaría el nivel de atención de sus consultas vía mail o telefónica del área de
Compras?
25% 2. Favor de calificar el nivel de cumplimiento en fecha de sus requerimientos (siendo el
nivel 1 el más bajo y el 5 el más alto)
10% 3. Favor de calificar el nivel de cumplimiento de cantidad de sus requerimientos (siendo
el nivel 1 el más bajo y el 5 el más alto)
25% 4. Favor de calificar el nivel de cumplimiento de especificaciones o calidad de los
productos que recibe (siendo el nivel 1 el más bajo y el 5 el más alto)
5% 5. ¿El área de Compras le propuso aprobar nuevas alternativas de materiales y/o
proveedores más competitivos?
20% 6. ¿Cuál es el nivel de eficiencia que usted considera tiene el área de Compras
para atender sus requerimientos
100% Total
Con los pesos otorgados a cada pregunta, se realizó la ponderación y obtuvimos los
siguientes resultados antes y posterior a la implementación del Sourcing:
Tabla 46.
Ponderación de las preguntas de la encuesta.

Pregunta 1 2 3 4 5 6 Variación
ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN
Puntaje 8.25 12.50 6.30 15.50 1.70 11.60
Puntaje total 55.85
8.50%
DESPU ÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
Puntaje 9.00 14.00 6.60 16.00 2.60 12.40
Puntaje total 60.60
Como observamos en el siguiente cuadro resumen, de acuerdo al peso establecido para

cada pregunta de la encuesta, se obtiene un puntaje por pregunta el cual es sumado para
obtener un puntaje global por encuesta. Como se observa antes de la implementación se
obtuvo un puntaje de 55.85 y posterior 60.60.
Finalmente, consideramos que a pesar de no estar relacionada directamente con la

implementación del método ha sido de gran ayuda para el área, ya que tras la evaluación
de las mismas se puede dar un feedback a los compradores y tomar acciones inmediatas
en cuanto a los temas más delicados como la calidad de los insumos adquiridos. Como se
presenta en los resultados de la encuesta post implementación, la identificación de la
percepción del cliente interno en los diferentes aspectos colaboró a una mejora general
115
del área de compras. Si bien es cierto que la ausencia de un software es una limitante y
motivo de retraso, esto se intentó manejar con las plantillas de creación de códigos y
requerimientos, lo cual según se observa, mejoró la situación en ese aspecto. Como
resultado final se observa que el sourcing estratégico y la aplicación de una encuesta
interna fue de gran ayuda para el área de manera general, permitió identificar debilidades
y a través de las actividades realizadas y el compromiso de cada uno de los integrantes
se logró mejorar parcialmente. Con la aplicación semestral de la misma encuesta, tal y
como se recomienda, se logrará mejorar continuamente.
116
Discusión
Esta investigación tuvo como propósito la determinación del impacto del Sourcing
Estratégico en la gestión de compra de cajas de Standford, abarcando aspectos como el
ahorro o des-ahorro, la reducción del riesgo de desabastecimiento y por último la mejora
en la percepción del cliente interno en cuanto al servicio ofrecido por el área de compras.
A continuación, se estará discutiendo los principales hallazgos del estudio.
La implementación del método culmino con la captura de ahorros por oportunidad y

Normalizados, con lo que podemos deducir que la implementación del Sourcing en la
compra de un material “A” como las cajas, genera ahorros significativos para la compañía.
Según lo mencionado, se descarta la hipótesis nula la cual hacía referencia a que no se
conseguirían ahorros monetarios posteriores a la implementación
Sobre el riesgo de que Standford quede desabastecido, según lo expuesto en resultados

se redujo a un 50% la probabilidad al conseguir un proveedor alternativo el cual se validó
que podía ofrecer el mismo modelo de cajas, con lo que se acepta la hipótesis alterna que
indicaba que a partir de la implementación del Sourcing el riesgo del desabastecimiento
reduciría.
Por último, en cuanto a la satisfacción del cliente interno, analizando ambas encuestas
realizadas (pre y post implementación) se rechaza la hipótesis nula debido a que se
consigue una mejora en la satisfacción del 8.50% como se detalla en resultados. Esta
mejora global permite afirmar que la implementación del Sourcing estratégico logró influir
en la mejora del desarrollo de las funciones de cada uno de los compradores e impactar
en los clientes internos.
A partir de los resultados obtenidos, recomendamos la implementación del método en

empresas donde el objetivo del área de compras sea la obtención de ahorros, como es el
caso de Alicorp, en la que se creó un área denominada “Compras Estratégicas” en la cual
los colaboradores tienen como objetivos de desempeño ahorros proyectados
(Normalizados y Contables). Para el caso de Standford, al ser una empresa mediana, el
área de compras tiene la limitación de contar con 3 personas, por lo que para la
implementación del método se recomienda priorizar las tareas por cada paso debido al
tiempo que puede implicar cada una de ellas.
La investigación realizada acerca de estudios relacionados al presente trabajo nos mostró

la importancia que ocupa el área de compras dentro de una compañía y las diferentes
maneras de abarcar los problemas que giran en torno a la misma.
117
El estudio realizado por los bachilleres Daniela Amaya y Jose Miguel Cano sobre
“Optimización y mejora para el proceso de compras de una línea aérea”, gira en torno a la
toma de tiempos respecto a las actividades generadas por el personal encargado ya que
la percepción que se tenía era que el tiempo para la atención de un requerimiento era
excesivo. A diferencia de nuestro estudio, ellos realizaron una simulación y a partir de las
alternativas plantearon una solución que incluía la contratación de personal adicional para
agilizar la gestión. Nuestro proceso plantea lo contrario, buscando la obtención de ahorros
a partir de una investigación del mercado y material/servicio a licitar. De igual forma, como
resultado en uno de los escenarios se propone la contratación de personal adicional de
apoyo, para la presente investigación se propone mantener a los 3 compradores e
implantar progresivamente la metodología en los insumos principales. Consideramos
importante mencionar que los estudios no son del todo comparables ya que se atacan dos
necesidades diferentes.
Por otra parte, coincidimos con lo mencionado por los ingenieros Alexander Chavesta
Capuñay y Alvaro Reyes Inca Jave, en su investigación para la obtención de título de
Ingeniero Industrial: “Propuesta de un modelo de éxito en gestión del aprovisionamiento
para las medianas empresas del sector textil confecciones de Lima, basado en las buenas
prácticas logísticas del CSCMP’s supply chain process standards”. Ellos afirman que la
logística es el flujo de procesos desde que se adquieren los insumos, la conversión de
estos, hasta colocar los productos o servicios en las manos de los consumidores finales.
Si bien nuestra investigación se centra específicamente en el área de compras, sabemos
que el término logística abarca también lo mencionado. De igual forma, consideramos que
la presente investigación es afín a la de Chavesta y Reyes en cuanto se trata de una
empresa industrial de conversión de insumos para llegar al producto final, y que tiene
como principal objetivo mejorar el flujo de abastecimiento a lo largo de la cadena a través
de diferentes prácticas y métodos.
Por último, según el levantamiento de información realizado no existe un estudio

específicamente sobre la aplicación del Sourcing Estratégico o de una metodología similar
que esta diseñada con el fin de obtener ahorros. Esta investigación servirá como referente
para la sociedad en cuanto a la gestión de compras ligada a la obtención de ahorros.
118
Conclusiones
A partir de los resultados expuestos, podemos concluir lo siguiente:
A pesar del aumento del precio del cartón que es la materia prima más importante para
las cajas, se logró mantener el precio de la campaña anterior gracias a las palancas de
negociación desarrolladas durante la implementación. Se lograron S/. 128,369.22 de
ahorro por Oportunidad y S/. 39,092.34 de ahorro Normalizado con lo que inferimos que la
implementación fue un éxito.
En cuanto a la reducción del riesgo de quedar desabastecidos, se redujo esta posibilidad

a un 50% debido a la validación del proveedor Carvinsa, con lo que concluimos que el
abastecimiento de las cajas está asegurado al contar con un backup ante cualquier
situación con Trupal.
Respecto a la satisfacción del cliente interno, concluida la segunda encuesta post

implementación del Sourcing estratégico en las cajas de cartón, se compararon los 55.85
puntos obtenidos en la primera encuesta con los 60.60 puntos resultado de la segunda
realizada en la misma población, y con esto se pudo concluir un aumento del 8.50% en la
satisfacción global (la cual pondera de acuerdo a los pesos establecidos por cada aspecto
evaluado). Esto muestra una mejora en la percepción del área de Compras, lo cual
traduce un cambio en la cultura hacia un mayor interés por las funciones realizadas
relacionadas a la adquisición de cada uno de los insumos para la producción de
cuadernos. Si bien se tiene aún objetivos más grandes por alcanzar, el aprendizaje de la
metodología y su aplicación parcial ha dado un lineamiento para la futura implementación
a más insumos y así lograr que la satisfacción del cliente interno mejore a gran escala en
el tiempo.
Según el benchmarking realizado, el área de compras de Standford debe de ser

reestructurada, puesto que necesita procedimientos claros que guíen a los compradores
en las funciones de su día a día, y que eviten los reprocesos y tiempos muertos actuales
que podrían utilizarse para el desarrollo de actividades que generen valor a la empresa.
El área de compras de Standford no cuenta con grupos de artículos consolidados ni son

creados bajo un formato estándar que especifique todo lo necesario para una compra
precisa, de la misma manera, los requerimientos son solicitados mediante correo
electrónico en una plantilla simple editable que no compromete ningún código, lo que no
permite tener la trazabilidad desde el inicio de la necesidad, así como, la generación de
119
desorden por la creación de códigos repetitivos a juicio de cada comprador, ausencia de
historiales de precios, proveedores y cantidad adquirida de forma correcta.
Compras es un área crítica en toda compañía, donde pueden surgir muchas suspicacias
por las decisiones que la misma área implica, por lo que deben darse como mínimo dos
auditorías al año.
Sin indicadores de medición no se pueden dar mejoras, puesto que no hay manera de
medir la gestión actual. Es por esto que, el área de compras al ser un área de servicio al
cliente interno debe de tener indicadores que permitan medir la satisfacción de los clientes
en base a la gestión de cada comprador, y en función a esto, generar objetivos globales e
individuales para que la labor realizada por cada miembro del área genere un valor
agregado y la compañía pueda motivarlos en base a resultados medibles.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta sobre la satisfacción de los clientes

internos de Standford, es importante resaltar los porcentajes obtenidos en cuanto a
calidad y especificación técnica de los insumos y materiales, ya que con un 19% (calidad
calificada como regular) se concluye que no está siendo la mejor, y esto requiere un
análisis minucioso para identificar los insumos en específico a mejorar, los proveedores a
evaluar, y de ser el caso, cambiar y considerar que la comunicación interna es muy
importante en esta compañía, sobre todo si los requerimientos son realizados a juicio del
cliente interno y puede mal entenderse la información a lo largo de la cadena hasta llegar
al comprador, la ausencia del software apoya en la generación de estos inconvenientes.
Este aspecto consideramos requiere de atención especial, por estar relacionado
directamente al producto final.
El área de compras de toda compañía tiene una gestión dinámica, que es la negociación
que se tiene con los proveedores, pero también tiene una gestión netamente operativa
que es el generar los pedidos de materiales recurrentes diarios. Actualmente, los
compradores tienen mucha carga laboral realizando órdenes de compra de materiales
recurrentes para la planta de producción, de tal manera que, no tienen el tiempo
adecuado para investigar y analizar las compras que generan el mayor desembolso en el
área.
Después de la implementación del método del Sourcing Estratégico en la compra de cajas

de cartón, hemos concluido que las negociaciones realizadas por el área de compras de
Standford no son planificadas, sino que van al ritmo del inicio de cada campaña,
generando que no se tenga el tiempo necesario para realizar las investigaciones y
negociaciones adecuadas.
120
Según los resultados obtenidos tras la implementación del método del Sourcing
Estratégico en la compra de cajas de cartón, es posible conseguir ahorros sustanciales
para la compañía, además de convertir el área de compras de forma que sea vista por la
compañía como un área de gestión.
121
Recomendaciones
El área de compras de Standford cuenta con diversos aspectos a mejorar, en principio se

recomienda el establecimiento de una política de compras, ya que, según la investigación
realizada a las áreas de compras de grandes compañías como Alicorp, Repsol y Kimberly
Clark, esta tiene un papel fundamental dentro del área para la buena realización de las
actividades diarias. Con las funciones claramente detalladas, se recomienda la aplicación
progresiva de la metodología Sourcing estratégico en los insumos A y B, priorizando los
que tengan proveedores únicos ya que hay un riesgo mucho mayor de quedar
desabastecidos y perjudicar la producción continua. Con esto se pretende obtener
mayores ahorros en el tiempo.
Al no contar Standford con grupos de artículos consolidados ni los requerimientos

indexados al sistema que se utiliza, se genera un desorden por la repetición de códigos
que no permite un historial correcto de precios, proveedores ni cantidad adquirida a lo
largo del tiempo. Recomendamos hacer una limpieza de toda la base de artículos
comprada durante los últimos 5 años, y generar grupos de artículos que deberán ser
respetados y considerados por los usuarios y ser repartidos entre los compradores.
Asimismo, se recomienda que los requerimientos sean generados a través del sistema,
con lo que se pueda hacer una medición del rendimiento de los compradores en tanto al
tiempo de atención. Esto contribuirá a los indicadores propuestos y permitirá mejorar
progresivamente la atención brindada a los clientes internos, mejorando así la satisfacción
en el tiempo.
Debido a que no se cuentan con indicadores en el área de compras, la gestión realizada

por cada comprador no es medible. Se recomienda implementar los indicadores que
mencionaremos a continuación, los cuales planteamos deberán realizarse en dos etapas.
Se considera que, debido a la carga laboral que se tendrá por las actividades a realizar
previas a la implementación de indicadores (limpieza de códigos en el sistema,
adaptación de recibimiento de requerimientos mediante el sistema Open Orange,
cumplimiento de objetivos, entre otros), el proceso deberá de ser progresivo por el análisis
que implica.
Los indicadores de la primera etapa, que duraría mínimo 6 meses, serían los siguientes:
 Entrega de pedidos a tiempo.

 Porcentaje de artículos con abastecimiento único.
 Costo medio de órdenes de compra.
122
Para la segunda etapa, consideramos los siguientes indicadores:
 Aumento de días crédito.

 Porcentaje de artículos en contrato marco.
 Creación de órdenes de compra a tiempo.
Consideramos que los indicadores de la primera etapa no deben de ser excluidos en la

segunda, pero sí ser calculados con tiempo más holgado priorizando los nuevos.
Consideramos que después de un año de prueba con los indicadores mencionados, en
ambas etapas, se debería realizar una evaluación de cuales deberán ser los indicadores
oficiales del área. Los indicadores en mención son fundamentales para que la gestión de
compras mejore y sobre todo se pueda medir el trabajo del área de compras, y en base a
esto, se recomienda generar objetivos para cada comprador y asociarlos con un bono
salarial.
Con la finalidad de mejorar la satisfacción del cliente interno en los diferentes aspectos
(proactividad, atención, eficiencia, rapidez), recomendamos la generación de contratos
marco para la atención continua bajo los estándares necesarios, los cuales van a reducir
el tiempo de generación de pedidos de insumos recurrentes (actividad repetitiva) y
permitirá un mayor y mejor análisis el cual es necesario en el Sourcing estratégico para
ser aplicado, y de igual forma en las actividades inherentes del área que aporten valor a la
compañía.
Finalmente, recomendamos llevar a cabo la encuesta cada 6 meses por los 2 primeros
años para que luego sea de manera anual, con esto se va a poder evaluar
constantemente la percepción que tienen los usuarios y plantear mejoras en base a
resultados reales
123
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126
Anexo 1- Diagrama de Ishikawa de la gestión de compras en
Standford
127
Anexo 2 - Indicadores de Gestión, Bonificaciones y penalizaciones Los
indicadores de gestión de mantenimiento a considerar son los siguientes: Seguridad:
Cantidad de incidentes mensual
Cantidad de accidentes mensual
Cumplimiento de la programación: (%CPR)
%CPR = #NotsEjecutadas / #NotsProgramadas
Cumplimiento de la planificación: (%CPL)
%CPL = HH Ejecutadas / HH Programadas
HH ejecutadas: Total de HH realmente utilizadas en la ejecución de los trabajos

programados en el periodo.
HH programadas: Total de HH planificadas para la ejecución de los trabajos en el

periodo.
Tiempos improductivos: (TI)
TI 
traslado  herramientas  etc  x100%
NHHutilizadas
Traslado: Tiempos improductivos por traslado
Herramientas: Tiempos improductivos por traslado de herramientas
PT: Tiempos improductivos por emisión de permiso de trabajo.
etc.: Otros tiempos improductivos.
N°HHutilizadas: N° de HH del período.
Nota 1: En cada uno de los tiempos improductivos se deberá considerar el total de HH

perdidos, el cual se calculará multiplicando el tiempo de pérdida por el número de
trabajadores involucrados.
128
Nota 2: Mensualmente se reportará el total de HH perdidas por cada uno de los tipos de
tiempos improductivos.
Back log Total : (BLT)
# NotsPendientesEjecución
BLT 
CapacidadDeEjecución
#NotsPendientesEjecución: Cantidad de órdenes en estado EE, EJ, PP y PN.
CapacidadDeEjecución: Cantidad de órdenes que se ejecutan en promedio por día.
Nota 1: El máximo back log total aceptable deberá ser de 24, valores mayores serán
consideras como faltas y penalizadas según evaluación.
Nota 2: Semanalmente se reportará el valor del back log total
# NotsPendientesEjecución
BLE 
CapacidadDeEjecución
Back log Ejecutable: (BLE)
#NotsPendientesEjecución: Cantidad de órdenes en estado EJ.
CapacidadDeEjecución: Cantidad de órdenes que se ejecutan en promedio por día.
Nota 1: El máximo back log ejecutable aceptable deberá ser de 15 días, valores mayores
serán consideras como faltas y penalizadas según evaluación.
Nota 2: Semanalmente se reportará el valor del back log ejecutable.
Valor de la mano de obra – mensual: (VMOM)
ValorizaciónMensualxM .O
VMOM 
HHmensuales
ValorizaciónMensualxM.O: Costo total mensual valorizado por el servicio, considera

partidas contractuales más costo por HH en actividades sin partidas, no considera costo
por administración de recursos (suministro de materiales).
129
HHmensuales: Total del HH involucradas en el costo total mensual valorizado por el
servicio.
Nota 1: Mensualmente se reportará este valor.
Cumplimiento Mantenimiento Preventivo: (CMP)
NnotsEjecut adas
CMP  x100%
NnotsEmitidas
N°notsEmitidas: Cantidad de nots ejecutables para mantenimiento preventivo durante el

periodo de un mes.
N°notsEjecutadas: Cantidad de nots de mantenimiento preventivo ejecutables atendidas

y terminadas durante el periodo de un mes
Nota 1: El mínimo valor aceptable deberá ser de 97%, valores menores serán consideras
como faltas y penalizadas según evaluación.
Indicador general de capacitación mensual: (IGCM)
HHcapacitación
IGCM 
HHtotales
HHcapacitación: Total de HH en capacitación durante el periodo de un mes.
HHtotales: Total de HH laborados en el periodo de un mes, considera todos los

trabajadores y personal de administración de recursos.
Indicador capacitación técnica mensual: (ICTM)
HHcapacitaciónTécnica
ICTM 
HHtotales
HH capacitación Técnica: Total de HH en capacitación en temas técnicos según listado

de cursos de capacitación técnica por categoría, durante el periodo de un mes.
HH totales: Total de HH laborados en el periodo de un mes, considera todos los

trabajadores y personal de administración de recursos.
130
Nota 1: Se recalca que este indicador mide solamente la capacitación en temas técnicos,
tales como: soldadura, operación de máquinas herramientas, herramientas manuales,
bombas válvulas de seguridad, etc. No considera charlas de 5 minutos ni otros temas que
no tengan que ver con la mejora en el servicio de los equipos que se intervienen.
Tiempo medio entre fallas: (TMEF)

Horasdeoperación
TMEF 
# defallasenelperiodo
Horas de Operación: Para efectos del cálculo se consideran los 2 últimos años # de
fallas en el periodo: Total de fallas ocurridas en el periodo definido (últimos 2 años).
Nota 1: Este índice es tomado por Verificación Mecánica y está ligado al objetivo de
calidad de la Refinería. Se considerará el valor obtenido para el total de equipos de la
Refinería.
# Fallas Pr ematuras
%FP  x100
# dereparaciones
% de fallas prematuras: (%FP)
#Fallas Prematuras: Total de fallas prematuras en los últimos 12 meses.
HHtotales: Total de reparaciones correctivas en los últimos 12 meses.
BONIFICACIONES Y PENALIDADES POR CUMPLIMIENTO DE INDICADORES

Indicador Puntaje
Cumplimiento Normas de Seguridad y Salud: 20
0 Incidentes y 0 Accidentes 20
Cumplimiento de normas de seguridad y
1 o más 1 incidentes o 1
salud ocupacional 0
accidente con baja
Cumplimiento Documentación Contractual:
Relacionado a la entrega documentación contractual (Informes de
planificación, programación, valorizaciones, etc.), Cumplimiento 10
responsabilidades (EPPs, herramientas en buen estado, cumplimiento de
obligaciones laborales, etc.).
100% 10
Cumplimiento de responsabilidades
5 días de retraso 0
131
Puntos en contra por día de
2
retraso
Cumplimiento de Índices de Mantenimiento: 70
%CPR >= 95% 10
%CPR<85% 0
Cumplimiento programación (%CPR)
10-(95-
85% < %CPR <95%
%CPR)
%CPL = 95% 10
%CPL<85% 0
Cumplimiento planificación (%CPL)
10-(95-
85% < %CPL <95%
%CPL)
TI<30% 10
TI>40% 0
Tiempos improductivos (TI)
10-(TI-
30% < TI <40%
30)
BLT <= 15 10
BLT >= 25 0
Back Log Total (días) (BLT)
10-(BLT-
15 < Backlog <25
15)
MP. >98% 10
MP < 95.5% 0
Mantenimiento Preventivo (MP)
10-4(98-
95.5% < Preven. <98%
MP)
TMEF > = 18 meses 10
TMEF < 17 meses 0
Tiempo medio entre Fallas (TMEF) 10-
17 < TMEF <18 10(18-
TMEF)
%FP< = 3.5% 10
%FP > 5.5% 0
%Fallas Prematuras (%FP)
10-5(FP-
3.5% < %FP <5.5%
3.5)
NOTA 1: La penalidad o recompensa podrá ser como máximo 5% del monto total
certificado en el mes.
132
Entre 85 y 95 puntos el Servicio será considerado como NORMAL y por lo tanto no
corresponderán premios ni multas. Si el puntaje es mayor a 95 será considerado
EXCELENTE y dará lugar a un premio equivalente al 1/100 sobre la Retribución Mensual,
por cada punto superior. Si el puntaje es inferior a 85 será considerado DEFICIENTE y
dará lugar a una multa equivalente al 1/100 sobre la Retribución Mensual, por cada punto
inferior.
133
Anexo 3 - Cantidad de Trabajadores Alicorp
134
Anexo 4 - Compras de Cartulina – Standford
Precio
Código Fecha Etiquetas Total Fila Total USD
Unit.
Cartulinas CMPC
1006429 13/08/2014 0 902 51,881.82 USD
S.A - Chile
15.4 12,612.60
Cartulinas CMPC
1008913 02/07/2015 0 3 340,067.26 USD
S.A - Chile
8230301 14.21 13,428.45
Cartulinas CMPC
1010723 23/05/2016 0 0 351,943.29 USD
S.A - Chile
8230301 10.08 60,076.80
Cartulinas CMPC
1011360 13/08/2016 0 0 267,686.75 USD
S.A - Chile
8230301 10.14 46,452.65
Cartulinas CMPC
1011964 27/10/2016 0 0 241,251.97 USD
S.A - Chile
8230301 10.12 5,262.04
Cartulinas CMPC
1012787 30/01/2017 0 0 59,249.14 USD
S.A - Chile
8230301 10.15 59,249.14
Cartulinas CMPC
1013141 21/03/2017 0 0 28,846.21 USD
S.A - Chile
8230301 14.14 28,846.21
Cartulinas CMPC
1013558 13/06/2017 0 0 233,074.61 USD
S.A - Chile
8230301 13.08 38,724.98
8230301 10.83 16,029.79
135
Anexo 5 - Proyección de compra de cajas de cartón Campaña 2018 –
Standford
Cantidad
Descripción de Fondos Capacidad Producción Unidad Unidad
total
Cuadriculado 25 9,396,000 cuadernos 375,840 fondos
Cuadriculado 50 1,116,000 cuadernos 22,320 fondos
Doble Raya 25 162,000 cuadernos 6,480 fondos
Rayado 25 1,300,000 cuadernos 52,000 fondos
Rayado 50 194,000 cuadernos 3,880 fondos
Triple Raya 25 162,000 cuadernos 6,480 fondos
Triple Renglón 25 1,548,000 cuadernos 61,920 fondos
Triple Renglón 50 270,000 cuadernos 5,400 fondos
Triple Raya Especial 25 198,000 cuadernos 7,920 fondos
Triple Renglón Sombreado 25 234,000 cuadernos 9,360 fondos
Decroly 25 414,000 cuadernos 16,560 fondos
Inicial 25 648,000 cuadernos 25,920 fondos
Kinder 25 396,000 cuadernos 15,840 fondos
Triple Max 25 234,000 cuadernos 9,360 fondos
Música 25 30,000 cuadernos 1,450 fondos
136
Anexo 6 – Historial de precios de gasolina (diésel) desde el 2010 hasta
el 2017
Precio Brent
Periodo Precio Prom. Diesel (Soles/Galón)
(USD/Bbl)
feb-17 54.87 8.99
ene-17 55.67 9.01
dic-16 54.92 8.60
nov-16 47.08 8.58
oct-16 51.39 8.20
sep-16 47.22 8.23
ago-16 47.16 8.18
jul-16 46.54 8.19
jun-16 49.93 7.74
may-16 47.55 7.76
abr-16 43.34 7.44
mar-16 39.79 7.46
feb-16 33.53 7.55
ene-16 31.92 7.79
dic-15 38.90 8.48
nov-15 45.89 8.55
oct-15 49.29 8.63
sep-15 48.49 8.70
ago-15 48.21 8.75
jul-15 56.87 8.78
jun-15 63.70 8.83
may-15 65.61 8.89
abr-15 61.14 8.96
mar-15 56.94 9.03
feb-15 58.80 9.20
ene-15 49.82 9.96
dic-14 63.33 11.14
nov-14 79.63 11.79
oct-14 88.05 12.31
sep-14 98.57 12.44
ago-14 103.39 12.68
jul-14 108.07 12.70
jun-14 111.96 12.90
may-14 109.22 12.95
abr-14 108.09 13.06
mar-14 107.74 13.14
feb-14 108.83 13.01
ene-14 107.11 13.07
dic-13 110.70 13.04
137
nov-13 107.90 13.11
oct-13 109.44 13.39
sep-13 111.10 13.40
ago-13 110.44 12.77
jul-13 107.51 12.84
jun-13 103.34 12.46
may-13 103.30 12.52
abr-13 103.42 13.14
mar-13 109.54 13.21
feb-13 115.95 12.72
ene-13 112.32 12.76
dic-12 109.19 13.30
nov-12 109.52 13.34
oct-12 111.47 13.35
sep-12 112.83 13.32
ago-12 112.60 13.03
jul-12 102.85 13.12
jun-12 95.93 13.77
may-12 110.28 13.76
abr-12 120.49 13.68
mar-12 124.54 13.75
feb-12 118.97 13.30
ene-12 110.93 13.26
dic-11 107.72 13.68
nov-11 110.46 13.73
oct-11 108.78 13.19
sep-11 110.03 13.16
ago-11 109.87 12.79
jul-11 116.80 12.74
jun-11 113.71 12.64
may-11 114.42 12.24
abr-11 123.07 12.25
mar-11 114.67 12.34
feb-11 103.97 12.47
ene-11 96.89 12.50
dic-10 92.27 11.94
nov-10 86.27 11.95
oct-10 83.54 11.50
sep-10 78.41 11.40
ago-10 77.12 11.41
jul-10 75.48 11.44
jun-10 75.76 11.54
may-10 77.09 11.58
138
abr-10 85.95 11.02
mar-10 80.08 10.85
feb-10 74.79 10.86
ene-10 77.13 11.00
R 95.8%
140.00 16.00
Brent US$/Barril
120.00 14.00
Soles/Galón
100.00 12.00
80.00 10.00
8.00
60.00 6.00
40.00 4.00
20.00 2.00
- -
ene-10
jun-10
feb-17
may-13
mar-14
ene-15
nov-10
nov-15
ago-14
sep-11
sep-16
abr-11
abr-16
feb-12
jun-15
oct-13
dic-12
jul-12
Precio Brent USD/Bbl Precio Prom. Diesel
139
Anexo 7 – Importaciones de Productos de papel
140
Anexo 8 – Diagrama de Operaciones de la fabricación de una caja de
cartón
Capacidad de Máquina Impresora: 40,000 cajas/turno
Turno: 8 horas
Bagazo de caña
OCC6
de azúcar
Verificar calidad y Verificar calidad y

cantidad de OCC cantidad de bagazo
Combinar en el
caldero / Pulper
Pegamento 1
Papel Kraft
White top
Corrugar y unir
papeles
Pegamento 2
Imprimir, troquelar,
cortar y pegar cartón
Retazos
Verificar calidad de las

cajas de cartón
Caja de cartón
5 OCC: Es el cartón que ya ha salido al comercio, es decir, son las láminas o cajas usadas.
141
Anexo 9 – Participación de mercado de útiles escolares (2015)
Cadena / Empresa Monto Unidad

Tai Loy 540,000,000.00 Soles
Tai Heng 160,000,000.00 Soles
Continental 110,000,000.00 Soles
Copy-Ventas 32,000,000.00 Soles
Distribuidora Vitori 30,000,000.00 Soles
Comercial Li 20,000,000.00 Soles
Total 892,000,000.00 Soles
(Paan, 2015)
142
Anexo 10 – Cotización de cajas Standford campaña 2018
143
Anexo 11 – Precio histórico del papel reciclado según Aspapel (2016)
144
Anexo 12 – Precio histórico del papel reciclado según Aspapel (2017)
145
Anexo 13 – Histórico y proyección cajas Grupo Continental
Histórico y proyección de cajas Grupo Continental

UND Campaña 2016 Campaña 2017 Campaña 2018 Actual Campaña 2018 Proyectado
Fondos y tapas
unidades 697,275 959,765 1,164,084 1,180,511
Modelo: todos
Variación
% 0 37.65% 21.29% 23.00%
Anexo 14 – Histórico y proyección de fondos por 25 unidades

Standford
Histórico y proyección de fondos Standford

UND Campaña 2016 Campaña 2017 Campaña 2018 Actual Campaña 2018 Proyectado
Fondos x25
unidades 560,842 599,590 620,730 629,570
Modelo: todos
Variación
% 0 6.91% 3.53% 5.00%
146
Anexo 15 – Diagrama de flujo de la creación de una Orden de
Compra en Standford
147
Anexo16 – Formato de acuerdo comercial
Acuerdo Comercial
o Los precios no incluyen IGV.

o La vigencia del compromiso de compra será por la duración de la campaña, la cual
tiene vigencia de Junio a Febrero 2017.
o El proveedor deberá mantener los precios ofertados en la cotización aprobada a lo
largo de toda la campaña.
o Las cantidades negociadas son referenciales, excluyendo la obligación de la
adquisición total o parcial de los materiales negociados, no obstante esas
cantidades podrán ser incrementadas según necesidades de la empresa.
o Las entregas serán en el siguiente almacén, previa coordinación con el mismo:
Dirección: Antigua Panamericana Sur Km 39.5 – Nuevo Lurín – Lurín.
Telf.: 500 8888 Anexo 924
Horario de Atención: L–S: 7 am – 7 pm
o Garantizar en forma permanente un stock mínimo que asegure un Servicio
inmediato.
o El proveedor deberá de presentar los siguientes documentos:
- Orden de Compra
- Guía de Remisión
- Certificados Especiales dependiendo del producto a presentar. Para todo
producto químico: aceites, grasas, solventes, gases, etc. es indispensable adjuntar
hojas de seguridad (MSDS) y certificados de calidad.
o El proveedor asumirá la reparación o reemplazo de toda mercadería dañada a
consecuencia de un embalaje deficiente.
o En cuanto a la facturación el horario de atención es el siguiente:
Dirección: Calle Renee Descartes Mz. C Lote 1 Urb.Santa Raquel Ate Vitarte -
Lima
Telf.: 500 8888 Anexo 101
Horario de Atención: L-V: 9 am – 1 pm
o Para el pago a proveedores :
Dirección: Calle Renee Descartes Mz. C Lote 1 Urb.Santa Raquel Ate Vitarte -
Lima
Telf.: 500 8888 Anexo 205
Horario de Atención: L-V: 9 am – 1 pm
148
Anexo17 – Estructura de costos de un cuaderno Standford
- Considerando el precio de S/. 0.49 Por fondo ( en cada fondo entran 25

cuadernos)
Campaña 2017
%
Elemento de Costo Detalle C.U $ CU (S/.) Participación
Papel Bond 60 gr. 84.7cm - Standford 0.28 0.94 71%
Cartón 360 gr. 45 x 85 cm 0.04 0.13 10%
Materia Prima Couche 90gr 45 x 85 0.01 0.03 3%
Cartulina 170gr 45 x 85 cm - 0%
Papel Adhesivo 80/80 gr. 46 x 85 cm. 0.02 0.07 5%
Tinta Aquaflex Standford (Turquesa) 0.00 0.00 0%
Materiales Auxiliares Tinta pantone, selección y barniz 0.01 0.04 3%
Alambre 0.00 0.00 0%
Fondo y Tapa 0.01 0.03 2%
Envases y Embalajes Zuncho Fleje Polipropileno 0.00 0.00 0%
Cinta de Seguridad 0.00 0.00 0%
Suministros 0.00 0.01 1%
Placa, Fotolitos y Clisse
Indirectos
Mano de Obra Directa Mano de Obra 0.02 0.05 4%
Total Costo 0.40 1.32 100.0%
149
- Considerando el aumento de precio propuesto por Trupal S/. 0.69 Por fondo (en
cada fondo entran 25 cuadernos)
Campaña 2017
%
Elemento de Costo Detalle C.U $ CU (S/) Participación
Papel Bond 60 gr. 84.7cm - Standford 0.28 0.94 70.6%
Cartón 360 gr. 45 x 85 cm 0.04 0.13 10.1%
Materia Prima Couche 90gr 45 x 85 0.01 0.03 2.6%
Cartulina 170gr 45 x 85 cm - 0.0%
Papel Adhesivo 80/80 gr. 46 x 85 cm. 0.02 0.07 5.4%
Tinta Aquaflex Standford (Turquesa) 0.00 0.00 0.2%
Materiales Auxiliares Tinta pantone, selección y barniz 0.01 0.04 3.3%
Alambre 0.00 0.00 0.2%
Fondo y Tapa 0.01 0.04 3.0%
Envases y Embalajes Zuncho Fleje Polipropileno 0.00 0.00 0.2%
Cinta de Seguridad 0.00 0.00 0.1%
Suministros Indirectos Placa, Fotolitos y Clisse 0.00 0.01 0.5%
Mano de Obra Directa Mano de Obra 0.02 0.05 4.0%
Total Costo 0.40 1.33 100.0%
150

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