2022 - Matos Rios

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA 5S PARA

REDUCIR EL TIEMPO PICKING Y MEJORAR EL
PROCESO DE ALMACÉN EN EMPRESA
IMPORTADORA
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

Industrial y Comercial
KATHERIN CECILIA MATOS RIOS

(0000-0003-0886-9846)
ADA SILVIA GOMEZ SUAREZ

(0000-0003-1020-208X)
Asesor:
Mg. Alex Antonio Izquierdo Requejo
(0000-0002-2433-4166)
Lima - Perú
2022
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
……………….………………………………………
Presidente
……………….………………………………………
Jurado 1
……………….………………………………………
Jurado 2
_________________________________________________
Entregado el: Aprobado por:
……………….………………………… ……………….…………………………
Graduando 1 Asesor de Tesis:

3
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Katherin Matos Rios, identificada con DNI N.º 47594498 Bachiller del Programa Académico
de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad
San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: “Implementación de metodología 5S para reducir
el tiempo Picking y mejorar el proceso de almacén en empresa en importadora”.
Análisis de factores relacionados con el tiempo estándar de picking e impacto en la eficiencia del
almacén de importadora. Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que
los datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias
han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u ocultamiento
de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a través de mi firma
correspondiente.
Lima, diciembre del 2019
…………………………..…………………………..
Katherin Cecilia Matos Rios
DNI N° 47594498
4
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Ada Silvia Gómez Suarez, identificada con DNI N.º 71072294 Bachiller del Programa
Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: “Implementación de metodología
5S para reducir el tiempo picking y mejorar el proceso de almacén en empresa en importadora”.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los resultados
y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido debidamente
consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u ocultamiento
de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a través de mi firma
correspondiente.
Lima, diciembre del 2019
…………………………..…………………………..
Ada Silvia Gómez Suarez
DNI N° 71072294
5
EPIGRAFE
El objeto de la educación es formar seres
aptos para gobernarse a sí mismos, y no
para ser gobernados por los demás.
(Spencer, 1860)
6
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS 10
ÍNDICE DE FIGURAS 14
ÍNDICE DE ANEXOS 17
RESUMEN 21
ABSTRACT 22
INTRODUCCIÓN 23
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 24
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 25
Problema general 25
Problemas específicos 25
MARCO REFERENCIAL 26
Antecedentes internacionales 26
Antecedentes nacionales 28
ESTADO DEL ARTE 32
MARCO TEÓRICO 40
Almacén 40
Proceso de almacén 40
Almacén o almacenaje 41
Tiempo de traslado del operario 41
Tamaño muestra 41
Muestra probabilística 42
7
Calculo tamaño de muestra 42
Cronometro vuelta cero 43
Estimación de tolerancias 43
Metodología 5S 45
Picking 46
Principios de Picking 48
Variables del Picking 48
Fases del Picking 49
Packing – list o lista de contenidos 50
Picking - list 50
Proceso 50
Check list 5S 51
Clasificación ABC 51
Kpis 52
Método de calificación Westinhouse 52
Herramienta de calidad 53
Estudio de tiempos 55
Estudio de métodos 57
Finanzas 61
Método Relacional de Actividades 62
Método de Guerchet 64
Pronósticos 66
8
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN 67
Objetivo general 67
Objetivos específicos 67
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 68
Justificación teórica 68
Justificación social 68
Justificación practica 68
LIMITACIONES 69
HIPÓTESIS 69
Hipótesis general 69
Hipótesis especificas 69
MATRIZ DE CONSISTENCIA 71
MARCO METODOLÓGICO 74
Metodología 74
Paradigma 74
Enfoque 74
Método 75
VARIABLES 75
Independiente 75
Dependiente 75
POBLACIÓN Y MUESTRA 75
9
UNIDAD DE ANÁLISIS 76
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS 76
PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS DE ANÁLISIS 83
RESULTADOS 109
DISCUSIÓN 125
ANÁLISIS FINANCIERO 128
Costo de propuesta de implementación 128
Estado de resultados 131
TIR, VAR Y PAYBACK de propuesta de implementación 132
CONCLUSIONES 133
PRUEBA DE HIPÓTESIS DE DIFERENCIA DE MEDIAS 140
RECOMENDACIONES 148
REFERENCIAS 151
ANEXOS 172
10
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1 Análisis del estado del arte 33
Tabla N° 2 Estimación de tolerancias 44
Tabla N° 3 Tiempos 49
Tabla N° 4 Tabla de valor de proximidad 62
Tabla N° 5 Tabla de valor de proximidad 63
Tabla N° 6 Cuadro de resumen de relaciones 64
Tabla N° 7 Matriz de Consistencia 71
Tabla N° 8 Matriz operacional del tiempo de picking 72
Tabla N° 9 Matriz operacional de metodología 5S 73
Tabla N° 10 Proceso de venta de un producto 77
Tabla N° 11 Secuencia para el tiempo estándar antes de la implementación 5S 77
Tabla N° 12 Las 13 causas principales 81
Tabla N° 13 Causas principales de pérdida de tiempo estándar 82
Tabla N° 14 Agrupación de causas 82
Tabla N° 15 Tiempo de Picking antes de la implementación 5S 88
Tabla N° 16 Ordenando el tiempo y distancia de cada proceso de mayor a menor antes de
la 5S 89
Tabla N° 17 Fases de Picking antes de la 5S 89
Tabla N° 18 Causas principales agrupadas del tiempo de Picking antes de 5S 90
Tabla N° 19 Tabla de rotación de productos 91
Tabla N° 20 Productos de clase A 96
Tabla N° 21 Cuadro de resumen del diagrama de recorrido en el área de almacén 97

11
Tabla N° 22 Secuencia para el tiempo estándar después de la implementación 5S 103
Tabla N° 23 Tabla comparativa del tiempo estándar 103
Tabla N° 24 Tabla comparativa de diagrama de actividades 106
Tabla N° 25 Cuadro de resumen del diagrama de recorrido antes de implementación 106
Tabla N° 26 Cuadro de resumen del diagrama de recorrido después de la implementación
107
Tabla N° 27 Tabla comparativa de diagrama de recorrido 107
Tabla N° 28 Tabla de ruta para la implementación metodología 5S 109
Tabla N° 29 Horario de limpieza 117
Tabla N° 30 Tiempo de Picking después de la implementación 5S 122
Tabla N° 31 Ordenando de mayor a menor 123
Tabla N° 32 Fases de Picking después de 5S 123
Tabla N° 33 Resumen de resultados antes y después de la implementación 5s con respecto
al tiempo 124
Tabla N° 34 Diagrama de Gantt de lista de actividades 128
Tabla N° 35 Costo por Auditorias 129
Tabla N° 36 Costo de materiales para implementación 129
Tabla N° 37 Costos estimados por implementación de propuestas 130
Tabla N° 38 Estado de resultados 2018 y 2024 131
Tabla N° 39 Resumen de VAN, TIR y Payback 132
Tabla N° 40 Flujo efectivo neto 133
Tabla N° 41 Tiempo estándar de preparación de pedido antes de Metodología 5S 134
Tabla N° 42 Tiempo estándar de preparación después de Metodología 5S 134

12
Tabla N° 43 Tabla de comparación antes y después del tiempo de preparación de pedido
135
Tabla N° 44 Tiempo estándar de extracción del producto antes de la Metodología 5S 135
Tabla N° 45 Tiempo estándar de extracción de producto después de la Metodología 5S
136
Tabla N° 46 Comparación de tiempos de extracción de producto 136
Tabla N° 47 Tiempo estándar de recorrido del producto antes de la Metodología 5S 137
Tabla N° 48 Tiempo estándar de recorrido del producto después de la Metodología 5S
137
Tabla N° 49 Comparación de tiempo y distancia recorrida después de la implementación
138
Tabla N° 50 Tiempo estándar de verificación del producto antes de la Metodología 5S
138
Tabla N° 51 Tiempo estándar de verificación del producto después de la Metodología 5S
139
Tabla N° 52 Comparación de antes y después del tiempo en la verificación del producto
139
Tabla N° 53 Total de costos antes y después 140
Tabla N° 54 Resumen de medias y desviación 141
Tabla N° 55 Muestras, promedio y desviaciones hipótesis general 141
Tabla N° 56 Muestras, promedio y desviaciones hipótesis 1 143

13
Tabla N° 60 Gastos de ventas, administrativos y operación antes de la implementación
211
Tabla N° 61 Gastos de ventas, administrativos y operación después de la implementación
212
Tabla N° 62 Pronostico Método móvil simple 214
Tabla N° 63 Pronóstico Método Holt 215
Tabla N° 64 Pronóstico Método Winter 218
Tabla N° 65 Pronóstico Método Exponencial Simple 220
Tabla N° 66 Pronóstico Método Regresión Lineal 222
Tabla N° 67 Pronósticos hasta el 2024 223
Tabla N° 68 Estandarización de las 3S 228
Tabla N° 69 Estandarización de Clasificación y Orden 229
Tabla N° 70 Check list antes de la implementación 5S en el área de almacén 230
Tabla N° 71 Check list después de la implementación 5S 232
Tabla N° 72 Tabla comparativa de Check list 234

14
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1 Procedimientos 5S 45
Figura N° 2 Diagrama de Pareto 53
Figura N° 3 Diagrama de Causa - Efecto 54
Figura N° 4 Diagrama de Flujo 55
Figura N° 5 Diagrama de recorrido 58
Figura N° 6 Diagrama de operaciones 59
Figura N° 7 Diagrama de Actividades 60
Figura N° 8 Cuadro de valor de motivos 63
Figura N° 9 Diagrama relacional de actividades 64
Figura N° 10 Pareto de las 13 principales causas 81
Figura N° 11 Pareto de las 6 causas agrupadas 83
Figura N° 12 Diagrama de operaciones de la empresa Importaciones Edual SAC 86
Figura N° 13 Diagrama de operación en el área de almacén de la empresa Importaciones
Edual SAC 87
Figura N° 14 Diagrama de Pareto de Picking antes de 5S 90
Figura N° 15 Diagrama de barras de número de ventas anual 92
Figura N° 16 Diagrama de la regla o principio de Pareto - Análisis ABC 93
Figura N° 17 Diagrama de actividades antes de la implementación 5S 95
Figura N° 18 Diagrama de barras de productos de clase A de mayor a menor rotación 97
Figura N° 19 Diagrama de recorrido del punto de venta al almacén. 98
Figura N° 20 Diagrama de recorrido del área de venta. 98
Figura N° 21 Diagrama de recorrido de la galería Molicenter (área de almacén) 99

15
Figura N° 22 Diagrama de recorrido en el área de almacén antes de 5S 100
Figura N° 23 Diagrama de Ishikawa de la empresa Importaciones Edual SAC 101
Figura N° 24 Diagrama de actividades después de la implementación 5S 105
Figura N° 25 Diagrama de recorrido después de la implementación 5S para un producto
de la familia de cables estructurados. 108
Figura N° 26 Diagrama de Flujo para implementación en otra empresa 110
Figura N° 27 Diagrama de flujo para la clasificación 113
Figura N° 28 Significa que la caja que contiene elementos innecesarios 114
Figura N° 29 Etiqueta rosada: Significa que la caja, contiene otros elementos 114
Figura N° 30 Etiqueta azul: Significa que la caja, contiene productos dañados. 114
Figura N° 31 Etiqueta amarilla: Significa que la caja, contiene productos obsoletos 115
Figura N° 32 Etiqueta roja: Significa que la caja contiene productos o artículos 115
Figura N° 33 Ubicación de productos 116
Figura N° 34 Pintura anticorrosiva color gris necesario para el mantenimiento 117
Figura N° 35 Pintura aerosol color gris necesario para el mantenimiento 117
Figura N° 36 Formato de cumplimento 5S 119
Figura N° 37 Diagrama de Pareto de Picking después de 5S 124
Figura N° 38 Flujo económico de inversión en el proyecto 132
Figura N° 39 Resultado según Minitab hipótesis general 142
Figura N° 40 Resultado según Minitab hipótesis 1 143
Figura N° 44 Diagrama de ventas y pronostico Método móvil simple 214

16
Figura N° 45 Diagrama de ventas y pronóstico Método Holt 216
Figura N° 46 Diagrama de ventas y pronóstico Método Winter 219
Figura N° 47 Diagrama de ventas y pronóstico Método Exponencial Simple 221
Figura N° 48 Diagrama de ventas y pronóstico Método Regresión Lineal 226
Figura N° 49 Diagrama comparativa de Check list 234

17
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo Nº 1 Medición de 96 observaciones (Cronometro vuelta cero) ............................ 172

Anexo Nº 2 Media aritmética ............................................................................................ 173
Anexo Nº 3 Ajuste al +/- 20% ........................................................................................... 174
Anexo N.º 4 Eliminar tiempos mínimos y máximos ......................................................... 175
Anexo N.º 5 Tiempo observado ......................................................................................... 176
Anexo N.º 6 Método de calificación Westinghouse .......................................................... 177
Anexo N.º 7 Tiempo normal ............................................................................................. 179
Anexo Nº 8 Sistema de suplementos por descanso ........................................................... 180
Anexo N.º 9 Tiempo estándar ........................................................................................... 182
Anexo N.º 10 Hoja de registro de los tiempos y distancias recorridas ............................ 183
Anexo N.º 11 Causales de la baja eficiencia del proceso de venta ................................... 183
Anexo Nº 12 Encuesta realizada al personal del área de almacén .................................. 189
Anexo N.º 13 Familia de productos .................................................................................. 191
Anexo Nº 14 Fotos antes de la implementación ................................................................ 196
Anexo Nº 15 Fotos después de la implementación ........................................................... 197
Anexo N.º 16 Cronometro vuelta cero después de 5S ...................................................... 199
Anexo N.º 17 Media aritmética después de 5S ................................................................. 200
Anexo N.º 18 Ajuste al +/- 20% después de 5S ................................................................. 201
Anexo N.º 19 Eliminar los tiempo mínimos y máximos después de 5S ........................... 202
Anexo N.º 20 Tiempo observado después de 5S ............................................................... 203
Anexo N.º 21 Calificación Método Westinghouse después de 5S .................................... 204
Anexo N.º 22 Tiempo normal después de 5S .................................................................... 206
Anexo N.º 23 Agregar suplementos después de 5S........................................................... 207
Anexo N.º 24 Tiempo estándar después de 5S.................................................................. 209
Anexo N.º 25 Registro de desplazamientos innecesarios del operario ............................. 210
Anexo N.º 26 Gastos de estado de resultados antes y después de implementación ......... 211
Anexo N.º 27 Estado de resultados con pronóstico al año 2024 ....................................... 213
Anexo N.º 28 Pronósticos .................................................................................................. 214
Anexo Nº 29 Estándar para la empresa ........................................................................... 227
18
Anexo Nº 30 Proceso de Picking para un producto X...................................................... 235

Anexo Nº 31 Indicadores de gestión ................................................................................. 236
19
DEDICATORIA
Dedicamos nuestra tesis a Dios, nuestras
familias por estar siempre con nosotros en
cada momento importante de nuestras
vidas.
20
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a la empresa que nos
permitió realizar la investigación de tesis,
brindándonos la facilidad de obtener datos
de la empresa, a los profesores que nos
apoyaron con sus conocimientos y tiempo
para la realización de nuestra tesis.

21
RESUMEN
La empresa en donde se realizará este trabajo de investigación fue fundada hace 10 años. La
empresa se creó debido a la gran demanda en el sector de productos y accesorios electrónicos.
Hoy en día, la empresa se dedica a la compra y venta de productos nacionales e internacionales
mediante proveedores que se ubican en Lima. Se analizó cual era el problema principal por medio
de la aplicación de métodos y herramientas de ingeniería, como resultado del análisis, se
determinó que el área más crítica es el área de almacén.
Dentro del área de almacén, el objetivo general es analizar los 4 factores que impactan en el
tiempo estándar del picking en el proceso de venta, los cuales son: Tiempo de preparación del
producto, tiempo de extracción del producto, tiempo de recorrido del producto, tiempo de la
verificación del acondicionamiento del producto y costo de proceso de tiempo estándar (Mauleon
Torres, 2003, pág. 219).
Se realiza un análisis completo para precisar los problemas encontrados, objetivos propuestos,
hipótesis formuladas, variables (independientes y dependientes). Así mismo se ha empleado como
herramientas de análisis el método de Ishikawa, el diagrama de Pareto, así como el método de
Westinghouse, clasificación ABC, 5S y sistemas de suplementos por descanso.
Finalmente se demuestra y explica los resultados de la investigación y se plantea
recomendaciones.
Palabras claves: Tiempo de despacho, herramientas de ingeniería, indicadores, tiempo de
ubicación y almacén.
22
ABSTRACT
The company where this research work will be carried out was founded 10 years ago. The company
was created due to the high demand in the electronic products and accessories sector. Today, the
company is dedicated to the purchase and sale of national and international products through
suppliers located in Lima. The main problem was analyzed through the application of engineering
methods and tools, as a result of the analysis, it was determined that the most critical area is the
warehouse area.
Within the warehouse area, the general objective is to analyze the 4 factors that impact the
standard time in the sales process, which are: Product preparation time, product extraction time,
product travel time, time of the verification of product conditioning and cost of the standard time
process. (Mauleon Torres, 2003, p. 219).
A complete analysis is carried out to specify the problems encountered, proposed objectives,
formulated hypotheses, variables (independent and dependent). Likewise, the Ishikawa method,
the pareto diagram, as well as the Westinghouse method, ABC classification, 5S and rest
supplement systems have been used as analysis tools.
Finally, the results of the investigation are demonstrated and explained and recommendations
are made.
Keywords: Dispatch time, engineering tools, indicators, location and warehouse time.
23
INTRODUCCIÓN
La empresa Importaciones Edual S.A.C busca por optimizar sus procesos de trabajo, se plantea
dar seguimiento a metodologías y llevar un control permanente sobre los resultados obtenidos.
En el capítulo 1 Se hace una descripción general de la empresa, se identifican y se formulan los
problemas actuales, después se muestran los antecedentes referenciales del estudio.
En el capítulo 2, se presenta el marco teórico que será utilizado en el estudio de la empresa
importadora. Tiene como objetivo reducir el tiempo de picking del proceso de venta, se presentan
conceptos de productividad, proceso de picking, herramientas de calidad, indicadores, la
metodología 5’S, método de clasificación Westinghouse, clasificación ABC, estudio de tiempos y
pronósticos.
En el capítulo 3 se describe los objetivos de la investigación, se presenta la justificación teórica,
social y práctica de la investigación, se define las limitaciones para luego determinar las hipótesis
generales y específicas.
En el capítulo 4 se define y desarrolla la matriz de consistencia, matriz de operacionalización,
luego se determina las variables. Se definen las mejoras para los problemas identificados, las
propuestas se plantean utilizando las herramientas y métodos mencionados en el marco teórico,
posteriormente se analiza cada propuesta de mejora y el beneficio que se obtendrá después de su
implementación.
En el capítulo 5 Se hace la evaluación económica de las propuestas de mejora donde se obtiene
un VAR, TIR y PAYBACK, lo que no permitirá saber si el proyecto es económicamente viable.
Finalmente, el capítulo 6 se muestra las conclusiones, recomendaciones, referencias y anexos
del estudio realizado.

24
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
El presente trabajo de investigación fue realizado en una empresa, que fundada hace 10 años y se
encuentra ubicada en el Centro de Lima, Perú, con la razón social "Importaciones Edual S.A.C.".
La empresa se creó por la demanda existente en el sector de productos y accesorios electrónicos.
Hoy en día, la empresa trabaja con proveedores nacionales e internacionales, algunos de ellos como
UBIQUITI, SATRA, DIXON, PANASONIC, etc., todos ellos se encuentran en las sedes ubicados
en lima.
A través de una serie de observaciones al personal operativo, se identificó el problema principal
de la empresa en el tiempo estándar del proceso de venta, que se focaliza en el área de almacén,
donde mostramos en el desarrollo de la tesis.
En el área de ventas de la empresa, se encontró información que los clientes presentaban quejas
del tiempo respecto a la entrega de su producto (data de quejas). Para validar dicha información,
se decidió observar el proceso completo de venta por parte de los trabajadores y se encontró que
en el área del almacén había poca iluminación, el espacio reducido entre anaqueles, basura, cajas
vacías, elementos que no forman parte del almacén, anaqueles en mal estado, desorden de los
productos.
Estas condiciones del almacén ocasionaban que el vendedor buscara intuitivamente la ubicación
del producto que era requerido por el cliente; por ello, el problema radica en el tiempo de extracción
del producto y por las condiciones del almacén. Para mitigar el problema, se utilizarán diferentes
herramientas de ingeniería, donde se podrá implementar en el proceso del despacho respecto al
proceso de venta. Para establecer las diferentes causas del problema, identificar y realizar la mejor
solución para la empresa.

25
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Problema general
¿Qué impacto tendría reducir el tiempo de picking y mejorar el proceso de almacén
implementando la metodología 5S en empresa importadora?
Problemas específicos
¿Qué impacto produce disminuir el tiempo de preparación de pedido en el tiempo de Picking?
¿Qué impacto produce disminuir el tiempo de extracción del producto en el tiempo de Picking
del área de almacén?
¿Cuánto impacta disminuir el tiempo de recorrido del producto en el tiempo de Picking?
¿Cuánto impacta disminuir el tiempo de la verificación del acondicionamiento del producto en
el tiempo Picking?
¿Cuál sería el impacto al implementar la herramienta 5S en los costos de la empresa
Importaciones Edual SAC?

26
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes internacionales
Campoverde & Cayetano (2017) de la Universidad de Guayaquil presentó una tesis titulada:
“Mejora del área de almacén y la gestión logística mediante la implementación de un manual que
ayudará a mejorar los procesos productivos logísticos”. En esta tesis presentaron los siguientes
problemas: Desorden en área de almacén, cuellos de botella en el área de preparación de producto
y despacho, pérdida de activos, falta de registro de movimiento de materiales. Para ello, se
implementó nuevas políticas de inventario, diagrama de Pareto, método 5’S para realizar una nueva
organización física, capacitación al personal directo, diagrama de Ishikawa para identificar
problemas que ocasionan la baja eficiencia en gestión de almacén, Check list, FODA del almacén
y gráfico de flujo de proceso. (págs. 33-35) Para finalizar, consideramos que se debieron utilizar
la herramienta de clasificación ABC para cada ítem, de esta manera se logra obtener un control
eficaz de los productos existentes en el almacén.
Barahona (2017) de la Universidad Técnica Federico Santa María presentó una tesis titulada:
“Diagnóstico y modelamiento de procesos dentro de un centro de distribución en una empresa de
producción masiva”. Donde se presentaron los siguientes problemas: Demoras en los despachos,
espacios limitados y desorden en el área de almacén. Para ello, se implementó metodología 5S
para organizar nuevamente el área de almacén, se realizó diagramas de flujo de todos los procesos
del almacén, estudio de tiempos por cronómetro para medir el tiempo del proceso de picking,
análisis con histograma de las clases de cajas, distribución T-student en el tiempo de Picking,
observaciones y entrevistas. (pág. 58) Para finalizar, creemos que se debió implementar primero
un diagrama de Ishikawa para identificar las deficiencias del área de almacén, después, la
27
metodología de clasificación ABC.
Martínez (2017) de la Corporación Universitaria Minuto De Dios presentó una tesis titulada:
“Propuesta de optimización en las técnicas del sistema de almacenamiento en Marval” donde se
presentaron los siguientes problemas: La empresa pierde clientes por la demora en el tiempo de
entrega del producto requerido por motivos de la mala distribución del almacén y demora en el
tiempo de búsqueda debido a que no puede ser ubicado con facilidad o no se encuentra en stock y
genera un malestar en la atención del cliente. Por ello, se realizó la tarea de la toma de tiempos,
entrevistas y encuestas a los trabajadores. Se preparó un diagrama de causa y efecto para el sistema,
se implementa la metodología de clasificación ABC, diagrama de Pareto para el estudio de
encuestas. (págs. 24-31) Para finalizar, en nuestra opinión, se debió implementar la metodología
5’S para organizar, ordenar y limpiar nuevamente el área de almacén de ese modo eliminar
elementos innecesarios que no pertenecen al área y optimizar los espacios de almacén que
actualmente se encuentran limitados.
Quinpack. Mendoza & Benítez (2018) de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia
presentó una tesis titulada: “Mejoramiento en el proceso de máquina de empaque de medicamentos
Tecnoquímicas para la empresa Quinpack” donde se presentaron demora en el tiempo de
búsqueda y puntos críticos en el área de empaque de productos médicos. Para ello, se realizó las
siguientes actividades: Un diagrama de flujo de procesos de empaque, diagrama DOP de proceso
de empaque, tablas, diagrama de barras de la identificación de causantes de la ineficiencia,
Clasificación ABC, toma de tiempo por cronómetro, mapas de bodega para identificar los tránsitos,
análisis Pareto de causas que provocan conflicto en el proceso de maquila. (págs. 40-51) Para
finalizar, en esta tesis no hace uso del diagrama de Ishikawa, nosotros creemos en la importancia
28
de identificar con mayor facilidad y detalle las causas de los problemas en el área, así como también
faltó la implementación de la metodología 5S.
Arias & Montoya (2017) de la Institución Universitaria Esumer presento una tesis titulada:
“El mejoramiento de la gestión de materiales y almacenamiento en Empresa Elitek S.A.S” donde
se presentaron los siguientes problemas: Desorden y espacio limitado en el área de almacén,
ineficientes sistemas de estanterías y demoras en el picking. Para ello, se crean políticas de
materiales y almacenamiento por medio de metodologías de mejora continua para soportar la
estrategia comercial, implementación de la Metodología 5S, herramienta fluxómetro para medir
el espacio en el área de almacenamiento, observación, recolección y entrevistas tomadas día a
día. Todos los instrumentos ayudaran en el mejoramiento continuo y la reducción de tiempo de
actividades de picking. (pág. 55) Para finalizar, la presente tesis no hace uso de la herramienta
diagrama de Ishikawa y nosotros consideramos que es de gran importancia en la identificación
de causas que generan ineficiencias en el área de almacén, así como también el diagrama de
Pareto para comparar porcentualmente las diferentes causas o problemas presentes en el área de
estudio. La presente tesis no implementa la metodología Guerchet para el cálculo de sus
áreas de almacén.
Antecedentes nacionales
Quinto (2017) de la Universidad Privada del Norte presentó una tesis titulada: “Propuesta de
implementación de las 5S al almacén de productos terminados para optimizar los tiempos de
atención a los clientes a nivel nacional en la empresa BASA”, donde se presentaron los siguientes
problemas: Demoras en la búsqueda de productos y embalaje de productos terminados. Por ello,
principalmente lo que se hizo fue implementar la metodología 5S en el almacén de productos

29
terminados y en el área de distribución se implementó el proceso de inspección y embalaje final,
se implementó el método Ishikawa que permitió analizar las causas y efectos de los problemas del
almacén de productos terminados de tal manera facilitar su solución. Se realizó estudios de tiempos
para medir los ahorros de tiempos logrados tras la implementación de 5’S, así como también se
realizó encuestas para obtener información descriptiva del gerente y los trabajadores de las áreas
mencionadas. (págs. 38-42). Para finalizar: Nosotros creemos que la lista de chequeo 5S es de
gran ayuda para identificar y analizar diversos problemas presentes en el almacén, también creemos
en la importancia una capacitación mensual enfocada en la implementación de 5S de forma grupal
con la respectiva de incrementar la productividad y disminuir retrasos. La presente tesis no
implementa la metodología Guerchet para el cálculo de sus áreas de almacén.
Ñañacchuari (2017) de la Universidad Cesar Vallejo presento la siguiente tesis:
“Implementación de las 5S para mejorar la productividad en el área de almacén de la empresa
pinturas Bicolor SAC”, donde se presentaron los siguientes problemas: Demora en el tiempo
de búsqueda en los almacenes, el desorden y elementos acumulados en al área que no pertenecen
en se eliminara los elementos inservibles. Por ello, principalmente lo que se hizo fue
implementar la metodología de las 5S, diagrama de Ishikawa para identificar las causas de la
disminución de la productividad en el área de almacén, diagrama de estratificación, análisis
Pareto, auditorias, Check list, encuesta a los operarios y gerentes. (págs. 41-50) Para finalizar,
creemos que la implementación de 5S en el área de almacén representa una mejora continua en
ella, así como también las capacitaciones que se da al personal para un buen rendimiento y
productividad en el área.
30
Hilario (2017) de la Universidad Continental presenta la siguiente tesis: “Mejora de tiempos
de picking mediante la implementación de la metodología 5S en el área de almacén de la empresa
Ipesa SAC sucursal Huancayo” donde se presentaron los siguientes problemas: Demora en el
proceso de picking en el área especialmente la presencia de cuello de botella en la entrega de
pedidos, desorden y falta de organización. Para ello, se aplicó la metodología 5S, estudio del
tiempo con cronometro desde que el cliente solicita la cotización hasta la entrega del producto a
fin de identificar el cuello de botella del proceso, clasificación ABC para identificar ítems que
pertenecen a la clase A. Se realizó en el almacén una lista de chequeos bajo la metodología 5S para
evaluar el área. Entrevista a todos los involucrados en el área de almacén desde el gerente hasta los
operarios, diagrama de Ishikawa del proceso de picking, diagrama de DOP, Clasificación ABC y
uso de KPIS. (págs. 35-40) Mejorar el tiempo de Picking en el área de almacén aplicando
metodología 5S, estudio del tiempo con cronometro desde que el cliente solicita la cotización hasta
la entrega del producto a fin de identificar el cuello de botella del proceso, clasificación ABC para
identificar ítems que pertenecen a la clase A. Se realizó en el almacén una lista de chequeos bajo
la metodología 5S para evaluar el área. Entrevista a todos los involucrados en el área de almacén
desde el gerente hasta los operarios, diagrama de Ishikawa del proceso de Picking, diagrama de
DOP, Clasificación ABC, uso de KPIS y diagrama DAP. (págs. 35-40). Para finalizar: En nuestra
opinión creemos que es necesario utilizar el sistema ABC, es decir dar un orden y una clasificación
de importancia para cada producto. Por otro lado, la metodología de las 5S se debe mantener y
mejorar a través del tiempo, en búsqueda de optimizar la satisfacción del cliente, reducir el tiempo
de respuesta y maximizar el espacio en el área de almacén.
Castro (2018) de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo presentó la tesis
titulada: “Propuesta de mejora en las operaciones de almacenamiento y picking para aumentar la

31
productividad del proceso de embolsado de arroz en la Empresa Indoamérica Chiclayo S.A.C.”
Donde se presentaron los siguientes problemas: Desorden, falta de clasificación de ítems,
demoras en las actividades de picking y almacenamiento. Por ello, se aplicó la metodología 5S que
permite al área de almacenamiento, mantenerse en condiciones de organización, orden, limpieza,
metodología de clasificación ABC, de esta manera facilitara con rapidez y eficiencia las actividades
de picking y almacenamiento (pág. 43) Para Finalizar: En el presente trabajo se aprecia la
importancia de identificar los problemas (cuellos de botella) generados en el área de Picking que
afectan directamente en la productividad de la empresa.
Yang Kong (2018) de la Universidad Privada del Norte presento la siguiente tesis: “Propuesta
de mejora en el área de almacén para reducir los costos operativos del producto arándano envasado
en la empresa TAL S.A”. Donde se presentaron los siguientes problemas: Falta de control de
inventario, retrasos en los tiempos de entrega de los proveedores, falta de políticas de inventarios.
Por ello, se utilizó el análisis ABC para conocer los productos de mayor relevancia, el modelo de
suavización exponencial simple para pronosticar la demanda futura, nuevas políticas de
inventarios, uso de metodologías de 5S, diagrama de causa y efecto de los costos elevados del
producto (arándano envasado) en la empresa, DOP del almacén, organigrama, mapas de procesos,
diagrama de Pareto, estudio de tiempos, capacitación y evaluación de desempeño a los trabajadores.
(pág. 56) Para finalizar, creemos que no se debió aplicar los mapas de proceso a diferencia de eso
debieron aplicar indicadores de productividad en el área. Creemos en la importancia de la
aplicación de la metodología 5S en la capacitación a los trabajadores, es una buena técnica que
mantendrá de forma continua y eficaz el orden, disciplina y limpieza de la empresa.

32
ESTADO DEL ARTE
En esta investigación se realiza una revisión de aquellos trabajos relacionados al tema de esta tesis,
nos sirven como base de discusión para desarrollar una solución al problema a resolver. Para ello,
diferentes autores realizaron técnicas de seguimiento, objetivo y análisis de cada investigación. El
objetivo de profundizar en el conocimiento de los aspectos relacionados con los intereses de que el
procesamiento sea consecuente. Por ello, revisamos las últimas investigaciones de hace 5 años, se
llevó a cabo en base a estudios de diferentes autores quienes aplican herramientas de ingeniería y
metodologías que aportan mejoras en las diferentes empresas, fábricas y almacenes, donde todos
logran optimizar los procesos de Picking con la ayuda de herramientas de Ingeniería.
Cada artículo leído, muestra el proceso de un producto o servicio, minimizar tiempos, reducir
errores, organizar, ordenar, etc.
Según Pérez y Gardey (2008) afirma que: La eficiencia implica una relación positiva entre el
uso de los recursos del proyecto y los resultados conseguidos, la eficacia se refiere al nivel de
objetivos conseguidos en un determinado plazo, es decir, a la capacidad para conseguir aquello que
un grupo se propone. Ser eficaces es simplemente alcanzar la meta estipulada, sin importar el nivel
de recursos empleados.
A continuación, se mostrará el cuadro de resumen donde se muestra el análisis realizado en el
estado de arte y debajo del cuadro de resumen se explicará al detalle los temas de este cuadro:
33
Tabla N° 1 Análisis del estado del arte
N° Título Autor Objetivo Año de Metodología

Paper Publicación empleada
Metodología 5S,
como pick To
Propuesta de light, voice
mejoramiento para el Martínez Escobar, Nathaly Picking, picking
proceso de Picking de la Moreno González, Jhon Reducir el tiempo de búsqueda por radio
1
empresa Mylogistics Edwar de productos y minimizar 2018 frecuencia o RFID,
SAS Benavidez Martínez, pedidos rechazados. systems 'put-to-
Jhonatan light' Cross
Docking,
clasificación ABC,
Rack selective
Mejoramiento de la Rojas Santiago, Miguel
distribución física y del Antonio, Hernández Brito, Metodología 5S,
Minimizar la demora en la
sistema de picking en María Paula, Mercado Picking by Order,
2 entrega de los pedidos por 2019
una bodega de Vergara, Ana Teresa, método ABC y
parte de los operarios.
fertilizantes Puello Vergara, Pamela software FlexSim
Andrea
5’S, estudio de
Mejorar los tiempos de tiempos, diagramas
Mejoramiento del
ejecución de las tareas de de Gantt,
proceso de preparación
Alzate Palacio, Dubán Picking, reducir los clasificación ABC
3 de pedidos en una
Andrés desplazamientos dentro del 2019 de los SKU’s y
empresa importadora de
Restrepo Betancur, Liliana centro de distribución y flujograma de los
artículos deportivos y de
María minimizar la preparación de procesos de
estilo de vida
pedidos equivocados picking.
34
Optimizar el área de
operaciones de picking y
reducir los insumos (caja de Metodología 5S,
Implementación de cartón, cinta y plástico de estudio de tiempos,
4
smart racks en el área de embalaje) con la diagramas de
picking de la empresa implementación de los Smart Gantt, diagrama de
Carlos Juárez García 2018
s.a. de C.V. Racks. tiempos y
operaciones
Clasificación ABC,
metodología 5S,
La optimización del proceso de
estudio de tiempos,
preparación de pedidos y
Order picking diagramas de flujo
5 extracción de un centro de
optimization in a Engblom, Jussi 2020 de los procesos de
distribución (DC) que
distribution center almacenamiento y
suministra piezas de
algoritmos de
locomotoras y vagones de
procesos de
ferrocarril.
pedidos.
Filosofía 5´S,
estudios de tiempo,
Metodología Reducir el desperdicio,
Pérez Sierra, Valeria; Pick to light,
dinámica de la sobrecostos, el tiempo
Quintero Beltrán, Lewis diagrama de
6 implementación de 5´S preparación de pedido y 2017
Charles Pareto, diagrama
en el área de preparación extracción.
de flujo de proceso
de pedidos
y clasificación
ABC de los ítems.
Metodología 5’S,
Propuesta de mejora
Optimizar los procesos Diagrama Ishikawa
para la optimización de
Lam Alca, Maylin Amparo logísticos de almacenes de cada proceso
los procesos logísticos 2017
7 Zúñiga Zúñiga, Karol Como: el proceso de logístico,
de almacenes en la
Yesiell almacenamiento e inventarios, clasificación ABC
Empresa Celicon S.A.C
los tiempos de preparación de para los artículos,
35
pedidos, extracción, recorrido y picking por radio

despacho. frecuencia y
sistema Contanet
Metodología 5´S,
estudio de tiempo
Aplicación de la Reducir el tiempo de
por cronometro,
metodología 5´S para la preparación de pedidos,
encuesta,
optimización del área de Rojas Velásquez, Carolina eliminar elementos
8 clasificación ABC,
almacén en una empresa Elizabeth, Salazar innecesarios en almacén y 2019
diagramas de flujo,
importadora de equipos Valdivia, Santiago. reducir la cantidad de pedidos
diagrama de
de laboratorio. con errores.
Ishikawa e
implementación de
picking light.
RFID (Radio
Frequency
Identification) y
Maximizar la productividad en
Evaluación y selección voice picking,
el proceso separación de
de una herramienta de metodología 5S,
9 Carlos Andrés Villada mercaderías y reducir el tiempo
picking para un cedi en 2019 clasificación ABC,
Torres de preparación de pedidos
una empresa del sector encuestas, estudios
(procesos que se realizan de
retail de tiempo y
manera manual).
capacitación
intensiva a los
operadores.
Fuente: Elaboración propia

36
Martínez, Moreno & Benavidez (2019) presentan el siguiente artículo: Propuesta de
mejoramiento para el proceso de picking de la empresa Mylogistics SAS. Por medio de una
propuesta que permite reducir el margen de error al momento de separar los productos, reducir el
tiempo de búsqueda de productos y minimizar pedidos rechazados. Para dicho propósito se
implementaron los siguientes métodos como: Pick to light, voice picking, picking por
radiofrecuencia o RFID, sistemas 'put-to-light' Cross Docking, además de herramientas de apoyo
tales como clasificación ABC, Rack selectivo, metodología 5´S y con el análisis multicriterio que
ayuda a seleccionar la mejor opción para conseguir los resultados esperados en el mejoramiento en
el proceso. Para finalizar la propuesta, permitió dar una solución a las diferentes situaciones
de la compañía, rediseñando la distribución de los productos, se ordenó y organizo el área de
almacén, se implementó de voice picking el cual ayuda a la reducción de tiempos y a realizar
órdenes rápidas sin usar ningún papel o dispositivo de mano para registrar el picking en todo el
proceso.
Rojas, Hernández, Mercado & Puello (2019) presenta el siguiente artículo: Mejoramiento de
la distribución física y del sistema de picking en una bodega de fertilizantes. Por medio de una
propuesta que permite minimizar la demora en la entrega de los pedidos por parte de los operarios.
Para dicho propósito se revisaron métodos como: La clasificación de los inventarios según el
método ABC, metodología 5S, después se reemplazó el método actual de picking, por una versión
modificada del “Picking by Order”. Esto se llevó a cabo con el apoyo de un modelo de simulación
utilizando el software FlexSim, que permitió visualizar tanto el método actual como la alternativa
de mejora. Para finalizar, los métodos propuestos lograron una reducción del 18% en el tiempo
promedio de despacho, lo que contribuirá a agilizar el proceso y a disminuir las quejas de clientes
y transportistas.
37
Alzate & Restrepo (2019) presentan el artículo: Una propuesta de mejora del proceso de
preparación de pedidos en una empresa importadora de artículos deportivos y de estilo de vida que
permita mejorar los tiempos de ejecución de las tareas de picking, reducir los desplazamientos
dentro del centro de distribución y minimizar la preparación de pedidos equivocados. Para dicho
propósito se revisaron los siguientes métodos como: La metodología 5’S que permite organizar,
estandarizar y ubicar los productos de tal manera que cuando se programe el proceso de picking se
eviten desplazamientos innecesarios. Se realizó estudio de tiempos en el área de despacho,
diagramas de Gantt, actualización de bases de datos de la empresa a través de su ERP, clasificación
ABC de los SKU’s y flujograma de los procesos de picking. Para finalizar los métodos
propuestos permitieron que se realice entregas en cantidades requeridas en un tiempo establecido
hacia los clientes. Se pudo confirmar que las variables identifican el problema de mayor frecuencia
en el proceso de picking son: los levados tiempos en la búsqueda de productos y preparación de
pedidos equivocados.
Juárez García (2018) presentan el artículo: Implementación de smart racks en el área de
picking de una empresa Viniteck proveedora de sandalias de verano en búsqueda de optimizar los
procesos del área de picking y reducir los insumos (caja de cartón, cinta y plástico de embalaje).
Para dicho propósito se revisaron los siguientes métodos como: metodología 5’S, permite la
organización, orden, estandarización y limpieza del área de picking, estudio de tiempos con el
objetivo de la disminución de tiempo muerto del personal, diagramas de Gantt, diagrama de
tiempos, técnicas de empaque y control de inventarios. Para finalizar, los métodos propuestos
permitieron optimizar todas las operaciones que se realizan en el área de preparación de pedidos,
así mismo se prevé reducción de los insumos de picking en un 10%.
Engblom, Jussi (2020) presenta el estudio de optimización del proceso de preparación de
pedidos de un centro de distribución (DC) que suministra piezas de locomotoras y vagones de

38
ferrocarril, su principal problema es el procesamiento de preparación de pedidos por lotes y el
rendimiento de la preparación de pedidos en un almacén de recogida manual de piezas. Para dicho
propósito se revisaron los siguientes métodos como: Clasificación ABC basados en clases y
familias para mejorar una asignación de ubicación de SKU, metodología 5S, estudio de tiempos,
diagramas de flujo de los procesos de almacenamiento, uso de algoritmos para el procesamiento
por lotes de pedidos simples. Para finalizar, los métodos propuestos permiten el seguimiento en
tiempo real de la eficiencia de preparación de pedidos del DC, la estandarización de la limpieza y
orden en el área de almacenamiento y preparación de pedido.
Pérez & Quintero (2017) presentan el estudio de la metodología dinámica de la
implementación de 5´S en el área de picking de una organización del sector agroindustrial en
búsqueda de reducir el desperdicio, sobrecostos, el tiempo preparación de pedido y extracción.
Para dicho propósito se revisaron los siguientes métodos como: metodología 5´S enfocado en
una nueva ubicación, reparar, modificar, eliminar elementos y estandarización, realización de
diagrama de Pareto, diagrama de flujo, implementación de pick to light, y clasificación ABC de
los ítems. Para finalizar, los métodos propuestos permitieron la mejora continua, optimización
del área de picking, así como la realización de correcciones preventivas y correctivas en los equipos
y herramientas del área, con el fin de evitar paros en los equipos, tiempos improductivos, accidentes
y sobre costos.
Lam & Zúñiga (2019) presenta una propuesta de mejora para la optimización de los procesos
logísticos de almacenes en la Empresa Celicon S.A.C. Se realizó el análisis de los siguientes
procesos logísticos: El proceso de almacenamiento e inventarios, los tiempos de preparación de
pedidos, extracción, recorrido y despacho. Mediante el uso de herramientas de la ingeniería
industrial se determinó que una de las principales causa raíz de la ineficiente gestión del área
logística es el proceso de preparación de pedidos y despacho entonces se decidió realizar un estudio

39
y análisis de dicho proceso. Para dicho propósito se revisaron los siguientes métodos como:
Metodología 5’S, diagrama Ishikawa de cada proceso logístico, clasificación ABC para los
artículos, picking por radio frecuencia y sistema Contanet adquirido por la empresa. Para finalizar,
la metodología de ordenamiento permite una reducción de tiempos en el proceso de preparación
de pedidos en un 73.33%.
Velázquez & Salazar (2019) presenta la aplicación de la metodología 5´S para la optimización
del área de picking en una empresa importadora de equipos de laboratorio. Bionet S.A. Busca
mejorar la gestión en el área del almacén, el estudio se enfoca en llegar a resolver los principales
problemas como: reducir el tiempo de preparación de pedidos, eliminar elementos innecesarios en
almacén y reducir la cantidad de pedidos con errores. Para dicho propósito se revisaron los
siguientes métodos como: La aplicación de la metodología 5´S, estudio de tiempo por cronometro
vuelta cero, encuesta antes y después del estudio, clasificación ABC, diagramas de flujo, diagrama
de Ishikawa e implementación de picking light. Para finalizar, los métodos propuestos
permitieron la eliminación de elementos innecesarios almacenados, la reducción de errores en la
entrega de pedidos y una reducción del tiempo de preparación de pedidos en un 54%.
Villada Torres (2019) presenta el artículo: Evaluación y selección de una herramienta de
picking para un cedi de una empresa del sector retail. Se evaluaron dos herramientas tecnológicas
(RFID vs voice picking) para el picking, a fin de analizar cuál herramienta posibilita maximizar la
productividad en el proceso separación de mercaderías y reducir el tiempo de preparación de
pedidos (procesos que se realizan de manera manual). Para dicho propósito se revisaron los
siguientes métodos como: RFID (Radio Frequency Identification) y voice picking, metodología
5S, clasificación ABC, encuestas, estudios de tiempo y capacitación intensiva a los operadores.
Para finalizar, la herramienta tecnológica que genera mayor productividad en el área de picking,
40
es la herramienta voice picking. Se obtuvo como resultado la reducción de errores en el proceso de
separación de mercaderías, así como también la reducción del tiempo de preparación de pedidos.
MARCO TEÓRICO
A continuación, se explica los conceptos de las diferentes herramientas y métodos de
ingeniería que se aplicará en el desarrollo de la tesis:
Almacén
La palabra almacén se define como el edificio o lugar donde se guardan o depositan mercancías o
materiales y donde, en algunas ocasiones se venden artículos al por mayor. No obstante, el almacén
como depósito de mercadería ha pasado por varias denominaciones a lo largo de la historia .
(ESCUDERO SERRANO, 2014, pág. 18)
El almacén es un espacio delimitado que puede ser abierto, al aire libre (Por ejemplo, una
campa), o cubierto, sin paredes (por ejemplo, almacenes de materias primas, como arena o
estiércol), con alguna pared o totalmente cerrado (por ejemplo, cámaras frigoríficas, cámaras de
congelación, almacenes automáticos o archivos) (FLAMARIQUE, 2017, pág. 9)
Proceso de almacén
Todas las operaciones están clasificadas, sea cual sea la función principal del almacén, en cuatro
procesos operativos básicos:
1. Proceso operativo de recepción de mercancía
2. Proceso operativo de ubicación de mercancía
3. Proceso operativo de preparación de mercancía
4. Proceso operativo de expedición de la mercancía

41
En esta investigación se enfoca más al proceso operativo de preparación de mercancía: Este
proceso fundamental está relacionado con los procedimientos de salida de la mercancía de un
almacén (junto con el proceso de expedición). En este proceso se realizan las actividades propias
de extracción y transporte a la zona de expedición. (ANAYA TEJERO, 2008, pág. 50)
Sus operaciones básicas serán:
 Preparar la orden de picking o extracción.
 Recorrer el almacén hasta los puntos de extracción (la longitud y duración de estos
recorridos dependerá de la cantidad de líneas de pedido o variedad de surtido de estos, de la
zonificación del almacén, del nivel de exactitud de la situación de los productos a extraer, etc.,).
 Extraer la mercancía de su ubicación.
 Transportar la misma hasta la zona de expedición.
Almacén o almacenaje
El almacén es aquel lugar donde se realizan operaciones de almacenaje; el almacenaje es el
conjunto de actividades o tareas que tienen por objeto almacenar y custodiar aquellos stocks que
no están en proceso de transformación o se encuentran en trayecto desde los proveedores o hacia
los clientes. (ESCUDERO SERRANO, 2014, pág. 18)
Tiempo de traslado del operario
Antes de definir tiempo de traslado, debemos entender que es el traslado, este no es más que la
acción de llevar algo o alguien hacia otro lugar. (Perez Fernandez de Velasco, 2009)
Tamaño muestra
La población de interés sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o delimitarse
de antemano con precisión, éste deberá ser representativo de dicha población. El investigador
pretende que los resultados encontrados en la muestra logren generalizarse o extrapolarse a la
población (en el sentido de la validez externa que se comentó al hablar de experimentos). El interés
42
es que la muestra sea estadísticamente representativa. (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, &
Baptista Lucio, 2010, pág. 173)
Muestra probabilística
Resumiremos diciendo que la elección entre la muestra probabilística y la no probabilística se
determina con base en el planteamiento del problema, las hipótesis, el diseño de investigación y el
alcance de sus contribuciones. Las muestras probabilísticas tienen muchas ventajas, quizá la
principal sea que puede medirse el tamaño del error en nuestras predicciones. (Hernandez Sampieri,
Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2010, pág. 177)
Calculo tamaño de muestra
Las unidades o elementos muéstrales tendrán valores muy parecidos a los de la población, de
manera que las mediciones en el subconjunto nos darán estimados precisos del conjunto mayor. La
precisión de dichos estimados depende del error en el muestreo, que es posible calcular . (Hernandez
Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2010, pág. 177)
𝑍𝛼 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
n=
𝑖2
Donde:
n = Tamaño muestra.
Z = Valor correspondiente a la distribución de gauss, Z𝛼 = 0.05 = 1.96.
p = prevalencia esperada del parámetro a evaluar en caso de desconocerse (p = 0.5).
q = 1 - p.
i = error que se prevé cometer si es del 10%, i = 0.1.

43
Cronometro vuelta cero
Es la tarea de toma de tiempos de manera directa de casa elemento, es decir, el termino de cada
observación, el cronometro vuelve a cero e inmediatamente se pone en marcha nuevamente para
tomar el tiempo del elemento siguiente. Este proceso es el más adecuado para el presente trabajo,
pues mide directamente el tiempo de un operario en realizar una actividad. Una de las ventajas que
ofrece el cronometraje vuelto a cero, proporciona valores rápidos y exactos de los elementos
controlados ( Caso Neira, 2006).
Estimación de tolerancias
Consiste en tomar los tiempos de manera directa de cada elemento, es decir, al término de cada
observación, el cronometro vuelve a cero, e inmediatamente se pone en marcha para tomar el
tiempo del elemento siguiente. Este proceso sería el más adecuado para el presente trabajo, pues
se podrá observar paso a paso, el tiempo que un operario invertirá en realizar dicha actividad. Una
de las ventajas que ofrecerá el cronometraje vuelta a cero, es que no se necesitará tiempo para
realizar las restas sucesivas, como el anterior método. (BACA URBINA , 2014)
44
Tabla N° 2 Estimación de tolerancias
Fuente: Organización internacional del trabajo

45
Metodología 5S
Rey (2005) indica que es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar
actividades de orden, limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez
permiten la participación de todos a nivel individual o grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la
seguridad de personas, equipos y la productividad. Las 5S son cinco principios japoneses cuyos
nombres comienzan por “S” y todos en dirección a conseguir una fábrica limpia y ordenada:
Figura N° 1 Procedimientos 5S
Fuente: (Sanatorium, 2018)
Seiri (Organizar y seleccionar): Se trata de organizar, separa lo que sirve de lo que no sirve y la
acción de clasificar. Por otro lado, permite a la organización establecer normas que permitan
trabajar a los equipos y maquinas sin sobresaltos.
Seiton (Ordenar): Se eliminan objetos innecesarios y se establecen normas de orden para cada
cosa. De manera que nos permitan practicar la mejora de forma permanente. Así pues, situamos
los objetos y herramientas de trabajo en orden, de tal forma que sean fácilmente accesibles para su
uso, bajo el eslogan de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Seiso (Limpiar): Realizar la limpieza inicial con el fin de que el operador o administrativo se
identifique con su puesto de trabajo ya sea maquinas o equipos que tenga asignados. No se trata de
hacer brillar a la máquina y equipos, si no enseñar al operario y administrativo como son por dentro
46
e indicarle, en una operación conjunta con el responsable, donde están los focos de suciedad de su
máquina o puestos. Así pues, hemos de lograr limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal
forma que no haya polvo, salpicaduras, virutas, etc., en el piso, ni en las máquinas y equipos.
Seiketsu (Mantener la limpieza): Mantener la limpieza atreves de gamas y controles, iniciar el
establecimiento de estándares de limpieza, aplicarles y mantener el nivel de referencia alcanzado.
Así pues, esta "S" consiste en distinguir fácilmente una citación normal de otra anormal mediante
normas sencillas y visibles para todos, así como mediante controles visuales de todo tipo.
Shitsuke (Compromiso y disciplina): Realizar la auto inspección de manera cotidiana cualquier
momento es bueno para revisar y ver cómo estamos, establecer las hojas de control y comenzar su
aplicación, mejorar los estándares de las actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad
de los medios y el buen funcionamiento de los equipos de oficina en definitiva, ser rigurosos y
responsables para mantener el nivel de referencia alcanzada, entrenando todos para continuar la
acción con disciplina y autonomía.
Las tres primeras fases, organización, orden y limpieza son operativas. La cuarta, a través del
control visual y las gamas, ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores mediante
la aplicación de estándares incorporados en las gamas. La quinta fase permite adquirir el hábito de
las prácticas y aplicar la mejora continua en el trabajo diario.
Picking
Según (Octavio & Cardenas Velasquez, 2017), es un proceso que afecta en gran medida a la
productividad de toda la cadena logística, ya que, en mucho caso, es el lugar donde se producen
cuellos de botella o estrangulamiento ” (Propuesta de mejora para optimizar el proceso de
preparacion de pedidos de productos en el centro de distribucion de la empresa DINET S.A. en el
año 2017, pág. 129).
La actividad de recogida de materiales (Picking) es la más crítica en los procesos de

47
almacenamiento y la más costosa, así como hace mención. La preparación de pedidos (Picking) es
la actividad más costosa de las realizadas en el almacén (en torno a un 65% del costo de las
operaciones de un almacén). Bajo esta expresión se engloban un conjunto de tareas destinadas a
extraer y acondicionar exactamente aquellas cantidades de productos que satisfacen las necesidades
de los clientes del almacén, manifestadas a través de sus pedidos.
Sobre la forma de efectuar el Picking, existen dos variantes:
- Picking “in situ”:
Basadas en el principio “hombre viaja a la mercancía”. Según este procedimiento, el preparador
de pedidos recibe una lista de Picking o “Picking List” donde aparecen los artículos y cantidades
de estos que componen el pedido. Con esta lista el preparador se trasladará a la ubicación donde se
encuentran los distintos productos. Para ahorrar recorridos innecesarios la lista de Picking irá
ordenada según la ubicación de cada producto. En el nivel 0 de las estanterías (Picking de bajo
nivel). Es un método que facilita la rotación de los productos, pero tiene una limitación muy
importante, y es que requiere tantos huecos de Picking como referencias tengamos en el almacén.
Si se almacenan pocas unidades por cada referencia, el problema es más grave, pues se
desaprovechará mucho espacio.
En todas las alturas de las estanterías (Picking de alto nivel). Cuando hay muchas referencias y
poco stock de cada uno, o bien cuando hay poco movimiento en el almacén, se emplea este tipo de
Picking. Su problema es que el tener que elevar al operario a la mercancía retarda mucho la
operativa del almacén.
En estanterías de Picking. En este caso se requiere de una zona adicional en el almacén, que será
más grande cuantas más referencias existan en el almacén. Este sistema reduce los recorridos
necesarios para realizar el Picking, pero utiliza mucha superficie.
- Estaciones de Picking:
48
Sistemas basados en el principio “mercancía viaja hacia el hombre” en este caso, se emplean
medio mecánicos denominados genéricamente carruseles que conducen las mercancías hasta los
preparadores.
Principios de Picking
Definido por (Mauleon Torres, 2003, pág. 217) como:
- Operatividad: Se trata de alcanzar la máxima productividad del personal y el adecuado
aprovechamiento de las instalaciones (estanterías, carretillas, informática) dichos principios son
básicamente dos:
1. Minimización de recorridos con una adecuada zonificación ABC de líneas de pedido.
2. Mínimas manipulaciones conciliando las unidades de compra y de distribución.
- Calidad de servicio al cliente Se concreta en los siguientes puntos:
1. Rotación de stock controlando el FIFO y la caducidad.
2. Posibilidades de recuento e inventario permanente.
3. Información en tiempo real.
4. Cero errores.
Variables del Picking
Según (Mauleon Torres, 2003, pág. 220), en la preparación de pedidos se consideran las ventas y
se mide el volumen de operaciones con los pedidos de los clientes.
En concreto, las variables que influyen decisivamente en el volumen y complejidad del Picking
son:
 Dimensiones del producto: unidades, cajas, bases, pallets, atados, bobinas, etc.
 Número de referencias en stock y en ventas.
 Número de pedidos al día.

49
 Número de líneas de pedido al día y por cada pedido (Mikel, 2006)
Fases del Picking
Fases del Picking (Mauleon Torres, 2003, pág. 219), define las fases en cuatro puntos:
- Preparativos: Captura de datos y lanzamiento de órdenes clasificados (resumen de albaranes,
segmentación de albaranes por zonas) y preparación de los elementos de manutención (carretillas,
carros, pallets, rollos).
- Recorridos: Desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación del producto, desde un
punto de ubicación al siguiente y así sucesivamente y vuelta a la base desde la última posición.
- Extracción: Posicionamiento en altura, extracción, recuento, devolución sobrante y ubicación
sobre el elemento de transporte interno (carro, roll, pallet).
- Verificación del acondicionado: Control, embalaje, acondicionado en cajas, precintado, pesaje,
etiquetado y traslado a zona de expedición y clasificación por transportistas, destino.
Elaboración del packing list del transportista (relación de albaranes entregados, no confundirlo
con el Picking list).
(Mauleon Torres, 2003) Nos menciona que del cuadro presentado la fase que requiere de mayor
dedicación de tiempos es la fase 2 y 3, es en donde se deben de desarrollar mejoras productivas.
Tabla N° 3 Tiempos
Fuente: (Mauleon Torres, 2003)

50
Packing – list o lista de contenidos
(salud, 2001) Idealmente el embarque debe venir acompañado por esta lista que identifica el
contenido de la carga bulto por bulto, aunque no es obligación del vendedor. Esto se aplica en los
casos donde el proveedor se encuentre en una sede de una organización de otro país.
Picking - list
(Preparación de pedidos (Picking): Teoría, 2013) Cuando el operario procede a recoger la
mercancía solicitada en los pedidos de los clientes, debe saber qué productos, cuánto de cada
producto y dónde se hallan situados. Esta información se denomina «picking-list» o lista
de pedidos.
Proceso
Según señala (Octavio & Cardenas Velasquez, 2017), el proceso se puede definir como “Conjunto
de actividades que trasforman una entrada en salida, insumos en productos o recursos en resultados,
al agregar valor a la entrada para conseguir una utilidad vendible a la salida y buscar en todo esto
una productividad adecuada.”
Objetivos de los procesos “Es obtener un sistema de productos, bienes físicos o servicios, a
tiempo y al menor costo permisible por unidad, durante la vida económica del producto.”
- Elementos de un proceso:
Todo proceso consta de los siguientes elementos:
Un input (entrada), producto con unas características objetivas que responda al estándar o
criterio de aceptación definido: la factura del suministrador. El input es un «producto» que
provienen de un suministrador (externo o interno); es la salida de otros procesos (precedente en la
cadena de valor) o de un «proceso del proveedor» o «del cliente».

51
El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores, medios y recursos
con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera; una persona con la
competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso.
Un output (salida) producto con la calidad exigida por el estándar del proceso: el impreso diario
con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc. La salida es un «producto» que va
destinado a un usuario o cliente externo o interno); el output final de los procesos de las cadenas
de valor es el input o una entrada para un «proceso del cliente» (Perez Fernandez de Velasco,
2009).
Check list 5S
(Vargas Ramirez, 2017) Nos permite identificar los productos innecesarios, separarlos y retirarlos
del área de trabajo: Herramientas, documentos y elementos que bloquean el flujo o rutinas de
trabajo. Mercancía que lleva mucho tiempo inmovilizada, materiales que no pertenecen al lugar de
trabajo, materiales impidiendo el tránsito de los clientes internos y externos. Es decir, busca
mantener el área de trabajo organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de
estandarizar el nivel de cumplimiento de los 5 principios de la metodología 5S.
Clasificación ABC
(Oviedo, 2008) “El interés de análisis ABC consiste en introducir una precisión rigurosa mediante
la identificación de cada elemento, analizando en el lugar que le corresponde”. Permite, cuando los
artículos a tratar son muy numerosos y su incidencia en una determinada característica bastante
dispar, clasificar estos por orden de importancia.
La utilidad de la clasificación ABC se extiende a diferentes campos de la empresa siempre que
se pretenda priorizar en relación con una característica (variable) definida.
Por ejemplo, se puede aplicar en la clasificación de productos de compra en función del coste
o el beneficio que se obtiene por su venta.

52
Kpis
(Loayza Bombilla, 2017)(Key Performance Indicators o Indicadores clave de desempeño) es un
indicador que mide el nivel del desempeño de un proceso, centrándose en el "cómo" e indicando
el rendimiento de los procesos. Fija un target (objetivo) y un límite de control base, para tener la
información que permita controlar el proceso lo más similar al objetivo.
Método de calificación Westinhouse
Caso (2006) afirma que Westinghouse electriccorporation, en un programa de análisis de
operaciones, estable las siguientes etapas para obtener los mejores resultados:
-Exploración preliminar.
-Justificación y determinación del grado de intensidad de análisis.
-Realización de los diagramas de proceso pertinentes.
-Estudio de diferentes enfoques para el análisis.
-Decisión sobre si está justificado el análisis de movimiento.
-Presentación del método propuesto.
-Chequeo de la implantación.
-Corrección de tiempos.
-Realización del seguimiento del nuevo método.
Esta técnica se basa en la medida del contenido de trabajo, el método establece una operación y
tiene en cuenta la fatiga del trabajador y los retrasos personales inevitables. Entendiendo por
contenido de trabajo a la cantidad de trabajo que debe realizarse para hacer una tarea.
El trabajo no es únicamente la labor física o mental realizada, sino que incluye el descanso
necesario para recuperarse de la fatiga causada al realizar la tarea.

53
Herramienta de calidad
Diagrama de Pareto: Rey (2005) es una forma especial de grafico de barras verticales en el cual se
distribuyen los datos en orden de magnitud decreciente de izquierda a derecha. Puede utilizarte con
o sin una línea de frecuencia acumulada. Cuando se emplea esta, representa la suma progresiva de
las sucesivas barras verticales de izquierda a derecha. Se emplean para el análisis de un problema
desde una perspectiva, para concentrar la atención sobre los problemas en orden de su prioridad.
Figura N° 2 Diagrama de Pareto
Fuente: (Calidad y ADR, 2017)
Diagrama de causa-efecto: López (2016) es un método de identificación, selección y
documentación de causas de la variabilidad de la producción y en general, para identificar las
causas de cualquier tipo de problema recurrente en la organización.
Usos:
- Analiza las causas y efecto.
- Informar las relaciones de causas y efectos.
- Dar soluciones rápidas desde la causa identificada.

54
Pasos:
-Decidir el problema que se requiere mejorar.
-Colocar el efecto en un rectángulo a un extremo con una flecha que será la principal.
-Escribir las causas en rectángulos que están vinculadas a la flecha principal.
Figura N° 3 Diagrama de Causa - Efecto
Fuente: (CyTa)
Diagrama de Flujos de Procesos: Meyers ( 2000) se concentra en la función o actividad
específica. A diferencia del diagrama de flujo de secuencia, no permite la identificación de varios
clientes y proveedores, pero constituye una representación más visual de un proceso.

55
Figura N° 4 Diagrama de Flujo
Fuente: (Simbologia de los diagramas de flujo, 2015)
Estudio de tiempos
Valdivia e Yrupailla (2018) describen la técnica utilizada para determinar con exactitud el tiempo
desarrollado por cada actividad con el cronómetro se ejecuta cuando:
a) Se va a realizar una nueva actividad.
b) Existen quejas por el tiempo de ejecución de las operaciones.
c) Cuando hay causas que generan retraso en la operación y en las operaciones consecutivas.
d) Se requiere determinar los tiempos estándar.
e) Se identifican tiempos innecesarios (muertos).
A continuación, los pasos para realizar el estudio de tiempos con cronómetro:
1. Comienzo
- Seleccionar la actividad.
- Seleccionar al trabajador.
- Análisis método de trabajo.
- Tener actitud frente al operario.

56
2. Efectuar
- Obtener información.
- Separar la actividad en elementos.
- Cronometrar.
- Se calcula el tiempo observado.
3. Valorar
- Determinar el valor del ritmo normal del operario promedio.
- Aplicar las técnicas que van a determinar la valoración.
- Calcular el tiempo determinado.
4. Suplementos
- Analizar los elementos con demoras.
- Determinar la fatiga.
- Calcular suplementos y tolerancias.
5. Tiempo estándar
- Determinar el error del tiempo estándar.
- Calcular la frecuencia.
- Identificar los tiempos interferentes.
- Calcular tiempo estándar.
Dividir la actividad en elementos: El elemento está definido por una tarea que es elaborada por
el operario con el fin de que ésta sea observada y cronometrada.
Selección de los elementos:
- Los elementos deben tener un inicio y fin definido.
- Deben ser breves.
- Los elementos mecánicos se deben separar de los manuales.

57
Los elementos se dividen en las siguientes clases:
Con respecto al ciclo:
a) Elementos repetitivos: aparecen más de una vez en la operación.
b) Elementos irregulares: no aparecen constantemente.
c) Elementos extraños: dependen de varias variables.
Con respecto al ejecutor:
a) Elementos manuales: lo realiza el operario.
b) Elementos de máquina: realizado por la máquina.
Con respecto al tiempo:
a) Elementos constantes: la ejecución siempre es igual.
b) Elementos variables: dependen de varias variables.
Estudio de métodos
Tiempo Muerto: Acevedo (2013) afirma que es el intervalo de tiempo transcurrido desde que se
produce un cambio en alguna variable de entrada del proceso hasta que se empieza a percibir por
el dispositivo de medición. En algunas ocasiones se conoce también con los nombres de tiempo de
transporte o tiempo de transferencia. Se mide en unidades de tiempo.
Tiempo Estándar: Caso (2006) es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y
conocedor de su tarea la realice a un ritmo normal, añadiendo, los suplementos correspondientes
por fatiga y por atenciones personales.
Diagrama de Recorrido: Valdivia e Yrupailla (2018) es la representación objetiva de la
trayectoria del proceso en el plano a escala de la planta, este diagrama es útil para mejorar el flujo
de material y la distribución de la planta. Al elaborar, se debe identificar cada fase del proceso por
medio de un símbolo y un número que correspondan a los utilizados en el DAP, así mismo se deben
58
utilizar flechas cada cierto tramo para indicar la dirección del recorrido, se deben utilizar diferentes
colores, para facilitar su análisis.
Figura N° 5 Diagrama de recorrido
Fuente: (Slideshare)
Diagrama de Operaciones: Valdivia e Yrupailla (2018) es la representación gráfica de elaborar
un producto o un servicio. En este diagrama sólo se muestran las principales operaciones e
inspecciones del proceso. Asimismo, muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones e
inspecciones desde el principio: la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del
producto terminado, enumerando correctamente cada símbolo.

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Figura N° 6 Diagrama de operaciones
Fuente: (Diagrama de proceso de Operaciones, 2015)
Diagrama de Actividades: Valdivia e Yrupailla (2018)la representación gráfica de la secuencia
de todas las operaciones, transportes, inspecciones y almacenamientos que ocurren durante el
proceso, así mismo incluye información necesaria para el análisis del proceso como: tiempos y
distancias recorridas; este diagrama representa el proceso real. Con la ayuda de este diagrama
60
buscamos identificar y mejorar las actividades que no agregan valor al producto (transporte,
inspección y almacenamiento).
Figura N° 7 Diagrama de Actividades
Fuente: (Diagrama de actividades, 2016)

61
Finanzas
Estado Financiero:
Román (2017) muestra las modificaciones ocurridas en la inversión de los propietarios de una
entidad, durante un periodo contable determinado, que se considere que es un estado financiero
dinámico.
Valor actual neto (VAN):
Brotons (2017 ) afirma que puede definirse como la suma de todos los flujos de caja asociados
a un proyecto de inversión, actualizados a una tasa de descuento i. El valor actual neto se utiliza
para determinar la viabilidad de los proyectos de inversión. Permite obtener el valor actual de todos
los flujos de caja y decidir la conveniencia de llevar a cabo dichos proyectos de inversión si resulta
una van positivo.
-Si VAN> 0: se acepta la inversión.
-Si VAN<0: se rechaza la inversión.
-Si VAN=0: La inversión no aporta valor alguno a la empresa, por lo que, siguiendo este criterio,
se rechaza.
Ante inversiones con un mismo desembolso inicial y un mismo horizonte temporal, se elegirán
aquellas inversiones con un VAN superior.
Tasa interna de la rentabilidad (TIR):
Brotons (2017 ) es la tasa de actualización que iguala el valor actual de la corriente de cobros
con el valor actual de la corriente de pagos asociados a un proyecto de inversión. Se trata de un
método de valoración muy similar al VAN. Se basa en igualar el valor actual de los desembolsos
al valor de los cobros y determinar el tipo de interés al que se produce tal igualdad.
62
Periodo de recuperación (PAYBACK):
Soriano y Pinto (2006) es el plazo de tiempo que una empresa tarda en recuperar su inversión
inicial vía ingreso de los flujos de caja futuros estimados. A través del periodo de recuperación
estamos estudiando la liquidez de la inversión, es decir, la capacidad de esta de convertirse en
efectivo sin que ello suponga una perdida en su valor. Se define el periodo de retorno como el plazo
de tiempo que ha de transcurrir para que la inversión se recupere. Concretamente, es el número de
periodos necesarios para que la diferencia entre el flujo de caja acumulado y la inversión del
proyecto sea nula.
Método Relacional de Actividades
Según (Díaz Garay, Jarufe Zedán, & Noriega Araníbar, 2014) es un cuadro organizado en diagonal,
en el que aparecen las relaciones de cercanía o proximidad entre cada actividad y todas las demás
actividades
1. Tabla de valor de proximidad.
2. Lista de razones o motivos. La tabla relacional constituye una poderosa herramienta para
preparar un planteamiento de mejora, pues permite integrar los servicios anexos a los servicios
productivos y operacionales.
Tabla Relacional de Actividades: Primero se realizan dos cuadros, el primero es de tabla valor
proximidad y el otro cuadro es una lista de razones o motivos.
Tabla N° 4 Tabla de valor de proximidad

CÓDIGO VALOR DE
APROXIMIDAD
A ABSOLUTAMENTE
NECESARIO.
E ESPECIALMENTE
NECESARIO.
I IMPORTANTE.
O NORMAL U ORDINARIO.
U SIN IMPORTANCIA.
X NO RECOMENDABLE.
Fuente: (Díaz Garay, Jarufe Zedán, & Noriega Araníbar, 2014)
63
Tabla N° 5 Tabla de valor de proximidad
CÓDIGO VALOR DE APROXIMIDAD

1 INSPECCIÓN CONTROL
2 IMPORTANTE PRESENCIA DE
OPERARIO.
3 IMPORTANTE. PRESENCIA DE
GERENCIA.
4 CONDICIONES AMBIENTALES
OPTIMAS.
5 CONDICIONES DE SEGURIDAD
ALTA.
6 ALTO TRASLADO.
7 CORTO TRASLADO.
Fuente: (Díaz Garay, Jarufe Zedán, & Noriega Araníbar, 2014)
Este es el diagrama de la tabla relacional indicando según la necesidad de cercanía y según el
cuadro de motivos de cada letra (código)
Figura N° 8 Cuadro de valor de motivos

64
Tabla N° 6 Cuadro de resumen de relaciones
CÓDIGO PROXIMIDAD COLOR N° DE

LINEAS
A ABSOLUTAMENTE ROJO 4 RECTAS
NECESARIO
E ESPECIALMENTE MORADO 3 RECTAS
IMPORTANTE
I IMPORTANTE VERDE 2 RECTAS
O NORMAL AZUL 1 RECTA
El en siguiente diagrama observamos las áreas de la organización de acuerdo a su grado de
proximidad proporcionado por la tabla relacional de actividades y la tabla de códigos de
proximidades.
Figura N° 9 Diagrama relacional de actividades
Método de Guerchet
El método Guerchet se utiliza para el cálculo de espacios de trabajo sea para áreas de servicios o
almacenes (almacén de materia prima, almacén de producto en proceso y almacén de productos
terminados). (Suñe, Gil, & Arcusa , 2004)

65
En el presente libro “Handbook Factory planning and Design” de los autores, presenta un
manual de diseño y distribución de una fábrica, comenta que para realizar el cálculo del área de
almacenamiento de productos terminados , materia primas y temporales será necesario realizar
un market offer, implementar los métodos de ingeniería como metodología Guerchet con el
objetivo de tener áreas funcionales de trabajo, así como también recalca la importancia e
implementación del diseño espacial de espacios (Spatial Workspace Desing) (Reichardt, Wiendahl,
& Nyhuis, 2015).
Pérez (2016) afirma que el método de Guerchet permite calcular el área aproximada para la
distribución de equipos y maquinarias, siendo estos tanto móviles como estáticos. Según el método
de Guerchet, la superficie total vendrá dada por la suma de tres superficies parciales: Superficie
estática, de gravitación y de evolución.
∑n ∗ L ∗ a ∗ h
𝐡𝐄𝐌 =
∑n ∗ L ∗ a
∑n ∗ L ∗ a ∗ h
𝐇𝐄𝐄 =
∑n ∗ L ∗ a
𝐤 = hEM 2 ∗ HEE
𝐒𝐬 = L ∗ A
𝐒𝐠 = Ss ∗ N
𝐒𝐞 = k ∗ (Ss + Sg)
𝑺𝒕 = 𝑛 ∗ (𝑆𝑠 + 𝑆𝑔 + 𝑆𝑒)
Dónde:
hEM: Altura de los elementos móviles
HEE: Altura de los elementos estáticos
n: Número de máquinas
66
L: Largo
A: Ancho
k: Coeficiente
N: Número de lados de acceso a la máquina, en el caso de ser circular N =2
Ss.: Superficie estática
Se: Superficie de evolución
Sg: Superficie de gravitación
St: Superficie total
Pronósticos
Pronóstico Lineal:
Brinda elementos suficientes para la crítica racional del comportamiento de los sujetos u
opciones en la realidad real en el futuro, en función de establecer apriorismos, ideas o reales, sobre
los cuales criticar la realidad futura a posteriori. ( García Pedraza, 2015)
Pronósticos – Suavización exponencial simple:
Este método consiste en asignar un peso a la última información (dato) disponible y al último
pronostico, este a su vez contiene información pasada. (Vélez Pareja, 2003)
Pronóstico – Holt Winter:
Es una extensión del tratamiento de suavizado exponencial, mientras que el procedimiento de
suavizado exponencial proporciona una impresión de los movimientos globales de corto plazo que
se encuentran presentes en los datos y permite hacer predicciones a corto plazo, la más elaborada
técnica de Holt Winter permite el estudio de la tendencia a través de predicciones, proporciona
concurrentemente, el estudio del nivel global de movimientos y de tendencia futura de una serie.
(Berenson, & Levine, 1996)

67
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general
Determinar el impacto que tendría reducir el tiempo de picking y mejorar el proceso de almacén
implementando la metodología 5S en una empresa importadora.
Objetivos específicos
Determinar el impacto que produce disminuir el tiempo de preparación de pedido en el tiempo
de Picking.
Determinar el impacto que produce disminuir el tiempo de extracción del producto en el tiempo
de picking del área de almacén.
Determinar cómo impacta al disminuir el tiempo de recorrido del producto en el tiempo de
Picking.
Determinar cómo impacta disminuir el tiempo de la verificación del acondicionamiento del
producto en el tiempo Picking.
Determinar cuál sería el impacto al implementar la herramienta 5S en los costos de la empresa
Importaciones Edual SAC.

68
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo reducir el tiempo de picking en una
importadora en Lima.
Justificación teórica
Este trabajo se justifica en aplicar diferentes herramientas y métodos de ingeniería industrial lo que
permitirá mejorar el tiempo Picking, en tal sentido como resultado obtendremos un ahorro de
recursos, agilizar procesos, maximizar la capacidad de estantes, eliminar movimientos
innecesarios, ordenar y organizar.
Justificación social
Los principales beneficiados son todos los trabajadores de la empresa, las herramientas y métodos
implementados, permitirán optimizar los tiempos de picking, ordenar, organizar procesos y mejorar
la distribución de almacén para reducir tiempos de traslado del operario. Evitar demoras en la
verificación y extracción de los productos. Por otra parte, el presente estudio podría ser una guía
para otras empresas.
Justificación practica
La empresa no cuenta con mecanismos que permitan optimizar tiempos y procesos de picking, los
almacenes se encuentran desordenados, sucios y existe una inadecuada distribución de productos.
El método 5S aporta la posibilidad de eliminar cosas innecesarias en el puesto de trabajo, ubicar
en un espacio cada cosa, mantener limpio y ordenado el área de trabajo, detectar las desviaciones,
cabe la posibilidad de automatizar los movimientos, evitar demoras, es mucho más fácil el
aprendizaje, mejora la comunicación, genera calidad en el proceso y su implementación es de bajo
costo.
69
LIMITACIONES
Las principales limitaciones, son la disponibilidad de tiempo por parte de los trabajadores para
contribuir con información para nuestro proyecto, sin paralizar sus horas de trabajo.
HIPÓTESIS
Hipótesis general
Ha: Se logra un impacto reducir el tiempo de picking y mejorar el proceso de almacén
Ho: No se logra un impacto reducir el tiempo de picking y mejorar el proceso de almacén
Hipótesis especificas
Ha1: Se consigue un impacto al disminuir el tiempo de preparación de pedido en el tiempo de
Picking.
Ho1: No se consigue un impacto al disminuir el tiempo de preparación de pedido en el tiempo
de Picking.
Ha2: Se logra disminuir el tiempo de extracción del producto en el tiempo de Picking del área
de almacén.
Ho2: No se logra disminuir el tiempo de extracción del producto en el tiempo de Picking del
área de almacén.
Ha3: Se logra disminuir el tiempo de recorrido del producto en el tiempo de Picking.
Ho3: No se logra disminuir el tiempo de recorrido del producto en el tiempo de Picking.

70
Ha4: Se logra disminuir el tiempo de la verificación del acondicionamiento del producto en el
tiempo Picking.
Ho4: No se logra disminuir el tiempo de la verificación del acondicionamiento del producto en
el tiempo Picking.
Ha5: Al implementar la herramienta 5S se logra reducir los costos de la empresa Importaciones
Edual SAC.
Ho5: Al implementar la herramienta 5S no se logra reducir los costos de la empresa
Importaciones Edual SAC.

71
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Tabla N° 7 Matriz de Consistencia
Formulación del Objetivos Hipótesis Variable Metodología

Problema
Problema General Objetivo General Hipótesis General Variable Independiente Metodología:
¿Qué impacto tendría reducir el Determinar el impacto que Ha: Se logra un impacto reducir el tiempo de picking y Correlacional
tiempo de picking y mejorar el tendría reducir el tiempo de picking y mejorar el proceso de almacén implementando la Metodología 5S.
proceso de almacén mejorar el proceso de almacén metodología 5S en una empresa importadora.
Ho: No se logra un impacto reducir el tiempo de picking y
implementando la metodología implementando la metodología 5S en Paradigma:
mejorar el proceso de almacén implementando la
5S en una empresa una empresa importadora. metodología 5S en una empresa importadora.
importadora? Objetivos Específicos Hipótesis Específicas Variable Dependiente Positivismo.
Problemas Específicos
Determinar el impacto que produce Ha1: Se consigue un impacto al disminuir el tiempo de
¿Qué impacto produce disminuir el tiempo de preparación de preparación de pedido en el tiempo de picking. Tiempo picking. Enfoque:
disminuir el tiempo de pedido en el tiempo de picking. Ho1: No se consigue un impacto al disminuir el tiempo de
preparación de pedido en el preparación de pedido en el tiempo de picking. Cuantitativo.
tiempo de picking? Determinar el impacto que produce Indicadores
disminuir el tiempo de extracción del Ha2: Se logra disminuir el tiempo de extracción del
¿Qué impacto produce producto en el tiempo de picking del producto en el tiempo de picking del área de almacén. Método:
Ho2: No se logra disminuir el tiempo de extracción del
disminuir el tiempo de área de almacén. a) Tiempo de preparación
producto en el tiempo de picking del área de almacén.
extracción del producto en el por producto. Correlacional del
tiempo de picking del área de Determinar cómo impacta disminuir Ha3: Se logra disminuir el tiempo de recorrido del b) Tiempos de extracción tipo hipótesis
almacén? el tiempo de recorrido del producto producto en el tiempo de picking. por producto. causales
en el tiempo de picking. Ho3: No se logra disminuir el tiempo de recorrido del c) Tiempo del recorrido por bivariado.
¿Cómo impacta disminuir el producto en el tiempo de picking. producto.
tiempo de recorrido del Determinar cómo impacta disminuir d) Tiempo de la verificación
producto en el tiempo de el tiempo de la verificación del Ha4: Se logra disminuir el tiempo de la verificación del
acondicionamiento del producto en el tiempo picking. del acondicionamiento
picking? acondicionamiento del producto en el por producto.
Ho4: No se logra disminuir el tiempo de la verificación del
tiempo picking.
¿Cómo impacta disminuir el
acondicionamiento del producto en el tiempo picking. e) Costos.
tiempo de la verificación del Determinar cuál sería el impacto al Ha5: Al implementar la metodología 5S se logra reducir
acondicionamiento del producto implementar la metodología 5S en los los costos de la empresa Importaciones Edual SAC.
en el tiempo picking? costos de la empresa Importaciones Ho5: Al implementar la metodología 5S no se logra reducir
Edual SAC. los costos de la empresa Importaciones Edual SAC.
¿Cuál sería el impacto al
implementar la metodología 5S
en los costos de la empresa
Importaciones Edual SAC?
72
Tabla N° 8 Matriz operacional del tiempo de picking
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE TIEMPO DE PICKING
VARIABLES CONCEPTO CONCEPTO OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES
Captura de datos y órdenes clasificados.
Preparativos Preparación de los elementos de manutención.
Tiempo de Picking: Según Se realiza una medición del tiempo con Desde la zona de operaciones hasta el punto de
(Mauleón Torres) Es el tiempo cronómetro es decir se mide el tiempo de cada una ubicación del producto, desde un punto de ubicación al
empleado y necesario para la de las fases de picking. Recorridos siguiente y así sucesivamente y vuelta a la base desde
TIEMPO DE preparación de un encargo. la última posición
PICKING Este a su vez se divide en 4 Posicionamiento en altura, extracción, recuento,
(DEPENDIENTE) fases: Extracción devolución sobrante y ubicación sobre el elemento de
𝑇𝑃𝑖𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔 = 𝑇𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 + 𝑇Recorridos + 𝑇Extracción transporte interno.
-Preparativos + 𝑇Verificación del acondicionado

Verificación del acondicionado: Control, embalaje,
-Recorridos
acondicionado en cajas, precintado, pesaje, etiquetado
-Extracción
Verificación y traslado a zona de expedición y clasificación por
-Verificación del
transportistas, destino.
acondicionado.

73
Tabla N° 9 Matriz operacional de metodología 5S
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE METODOLOGÍA 5S
VARIABLES CONCEPTO CONCEPTO OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES
Seiri (Organizar y Clasificación, separación,
Rey (2005) indica que es un programa de Se realiza una medición mediante la aplicación seleccionar) selección de objetos en el área.
trabajo para talleres y oficinas que consiste en de un formato de Inspección 5S, calificamos el
desarrollar actividades de orden/limpieza y desempeño de cada indicador y calculamos: Orden, almacenar y colocar
detección de anomalías en el puesto de Seiton (Ordenar) ítems en el área de almacén
trabajo, que por su sencillez permiten la 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Indicador % = ( ) × 100
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑜
METODOLOGÍA participación de todos a nivel Limpieza, aseo y
5S individual/grupal, mejorando el ambiente de Seiso (Limpiar) mantenimiento en el almacén
(INDEPENDIENTE) trabajo, la seguridad de personas, equipos y la
productividad. Formato de cumplimiento 3S
Seiketsu (Mantener la para dar seguimiento a las tareas
Las 5S son cinco principios japoneses: limpieza) realizadas en Seiri, Seiton y Seiso.
-Seiri (Organizar y seleccionar)
-Seiton (Ordenar) Shitsuke (Compromiso y Es el proceso de
-Seiso (Limpiar) disciplina): estandarización y control de el
-Seiketsu (Mantener la limpieza) “Formato de cumplimiento de 3S”
-Shitsuke (Compromiso y disciplina)

74
MARCO METODOLÓGICO
Metodología
Sampieri (2010) afirma que "la metodología es correlacional determinando cómo se relacionan o
vinculan diversos conceptos, variables o características entre sí o, también, si no se relacionan"
(pág. 87).
Nuestro trabajo de investigación es metodología cuantitativa correlacional, ya que se recolectará
información del tiempo de Picking en el área de almacén mediante observaciones en determinados
periodos de tiempo para posteriormente generar hipótesis sometidas a pruebas para un análisis del
porqué la baja eficiencia en el área de almacén.
Paradigma
Kotting (1984) afirma que "el positivismo se caracteriza por afirmar que el único conocimiento
verdadero es aquel que es producido por la ciencia, asume que sólo las ciencias empíricas son
fuente aceptable de conocimiento".
Esta investigación se dirige hacia un paradigma positivista, presentara datos cuantitativos, que
se ratificara con información histórica obtenida por la empresa “Importaciones EDUAL SAC" y
los análisis en el área de almacén.
Enfoque
Sampieri (2010) afirma que "es un conjunto de procesos secuenciales y probatorios con orden
riguroso, comenzando con la construcción de marco teórico, hipótesis, determinación y medición
de variables, finalizando con la obtención de las conclusiones respecto a las hipótesis" (pág. 46).
El enfoque de esta investigación es cuantitativo, ya que el objetivo es identificar cuanto se
optimiza el tiempo de Picking al implementar una metodología de ingeniería en el área de almacén.

75
Método
Sampieri (2010) la presente tesis es una investigación correlacional del tipo Hipótesis causales
bivariado, según Sampieri se utilizan cuando éstas se plantea una relación entre una variable
independiente y una variable dependiente.
En este caso la variable dependiente e independiente mantiene importante relación, es decir al
implementar la metodología 5S disminuye el tiempo de picking.
VARIABLES
Independiente
En el presente trabajo de investigación se ha determinado como variable independiente, la
metodología 5S debido que en el área de almacén se realizan pautas de organización, orden,
limpieza y el resultado hará surgir diversas acciones, situaciones y cambios impactando
directamente en el tiempo de picking
Dependiente
En el presente trabajo de investigación se ha determinado como variable dependiente al Tiempo de
picking porque es parte importante dentro de los procesos de almacenamiento de la empresa.
POBLACIÓN Y MUESTRA
El análisis se realizó en base a un muestreo por conveniencia de todo el mes de mayo del 2017, se
escogió este mes ya que iniciamos el desarrollo de la investigación de tesis, por el permiso de la
empresa en realizar el estudio máximo de 1 mes, por ello la empresa nos brindó boletas de venta y
compra de un año para poder tener referencias de los ingresos y costos. Se tomaron 96 muestras
76
del tiempo estándar desde las 9:00 am a 12:00 pm ya que este horario representa el pico más alto
de ventas según el jefe ventas.
UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis de esta investigación será el proceso de venta, desde la atención al cliente
hasta la entrega del producto empaquetado.
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Definición del problema
Entrevista: Para conocer el proceso de venta de un producto.
Para poder conocer el proceso de venta de un producto se llevó a cabo una encuesta al personal
de toda la empresa, el cual nos ayude a poder llegar al problema que afecta la eficiencia en esta
empresa. Se toma en cuenta desde la llegada del cliente hasta su salida con el producto
empaquetado.
77
Tabla N° 10 Proceso de venta de un producto
Proceso de venta de producto

1 Atención al cliente.
2 Elige el producto y cantidad.
3 Esperar aprobación.
4 Recepción del pedido.
5 Dirigirse almacén.
6 Abrir puerta de almacén.
7 Buscar producto.
8 Ubicar y recoger producto.
9 Apuntar en el cuaderno.
10 Cerrar puerta de almacén.
11 Dirigirse al punto de venta.
12 Verificar Producto.
13 Empaque.
14 Facturar y /o boleta.
Medición
Hoja de registro: Cronometro de actos que no agregan valor

Analizamos el tiempo que ocupa cada empleado en la realización de sus actividades, desde la
atención al cliente hasta su retiro del local de venta. Tomamos los tiempos con un cronometro 96
veces de acuerdo con la fórmula de muestra, luego seguimos los pasos que se muestran en la tabla
N°8, para obtener el tiempo estándar actual de la empresa.
Tabla N° 11 Secuencia para el tiempo estándar antes de la implementación 5S
Paso 1: Medición Paso 2: Media Paso 3: Ajuste al Paso 4: Eliminar

de 96 Aritmética +/- 20% los tiempos
observaciones mínimos y
(Cronometraje máximos
vuelta a cero)
ANEXO N°1 ANEXO N°2 ANEXO N°3 ANEXO N°4
Paso 5: Tiempo Paso 6: Calificar Paso 7: Tiempo Paso 8: Agregar

Observado Método normal suplementos
Westinghouse
78
Paso 9: Tiempo
estándar
ANEXO N°9
Paso 1: Medición de 96 observaciones (Cronometraje vuelta a cero)
Con la ayuda de la tabla N°7, tomamos tiempos de cada actividad que se realiza en la venta de
un producto el cual hacemos 96 observaciones como tamaño de muestra "n" (Anexo N°1), el cual
usamos el método estadístico ya que nos arroja un nivel de confianza del 95.00% (Hernandez
Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2010).
𝑍𝛼 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
n=
𝑖2
Donde:
n = Tamaño muestra.
Z = Valor correspondiente a la distribución de gauss, Z𝛼 = 0.05 = 1.96.
p = prevalencia esperada del parámetro a evaluar en caso de desconocerse (p = 0.5).
q = 1 - p.
i = error que se prevé cometer si es del 10%, i = 0.1.
Entonces:
1.962 ∗ 0.5 ∗ (1 − 0.5)

𝑛=(
0.12
3.8416∗0.5∗0.5 0.9604
𝑛= = = 96.04 ≈ 96 Observaciones
0.12 0.01
79
Paso 2: Media Aritmética
Es el promedio de los 96 tiempos de cada actividad (ANEXO N°2).
Paso 3: Ajuste al +/- 20%
El tiempo promedio permite hallar un tiempo mínimo y máximo, agregando o minimizando un
20%, el resultado muestra un intervalo de tiempos que deben estar dentro del rango (ANEXO N°3).
Paso 4: Eliminar los tiempos mínimos y máximos
En este paso se eliminan todos los tiempos que están fuera del intervalo hallado en el paso N°3
(ANEXO N°4).
Paso 5: Tiempo Observado
Es el promedio de todos los tiempos que se encontraron dentro del intervalo (ANEXO N°5).
Paso 6: Calificar Método Westinghouse
Este método califica la habilidad, esfuerzo, condiciones ambientales y consistencia en el área
de trabajo, asignando un valor porcentual de calificación, donde se hallará el factor de valorización
(ANEXO N°6).
Paso 7: Tiempo normal
Se halla el tiempo normal de cada actividad, multiplicando el tiempo observado, frecuencia y el
factor de valorización hallado en el paso 6 (ANEXO N°7).
Paso 8: Agregar suplementos
Es un sistema de suplementos por descanso el cual se califica por hombre o mujer y se asigna
un valor porcentual dependiendo de la postura, fuerza, iluminación, ruido, monotonía, etc.
(ANEXO N°8).
Paso 9: Tiempo estándar
Hallamos el tiempo estándar (ANEXO N°9) que es de 26.42 min el proceso se venta de un
producto. Los trabajadores laboran de lunes a viernes de 8 am a 8 pm y sábados de 8 am a 6 pm.

80
Hoja de registro: Desplazamientos innecesarios antes de la implementación 5S
Se observa los tiempos y distancias recorridas, donde se puede observar que existen tiempos
innecesarios del operario en la actividad de extracción del producto en el área de almacén.
(ANEXO N°10), en el cual se puede visualizar que:
Total, de distancia recorrida =77.70 m.
Total, de tiempo en el proceso (tiempo estándar) = 26.42 min.
Análisis
Encuesta: Para ponderar las causales y reconocer las de mayores relevancias.

Para poder hallar las causas más relevantes en el proceso de venta, incluyendo el problema
principal (Pérdida de tiempo de Picking en el área de almacén),se hizo la matriz de confrontación
entre los trabajadores de la empresa, de ello nos arroja un peso porcentual, luego una encuesta a
los trabajadores, donde asignan un puntaje del 1 al 5 que influye el problema con el operario, el
cual hallamos la ponderación de cada causa, se ordena dicha ponderación de mayor a menor y se
multiplica por 100 para obtener la frecuencia de cada causa (ANEXO N°11).
A continuación, montamos las 13 causas principales:

81
Tabla N° 12 Las 13 causas principales
Causas principales de la perdida de tiempo de Estandar

en el area de almacen Numeracion Frecuencia
Falta de tiempo límite en la tarea (Tiempo estándar) Causa 1 500
Tiempo excesivo de la entrega del producto Causa 2 477
Demora en el proceso de venta Causa 3 453
Desorden de herramientas Causa 4 406
Poca luz Causa 5 406
Desorden en el area de almacen Causa 6 406
Falta de espacio Causa 7 406
Productos desordenados Causa 8 406
Falta de herramienta de Ingenieria Causa 9 394
Mal estado de instrumentos Causa 10 382
Mala ubicación de equipos Causa 11 382
Falta de ventilacion Causa 12 382
No ordena los productos en su lugar especifico Causa 13 382
Se realizó dos diagramas de Pareto, para demostrar en el Pareto de la imagen N° 8, las 13
principales causas son las que afectan al proceso de venta y en el Pareto de la imagen N° 9 hallamos
6 causas donde agrupamos las causas similares y ver más a fondo el punto crítico.
Figura N° 10 Pareto de las 13 principales causas

82
En la siguiente tabla se muestra las causas de pérdida de tiempo de estándar en el área de
almacén:
Tabla N° 13 Causas principales de pérdida de tiempo estándar

Causas principales de la perdida de tiempo de Puntaje
Estandar en el area de almacen obtenido Frecuencia
1.4 Falta de tiempo estandar 5.10 510
1.3 Tiempo excesivo de la entrega del producto 4.86 486
4.1 Demora en ejecucion 4.62 462
2.1 Desorden de herramientas 4.14 414
3.1 Poca luz 4.14 414
3.2 Desorden en el area de almacen 4.14 414
3.4 Falta de espacio 4.14 414
5.2 Productos desordenados 4.14 414
1.2 Falta de herramienta de Ingenieria 4.02 402
2.2 Mal estado de instrumentos 3.90 390
2.3 Mala ubicación de equipos 3.90 390
3.3 Falta de ventilacion 3.90 390
4.2 No ordena los productos en su lugar especifico 3.90 390
4.3 No respeta los procedimientos 3.90 390
5.4 Productos defectuosos 3.06 306
1.1 Usan metodo antiguo 3.00 300
5.1 Materiales innecesarios 3.00 300
5.3 Exceso de productos 2.46 246
Agrupamos en 6 causas importantes para visualizar el porcentaje más crítico del problema de la
empresa:
Tabla N° 14 Agrupación de causas

Causas principales de la perdida de tiempo de Estandar en el Porcentaje
Numeracion Frecuencia
area de almacen Acumulado 80-20
Desorden Causa 1 2022 27% 80%
Tiempo de procedimiento Causa 2 2010 54% 80%
Tiempo muerto Causa 3 1848 79% 80%
Costo Causa 4 852 91% 80%
Falta de herramienta de Ingenieria Causa 5 402 96% 80%
Usan metodo antiguo Causa 6 300 100% 80%
7434
Podemos observar más claro en el siguiente Pareto que las causas son por el desorden, tiempo
del procedimiento y tiempo muerto:

83
Figura N° 11 Pareto de las 6 causas agrupadas
PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS DE ANÁLISIS
Definimos el problema principal mediante herramientas de ingeniería como la lluvia de ideas,
método Guerchet, diagrama de causa y efecto (Ishikawa), diagrama de actividades, diagrama de
recorrido, diagrama de operaciones y diagrama de Pareto. El uso de todas estas herramientas nos
arroja como resultado que el principal problema se encuentra en el tiempo de picking del proceso
de venta causado por la ineficiencia de los trabajadores.
Lluvia de ideas
Se hizo una encuesta a todos los trabajadores de la empresa incluyendo al gerente general, la
pregunta básica fue: ¿qué problemas encuentras en el proceso de una venta?, para saber cuáles eran
los principales problemas:
1. Pérdida de tiempo en desplazamientos.
2. Demora en la ubicación de productos.
3. Mala distribución de productos.

84
4. Desorden de productos en almacén.
5. Falta de espacio.
6. Suciedad en el área.
7. Presencia de elementos inútiles en el área.
8. Demora en la ejecución.
9. Productos dañados.
10. Productos obsoletos.
11. Falta de un tiempo estándar.
12. Problemas de ergonomía.
13. Faltas de equipos de protección.
14. Tiempos improductivos.
15. Ausencia de un plan definido para el mantenimiento del orden y limpieza en el almacén.
16. Falta de tableros de control.
17. Falta de identificación de zonas de peligro.
18. Falta de definición de tareas.
19. Falta de mantenimiento de estantería.
20. Carece de identificación de zonas de almacenamiento.
21. Poca iluminación en almacén.
22. Falta de lugar específico para productos.
23. Difícil acceso al stock.

85
Método Guerchet
Determinación del tamaño teórico del área de almacén en la empresa importadora Edual S.A.C. En
este cuadro presentamos la determinación del tamaño teórico de nuestra área de almacén, sin
embargo, en la realidad solo contamos con un área de almacenamiento de 12 metros cuadrados
ubicados en el segundo piso de una galería comercial.
Zona de almacen
Dimención en metros Dimención en cuadrados
Elementos L A h N n Ss Sg Se St Ssxnxh Ssxn
Estatico Estantes 0.9 0.3 1.75 1 14 0.27 0.27 0.51 14.7 6.615 3.78
Cajas 0.4 0.22 0.41 1 36 0.09 0.09 0.16 12 1.25388 3.096
Moviles operarios 1.65 3 0.5 2.475 1.5
Area total 26.7 2
Ssxnxh Ssxn P.ESTP.MOL

Sumatoria EST. 7.869 6.88 1.14
sumatoria Movil 2.475 1.5 1.65
k 0.944
Cálculo de Area
L*(L/2)= 26.74 2
L= 7.313
A= 3.656
Area 26.74 2
Area requerida 2
27
Diagrama de operaciones
Mediante el diagrama de operaciones se conoce el proceso de venta de un producto en la
empresa.
86
Figura N° 12 Diagrama de operaciones de la empresa Importaciones Edual SAC

87
En el siguiente Diagrama de operaciones mostramos la secuencia del operario en el área de
almacén.
Figura N° 13 Diagrama de operación en el área de almacén de la empresa Importaciones
Edual SAC

88
Por otro lado, se analiza las fases del picking, el cual mencionamos anteriormente que son:
Preparativos, recorridos, extracción y verificación del acondicionado en el proceso de picking de
un producto en venta.
Tabla N° 15 Tiempo de Picking antes de la implementación 5S

Elemento de atencion al cliente D (m) T (min)
1 Atencion al cliente 0 0.14
Extracción Recorridos Preparativos
2 Elige producto y cantidad 0 1.48

3 Esperar aprobacion 0 0.79
4 Recepcion de pedido 0 0.85
5 Se dirige al almacen 34.8 2.09
6 Abrir puerta de almacen 0 0.39
7 Buscar producto 8.1 15.36
8 Ubicar y recoger producto 0 0.21
Apuntar en cuaderno de inventario

9 0 0.64
10 Cerrar puerta 0 0.36

Recorridos
Dirigirse al punto de venta

11 34.8 1.45
acondiciona
Verificación
12 Verificar producto 0 0.52

del
do
13 Despacho 0 0.48
14 Facturar y/o boleta 0 1.67
77.70 26.42

89
Tabla N° 16 Ordenando el tiempo y distancia de cada proceso de mayor a menor antes de la 5S
Ordenado de mayor a menor

Elementos de atencion al cliente D T
11 Dirigirse al punto de venta 34.8 1.45
9 Apuntar en cuaderno de inventario 0 0.64
13 Despacho 0 0.48
Tabla N° 17 Fases de Picking antes de la 5S

Elementos de atencion cliente o Frecuencia
Fases de pickingg # Tiempo Porcentaje acumulado 80-20
picking acumulada
Recorridos 1 Buscar producto 15.36 58% 15.36 80%
Recorridos 2 Se dirige al almacen 2.09 66% 17.45 80%
Verificación del acondicionado 3 Facturar y/o boleta 1.67 73% 19.12 80%
Recorridos 4 Dirigirse al punto de venta 1.45 78% 20.57 80%
Preparativos 5 Elige producto y cantidad 1.48 84% 22.05 80%
Preparativos 6 Recepcion de pedido 0.85 87% 22.90 80%
Preparativos 7 Esperar aprobacion 0.79 90% 23.69 80%
Extracción 8 Apuntar en cuaderno de inventario 0.64 93% 24.33 80%
Verificación del acondicionado 9 Verificar producto 0.52 95% 24.85 80%
Verificación del acondicionado 10 Despacho 0.48 96% 25.33 80%
Recorridos 11 Abrir puerta de almacen 0.39 98% 25.72 80%
Recorridos 12 Cerrar puerta 0.36 99% 26.08 80%
Extracción 13 Ubicar y recoger producto 0.21 100% 26.29 80%

90
Se muestra diagrama de Pareto de las fases de Picking antes de la implementación de la 5S:
Figura N° 14 Diagrama de Pareto de Picking antes de 5S
Del diagrama de Pareto determinamos que el 80% de las causas que provocan la pérdida de
tiempo en el proceso de Picking es en el área de almacén. El cual el punto más alto es en la búsqueda
del producto, se dirige al almacén, factura y/o boleta, elegir producto y cantidad:
Tabla N° 18 Causas principales agrupadas del tiempo de Picking antes de 5S
Causas principales de la pérdida de tiempo de Picking en el Numeración

área de almacén
Buscar producto Causa 1
Se dirige al almacén Causa 2
Facturar y/o boleta Causa 3
Dirigirse al punto de venta Causa 4
La regla o principio de Pareto – Análisis ABC
Mediante este análisis ABC obtendremos los productos de mayor rotación en el área de almacén y
nos ayudara en clasificación de los artículos “n” en clase A, B y C, así como también la cantidad
91
de artículos o ítems que pertenecen a cada clasificación, tendremos los ingresos o ventas netas que
generan cada clase en la empresa y la participación porcentual.
Tabla N° 19 Tabla de rotación de productos
Participación Clasificación Participación

n Participación n Ventas
estimada de n Ventas
0 % - 80 % A 35 18% S/ 337,980.75 35%

81 % - 95 % B 80 42% S/ 333,426.92 35%
96 % - 100 % C 76 40% S/ 292,567.00 30%
n = Tipo de producto.
Resultados: Los productos de mayor rotación, clase A pertenecen a la familia de cables
estructurados, seguido de las ventas de cables de red y fibra óptica, contra incendio y accesorios de
cámara, en la siguiente Figura N° 13 se muestra el número de ventas en un año de los ítems
pertenecientes a las familias mencionadas anteriormente.
En la Figura N°14 se puede observar los principales ítems de mayor rotación, son los nominados
JACK, PACHT y PLUG pertenecientes a la familia de cables estructurados seguido de los
diferentes tipos de cable UTP, CAT y VULCANIZADO pertenecientes a la familia de cables de
red y fibra óptica ellos integran parte de la clasificación de clase A ya que dentro de esta clase
también se encuentra accesorios contra incendio, cámaras y telefonía, pero en baja cantidad.
92
Figura N° 15 Diagrama de barras de número de ventas anual

0
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
11000
1000
Articulo 49
Articulo 60
Articulo 25
Articulo 26
Articulo 30
Articulo 187
Articulo 1
Articulo 189
Articulo 24
Articulo 64
Articulo 68
Articulo 47
Articulo 70
Articulo 43
Articulo 59
Articulo 87
Articulo 84
Articulo 91
Articulo 98
Articulo 120
Articulo 73
Articulo 85
Articulo 75
Articulo 183
Articulo 61
B
Articulo 81
Articulo 173
Articulo 57
Articulo 174
Articulo 119
Articulo 132
Articulo 108
Articulo 18
Articulo 175
Articulo 170
Articulo 105
Articulo 15
Articulo 138
Articulo 168
Articulo 111
Articulo 16
Figura N° 16 Diagrama de la regla o principio de Pareto - Análisis ABC
Articulo 154
Articulo 143
Articulo 17
Articulo 9
Articulo 8
C
Articulo 20
Articulo 123
0%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
10%
20%
100%
95%
93
94
Medición
Diagrama de actividades
Mediante la Metodología de clasificación ABC de la Tabla N° 16 nos permitió conocer los ítems
de mayor rotación para la empresa, el producto de mayor rotación fue la familia de accesorios de
cables estructurados.
Se realizó un diagrama de actividades del proceso de ventas antes de la implementación de la
metodología 5S para conocer los tiempos muertos, las distancias recorridas de cada proceso y el
tiempo que se toman en ejecutarse en la búsqueda de cualquier producto de la familia de cables
estructurados. (ANEXO N°13), de 96 muestras del proceso de venta de diferentes productos.

95
Figura N° 17 Diagrama de actividades antes de la implementación 5S
Antes de la metodologia 5's

CURSOGRAMA ANALITICO
DIAGRAMA num: 1 Hoja num: 1 de 1

Objeto: Proceso de venta ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA
Actividad: Proceso de venta de varios
productos Operación 10
Transporte 2
Producto: Accesorios de cableado
estructurado
Espera 2
Metodo: ACTUAL Inspeccion 1
Lugar: Empresa Importaciones Edual S.A.C Almacenamiento 0
Operario(s): 4 Ficha num: Distancia (m) 77.70
Tiempo (min) 26.42
Compuesto por: M.G Fecha: 15/09/2018
Aprobado por: Fecha:

SIMBOLO
DESCRIPCION D (m) T (min) Observaciones
Se escucha los
1. Atencion al cliente 0.0 0.14 requerimientos del cliente
2. Elige producto y cantidad 0.0 1.48

Consulta si hay stock en el
3. Esperar aprobacion 0.0 0.79 almacen del producto
4. Recepcion de pedido 0.0 0.85

Se ubica en una edificacion
5. Se dirige al almacen 34.8 2.09 diferente
6. Abrir puerta de almacen 0.0 0.39
7. Buscar producto 8.1 15.36
8. Ubicar y recoger producto 0.0 0.21
9. Apuntar en cuaderno de inventario 0.0 0.64
10.Cerrar puerta 0.0 0.36
11. Dirigirse al punto de venta 34.8 1.45
12. Verificar producto 0.0 0.52
13. Despacho 0.0 0.48
14. Facturar y/o boleta 0.0 1.67

Total 77.70 26.42

96
Diagrama de recorrido
Mediante la Metodología de clasificación ABC en la Tabla N°16 nos permitió conocer los ítems
de mayor rotación para la empresa, da como resultado, que la familia de accesorios de cables
estructurados es el producto de mayor rotación, por ello optamos por hacer un diagrama de
recorrido del operario en el área de almacén en búsqueda de familia de accesorios de cable
estructurado.
Cuadro de productos de clase A de mayor a menor rotación en el área de almacén de
importadora.
Tabla N° 20 Productos de clase A
PRODUCTOS CLASE A DE MAYOR A MENOR ROTACIÓN

FAMILIAS DE PRODUCTOS Clase A
ACCESORIOS DE CABLE ESTRUCTURADO 14
ROLLOS DE CABLE DE RED Y TERMINADOS 8
ROLLOS DE CABLE DE FIBRA OPTICA Y
ACCESORIOS 8
CONTRA INCENDIO 3
TELEFONIA 2
ACCESORIOS CAMARA 1
CANALETAS 0
CONECTORES CTV Y COAXIALES 0
HERRAMIENTAS ELECTRICAS Y BATERIAS 0
NETWORK 0
RACKS/GABINETES 0
WIRELESS/COMPUTO 0
TOTAL DE ARTICULOS CLASE A 36
97
Figura N° 18 Diagrama de barras de productos de clase A de mayor a menor rotación
Familias de productos que pertencen a la clase A

de mayor a menor rotación
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Se muestra el Diagrama de recorrido del punto de venta ubicado en Jr. Paruro hacia el almacén
ubicado en Jr. miro quesada (galerías Molicenter) (Figura N°17), luego el Diagrama de recorrido
dentro del área de almacén (Figura N°20), también se muestra el Diagrama de recorrido en la
Galería de Molicenter (Figura N°19) y por último el Diagrama de recorrido del operario en el área
de venta (Figura N°18).
Tabla N° 21 Cuadro de resumen del diagrama de recorrido en el área de almacén
RESUMEN
Inspección 0
Operación 5
Demora 1
Transporte 2
Almacén 0
98
Figura N° 19 Diagrama de recorrido del punto de venta al almacén.
Figura N° 20 Diagrama de recorrido del área de venta.

99
Figura N° 21 Diagrama de recorrido de la galería Molicenter (área de almacén)

100
Figura N° 22 Diagrama de recorrido en el área de almacén antes de 5S

101
Diagrama de Ishikawa
A partir de la lluvia de ideas, el cual se observó el proceso de venta que se le hizo a un vendedor,
se realiza el Diagrama de Ishikawa identificando las causas y sub-causas de los factores:
- Método
- Herramientas
- Ambiente
- Mano de obra
- Productos
- Medición
Figura N° 23 Diagrama de Ishikawa de la empresa Importaciones Edual SAC

102
Implementación
Según ( Asefeso , 2013), Las 5S son totalmente efectivos en cualquier área del trabajo es decir no
solo en los talleres y en las oficinas. Permite eliminar el desperdicio en diferentes sistemas y
mejorar los procesos en áreas o talleres de mejora rápida.
Según ( Pande , Neuman , & Cavanagh, 2000), Six Sigma o 6 Sigma es una filosofía de mejora
continua que realiza un riguroso análisis de datos (La población en estadísticas, variancia y
variabilidad en los procesos de una organización), en junto con muchas herramientas de la Gestión
de calidad total y enfoques modernos como la simulación.
En conclusión, los beneficios de esta metodología, es reducir los tiempos muertos en búsqueda
de documentación; además de desarrollar una base para la implementación de nuevos métodos y
herramientas de ingeniería para proyectos de mejora. (Fuentes Loayza, 2017).
Se implementa la metodología 5'S porque es de bajo costo y obtenemos un alto impacto, no es
necesario invertir mucho dinero, obtenemos efectos en la seguridad, se puede observar e identificar
los desperdicios o elementos indeseables y dejar el área limpia y despejada en cualquier lugar, se
mantienen involucrados a todos los trabajadores desde la alta gerencia hasta los operarios que
normalmente no interactúan, por otro lado las 5'S es el método básico para la implementación de
Kaizen o Lean Manufacturing.
Empleando la metodología 5'S, se disminuye los tiempos recorridos, se disminuye las distancias
recorridas del operario, se organiza, ordena y estandariza procesos en el área de almacén.
Demostraremos algunas fotos del almacén antes de la implementación (ANEXO Nº14), la
secuencia de la implementación (ANEXO Nº15) y por último las fotos después de la
implementación 5'S (ANEXO N°16).

103
Control
Hoja de registro después de la implementación
Se realiza nuevamente el estudio de tiempos, donde se observa la reducción del tiempo con la nueva
implementación de la Metodología 5S, el operario trabaja en un ambiente organizado, ordenado y
limpio, todo ello facilitará la ubicación y control de los productos almacenados.
Tabla N° 22 Secuencia para el tiempo estándar después de la implementación 5S
Paso 1: Medición Paso 2: Media Paso 3: Ajuste al Paso 4: Eliminar

de 16 Aritmética +/- 20% los tiempos
observaciones mínimos y
(Cronometraje máximos
vuelta a cero)
Paso 5: Tiempo Paso 6: Calificar Paso 7: Tiempo Paso 8: Agregar

Observado Método normal suplementos
Westinghouse
Paso 9: Tiempo
estándar
ANEXO N°25
Comparando con el procedimiento anterior con el actual, la herramienta 5'S permite disminuir
el tiempo estándar en el proceso de venta y también en otras actividades, en la siguiente tabla
mostramos los minutos disminuidos.
Tabla N° 23 Tabla comparativa del tiempo estándar
Tiempo estándar Tiempo estándar Tiempo

anterior actual disminuido
Minutos
26.42 22.27 4.15
104
Hoja de registro: Desplazamientos innecesarios después de la implementación 5S
Se registra nuevamente la distancia recorrida del operario y el tiempo del proceso de la venta de
un producto, donde el resultado del tiempo y la distancia se redujo después de la implementación
de la metodología 5'S (ANEXO N°26).
Total, de distancia recorrida = 74.10 m.
Total, de tiempo de proceso = 22.27 min.
Diagrama de actividades
Mediante la Metodología de clasificación ABC en la Tabla N°16, nos permitió conocer los ítems
de mayor rotación para la empresa, el producto de mayor rotación fue la familia de accesorios de
cables estructurados. Por ello optamos en ubicar la familia de accesorios de cables estructurados
en anaqueles más cercanos a la puerta de salida del almacén y así a redistribuir las familias de ítems
según su número de rotación.
A continuación, se muestra la reducción de tiempo y distancias en el tiempo de picking en el
proceso de venta del producto con mayor rotación.

105
Figura N° 24 Diagrama de actividades después de la implementación 5S
Despues de la metodologia 5's

CURSOGRAMA ANALITICO
DIAGRAMA num: 2 Hoja num: 1 de 1
Objeto: Proceso de venta ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA
Actividad: Proceso de venta de varios 10

Operación
productos
Transporte 2
Producto: Accesorios de cableado
1
estructurado Espera
Metodo: PROPUESTO Inspeccion 1
Lugar: Empresa Importaciones Edual S.A.C Almacenamiento 0
Operario(s): 4 Ficha num: Distancia (m) 74.10
Tiempo (min) 22.27
Compuesto por: M.G Fecha: 3/12/2018
Aprobado por: Fecha:

SIMBOLO
DESCRIPCION D (m) T (min) Observaciones
Se escucha los
1. Atencion al cliente 0.0 0.00 requerimientos del cliente
2. Elige producto y cantidad 0.0 1.45

Consulta si hay stock en el
3. Esperar aprobacion 0.0 0.78 almacen del producto
4. Recepcion de pedido 0.0 3.58

Se ubica en una edificacion
5. Se dirige al almacen 34.8 1.63 diferente
6. Abrir puerta de almacen 0.0 0.40
7. Buscar producto 4.5 8.15
8. Ubicar y recoger producto 0.0 0.21
9. Apuntar en cuaderno de inventario 0.0 0.26
10.Cerrar puerta 0.0 0.36
11. Dirigirse al punto de venta 34.8 1.98
12. Verificar producto 0.0 0.33
13. Despacho 0.0 0.31
14. Facturar y/o boleta 0.0 2.82

Total 74.10 22.27

106
Tabla N° 24 Tabla comparativa de diagrama de actividades
Proceso Proceso
anterior actual Reducción
Operación 10 10 0
Transporte 2 2 0
Espera 2 1 1
Inspección 1 1 0
Almacenamiento 0 0 0
Distancias (m) 77.70 74.10 3.60
Tiempo (min) 26.42 22.27 4.15
Diagrama de recorrido
Se muestra el diagrama de recorrido en el tiempo de picking en el área de almacén después de
implementar la metodología 5'S.
Tabla N° 25 Cuadro de resumen del diagrama de recorrido antes de implementación
Resumen antes de 5S
Operación 5
Transporte 2
Espera 1
Inspección 0
Almacén 0
A continuación, mostramos el cuadro resumen del diagrama de recorrido después de la
implementación.
107
Tabla N° 26 Cuadro de resumen del diagrama de recorrido después de la

implementación
Resumen después de 5S
Operación 5
Transporte 2
Espera 0
Inspección 0
Almacén 0
Si comparamos ambos cuadros podemos concluir que:
Tabla N° 27 Tabla comparativa de diagrama de recorrido
Proceso Proceso
anterior actual Reducción
Demoras 1 0 1
Según el número de rotación de los productos dentro del almacén ubicamos los ítems en el
siguiente orden: Los productos de clase A se ubican en el área 1 que se ubica cerca de la puerta de
salida del almacén, productos de clase B y C en el área 2. Se realizó el diagrama de recorrido para
un producto de la familia de cables estructurados que presenta el mayor número de productos de
rotación del área de almacén.

108
Figura N° 25 Diagrama de recorrido después de la implementación 5S para un producto

de la familia de cables estructurados.

109
RESULTADOS
A continuación, mostramos un modelo de propuesta de mejora en la siguiente tabla N°25, con los
pasos para la implementación de 5S y un diagrama de flujo para ser aplicado en diferentes
empresas:
Tabla N° 28 Tabla de ruta para la implementación metodología 5S
# Herramientas /Metodos
1 Cronometro vuelta cero
2 Calcular Tiempo normal
3 Calcular Tiempo estándar
4 Método de calificación Westinghouse
Diagrama de Causa – Efecto(Causas de baja eficiencia en el Tiempo de
5 Picking)
6 Diagrama de Pareto
7 Diagrama de Flujo
8 Diagrama de recorrido
9 Diagrama de operaciones
10 Implementación 5S
11 Secuencia de implementación 5'S
12 Cronometro cero después de implementar 5'S
13 Tiempo normal después de la implementación 5'S
14 Sistema de suplementos por descanso después de la implementación 5'S
15 Tiempo estándar después de la implementación 5'S
16 Método de calificación Westinghouse después de la implementación
17 Diagrama de actividades del proceso después de la implementación 5'S
18 Diagrama de recorrido en área de almacén después de la implementación
19 Encuesta realizada al personal del área de almacén
20 Método Güerchet
21 Calculo de productividad: Ratio de Ventas Netas por personal Ocupado

110
Figura N° 26 Diagrama de Flujo para implementación en otra empresa

111
Explicación detallada:
El primer paso es la recopilación de datos, primero se realiza una lluvia de ideas donde los
trabajadores incluyendo al gerente general relatan los diferentes inconvenientes o problemas que
ellos viven día a día mientras laboran, luego la realización del diagrama de causa y efecto que
arroja cual es el problema principal y finalmente el diagrama de Pareto certifica e identifica el
punto crítico, por ejemplo, en nuestra investigación el “tiempo” es el punto crítico. Después
aplicamos el diagrama de actividades, diagrama de operaciones y diagrama de recorrido de los
diferentes procesos involucrados en investigación, después mediante el método Guerchet
calculamos el área correspondiente o el tamaño ideal que requiere el almacén, realizamos el cálculo
del tiempo estándar debido a que nuestro punto crítico es el “tiempo de picking” implementamos
la metodología 5S luego nuevamente volvemos a calcular tiempo estándar y analizamos si hubo
cambios (mejoras) para finalizar realizamos nuevamente los diagrama de actividades, diagrama de
operaciones ,el diagrama de recorrido y observamos el antes y después.
Aplicación 5S
Todos los productos almacenados se encuentran ubicados en diferentes espacios dentro del almacén
no existe un espacio determinado para una familia de productos. Debido a que la nueva mercadería
se almacena en cualquier espacio vacío.
 Iluminación: se observó baja iluminación en el almacén debido a focos quemados.
Estanterías: Se cuenta con 14 estanterías de 1.75 x0.9x0.3metros de los cuales dos se encuentran
ocupados en su totalidad por cajas contenidas con boletas y facturas.
 Pasillos: Se observó que los pasillos se encuentran ocupados por rollos de cables (fibra
2
óptica, red, audio y video), el área utilizada aproximadamente es de 0.36 por otro
2
lado un área de 0.27 se encuentra ocupado cajas de boletas y facturas, también, se
112
encontró dos taburetes de plástico y dos escaleras de aluminio de dos escalones
almacenados en medio del pasillo, finalmente se encontró publicidad física de sus
productos.
 Basura: Cajas, bolsas plásticas, elementos que no pertenecen al almacén como
ventiladores, todos estos objetos son apilados aun lado de la puerta y también se
encuentran en los pasillos.
 Limpieza: En el almacén de la Importadora se encuentra bolsas de plástico en el suelo,
es existe el polvo y suciedad en los productos, los estantes se encuentran sucios y sin
pintura.
Es necesario para todo el personal recibir capacitación sobre la implementación de la 5S sobre
todo para los vendedores sobre los principios y el resultado que se quiere lograr al aplicar esta
metodología.
Nuestro primer paso empezara con la introducción a las 5S y la puesta en práctica de las 3s
generalmente muy usado en nuestra vida diaria y el segundo paso consiste en finalizar todas las
“s”.
Pasos para la aplicación Seiri – Clasificación
Los pasos para evitar objetos innecesarios en el área:
 Paso 1: Identificamos objetos innecesarios en el área, que no generan valor en la
elaboración de un producto o servicio.
 Paso 2: Hacer una lista de objetos innecesarios.
 Paso 3: Planificar el retiro de los objetos innecesarios.
 Paso 4: Asignación de tareas al personal quienes estarán a cargo de reubicar.
 Paso 5: Elaboración de reporte cuando se finaliza la tarea.

113
Figura N° 27 Diagrama de flujo para la clasificación
Fuente: Internet
Implementando Seiri- Clasificación
La primera S se trata de eliminar lo innecesario del área de almacén o trabajo, ya que no generan
valor dentro de las actividades en nuestro proyecto de investigación. Encontramos en el almacén
cajas vacías en los estantes ocupando espacio, también encontramos un estante lleno de cajas con
boletas, facturas, ventiladores y publicidad física; por otro lado, con ayuda de un vendedor
identificamos los productos dañados u obsoletos en el almacén, se encontraron, cables de telefonía,
intercomunicadores y teléfonos obsoletos dañados por el paso del tiempo. Los objetos innecesarios
serán colocados en cajas de cartón y en la parte frontal se ubicará una etiqueta con las siguientes
descripciones:
114
Figura N° 28 Significa que la caja que contiene elementos innecesarios
Figura N° 29 Etiqueta rosada: Significa que la caja, contiene otros elementos
Figura N° 30 Etiqueta azul: Significa que la caja, contiene productos dañados.

115
Figura N° 31 Etiqueta amarilla: Significa que la caja, contiene productos obsoletos
Figura N° 32 Etiqueta roja: Significa que la caja contiene productos o artículos
Implementando Seiton- Ordenar
 Ordenamos el área de almacén de la siguiente manera:
 Identificamos los productos con mayor cantidad de ventas.
En nuestra investigación identificamos el producto Jack rj-45 cat-5e de la familia cableado
estructurado como el producto con mayores ventas.
 Ubicamos los productos con mayor número de ventas en estanterías cercanas a la puerta.
 Ubicamos los productos por familias en las estanterías.

116
Según nuestra investigación toda la familia de cableado estructurado se ubica muy cerca de la
puerta para reducir los desplazamientos y colocamos una mica en la caja con el nombre e
información del accesorio.
 Ordenamos y movemos todo el rollo de cables de red, video y audio a un solo lugar y lo
apilamos en una torre de 4 cajas y dejamos libre los pasillos.
 Se organizará y definirá los espacios para cada uno de los productos y familias.
Figura N° 33 Ubicación de productos
Implementando Seiso- limpiar
 Sera necesario organizar un grupo de limpieza y mantenimiento en el almacén.
 Los vendedores deberán turnarse para limpiar y ordenar al área de almacén.

117
 Se debe fomentar el orden y limpieza entre todos los compañeros de trabajo.
 Se aprovecho en limpiar los productos y estanterías mientras se ordenaban los productos.
 El horario de limpieza será 2 veces a la semana de la siguiente manera:
Tabla N° 29 Horario de limpieza
Limpieza Horario
Lunes y miércoles 5:00 pm a 7:00 pm
Las estanterías requieren mantenimiento por ello se le da una limpieza y una mano de pintura.
El retoque con pintura se realizará 1 vez al mes.
Figura N° 34 Pintura anticorrosiva color gris necesario para el mantenimiento
Fuente: SODIMAC
Figura N° 35 Pintura aerosol color gris necesario para el mantenimiento
Fuente: SODIMAC
118
El gerente de ventas se encarga de supervisar el cumplimiento de todas estas tareas con el
objetivo de hacer de esta tarea una rutina de trabajo.
El gerente general deberá encargarse que se cumplan todas las tareas de limpieza y orden sin
embargo la gerencia general deberá brindar las herramientas y materiales para realizar dichas
tareas.
Sera necesario tener un control de la implementación de las 3S a través de un formato de
cumplimiento. El objetivo del control es comunicar a los trabajadores la importancia del orden y
la limpieza, si el vendedor no cumple con las tareas se le generan castigos, pero si es todo lo
contrario se puede fomentar el orden y limpieza mediante premios y reconocimientos de manera
que se introduzca estas tareas a la cultura organizacional de la empresa.
Implementando Seiketsu-Estandarizar
Luego de haber seleccionado, ordenado e inculcado la limpieza debe ser considerado todas estas
tareas como parte de la cultura organizacional de la empresa donde todos los trabajadores de todos
los niveles deben estar involucrados en el desarrollo de la metodología 5S.
Para dar seguimiento y mantener la mejora de las 3S es necesario hacer un formato de
seguimiento para sostenerse a través del tiempo.

119
Figura N° 36 Formato de cumplimento 5S
FORMATO DE CUMPLIMIENTO DE 3S
Fecha: Operario:
Turno:
Hora CUMPLE
SI NO
Coloca los articulos en el lugar designado
Mantiene los pasillos limpios y libre de
obstaculos
Realiza la limpieza y ordena el almacen una
vez por semana
Retira la basura ,fuera del almacen
 Los vendedores forman pieza clave para la estandarización de la metodología 5S
haciendo de ellas rutinarias normas de trabajo.
 La seguridad y el tiempo de trabajo del vendedor es de gran importancia antes de realizar
cualquier normativa.
 El capacitador debe explicar la importancia de la metodología 5S con respecto al tiempo
óptimo de Picking.
Implementando shitsuke- disciplina
El gerente es la figura más representativa de la organización por ello deberá cumplir
disciplinadamente las normas implementadas por la metodología 5S siendo ejemplo para los demás
trabajadores, con el objetivo mantener las normas a través del tiempo.
En el proceso de estandarización se implementó un control de nombre: “Formato de
cumplimiento de 3S” este control deberá ser incluido como parte de las normas de la empresa.
120
Evaluación económica de propuesta
Con las propuestas de mejora analizadas y habiendo determinado los beneficios individuales de
cada uno, así como el beneficio en el área de almacén, se procede a calcular el monto de inversión
necesario para la implementación de estas propuestas.
Lista de actividades para implementación de propuestas
Las propuestas de mejora se reparten en una serie de actividades realizadas en la empresa que
permitan obtener el cambio deseado. Para ello, se necesita incurrir en costos de capacitación o
materiales, dependiendo de cada actividad a realizar.
En base a las propuestas, se tiene la siguiente lista de actividades en el orden en que se
implementarían:
Reunión de trabajo del equipo administrativo para definir los objetivos por períodos.
Desarrollar un cuadro de mando integral de la empresa.
Informar al personal sobre objetivos estratégicos de la empresa.
Capacitación de las 5S al personal de la empresa.
 Aplicación de la primera S:
o Clasificación de los ítems según la clasificación ABC.
o Limpieza de estanterías y productos electrónicos.
o Determinar los elementos que no serán utilizados.
o Planificar auditorías para la evaluación de la primera S.
 Aplicación de la segunda S:
o Ordenar los productos en las estanterías correspondientes.
o Despejar los pasillos y espacios del almacén de paquetes que obstaculicen el camino.
o Planificar auditorías para la evaluación de segunda S.

121
 Aplicación de la tercera S:
o Hacer responsable al personal de ventas del orden y limpieza en estanterías y toda área
de almacén
o Realizar la limpieza en el almacén al final de cada jornada.
o Llenar ficha de tareas de limpieza y orden.
o Planificar auditorías para la evaluación de tercera S.
 Aplicación de la cuarta S:
o Colocar letreros en indicando la ubicación de las familias de producto.
 Aplicación de la quinta S:
o Implementar sistema de incentivos a los trabajadores en base a su rendimiento.
o Reforzar ambiente laboral mediante un sistema de sugerencias de los trabajadores.
Todas estas actividades incluyen la aplicación de cada una de las propuestas descritas en el
capítulo anterior.
Después de haber analizado las fases de Picking en un diagrama de Pareto (Figura N°12) nos
indica que el punto crítico está en el área de almacén, respecto a la distancia y tiempo, al
implementar la metodología 5S, se logra mejorar el tiempo y lo mostramos en un diagrama de
Pareto.
122
Tabla N° 30 Tiempo de Picking después de la implementación 5S
Elemento de atencion al cliente D (m) T (min)

Preparativos

Se dirige al almacen
Recorridos
5 34.8 1.63
Ubicar y recoger producto
Extracción
8 0 0.21
Apuntar en cuaderno de inventario

9 0 0.26
Cerrar puerta
Recorridos
10 0 0.36
Dirigirse al punto de venta

11 34.8 1.98
Verificación del
acondicionado

13 Despacho 0 0.31
Facturar y/o boleta

14 0 2.82
74.10 22.27

123
Tabla N° 31 Ordenando de mayor a menor
Ordenado de mayor a menor

Elementos de atencion al cliente D T
13 Despacho 0 0.31
Tabla N° 32 Fases de Picking después de 5S

Frecuencia
Fases de pickingg # Elementos de atencion cliente o picking Tiempo Porcentaje acumulado 80-20
acumulada
Recorridos 1 Buscar producto 8.15 37% 8.15 80%
Preparativos 2 Recepcion de pedido 3.58 53% 11.73 80%
Verificación del acondicionado 3 Facturar y/o boleta 2.82 65% 14.55 80%
Recorridos 4 Dirigirse al punto de venta 1.98 74% 16.53 80%
Recorridos 5 Se dirige al almacen 1.63 82% 18.16 80%
Preparativos 6 Elige producto y cantidad 1.45 88% 19.61 80%
Preparativos 7 Esperar aprobacion 0.78 92% 20.39 80%
Recorridos 8 Abrir puerta de almacen 0.40 93% 20.79 80%
Recorridos 9 Cerrar puerta 0.36 95% 21.15 80%
Verificación del acondicionado 10 Verificar producto 0.33 96% 21.48 80%
Verificación del acondicionado 11 Despacho 0.31 98% 21.79 80%
Extracción 12 Apuntar en cuaderno de inventario 0.26 99% 22.05 80%
Extracción 13 Ubicar y recoger producto 0.21 100% 22.26 80%

124
Se muestra diagrama de Pareto de las fases de Picking después de la implementación de la 5S:
Figura N° 37 Diagrama de Pareto de Picking después de 5S
Del diagrama de Pareto determinamos que el 80% de las causas que provocan la pérdida de
tiempo en el proceso de picking es en el área de almacén. El cual el punto más alto sigue siendo la
búsqueda de productos, pero el tiempo se logra disminuir, en la siguiente tabla se muestra una
comparación del antes y después de la implementación de la metodología 5S.
Tabla N° 33 Resumen de resultados antes y después de la implementación 5s con

respecto al tiempo
ANTES DE LA DESPUÉS DE LA VARIACIÓN

RESULTADOS
IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN PORCENTUAL
4.15 (Redujo)
Tiempo estándar de la empresa 26.42 22.27
15.71%
4.02 (Redujo)
Tiempo de Picking del almacén 26.29 22.27
15.29%
2.69 (Aumento)
Tiempo preparación de pedido 3.12 5.81
86.22%
0.38 (Redujo)
Tiempo de extracción del producto 0.85 0.47
44.71%
7.13 (Redujo)
Tiempo de recorrido del producto 19.65 12.52
36.28%
Tiempo de la verificación del 0.79 (Aumento)
2.67 3.46
acondicionamiento del producto 29.59%
125
La empresa no contaba con la aplicación de ninguna metodología como se mencionaba en la
introducción, por ello tenían una ineficiencia en el tiempo de picking en el área de almacén,
mediante la lluvia de ideas mencionamos todos los problemas que se ven en la empresa, luego se
aplica el método de Ishikawa donde usamos los 5 porque y reconocemos las principales causas
dándonos como resultado el problema principal.
Luego realizamos el Diagrama de Pareto dándonos en si los principales problemas más
resaltantes de la empresa, después usamos la herramienta cronometro vuelta a cero donde nos
arroja el tiempo de cada uno de los procesos, después medimos las distancias entre cada proceso.
Debido a que no existe información sobre la ubicación de los productos, el desorden en el área de
almacén, la falta de un tiempo estándar promedio y el número de demoras en las actividades, hace
necesario la aplicación de la metodología 5'S, después realizamos nuevamente todos los procesos
de medición: tiempos, recorridos por los operarios, evaluación de cada 5’S, donde logramos
reducir el tiempo de picking en el área de almacén.
DISCUSIÓN
Interpretamos y analizamos el proyecto de tesis y discutimos las metodologías, herramientas y
resultados obtenidos. Después de muchos cálculos respecto a la optimización del tiempo de
picking en el área de almacén y después de haber implementado la metodología 5S en el área de
almacén de Importaciones Edual S.A.C, resulta de gran satisfacción afirmar que la hipótesis
planteada menciona una mejora en los tiempos de picking ya que se mejoró en un 30.09%.
126
Coincide según la tesis (Valdivia Perez & Yrupalla Rodriguez, 2018) que la implementación
de la metodología 5S optimiza el tiempo de operación, la cantidad de despachos y reduce
desplazamientos innecesarios del operario.
Por otro lado, según la tesis de (Campoverde Quimís & Cayetano Arreaga, 2017). El uso de
tecnologías es innecesario en su totalidad lo importante es el conocimiento empresarial y
comercial, capacitación al personal directa, nuevas políticas de inventario y herramientas de
ingeniería que permitirán el manejo correcto de los recursos de la organización, Nosotras opinamos
que el uso de la metodología 5S y otras herramientas de ingeniería en conjunto con la tecnología
optimizan los recursos y áreas de la organización.
Finalmente, con la tesis ( Dave Daniel, 2017) nosotros tenemos muchas coincidencias respecto
a los resultados obtenidos, el uso de las mismas herramientas y metodologías de ingeniería para
optimizar principalmente los tiempos de Picking y reducir desplazamientos innecesarios.
Montoya Chavarriaga, Jorge Armando (2017): El objetivo de su investigación es el
mejoramiento de la gestión de materiales y almacenamiento en Empresa Elitek S.A.S utilizo la
metodología 5S y el método de Guerchet para calcular el espacio físico que requiere el área de
almacén se realizó observaciones, recolección de datos y entrevistas tomadas día a día. Sin
embargo, creemos que hacen falta herramientas como diagrama de Ishikawa y Pareto para la
identificación de los causales de baja ineficiencia. Según lo leído anteriormente la implementación
de la herramienta 5S, permite maximizar espacios debido al orden, limpieza, clasificación y
eliminación de elementos innecesarios en el área de almacén.
Hilario Ramos, Dave Daniel (2017): Utiliza la metodología 5S para optimizar el tiempo de
picking del área de almacén de la empresa IPESA, mediante el diagrama Ishikawa y Pareto se
identificó las causas de la ineficiencia en el tiempo de picking en el almacén, se realizó el diagrama

127
de distribución inicial, diagrama de operaciones, de proceso y diagrama de recorrido para poder
identificar con más facilidad el proceso de picking en el almacén. En nuestra tesis utilizamos
igualmente el diagrama de Ishikawa y Pareto, donde identificamos las causas de ineficiencia en el
tiempo de picking, mediante la clasificación ABC se identificó los productos de mayor demanda,
la implementación de 5S nos permitió visualizar los productos dañados o caducados, así como
también ordenar los productos según familias, limpiar, clasificar y definir espacios en el almacén,
definir normas y reglas para la mejora continua en el tiempo. En la tesis de Dave Daniel Hilario
Ramos la implementación de 5S, fue efectivo en la reducción del tiempo de Picking en el almacén
de 429 segundos a 58 segundos que equivale a una mejora del 86.48%. Se eliminó el estado de
desorden en el almacén se maximizo espacio ganando a 14.6m cuadrados es decir se ganó un 15%
del espacio físico y se redujo un auxiliar de almacén. Estamos de acuerdo que todas las
herramientas utilizadas son de gran importancia para la identificación y solución de nuestra
investigación.
Fredy Alexander, Martínez Castillo (2017) utiliza herramientas como: Toma de tiempos,
entrevistas y encuestas a los trabajadores, diagrama de causa, diagrama de Pareto, y estudio de
encuestas. Todo ello para optimizar inadecuados sistemas de almacenamiento. En nuestra tesis
nosotros haremos uso de los diagramas de Ishikawa y Pareto para la identificación de causales de
baja eficiencia en el almacén, pero la toma de tiempo es la herramienta que nos ayudara a demostrar
que hubo cambios después de la implementación de 5S en nuestra investigación sin embargo en
la tesis de Fredy Alexander Martínez Castillo se realiza la implementación de lean Manufacturing,
nos encontramos en desacuerdo debido a que no implementaron la metodología 5S y es una
herramienta básica para la implementación de lean Manufacturing de esa manera se puede
gestionar óptimamente los sistemas de almacenamiento.

128
ANÁLISIS FINANCIERO
Costo de propuesta de implementación
En la tabla N° 31 se muestra el diagrama de Gantt para el desarrollo de la lista de actividades.
Tabla N° 34 Diagrama de Gantt de lista de actividades
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Reunion de equipo
administrativo para definir
Objetivos
Capacitacion sobre 5S
Aplicación de la primera S
Aplicación de la segunda S
Aplicación de la tercera S
Aplicación de la cuarta S
Aplicación de la quinta S
Estas actividades involucran la aplicación de todas las propuestas detalladas en el capítulo
anterior, el tiempo planificado para la implementación de estas actividades en el área de almacén
es de 4 meses. Con las actividades planificadas a lo largo del proyecto, lo siguiente es detallar los
costos involucrados dentro de cada actividad para obtener el costo total de implementación de
propuestas.
Asesoría Definición de Objetivos:
Se contrata un consultor en objetivos estratégicos para que guie al equipo administrativo en la
elaboración de su cuadro de mando integral sobre las estrategias y procedimientos a seguir durante
la realización del proyecto. La duración de esta actividad es de dos semanas por lo que el pago de
honorarios para el consultor durante ese lapso sería de un costo estimado de 2000 soles.
129
Capacitación 5S:
Se tiene que contratar a un asesor que maneje muy bien la metodología de trabajo y explique al
personal de trabajo (gerente general, jefe de ventas y personal de ventas). El costo estimado de
esta actividad es de S/ 5,300.00 soles.
Auditorías sobre el uso de las 5S:
Se designa a un equipo especializado en las metodologías de trabajo, que pueden ser las mismas
personas encargadas de la capacitación. Se trata de 5 auditorías por cada S que se llevara en un
plazo estimado de un año, por lo tanto, se estima un costo 400 soles como pago a los auditores por
cada S auditada. El costo total sería de 2000 soles. En la tabla N° 32 se muestra el detalle de costos
para esta actividad.
Tabla N° 35 Costo por Auditorias
Costo por Auditorias

Numero de auditorías en Promedio 1 por cada S
Numero de S a ser auditadas 5S(Seiri, Seiton, Seiso)
Costo por Auditoria S/ 400.00
Costo total por auditorias S/ 2,000.00
Costos de materiales de implementación
Tabla N° 36 Costo de materiales para implementación
Costos de Materiales de Implementación

Descripción Costo Cantidad Unidad Total
Aerosol gris S/ 21.20 4 Unidades S/ 84.80
Pintura gris S/ 55.00 5 Unidades S/ 275.00
Brocha S/ 24.00 3 Unidades S/ 72.00
Papel bond rojo S/ 40.00 5 Millar S/ 200.00
Unidades de Mica S/ 0.30 200 Unidades S/ 60.00
Plumón indeleble S/ 7.60 3 Unidades S/ 22.80
Fluorescentes leds S/ 159.90 10 Unidades S/ 1,599.00
Pintura anticorrosiva S/ 42.90 5 Unidades S/ 214.50
130
Cajas organizadoras S/ 22.00 45 Unidades S/ 990.00

Cajas de plástico y
S/ 26.00 200 Unidades S/ 5,200.00
almacenaje
Lija S/ 2.00 5 S/ 10.00
Silicón liquido S/ 4.80 6 Unidades S/ 28.80
Costo total de materiales S/ 8,756.90
Fichas de mantenimiento 3S:
Son formatos llenados por los trabajadores (personal de venta y jefe de venta) al final de cada
día de trabajo en donde indican la realización de la limpieza, clasificación y orden del área de
almacén. El costo estimado es de 200 soles.
Letreros:
Es parte de la gestión visual del área de almacén y se encuentra ubicada dentro del almacén, en
las diferentes estanterías indicando la familia de productos electrónicos que se ubican en el espacio.
El costo estimado de esta actividad es de 1000 soles. En la tabla N° 34 se muestra el detalle de
costos estimados por implementación de propuestas.
Tabla N° 37 Costos estimados por implementación de propuestas
Costos estimados por implementación de propuestas

Aspecto Costo
Asesoría definición objetivos S/ 2,000.00
Capacitación 5S S/ 5,300.00
Materiales de implementación S/ 8,756.90
Fichas de mantenimiento 3S S/ 200.00
Auditorias sobre uso de las 5S S/2,000.00
Alquiler de Almacén S/25,000.00
Muebles, Estanterías S/30,000.00
Letreros S/1,000.00
Inversión Total S/74,256.90
Fuente: elaboración propia

131
Estado de resultados
A continuación, en la tabla N° 35, se muestra el estado de resultados del año 2018, 2019, 2020 y
2024, antes de la implementación, durante, con un egreso permanente del alquiler y después de la
implementación respectivamente con ayuda de la herramienta pronostico que se muestra en el
Anexo N° 35. En el Anexo N° 37, mostramos año por año como va incrementando su utilidad neta
respecto al estado de resultados y también sus gastos detallados del antes y después.
Tabla N° 38 Estado de resultados 2018 y 2024
ESTADO DE RESULTADOS
POR LOS AÑOS TERMINADOS AL 31 DE MARZO
(SOLES)
2018 2019 2020 2024
VENTAS NETAS 1,039,030.80 1,113,709.20 1,188,387.60 1,487,101.20
COSTO DE VENTAS 623418.48 668225.52 713032.56 892260.72
UTILIDAD BRUTA 415,612.32 445,483.68 475,355.04 594,840.48
GASTOS OPERATIVOS 0 0 0 0
GASTOS DE VENTAS 2,520.00 2,520.00 2,520.00 2,520.00
GASTOS DE ADMINISTRACION 55,320.00 48,360.00 48,360.00 48,360.00
GASTO DE OPERACIÓN 228,000.00 228,000.00 336,000.00 336,000.00
OTROS INGRESOS 0.00 0.00 0.00 0.00
UTILIDAD DE OPERACIÓN 129,772.32 166,603.68 88,475.04 207,960.48
OTROS INGRESOS (GASTOS) 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESOS DIVERSOS 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESOS FINANCIEROS 0.00 0.00 0.00 0.00
GASTOS FINANCIEROS 0.00 0.00 0.00 0.00
UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO 129,772.32 166,603.68 88,475.04 207,960.48
GASTO POR IMP0UESTO A LAS GANANCIAS (29.5%) 38,282.83 49,148.09 26,100.14 61,348.34
Inversion de implementacion 74,256.90
UTILIDAD NETA 91,489.49 43,198.69 62,374.90 146,612.14

132
TIR, VAR Y PAYBACK de propuesta de implementación
Análisis del Valor Absoluto Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) de inversión de la
propuesta de mejora:
Figura N° 38 Flujo económico de inversión en el proyecto
En la figura N° 36 se muestra el flujo económico del proyecto de inversión. El grafico consiste
en realizar una sola inversión en el mes inicial del proyecto, es decir muestra la inversión total que
se haría en el primer día de iniciado el proyecto, se compra todos los materiales como pintura
anticorrosiva, brochas, fluorescentes, etc. y el pago de las capacitaciones. Luego, las flechas hacia
abajo y arriba detallan los egresos e ingresos mensuales estimados en base a este flujo se procede
a calcular el valor absoluto neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR) de esta opción de
inversión.
Tabla N° 39 Resumen de VAN, TIR y Payback
Tasa de descuento 10.00%

VAN S/ 275,034.55
TIR 66%
0.17 años
Payback
o( 2 meses)

133
De acuerdo con lo calculado, el VAN es igual a S/ 275,034.55, al ser un valor mayor que cero
se demuestra que el proyecto es económicamente viable para implementarse.
Además, se obtiene un TIR igual a 66%, lo cual es mayor a la tasa de descuento de 10%
estimado según Bolsa de valor de Lima y un Payback de 0.17 años equivalente a 2 meses, por lo
tanto, es aceptable realizar la inversión en el proyecto.
Tabla N° 40 Flujo efectivo neto
Inverción inicial S/ 18,392.00

Flujo efectivo TIR Payback
Egreso Neto
Neto
Mes Ingreso Neto Mes
S/ -18,392.00 S/ 18,392.00
1 S/ 83,733.60 1 S/ 35,146.91 S/ 48,586.69 S/ 48,586.69 S/ 48,586.69
2 S/ 84,252.20 2 S/ 35,029.32 S/ 49,222.88 S/ 49,222.88 S/ 49,222.88
3 S/ 84,770.80 3 S/ 35,058.73 S/ 49,712.07 S/ 49,712.07 S/ 49,712.07
4 S/ 85,289.40 4 S/ 35,156.81 S/ 50,132.59 S/ 50,132.59 S/ 50,132.59
5 S/ 85,808.00 5 S/ 35,152.96 S/ 50,655.04 S/ 50,655.04 S/ 50,655.04
6 S/ 86,326.60 6 S/ 34,228.62 S/ 52,097.98 S/ 52,097.98 S/ 52,097.98
7 S/ 86,845.20 7 S/ 34,323.54 S/ 52,521.66 S/ 52,521.66 S/ 52,521.66
8 S/ 87,363.80 8 S/ 34,333.75 S/ 53,030.05 S/ 53,030.05 S/ 53,030.05
9 S/ 87,882.40 9 S/ 34,311.80 S/ 53,570.60 S/ 53,570.60 S/ 53,570.60
10 S/ 88,401.00 10 S/ 34,312.52 S/ 54,088.48 S/ 54,088.48 S/ 54,088.48
11 S/ 88,919.60 11 S/ 34,278.70 S/ 54,640.90 S/ 54,640.90 S/ 54,640.90
12 S/ 89,438.20 12 S/ 34,278.65 S/ 55,159.55 S/ 55,159.55 S/ 55,159.55
265% S/ 623,418.48
CONCLUSIONES
Conclusión general
Se logra un impacto al reducir el tiempo de picking y mejorar el proceso de almacén
implementando la metodología 5S, también se logró disminuir el tiempo de recorrido del operario,
aplicando las herramientas de ingeniería industrial como: diagrama de Pareto, diagramas de causa
y efecto, lista de chequeo 5S, DOP, DAP, diagrama de recorrido. Finalmente, la metodología 5S,
permitió reducir el tiempo de 26.42 min con 77.70 metros de recorrido a 22.27 min con 74.10
metros respectivamente del tiempo estándar, se reduce 4.15 min y 3.6 metros.
134
Conclusión del objetivo 1: Determinar el impacto que produce disminuir el tiempo de
preparación de pedido en el tiempo de Picking.
El tiempo de preparación de pedido se conforma por los siguientes pasos del proceso de venta:
 Elige producto y cantidad
 Esperar aprobación
 Recepción de pedido
Para hallar el tiempo estándar de cada proceso se tomó el tiempo por el método cronometro
cero por 96 veces (96 observaciones) que lo encontramos en el Anexo N°1, el cual, nos arroja los
siguientes datos:
Tabla N° 41 Tiempo estándar de preparación de pedido antes de Metodología 5S
Tiempo de preparación de producto Tn (min) S Ts

E2 Elige producto y cantidad 1.18 0.25 1.48
E3 Esperar aprobación 0.63 0.25 0.79
E4 Recepción de pedido 0.68 0.25 0.85
Una vez obtenida esta información, implementamos la metodología 5S. Finalmente
volvemos a tomar los tiempos por el método cronometro cero y hallamos el tiempo estándar,
donde nos arroja nuevos tiempos.
Tabla N° 42 Tiempo estándar de preparación después de Metodología 5S
Tiempo de preparación de producto Tn (min) S Ts

135
En este caso la variable es nula, ya que en esta fase el cliente viene por información de precios
(cotiza precios) o solicita diferentes productos, en marcas y características, por esta razón el tiempo
no es especifico en obtener un pedido exacto. Se indica que se cumple Ho1 y se rechaza la Ha1.
Tabla N° 43 Tabla de comparación antes y después del tiempo de preparación de

pedido
ANTES DE LA DESPUES DE LA VARIACION

RESULTADOS
2.69 (Aumento)
Tiempo preparación de pedido 3.12 5.81
86.22%
Conclusión del objetivo 2: Determinar el impacto que produce disminuir el tiempo de
extracción del producto en el tiempo de Picking del área de almacén.
El tiempo de extracción del producto se conforma por los siguientes pasos del proceso de venta:
 Ubicar y recoger producto
 Apuntar en cuaderno de inventario
De igual manera se toma 96 observaciones por el método cronometro cero, donde hallamos el
tiempo estándar, al implementar la metodología 5S se vuelve hallar el tiempo estándar, la
reducción del tiempo reduce un 44.71%.
Tabla N° 44 Tiempo estándar de extracción del producto antes de la Metodología 5S
Tiempo de extracción de producto Tn (min) S Ts

E8 Ubicar y recoger producto 0.17 0.25 0.21
E9 Apuntar en cuaderno de inventario 0.51 0.25 0.64
Al ordenar los productos del almacén con la Metodología 5S, se disminuyó el tiempo de
extracción del producto en el área de almacén.

136
Tabla N° 45 Tiempo estándar de extracción de producto después de la Metodología 5S
Tiempo de extracción de producto Tn (min) S Ts

Tabla N° 46 Comparación de tiempos de extracción de producto
ANTES DE LA DESPUES DE LA VARIACION

RESULTADOS
Tiempo de extracción del 0.38 (Redujo)
0.85 0.47
producto 44.71%
Podemos afirmar que se rechaza Ho2 y se acepta la Ha2 ya que se demuestra que se disminuye
0.38 min en la fase de extracción del producto.
Conclusión del objetivo 3: Determinar cómo impacta al disminuir el tiempo de recorrido del
producto en el tiempo de Picking.
El tiempo de recorrido del producto se basa en diferentes puntos, donde uno de ellos es “buscar
producto” es uno de los más críticos, donde lo demostramos mediante el diagrama de Pareto, se
conforma por los siguientes pasos:
 Se dirige al almacén
 Abrir puerta de almacén
 Buscar producto
 Cerrar puerta
 Dirigirse al punto de venta

137
Se toma 96 observaciones por el método cronometro cero, donde hallamos el tiempo estándar
antes y después de implementar la metodología 5S, da como resultado la reducción del tiempo
picking en la fase del recorrido del producto en un 36.3% menos.
Tabla N° 47 Tiempo estándar de recorrido del producto antes de la Metodología 5S
Tn
Tiempo de recorrido del producto (min) S Ts
E5 Se dirige al almacén 1.67 0.25 2.09
E6 Abrir puerta de almacén 0.31 0.25 0.39
E7 Buscar producto 12.28 0.25 15.36
E10 Cerrar puerta 0.29 0.25 0.36
E11 Dirigirse al punto de venta 1.16 0.25 1.45
Tabla N° 48 Tiempo estándar de recorrido del producto después de la Metodología 5S
Tiempo de recorrido del producto Tn (min) S Ts

Sin embargo, mencionamos que se al aplicarse Guerchet se pudo obtener el área
correspondiente del almacén para una adecuada distribución de los productos y de lo contrario esto
beneficiara al trabajador de recorrer una menor distancia y tiempo para la adquisición del producto.
Se logró disminuir la distancia recorrida del operario al ordenar los productos por consecuencia el
tiempo como la distancia se redujo y los nuevos valores son:

138
Tabla N° 49 Comparación de tiempo y distancia recorrida después de la implementación

Antes Después Variación porcentual
15/08/2018 15/10/2018
7.13 min (redujo)
Tiempo de recorrido del
19.65 min. 12.52 min.
producto 36.3%
3.6 mt. (redujo)

Distancia recorrida del
77.70 mt. 74.10 mt.
operario 4.64%
Se acepta la Ha3 y se rechaza la Ho3 ya que hay una disminución de 7.13 minutos y por
consecuencia la distancia de recorrido disminuye en 3.60 metros esto hace que el operario entregue
el producto a tiempo al cliente.
Conclusión del objetivo 4: Determinar cómo impacta disminuir el tiempo de la verificación
del acondicionamiento del producto en el tiempo Picking.
El tiempo de verificación del producto se basa en diferentes puntos, se conforma por los
siguientes pasos:
 Verificar producto
 Despacho
 Facturar y/o boleta
Se usa las mismas herramientas y proceso de la conclusión 1, conclusión 2 y conclusión 3 y los
datos que nos arrojan son los siguientes:
Tabla N° 50 Tiempo estándar de verificación del producto antes de la Metodología 5S
Tn
Tiempo de verificación de producto (min) S Ts
E12 Verificar producto 0.41 0.25 0.52
E13 Despacho 0.39 0.25 0.48
E14 Facturar y/o boleta 1.34 0.25 1.67
139
Tabla N° 51 Tiempo estándar de verificación del producto después de la Metodología 5S
Tiempo de verificación de producto Tn (min) S Ts

E13 Despacho 0.25 0.25 0.31
No se logra disminuir el tiempo de verificación del producto, el cliente demora en ver si su
producto se encuentra en buen estado, si la cantidad es correcta y los productos escogidos son
conformes a la lista. Se acepta la Ho4 y se rechaza la Ha4 ya que hay un aumento de 0.79 minutos
con un porcentaje de 25.4% de aumento.
Tabla N° 52 Comparación de antes y después del tiempo en la verificación del producto
Antes Después Variación

15/08/2018 15/10/2018 porcentual
0.79 min.
Tiempo de verificación
2.67 min. 3.46 min. (aumento)
del producto
25.4%
En esta conclusión aumenta el tiempo de verificación del producto por lo que se encuentra las
fases de verificar el producto, despacho y entregar comprobante de pago (factura o boleta), esto
depende de la cantidad y tiempo del cliente que demore en verificar su orden. Se afirma Ho4.
Conclusión del objetivo 5: Determinar cuál sería el impacto al implementar la metodología 5S
en los costos de la empresa Importaciones Edual SAC.
Se analiza los costos de la empresa anualmente, esto se demuestra en la tabla N°50, se
considera:
 Gastos de administrativos: publicidad de internet, folletos (internet).
 Gastos de venta: sueldos de gerente general, jefe de ventas, contadora, limpieza, internet,
mantenimiento de internet y teléfono.

140
 Gastos de operación: sueldos de vendedor 1, 2, 3 y 4, también el alquiler.
Se muestra los costos del antes y después de la implementación en la tabla N° 52 y 53, donde
no se logra reducir el costo del proceso en el tiempo estándar, ya que al implementar las 5S,
disminuye gastos administrativos y en caso del gasto de operación también disminuye por parte
de trabajadores, pero aumenta el alquiler ya que se alquila un almacén de acuerdo con el área
requ2erida que nos indica en la metodología Guerchet.
Tabla N° 53 Total de costos antes y después
ANTES DESPUÉS
2018 2019
GASTO ADMINISTRACIÓN 55320 48360
GASTO DE OPERACIÓN (TRABAJADORES) 4000 3000
GASTO DE OPERACIÓN (ALQUILER) 15000 25000
74320 76360
Se afirma Ho5, porque no se logra reducir el costo de alquiler del almacén, pero si reduce en
personal y gasto de administración.
PRUEBA DE HIPÓTESIS DE DIFERENCIA DE MEDIAS
(Richard & Rubin, 2004 ) Es similar en muchos aspectos al test para una muestra. Se especifica
una hipótesis nula, en la mayoría de los casos se propone que las medias de las dos poblaciones
son iguales y se establece la hipótesis alternativa (uni o bilateral). Se especifica un nivel de
significación α.
141
Tabla N° 54 Resumen de medias y desviación
HIPÓTESIS PROMEDIO DESVIACIÓN

Sin método 5S 17.442 2.846
General
Con método 5S 19.779 2.248
Sin método 5S 4.091 1.191
Preparativos
Con método 5S 2.300 0.848
Recorrido
Con método 5S 14.859 1.821
Extracción
Recorridos
Hipótesis general: Reducción de tiempo de picking
𝜇1 = Tiempo picking promedio usando el método 5S.
𝜇2 = Tiempo picking promedio sin usar el método 5S.
Planteamiento de Hipótesis:
𝐻𝑜 : 𝜇1 − 𝜇0 ≥ 0 → 𝜇1 ≥ 𝜇0
𝐻1 : 𝜇1 − 𝜇0 < 0 → 𝜇1 < 𝜇0
Tabla N° 55 Muestras, promedio y desviaciones hipótesis general
𝑛1 = 96 ̅̅̅̅
𝑋1 = 17.442 𝑠1 = 2.846
𝛼 = 5%
𝑛2 = 96 𝑋̅ 2 = 19.779 𝑠2 = 2.248

142
Figura N° 39 Resultado según Minitab hipótesis general
Método Estimación de la diferencia
μ₁: media de la muestra 1 Límite

µ₂: media de la muestra 2 superior
Diferencia: μ₁ - µ₂ Desv.Est. de 95% para la
Diferencia agrupada diferencia
Se presupuso igualdad de varianzas para este análisis. -2.337 2.564 -1.725
Estadísticas descriptivas
Prueba
Error
estándar Hipótesis nula H₀: μ₁ - µ₂ =
de la 0
Muestra N Media Desv.Est. media Hipótesis alterna H₁: μ₁ - µ₂ <
Muestra 96 17.44 2.85 0.29 0
1 Valor Valor
Muestra 96 19.78 2.25 0.23 T GL p
2 -6.31 190 0.000
Fuente: Minitab
𝑝 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 = 0.00 < 𝛼 = 0.05 (𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎 𝐻𝑜 ).
Con un nivel de significancia del 5% existe evidencia estadística para rechazar la 𝐻𝑜 , y por lo
tanto afirmar que el tiempo de picking después de la implementación de la metodología 5S se
redujo.
Hipótesis especifica 1: Disminuir el tiempo de preparación del pedido.
𝜇1 = Tiempo de preparativos de producto promedio usando el método 5S.
𝜇2 = Tiempo de preparativos de producto promedio sin usar el método 5S.
𝐻𝑜 : 𝜇1 − 𝜇0 ≥ 0 → 𝜇1 ≥ 𝜇0
𝐻1 : 𝜇1 − 𝜇0 < 0 → 𝜇1 < 𝜇0
143
Tabla N° 56 Muestras, promedio y desviaciones hipótesis 1
𝑛1 = 96 𝑋̅₁ = 4.091 𝑠1 = 1.191

𝛼 = 5%
𝑛2 = 96 𝑋̅₂ = 2.300 𝑠2 = 0.848
Figura N° 40 Resultado según Minitab hipótesis 1

Se presupuso igualdad de varianzas para este análisis. 1.791 1.034 2.038
Prueba
Error
0
de la
Hipótesis alterna H₁: μ₁ - µ₂ <
Muestra N Media Desv.Est. media
0
Muestra 96 4.09 1.19 0.12
1 Valor Valor
Muestra 96 2.300 0.848 0.087 T GL p
2 12.00 190 1.000
Fuente: Minitab
𝑝 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 = 1.00 > 𝛼 = 0.05 (𝑠𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎 𝑙𝑎 𝐻𝑜 )
Con un nivel de significancia del 5% existe evidencia estadística para aceptar la 𝐻𝑜 , y por lo
tanto afirmar que el tiempo de preparativos de producto promedio aumento después de la
implementar método 5S.

144
Hipótesis especifica 2: Disminuir el tiempo de extracción del producto
𝜇1 = Tiempo de extracción de producto promedio usando el método 5S.
𝜇2 = Tiempo de extracción de producto promedio sin usar el método 5S.
𝐻𝑜 : 𝜇1 − 𝜇0 ≥ 0 → 𝜇1 ≥ 𝜇0
𝐻1 : 𝜇1 − 𝜇0 < 0 → 𝜇1 < 𝜇0
𝑛1 = 96 𝑋̅₁ = 0.373 𝑠1 = 0.224

𝛼 = 5%
𝑛2 = 96 𝑋̅₂ = 0.599 𝑠2 = 0.176

Prueba
Error
de la 0
Muestra 96 0.373 0.224 0.023 0
1 Valor Valor
Muestra 96 0.599 0.176 0.018 T GL p
2 -7.77 190 0.000
Fuente: Minitab
145
𝑝 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 = 0.00 < 𝛼 = 0.05 (𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎 𝐻𝑜 )
tanto afirmar que el tiempo de extracción de producto promedio se redujo después de implementar
método 5S.
Hipótesis especifica 3: Disminuir tiempo de recorrido del producto
𝜇1 = Tiempo de recorrido de producto promedio usando el método 5S.
𝜇2 = Tiempo de recorrido de producto promedio sin usar el método 5S.
𝐻𝑜 : 𝜇1 − 𝜇0 ≥ 0 → 𝜇1 ≥ 𝜇0
𝐻1 : 𝜇1 − 𝜇0 < 0 → 𝜇1 < 𝜇0
𝑛1 = 96 𝑋̅₁ = 8.909 𝑠1 = 1.442

𝛼 = 5%
𝑛2 = 96 𝑋̅₂ = 14.859 𝑠2 = 1.821

146

Estadísticas descriptivas Prueba
Error Hipótesis nula H₀: μ₁ - µ₂ =

estándar 0
de la Hipótesis alterna H₁: μ₁ - µ₂ <
Muestra N Media Desv.Est. media 0
Muestra 96 8.91 1.44 0.15 Valor Valor
1 T GL p
Muestra 96 14.86 1.82 0.19 -25.10 190 0.000
2
Fuente: Minitab
𝑝 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 = 0.00 < 𝛼 = 0.05 (𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎 𝐻𝑜 )
tanto afirmar que el tiempo de recorrido de producto promedio se redujo después de implementar
método 5S.
Hipótesis especifica 4: Disminuir tiempo de verificación del acondicionamiento del producto
𝜇1 = Tiempo de verificación de acondicionado del producto promedio usando el método 5S.
𝜇2 = Tiempo de verificación de acondicionado del producto promedio sin usar el método 5S.
𝐻𝑜 : 𝜇1 − 𝜇0 ≥ 0 → 𝜇1 ≥ 𝜇0
𝐻1 : 𝜇1 − 𝜇0 < 0 → 𝜇1 < 𝜇0
147
𝑛1 = 96 𝑋̅₁ = 2.483 𝑠1 = 0.287

𝛼 = 5%
𝑛2 = 96 𝑋̅₂ = 1.924 𝑠2 = 0.435

Se presupuso igualdad de varianzas para este análisis. 0.5590 0.3685 0.6469
Prueba
Error
de la 0
Muestra 96 2.483 0.287 0.029 0
1 Valor Valor
Muestra 96 1.924 0.435 0.044 T GL p
2 10.51 190 1.000
Fuente: Minitab
𝑝 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 = 1.00 > 𝛼 = 0.05 (𝑠𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎 𝑙𝑎 𝐻𝑜 )
Con un nivel de significancia del 5% existe evidencia estadística para aceptar la 𝐻𝑜 , y por lo
tanto afirmar que el tiempo de verificación de acondicionado del producto promedio aumento
después de implementar método 5S.

148
RECOMENDACIONES
Ser constantes con la aplicación de herramientas mediante un control que se mostrará en la tabla
N°59 y N°60, que los ayudará a mantener y mejorar los programas de tareas de limpieza, orden y
clasificación, la supervisión continúa de las actividades para mantener la implementación 5S con
ello evitando que se pierda las buenas formas de trabajo implementadas. Buscar constantemente
diferentes y nuevas mejoras, capacitando a los trabajadores y jefes de la empresa. Mantener y
actualizar constantemente la clasificación ABC para tener información de la rotación y capital
invertido en el área de almacén.
Es necesario prestar mucha atención a la importancia y al costo que representa el tiempo de
picking en la importadora EDUAL SAC ya que según (Mauleón Torres, 2013), es la actividad más
costosa del almacén, representa aproximadamente el 45 y 75 % del costo total de las operaciones
de un almacén.
Se recomienda organizar cada proceso de picking que está conformada por el desplazamiento
de personal para la búsqueda de productos, extracción de la mercancía solicitada de las estanterías,
devolución de unidades defectuosas o pedidos erróneos, embalado y etiquetado, control de
unidades, etc. En el caso de la importadora EDUAL SAC no existe automatización del área de
almacén entonces se recomienda incorporar tecnologías nuevas.
Recomendación del objetivo 1: Determinar el impacto que produce disminuir el tiempo de
preparación de pedido en el tiempo de picking. Para reducir el tiempo de preparación de pedido,
la gerencia de EDUAL SAC. Debería ordenar y mantener las familias de artículos en lugares
determinados dentro del área de almacén, Segundo las cajas que se encuentren ubicados en los
anaqueles debe de coincidir con respecto al nombre de la caja y los ítems que se encuentran sus
149
contenidos en ella, para evitar errores con la marca, tamaño, serie, color, etc. Caso contrario: Al
no conocer las ubicaciones exactas de la mercancía, el plazo de entrega es mayor o se puede
cometer errores en el picking además cuando existe desorden en el almacén se reduce el espacio
de almacenamiento de mercadería.
Recomendación del objetivo 2: Determinar el impacto que produce disminuir el tiempo de
extracción del producto en el tiempo de picking del área de almacén. Se recomienda que en el área
de almacén y de ventas se muestre información al detalle de cada producto electrónico, modo de
extracción, manipulación, ubicación y posicionamiento de las estanterías de modo que sea visible
para cualquier trabajador, es decir, implementar mapas de ruta, guías, manuales, planos etc. De
igual manera publicar una tabla informativa en el área almacén y de ventas sobre el estado y
posición de los elementos de transporte interno como carretillas, carros, roll, etc.
Recomendación del objetivo 3: Determinar cómo impacta disminuir el tiempo de recorrido
del producto en el tiempo de picking, realizar, publicar y actualizar en todas las áreas de almacén
y administrar un diagrama de recorrido y/o plano actualizado de la ubicación de la mercadería,
elementos de transporte interno, herramientas o equipos de extracción como escaleras en nuestro
caso.
Segundo delimitar o realizar un diagrama de recorrido o plano del traslado más cortó hacia y
desde el punto de ubicación al punto de venta de los elementos mencionados anteriormente para
reducir el tiempo de recorrido, movimientos y traslados. Caso contrario, sin información de los
recorridos hacia un producto tomaría mayor tiempo la ubicación, aumentará las esperas y se
maximizará el tiempo improductivo.
Recomendación del objetivo 4: Determinar el impacto que produce disminuir el tiempo de la
verificación del acondicionamiento del producto en el tiempo picking. Sería recomendable por
150
parte de la importadora adquirir cajas extrafuertes, que puedan soportar el peso de artículos
electrónicos con el fin de evitar el deterioro, por ejemplo, el embalaje de cámaras de seguridad,
sensores, alarmas, etc. se deben de proteger debido a que son sensibles ante cualquier golpe o
caída. Caso contrario, un embalaje de mala calidad no protegerá el producto o conjuntos de
productos que se movilicen hacia otro lugar; de manera que dichos productos llegaran deteriorados
a los consignatarios o con algún tipo de merma desde que salieron del acondicionamiento de
producto. El retorno o devolución de mercadería genera costos y deja una mala imagen de la
calidad de productos que se ofrecen.
Recomendación del objetivo 5: Determinar cuál sería el impacto al implementar la metodología
5S en los costos de la empresa Importaciones Edual SAC. Se basa en los costos de la empresa, ya
que se alquila un almacén de acuerdo con el área requerida que nos indica en la metodología
Guerchet, se debe mantener la implementación y la mejora continua.

151
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Recuperado el 12 de 08 de 2018, de UPNBOX Repositorio Institucional:
172
ANEXOS
Anexo Nº 1 Medición de 96 observaciones (Cronometro vuelta cero)
Cronometro vuelta cero (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 … 91 92 93 94 95 96
E1 Atención al cliente 0.17 0.00 0.14 0.00 0.20 0.15 0.00 0.00 0.00 0.15 0.00 0.00 0.10 0.12 0.05
E2 Elige producto y cantidad 1.00 1.05 0.95 2.30 1.56 1.18 0.95 1.64 0.29 0.58 1.35 0.78 1.32 0.50 0.70
E3 Esperar aprobación 1.00 0.30 1.30 0.50 2.00 0.60 0.50 0.25 1.00 0.33 1.30 0.45 0.50 0.25 0.65
E4 Recepción de pedido 0.67 0.72 0.60 0.96 0.70 0.82 0.35 0.96 0.10 0.72 0.60 0.96 0.55 0.96 0.74
E5 Se dirige al almacén 1.75 1.70 1.62 1.30 1.62 1.43 1.38 1.64 1.00 1.64 1.36 1.76 1.65 1.60 1.00
E6 Abrir puerta de almacén 0.33 0.40 0.30 0.26 0.30 0.30 0.20 0.25 0.30 0.30 0.15 0.26 0.30 0.30 0.20
11.0 15.1 10.0 12.3 13.0 11.0 15.1 10.0 12.3 11.2 13.5
E7 Buscar producto 3 5 5 0 9.60 10.62 0 8.93 9.36 3 5 5 0 0 0
E8 Ubicar y recoger producto 0.17 0.30 0.25 0.12 0.10 0.15 0.15 0.13 0.15 0.16 0.18 0.15 0.20 0.12 0.10
Apuntar en cuaderno de
E9 inventario 0.62 0.83 0.32 0.50 0.45 0.56 0.25 0.29 0.62 0.49 0.62 0.56 0.23 0.29 0.68
E1
0 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.25 0.28 0.30 0.19 0.25 0.20 0.23
E1
1 Dirigirse al punto de venta 1.07 1.20 1.25 1.35 1.06 0.94 1.03 1.15 1.00 1.00 1.10 1.00 1.09 1.00 1.02
E1
2 Verificar producto 0.38 0.53 0.26 0.33 0.54 0.62 0.16 0.36 0.38 0.26 0.36 0.25 0.42 0.28 0.41
E1
3 Despacho 0.33 0.46 0.28 0.27 0.58 0.38 0.11 0.24 0.20 0.42 0.24 0.11 0.24 0.37 0.43
E1
4 Facturar y/o boleta 1.00 1.65 1.45 1.53 1.78 1.64 0.95 1.25 0.98 0.95 1.64 0.95 0.85 0.99 0.77

173
Anexo Nº 2 Media aritmética

1 2 3 4 5 6 7 8 … 91 92 93 94 95 96 M.A
E1 Atención al cliente 0.17 0.00 0.14 0.00 0.20 0.15 0.00 0.00 0.00 0.15 0.00 0.00 0.10 0.12 0.05 0.10
E2 Elige producto y cantidad 1.00 1.05 0.95 2.30 1.56 1.18 0.95 1.64 0.29 0.58 1.35 0.78 1.32 0.50 0.70 1.07
E3 Esperar aprobación 1.00 0.30 1.30 0.50 2.00 0.60 0.50 0.25 1.00 0.33 1.30 0.45 0.50 0.25 0.65 0.64
E4 Recepción de pedido 0.67 0.72 0.60 0.96 0.70 0.82 0.35 0.96 0.10 0.72 0.60 0.96 0.55 0.96 0.74 0.58
E5 Se dirige al almacén 1.75 1.70 1.62 1.30 1.62 1.43 1.38 1.64 1.00 1.64 1.36 1.76 1.65 1.60 1.00 1.50
E6 Abrir puerta de almacén 0.33 0.40 0.30 0.26 0.30 0.30 0.20 0.25 0.30 0.30 0.15 0.26 0.30 0.30 0.20 0.28
E7 Buscar producto 11.03 15.15 10.05 12.30 9.60 10.62 13.00 8.93 9.36 11.03 15.15 10.05 12.30 11.20 13.50 11.74
E8 Ubicar y recoger producto 0.17 0.30 0.25 0.12 0.10 0.15 0.15 0.13 0.15 0.16 0.18 0.15 0.20 0.12 0.10 0.15
E9 Apuntar en cuaderno de inventario 0.62 0.83 0.32 0.50 0.45 0.56 0.25 0.29 0.62 0.49 0.62 0.56 0.23 0.29 0.68 0.44
E10 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.25 0.28 0.30 0.19 0.25 0.20 0.23 0.27
E11 Dirigirse al punto de venta 1.07 1.20 1.25 1.35 1.06 0.94 1.03 1.15 1.00 1.00 1.10 1.00 1.09 1.00 1.02 1.07
E12 Verificar producto 0.38 0.53 0.26 0.33 0.54 0.62 0.16 0.36 0.38 0.26 0.36 0.25 0.42 0.28 0.41 0.37
E13 Despacho 0.33 0.46 0.28 0.27 0.58 0.38 0.11 0.24 0.20 0.42 0.24 0.11 0.24 0.37 0.43 0.34
E14 Facturar y/o boleta 1.00 1.65 1.45 1.53 1.78 1.64 0.95 1.25 0.98 0.95 1.64 0.95 0.85 0.99 0.77 1.22
174
Anexo Nº 3 Ajuste al +/- 20%
Cronometro vuelta cero (min) Ajuste al +/- 20%

1 2 3 4 5 … 91 92 93 94 95 96 M.A Min Max
E7 Buscar producto 11.03 15.15 10.05 12.30 9.60 11.46 11.03 15.15 10.05 12.30 11.20 13.50 11.74 9.39 14.09
E9 Apuntar en cuaderno de inventario 0.62 0.83 0.32 0.50 0.45 0.65 0.49 0.62 0.56 0.23 0.29 0.68 0.44 0.36 0.53
E10 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.26 0.28 0.30 0.19 0.25 0.20 0.23 0.27 0.21 0.32
E11 Dirigirse al punto de venta 1.07 1.20 1.25 1.35 1.06 1.01 1.00 1.10 1.00 1.09 1.00 1.02 1.07 0.86 1.29
E12 Verificar producto 0.38 0.53 0.26 0.33 0.54 0.25 0.26 0.36 0.25 0.42 0.28 0.41 0.37 0.29 0.44
E13 Despacho 0.33 0.46 0.28 0.27 0.58 0.37 0.42 0.24 0.11 0.24 0.37 0.43 0.34 0.27 0.40
E14 Facturar y/o boleta 1.00 1.65 1.45 1.53 1.78 0.86 0.95 1.64 0.95 0.85 0.99 0.77 1.22 0.98 1.46

175
Anexo N.º 4 Eliminar tiempos mínimos y máximos

1 2 3 4 5 6 7 8 … 91 92 93 94 95 96
E10 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.26 0.28 0.30 0.19 0.25 0.20 0.23
E13 Despacho 0.33 0.46 0.28 0.27 0.58 0.38 0.11 0.24 0.37 0.42 0.24 0.11 0.24 0.37 0.43

176
Anexo N.º 5 Tiempo observado

1 2 3 4 5 6 7 8 … 91 92 93 94 95 96 To
E10 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.26 0.28 0.30 0.19 0.25 0.20 0.23 0.27
E13 Despacho 0.33 0.46 0.28 0.27 0.58 0.38 0.11 0.24 0.37 0.42 0.24 0.11 0.24 0.37 0.43 0.35

177
Anexo N.º 6 Método de calificación Westinghouse
1.Habilidad: Califica aptitud, 2. Esfuerzo: Voluntad de trabajar con

Coordinación y ritmo de trabajo. eficiencia y rapidez de la habilidad.
FUENTE: Libro técnicas de medición de FUENTE: Libro técnicas de medición de

trabajo trabajo
3. Condiciones ambientales: Temperatura, 4. Consistencia: Ejecución de la tarea en un
ventilación, luz y ruido. mismo tiempo.
FUENTE: Libro técnicas de medición de FUENTE: Libro técnicas de medición

trabajo de trabajo

178
Para el proceso de venta tomaremos la siguiente calificación después de haber implementado la
herramienta 5’s.
 Habilidad (Buena) C1= 6%
Se califica al operario con una calificación de habilidad de 6% (Buena), ya que el operario con
el ritmo de trabajo continuo.
 Esfuerzo (Buena) C2= 2 %
Durante el proceso de ubicar y recoger el producto el operario hace un esfuerzo por el peso de
algunos productos en el momento de poder desempeñar sus habilidades en las tareas, ya que
pueden desplazarse y pueden obtener sus herramientas de trabajo con mayor facilidad.
 Condiciones ambientales (Regular) D= 0 %
El almacén se encuentra con poca iluminación, la limpieza no es la suficiente, los materiales no
están adecuados.
 Consistencia (Buena) C= 1 %
Calificaremos la consistencia con 1% (buena), ya que al observar a los operarios poder ejecutar
sus tareas en mejor orden comparado al proceso anterior.
Al sumar todos estos porcentajes de calificación método de Westinghouse da un 9%.
El Factor de Valorización será (1 +0.09) = 1.09

179
Anexo N.º 7 Tiempo normal
To F FV Tn (min)
E1 Atención al cliente 0.10 1.00 1.09 0.11
E2 Elige producto y cantidad 1.09 1.00 1.09 1.18
E3 Esperar aprobación 0.58 1.00 1.09 0.63
E4 Recepción de pedido 0.62 1.00 1.09 0.68
E5 Se dirige al almacén 1.53 1.00 1.09 1.67
E6 Abrir puerta de almacén 0.29 1.00 1.09 0.31
E7 Buscar producto 11.27 1.00 1.09 12.28
E8 Ubicar y recoger producto 0.15 1.00 1.09 0.17
Apuntar en cuaderno de
E9 inventario 0.47 1.00 1.09 0.51
E10 Cerrar puerta 0.27 1.00 1.09 0.29
E11 Dirigirse al punto de venta 1.07 1.00 1.09 1.16
E12 Verificar producto 0.38 1.00 1.09 0.41
E13 Despacho 0.35 1.00 1.09 0.39
E14 Facturar y/o boleta 1.23 1.00 1.09 1.34

180
Anexo Nº 8 Sistema de suplementos por descanso
Fuente: (Kanawaty, 1996)

181
Los suplementos constantes y variable para los operarios según la actividad que realizan son:
Suplementos constantes
Estos suplementos se dividen en dos donde se asigna un valor porcentual dependiendo del
género es la siguiente:
 Suplementos por necesidades personales = 5%
 Suplemento base por fatiga = 4%
Suplementos variables
 Suplemento por trabajar de pie = 2%
El operario trabaja de pie desde el momento que es su hora de ingreso al trabajo hasta que
termina solo se mantiene sentado en el horario de refrigerio que viene hacer 2 horas por ello se le
califica por un 2%.
 Suplemento por postura anormal = 2%
El operario trabaja de manera incomoda ya que la hora de buscar los productos del almacén no
los encuentra de manera eficiente y tiene que levantar productos pesados.
 Uso de fuerza / energía muscular = 3%
El operario carga productos con un peso hasta de 10 Kg. que en este caso son los cables por
ello se le asigna un 3%.
 Mala iluminación = 2%
El operario no cuenta con una buena iluminación ya que es un lugar cerrado y oscuro y solo
cuentan con un foco de color amarillo.
 Concentración intensa = 2%
Los operarios siempre se mantienen con una concentración en las actividades que realizan.
 Ruido = 0%
182
El ruido en el trabajo es de forma continua no existen dos molestosos ni fuertes.
 Tensión mental = 4%
El proceso en la actividad de buscar el producto le toma bastante tensión mental, pues debe de
encontrar el producto de manera rápida.
 Monotonía = 1%
El proceso de venta es siempre los mismos pasos es algo cotidiano.
 Tedio = 0%
El trabajo que laboran es algo aburrido y que las ventas no son continuas es dependiendo de las
horas o días.
El total de suplementos = 25%
Anexo N.º 9 Tiempo estándar
Tn (min) S Ts
E1 Atención al cliente 0.11 0.25 0.14
E13 Despacho 0.39 0.25 0.48
183
Anexo N.º 10 Hoja de registro de los tiempos y distancias recorridas
Elemento de proceso de venta D (m) T (min)

1 Atención al cliente 0 0.14
3 Esperar aprobación 0 0.79
4 Recepción de pedido 0 0.85
5 Se dirige al almacén 34.8 2.09
6 Abrir puerta de almacén 0 0.39
13 Despacho 0 0.48
77.70 26.42
Anexo N.º 11 Causales de la baja eficiencia del proceso de venta
a. Encuesta al personal de la empresa
Se hizo una encuesta a todos los trabajadores de la empresa desde el gerente general hasta
los vendedores, donde las causas y sub-causas del diagrama de Ishikawa las tomamos como
preguntas.
Luego se hace una matriz de confrontación para definir los pesos correspondientes y con ello se
ponderará los puntajes en la encuesta.
Las personas elegidas para la matriz son:

184
GG = Gerente general
JV = jefe de ventas
V1 = Vendedor 1
V2 = Vendedor 2
V3 = Vendedor 3
GG JV V1 V2 V3 PESOS %
GG 1 1 1 1 4 23.53%
JV 1 1 1 1 4 23.53%
V1 0 1 1 1 3 17.65%
V2 0 1 1 1 3 17.65%
V3 0 1 1 1 3 17.65%
17 100.00%
La encuesta que se realiza al personal nos ha permitido identificar un nivel de puntajes de las
causas, el cual elegirá una escala para cada trabajador:
1 = Muy poca influencia
2 = Poca influencia
3 = Regular influencia
4 = Mucha influencia
5 = Excesiva influencia
A continuación, en el (ANEXO N.º 12) nos dirigimos al área de ventas donde se encuentran los
3 vendedores y el jefe de ventas y les realizamos la encuesta a los demás integrantes, después
185
realizamos la encuesta con los pesos y ponderaciones halladas de la matriz de confrontación.
Identificamos las principales causas: Método, Herramientas, Ambiente, Mano de obra y
Productos.
Principales causas del problema identificado en el área de almacén
La encuesta al personal nos demostró las causas con mayor influencia en el problema principal,
obtenidas de los elementos establecidos (método, herramientas, ambiente, mano de obra y
productos y medición), sin embargo, no será de gran importancia tomar en cuenta las sub-causas
que son dependientes de las principales causas.
Se muestra las causas principales con su Puntaje Obtenido:
Causas principales de la pérdida de tiempo de Picking Puntaje

en el área de almacén obtenido
1.1 Usan método antiguo 2.94
1.2 Falta de herramienta de Ingeniería 3.94
1.3 Tiempo excesivo de la entrega del producto 4.77
1.4 Falta de tiempo límite en la tarea (Tiempo estándar) 5.00
2.1 Desorden de herramientas 4.06
2.2 Mal estado de instrumentos 3.82
2.3 Mala ubicación de equipos 3.82
3.1 Poca luz 4.06
3.2 Desorden en el área de almacén 4.06
3.3 Falta de ventilación 3.82
3.4 Falta de espacio 4.06
4.1 Demora en el proceso de venta 4.53
4.2 No ordena los productos en su lugar especifico 3.82
4.3 No respeta los procedimientos 3.82
5.1 Materiales innecesarios 2.94
5.2 Productos desordenados 4.06
5.3 Exceso de productos 2.41
5.4 Productos defectuosos 3.00
186
Luego se ordena de mayor a menor el puntaje obtenido y dicho puntaje se multiplica por 100
para hallar la frecuencia:
Causas principales de la perdida de tiempo de Picking Puntaje

en el area de almacen obtenido Frecuencia
1.4 Falta de tiempo límite en la tarea (Tiempo estándar) 5.00 500
1.3 Tiempo excesivo de la entrega del producto 4.77 477
4.1 Demora en el proceso de venta 4.53 453
2.1 Desorden de herramientas 4.06 406
3.1 Poca luz 4.06 406
3.2 Desorden en el area de almacen 4.06 406
3.4 Falta de espacio 4.06 406
5.2 Productos desordenados 4.06 406
1.2 Falta de herramienta de Ingenieria 3.94 394
2.2 Mal estado de instrumentos 3.82 382
2.3 Mala ubicación de equipos 3.82 382
3.3 Falta de ventilacion 3.82 382
4.2 No ordena los productos en su lugar especifico 3.82 382
4.3 No respeta los procedimientos 3.82 382
5.4 Productos defectuosos 3.00 300
1.1 Usan metodo antiguo 2.94 294
5.1 Materiales innecesarios 2.94 294
5.3 Exceso de productos 2.41 241
Después, se halla el porcentaje acumulado para poder dibujar el diagrama de Pareto donde nos
indicara cuales son las causas más deficientes en la empresa:
𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥
Porcentaje acumulado= 𝑠𝑢𝑚𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
187
Causas principales de la perdida de tiempo de Picking en Porcentaje

el area de almacen Numeracion Frecuencia Acumulado 80-20
Falta de tiempo límite en la tarea (Tiempo estándar) Causa 1 500 7.25% 80%
Tiempo excesivo de la entrega del producto Causa 2 477 14.17% 80%
Demora en el proceso de venta Causa 3 453 20.75% 80%
Desorden de herramientas Causa 4 406 26.64% 80%
Poca luz Causa 5 406 32.53% 80%
Desorden en el area de almacen Causa 6 406 38.42% 80%
Falta de espacio Causa 7 406 44.31% 80%
Productos desordenados Causa 8 406 50.20% 80%
Falta de herramienta de Ingenieria Causa 9 394 55.91% 80%
Mal estado de instrumentos Causa 10 382 61.45% 80%
Mala ubicación de equipos Causa 11 382 67.00% 80%
Falta de ventilacion Causa 12 382 72.54% 80%
No ordena los productos en su lugar especifico Causa 13 382 78.08% 80%
No respeta los procedimientos Causa 14 382 83.62% 80%
Productos defectuosos Causa 15 300 87.97% 80%
Usan metodo antiguo Causa 16 294 92.24% 80%
Materiales innecesarios Causa 17 294 96.50% 80%
Exceso de productos Causa 18 241 100.00% 80%
6893
Finalmente realizamos una clasificación de las causas, en donde el puntaje lo ordenamos de
forma descendente a través de un diagrama de Pareto.
7032 100.00%
6153 90.00%
80.00%
5274
70.00%
4395 60.00%
3516 50.00%
2637 40.00%
30.00%
1758
20.00%
879 10.00%
0 0.00%
Causas Porcentaje Acumulado 80-20

188
Como se observa en el Diagrama de Pareto nos arroja que las 13 primeras causas son las que
más afectan en el Tiempo de Picking y nos afecta teniendo una baja eficiencia en el proceso de
venta.
Identificación de las causas principales de la toma de datos en el área de almacén
Problemática: Baja eficiencia en el tiempo de Picking en el área de almacén.
En el siguiente cuadro se muestra la frecuencia de manera descendente y en la numeración se le
asigna las causas enumeradas.
Causas principales de la perdida de tiempo de Picking en

el area de almacen Numeracion Frecuencia
Falta de tiempo límite en la tarea (Tiempo estándar) Causa 1 500
Tiempo excesivo de la entrega del producto Causa 2 477
Demora en el proceso de venta Causa 3 453
Desorden de herramientas Causa 4 406
Poca luz Causa 5 406
Desorden en el area de almacen Causa 6 406
Falta de espacio Causa 7 406
Productos desordenados Causa 8 406
Falta de herramienta de Ingenieria Causa 9 394
Mal estado de instrumentos Causa 10 382
Mala ubicación de equipos Causa 11 382
Falta de ventilacion Causa 12 382
No ordena los productos en su lugar especifico Causa 13 382

189
Anexo Nº 12 Encuesta realizada al personal del área de almacén
PROBLEMA PRINCIPAL: LA INEFICIENCIA EN EL 23.53% 23.53% 17.65% 17.65% 17.65%

Ponderación
TIEMPO DE PICKING
GG JV V1 V2 V3
1 Métodos
1.1 Usan método antiguo
3 5 2 2 2 2.94
Apuntes en cuaderno de producto de
1.1.1 salida 3 5 3 3 3 3.47
1.2 Falta de herramientas de ingeniería 5 5 3 3 3 3.94
Tiempo excesivo de la entrega del
1.3 producto 5 4 5 5 5 4.77
1.3.1 Tiempo improductivo
5 4 5 5 5 4.77
1.4 Falta de tiempo estándar
5 5 5 5 5 5.00
2 Herramientas
2.1 Desorden de herramientas 3 3 5 5 5 4.06

2.1.1 Demora de ubicación 3 3 5 5 5 4.06
2.2 Mal estado de instrumentos 2 3 5 5 5 3.82
2.3 Mala ubicación de equipos 2 3 5 5 5 3.82
3 Ambientes
3.1 Poca luz 2 4 5 5 5 4.06

3.2 Desorden en el área de almacén 2 4 5 5 5 4.06
3.2.1 Desplazamientos innecesarios 2 4 5 5 5 4.06
3.3 Falta de ventilación 2 3 5 5 5 3.82
3.4 Falta de espacio 2 4 5 5 5 4.06
4 Mano de obra
4.1 Demora de ejecución 3 5 5 5 5 4.53

4.1.1 Ubicación del producto 2 5 5 5 5 4.29
190
No ordenan los productos en su lugar

4.2 especifico 2 3 5 5 5 3.82
4.3 No respeta los procedimientos 2 3 5 5 5 3.82
No anota los productos que salen del
4.3.1 almacén 2 3 4 4 4 3.29
4.3.2 Exceso de horas hombre 2 4 5 5 5 4.06
5 Productos
5.1 Materiales innecesarios 4 4 2 2 2 2.94

5.1.1 Dañados 5 3 2 2 2 2.94
5.1.2 Obsoletos 5 3 2 2 2 2.94
5.2 Productos desordenados 3 3 5 5 5 4.06
Falta de conocimiento de disponibilidad
5.2.1 de productos 4 4 5 5 5 4.53
5.2.2 Mala ubicación de equipos 2 4 4 4 4 3.53
5.2.3 Demora en ubicación de producto 3 3 5 5 5 4.06
5.3 Exceso de productos 5 3 1 1 1 2.41
5.4 Productos defectuosos 4 2 3 3 3 3.00
5.4.1 Mucho tiempo almacenado 4 2 3 3 3 3.00
191
Anexo N.º 13 Familia de productos
Importaciones Edual SAC cuyo giro de negocio es la comercialización de accesorios de
electrónicos y equipos de seguridad, con 25 años en el mercado. En el momento de iniciar la
investigación la empresa manejaba un volumen de stock de 107380 artículos, clasificados en 22
categorias,136 familias y 1596 subfamilias datos tomados de las tarjetas de Kardex.
En el siguiente cuadro mostramos las familias de productos, precio unitario, numero de ventas
anual y valor de venta anual.

192
193
194
El en siguiente cuadro se muestra los productos con mayores unidades vendidas durante el año
2017, ordenados de manera descendente.
N° DE
PRODUCTOS VENTAS
ANUAL
1 JACK RJ-45 CAT-5E DIXON 41849
2 CABLE PARA FPL CONTRA INCENDIO 29220
4 PLUG RJ-45 CAT-5E 26517
5 JACK RJ_45CAT-6E DIXON 18076
6 CABLE VULCANIZADO 18000
7 PATCHT PANEL CAT-6E 17712
8 PACHT CORD CAT-5E 16269
9 JACK RJ-45 CAT-6A DIXON 16194
10 CABLE UTP CAT-6A-7A 14400
11 PLUG RJ-45 CAT-6E 12574
12 PACHT CORD CAT-6E 11520
13 CABLE UTP CAT-6 10800
14 CABLE CAT-3 MULTIPARES 10800
En el siguiente diagrama de barras podemos observar que solo 4 productos presentan mayor
cantidad de unidades vendidas en el año 2017 respecto a las restantes.

195
En el siguiente cuadro ordenamos de manera descendente los 4 productos que presentaron
mayor cantidad de artículos vendidos.
N° de
PRODUCTO
VENTAS.
2 CABLE PARA FPL CONTRA INCENDIO 29220
4 PLUG RJ-45 CAT-5E 26517
El siguiente diagrama de barras nos muestra que el articulo más vendido es el JACK RJ_45
CAT-5E DIXON de la familia de accesorios para cables estructurados. Con esta información
moveremos la familia de accesorios a un lograr más cerco a la puerta del almacén debido a que
es un producto con mayores ventas.
N° DE VENTAS. ANUAL
45000
40000
35000
N°DE VENTAS
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
JACK RJ-45 CAT-5E CABLE PARA FPL JACK RJ-45 CAT-3E PLUG RJ-45 CAT-5E
DIXON CONTRA INCENDIO DIXON
Productos
N° de VENTAS. ANUAL

196
Anexo Nº 14 Fotos antes de la implementación

197
Anexo Nº 15 Fotos después de la implementación

198

199
Anexo N.º 16 Cronometro vuelta cero después de 5S

1 2 3 4 5 6 7 8 … 91 92 93 94 95 96
E10 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.26 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30
E13 Despacho 0.26 0.26 0.20 0.22 0.19 0.25 0.25 0.26 0.24 0.20 0.22 0.19 0.25 0.25 0.20

200
Anexo N.º 17 Media aritmética después de 5S

1 2 3 4 5 6 7 8 … 91 92 93 94 95 96 M.A
E10 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.26 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.26
E13 Despacho 0.26 0.26 0.20 0.22 0.19 0.25 0.25 0.26 0.24 0.20 0.22 0.19 0.25 0.25 0.20 0.22

201
Anexo N.º 18 Ajuste al +/- 20% después de 5S
Cronometro vuelta cero (min) Ajuste al +/- 20%

1 2 3 4 5 … 91 92 93 94 95 96 M.A Min Max
E10 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.26 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.26 0.21 0.31
E13 Despacho 0.26 0.26 0.20 0.22 0.19 0.24 0.20 0.22 0.19 0.25 0.25 0.20 0.22 0.18 0.26

202
Anexo N.º 19 Eliminar los tiempo mínimos y máximos después de 5S

1 2 3 4 5 6 7 8 … 91 92 93 94 95 96
E10 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.26 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30
E13 Despacho 0.26 0.26 0.20 0.22 0.19 0.25 0.25 0.26 0.24 0.20 0.22 0.19 0.25 0.25 0.20

203
Anexo N.º 20 Tiempo observado después de 5S

1 2 3 4 5 6 7 8 … 91 92 93 94 95 96 To
E10 Cerrar puerta 0.30 0.35 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.26 0.20 0.20 0.23 0.30 0.25 0.30 0.26
E13 Despacho 0.26 0.26 0.20 0.22 0.19 0.25 0.25 0.26 0.24 0.20 0.22 0.19 0.25 0.25 0.20 0.23

204
Anexo N.º 21 Calificación Método Westinghouse después de 5S
1.Habilidad: Califica aptitud, 2. Esfuerzo: Voluntad de trabajar con

Coordinación y ritmo de trabajo. eficiencia y rapidez de la habilidad.
FUENTE: Libro técnicas de medición de FUENTE: Libro técnicas de medición de

trabajo trabajo
3. Condiciones ambientales: Temperatura, 4. Consistencia: Ejecución de la tarea en un

ventilación, luz y ruido. mismo tiempo.
FUENTE: Libro técnicas de medición de FUENTE: Libro técnicas de

trabajo medición de trabajo

205
Para el proceso de venta tomaremos la siguiente calificación después de haber implementado la
herramienta 5’s.
 Habilidad (Buena) C1= 6%
Se califica al operario con una calificación de habilidad de 6% (Buena), ya que el operario con
el ritmo de trabajo continuo.
 Esfuerzo (Buena) C2= 2 %
Durante el proceso de ubicar y recoger el producto el operario hace un esfuerzo por el peso de
algunos productos en el momento de poder desempeñar sus habilidades en las tareas, ya que
pueden desplazarse y pueden obtener sus herramientas de trabajo con mayor facilidad.
 Condiciones ambientales (Regular) C=2 %
El almacén se encuentra con poca iluminación, la limpieza no es la suficiente, los materiales no
están adecuados.
 Consistencia (Buena) C= 1 %
Calificaremos la consistencia con 1% (buena), ya que al observar a los operarios poder ejecutar
sus tareas en mejor orden comparado al proceso anterior.
Al sumar todos estos porcentajes de calificación método de Westinghouse da un 9%.
El Factor de Valorización será (1 +0.11) = 1.11

206
Anexo N.º 22 Tiempo normal después de 5S
To f FV Tn (min)
E1 Atención al cliente 0.00 1.00 1.11 0.00
E2 Elige producto y cantidad 1.05 1.00 1.11 1.16
E3 Esperar aprobación 0.56 1.00 1.11 0.63
E4 Recepción de pedido 2.58 1.00 1.11 2.86
E5 Se dirige al almacén 1.18 1.00 1.11 1.31
E6 Abrir puerta de almacén 0.28 1.00 1.11 0.32
E7 Buscar producto 5.87 1.00 1.11 6.52
E8 Ubicar y recoger producto 0.15 1.00 1.11 0.17
E9 Apuntar en cuaderno de inventario 0.19 1.00 1.11 0.21
E10 Cerrar puerta 0.26 1.00 1.11 0.29
E11 Dirigirse al punto de venta 1.43 1.00 1.11 1.59
E12 Verificar producto 0.24 1.00 1.11 0.27
E13 Despacho 0.23 1.00 1.11 0.25
E14 Facturar y/o boleta 2.03 1.00 1.11 2.26

207
Anexo N.º 23 Agregar suplementos después de 5S
Fuente: (Introduccion al estudio del trabajo)

208
Los suplementos constantes y variable para los operarios según la actividad que realizan son:
Suplementos constantes:
Estos suplementos se dividen en dos donde se asigna un valor porcentual dependiendo del
género es la siguiente:
 Suplementos por necesidades personales = 5%
 Suplemento base por fatiga = 4%
Suplementos variables:
 Suplemento por trabajar de pie = 2%
El operario trabaja de pie desde el momento que es su hora de ingreso al trabajo hasta que
termina solo se mantiene sentado en el horario de refrigerio que viene hacer 2 horas por ello se le
califica por un 2%.
 Suplemento por postura anormal = 2%
El operario trabaja de manera incomoda ya que la hora de buscar los productos del almacén no
los encuentra de manera eficiente y tiene que levantar productos pesados.
 Uso de fuerza / energía muscular = 3%
El operario carga productos con un peso hasta de 10 Kg. que en este caso son los cables por
ello se le asigna un 3%.
 Mala iluminación = 2%
El operario no cuenta con una buena iluminación ya que es un lugar cerrado y oscuro y solo
cuentan con un foco de color amarillo.
 Concentración intensa = 2%
Los operarios siempre se mantienen con una concentración en las actividades que realizan.
 Ruido = 0%
209
El ruido en el trabajo es de forma continua no existen dos molestosos ni fuertes.
 Tensión mental = 4%
El proceso en la actividad de buscar el producto le toma bastante tensión mental, pues debe
de encontrar el producto de manera rápida.
 Monotonía = 1%
El proceso de venta es siempre los mismos pasos es algo cotidiano.
 Tedio = 0%
El trabajo que laboran es algo aburrido y que las ventas no son continuas es dependiendo de
las horas o días.
El total de suplementos = 25%
Anexo N.º 24 Tiempo estándar después de 5S
Tn (min) S Ts
E1 Atención al cliente 0.00 0.25 0.00
E13 Despacho 0.25 0.25 0.31
Fluente: Elaboración propia
210
Anexo N.º 25 Registro de desplazamientos innecesarios del operario
Elemento de atención al cliente D (m) T (min)

1 Atención al cliente 0 0.00
3 Esperar aprobación 0 0.78
4 Recepción de pedido 0 3.58
5 Se dirige al almacén 34.8 1.63
6 Abrir puerta de almacén 0 0.40
13 Despacho 0 0.31
74.10 22.27

211
Anexo N.º 26 Gastos de estado de resultados antes y después de implementación
Tabla N° 60 Gastos de ventas, administrativos y operación antes de la implementación

2017 2018
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
GASTO DE VENTAS
Publicidad internet 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
Folletos (internet) 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
TOTAL 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 2520
GASTOS DE ADMINISTRACION
Gerente General 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
Jefe de Ventas 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Contadora 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
Limpieza 60*3d*4s 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720
Internet 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Mantenimiento de software 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160
Telefono 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
TOTAL 4610 4610 4610 4610 4610 4610 4610 4610 4610 4610 4610 4610 55320
GASTO DE OPERACIÓN
Vendedor 1 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Vendedor 2 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Vendedor 3 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Vendedor 4 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Alquiler 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
TOTAL 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 19000 228000

212
Tabla N° 61 Gastos de ventas, administrativos y operación después de la implementación

2017 2018
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
GASTO DE VENTAS
Publicidad internet 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
Folletos (internet) 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
TOTAL 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 2520
GASTOS DE ADMINISTRACION
Gerente General 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
Jefe de Ventas 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Contadora 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Limpieza 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400
Internet 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Telefono 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
TOTAL 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 48360
GASTO DE OPERACIÓN
Vendedor 1 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Vendedor 2 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Vendedor 3 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Alquiler 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000
TOTAL 28000 28000 28000 28000 28000 28000 28000 28000 28000 28000 28000 28000 336000

213
Anexo N.º 27 Estado de resultados con pronóstico al año 2024

ESTADO DE RESULTADOS
POR LOS AÑOS TERMINADOS AL 31 DE MARZO
(SOLES)
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
VENTAS NETAS 1,039,030.80 1,113,709.20 1,188,387.60 1,263,066.00 1,337,744.40 1,412,422.80 1,487,101.20
COSTO DE VENTAS 623418.48 668225.52 713032.56 757839.6 802646.64 847453.68 892260.72
UTILIDAD BRUTA 415,612.32 445,483.68 475,355.04 505,226.40 535,097.76 564,969.12 594,840.48
GASTOS DE VENTAS 2,520.00 2,520.00 2,520.00 2,520.00 2,520.00 2,520.00 2,520.00
GASTOS DE ADMINISTRACION 55,320.00 48,360.00 48,360.00 48,360.00 48,360.00 48,360.00 48,360.00
GASTO DE OPERACIÓN 228,000.00 228,000.00 336,000.00 336,000.00 336,000.00 336,000.00 336,000.00
OTROS INGRESOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
UTILIDAD DE OPERACIÓN 129,772.32 166,603.68 88,475.04 118,346.40 148,217.76 178,089.12 207,960.48
OTROS INGRESOS (GASTOS) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESOS DIVERSOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESOS FINANCIEROS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
GASTOS FINANCIEROS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO 129,772.32 166,603.68 88,475.04 118,346.40 148,217.76 178,089.12 207,960.48
GASTO POR IMP0UESTO A LAS GANANCIAS (29.5%) 38,282.83 49,148.09 26,100.14 34,912.19 43,724.24 52,536.29 61,348.34
Inversion de implementacion 74,256.90
UTILIDAD NETA 91,489.49 43,198.69 62,374.90 83,434.21 104,493.52 125,552.83 146,612.14

214
Anexo N.º 28 Pronósticos
MÉTODO PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
Tabla N° 62 Pronostico Método móvil simple
VENTAS
n=4 MES MENSUALES PRONOSTICO ERROR ABS (Ei) MAPE
1 ABRIL 80036.56
2 MAYO 88652.9
3 JUNIO 85840
4 JULIO 80036
5 AGOSTO 89756.6 83641.365 6115.235 6115.24 7%
6 SETIEMBRE 87569.12 86071.375 1497.745 1497.75 2%
7 OCTUBRE 88591 85800.43 2790.57 2790.57 3%
8 NOVIEMBRE 84326.54 86488.18 -2161.64 2161.64 3%
9 DICIEMBRE 85482.69 87560.815 -2078.125 2078.12 2%
10 ENERO 92648.5 86492.3375 6156.1625 6156.16 7%
11 FEBRERO 84987.45 87762.1825 -2774.7325 2774.73 3%
12 MARZO 91098.65 86861.295 4237.355 4237.36 5%
13 88554.3225 4%
Figura N° 44 Diagrama de ventas y pronostico Método móvil simple
94000 y = 432.49x + 82689

92000 R² = 0.7078
90000
88000
86000
84000
82000
80000
78000
76000
74000
72000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

215
MÉTODO HOLT
Tabla N° 63 Pronóstico Método Holt
VENTAS error al
MES MENSUALES Ft Tt pronostico error cuadrado erro abs mape
1 ABRIL 80036.56
2 MAYO 88652.9 80036.56 2 80038.56 -8614.34 74206853.6 8614.34 10%
3 JUNIO 85840 85206.364 3102.6824 88309.0464 2469.0464 6096190.13 2469.05 3%
4 JULIO 80036 85586.5456 1469.18192 87055.7275 7019.72752 49276574.5 7019.73 9%
5 AGOSTO 89756.6 82256.2182 -1410.52365 80845.6946 -8910.90541 79404235.2 8910.91 10%
6 SETIEMBRE 87569.12 86756.4473 2135.92797 88892.3753 1323.25527 1751004.51 1323.26 2%
7 OCTUBRE 88591 87244.0509 1146.93336 88390.9843 -200.015718 40006.2876 200.02 0%
8 NOVIEMBRE 84326.54 88052.2204 943.675015 88995.8954 4669.35538 21802879.7 4669.36 6%
9 DICIEMBRE 85482.69 85816.8121 -963.774926 84853.0372 -629.652779 396462.623 629.65 1%
10 ENERO 92648.5 85616.3389 -505.793943 85110.5449 -7537.95508 56820766.9 7537.96 8%
11 FEBRERO 84987.45 89835.6355 2329.26043 92164.896 7177.44598 51515730.8 7177.45 8%
12 MARZO 91098.65 86926.7242 -813.642622 86113.0816 -4985.5684 24855892.3 4985.57 5%
13 89429.8797 1176.43623 90606.3159 90606.3159 8209504485 90606.32 6%
alfa: 0.6
beta: 0.6
216
Figura N° 45 Diagrama de ventas y pronóstico Método Holt
94000
92000
90000
88000
86000
84000
82000 y = 496.7x + 83056
80000 R² = 0.2423
78000
76000
74000
72000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
MÉTODO WINTER
Pasos:
año 1 año 2 año 3

1 80036.56 89756.6 85482.69
2 88652.9 87569.12 92648.5
3 85840 88591 84987.45
4 80036 84326.54 91098.65
83641.365 87560.815 88554.3225
217
To 248.38
So 85219.428
1 5 9
2 6 10
3 7 11
4 8 12
factores estacionales promedios normalización

0.97 1.08 1.01 1.02 0.99
1.07 1.05 1.09 1.07 1.04
1.03 1.05 1.00 1.03 1.00
0.96 1.00 1.07 1.01 0.98
4.13 4.00
Alpha Beta gamma

0.3 0.15 0.3
218
Tabla N° 64 Pronóstico Método Winter
VENTAS Ft
MES MENSUALES St Tt Ct normalizacion (pronostico) error abs MAPE
-3 0.99
-2 1.04
-1 1.00
0 85219.428 248.38 0.98
1 ABRIL 80036.56 83838.1353 3.92643599 0.9773543 0.98 82759.01 2722.45 3%
2 MAYO 88652.9 85285.0022 220.367509 1.03750109 1.04 88867.48 214.58 0%
3 JUNIO 85840 85605.4596 235.380985 0.99904342 1.00 86092.31 252.31 0%
4 JULIO 80036 84099.0947 -25.8808866 0.97067289 0.97 82215.69 2179.69 3%
5 AGOSTO 89756.6 85777.9354 229.827338 1.00071203 1.00 85287.51 4469.09 5%
6 SETIEMBRE 87569.12 86475.8574 300.041549 1.03285553 1.03 91941.18 4372.06 5%
7 OCTUBRE 88591 87320.1284 381.675963 1.00640446 1.00 90253.89 1662.89 2%
8 NOVIEMBRE 84326.54 86688.9327 229.745217 0.97392653 0.97 86263.38 1936.84 2%
9 DICIEMBRE 85482.69 86487.5824 165.080883 0.9945872 0.99 87731.12 2248.43 3%
10 ENERO 92648.5 88451.1055 434.847218 1.03473173 1.03 95516.67 2868.17 3%
11 FEBRERO 84987.45 87716.101 259.369464 0.99271145 0.99 90833.60 5846.15 7%
12 MARZO 91098.65 88912.1332 399.868867 0.98676551 0.98 90951.18 147.47 0%
13 ABRIL 93395.65 3%

219
Figura N° 46 Diagrama de ventas y pronóstico Método Winter
120000
100000
80000
60000 y = 752.14x + 83453

R² = 0.6281
40000
20000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Series1 Series2 Linear (Series2)

220
MÉTODO EXPONENCIAL SIMPLE
Tabla N° 65 Pronóstico Método Exponencial Simple
ERROR
VENTAS ABSOLUTO
MES MENSUALES pronostico error ABS MAPE
1 ABRIL 80036.56 80036.56 alpha
2 MAYO 88652.9 80036.56 8616.34 8616.34 0.6 10%
3 JUNIO 85840 85206.36 633.636 633.636 1%
4 JULIO 80036 85586.55 -5550.5456 5550.5456 7%
5 AGOSTO 89756.6 82256.22 7500.38176 7500.38176 8%
6 SETIEMBRE 87569.12 86756.45 812.672704 812.672704 1%
7 OCTUBRE 88591 87244.05 1346.94908 1346.94908 2%
8 NOVIEMBRE 84326.54 88052.22 -3725.68037 3725.68037 4%
9 DICIEMBRE 85482.69 85816.81 -334.122147 334.122147 0%
10 ENERO 92648.5 85616.34 7032.16114 7032.16114 8%
11 FEBRERO 84987.45 89835.64 -4848.18554 4848.18554 6%
12 MARZO 91098.65 86926.72 4171.92578 4171.92578 5%
13 ABRIL 89429.88 5%

221
Figura N° 47 Diagrama de ventas y pronóstico Método Exponencial Simple
94000
92000
90000
88000
86000
84000
82000 y = 647.44x + 81068
80000 R² = 0.6481
78000
76000
74000
72000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
VENTAS MENSUALES pronostico Linear (pronostico)

222
MÉTODO REGRESIÓN LINEAL
Escogemos este método ya que nuestra formula MAPE es el menor y por el R 2 es igual a 1.
Tabla N° 66 Pronóstico Método Regresión Lineal
VENTAS PRONOSTICO
MES MENSUALES DE VENTA ERROR MAPE
1 ABRIL 80036.56 83733.60 3697.04 5%
2 MAYO 88652.9 84252.20 4400.7 5%
3 JUNIO 85840 84770.80 1069.2 1%
4 JULIO 80036 85289.40 5253.4 7%
5 AGOSTO 89756.6 85808.00 3948.6 4%
6 SETIEMBRE 87569.12 86326.60 1242.52 1%
7 OCTUBRE 88591 86845.20 1745.8 2%
8 NOVIEMBRE 84326.54 87363.80 3037.26 4%
9 DICIEMBRE 85482.69 87882.40 2399.71 3%
10 ENERO 92648.5 88401.00 4247.5 5%
11 FEBRERO 84987.45 88919.60 3932.15 5%
12 MARZO 91098.65 89438.20 1660.45 2%
13 89956.80 4%

223
Tabla N° 67 Pronósticos hasta el 2024
VENTAS PRONOSTICO
MES MENSUALES DE VENTA ERROR MAPE
1 ABRIL 80036.56 83733.60 3697.04 5%
2 MAYO 88652.9 84252.20 4400.7 5%
3 JUNIO 85840 84770.80 1069.2 1%
4 JULIO 80036 85289.40 5253.4 7%
5 AGOSTO 89756.6 85808.00 3948.6 4%
6 SETIEMBRE 87569.12 86326.60 1242.52 1%
7 OCTUBRE 88591 86845.20 1745.8 2%
8 NOVIEMBRE 84326.54 87363.80 3037.26 4%
9 DICIEMBRE 85482.69 87882.40 2399.71 3%
10 ENERO 92648.5 88401.00 4247.5 5%
11 FEBRERO 84987.45 88919.60 3932.15 5%
2018 12 MARZO 91098.65 89438.20 1660.45 2%
13 89956.80 4%
14 90475.40
15 90994.00
16 91512.60
17 92031.20
18 92549.80
19 93068.40
20 93587.00
21 94105.60
22 94624.20
23 95142.80
2019 24 95661.40
25 96180.00
26 96698.60
27 97217.20
28 97735.80
29 98254.40
30 98773.00
31 99291.60
32 99810.20
33 100328.80
34 100847.40
35 101366.00
224
2020 36 101884.60
225
37 102403.20
38 102921.80
39 103440.40
40 103959.00
41 104477.60
42 104996.20
43 105514.80
44 106033.40
45 106552.00
46 107070.60
47 107589.20
2021 48 108107.80
49 108626.40
50 109145.00
51 109663.60
52 110182.20
53 110700.80
54 111219.40
55 111738.00
56 112256.60
57 112775.20
58 113293.80
59 113812.40
2022 60 114331.00
61 114849.60
62 115368.20
63 115886.80
64 116405.40
65 116924.00
66 117442.60
67 117961.20
68 118479.80
69 118998.40
70 119517.00
71 120035.60
2023 72 120554.20
73 121072.80
74 121591.40
75 122110.00
76 122628.60
77 123147.20
78 123665.80
79 124184.40
80 124703.00
81 125221.60
82 125740.20
83 126258.80
2024 84 126777.40
226
Figura N° 48 Diagrama de ventas y pronóstico Método Regresión Lineal
94000 y = 518.6x + 83215

R² = 1
92000
90000
88000
86000
84000
82000
80000
78000
76000
74000
72000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Series1 Series2 Linear (Series1) Linear (Series2)

227
Anexo Nº 29 Estándar para la empresa
ESTANDAR PARA LA EMPRESA
Es recomendable que una vez al año se haga una inspección por un consultor externo para que
verifique y evalué a los operarios si están cumpliendo con las normas establecidas.
Se recomienda por la organización que el jefe de ventas supervise al personal una vez a la
semana adquiriendo el orden y la limpieza como parte de su rutina de las tareas y la vida
cotidiana.
El gerente general y jefe de ventas debe evaluar el orden y limpieza del almacén e identificar
las mejores y evitar retrasos de demoras en orden de pedidos demás en el Tiempo de Picking.
Es muy importante que después de implementar la herramienta 5'S los operarios deben
cumplir los tiempos estándar establecidos, por otro cada cierto tiempo deben descartar todos los
productos innecesarios y obsoletos de esta manera tener espacio libre tanto para productos que
se necesiten y el espacio del recorrido del mismo operario. (colocarlo como un anexo)
228
Tabla N° 68 Estandarización de las 3S

229
Tabla N° 69 Estandarización de Clasificación y Orden

230
Tabla N° 70 Check list antes de la implementación 5S en el área de almacén
Formato de evaluación antes de la implementación 5S en el Área de Almacén
5S Área: Almacén Evaluador: Matos Rios Fecha

Katherine Cecilia y Gómez
Suarez Ada Silvia
Puntuación actual: 2017
5S Lista de chequeo 5s Criterios de Evaluación

0 1 2 3 4
No se almacenan elementos innecesarios en el

1.Materiales y/o piezas x
almacén
2.Rotación de ítems Se identifican los ítems de mayor rotación x
Los ítems están clasificados bajo su número de

3.Items x
rotación
4.Criterios de Existen criterios de clasificación de elementos

x
clasificación necesarios e innecesarios
Clasificación
5.Tratamientos de Existen métodos para eliminar elementos

x
elementos innecesarios en el almacén
Puntaje de calificación 4
6.Indicadores de
Los anaqueles están debidamente etiquetados. x
anaqueles
7.Indicadores en cajas Las cajas organizadoras están nombradas de

x
organizadoras acuerdo con su contenido
8.Lugar Los ítems se ubican en su respectivo lugar. x
Los ítems se encuentran correctamente

9.Items x
identificados.
Orden
231
Pisos despejados de objetos es decir libre x

10.Pisos transito
11.Anaqueles Anaqueles se encuentran limpios x
12.Limpieza con La importancia de la inspección de las tareas de x

inspección limpieza
13.Responsabilidades Existe una rutina o horarios de limpieza x

para la limpieza
14.Limpieza habitual Es muy habitual la limpieza en el almacén x

Limpieza
15.Asignación de tareas La labor de clasificación, orden y limpieza se

x
3S encuentra asignado al personal de trabajo
Se encuentran determinados los

16.Procedimiento x
procedimientos de trabajo.
17. Control visual Se identifica una situación anormal x
18. Plan de Existen plan de mejora continua respecto a la x

mejoramiento limpieza y orden.
Estandarización
Existe un plan para mantener el orden, limpieza

x
19.Mantenimiento de 3S y clasificación
20.Condiciones 5S Existen un adecuado ambiente de trabajo. x
Los espacios de trabajo son inspeccionados

21.Evaluaciones x
regularmente
22. Corrección de Existe un plan de acción inmediata frente a

x
anormalidades condiciones inadecuadas.
Es de conocimiento todos los procedimientos de

23.Procedimiento x
trabajo.
Diciplina
Las normas, reglamentos y políticas de la

24. Reglamentos x
empresa son cumplidos estrictamente.
232
Total 13
Tabla N° 71 Check list después de la implementación 5S
Formato de evaluación después de la implementación 5S en el Área de Almacén
Evaluador: Matos Rios

Área: Almacén Katherine Cecilia y Fecha
5S Puntuación
Gómez Suarez Ada
Silvia
2018
actual:
5S Lista de chequeo 5s Criterios de Evaluación

0 1 2 3 4
1.Materiales y/o No se almacenan elementos innecesarios

x
piezas en el almacén
2.Rotación de ítems Se identifican los ítems de mayor rotación x
Los ítems están clasificados bajo su

3.Items x
número de rotación
4.Criterios de Existen criterios de clasificación de

x
clasificación elementos necesarios e innecesarios
Clasificación
5.Tratamientos de Existen métodos para eliminar elementos

x
elementos innecesarios en el almacén
6.Indicadores de Los anaqueles están debidamente

x
anaqueles etiquetados.
7.Indicadores en cajas Las cajas organizadoras están nombradas

Orden
x
organizadoras de acuerdo con su contenido
233
8.Lugar Los ítems se ubican en su respectivo lugar. x
Los ítems se encuentran correctamente

9.Items x
identificados.
Pisos despejados de objetos es decir libre x

10.Pisos transito
11.Anaqueles Anaqueles se encuentran limpios x
12.Limpieza con La importancia de la inspección de las

x
inspección tareas de limpieza
13.Responsabilidades
Existe una rutina o horarios de limpieza x
para la limpieza
14.Limpieza habitual Es muy habitual la limpieza en el almacén x

Limpieza
La labor de clasificación, orden y limpieza
15.Asignación de
se encuentra asignado al personal de x
tareas 3S
trabajo
Se encuentran determinados los
x
16.Procedimiento procedimientos de trabajo.
17. Control visual Se identifica una situación anormal x
18. Plan de Existen plan de mejora continua respecto a

x
mejoramiento la limpieza y orden.
Estandarización
19.Mantenimiento de Existe un plan para mantener el orden,

x
3S limpieza y clasificación
20.Condiciones 5S Existen un adecuado ambiente de trabajo. x

Diciplina
Los espacios de trabajo son

21.Evaluaciones x
inspeccionados regularmente
234
22. Corrección de Existe un plan de acción inmediata frente a

x
anormalidades condiciones inadecuadas.
Es de conocimiento todos los

23.Procedimiento x
procedimientos de trabajo.
Las normas, reglamentos y políticas de la

24. Reglamentos x
empresa son cumplidos estrictamente.
Total 44
Tabla N° 72 Tabla comparativa de Check list
Puntaje de calificación
5S
Antes de 5S Después de 5S
4 9 Clasificación
4 7 Orden
4 13 Limpieza
3 8 Estandarización
2 7 Disciplina
Figura N° 49 Diagrama comparativa de Check list
14 13
Puntaje de calificación
12
10 9
8
8 7 7
6 4 4 4
4 3
2 Despues de 5S
2
0 Antes de 5S
Lista de chequeo 5S

235
Anexo Nº 30 Proceso de Picking para un producto X
Proceso de picking para un producto X en Importadora Edual SAC después de 5S:
 El cliente selecciona el producto y cantidad que desea comprar.
 El personal de venta hace la recepción del pedido.
 El personal de venta se Dirige al almacén ubicado en el Jirón Paruro cuadra 15.
 El personal de venta abre la puerta del almacén.
 El personal de venta busca, la familia de producto, guiándose por los letreros colgados
en las estanterías donde se puede encontrar información de los ítems que se almacenan
en el espacio.
 Se coge el producto de la estantería y se dejar Ordenado y limpio.
 Se deja a libre tránsito los pisos del área de almacén.
 Se apunta en el cuaderno de inventario la salida de mercadería del área de almacén.
 Cerrar la puerta del almacén.
 Dirigirse al punto de venta.
 Se verifica el estado del producto antes del embalaje.
 Se embala.
 Se despacha.
 Se emite factura

236
Anexo Nº 31 Indicadores de gestión
Sistema de Indicadores
Un sistema de Indicadores se encuentra conformado por el Indicador, el nivel base, el valor
actual, la meta, y el uso de semáforos para la evaluación del desempeño del Indicador. Los
objetivos y tareas que se propone alcanzar una organización deben expresarse en términos
medibles, que permitan evaluar el grado de cumplimiento o avance de los mismos. Es aquí donde
el uso de indicadores tiene su mayor fortaleza. Los indicadores pueden ser de tipo positivos o
negativos. (Luzardo Soledispia & Vázquez Lozano, 2010)
Indicadores Negativos: Aquellos que hacen referencia a una disminución de su valor. El
rendimiento se calcula con la siguiente fórmula:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 − 𝐵𝑎𝑠𝑒
𝐷𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 = × 100%
𝑀𝑒𝑡𝑎 − 𝐵𝑎𝑠𝑒
Indicadores Positivos: Aquellos que hacen referencia a un incremento en su valor. El
rendimiento se calcula con la siguiente fórmula:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 − 𝐵𝑎𝑠𝑒
𝐷𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 = × 100%
𝑀𝑒𝑡𝑎 − 𝐵𝑎𝑠𝑒
Nivel Base: Es la medición inicial del indicador, y expresa los rendimientos logrados antes
el efecto de mejora de las estrategias iniciales.

237
Valor Actual: Son las mediciones de un periodo de tiempo a otro del indicador, las cuales
cambian debido al implemento de las estrategias iniciales.
Meta: Es el nivel esperado del indicador que la organización desea lograr luego de ejecutar
exitosamente las acciones de mejora. Semáforos. - Para poder observar de una manera fácil el
nivel de desempeño de los indicadores, se hace uso de semáforos, donde el verde representa un
desempeño esperado, el amarillo un desempeño preocupante y el rojo nos indica un desempeño
inaceptable.
Semáforos: Nos permite observar de una manera fácil el nivel de desempeño de los
indicadores, se hace uso de semáforos, donde el verde representa un desempeño esperado, el
amarillo un desempeño preocupante y el rojo nos indica un desempeño inaceptable. (Luzardo
Soledispia & Vázquez Lozano, 2010).

238
Sistema de Indicadores de Gestión

Importador Edual S.A.C
Responsable: Jefe de ventas 1) Indicador: Porcentaje % de tiempo de picking
2) Objetivo del indicador: Controlar el % de minutos de tiempo de picking en el almacén

de Importadora Edual SAC
3) Cálculo: Valor = (Total de Min. Picking / Total de Min. Estándar) *100

4) Características del indicador:
Meta mayor o igual al 90%
Revisión del 75% al 89%
Peligro menor del 75%
Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.
5) Cálculos:
Medición inicial del indicador antes de la implementación de mejoras.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑖𝑛. 𝑃𝑖𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔 26.29

% 𝑑𝑒 𝑇𝑖𝑒 𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔 = (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑖𝑛. ) × 100% = 26.42 = 99.5%
𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟
Medición del indicador después de la implementación de mejoras.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑖𝑛.𝑃𝑖𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔 22.27

% 𝑑𝑒 𝑇𝑖𝑒 𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔 = (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑖𝑛. ) × 100% = 22.27 = 100%
𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟
6) Resultados: La medición del porcentaje de tiempo de picking después de las mejoras en la

Importadora Edual S.A.C se incrementaron porcentualmente de 99.5% a 100 % lo que hace
referencia a un incremento en su valor.

2022 - Matos Rios

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA 5S PARA

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

KATHERIN CECILIA MATOS RIOS

ADA SILVIA GOMEZ SUAREZ

Entregado el: Aprobado por:

Graduando 1 Asesor de Tesis:

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad

el tiempo Picking y mejorar el proceso de almacén en empresa en importadora”.

han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.

Lima, diciembre del 2019

Katherin Cecilia Matos Rios

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: “Implementación de metodología

5S para reducir el tiempo picking y mejorar el proceso de almacén en empresa en importadora”.

consultadas y reconocidas en la investigación.

Lima, diciembre del 2019

Ada Silvia Gómez Suarez

El objeto de la educación es formar seres

aptos para gobernarse a sí mismos, y no

para ser gobernados por los demás.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 24

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 25

ESTADO DEL ARTE 32

Tiempo de traslado del operario 41

Calculo tamaño de muestra 42

Cronometro vuelta cero 43

Variables del Picking 48

Fases del Picking 49

Packing – list o lista de contenidos 50

Método de calificación Westinhouse 52

Método Relacional de Actividades 62

PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS DE ANÁLISIS 83

ANÁLISIS FINANCIERO 128

Costo de propuesta de implementación 128

Estado de resultados 131

TIR, VAR Y PAYBACK de propuesta de implementación 132

PRUEBA DE HIPÓTESIS DE DIFERENCIA DE MEDIAS 140

Tabla N° 1 Análisis del estado del arte 33

Tabla N° 2 Estimación de tolerancias 44

Tabla N° 4 Tabla de valor de proximidad 62

Tabla N° 5 Tabla de valor de proximidad 63

Tabla N° 6 Cuadro de resumen de relaciones 64

Tabla N° 7 Matriz de Consistencia 71

Tabla N° 8 Matriz operacional del tiempo de picking 72

Tabla N° 9 Matriz operacional de metodología 5S 73

Tabla N° 10 Proceso de venta de un producto 77

Tabla N° 11 Secuencia para el tiempo estándar antes de la implementación 5S 77

Tabla N° 12 Las 13 causas principales 81

Tabla N° 13 Causas principales de pérdida de tiempo estándar 82

Tabla N° 14 Agrupación de causas 82

Tabla N° 15 Tiempo de Picking antes de la implementación 5S 88

Tabla N° 16 Ordenando el tiempo y distancia de cada proceso de mayor a menor antes de

Tabla N° 17 Fases de Picking antes de la 5S 89

Tabla N° 18 Causas principales agrupadas del tiempo de Picking antes de 5S 90

Tabla N° 19 Tabla de rotación de productos 91

Tabla N° 20 Productos de clase A 96

Tabla N° 21 Cuadro de resumen del diagrama de recorrido en el área de almacén 97

Tabla N° 22 Secuencia para el tiempo estándar después de la implementación 5S 103

Tabla N° 23 Tabla comparativa del tiempo estándar 103