El Modelo de Dirección Estratégica de los Recursos Humanos

La Dirección de Recursos Humanos (DRH), en un entorno empresarial como el actual,

caracterizado por la globalización de la economía, se constituye en una de las claves
fundamentales del éxito organizativo.

De una concepción tradicional del ámbito de recursos humanos, centrada básicamente en el

desarrollo funcional y burocrático se está pasando a un desarrollo caracterizado por una mayor
integración en los procesos de la empresa que le permiten alcanzar sus objetivos en el marco de
un sistema integrado que debe estar alineado con los demás aspectos organizativos y con el
entorno.

Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base principal de la

nueva organización y la DRH cede su lugar a un nuevo enfoque:

La gestión del talento humano. El principal objetivo de la DRH es vincular, retener y desarrollar el
talento humano que la organización requiere en función de su estrategia y competitividad, y ello
implica que de las funciones estáticas de recursos humanos se empiece a pensar en ellas como
una cartera de procesos dinámicos, donde destacan la selección, retribución, evaluación,
formación y desarrollo del talento humano.

La retribución tiene claramente un peso estratégico importante para las organizaciones debiendo
operar en el ámbito de las decisiones estratégicas siendo parte fundamental en el proceso de
formulación estratégica en el área de recursos humanos, así como en el de toma de decisiones.
Contar por tanto con un diseño adecuado del sistema de retribuciones que tenga en cuenta el
factor estratégico, debe facilitar la consecución de los objetivos estratégicos de la propia
organización, lo que implica necesariamente, en un mundo competitivo desarrollar nuevos
modelos de compensación que aporten una ventaja competitiva.
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Compensación Total trata del diseño adecuado
del sistema de compensación como factor estratégico de recursos humanos para la consecución
de los objetivos de la propia organización, mediante la realización de una investigación empírica
obtenida de una muestra de profesionales de recursos humanos sobre la compensación total,
formada por la retribución extrínseca directa de tipo fija y de tipo variable, la retribución
extrínseca de tipo indirecta, la retribución extrínseca no financiera y la retribución intrínseca, que
presenta un gran interés en las relaciones entre las personas y las organizaciones que concluye
con unos resultados mayores en la valoración de la retribución extrínseca directa de tipo fijo
condicionando las variables dependientes del comportamiento organizacional dentro de una gran
aceptación del concepto de compensación total, considerando un campo amplio de desarrollo
para la DRH y estudio de investigación para adaptar al nuevo enfoque de la gestión del talento
humano.

Conceptualización

Dado el incremento de competitividad las empresas deben buscar y utilizar todos los
recursos posibles para conseguir una ventaja competitiva. Uno de los recursos más
importantes son los humanos y esto ha dado lugar a la dirección estratégica de RRHH, que
se define como la forma de dirigir a los empleados (seleccionarlos, formarlos...) para que la
organización alcance sus objetivos.

La Dirección Estratégica de los RRHH implica dos aspectos:

La relación de las prácticas de los RRHH con la postura estratégica de la empresa:

alineamiento

La coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de RRHH: consistencia.

Los elementos que integran la dirección estratégica de recursos humanos son:

Gestión de los RRHH

Estrategia empresarial

Organización empresarial

La dirección estratégica de RRHH supone que: la estrategia de la empresa es el mayor

condicionante de la estrategia de RRHH, que esta relación depende a su vez de las
características del entorno así como de las condiciones internas de la organización, no
existe ninguna estrategia de RRHH efectiva en todos los casos y por último que una
estrategia es más efectiva cuando está alineada con el escenario en el que se va a desplegar
que cuando no lo está.
La dirección estratégica de RRHH es proactiva. El área de RRHH debe ser considerada
tanto en la formulación como la implantación de la estrategia, quedando totalmente
integrada en el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo.

Los RRHH y el rendimiento organizativo: el enfoque universalista y contingente

Uno de los objetivos más importantes es el rendimiento organizativo.

Existen dos perspectivas en principio contrapuestas, sobre la relación entre políticas de

RRHH y rendimiento organizativo. El enfoque universalista afirma que hay un conjunto de
“mejores prácticas” que producen buenos resultados. El enfoque contingente por otro lado
dice que la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las
circunstancias y de su nivel de ajuste interno.

El enfoque universalista se centra en los principios de formación, salario por rendimiento,

selección…El efecto de estos principios sobre el rendimiento empresarial puede ser
universal. Resalta la importancia de los recursos humanos. Pero lejos de una solución
universal existen múltiples factores que condicionan lo que se ha de hacer en cada caso. El
enfoque universal y el contingente operan en niveles distintos de análisis. El primero
establece una visión general en la gestión de personas, el segundo se centra en los detalles.

Enfoque universalista o mejores prácticas

Algunos directivos utilizan recetas, que dicen ser universalmente aplicables a sus empresas
para implementar una buena gestión de recursos humanos (benchmarking: detectar formas
específicas de gestión que merezcan ser imitadas)

Atendiendo a múltiples estudios académicos nos damos cuenta del impacto positivo de
ciertas prácticas de recursos humanos en los resultados empresariales. Destacan el trabajo
en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo…Recientemente se ha descubierto
que el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas
por separado, existen efectos sinérgicos. En ocasiones la implantación de alguna de esas
prácticas con independencia del resto puede ser contraproducente. Por ejemplo formar más
a los empleados no tendrá mucho impacto si los salarios son bajos, porque los empleados
ahora más formados se irán a la competencia.

Es evidente que la manera de dirigir a los empleados tiene una influencia significativa en el
rendimiento económico de la empresa, porque la función de recursos humanos crea valor.
A pesar de todos estos estudios las empresas les prestan escasa atención y cuando necesitan
recortar gastos lo primero que hacen es recortarlos del personal como formación, bajar los
salarios…

Pfeffer explica la contradicción entre evidencia empírica y práctica empresarial:

Las presiones del día a día, lo inmediato tiene más preferencia que el largo plazo. El
empresario agota sus fuerzas en el día a día y no presta atención al futuro.
Evaluaciones de acuerdo con el corto plazo, a los empresarios se les evalúa con un
horizonte temporal de un año por lo que tienden a tomar decisiones a corto plazo sin tener
en cuenta el futuro.

Presiones del mercado de capitales para que las empresas tengan rápidamente resultados.

Carreras típicas directivas, si los directivos quieren marchar rápidamente a otras empresas
necesitan tener beneficios rápidamente.

La formación típica de la alta dirección, los recursos humanos suelen tener poco peso.

Según este autor la empresa ha de superar esto, se ha de atrever a ser diferente para obtener
beneficio a partir de las personas. Pero el enfoque universalista ha sido objeto de muchas
críticas. Alguna de ellas son:

No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas, no hay una única clasificación sobre
las mejores prácticas, cada autor emplea una clasificación distinta.

Existe un posible problema de causalidad inversa, el enfoque universalista asume que las
mejores prácticas de RRHH causan buenos resultados económicos. Pero ¿no podría ser qué
los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas prácticas?

Las recomendaciones son demasiado genéricas. Por ejemplo las recompensas en función
del rendimiento puede que en unas empresas de resultado pero en otras no.

2.2. El enfoque contingente

No hay una única forma óptima de organizar sino que existen múltiples formas
dependiendo del contexto de la organización. En materia de personal siempre existen
procesos alternativos. Alguna de estas alternativas puede ser:

Para cubrir una vacante (reclutamiento interno o externo)

Someter a los empleados a largos o cortos periodos de prueba

Para motivar se puede dar una retribución en función de la productividad del equipo o del
individuo

Según este enfoque ninguna de estas opciones es superior o mejor a la alternativa.

Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que:

% se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste

externo)

% se complete con las otras (ajuste interno)

El alineamiento o ajuste externo

La estrategia se considera el elemento esencial del contexto organizativo. Porter dice que
las empresas han de seguir dos estrategias básicas dependiendo cuales sean sus objetivos.

La formulación e implantación de objetivos y estrategias de recursos humano

El papel de los recursos humanos en el proceso de formulación e implementación

estratégica ejerce una doble vía: Por un lado, es una fuente de oportunidades y
restricciones, así como de fuerzas y debilidades; y, por otro lado, los componentes de la
organización y sus representantes, son un factor clave en cuanto a que sus puntos de vista
pueden ser críticos en la formulación de la estrategia.

Formulación de los objetivos de RRHH

Una vez establecida la Misión y Visión de la organización y realizados los diagnósticos

externos e internos, es cuando se está en condiciones de formular los objetivos de la
organización en el área social.

En esta etapa de formulación de los objetivos, desempeña un papel fundamental en el

análisis estratégico, porque se constituye en el marco de referencia a partir del cual se
construirán y definirán las estrategias sociales, así como los distintos planes de acción en
que las mismas se concretan.

Dos son los niveles que pueden establecerse en la fijación de los objetivos estratégicos: el
nivel corporativo y el nivel de empresa.

En la formulación de los objetivos servirán como guía los siguientes criterios:

 Aceptables por el conjunto de los actores sociales afectados dentro de la empresa,

ya que de esa forma se consigue una reducción o incluso eliminación de las
resistencias.
 Flexibles en su formulación para permitir replanteamientos, si las condiciones
externas e internas en las que se habían basado se han visto alteradas y así lo
aconsejan.
 Mensurables con base en los resultados obtenidos mediante las acciones
desarrolladas.
 Motivadores para las personas e impulsores de comportamientos dirigidos hacia la
consecución de los objetivos.
 Comprensibles para todos; en este caso los sistemas de información existentes
desempeñan un papel relevante.
 Realistas, es decir, alcanzables. Esto no significa que su consecución esté exenta de
dificultades, sino que mediante un comportamiento de esfuerzo puedan alcanzarse.
 Coherentes entre sí de forma que la consecución de unos no impida la de otros.
Deben, por tanto, evitarse los conflictos entre objetivos.
Formulación e Implantación de las Estrategias de RRHH

El papel de los recursos humanos en el proceso de formulación e implementación

estratégica ejerce una doble vía: Por un lado, es una fuente de oportunidades y
restricciones, así como de fuerzas y debilidades; y, por otro lado, los componentes de la
organización y sus representantes, son un factor clave en cuanto a que sus puntos de vista
pueden ser críticos en la formulación de la estrategia.

Entre las estrategias, distinguimos tres estrategias según el flujo de acciones:

1. Estrategia realizada: Aquello que realmente hace la organización.

2. Estrategia intentada: La establecida en unos planes.
3. Estrategia emergente: Realizada, pero carente de intención.

Clasificación según los distintos tipos de estrategias y su grado de formalización:

Estrategias deliberadas puras: Realizada tal y como se intentó llevar a cabo, es necesario
que se satisfagan tres condiciones: 1) Tiene que haber existido una intención precisa, 2)
Debe responder a intenciones colectivas y 3) Tener un desarrollo exactamente como se
intentó.

Estrategias emergentes puras: Son aquellas realizadas en ausencia total de intenciones.

Estrategias planificadas: Su significado está íntimamente relacionado con la articulación

de intenciones, sustentadas por un control formal que asegure su desarrollo y consecución.

Estrategias emprendedoras: En este tipo de estrategias, la condición de la precisión y

articulación de las intenciones decrece. La consistencia de las acciones responde a una
visión individual, más que colectiva, y va acompañada de la habilidad para imponer esa
visión a la organización a través de un control personal.

Estrategias ideológicas: Los miembros de la organización participan y se identifican

fuertemente con una visión.

Estrategias paraguas: En este caso, se establecen unas líneas generales de

comportamiento, dentro de las cuales pueden maniobrar los distintos actores, a quienes se
les concede un elevado grado de discrecionalidad. Este tipo de estrategia, hace que el
control que ejerce el líder decrezca y sea sólo parcial.

Estrategias de proceso: Como en la estrategia paraguas, sigue existiendo

discrecionalidad, pero el control que se ejerce sobre ella no es sobre su contenido, sino
sobre su desarrollo.
 Estrategias inconexas: Cuando en distintas unidades de la organización surgen distintos
modelos de comportamientos y acciones, decimos que estamos ante estrategias inconexas.

Estrategia consenso: Se llega de forma natural a un consenso, en convergencia hacia un

mismo tema, dando contenido a la estrategia. Intervienen actores que tienen las mismas
creencias y cuyas acciones colectivas, más que las intenciones, configuran las estrategias.

Estrategias impuestas: no se derivan de la intención ni de la voluntad, sino cuyas

acciones vienen forzadas por el ambiente. Ocurrirá cuando individuos o grupos ajenos a la
organización dominen el ambiente y nos impongan nuestra estrategia.

Mientras que en las estrategias intentadas existe una intencionalidad clara, son conocidas y
se puede ejercer un control sobre ellas, en las estrategias emergentes la organización está a
expensas de cómo el individuo pone en práctica la discrecionalidad que posee,
discrecionalidad que reclama flexibilidad y autonomía de las personas. Por eso, la
relevancia de los recursos humanos se acrecienta en este segundo tipo de formulación
estratégica.

Como se ha visto es importante la formulación e implementación estratégica, ya que esta se

convierte en fuente de oportunidades y limitaciones, además de que es fundamental que los
representantes formulen las estrategias necesarias para la organización, tomando en cuenta
los componentes de esta.