Lectura

complementaria: Gestión
del Talento Humano
 ASIGNATURA
Gestión del Talento Humano

Louffat, E. (2018). Administración del Potencial Humano, Perú: S.A. de

C.V., una Compañía de Cengage Learning.

2
 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La administración de cualquier institución consiste básicamente en aplicar el

proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control),
integrar las diversas áreas de expertise (finanzas, marketing, operaciones,
tecnología, recursos humanos, etc.) y emplear adecuadamente los recursos
(dinero, materiales y personas). Con base en ello, es fácil apreciar que la
persona se convierta en un elemento clave de la vida en cualquier institución,
sea ésta pública o privada, pequeña, mediana o grande, o actúe en cualquier
sector económico de cualquier lugar del mundo. Ante tal perspectiva, a
través de la historia han existido diversas formas o estilos de administrar el
personal, desde aquellos enfoques que consideraban al funcionario como
una “pieza” más del sistema productivo o un elemento que representaba un
costo (dado el pago que había de hacérsele por su desempeño laboral),
hasta los más recientes, que revalorizan el “capital intelectual” como un
elemento generador de valor. Pereda & Berrocal (2009: 41) señalan cuatro
características de esta evolución:

1. De un enfoque reactivo a un enfoque proactivo.

2. De funciones aisladas a una gestión integrada.
3. De un nivel funcional a un nivel estratégico.
4. De un enfoque del rasgo a un enfoque de competencias.

3
Sin lugar a dudas, todo ejecutivo, especialista o no en el área de personal de
la empresa, debe conocer necesariamente los fundamentos de la
administración de personal, ya que cualquier decisión sobre los trabajadores
a su cargo (selección, capacitación, evaluación, etc.), estará bajo su égida
directa.

4
1. CONCEPTOS

Existen diversas denominaciones referidas a la administración de los

funcionarios de una institución; algunas de las más conocidas y/o empleadas
son: administración de personal, administración de recursos humanos,
dirección de personas, gerencia de personal, administración del capital
intelectual, gestión de personas, administración del talento humano, o, la que
nosotros proponemos en el presente libro: administración del potencial
humano. A través de este concepto no pretendemos realizar una discusión
semántica, ya que, en el fondo, consideramos todas estas denominaciones
encaminadas hacia el mismo fin: conceptualizar el logro de una eficaz y
eficiente administración del trabajador. Sin embargo, nos vemos en la
necesidad de reflexionar sobre dichos términos, por lo menos bajo una óptica
elemental, para así poder deslindar diferencias y enfoques sobre cómo
entender dichos conceptos.

En cuanto a la primera parte de las denominaciones señaladas en el párrafo

anterior (administración, gestión, dirección, gerencia o similares), podríamos
indicar que el termino más amplio, completo e integrador es el que
corresponde al de “administración”, cuya actividad debe ser entendida como
una ciencia, una técnica y un arte, constituida por elementos de planeación,
organización, dirección y control. Esa definición, a vistas más abarcadora,
contrasta con los otros conceptos; a saber: “gestión” se refiere sólo al acto de
administrar; “dirección”, apenas a uno de los elementos de la administración,
y “gerencia”, al área organizacional o unidad orgánica especializada de
personal (que figura formalmente en el organigrama) de una institución, que
se encarga de la aplicación práctica de la administración de personal.

Respecto de la segunda parte del título, la que alude los términos personal,
recursos humanos, capital intelectual, talento humano, o potencial humano,

5
podríamos desglosar las siguientes consideraciones: “recurso” implica
considerar al trabajador apenas como un elemento pasivo, sin iniciativa ni
derecho a opinión; es decir, una pieza más de un sistema de producción, al
igual que el dinero o un material de trabajo que será transformado según la
necesidad y los criterios del sistema. “Personal” es el término que,
generalmente, se emplea en el sector público y que rescata la individualidad,
los deberes y los derechos del funcionario público. “Capital intelectual”
rescata la valorización de la persona no sólo por sus actividades manuales
operativas, visibles a través de resultados, sino también por sus valores y
conocimientos intangibles y tácitos que generan valor y son aplicados en
aspectos explícitos. “Talento humano” se refiere al descubrimiento y
aprovechamiento de las competencias del trabajador integradas a las
necesidades de la institución. Finalmente “potencial humano” es una visión
proyectada del capital intelectual y el talento humano a futuro, es decir la
idea de sustentabilidad institucional manifestada en el desarrollo individual de
la persona en sus dimensiones espirituales, emocionales, racionales y
fisiológicas, integradas de modo sinérgico al desarrollo organizacional.

En consecuencia, podríamos definir la administración del potencial humano

como el proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los
fundamentos, técnicas, metodologías y/o prácticas especializadas de
reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carreras y
remuneraciones, para desarrollar de forma sinérgica e integrada la salud
espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud fisiológica tanto de
los trabajadores como de la institución en su conjunto.

6
2. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO

El modelo integrado de Gestión del Talento Humano consta de tres

categorías: proceso administrativo, proceso especializado y salud
personal/organizacional, las mismas que serán descritas a
continuación:

Categoría 1: Proceso administrativo Se compone de los elementos básicos

y necesarios para poder desarrollar una administración aplicada al potencial
humano: planeación, organización, dirección y control; pormenoricemos cada
uno de ellos.

2.1 Planeación

Es el elemento del proceso administrativo que se encarga de determinar lo

que la empresa es en la actualidad y lo que desea ser en un futuro (a corto,
mediano y/o largo plazos), en cuyo contexto resulta fundamental la
administración de sus trabajadores para lograr tal objetivo. De forma general,
puede afirmarse que toda empresa debe prever a futuro la cantidad y la
calidad de su personal, aplicando permanente e integradamente sus
procesos técnicos de reclutamiento, selección, evaluación del des-empeño,
capacitación, administración de carrera y remuneraciones y compensaciones.
Con base en la propuesta de Lepark & Snell (1999), autores como Gonzáles
& Olivares (2005:41-43) Bonache & Cabrera (2002:51-56) señalan que el
planeamiento de personal varía según los empleados, el grado de
generación de valor para la empresa (es decir, hay puestos o actividades que
son nucleares y esenciales, en contraste con otras funciones o actividades,
que son periféricas) y el grado de escasez de trabaja-dores con habilidades o
competencias en el mercado (es decir, hay puestos o trabajadores con cierto

7
perfil que son más fáciles de conseguir en relación con otros, que son
sumamente especializados).

• Trabajadores con conocimientos centrales o especiales: son

aquellos que generan alto valor estratégico y disponen de
competencias de alto nivel, motivo por el cual las empresas
consideran establecer de forma exclusiva relaciones laborales de largo
plazo y asegurarles un desarrollo profesional.
• Trabajadores tradicionales basados en los puestos: son aquellos
que cuentan con competencias destacadas, pero a quienes no se les
asigna un proyecto de carreras, exclusivo y de largo plazo.

8
 • Trabajadores por contrato: son quienes desarrollan competencias
comodities generales y que son de fácil reemplazo, por lo que son
contratados por periodos o proyectos específicos, luego de los cuales
se les podría o no renovar la relación laboral.
• Trabajadores por alianzas / asociaciones: se les denomina así a
aquéllos que poseen competencias singulares pero no relacionadas
con las estrategias centrales de la empresa; más bien, podrían ser de
corte complementario, por lo que se integran a modo de redes o
consorcios, principalmente para compartir conocimientos.

Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que

conjuga como factores de análisis el rendimiento actual y la potencialidad del
trabajador (Aragon et al. 1984; Hall & Hall, 1988 apud Dolan, 2007: 37);
enumerémoslos:

9
• Trabajadores estrella: aquéllos cuyo rendimiento actual y potencial
futuro es de primer nivel, toda vez que generan valor
permanentemente; por esa razón, su relación laboral se presenta a
largo plazo.
• Trabajadores al límite: son aquéllos que en la actualidad llevan todo
el peso del éxito de la empresa, pero cuyo potencial de crecimiento es
reducido; así, en mérito a su contribución actual, la relación puede
continuar, pero en funciones secundarias para el futuro.

• Trabajadores problema: son aquellos que a pesar de ser

reconocidamente talentosos y tener potencial de desarrollo, poseen un
rendimiento bajo, quizás atribuible a factores de personalidad y
relacionamientos, más que a sus cualidades profesionales. En estos
casos, cabe la posibilidad de firmarles renovaciones de contrato
laboral a futuro, lo que supondría ciertas condiciones, tales como el

10
 otorgamiento de ayuda o la promesa de mejoría en sus actitudes y/o
comportamiento.
• Trabajadores inútiles: aquéllos que, definitivamente, demuestran
total incompetencia y poco talento, lo que supone un panorama en el
cual no hay solución. En estos casos, resulta imposible renovarles su
contratación laboral a futuro.

La planeación del potencial humano implica la definición de algunos ítems;

revisémoslos:

• La misión. Enunciado general de la empresa que, en la actualidad,

permite identificar tres aspectos: a) cuál es la razón de ser de la
institución, es decir, a qué se dedica o qué producto o ser-vicio ofrece
a la sociedad de consumidores de un mercado determinado; b) el
modo en que sus actividades benefician a sus stakeholders o agentes
interesados en la buena marcha institucional, y c) en qué se diferencia
de sus competidores para realizar sus actividades y obtener
resultados.
• La visión. Premisa general que permite identificar a futuro los tres
aspectos indicados en la misión.

Tanto la misión como la visión son elementos orientadores y se consideran

una guía macro de la institución; por ello resulta lógico que la unidad
orgánica de personal se deba integrar a ellas desde la concepción hasta la
acción misma.

• Los objetivos. Propuestas de resultados a conseguir después de un

periodo de operaciones definido por la institución; generalmente, se
trata de plantearlos cuantitativamente, de modo que representen retos
o desafíos que sirvan de referencia para medir grados de eficacia y de

11
 eficiencia administrativa. Los objetivos pueden plantearse a nivel
general (para toda la empresa, monolítica-mente), y a nivel específico,
como pueden ser los que se formulan en el área de administración del
potencial humano en temas de reclutamiento y selección,
capacitación, etcétera (a nivel táctico) y dentro de ella mediante la
implementación de los retos diarios (a nivel operacional).

• La estrategia. Decisión o postura general –sea de sobrevivencia,

mantenimiento, crecimiento y/o desarrollo– (Olivieira, 2001:181-185)
que adopta cada institución para poder desarrollar sus actividades
ante las amenazas y oportunidades del mercado (entorno), actuando
con base en las fortalezas y debilidades propias (intorno). Para poder
llegar a dicha decisión se sigue un procedimiento básico de análisis a
través de matrices de evaluación de factores externos e internos, de
fortalezas y debilidades y, finalmente, de evaluación de opciones
estratégicas. La estrategia se sustenta en la definición de ventaja
competitiva. Según García-Tenorio & Sabater et. al. (2004:258), “una
empresa tiene ventaja competitiva cuando posee un elemento, activo,
recurso o capacidad que la diferencia del resto de competidores y que
le proporciona una posición ventajosa respecto de ellos, lo cual le
permite obtener mejores resultados”.

Por otra parte, Leal et. al. (1999:237) señalan que la posibilidad de
adquirir ventaja competitiva se sustenta en la teoría de recursos y
capacidades, que considera los recursos como factores productivos
que pertenecen a la empresa o que son administrados por ella; tales
recursos pueden ser tangibles (físicos, financieros y humanos) e
intangibles (reputación de la empresa, cultura, marca, know-how de
los empleados, etc.). Para que un recurso se convierta en una fuente
de ventaja competitiva debe generar valor y ser sustentable en el

12
 tiempo. Por su parte, las capacidades se constituyen por el modo en el
que las personas, a través de su “capital intelectual”, coordinan e
interrelacionan los diversos recursos tangibles e intangibles; esto
supone que se genere un valor agregado por medio de la
transformación o la conversión que realizan de los recursos “brutos”,
en resultados diferenciadores para la empresa. En tal contexto, se
puede afirmar que el potencial humano es, per se, un factor de ventaja
competitiva.

• Las políticas. Guías o directrices que coadyuvan a la administración.

En este caso, aplicando el concepto de “políticas” al potencial
humano, éstas sirven como guías que claramente delimitan lo que se
puede o no realizar, y que se derivan de las opciones estratégicas
previamente establecidas; por ejemplo, políticas de reclutamiento, de
capacitación, etcétera.

• Los cronogramas. Instrumentos de planeación que permiten señalar

las actividades que se deben realizar para implementar las opciones
planificadas, sean éstas de carácter estratégico, táctico u operacional.
Se pueden plantear en periodos diarios, semanales, quincenales,
mensuales, bimestrales, trimestrales, cuatrimestrales, semestrales,
anuales o en periodos mayores.

• Los presupuestos. Herramientas financieras que permiten

administrar y controlar los gastos y egresos de dinero como producto
de las acciones administrativas planificadas anteriormente, así como
el financiamiento de las mismas.

13
2.2 Organización

El término “organización” puede entenderse de diversas formas; aquí

destacamos algunas de ellas: como sinónimo de institución, corporación o
empresa; como un conjunto de elementos que están interrelacionados a
efectos de lograr un objetivo común, y como un elemento del proceso
administrativo que se encarga de diseñar la estructura organizacional de una
empresa.

Los instrumentos básicos del diseño organizacional son tres: a) definición del
modelo organizacional, b) diseño del organigrama, y c) construcción de los
manuales organizacionales. Estos tres elementos serán desarrollados de
forma detallada en el capítulo 3 del presente libro, que lleva justamente el
título de “Diseño organizacional y de puestos”.

En la definición del diseño organizacional y de puestos es necesario el

análisis integrado de variables, las cuales requieren ser categorizadas de dos
maneras: condicionantes organizacionales y componentes organizacionales.

Los condicionantes organizacionales son aquellos elementos de carácter

exógeno a la empresa, es decir que se originan “afuera” de la misma; no
obstante a esta circunstancia, la empresa debe tomarlos en cuenta y cumplir
con ellos al diseñar su estructura. A continuación explicaremos los
condicionantes abarcados por esta categoría:

• Estrategia. Por principio administrativo, toda estructura se basa y es

consecuencia de la estrategia adoptada por la empresa. Por ejemplo,
si en la actualidad una empresa tuviera como ámbito de acción la
ciudad de Lima, pero para el año siguiente la estrategia apuntara

14
 hacia un crecimiento en otras ciudades, entonces debería escoger
algún modelo organizacional que la operacionalizara estructuralmente.
A este respecto, existe lo que se denomina modelo geográfico, que
puede ser escogido para cumplir con dicha estrategia.

• Ambiente. El contexto de los negocios está constituido por dos

ambientes: (1) el macro ambiente organizacional, donde se pueden
analizar aspectos a un nivel nacional, tales como la situación
económica, política, jurídica o social; y (2) el micro ambiente
organizacional, constituido por los grupos relevantes de interés o
stakeholders (accionistas, ejecutivos, personal, proveedores,
distribuidores, clientes, comunidad, gobiernos locales, etc.). A modo
ilustrativo, en el nivel macroambiental requerimos apreciar qué
medidas económicas adoptadas por el gobierno en turno podrían
afectar el diseño de la empresa, sea para reducir puestos de trabajo si
hay medidas recesivas o, por el contrario, para aumentar puestos de
trabajo y estructuras con un crecimiento económico que requiera
mayores niveles de producción y de productividad. Si analizamos el
aspecto legal-jurídico, supongamos que se decreta una ley que habrá
de ter-minar con los contratos tipo services; esto significaría que, por
un lado, la empresa decidiera no emplear más este tipo de contrato, lo
que a su vez implicaría el despido de trabajadores y que, por tanto,
aquéllos considerados como “estables” (nombrados) debieran realizar
su propio trabajo y el de aquéllos que son despedidos; el otro
escenario posible de esta situación es que la empresa decidiera
estabilizar a los trabajadores tipo services, ampliando de este modo
los costos laborales de la empresa. Ante cualquiera de estas dos
hipótesis habría una influencia en la estructura orgánica de la
empresa: de crecimiento o de disminución.

15
 A nivel microambiente también hay decisiones que influyen en la
estructura orgánica; por ejemplo, si los accionistas de una empresa
decidieran encargarle al gerente reducir costos, y este adoptara como
medida simplista la reducción de personal como medida que
permitiera ahorrar costos, habría, entre otras consecuencias, una
lógica reducción en la estructura organizacional, además de la
desaparición de unidades orgánicas y un posible fenómeno de
fusiones o ampliaciones de funciones.

• Tecnología. El concepto de tecnología requiere ser relacionado no

sólo con aspectos como la maquinaria o los equipos de última
generación, sino sobre todo al know-how de la gestión humana y sus
sistemas y/o métodos de trabajo. A este respecto, es importante
identificar si es secuencial, o de lotes, o mediadora, etc., ya que
dependiendo de la decisión, la estructura organizacional deberá contar
con perfiles de puestos y competencias diferenciadas. No olvidemos
que los modelos organizacionales y sus formas de trabajo son
diferentes y exigen características específicas en sus funciones,
procesos, puestos, procedimientos, instrucciones de uso, etcétera.

• Cultura. Ninguna estructura organizacional funciona sola; son los

trabajadores asignados y distribuidos en sus diversos puestos y
unidades orgánicas quienes la hacen funcionar. El comportamiento
organizacional de todos los funcionarios de una empresa se basa en
los valores, normas o principios (tácitos o implícitos) que rigen en la
institución. De tal suerte, son las personas quienes saben lo que se
puede hacer o no, lo que está dentro de los padrones normales de
comportamiento o no. La cultura no cambia de un día para otro, sino al
contrario: es sustentable en el tiempo, otorgándole coherencia y
vigencia a las prácticas institucionalizadas desde sus orígenes y a

16
 través de sus diversas etapas o ciclos, donde se ha ido consolidando
y transmitiendo durante generaciones hasta las más recientes
promociones de trabajadores.

En contraste, los componentes organizacionales son de carácter endógeno,

es decir, se originan “dentro” de la empresa a iniciativa propia.
Enumerémoslos y expliquemos un poco su naturaleza:

• Departamentalización. Este criterio se sustenta en el principio de

división del trabajo, a través del cual es necesario distribuir, a través
de unidades orgánicas, la carga laboral, de acuerdo con criterios de
especialización, métodos de trabajo, espacios, etc. Es justo todo esto
lo que permite la identificación del modelo organizacional.
• Actividades de línea y de asesoría. Estas actividades buscan
analizar las relaciones entre los diversos tipos de unidades de un
plano organimétrico; a saber: unidades de alta dirección, unidades de
línea, unidades de apoyo, unidades de asesoría, unidades de control y
unidades consultivas. Es necesario enfatizar que cada una de ellas
cumple roles diferenciados pero con el mismo nivel de importancia,
por lo que es innecesario hacer comparaciones o presumir cuál de las
unidades tiene mayor estatus y/o poder.
• Formalización. Mediante esta criterio se busca un desarrollo de los
documentos normativos organizacionales; esto, a través de manuales
que complementen los organigramas en la interpretación y aplicación
de funciones, puestos, procesos, procedimientos e instrucciones.
Muchas veces, de forma peyorativa, los manuales son calificados de
“inservibles”, “no útiles”, o generadores de una burocracia de
cumplimento de normas a rajatabla. Sin embargo, es bueno aclarar
que los manuales son muy importantes por sus connotaciones legales

17
 y sus propósitos de estandarizar o normalizar el funcionamiento de
una estructura organizacional.
• Cadena jerárquica. Este ítem determina el número de niveles
orgánicos y su descripción respectiva basada en los rangos y
nomenclaturas definidas por la propia empresa.
• Centralización/Descentralización. En una empresa es posible
identificar el estilo, la tendencia, el grado y las características de la
centralización o descentralización adoptados de forma interna.
• Amplitud administrativa. Se refiere a la descripción del número de
subordinados que tienen las jefaturas de las diversas unidades
organizacionales; esta característica numérica puede servir para medir
la distribución de asignación de personal en toda la empresa.
• Comunicación. En toda empresa es importante describir la forma de
comunicación adoptada internamente, con el ideal de facilitar las
conexiones y fluencias entre unidades orgánicas y personas;
asimismo, se precisa definir, según el tipo de comunicación adoptada,
cómo se combina lo virtual o lo presencial; lo escrito, lo hablado o lo
no verbal; lo formal o lo informal, lo interno o lo externo, etc. Estas
acciones permiten analizar los mecanismos de solución a las posibles
barreras de comunicación, sean éstas semánticas, físicas, fisiológicas,
psicológicas o sociológicas.
• Toma de decisiones. Describir las características, estilos y
procedimientos de toma de decisiones en una empresa (en
condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre) permite observar
si las decisiones son estructuradas o no estructuradas, individuales o
en equipo, proactivas o reactivas, etcétera.

La figura 4 presenta de forma esquemática los elementos centrales de

diseño organizacional, que como podremos apreciar está constituido por un
modelo organizacional, organigramas y manuales organizacionales (estos

18
tres serán desarrollados a detalle en el capítulo 3), así como las
condicionantes y los componentes organizacionales, referidos en el presente
ítem.

2.3 Dirección

La dirección es otro de los elementos básicos en la administración del

potencial humano, ya que en ella radica la responsabilidad de ejecutar lo
anteriormente planeando y organizado. Para llevarla a cabo son muy
importantes los funcionarios que la constituyen, pues éstos son quienes

19
llevan a la práctica las diversas funciones y acciones administrativas en
general. Empero, no todas las personas o trabajadores somos iguales, por lo
que esta diferencia de personalidades vuelve fundamental que haya bastante
talento en el desarrollo de las relaciones humanas, no sólo en los niveles
directivos, sino en el resto de la organización, tanto a nivel individual como a
nivel grupal, a nivel jefe-subordinado, entre colegas o grupos, dentro y/o
fuera de la empresa.

Todo “jefe de personas” (es decir, todo ejecutivo de cualquier unidad

orgánica o equipo que tenga a su cargo trabajadores de manera directa)
debe conocer los fundamentos de psicología y sociología organizacionales.
La psicología organizacional permite analizar y conocer a cada trabajador de
forma individual; de ahí aquella frase acertada de que “cada cabeza es un
mundo”. Decimos que es acertada porque las motivaciones, percepciones,
valores, actitudes o intensidades en cada uno de los trabajadores no son
necesariamente las mismas. Es por eso que conocer las fortalezas o
debilidades de cada miembro de la organización permite al jefe de personas
aprovechar las potencialidades de todos sus subordinados.

Ningún trabajador o persona es capaz de laborar o vivir aisladamente; todos

necesitamos relacionarnos con nuestros semejantes. En el caso de una
organización, la existencia de diferencias puede dar lugar al surgimiento de
problemas de relacionamiento; de ahí que la sociología organizacional sea
tan importante para que los jefes de personas apliquen técnicas adecuadas
que hagan armoniosas las relaciones entre los miembros de cada grupo o
equipo laboral; esto, bajo una cultura organizacional sólida. La dirección de
personas requiere del conocimiento y la aplicación permanente de técnicas
de liderazgo, motivación, comunicación, negociación y manejo de conflictos,
las necesarias para permitir la convergencia de personalidades diversas y la

20
superación de diferencias entre los trabajadores; todo, a favor de la
institución en su conjunto y de cada individuo en sus desarrollo humano.

El liderazgo es, sin lugar a dudas, el elemento esencial en la dirección de

personas. De forma general, podríamos decir que el liderazgo consiste en la
influencia que tiene un líder sobre las personas que lidera; algunos líderes
influyen en los demás gracias a ciertos atributos; enumerémoslos: (1) su
poder coercitivo caracterizado por la imposición de ideas o la fuerza; (2) su
poder de recompensar, basado en el “pago” por los esfuerzos realizados; (3)
el poder de su competencia, basado en sus habilidades elevadas o la
meritocracia; (4) el poder de su carisma, basado en el grado de elevada
empatía y simpatía, o (5) el poder formal que ha adquirido, gracias a alguna
norma, resolución o documento que lo acredita como tal. Estas bases de
poder se emplean de forma combinada en mayor o menor grado por todo
líder, dependiendo del contexto de actuación y el estilo que adopte. Hay
líderes que tienden mucho a la relación de corte “transaccional”, es decir,
que se preocupan por el trabajador apenas en la relación estrictamente
laboral o institucional, mientras que hay otros cuyo estilo aplicado es
“transformacional”, al enfocarse no sólo en la relación formal de trabajo, sino
también en el desarrollo humano integral.

Otros de los elementos de la buena dirección de personas es la capacidad

de motivación del personal para lograr que éste se identifique y “vista la
camiseta”. Es por ello que resulta tan importante identificar qué tipos de
motivaciones impulsan a los trabajadores a buscar una mejor calidad de vida;
a saber: a) motivaciones fisiológicas o primarias (morada, alimentación, etc.);
b) de seguridad (estabilidad laboral, seguros médicos o de prevención); c)
sociales (intermediación o interacciones con sus semejantes); d) ego (que se
valoren y reconozcan sus méritos individuales), o e) de realización
(búsqueda personal de un desarrollo humano integral). Cabe decir que todas

21
ellas conforman la denominada Jerarquía de las necesidades, de Abraham
Maslow. La motivación viene a ser un indicador significativo para medir y
actuar sobre el clima laboral, lo que equivaldría a conocer cuál es el nivel de
satisfacción de los trabajadores en relación con las condiciones intrínsecas y
extrínsecas que la institución les ofrece.

La comunicación también se constituye como un elemento esencial de la

dirección de personas. Haciendo una comparación con el cuerpo humano, la
importancia de la comunicación es como la de la circulación sanguínea o del
aire que el cuerpo necesita para respirar y vivir; sin tales procesos vitales la
existencia humana sería imposible. Así sucede también con la existencia de
las empresas. De forma simple, el proceso de comunicación se produce
cuando el mensaje enviado por un emisor, a través de un canal de
comunicación, llega a un receptor, quien entiende y comprende el mensaje
inicial. Sin embargo, en la práctica, muchas veces los mensajes no llegan
con la claridad suficiente gracias a ciertas barreras, algunas de las cuales
pueden ser fisiológicas, referidas a alguna deficiencia de este tipo en los
trabajadores (audición, habla); físicas, referidas a algún mal funciona-miento
o avería en los equipos de comunicación utilizados (interferencias telefónicas
o fallas en los sistemas); gramaticales, al haber deficiencias en el uso del
idioma (ortografía, semántica, sintaxis, etc.); psicológicas, cuando debido a
percepciones o valores personales la persona evita enviar el mensaje que
tiene pensado, por ejemplo, no decirle a alguien que no está de acuerdo con
lo que ha comunicado, por vergüenza o timidez; o sociológicas, cuando se
producen distorsiones debido a características o exclusiones sociales, por
ejemplo, entre afiliados o simpatizantes de un grupo político y otro.

22
2.4 Control

Uno de los aspectos históricos por el cual la administración del potencial

humano no ha sido valorada como realmente merece es la falta de claridad
en la definición de sus efectos financieros, vistos por unas empresas como
un gasto o un costo monetario que nunca será recuperado por la empresa; y
por algunas personas, en contrapartida, como una inversión cuya expectativa
es producir un retorno de rentabilidad a lo aportado. El hecho es que para
poder controlar la efectividad de la administración del potencial humano, la
definición de indicadores o standards que contribuyan a ello es una tarea
difícil, máxime si se trata de temas relacionados con aspectos intangibles o
abstractos. En ese contexto, la corriente de establecer indicadores ha venido
a presentarse en años recientes de forma sostenida a nivel de las diversas
áreas administrativas, y Recursos Humanos no ha sido la excepción.
Respecto de esta área, se han observado ya algunas propuestas de
establecimiento de indicadores para sus diversos procesos, es decir,
indicadores de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño,
capacitación, carreras, y remuneraciones y compensaciones. Esto ha
permitido que la administración del potencial humano se ponga a las alturas
de las circunstancias y del contexto de los negocios, demostrando así su
nivel de generación de valor de manera numérica y objetiva, lo cual no
significa que se excluyan los indicadores de corte cualitativo, pues éstos
convergen ahora a modo de complemento. Es necesario aclarar que el
hecho de que los indicadores sean necesarios e importantes no significa que
deban plantearse a diestra y siniestra; por el contrario: hay que
conceptualizar la cantidad y calidad en una medida justa y necesaria, para lo
cual hay algunas características generales a tomar en cuenta: claridad,
precisión, significatividad, pertinencia, congruencia, factibilidad, oportunidad,
confiabilidad y economicidad. En cuanto a la forma de plantear un indicador,
este podría adoptar alguna de las siguientes formas:

23
 a) Porcentajes, que es la cifra representadora de una parte del todo; por
ejemplo, si quisiéramos establecer la muestra de una población
cualquiera en porcentaje, podríamos decir: “el 30% de los trabajadores
son contratados vía services”.
b) Promedios. Este indicador numérico sirve para sumar los valores de
varios datos, que se dividen entre su número total. Pongamos un
ejemplo: hay tres gerentes en una empresa; el primero gana $5,000;
el segundo, $3,000, y el tercero, $4,000, suma de sueldos que, al ser
dividida entre el número total de gerentes (en este caso, tres) nos
arroja un sueldo promedio de $4,000 en el nivel gerencial de la
empresa.
c) Ratios. Este indicador se produce mediante la división de un
numerador y un denominador, que otorga un cociente de significado
bajo o alto sobre la situación medida; por ejemplo, un cociente de 2.5
de turno ver en un puesto de gerencia versus una meta de turno ver
de 5 en un puesto de atendiente en un food service.
d) Índices. Los índices se manifiestan en una escala que expresa una
percepción sobre algún asunto o tema; por ejemplo, en una encuesta
de clima laboral podríamos indicar el nivel de satisfacción en relación
con los programas de capacitación recibidos, donde 1 significaría “muy
poco satisfecho”, y 5, “muy satisfecho con lo recibido”.

Categoría 2: Procesos especializados Los procesos especializados se

constituyen de elementos técnicos que establecen los fundamentos y
metodologías necesarios para el diseño organizacional y de puestos, el
reclutamiento, la selección, la evaluación del desempeño, la capacitación, la
administración de carreras, y las remuneraciones y compensaciones.
Presentaremos a continuación una reseña breve de cada uno de ellos, dado
que serán tratados con mayor amplitud en capítulos posteriores.

24
2.5 Diseño Organizacional y de Puestos

Es el proceso técnico especializado que se encarga de establecer la

estructura orgánica y los respectivos puestos de trabajo que serán ocupados
mediante un cuadro de asignación de personal. En este proceso se define el
perfil de puestos que contempla las características del puesto en sí, además
de las competencias necesarias requeridas del personal que ocupará tales
puestos.

2.6 Reclutamiento

Es el proceso técnico especializado que se encarga de convocar y atraer a

nuevos trabajadores, aquéllos que deseen voluntariamente trabajar en la
institución y que, por supuesto, cuenten con los requisitos ya establecidos en
las convocatorias realizadas por la entidad reclutadora. De acuerdo con las
intenciones de la empresa, este reclutamiento puede ser masivo, cuando se
busca atraer a una gran cantidad de reclutados, o focalizado, cuando sólo se
prevé atraer a pocos. Para desarrollar este proceso se pueden utilizar
fuentes internas, destinadas a los ascensos, promociones, transferencias y
traslados de personal que ya ha tenido presencia en la empresa con
anterioridad a la convocatoria nueva; o externas, cuando se persigue atraer a
personal que no haya laborado anteriormente en la empresa.

2.7 Selección e inducción

Es el proceso técnico especializado que se encarga de escoger, en estricto

orden de mérito entre los candidatos reclutados, a aquéllos que cumplan y
satisfagan los requisitos señalados en la convocatoria. Para poder
seleccionar personal se vuelve necesaria la aplicación de diversas pruebas,

25
mediante las cuales sea posible evaluar al candidato según las competencias
requeridas por la institución, por ejemplo: pruebas de conocimientos, tests
psicológicos, pruebas de habilidades prácticas, referencias de experiencias
laborales anteriores y pruebas médicas.La inducción consiste en la
incorporación del nuevo colaborador a su puesto de trabajo.

2.8 Evaluación del Desempeño

Es el proceso técnico especializado que mide el aporte o la generación de

valor del trabajador en el ejercicio de sus funciones. De forma integrada,
pueden evaluarse sus competencias de conocimientos, sus habilidades de
aplicación en la práctica, y sus actitudes humanas basadas en valores. La
sumatoria final de los aspectos anteriores conduce a la medición de la
productividad y de los resultados. Los evaluadores, que requieren mantener
la mayor imparcialidad posible durante este proceso, pueden ser diversos
agentes interesados en el desempeño del trabajador y con los cuales
interactúa: su jefe inmediato superior, sus subordinados, sus colegas, sus
clientes externos, etcétera.

2.9 Capacitación

Es el proceso técnico especializado que se encarga de velar por el

mejoramiento y desarrollo continuo de las competencias y potencialidades
del trabajador. Esto facilita una actualización permanente y vanguardista en
aquellas teorías y aplicaciones que permitan velar por la empleabilidad del
trabajador y la productividad organizacional, con el fin de evitar el síndrome
del “desempleo tecnológico”, en el que un trabajador podría quedar fuera
del mercado laboral, debido a la falta de capacitación o por no adecuarse a
las nuevas metodologías y/o maquinarias e instrumentos de trabajo del
moderno contexto de los negocios.

26
2.10 Administración de Carreras

Es el proceso técnico especializado que se encarga de establecer un sistema

de carreras que sirva de base para el desarrollo profesional y personal de los
trabajadores. El modelo requiere contemplar diversas variables, tales como la
planeación de la carrera, diseño de estructuras de carrera, variables de
dirección (mentoring) de carrera y, finalmente, variables de control a través
de indicadores de carreras.

2.11 Remuneraciones y Compensaciones

Es el proceso técnico especializado que se encarga de valorizar y retribuir el

esfuerzo desplegado por los trabajadores y sus resultados de eficacia y
eficiencia obtenidos en el desempeño de sus funciones. Un aspecto esencial
de este proceso consiste en establecer una estructura salarial basada en dos
anclas: el equilibro externo, por el cual las remuneraciones de los diversos
puestos deberán otorgarse con base en el promedio del mercado salarial
externo del sector; y el equilibrio interno, que se refiere a la equidad y
distribución justa de los salarios entre puestos y categorías.

Categoría 3: Salud personal / organizacional La salud

personal/organizacional es la razón principal de una administración óptima y
responsable del potencial humano; en términos generales viene a ser el
efecto que se desea lograr luego de aplicar los elementos ya explicados
sobre el proceso administrativo y los procesos técnicos especializados, con
el fin de configurar un desarrollo del trabajador de forma integrada al
desarrollo organizacional.

27
2.12 Salud Espiritual

Se sustenta en los valores, principios y filosofía de vida de cada trabajador,

que son sus fundamentos de personalidad, actitudes y comportamientos
permanentes, puestos de manifiesto en su cultura de vida individual. Del
mismo modo, las empresas tienen sus propios valores y principios para
sostener la cultura organizacional, donde los trabajadores desempeñan sus
labores y conviven entre ellos. Lo ideal es que estas culturas –del trabajador
y de la empresa– comulguen permanente y sinérgicamente, para beneficio
del desarrollo institucional y personal. Así, a modo de ejemplo, podríamos
indicar que un trabajador cuyos principios, valores y formación de vida se
sustentan en una cultura individual conservadora (que surgió en el seno
familiar y que luego se reforzó por-que tal vez estudió en colegios religiosos,
o porque pertenece a círculos de amigos con prácticas similares), no podría
trabajar en una empresa cuya cultura es, digamos, liberal o que mantiene
patrones y comportamientos que contravienen “la moral” del trabajador.

2.13 Salud Emocional

La expresión abierta y manifiesta (“externa”) de las emociones, cuyo origen

son los sentimientos “internos”, es un derecho de cualquier persona; sonreír,
estar alegres, llorar, sentir pesar ante situaciones difíciles o angustiantes,
realizar catarsis para relajarnos ante problemas de cualquier tipo... Sin
embargo, en la realidad de las organizaciones, la persona y/o el trabajador
muchas veces se re-primen y tratan de ocultar o disimular la expresión de
sus emociones, buscando quizá “protegerse” de posibles burlas o
indiferencias. Así, por ejemplo, no es raro observar en algunas empresas que
un jefe de área o equipo evite “felicitar” a un subordinado por los méritos de

28
su trabajo, alegando que no hay necesidad de ello dado que el trabajador
“está haciendo su trabajo normal”, o que un acto de reconocimiento
semejante podría dar lugar a que se mal acostumbre. Esta, sin lugar a
dudas, es una actitud lamentable, puesto que un gesto tan simple, sincero en
su expresión (ni siquiera relacionado con aumentos salariales o
compensaciones materiales), hubiese bastado para otorgar una recompensa
moral que al trabajador lo hubiese hecho sentir muy feliz.

2.14 Salud Racional

Este aspecto se refiere a la necesidad de que la dirección de personas se

preocupe también de impulsar el desarrollo del potencial de las
competencias de sus trabajadores, es decir, buscar mejoras permanentes y
continuas en sus dimensiones de conocimientos –tácitos y/o explícitos–
sobre alguno(s) de los siguientes ámbitos: teorías, fundamentos, materias o
temas; de habilidades, para poder rico que se adquiere o aprende, y también
de las actitudes, basadas en la voluntad de querer hacer realidad lo que
conoce y sabe aplicar. No está de más señalar que las competencias
desarrolladas por el personal deberán estar en consonancia con las
corecompetences (factores de ventajas competitivas) de la institución, es
decir, los conocimientos (konw-how sobre administración) de la organización,
las habilidades institucionales (metodologías, etapas y prácticas) y los
valores corporativos (cultura organizacional).

2.15 Salud Fisiológica

Este rubro también es un aspecto esencial en la valorización del trabajador y

está en total consonancia con los principios de calidad de vida. Por sentido
común, se puede deducir que un trabajador con alguna enfermedad, o que

29
esté en condiciones precarias o graves de su salud, no podrá desarrollar sus
actividades con absoluta normalidad. Esto supone, entre otras cosas, que la
administración del potencial humano lleve a cabo acciones de evaluación y
prevención; por ejemplo, prohibir que un trabajador en esas condiciones
realice sus labores. La primera razón de actuar en ese sentido obedece a
criterios de “humanidad”, pero hay una segunda razón: la económica, que
implica el surgimiento de nuevos costos y gastos (atención médica, pruebas
médicas, medicamentos, etc.) en caso de que sufra un accidente si se le
permite trabajar aun en tales condiciones, además del costo que implicaría
un empleado de reemplazo durante el tiempo que dure su incapacidad
médica. De ahí la necesidad de brindar constantemente protección y
seguridad al trabajador, velando por su calidad de vida. Al final, esta filosofía
permitirá a cualquier empresa contar con trabajadores más comprometidos,
gracias al interés y al cuidado que se les puede brindar.

30