PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

EN MANTENIMIENTO

Evolución de mantenimiento:
Reparar, Prevenir, Predecir.

Asociación Colombiana de Ingenieros

Capítulo Cundinamarca
Evolución del Mantenimiento

Predecir
mantenimiento
predictivo.
Prevenir Detección de
Mantenimiento defectos
Preventivo Reparación
(80 – 20) anticipada en
Reparar forma
Mantenimiento planeada y
reactivo programada
 El Proceso de Mantenimiento

Entrada Salida

Equipo Confiable
Falla potencial Estrategia
Cumpliendo
De
Falla real su función
Mantenimiento
A capacidad
Modificación diseño de diseño

Fallas mínimas Costo mínimo

 Ciclo de Reparaciones

Fallas

Reparacion
Reparaciones Defectos

Operacion
 Ciclo de mantenimiento
Tiempo
I P p-f F

Equipo en buen estado Equipo defectuoso

Emergencia
Mantenimiento de precisión PdM

Equipo en falla
Ciclo productivo de mantenimiento
Tiempo
I P p-f F

Mantenimiento de precisión PdM

 Tiempo

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos

Area de Equipo en reparación

planeada y programada
Emergencia

Equipo en falla

Equipo en Reparación
Apremiante
 Tiempo

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos

Area de Equipo en reparación

planeada y programada
Emergencia

Equipo en falla

Equipo en Reparación
Apremiante
 MTBF

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos

Area de Equipo en reparación

planeada y programada

Equipo en falla

Equipo en Reparación
Apremiante
 MTBF

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos MTTR
 MTBF

I P F

50% de las horas hombre de mantenimiento

PdM MTTR
PM 23%
Correctivo Programado
25%

100% del trabajo planeado 0% emergencias

 Fuente de defectos
Defectos de
Defectos Materia prima Defectos en
Defectos por Operacionales repuestos Defectos de
Mano de obra diseño
de Mantto

Defectos
(Causa raíz)

Defectos no atendidos
empeoran

Incremento de Fallas
defectos

Fallas crean nuevos daños

Daños
colaterales
 Camino hacia la Confiabilidad
• Hay dos soluciones estándar para mejorar la
confiabilidad:
– Mantenimiento preventivo

– Mantenimiento predictivo
 Dinámica del Mantenimiento Preventivo
Probabilidad de Defectos
Agregar un (Causa raíz)
defecto

Defectos removidos
Defecto de Defecto de Defecto de PM
en reparaciones
operaciones repuestos Mano de obra

Rata de
Defectos
Calidad de
repuestos
La mano de
Rata defectos obra
Parada Probabilidad de
arranque Encontrar un defecto
Número
De PM

Equipos en PM Frecuencia
 Detección de defectos
Productividad
Inspectores Inspecciones
Defectos encontrados
Inspectores En inspecciones

Tecnología usada Probabilidad de encontrar

un defecto / inspección
Habilidad inspectores
Tiempo del
Defectos
Operador en Defectos encontrados
encontrados
Rondas En rondas operador
Defectos
Detectables Probabilidad de encontrar
(decrecen) defecto en rondas
Efectividad
De Rondas Técnicos buscando
Causas raices Defectos encontrados
Por causas raices
Defectos
Probabilidad de encontrar
inspeccionados
Causas raices que requieran
eliminados
Orden de trabajo

Causa raíz
de defectos
 Ciclo 3D
MTBF

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos MTTR
 Arquetipo de Mantenimiento

Reparaciones Reparaciones
No programadas programadas
Equipo en
buen estado

Equipo
Fuera de línea
Equipo Critico en Rata de Defectos no Rata de
Reparación
Falla funcional fallas detectados defectos
programada
Defectos
totales

Inspecciones/
Detección de
defectos
Trabajo Políticas de Mantto y
En espera Operación para parada
de equipos

Equipo FS Equipo
En espera defectuoso

Nivel de servicio
Defecto no atendido
Beneficios de la Planeación
• Menor consumo de horas hombre
• Disminución de inventarios
• Menor tiempo de parada de equipos
• Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
• Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
• Ahorro en costos
• Disminución de defectos
• Identificación de riesgos
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos

35%
65%

Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones

Doc Palmer
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
55%
Trabajo Productivo planeado
Tiempo llave en mano < 55%
45%
Demoras:
Obtención herramientas
Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Doc Palmer
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación

1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos

Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30

55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento

30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos

17 personas por el costo de un Planeador

Doc Palmer
 Las emergencias generan defectos
Defectos

Defectos Defectos en Defectos de

operacionales repuestos Mano de obra de Fallas Defectos removidos
mantenimiento por reparaciones
Rata de
defectos Reparaciones
repuestos Calidad de
Rata defectos realizadas
la mano de
parada
obra
arranque

Ordenes de trabajo
reactivas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor
 Impacto de la Mano de obra y daños
colaterales producidos por las
emergencias
Fallas

OT
% OT Defectos de equipos
Reactivas
Programadas

Calidad base de
La Mano de Obra
Defectos por mano de obra
y daños colaterales

OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de

introducir errores que una orden de trabajo programada
 Niveles de planeación
Largo plazo
Visión Corporativa
ESTRATEGICA LCC

Mediano plazo
TÁCTICA Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
Preventivo
OPERATIVA Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
Proceso Global de Mantenimiento
Proveedor Entrada Requerimiento Cliente Salida Requerimiento

Falla Mínimo # de La Equipo Costo Mínimo

Organizaci confiable
funcional fallas Proceso ón trabajando a
Defecto Detectar
Activos manifestación
5M + 1T un máximo
ROA durante
temprana
su ciclo de
Deterioro Minimo vida

Máquinas o Método Mano de Obra Materiales Medio Ambiente

activos
Equipos Rotativos Mantenimiento Técnicos de Repuestos Entorno de
Preventivo mantenimiento operación
Equipos estáticos Mantenimiento Técnicos de PdM Material Clima y
Predictivo consumible localización
Equipos Eléctricos Mantenimiento Planeadores Equipos y Infraestructura
Correctivo herramientas
Instrumentación Mantenimiento Supervisores Rata de defectos
de precisión
Equipos de Mantenimiento Rata de fallas
control mejorativo
Tipos de mantenimiento según
Patrones de Falla
Prob. Falla

Mantenimiento preventivo
Tiempo Mantenimiento predictivo
Desgaste Equipo rotativo
Mantenimiento precisión
Prob. Falla

Mantenimiento correctivo
Tiempo

Deterioro Mantenimiento predictivo

Prob. Falla

Ciclos Equipo estacionario Mantenimiento precisión

Tiempo Mantenimiento correctivo
Prob. Falla

Tiempo
Prob. Falla

Equipo eléctrico Mantenimiento precisión

Aleatorio
Equipo electrónico Mantenimiento correctivo
Tiempo
Prob. Falla

Tiempo
Matríz de Mantenimiento
Modelo
Clase Categoría de Falla Criticidad PM Repuestos Contratos

Bombas Goulds Batea Baja PM cada Impeller No

Centrífugas Modelo 3 meses Sello mec
3134 BT Balineras

PM 1500 hrs Según rec Overhaul

Generadores GE 2.2 XLT Batea Alto
PM 6000 hrs fabricante
PM 24000 hrs
Condición
Válvulas Crosby 13 UV Aleatoria Alta Prueba trimestr Asientos Si
Seguridad Condicion Sellos

Fisher U2 Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos No

Sellos
Válvulas ASCOM Asientos No
De corte Aleatoria Baja Correctivo
compuerta Sellos
 Proceso Operativo de
Mantenimiento
Indicadores
de
Desempeño
Análisis
Grupo Análisis

Solicitud Planeación Ejecución Reporte

de Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
Que es Planear ?

Es definir:
– El Que: Alcance del trabajo o proyecto
– El Como: Procedimentos, normas , procesos.
– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc…
– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
Preparación de un estándar de
trabajo
• El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle
necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el
análisis puede incluir una cinta métrica, una cámara, pinzas, espejo, linterna
y grabadora de voz.
• El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un análisis de los
pasos previstos necesarios para completar la tarea.
• Determina que tipo y nivel de técnicos estarán involucrados en la realización
de la tarea y el número de horas-hombre necesarios.
• Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales.
• Determina las herramientas o equipos especiales necesarios.
• Determina las partes o repuestos necesarios.
• Evalúa la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores.
• Utiliza los técnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea.
• Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas
de operaciones y la retroalimentación de información por parte del ejecutor.
• Añade todas las partes a la lista de materiales (BOM).
• EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrónicamente o en papel para su uso
futuro y la evaluación después que la tarea se ha completado.
Dinámica de planeación
Planeación
Calidad y uso Planes
de planes Planes obsoletos
Normalizados
Normalizados
Trabajos Planeables

Nuevo plan Trabajos con

agregado Planes normalizados

Productividad del
Nueva orden de planeador
Trabajo Tiempo para
planeada Planear / programar

Total Planeadores
OT planeadas requeridos

OT
Tiempo para programadas
Planeadores
Planear fallas Fallas
Causa Raíz de todas las fallas

Falta /
Procedimientos
Deficientes /
/ Estandares o
No
Normas
Cumplimiento
Falta de Control
Falta /
Entrenamiento
Deficiente
Programas
inadecuados Falta /
Deficientes /
Procesos
No
cumplimiento

El 82% de las fallas se debe a errores humanos

Ricky Smith Tool Box Allied Co
Procedimiento
• Contenido
– OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de acción y los logros o
resultados esperados.
– TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo.
– CONDICIONES INICIALES: Breve descripción de cómo deben estar los equipos para iniciar el
trabajo (Bloqueos, permisos, etc…). Permisos especiales. Requerimientos de coordinación.
– PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del análisis de riesgos de la tarea. Alertas y
precauciones explícitas.
– EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales
para efectuar la tarea como resultado del análisis de riesgos.
– MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales
repuestos que puedan presentar daños al desarme y no se hayan detectado.
– PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente.
– ESPECIFICACIONES Y ESTÁNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como
tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc..
– PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecución de la tarea en
pasos específicos y que nos garantizarán que al final los resultados esperados se van a dar.
– VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo.
– PERSONAL Y DURACIÓN Número de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel
técnico. Tiempo estimado para realizar la tarea
– NOTAS ACLARATORIAS.
HFMEA
• Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de
un FMEA de mantenimiento. La diferencia está en el
enfoque. Aquí las preguntas son:
– ¿Cuál es el trabajo?
– ¿Qué error se puede cometer?
– ¿Qué causas pueden haber para que se cometa ese
error?
– ¿Qué sucede cuando se comete el error?
– ¿Qué impacto tiene el error?
– ¿Se puede prevenir el error?
– ¿Qué hacer si no se puede prevenir?
 Tarea
Aislamiento eléctrico
Codigo
Tarea Error Descripción Consecuencia Revisión Prob Cons Medidas remediales
1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar A6 Uso de plano desactualizado No aisla 2 4 Usar CMMS
A7 Mala interpretación del plano No aisla 1 4 Revisión por parte del Supervisor
A8 Omitir la tarea No aisla 1 4 Check list con firma del grupo
2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
su operación A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 2 4 Tarea 4
de energía (off) A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
4 Bloquee el arranque automático y confirme que cada una de las C3 Verificación en objeto equivocado No verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor
fases del interruptor estén aisladas, verificando ausencia de tensión C4 Mal uso del instrumento de medidaNo verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor
C1 Omitir la tarea No verifica 1 4 Check list con firma del grupo
C4 Revisa solo dos fases No verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
C6 Objeto equivocado y mal uso del instrumento
No verificade medida
Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
5 Señalice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el I1 Omitir la tarea Posible energización
Tarea 6involuntaria
1 4 Tarea 6
aprobador local y firmada por el electricista autorizado I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización
Tarea 6involuntaria
1 4 Tarea 6
6 Bloquee el interruptor con candados, así: Uno del (los) ejecutante (s), I1 Omitir la tarea Posible energización
Tarea 8involuntaria
1 4
uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización
Tarea 8involuntaria
1 4
7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo C1 Omitir la tarea No verifica 2 4 Check list con firma del grupo
desenergizado, y opere el botón de arranque para asegurarse de que éste C3 Energiza otro objeto No verifica 1 4 Acompañamiento del operador
no operará.
8 Si el trabajo eléctrico a realizar requiere aislamiento eléctrico positivo, A8 No realiza la tarea Posible energización involuntaria
1 4 Check list con firma del grupo
extraiga el cubículo siguiendo el procedimiento de Extracción
e introducción de cubículos de baja tensión.
Programación de trabajos de
mantenimiento
Criterios de Programación
• Criticalidad del trabajo
• Prioridad del trabajo
• Necesidades de la
operación
• Existencia de recursos
adecuados
• Backlog
• Carga de trabajo
• Optimización de recursos y
equipos
 Matríz de Criticalidad

Criticidad de equipo

Critico Esencial Propósito

General
Baja (Larga) Alto Medio Medio
Mantenibilidad

Media Alto Medio Bajo

Alta (Corta) Medio Bajo Bajo

Matríz de atención de trabajos
correctivos
Prioridad
Emergencia Apremiante Programado
atención > de 24 horas Programa
inmediata dentro de la semanal
semana
Critico

Esencial
Equipo
Propósito
General
 Roles & Responsabilidades del grupo natural
Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta
el cierre, se adhieran ordenadamente a los estándares de administración de la orden. La colaboración y
sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.
A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajo
B. El Supervisor: El líder del grupo de ejecución de los trabajos
C. El Programador: La unión entre mantenimiento y producción, reportando a producción

Planeador (Eficacia) Supervisor (Procedimientos) Programador (Eficiencia)

Optimiza el uso de la fuerza de
trabajo a través de la definición
del alcance y recursos
Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Trabaja de cerca con ingeniería
y operaciones,
•administración de la
documentación.
•Foco en la reducción del MTTR
Lidera su cuadrilla segura y
eficientemente durante la
ejecución de trabajos
planeados y no planeados
Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Lidera la ejecución de los
trabajos garantizando el
cumplimiento de los
procedimientos técnicos y de
seguridad
•Responsable por su equipo
humano de trabajo
Es el puente entre
mantenimiento y producción.
Coordina la oportunidad de la
logística y recursos
Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Coordina y comunica las
necesidades de producción -
mantenimiento
•Trabaja de cerca con el grupo
de compras de mantenimiento
 Reunión diaria típica del equipo natural
Objetivos:
El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo
El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento
Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador
Cada equipo define la programación de su reunión. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos

Planeador Supervisor (Procedimientos) Programador (Eficiencia)

Antes de la reunión:
Revisa en el CMMS las nuevas
solicitudes de trabajo
Durante la reunión:
Discute con el grupo cuales
solicitudes deben ser planeadas
Recibe comentarios del trabajo
realizado
Recibe retroalimentación a los
planes de mantenimiento
Antes de la reunión:
Actualiza el programa de
trabajo
Identifica tareas que no se
realizarán en la semana
Durante la reunión:
Comenta Items de seguridad de
las últimas 24 horas
Presenta el progreso del
programa
Presenta trabajos e emergencia
y apremiantes que está
ejecutando
Entrega al planeador las OT
terminadas y cerradas
Antes de la reunión:
Asegura que todas las
Solicitudes de producción están
en el CMMS.
Durante la reunión:
Presenta solicitudes de cambio
al programa por prioridades de
producción y/o materiales.
Toma nota de las OT s a
reprogramar
Comenta necesidades de
producción
LOS ESTÁNDARES PARA LAS MEJORES
PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO
• 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de
trabajo.
• 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por
inspecciones de Mantenimiento predictivo.
• 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento
Preventivo.
• 90% de cumplimiento de trabajos planeados / programados.
• 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo.
• OEE sobre 85%
• Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes).
• Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a
mantenimiento.
• El presupuesto de Mantenimiento está dentro de +/- 2% del
valor de equipo.
Fuente: Ricky Smith “Las mejores prácticas de mantenimiento”
Recuerde: Retroalimentar es la Clave

Planeador
Herramientas
Partes & Materiales
Procedimientos
Información
Habilidades
Estimados
Autorización
Técnico
E-Mail: pedroesilvaa@gmail.com

PSC SAS