DE

LO IMPOSIBLE
A LO

INEVITABLE
REVISADO Y ACTUALIZADO
Cómo Empresas SaaS y Otras de Hipercrecimiento crean ingresos predecibles
Por Aaron Ross y Jason Lemkin

Traducción al español gracias a Primera Reunión. Encuentra el mejor contenido de ventas B2B en Español en www.primerareunion.com.

Agradecimiento especial por la traducción a Sebastián Grinkraut, Francisco Moreno Ocampo y Pascual Galliverti.
 CONQUISTAR UN NICHO
Capítulo 1
"Nicho" no significa pequeño
¿Cómo sabes si estás preparado para crecer? No dejes que una gran
visión, o el deseo de servir a demasiados tipos de clientes, te haga
parecer vago o confuso.
¿Estás seguro de que estás preparado para crecer más rápido?
Estás entusiasmado con tu negocio, tus ideas, productos y servicios... y estás listo para
crecer más rápido. Puede que seas una empresa nueva, una consultora o una marca de la
lista Fortune 100.
Y sabes que la generación de leads es la palanca número 1 que impulsa el crecimiento de
los ingresos y puede crear hipercrecimiento. Has estado tratando de hacer crecer tus
leads, y por lo tanto las ventas, pero ha sido más difícil de lo que esperabas ... tal vez
mucho más difícil.
¿Estás seguro de que estás preparado para crecer más rápido?
Porque cuando parece que estás nadando a contracorriente todos los días para conseguir
leads, o para cerrar nuevos clientes a partir de los que si consigues, normalmente tienes
un problema mayor. Todo el tiempo, la energía y el dinero invertidos en el crecimiento de
nuevos clientes potenciales y en el cierre de ventas pueden ser tirados en un agujero
negro, si no has conquistado un nicho.
Puedes ser una empresa de la lista Fortune 100, o el mayor experto en diseño de
organizaciones, o tener la mejor aplicación de modelo de suscripción SaaS (software
como servicio) para la gestión de empleados. Pero, si no puedes salir y generar de forma
predecible leads y oportunidades donde se te necesita, ganarlas y hacerlo de forma
rentable, vas a tener problemas. Es frustrante. Pero no hay ningún atajo aquí, tanto si eres
una empresa, así como si eres un individuo. Las dificultades suelen significar que hay un
problema de nicho, ya sea a nivel de la empresa, del departamento de marketing o del
vendedor.
Indicios de que no estás preparado para crecer (independientemente de lo que espere el
CEO o la junta directiva)

● Has crecido principalmente a través de referidos, el boca a boca y la venta adicional de

nuevos productos a clientes.
● La generación de leads Inbound (entrantes) o Outbound (Salientes) ha sido
decepcionante... o pésima.
● Te das cuenta, mirando hacia atrás, de que dependes de relaciones preexistentes o de
una marca reconocida para ser considerado, incluso si tu producto o servicio es
increíble.
● Eres bueno en demasiadas cosas y te cuesta enfocarte en la gran oportunidad de
vender una y otra vez.
● Incluso cuando consigues citas de calidad, muy pocas personas compran.

Si no puedes generar de forma predecible leads y oportunidades donde te necesitan,

ganarlas y hacerlo de forma rentable, vas a tener problemas.
Visto más frecuente cuando….
 ● Llegas a una meseta entre 1 y 10 millones de dólares de ingresos, y empiezas a probar
nuevos tipos de programas de generación de leads.
● Lanzas un nuevo producto o servicio o entras en un nuevo mercado.
● Al conseguir tus primeros 10-50 clientes, teniendo un producto que se ajusta a las
necesidades del mercado o a un producto mínimo vendible.
● Te dedicas a la consultoría o a los servicios profesionales.
● Tu empresa ofrece una amplia gama de productos y servicios (Trastorno por Déficit de
Atención de la Cartera).

Todo el mundo odia admitir que no está preparado para crecer

Tragarse la píldora de "aún no estamos preparados para crecer" es amargo.
Especialmente cuando tienes una junta directiva o un director general respirando en la
nuca, una nómina que pagar o grandes facturas familiares.
A nadie le gusta admitir que su producto es algo lindo de tener en vez de algo necesario
de tener. O que el elevator pitch (presentación de ascensor) que se le ocurrió al director
general, está totalmente fuera de lugar y confunde a los clientes potenciales. O que aún no
se pueden medir o documentar los resultados de los clientes.
Las empresas con una amplia cartera de productos se enfrentan al mismo problema. ¿Tus
vendedores o clientes se confunden con todas las opciones de productos? No saben qué
comprar o vender primero, por lo que se esfuerzan por comprar o vender un poco de todo.
La confusión impide el crecimiento. La falta de enfoque te distrae de ser "increíblemente
grande" en una sola cosa.
Cómo saber si has conquistado un nicho
Cuando eres una start-up que llega a su primer millón, o lanza un nuevo producto, un
programa de generación de clientes potenciales, o un mercado, uno de los indicadores de
que has conquistado un nicho, es que eres capaz de encontrar y cerrar clientes no
referidos. Que pagan. Clientes.
Uno de los indicadores de que has conquistado un nicho es que eres capaz de encontrar
y contratar clientes que no sean referidos.
No nos referimos a los amigos de tus inversores, ni a tus antiguos compañeros de trabajo
o tu jefe. No son clientes anteriores, socios o parte de tu red de LinkedIn. No te han
recomendado, no han oído hablar de ti en un grupo. Empezaron "en frío", sin la ventaja de
las relaciones previas.
Puede que te hayan encontrado, o has salido a la calle (física o virtual) a buscarlos. Y los
cerraste.
Y ahora te están pagando de forma rentable.
Porque la cosa es así. Diez clientes puede parecer poco. En los primeros tiempos de
EchoSign los llamábamos "dinero para la cerveza". Diez clientes eran 200 dólares al mes,
lo que no llegaba ni de lejos a pagar las facturas de cuatro ingenieros y otros tres chicos;
apenas pagaba la cerveza. Pero 10 clientes son realmente increíbles. Sí, todavía puedes
fracasar, por supuesto, por problemas de liquidez. Pero 10 es una primera señal de
pre-éxito, aunque es muy probable que más de uno resulte ser un fracaso, mientras
aprendes qué clientes puedes hacer que tengan éxito o no. Porque significa tres cosas
1. Como tienes 10, seguro que puedes conseguir 20... y luego 100. Si consigues
que 10 clientes no referidos te paguen (no es poca cosa), te garantizo que puedes
conseguir 20, y si sigues con ello, llegarás por lo menos a 100, y luego a 200,
 como mínimo. Puedes seguir doblando y doblando. No digo que sea fácil, pero es
posible.
2. Lo más importante es que es increíble que hayas conseguido esos 10. ¡Diez no
es un número pequeño! Porque, ¿por qué demonios deberían confiar en ti y pagar
por tu producto? Se sostienen por sí mismos sin que necesites una relación previa.
Es un enorme voto de confianza. Tal vez hayas aparecido en TechCrunch, Reddit,
Bob's Insurance Newsletter o algún blog genial. Pero en el mundo real, con los
compradores habituales, nadie ha oído hablar de ti. No eres "la moda" que todos
tus amigos están comprando, lo que les hace sentir que sin ella se están
quedando atrás.
3. Esto significa que has construido algo real. Algo valorado. Y lo que es más
importante, es algo sobre lo que puedes construir. Estos 10 clientes te
proporcionarán una hoja de ruta, comentarios y, de hecho, el camino hacia 1.000
clientes más, si les escuchas con atención. Por supuesto, no tendrás en cuenta
todos sus consejos, pero los comentarios de estos 10 primeros clientes no serán
los de un grupo atípico, será transformador, te lo garantizo.
Porque lo más probable es que tu milésimo cliente sea igual que el décimo, en
concepto y espíritu, en categoría y en problema central resuelto.
En EchoSign, el primer cliente no afiliado fue un director de ventas distribuidas de un
equipo de televentas. El sector exacto en el que trabajaba era inusual (consolidación de
deudas), pero si profundizamos, el caso de uso real era exactamente el mismo, en espíritu
o en flujo de trabajo, que el 80% o más de los clientes que vinieron después. Lo mismo
que Facebook, que Twitter, que Groupon, que Google, que Verizon, que BT, que Oracle...
lo mismo que todos ellos.
El mismo núcleo de "bondad" que has construido atrae a todos ellos. Por supuesto, vas a
necesitar construir toneladas de nuevas funcionalidades, madurar tu producto
dramáticamente, y así sucesivamente. Pero el núcleo tendrá la misma bondad que
experimentaron los clientes del 1 al 10.
Confía en nosotros. Puede que diez clientes no paguen las facturas. Pero si los
conseguiste desde el principio, tienes el inicio de un flujo de clientes potenciales orgánico
o de algún proceso de generación de clientes potenciales que puedes replicar. Eso es
realmente especial, y algo que realmente puedes construir.
Así que esta es tu primera vez para duplicar, después del Cliente 10 ... incluso si parece
mucho, mucho más pequeño que tus objetivos y visión. Olvídate de 1.000: duplícalos a 20,
luego a 40, y así sucesivamente. Duplica ese 10 mes tras mes, año tras año, pon en
marcha el volante de inercia y hará que tu gran visión sea inevitable.
Logra la dominación mundial, un nicho a la vez
Vamos a abordar una percepción errónea ahora mismo sobre la palabra "nicho". Cuando
conquistas un nicho, no estás "pensando en pequeño". No estás limitando tu sueño. No
estás reduciendo permanentemente tu mercado objetivo.
Nicho aquí significa enfocado. En un cliente objetivo específico con un dolor específico. No
importa a cuántos tipos de clientes podrías ayudar, o cuántos de sus problemas podrías
resolver.
No dejes que tu emocionante visión o tu gran y audaz objetivo se interpongan en el
camino de dar los pequeños pasos diarios necesarios para conseguir clientes hoy.
 El hipercrecimiento no se consigue vendiendo muchas cosas a muchos mercados,
cubriendo todos los ángulos (en realidad, estás dividiendo tus energías). El
hipercrecimiento proviene de centrarse en los lugares donde se tienen más posibilidades
de conseguir clientes, hacer que tengan éxito, construir una reputación de resultados
tangibles y luego crecer a partir de ahí. Por ejemplo:

● Salesforce.com comenzó con la automatización de la fuerza de ventas.

● Facebook comenzó con las escuelas de la Ivy League.
● PayPal despegó con los usuarios de eBay.
● Amazon empezó con los libros.
● Zappos se centró en los zapatos.

¿Dónde está el lugar más fácil para ti para construir el impulso ahora? ¿Cuál es el camino
más fácil para llegar al dinero?
Centrarse en industrias o tipos de clientes específicos -como bancos, compañías de
software o grandes empresas- es una parte, pero no todo. También significa enfocar tus
puntos fuertes únicos (no todos tus puntos fuertes) donde puedan crear el mayor valor (no
cualquier valor), y:

● Resolver un dolor específico para:

● Un cliente objetivo ideal en:
● Una forma creíble y repetible:
● Con métodos predecibles para a) encontrarlos y b) interesarlos.

Cualquier tipo de especialización que te ayude a sobresalir del resto, a destacarte, a ser el
mejor, a ganar o a ser único es valiosa.
Por ejemplo: Si eres una empresa que crea soluciones personalizadas para cada cliente y
tienes que volver a crear la rueda desde cero cada vez, vas a tener un doble problema. En
primer lugar, será más difícil venderte, porque realmente, ¿qué problema resuelves? En
segundo lugar, a menos que tengas algún tipo de solución, esquema o sistema repetible, el
crecimiento va a ser difícil. Hay que ser muy obstinado para hacer crecer ese tipo de
empresa. O tener suerte, pero la suerte no crea un éxito sostenido.
Si te centras en resolver un único problema realmente bien y puedes adaptarte a la
evolución del mercado, el cielo es tu límite.
El arco de la atención
¿Por qué hay un problema de nicho en primer lugar? Tiene que ver con el funcionamiento
del cerebro y la capacidad de atención de las personas. Las ideas del Arco de Atención y de
la Brecha de Confianza son vitales para entender por qué hay un problema, y qué hacer al
respecto.
Cuando se pone en marcha un negocio, la mayoría de la gente empieza con los early
adopters (primeros en adoptar la solución), como debe ser. Estos incluyen redes de
contactos, amigos, amigos de amigos y personas que instintivamente "lo entienden". Luego,
una vez que se alcanzan los ingresos de entre 1 y 10 millones de dólares, te encuentras
con un muro, ya que el boca a boca y las referencias empiezan a estancarse. O bien, si
eres una empresa grande, puedes estancarte cuando se dificulta tu nuevo programa de
generación de leads, el lanzamiento de un producto o el mercado. En algún momento se te
acabarán los Early Adopters y tendrás que averiguar cómo conectar con los Compradores
Principales, que no te conocen y no te "entienden" intuitivamente como los Early Adopters.
 Hay una dolorosa diferencia a la hora de evolucionar, de vender a los Early Adopters que
confían en ti, a los compradores convencionales que no confían. Geoff Moore lo llamó
"cruzar el abismo". Nosotros lo llamamos cruzar la brecha de la confianza. Se llame como
se llame, cuando entiendas por qué existe esta brecha en primer lugar, sabrás mejor cómo
cruzarla.

Hay una dolorosa diferencia para pasar de vender a los primeros compradores que
confían en ti, a los compradores generales que no lo hacen.

El lado derecho: alta confianza

En el lado derecho del espectro se encuentran los "Mamá/Papá/Mejores Amigos", es decir,
las personas que nos conocen y confían en nosotros (o en tu empresa/marca) y que, por
tanto, están dispuestas a prestarte una gran atención sólo porque se lo has pedido. Si
llamas a un mejor amigo y le pides que se reúna contigo durante dos horas para revisar una
demostración, un producto, un artículo del blog o una charla, lo hará, aunque no tenga
ningún sentido para él.
Este lado del arco también incluye a las pocas personas que de alguna manera se
encuentran con tu producto, por muy feo u obtuso que sea tu sitio web, y simplemente "lo
entienden". No hace falta explicarles nada, porque intuitivamente saben lo que puedes
hacer, por qué es importante y cómo utilizar tu servicio. Todos estos Early Adopters están
dispuestos a invertir mucha más energía mental para entender lo que estás haciendo y
cómo pueden beneficiarse. Te dan una gran libertad de acción, lo que es muy valioso para
poner en marcha una nueva empresa, un producto o un programa de generación de leads.
Pero se convierte en un problema -y a menudo en un duro despertar- cuando empiezas a
esperar que todo el mundo te dé la misma libertad de acción
El lado izquierdo: la falta de confianza
En el lado opuesto, están las personas que nunca han oído hablar de ti o de tu empresa.
Cuando la gente no te conoce, sólo te prestará una pequeña parte de su atención para
entenderte. Si no encajan contigo dentro de esa ventana de atención, siguen con lo suyo.
Cuanta más conexión tengas con ellos desde el principio, más margen de maniobra te
darán. Cuanto menos conexión tengas, más rápido los perderás. Algunos ejemplos de
ventanas de atención (no científicas):

● Un correo electrónico en frío o un anuncio online: una ventana de atención de 0,3 a 3

segundos antes de que respondan o pasen a otra cosa.
● Una llamada en frío: una ventana de 3 a 30 segundos.
● Ir puerta en puerta: una ventana de 3 a 60 segundos.

Compáralos con:

● Un referido: 15 minutos-1 hora

● Un mejor amigo o un padre: Ilimitado (De hecho, ¡puede ser tu quien quiera limitar el
tiempo!)

Esta es la Brecha de Confianza: La diferencia entre hacer marketing a personas que ya nos
conocen o conocen nuestra marca, y personas que no, y no están dispuestas a invertir nada
para descubrirnos. Y la diferencia entre poder comercializar con los primeros compradores
 (el 15% del mercado) y los compradores habituales (el 85% del mercado). Esto afecta a
todo lo relacionado con la forma que te presentas y vendes.
Esta diferencia entre los Early Adopters y los Compradores Habituales puede ser enorme y
fácilmente subestimada. Se puede esperar que saltar la brecha sea factible, como cruzar un
río de un lado a otro. Pero es más probable que sea el Gran Cañón. O si dependes
completamente de las relaciones, es una brecha del tamaño de la Tierra a la Luna.
El objetivo de Conquistar un Nicho es que te ayude a cruzar la brecha de confianza,
pasando de depender de los compradores del lado derecho (confianza) a ser capaz de
comercializar y vender mejor a los compradores del lado izquierdo (sin confianza).
Tienes que (a) encontrar una manera de encajar tu mensaje en esa ventana de atención, o
(b) ampliar la cantidad de atención que están dispuestos a darte.
Todo lo que estamos haciendo en esta parte del libro dedicada a los Nichos es para
ayudarte a cruzar esta brecha.
Asume que estás comercializando con niños de cuarto grado
Con esas pequeñas porciones de atención que la gente "fría" está dispuesta a darte, es
similar a la inversión mental de un niño de tercer o cuarto grado. Por lo tanto, tu mensaje
tiene que ser sencillo para que lo entiendan y actúen con facilidad, o de lo contrario
seguirán adelante antes de darte una oportunidad.
Tu mensaje tiene que ser sencillo para que lo entiendan y actúen con facilidad, o de lo
contrario seguirán adelante antes de darte una oportunidad.
Por eso, los correos electrónicos y los vídeos cortos y dulces tienden a funcionar mejor que
los correos electrónicos y los vídeos largos como primer contacto con nuevas personas. La
gente ve un correo electrónico o un vídeo largo de alguien que no conoce y no está
dispuesta a invertir en su consumo.
Quizás si eres un genio de la redacción, puedas hacer que funcionen, pero para nosotros, la
gente normal, lo más corto es lo mejor, al menos para el primer contacto. Cuanto más
sencillos sean tus mensajes y fáciles de responder, para que encajen en la ventana de
atención de tus clientes potenciales, más efectivos serán.
Puedes observar esto en ti mismo: ¿qué pasa por tu cabeza cuando recibes una nota larga
de alguien, incluso de alguien que conoces? ¿Y una corta? ¿Ves cómo el esfuerzo que
estás dispuesto a dedicar a esos mensajes cambia drásticamente según de quién venga, lo
sencillo que sea y lo que te pidan?
También es la razón por la que apelar a sus cerebros de dinosaurio -en lugar de al cerebro
puramente lógico- funciona.
Habla con el cerebro de los dinosaurios
Los reptiles piensan con los ojos, no con el cerebro, y nosotros también. El pensamiento del
cerebro de dinosaurio (es lo mismo, pero los dinosaurios son más geniales que los reptiles)
no consiste en pensar conscientemente y tomar decisiones lógicas, sino en reaccionar.
Hay diferentes razones por las que algo nos atrae a nivel del cerebro de dinosaurio, antes
de que nuestra mente consciente tenga tiempo de procesarlo, como por ejemplo

● La novedad
● Contraste ("Hay un cubo de bolígrafos azules con un bolígrafo naranja en la parte
superior")
● Movimiento/velocidad
● Sorpresas
 ● Detalles
● Visuales

Por eso, verás anuncios de banner con un color diferente al del fondo de la página y con
imágenes en movimiento, para combinar los elementos de captación de la atención de lo
visual, el contraste y el movimiento. O por qué los sitios de vídeos tienen tantos vídeos
titulados como “Odiaba a mi jefe desde hacía dos años hasta que ocurrió esto” con una
imagen, combinando elementos visuales, sorpresa anticipada y detalles. Y funciona, al
menos, hasta que aprendes que ver varios de los vídeos rara vez son tan interesantes
como los títulos, y empiezas a ignorarlos.
Por lo tanto, hay que ser intrigante y atractivo, pero sin excederse en las promesas, al
menos, no con demasiada frecuencia.
Aprender a reformular tus ideas para atraer a los cerebros de dinosaurio de la gente tiene
sentido si tienes en cuenta la pequeña ventana de atención que consigues. Incluso si es
frustrantemente difícil de hacer al principio, o se siente como una venta. No puedes luchar
contra el Arco de la Atención, aunque creas que "mis productos son tan increíbles y
necesarios que no debería ser necesario venderlos". Además, estamos donando dinero
para salvar árboles, ¡así que no hay razón para que nadie no quiera comprar!".
Capítulo 2
Señales de esfuerzo
Si cultivar es más difícil que arrastrarse por el barro, probablemente se deba a una de estas
razones.
¿Sos un nice-to-have (deseable de tener)?
¿Crees que tus compradores necesitan lo que ofreces? ¿O eres un objeto de deseo? Una
señal clara de que eres un objeto agradable: Todo el mundo al que le enseñas tu producto
dice "¡guay!", pero nadie lo compra.
Los consumidores no compran lo que necesitan; compran lo que quieren. ¿Cuánto gastan
los consumidores en Porsches y helados en comparación con el brócoli y la psicoterapia?
Pero las empresas no compran lo "bonito". Por ejemplo:
Los responsables de marketing quieren un sitio web bonito, pero necesitan un sitio
web que convierta a los visitantes en resultados, como clientes potenciales (leads) o ventas.
Los directores generales quieren "empleados felices", pero necesitan que la gente se
presente y haga su trabajo, que los productos salgan a la venta a tiempo o que mejore el
flujo de caja.
Un vicepresidente de ventas quiere "aumentar la productividad de las ventas", por
eso necesita y compra lo que contribuye a ello, como leads, herramientas de información
precisas y formación.
Los inversores de capital de riesgo quieren invertir en fundadores honorables, pero
necesitan generar rendimientos superiores a la media, que pueden proceder o no de
empresas con fundadores honorables.
Se necesita mucha energía para comprar y utilizar algo nuevo, así que si es un
"nice-to-have" (agradable de tener), no se mantendrá. Los "nice-to-haves" caen al final de la
lista de "must do" (debe tener).
Si el comprador no necesita tu solución, no estará motivado para pasar por todo el trabajo
de convencer a su gente, justificar la compra, desplegarla y hacer que la gente la use.
 ¿Qué problema es lo suficientemente doloroso como para que un equipo de
personas gaste su dinero y su tiempo en solucionarlo?
Si estás resolviendo una necesidad, ¿cómo puedes describir lo que haces de forma
diferente, para que los clientes potenciales también te vean así?
¿Qué diferencia a los clientes que te necesitan de los que no?
¿Dónde puedes crear el mayor valor financiero?
¿Dónde puedes obtener permiso para crear casos de estudio o conseguir
referencias? (Con algunos tipos de mercados o clientes es casi imposible conseguirlos).
¿Cómo puedes "vender dinero"?
¿Cómo puede vender "cosas"?
"Vender dinero" significa demostrar a los clientes que tu producto les ayudará a ganar más
dinero, a gastar menos, a reducir el riesgo de perderlo o a cumplir las normas (evitar multas
y riesgos legales). Demuestra cómo gastar dinero contigo les hará ganar más dinero.
Si dice que "aumentará los ingresos" o "reducirá los costes", suena como todo el mundo.
¿Qué es lo que equivale a dinero en tu mente? ¿Tasas de cierre? ¿Actividad social?
¿Cobros?
¿Compromiso de los empleados o satisfacción? Aunque sabemos que los empleados
comprometidos y el cumplimiento son vitales, ¿cómo demostrarás a los clientes que puedes
ayudarles a ganar dinero con mejores relaciones con los empleados, o con mejores
recursos y herramientas para tus empleados? ¿Cómo puedes demostrar que tu producto es
necesario?
Ejemplo: Lo que ACME aprendió al fracasar en la generación de contactos salientes
Una empresa de SaaS de 15 millones de dólares, llamémosla ACME Corp., acudió a
nosotros y nos dijo: "¡Necesitamos crecer, necesitamos más clientes potenciales!". ACME
había crecido hasta ese punto siendo socio de Salesforce.com y obteniendo referencias de
ellos. Estas referencias se cerraban a un alto ritmo, rápidamente. Evidentemente, se debía
a que eran referencias. ACME estaba creciendo, pero quería crecer más rápido, duplicar su
ritmo con la generación de clientes potenciales de pago. Las referencias y el crecimiento
orgánico no eran suficientes. Pero ACME suponía que si conseguía el doble de clientes
potenciales, podría crecer el doble de rápido.
Pista del problema nº 1: habían estado probando diferentes campañas de
marketing online y offline durante los últimos tres años, con resultados que iban desde lo
abismal hasta lo pésimo.
Pista del problema nº 2: Empezaron un programa de prospección saliente (con la
ayuda de Aaron) y fracasaron totalmente. Un cero total. Tardaron cuatro meses (bueno,
además de los tres años anteriores), pero el aprendizaje clave fue que ACME no estaba
preparada para crecer más rápido.
Esta empresa no había conquistado un nicho. Las señales estaban ahí antes. Pero no
querían aceptarlo hasta que intentaron el marketing outbound y se toparon con un muro.
Cualquier tipo de generación de leads pagada o no orgánica (como el marketing o la
prospección) puede ser una función forzosa que te hace enfrentar la realidad de si has
conquistado un nicho o no. Si no funciona, hay que replantearse el cliente objetivo... y
posiblemente la solución.
ACME se encontraba en un mercado ruidoso y mercantilizado. Todos los clientes
potenciales de ACME ya tenían algo "suficientemente bueno". Los problemas de sus
clientes objetivo no eran los que ACME podía resolver de forma creíble. Para los clientes
potenciales, cualquier cosa que ACME pudiera ofrecer más allá de lo que ya tenían era sólo
un "nice-to-have", y no merecía la pena cambiar de sistema. Por mucho que el equipo de
ACME estuviera entusiasmado con su propio material, los clientes potenciales no lo
entendían. No necesitaban la solución de ACME.
Objetivo, dolor y solución
Tu nicho no consiste sólo en elegir un sector vertical o un objetivo, aunque es importante
ser selectivo sobre a quién te diriges. También se encuentra en la intersección entre el dolor
que tienen y tu solución (Figura 2.1).
Figura 2.1 ¿Dónde está su punto óptimo de objetivo, dolor y solución?
Ahora bien, si te encuentras en la misma situación, ¿culpa a los clientes potenciales por no
entenderte o admite que tienes trabajo que hacer?
Las grandes empresas también sufren
Una de las cinco empresas de software más importantes del mundo nos contrató para que
ayudáramos a los vendedores de una determinada división a mejorar la prospección. Estos
vendedores, con un tiempo limitado, pasaban demasiado tiempo investigando en lugar de
hacer campañas. Cuando llamaban o enviaban correos electrónicos, rara vez obtenían
respuesta. Los vendedores estaban tan frustrados como los ejecutivos: "Queremos
prospectar, pero lo que hacemos es una pérdida de tiempo".
Lo ideal sería crear un equipo de ventas especializado de prospectores junior para hacer la
mayor parte de la prospección saliente, pero eso no era práctico. Tenían que hacer algo ya.
Este equipo de vendedores vendía a empresas de más de mil millones de dólares, como
Bank of America, que a menudo tenía varias divisiones. La empresa contaba con una lista
de productos de al menos 10 o 15 soluciones tecnológicas respetadas que podían presentar
a casi cualquier tipo de ejecutivo: TI, ventas, marketing, finanzas, RRHH... básicamente a
cualquiera.
Sus técnicas de gestión del correo electrónico, el teléfono y el tiempo no eran el principal
problema. Su problema era que vendían demasiadas cosas a demasiados objetivos y que
iban de un lado a otro en lugar de enfocarse.
Se dirigían al director general de un banco para el marketing, a un director de tecnología
para las bases de datos, a recursos humanos para la gestión de personas, etc. Es el mismo
problema de Conquistar un Nicho que hemos discutido, sólo que en un formato diferente.
La cuestión es que la definición de un nicho (figura 2.2) no es un problema exclusivo de las
nuevas empresas y los pequeños negocios. No se resuelve una vez. Se convierte en un
problema recurrente a medida que se amplían los programas de generación de contactos,
las zonas geográficas, los equipos y la cartera de productos. Tu director de marketing, su
división o sus vendedores individuales pueden tener que determinar repetidamente a quién
se dirigen, quién te necesita (no te quiere), por qué deberían comprar y por cuánto dinero, y
hacer que se trate de ayudarles, no sólo de cerrar otro trato.
¿Cómo hacer que todo se centre en ellos y no en ti?
Es difícil resistirse a hablar una y otra vez... con los compradores sobre todas las
maravillosas formas en que puedes ayudarles. Pero si sigues haciendo eso en lugar de
especializarte, es más probable que confundas a los compradores y que nos los
entusiasmes.
Estudio de caso: En qué se equivocó Aaron
Mis ingresos se multiplicaron por 10 en cuatro años, de 67.000 a 720.000 dólares, mientras
trabajaba (normalmente) 20-30 horas a la semana. Y, al mismo tiempo, mi familia creció de
cero a 12 hijos. No podría haber hecho nada de esto sin haber conquistado mi nicho,
especializándome al 100% en una oportunidad en la que me resultaba más fácil ganar
dinero -es decir, más fácil crear resultados tangibles para los demás- y eliminando todas mis
cosas lindas para hacer.
Después de trabajar en Salesforce.com durante cuatro años, la mayor parte de los cuales
los pasé creando y construyendo el equipo de ventas interno que hacía toda la prospección
saliente, dejé Salesforce.com a finales de 2006. Me había dicho a mí mismo que no quería
dedicarme a la consultoría de ventas, pero surgieron algunos proyectos a través de amigos
que parecían interesantes, y me vendrían bien los ingresos. Empecé pronto en
Salesforce.com, cuando había unos 150 empleados, pero no lo suficientemente pronto
como para ganar mucho dinero allí, más allá de una bonita bonificación que pagó mi deuda
de divorcio.
Estos amigos, mis primeros clientes, fueron mis "Early Adopters". Me contrataron porque
me conocían, no porque tuviera un programa y una propuesta de valor claros en ese
momento, porque no los tenía.
Luego pasé un tiempo en la empresa de capital de riesgo Alloy Ventures, investigando ideas
de generación de contactos entre empresas. Esto me llevó a un montón de ideas y
posibilidades que podía perseguir. El resultado: la parálisis de la elección. Tenía muchas
ideas interesantes y no quería elegir "sólo una". Cuando sentía que podía hacer cualquier
cosa, ¿qué quería hacer? No tenía ni idea.
Me fui a visitar a un amigo en China durante un par de semanas, para alejarme y
reflexionar. En algún momento del viaje, todavía no tenía ni idea de lo que quería hacer
después, pero me di cuenta:
Ya no quería crear una empresa de software.
No quería recaudar dinero para crear una empresa.
Quería poder trabajar en lo que quisiera, cuando quisiera y con quien quisiera.
Quería ganar todo el dinero que quisiera, haciendo lo que me gustaba. No tenía ni
idea de qué era eso ni de cómo lo haría, pero lo descubriría por el camino.
Lo que más me gustaba era asociarme y trabajar con gente de confianza. En otras
palabras, lo que hacía no era tan importante como con quién lo hacía.
Lo que hacía, no se sentía tan importante como con quién lo hacía.
Así que, durante los tres años siguientes, de 2007 a 2010, probé diferentes nichos,
rebotando como tantas empresas que he visto -de software o de servicios-, probando
diferentes combinaciones de a quién ir a buscar y qué ofrecer. Nada parecía "encajar" en el
éxito que yo esperaba y deseaba. Quería que la gente se entusiasmara con lo que yo
ofrecía, que hiciera cola para comprarlo y que lo amara. Probé varios productos.
Vender "dinero": Puse en marcha BlackBox Revenues con un socio, Erythean Martin,
para asesorar a las empresas que creaban equipos de prospección saliente. Responsys
(vendida a Oracle en 2014) fue un primer cliente, y el sistema les ayudó a crecer 10 veces
en cinco años, de 20 a 200 millones de dólares.
Pero vi que el papel de consultor de ventas (erróneamente) resultaba como un simple
"trabajo diario" para pagar las facturas mientras desarrollaba dos ideas que me
apasionaban más. Así que no me tripliqué aquí para resolver mi modelo de negocios. En su
lugar, dediqué más atención a...
 Vender "cumplimiento": Bajo UniqueGenius.com probé el coaching personal, para
ayudar a la gente a encontrar un propósito de vida y ganar dinero con ello, combinando
significado y dinero.
Vender "libertad": Con mi primer libro, CEOFlow: Turn Your Employees into Mini-CEOs,
probé el diseño organizativo y el coaching de directores generales y equipos.
La necesidad frente a lo agradable
Aunque en aquel momento sentía una pasión innata por las ideas que había detrás de
Unique Genius y CEOFlow, ambas eran mucho más difíciles de comercializar y vender que
mi consultoría de ventas. En ambos casos, trabajé en estas ideas a tiempo parcial durante
varios años, convirtiéndolas lentamente de blogs a eventos, y luego en una serie de vídeos
de Unique Genius y el libro de CEOFlow.
En el camino, recuerdo haber tenido conversaciones con personas que pensé que
claramente necesitaban y se beneficiarían de las ideas y el coaching, pero no compraron. Y
me frustré mucho al pasar por esto una y otra vez, repitiendo nuevos programas, mensajes
y propuestas, ganando entre 5.000 y 7.000 dólares al mes. Oye, no era mal dinero, pero no
era nada parecido a lo que yo creía que era posible, o a lo que veía que hacían otras
personas en Internet. "Compara y desespera" decía un amigo mío.
Me había creído el cuento de hadas de "si lo construyes, vendrán". Tenía expectativas
erróneas sobre lo que supondría hacer crecer un negocio basado en la experiencia.
Subestimé enormemente la concentración, la energía y el tiempo que se necesitaría para
hacer despegar cualquiera de las dos marcas.
Ninguna de las dos empresas despegó como yo esperaba, a pesar de que creía que eran
marcas e ideas excelentes. En un universo paralelo, si hubiera escogido una de ellas y la
hubiera triplicado, apostando por ella, podría haber despegado más rápido. Pero habría sido
más difícil de lo que quería.
En retrospectiva, mi mayor error fue no haber encontrado un nicho. No estaba preparado
para crecer.
Un claro aprendizaje de esto es que mientras la gente estaba interesada en el propósito y la
libertad, lo que querían comprar (al menos de mí) era dinero, que en ese momento era a
través de la consultoría de ventas salientes. Una era una necesidad, las otras eran
agradables.
Cuando la gente sentía que no tenía suficiente dinero (ingresos), no podía centrarse en
nada más. Lo primero era el dinero, lo segundo y lo tercero, y después la libertad o el
propósito. Es difícil pensar en mucho más cuando se está luchando por pagar las facturas.
Es difícil pensar en mucho más cuando se está luchando para pagar las facturas. Entonces
llegó una función forzada.
Cuando me volví a casar en 2011, todo cambió. Pasé de ser soltero con pocos gastos a
tener una esposa y dos hijos. Y a las pocas semanas, también teníamos un nuevo bebé en
camino. Necesitábamos un apartamento más grande.
Podíamos desarraigar a nuestros hijos y a nosotros mismos y mudarnos de la
(relativamente cara) Santa Mónica a una zona más barata. O podría hacer crecer mi
negocio. Elegí el crecimiento. Y seguí eligiendo el crecimiento mientras seguíamos
añadiendo niños a nuestra familia, año tras año, y teníamos que mudarnos a casas cada
vez más grandes.
Pero para crecer, tuve que elegir el nicho con el que sería más fácil ganar dinero. No podía
permitirme el lujo de evitar la verdad de que lo que más me apasionaba crear seguía
siendo, dolorosamente, algo agradable para los demás. Si dispusiera de más tiempo, podría
averiguar el quién, el cómo y el dónde para convertirlo en algo necesario... pero no tenía
ese tiempo.
Gané dinero más fácilmente cuando ayudé a otras empresas a aumentar las ventas con la
prospección saliente, a través de PredictableRevenue.com. Finalmente publiqué el libro
Predictable Revenue, y di el paso de especializarme en ayudar a las empresas a crear
programas de prospección saliente. Es algo que no había hecho al 100%, no tanto en
tiempo, sino en compromiso y enfoque. Puse todas las demás ideas de negocio o de
diversión, todas mis cosas agradables, en un segundo plano indefinidamente.
Cuando la gente me pregunta cuánto trabajo me llevó escribir y publicar Predictable
Revenue, no tengo una respuesta sencilla. Me costó:

● Seis años de pasos de bebé en el blog.

● Dos días para elaborar un borrador completo
● Tres meses para editar, diseñar y autopublicar

Había estado negando o ignorando las habilidades que me hacían más comercializable,
donde tenía una experiencia única para crear resultados para los clientes, sólo porque
quería hacer algo nuevo y más sexy que el trabajo de "ventas" o "prospección" que ya
había hecho durante años. El hecho de tener una familia me obligó a cambiar mi actitud de
que las ventas son aburridas a que los resultados son sexy.
Había estado negando o ignorando las habilidades que me hacían más comercializable.
Una vez que me especialicé en atender a empresas de negocio a negocio con al menos un
millón de dólares de ingresos, que necesitaban crecer, que querían una generación de
clientes potenciales predecible, pero que todavía no estaban haciendo prospección saliente
(¿ves? ¡siendo específico!), el negocio aumentó. Mis tarifas también subieron 10 veces
cuando me especialicé. Quiero decir, ¿quién crees que gana más, un médico de medicina
general o un neurocirujano?
Irónicamente, además de pasar por ello yo mismo, ha sido hablando o trabajando con
tantas empresas de productos y servicios que creían estar preparadas para crecer, pero no
lo estaban, que he aprendido esta lección. He visto lo común que es este problema, y por
qué sin conquistar esto primero, gastar dinero en la generación de leads y ventas se va a
sentir como empujar una cuerda.
PD: Si eres un padre que hace malabarismos con su carrera y su familia, la última sección
del libro trata sobre "Aaron, ¿cómo demonios haces malabarismos con 9 niños y el
trabajo?"
Tu fuerza actual puede ser una debilidad futura
Las empresas de servicios (especialmente las tiendas de desarrollo a medida, los
consultores, las agencias de diseño o cualquiera que haga mucho trabajo a medida), y los
empleados "utilitarios" que son grandes en todo, tienen una lucha especial para dar en el
clavo. Ser grande en muchas cosas ha sido hasta ahora tu fuerza, porque podrías asumir
cualquier reto y ofrecer resultados.
Pero tu fuerza se ha convertido en tu debilidad.
Porque el miedo a perderte algo te impide elegir una cosa en la que especializarte y ser el
mejor. "¿Qué elijo? Puedo ser de clase mundial en x, y, z ..." (Y esa cosa tiene que ser
específica-no "Somos los mejores del mundo en el desarrollo de software a medida". Es
vago).
"Pero si voy a ser el mejor del mundo en la formación de oradores, entonces voy a perder la
oportunidad de ser el artista de clase mundial que quiero ser. O nos perderemos el mercado
de los servicios financieros. O esta aplicación móvil que podríamos hacer, o...".
He aquí por qué elegir Una Cosa es mejor que tratar de elegir la Mejor Cosa: no puedes
predecir de dónde vendrá tu gran oportunidad o tu salida de 100 millones de dólares. Así
que escoge Una Cosa y averigua cómo ganar en eso. ¿Dónde puedes ser un pez gordo en
un estanque pequeño? Consigue el impulso necesario para ganar en ese pequeño
estanque, y luego amplía el siguiente para ser más grande, y así sucesivamente. Si
aprendes a ganar en una cosa, sabrás cómo ganar en la siguiente.
Si tu objetivo tiene dificultades, aprende y cambia de rumbo hasta que aprendas cómo y
dónde ganar. Deja de saber cuál es la respuesta antes de tiempo, simplemente da el
siguiente paso. Y vuelve a evaluar. Y repetir. Sin embargo, si te dispersas en varias cosas,
te estás diluyendo.
Sí, es fácil decirlo. Difícil de hacer. Por eso tienes que ser capaz de ignorar cualquier
expectativa de éxito rápido. Sólo tienes que dar pasos de bebé para seguir avanzando.
El problema es especialmente difícil si has estado en los servicios, porque requiere un
cambio total de mentalidad. Para apostar por el crecimiento, tienes que cambiar toda tu
actitud de ventas 180 grados:
De: "¿Cuál es su problema? Podemos resolverlo". Sea cual sea tu problema, tenemos
muchas capacidades. Hay algo que podemos hacer por ti si buscamos lo suficiente".
Acabas resolviendo diferentes problemas de diferentes maneras, lo que hace prácticamente
imposible escalar.
A: "Este es el problema que mejor resolvemos... con nuestra solución repetible que hemos
entregado 100 veces. ¿La tienes? No, ¿no la tienes? ¿Conoces a alguien más que pueda
estar interesado?"
No estamos diciendo que no averigües sobre la situación y los dolores específicos de un
cliente, pero hay una diferencia entre entender exactamente cómo tu solución puede
ayudarles, y crear una solución desde cero que les ayude. Es la diferencia entre
configuración y personalización.
Se específico
Cuanto más específico seas, más fácil será para la gente hacer "clic" con lo que haces, y
decir inmediatamente si (a) eres relevante o (b) alguien que conocen es relevante.
Hola, soy Aaron. Me dedico a los servicios financieros. Hola, soy Aaron. Soy contador
público, para empresas de medios de comunicación con sede en Los Ángeles con al menos
10 millones de dólares de ingresos.
Bolígrafos especiales de unicornio naranja
Hablemos de bolígrafos. De los de color naranja. Imagina que fabricas bolígrafos de todos
los colores, personalizados según lo que quiera un cliente. Y decides especializarte en una
oportunidad de crecimiento. "Vamos a dejar de vender bolígrafos de todos los colores,
incluido el 'diseña tu propio color', porque el mercado está lleno de fabricantes de
bolígrafos. Vamos a elegir una cosa para ser los mejores, para ser conocidos. Sólo vamos a
vender bolígrafos naranjas, especiales que dibujan unicornios. Y sólo los vamos a vender a
aquellas empresas que necesitan que se dibujen unicornios naranjas en sus propuestas de
venta para cerrar grandes negocios. Porque hemos visto que ahí es donde va a estar el
crecimiento, y podemos ser los mejores en aprovecharlo".
 Es fácil sentir la pérdida de todos esos clientes a los que ya no puedes vender. Es difícil,
hasta que veas que funciona, sentir el éxito de centrarte en vender sólo bolígrafos
especiales de color naranja de unicornio.
Debes estar dispuesto a perder a la gente que quiere todos los colores de bolígrafos,
porque al final venderás más bolígrafos, a precios más altos, a la gente adecuada, la que
valora esos bolígrafos especiales de color naranja.

Capítulo 3
Cómo acertar
Puede que ya conozcas tu mejor objetivo. Tal vez tu cabeza siga explotando de opciones.
Reduzcámoslo con un enfoque paso a paso para priorizar tu(s) mejor(es) apuesta(s), y cómo
obtener más de ellos.
¿Dónde puedes ser un pez gordo en un estanque pequeño?
Es mejor elegir un mercado enfocado que sea "demasiado pequeño", pero en el que
puedas encontrar y ganar tratos, que ceñirse a definir tu mercado objetivo de forma tan amplia
que te pierdas en él. ¿Por qué?
Es más fácil hacer el estanque más pequeño que hacer el pez más grande: es más fácil
reorientarse, reenfocarse y replantearse que cambiar tus productos y ofertas.
Para crecer más allá del marketing de boca a boca, hay que destacar. Es más fácil destacar
y ganar tratos en un estanque más pequeño.
Si compartes demasiadas cosas en las que destacas (demasiados estanques), es más
probable que confundas a los clientes potenciales a que los impresiones.
Cinco aspectos de tu mejor nicho
Veamos qué es lo que ayuda a determinar la madurez de un nicho para ti.
1. Dolores populares: ¿Qué pasa si haces desarrollo de aplicaciones a medida, analítica,
habilitación para móviles o formación en ventas? Esos no son dolores; son soluciones. ¿Qué
dolor principal solucionas? ¿No se cumplen los plazos de lanzamiento de los productos, las
previsiones inexactas, el elevado desgaste de los clientes, los problemas de generación de
clientes potenciales, las bajas tasas de conversión de la demostración a la propuesta? Esos son
dolores.
Y el dolor tiene que ser lo suficientemente común: quieres especializarte en un dolor específico
que resuelvas, pero no ser tan estrecho que no puedas encontrar a nadie que lo tenga. Dentro
del nicho al que te diriges, ¿qué dolor puedes resolver que sea lo suficientemente común como
para permitirte una buena oportunidad de encontrar clientes? Sabes que un dolor es común
cuando ves que la gente está dispuesta a pagar dinero para resolverlo, repetidamente.
Especialízate en un dolor específico que resuelvas, pero no te quedes tan limitado que no
puedas encontrar a nadie que lo tenga.
2. Resultados tangibles: ¿Dónde puedes mostrar resultados concretos o detallados? ¿Cómo
puedes responder a la pregunta "qué consigo"? Por ejemplo, si la respuesta es "Tranquilidad o
una mejor noche de sueño", ¿cómo lo haces tangible? "Aumentar los clientes potenciales en un
217%" o "Acortar el cierre del mes a 12 horas" son ofertas mucho más concretas. Si tienes
problemas con los números duros, puedes utilizar ejemplos visuales o historias detalladas de
clientes y testimonios.
3. Solución creíble: Es fácil hacer afirmaciones de "más ingresos, menos costes, bla, bla". Los
compradores oyen esto todos los días. ¿Por qué deberían creerte a ti y a tus afirmaciones? Esto
tiene dos vertientes: (a) Tienen que creer que tú puedes cumplir, y (b) tienen que creer que
funcionará para ellos, incluyendo su propia habilidad y capacidad para hacerlo. Los estudios de
casos detallados de empresas similares son poderosos: hacen que su solución sea muy creíble.
La honestidad, la experiencia, la confianza, la sencillez y la autenticidad, tanto de la persona
como de la empresa para la que trabaja, ayudan.
4. Objetivos identificables: Si no puedes construir una lista de prospectos o socios de canal u
opciones de marketing para acceder a ellos, ¡no puedes ir muy bien por ellos! ¿Cómo se puede
construir una lista de "directores generales de tecnología que sufren episodios depresivos
graves al menos una vez al trimestre" o "empresas que necesitan cambiar el software con el que
ejecutan su sitio web"?
5. Genio único: Para encontrar o ser encontrado, para cerrar tratos, para evitar la
mercantilización, debes ser diferente o único. Cada empresa (y cada persona) tiene fortalezas,
debilidades y superpoderes únicos, se den cuenta o no. Un talento para ganar dinero, el
enfoque, la escritura creativa, el arte, el servicio, la ingeniería, las relaciones, la innovación, una
comunidad apasionada, empleados famosos, una historia personal interesante...
A veces está claro, como el servicio al cliente y la cultura de Zappos. A veces es difícil de
identificar, o necesita desarrollarse. Pero siempre está ahí. ¿Qué te hace destacar? ¿Cuáles son
tus ventajas especiales? Si no se te ocurre nada más, tienes las historias personales de los
fundadores y los empleados. Las historias personales -como "yo tuve problemas y quise ayudar
a otros a evitarlos, así que hice X, Y, Z"- pueden ser en sí mismas muy convincentes.
Para encontrar o ser encontrado, para cerrar tratos, para evitar la mercantilización, hay que ser
diferente o único.
Trabajar a través de la matriz de nichos
Los siguientes pasos le ayudarán a enumerar, priorizar, profundizar, seleccionar y actuar en un
nicho primario y secundario. Hazlo con tu equipo y dedícate medio día a analizarlo. No te
preocupes: el análisis forma parte del proceso. También puedes descargar un cuaderno de
trabajo en FromImpossible.com/niche.
Paso 1: Haz una lista
Haz una lista de tus 5 a 10 principales clientes y/o tipos/categorías de proyectos por el tamaño
del acuerdo o por lo impresionante de los resultados. El mejor predictor del éxito futuro, o al
menos el mejor lugar para empezar, es con la historia de donde has tenido más éxito.
1. ¿Cuál era el dolor o el problema que querían resolver?
2. ¿Por qué decidieron solucionarlo, qué les llevó a decidirse a comprar?
3. ¿Qué resultados específicos deseaban?
4. ¿Cuál era la solución que querían?
5. Tamaño de la operación o resultados financieros (¿cuánto dinero ganaron o no
ganaron?)
6. En una escala del 1 al 10, ¿en qué medida quieres más proyectos como estos?
Sigue enumerando otras posibles oportunidades de mercado para identificar (a) de dónde
provienen las ventas más fáciles/la mayor demanda, (b) de dónde provienen los mayores
ingresos, y (c) dónde está la mayor pasión o emoción:
Clientes interesantes/extraños/compulsivos/excitantes de los que querrías tener más
otras nuevas oportunidades emocionantes.
¿Qué mercado o tipo de proyecto ha tenido más éxito?
¿En qué eres el mejor?
 ¿Cuál ha sido la forma más fácil de ganar más dinero hasta ahora? Si la gente te
contratara sólo por una cosa, ¿cuál es o sería?
Revisa los patrones de otros clientes:
¿En qué deberías ganar pero no lo has hecho porque no has invertido en ello?
Clasifica tus mayores proyectos, tipos de proyectos, problemas resueltos,
beneficios/resultados. ¿Cuál es tu mejor caso de prueba del pasado?
¿Qué proyectos crearon los mayores beneficios financieros para los clientes?
¿Dónde hay pruebas detalladas que puedas publicar?
¿Cuál es tu mejor posición competitiva? ¿Dónde están tus mejores oportunidades de
ganar?
¿Dónde están las mejores oportunidades de futuro? ¿Qué es lo que se demanda? ¿Hay
una marea creciente? ¿Dónde/con qué tipo de proyecto puedes obtener resultados
medibles?
¿Dónde tienes pasión? (¿O el éxito será tu pasión?)
Haz una lista de "dejar de hacer".
¿Qué proyectos han fracasado y por qué?
¿Qué mercados, clientes o proyectos debe dejar de perseguir?
¿Qué tipo de clientes son imposibles o no vale la pena ayudar?
Paso 2: La matriz
Una vez que tengas una lista amplia, clasifícalas en cinco aspectos (Dolores populares,
Resultados tangibles, Soluciones creíbles, Objetivos identificables, Genialidad única). No
analices en exceso (todavía); queremos que reduzcas la lista a unas pocas opciones (de dos a
cinco) para profundizar en ellas. A veces es fácil. A veces es muy frustrante, y das vueltas y más
vueltas. A estas alturas no tienen que ser perfectas. No te vas a casar.

A continuación vamos a desglosarlos en una matriz más detallada. Te ayudará a encontrar

puntos ciegos, especialmente con el desglose "Dolor-Solución-Resultado" al que llegaremos.
Nicho/Ca Dolores Poder de Dolor Solución Resultado Prueba
so de uso populares la específico s
Validar persona

Cadenas Crecimien Ejecutivo Informes Informes Mejorar la Entrevistar

minorista to anual de de datos móviles y velocidad a otros
s lento de operacion de ventas en tiempo de ventas dos
tienda a es poco real para en $112 comprador
tienda minoristas amigable, los es en este
Operacion sin datos comprador espacio
es es y los
minoristas equipos
de ventas

Descarga el cuaderno de trabajo “Conquistar un Nicho” en: FromImpossible.com/niche”

Puedes adaptar este enfoque a tu propia situación, pero en esencia este es el modelo.
Nicho: ¿De qué oportunidad o caso de uso de la lista estamos hablando? ¿"Gestión del flujo de
caja", "Servicios financieros de RRHH", "General Electric" o "Publicidad móvil"?
Dolores populares: Una etiqueta general del problema que los clientes necesitan resolver.
"Informes de marketing de contenidos", "Desgaste/costes del equipo de ventas", "Informes
ejecutivos inexactos", "Altos costes de los empleados", etc. El detalle viene dos pasos después.
Persona poderosa: ¿Quiénes son las personas a las que pretendes ayudar y que tienen más
poder para comprar tus productos? ¿Qué funciones desempeñan los típicos responsables de la
toma de decisiones y las personas que influyen o ayudan? Para simplificar las cosas, comienza
con uno o dos roles.
¿Quiénes son las personas a las que pretendes ayudar y que tienen más poder para
comprar tus productos?
Dolor de negocios o personal: ¿De qué se ocupa específicamente esa persona en su día a día?
No la empresa en su conjunto, sino esa persona. Aquí es donde se detalla el dolor.
"Avergonzado frente a la junta directiva porque la previsión estaba mal", "Abrumado por el
tiempo dedicado a las entrevistas porque no hay forma de filtrar a los candidatos antes de
tiempo", "Los objetivos suben, los clientes potenciales siguen igual". Comienza con uno o tres
dolores específicos para el principal responsable de la toma de decisiones, y házlo de nuevo
para otra persona influyente de su equipo.
Solución: ¿Qué necesitan y quieren para resolverlo? Los clientes quieren comprar soluciones,
no productos ni servicios. ¿Cómo puedes posicionar tu solución ante ellos? Es posible que lo
que quieran comprar sea diferente o "mayor" a lo que tú ofreces actualmente. Normalmente,
esta es la parte fácil para ti, ya que conoces muy bien tu solución.
Resultados: ¿Cuáles son los resultados identificables que obtienen los clientes? ¿Qué puedes
medir, seguir o calibrar? "Todo el mundo se siente bien" no es lo suficientemente específico. "La
satisfacción de los empleados aumentó de X a Y" es mejor. ¿Cómo puede demostrar los
beneficios financieros? (Ganar dinero, ahorrar dinero, reducir el riesgo de perder dinero).
Pruebas: Para cobrar en función del valor, o para comercializar y vender a los compradores
habituales, tus equipos de generación de contactos y de ventas necesitan pruebas. Si no tienes
pruebas, puedes seguir vendiendo a la gente, pero esto requerirá una mayor construcción de
relaciones, o bien limitarse a los Early Adopters. Ejemplos de pruebas:

● Pruebas gratuitas
● Estudios de casos con detalles
● Testimonios, especialmente en vídeo
● Listas de logotipos o nombres de marcas
● Historias
● Demostraciones

Siempre es mejor "mostrar" en lugar de "contar" (dejar de hablar y demostrarlo).

La gente necesita practicar para diferenciar los dolores de las soluciones y de los resultados.
Rellenar estas tres columnas puede ser una educación en sí misma, porque la gente suele
confundir los dolores con las soluciones. "Su dolor es la falta de nómina automatizada" o "la
nómina es manual" no son dolores. La nómina automatizada es una solución. La nómina manual
es sólo una descripción de cómo funciona hoy en día.
Desglósalo: ¿Por qué es importante? ¿Y qué? "La nómina manual crea errores cada mes, lo
que significa que los empleados se frustran, reduciendo el tiempo de venta (dolor nº 1), y los
equipos de finanzas pasan 10 horas al mes arreglando errores tontos (dolor nº 2)".
Por lo general, la casilla "Soluciones" se llena rápidamente. Eso es lo más fácil.
¿Tu gente sigue queriendo llenar la casilla de "Dolores específicos" con soluciones?
 ¿Tu casilla de "Resultados" está frustrantemente vacía?
Dedica tiempo a concretar estos aspectos -dolores/soluciones/resultados- aunque te lleve 10
veces más tiempo del que crees que debería. Porque puede ayudar a abrir toda una nueva
forma de pensar para tu equipo, de modo que puedan detectar cuando se saltan el análisis de
los problemas de los clientes, saltan demasiado rápido a la presentación de soluciones, o no
están seguros de los resultados que pueden prometer.
Paso 3: Elegir
Ahora elige una oportunidad principal para perseguirla. Si tienes más de una gran oportunidad,
puedes elegir una oportunidad secundaria para probarla y compararla con la primera.
Si tienes más de dos que te entusiasman, recuerda que al profundizar en una primera
oportunidad de nicho, aprenderás mucho más, y siempre podrás volver a evaluar y probar otras
ideas de nicho más adelante. No te vas a perder nada por dejar las demás en suspenso.
Paso 4: Validar
Si estás listo para lanzarte: Llegados a este punto, puede que estés preparado para lanzarte
por esa primera opción, como por ejemplo con una campaña de generación de leads. Aun así,
comienza por encontrar un par de prospectos en ese(os) nicho(s) para entrevistar, para
completar y actualizar tu nicho con detalles - especialmente los Dolores y Resultados. Encuentra
personas que no te conozcan demasiado bien, o bien un cliente que no tenga miedo de darte
respuestas brutalmente honestas. Y luego pasa al paso 5.
Si no estás preparado para ir por ello: a veces te das cuenta de que, aunque tu nicho principal
parece una gran posibilidad, falta algo importante. Es posible que requieras un producto
diferente, una recopilación de información sobre la normativa, una licencia, una investigación u
otro tipo de validación. Antes de continuar aquí, pasa a la "Regla de las 20 entrevistas de Jason"
en la página 37.
Paso 5: Campaña para aprender ahora y crecer después
Si sientes que estás listo para comenzar a apuntar a ese nicho, deberías tener lo
suficientemente claro en este punto como para comenzar un programa de generación de leads
en torno a él. Dedicar esfuerzos a una campaña de generación de leads de algún tipo (el que
sea) te obliga a lanzarte y a seguir iterando a quién vas a buscar, por qué debería importarle y
en qué está interesado.
Lo importante no son los clientes potenciales, sino el aprendizaje. Es el aprendizaje. Cuanto
más rápido aprendas a generar clientes potenciales, más rápido podrás prepararte para crecer.
Date 90 días como período de aprendizaje o de prueba beta antes de contar tus pollos de
crecimiento. Esencialmente, lo que estás haciendo aquí son cuatro cosas:
1. Definir una lista de objetivos, normalmente de clientes potenciales, socios o puntos de
venta.
2. Decidir cómo quieres llegar a ellos, es decir, enviarles correos electrónicos en frío,
llamarles, recomendarles, enviarles por correo, bloguear, etc., y lo que les dirás y pedirás.
Recuerda escribir desde el punto de vista del lector: ¿Qué hay para ellos?
3. ¿Cuál es la preparación mínima necesaria antes de empezar la campaña? No te pases
de la raya creando el plan de marketing o outbound definitivo, construyendo una tonelada de
contenido y luego... nada funciona. Por ejemplo, si estás haciendo una prospección, lo ideal es
que tengas un caso práctico o un breve vídeo de introducción que puedas utilizar. Pero si no lo
tienes, no dejes que eso te impida empezar. Es más eficiente aprender y crear cualquier otra
herramienta o contenido en el camino.
4. Por último: Deja de procrastinar y envía la primera campaña. Aunque sólo sea una
llamada telefónica, una carta, un tuit o un correo electrónico. Envía más. Mide los resultados.
Ajústalo. Vuelve a intentarlo. Actuar, aprender y ajustar. Disparar, preparar, apuntar. Cuantas
más pruebas hagas, más rápido aprenderás. La velocidad de aprendizaje crea velocidad de
crecimiento.
La velocidad de aprendizaje crea velocidad de crecimiento.
Los aprendizajes son más importantes que los resultados en este paso. Si consigues 10 ventas
de inmediato, pero no sabes por qué, no puedes repetirlas. Si consigues dos ventas, pero sabes
cómo replicarlas, eres oro y puedes acelerar las cosas.
Una vez que consigas que algo funcione, podrás dar un paso atrás y tener una mejor idea de
cuándo y cuán rápido puedes crecer a continuación, en qué nicho y con qué tipo de generación
de leads. O bien, te darás cuenta de que necesitas volver a revisar tu matriz (vuelve al paso 3).
Caso de estudio: Cómo Twilio consiguió un nicho de mil millones de dólares poniéndose
en la piel de sus clientes
Twilio es una empresa de "plataforma de comunicaciones en la nube como servicio" con sede en
San Francisco valorada en miles de millones. Fundada en 2008, Twilio alcanzó los 100 millones
de dólares de ingresos anuales en 2014 y más de 600 millones de dólares (!) en 2018. Twilio
permite a los desarrolladores de software realizar y recibir llamadas telefónicas, enviar y recibir
mensajes de texto y realizar otras funciones de comunicación (como el vídeo) de forma
programada utilizando sus API de servicios web.
Por ejemplo, cada vez que recibes un mensaje de texto de Uber o haces una llamada telefónica
a uno de sus conductores, estás utilizando Twilio. Cuando recibes una confirmación de texto
después de hacer una reserva en Yelp u OpenTable: es Twilio.
Jeff Lawson (director general) y el equipo de Twilio son expertos en meterse en la mente (y en
los zapatos) de los clientes de forma que han creado una empresa de plataformas valorada en
miles de millones. [CUADRO DESTACADO]
Las startups de plataformas a menudo tienen dificultades para captar nichos de mercado porque
los clientes pueden hacer muchas cosas con ellas. Pregunta a un fundador de una plataforma
"¿para qué podemos usar su plataforma?" y te responderán "para cualquier cosa". Jeff Lawson
(CEO) y el equipo de Twilio son expertos en meterse en la mente (y en los zapatos) de los
clientes de manera que han creado una empresa de plataformas que vale miles de millones.

Las startups de plataformas suelen tener dificultades para hacerse con nichos de mercado
porque los clientes pueden hacer muchas cosas con ellas. [CUADRO DESTACADO]
Primero: Escuchar a los clientes (idealmente en persona)
En los primeros días de Twilio, Jeff fue llamado por el inversor Dave McClure. Dave le dijo: "Hay
un evento en Las Vegas llamado LeadsCon, deberías ir y conocer a Jay, el organizador".
Jeff dijo que no tenía ni idea de generación de leads, pero fue de todas formas.
Jeff conoció a Jay y le dijo: "¡Ni siquiera sé de qué va esto, ni quién es esta gente!".
Jay le dijo: "No te preocupes. Te pondré en el escenario el segundo día con otras nuevas
empresas e innovadores. Sube y habla de Twilio durante 5 minutos. Lo entenderás". Eso fue
todo.
El primer día, Jeff simplemente asistió a todo y escuchó. Se dio cuenta de que la generación de
leads era una industria en la que los vendedores generan leads para el negocio y venden esos
leads. Los clientes potenciales podrían rellenar un formulario, o incluso llamar a un número de
teléfono en un infomercial nocturno.
Esa noche preparó su presentación.
El segundo día del evento, en el escenario, Jeff dijo al público: "Ayer no tenía ni idea de lo que
era la generación de clientes potenciales, pero esto es lo que he oído. Escuché que los clientes
potenciales más valiosos que se obtienen son las llamadas telefónicas. Y yo tengo una
plataforma para las llamadas telefónicas. Permítanme mostrarles lo fácil que es grabar llamadas,
pasarlas, analizarlas, y si esto es interesante, contacten conmigo".
Jeff dijo a la multitud: "Ayer no tenía ni idea de lo que era la generación de leads, pero esto es lo
que escuché... [CUADRO DESTACADO]
Ese fue su ingenuo discurso... pero resultó que había numerosos casos de uso para Twilio en la
generación de contactos, y creó una enorme cantidad de negocios en esa industria.
Jeff no centró su charla en la plataforma y todas sus características, sino que escuchó a los
clientes y adaptó su charla específicamente a lo que necesitaban. (No hay que confundir
reunirse con los clientes y escucharlos con lo mismo).
Suena sencillo, pero pocas personas o vendedores hacen esto. Segundo: Ponte en los zapatos
de tu cliente... Literalmente
Es fácil hablar de escuchar a los clientes, pero ¿cómo hacerlo realmente y obtener información
útil? ¿Cómo se practica la vital habilidad de la empatía?
"No entiendes a alguien hasta que caminas una milla en sus zapatos" es un viejo dicho. Twilio
se lo toma al pie de la letra como un principio de liderazgo: "Ponte los zapatos del cliente".
La oferta permanente de Twilio a los clientes: cambiar sus zapatos por un par de Chucks rojos
con el logotipo de Twilio. Los zapatos de los clientes se cuelgan en las oficinas, etiquetados con
el nombre y la empresa del cliente.
Todos los empleados tienen que crear una aplicación de Twilio... incluso los abogados.
¿Cómo se ve esto en la práctica? En primer lugar, cada empleado tiene que crear una aplicación
Twilio (ya llegaremos a esto). Otra forma: seguir preguntando, y preguntando (y preguntando)
porque para entender tus problemas de raíz y tus motivaciones, debes preguntar - ¿por qué
están haciendo esto? ¿Por qué lo necesitan? Sigue indagando. Y cuando puedas coincidir con
muchos de esos "porqués" en varios clientes, obtendrás una idea de la necesidad empresarial
en bruto.
Consejos para las entrevistas

● Las encuestas en línea pueden ser fáciles de hacer, pero las entrevistas en vivo
permiten profundizar en los detalles. Para hacer bien las encuestas hay que saber qué
tipo de preguntas hacer. Las entrevistas le ayudan a entender qué preguntas específicas
hacer.
● No necesitas hacer muchas entrevistas: una es mejor que cero, y rara vez necesitas
más de 3 o 5, a menos que estés creando un producto totalmente nuevo y una nueva
forma de venderlo.
● No te desanimes si las primeras entrevistas son improductivas. Es una habilidad.
Mejorarás con la práctica.
● La gente se abre a la gente. A tí te gustaría que los clientes compartieran contigo
historias auténticas, así que sé sincero con ellos.
● Tu entrevista no debe parecer una entrevista. Debe parecer una conversación.
 ● Escucha atentamente y podrás descubrir formas sorprendentes en que los clientes
utilizan tu producto o servicio, razones (in)conscientes por las que se resisten a comprar,
y palabras clave internas y frases clave útiles para los textos de ventas y marketing.

Con la práctica mejorarás la forma de hacer las entrevistas.

Cuando entrevistes a los vendedores, pregunta también "¿Por qué hace esto el cliente?". Si no
lo saben, o lanzan suposiciones, asegúrate de que vayan a preguntarles.
Cuantos más clientes escuchen (y no solo les vendan), más podrán pensar como sus clientes y
empatizar con ellos.
Tercero: Haz que tus abogados construyan aplicaciones
¿Quieres que tu gente "consiga clientes"? No te limites a hacerles leer sobre tu producto, haz
que todos lo utilicen.
Twilio hace que todos los empleados -incluidos los asistentes, los reclutadores y los abogados-
se pongan en la piel del cliente haciendo que cada nuevo empleado cree una aplicación de
Twilio. Les ayudan los desarrolladores de Twilio, que se ofrecen como voluntarios para enseñar
a las personas que no son programadores.
Luego presentan la aplicación a la empresa. No hay nada como una buena dosis de miedo a la
vergüenza pública para motivar a la gente a tomarse algo en serio. Es una función de
forzamiento inteligente.
Cuarto: Obtén la opinión de los clientes antes de construirla
Twilio tiene montañas de documentación de la API, que es una gran descripción de las
capacidades del producto. De hecho, si tiene documentos precisos de la API, describe
perfectamente lo que hará esa API.
Cuando Twilio contempla un nuevo producto API, primero escriben la documentación, antes de
empezar a codificar. Luego comparten los documentos con los clientes. "¿Resuelve esta API un
problema? ¿La utilizarías?"
¿Cómo se puede obtener información sobre el producto antes de construirlo? [CUADRO
DESTACADO]
Los clientes responden "sí, es perfecto", "no..." o "quiero hacer [algo], ¿qué API debería usar?"
Las empresas de productos y servicios hacen lo mismo poniendo, antes de construir un
producto, una página de aterrizaje o de ventas sobre el posible producto para ver si alguien lo
quiere. La comercialización previa de un producto de esta manera puede ayudar a detectar los
problemas del producto o de la mensajería con antelación. Es mucho más barato y fácil corregir
los errores antes de construir el producto.
Quinto: Combinar la investigación y los saltos de fe
Es imposible investigar para conseguir un éxito seguro. En algún momento, hay que dar un salto
de fe.
Los productos de Twilio se basan en las API (interfaces de programación de aplicaciones). Sus
usuarios son desarrolladores que escriben programas que hablan con los programas de Twilio.
Los productos API suelen empezar lentamente, porque después de compartir sus API con los
desarrolladores, éstos 1) experimentan con ellas para averiguar qué quieren construir, luego 2)
lanzan una función o producto, y 3) lo iteran hasta que funciona para los usuarios. A través de
este proceso, un desarrollador que experimenta con las API de Twilio podría gastar 50 céntimos
en el uso de la API. Los ingresos de un nuevo producto como éste no suelen aparecer hasta
mucho más tarde, hasta mucho después de que se identifiquen casos de uso importantes.
Twilio vigila incluso las pequeñas cifras mientras esos usuarios desarrolladores juegan con él,
buscando los factores comunes en los que está consiguiendo (o no) tracción.
Es imposible investigar el camino hacia el éxito seguro [CUADRO DESTACADO]
Twilio creó su primer producto API de vídeo para que las empresas pudieran añadir fácilmente
comunicaciones de vídeo a sus sistemas. Twilio pensó que los clientes crearían sobre todo
aplicaciones para compartir pantallas. Los clientes tenían otras ideas.
Twilio vio la tutoría a distancia. Vieron que la gente abría cuentas bancarias a distancia mientras
chateaba con un agente. En lugar de esperar días o semanas para una cita, vieron que la gente
obtenía evaluaciones médicas en minutos. El uso principal era liberar a la gente de las
limitaciones de tiempo y geográficas para obtener ayuda de expertos en línea.
Twilio salió a buscar más empresas que necesitaran esto, ya fuera en el ámbito de la sanidad,
las finanzas o el comercio minorista. Jeff dice que "al igual que con la generación de leads,
encontramos una gran oportunidad en el vídeo por accidente después de poner nuestros
productos en el mercado".
Ponte en la piel del cliente. Sé bueno en empatizar. Investiga tu oportunidad. Pero no puedes
investigar o hacer una pizarra blanca para alcanzar el éxito. Pon tu producto en manos de los
clientes y observa lo que sucede. Y si no pasa nada, no es un fracaso si tú también lo ves como
una información útil.
La regla de las 20 entrevistas
Sabemos que no todo puede salir según lo previsto en cualquier empresa emergente. Desde
luego, no lo fue para ninguno de nosotros. Pero si es pronto, una sugerencia: Si estás
planeando vender a una empresa o negocio de cualquier tamaño significativo: no olvides la regla
de las 20 entrevistas.
La regla de las 20 entrevistas es sencilla: Antes de escribir una línea de código, finalizar tu nicho
o dar algún otro tipo de salto, entrevista a 20 clientes potenciales reales.
No a tus amigos. No a personas que conozcas. Tienen que ser compradores potenciales reales;
es decir, si esperas vender a directores de ventas, no puedes entrevistar a un representante.
Tienes que entrevistar a un vicepresidente o a un director de ventas o de operaciones de ventas.
Y tienes que hacer 20 de ellas. Sabemos que es difícil llegar a 20, pero es el número correcto:
Necesitas las primeras cinco entrevistas sólo para entender realmente el espacio en blanco
y la oportunidad actual. Sí, probablemente pienses que ya lo entiendes. Pero tú eres el
vendedor, no el comprador. Tienes que entender tu posible aplicación desde la perspectiva del
comprador, de verdad.
Necesitas las siguientes cinco entrevistas para confirmar tu reconocimiento de patrones. Se
aprende de las cinco primeras; se confirma en las cinco siguientes.
Necesitas las entrevistas 11-20 para optimizar tu discurso y perfeccionar tu tesis. Una vez
que entiendas realmente el espacio en blanco desde la perspectiva del comprador, y hayas
descubierto los matices y los retos, es el momento de conquistar tu discurso. Y al hacerlo,
también afinarás tu tesis y tu estrategia. Para eso están las entrevistas 11-20: Para filtrar todo lo
"bonito" de lo "imprescindible" de tu propuesta. Para profundizar en lo que es realmente 10
veces mejor, no sólo dos o cinco veces mejor.
Y déjame decirte que no esperes que las 20 entrevistas sean positivas. Muchas entrevistas son,
o deberían ser, críticas. O peor, tibias. Las tibias son peores porque dicen: "Sí, es algo
interesante, pero de ninguna manera lo compraría" e, implícitamente, "Tu idea es una enorme
pérdida de tiempo". Prefiero recibir la retroalimentación negativa.
Nos llega lo de Steve Jobs: “Sólo tienes que construirlo”, lo haces, pero cuando resuelves
problemas de negocios, no de consumidores, la investigación importa. Ellos no saben cómo
resolverlo, o lo que debes construir para ellos. Pero sí saben cómo expresar su problema. De
forma aguda y reflexiva. Así que, aunque los comentarios específicos sobre tu producto y tu idea
estén fuera de lugar, los aprendizajes sobre el verdadero punto de dolor que estás resolviendo
estarán perfectamente en tu punto.
A modo de ejemplo, he aquí dos startups de SaaS aparentemente similares. Ambas tienen unos
ingresos de un millón de dólares. Ambas tienen clientes felices y entusiastas. Ambas tienen
productos realmente buenos y están creciendo orgánicamente. Ambas tienen grandes
fundadores y directores generales. Pero aunque las dos tienen ingresos de un millón de dólares,
una está mucho mejor posicionada para alcanzar rápidamente los 5 y 10 millones de dólares
anuales. Y, al menos en este caso, en este estudio de caso, la diferencia es clara: la startup de
SaaS de 1 millón de dólares mejor posicionada conocía a sus clientes desde el primer día. La
otra, con un millón de dólares, lo descubrió sobre la marcha y, en realidad, todavía lo está
descubriendo.
Ambas llegaron al mismo lugar, al mismo tiempo, más o menos, así que ¿cuál es la diferencia?
La diferencia es la arquitectura. No sólo el software, sino toda la empresa. La startup que no
sabía quién sería su cliente principal está atrasada en cuanto a equipo, en cuanto a presencia
en el mercado, en cuanto a cómo comercializar y vender a sus clientes principales, y en cuanto
a visibilidad a nivel de clientes potenciales. Y la startup que sí conocía a su cliente objetivo tiene
un equipo más adecuado para las necesidades de esos clientes y para acelerar la visibilidad a
nivel de clientes potenciales/mercado.
Así que si aún no has empezado, por muy divertido que sea construir los wireframes y ponerse a
codificar sin tener que hablar con la gente, haz las 20 entrevistas. De verdad. No escatimes en
esto. Y escucha. Y, si no hay nada más, oblígate a hacer cambios clave en tus supuestos
basándote en esos aprendizajes. Valdrá la pena.
Capítulo 4
Tu discurso
Hemos identificado a tu mejor objetivo, y quizás a un suplente. Y ahora conoces tus
problemas. Así que cuando te reúnes con un posible cliente en una conferencia o le envías
un correo electrónico, ¿qué dices o escribes? ¿Cómo afinas tu discurso de ascensor y tus
mensajes?
Si fueras una emisora de radio, ¿te sintonizaría alguien?
Imagina que estás pinchando en las emisoras de radio. Tienes jazz o clásica, rock clásico o
easy listening, y entonces llegas a una llamada KALL: "tocamos jazz, hip hop, rock, clásicos,
oldies, dance, música de vacaciones y todo lo que quieras: ¡tú nos dices qué poner!". Sería
un batiburrillo confuso. No seas un batiburrillo.
Redúcelo. Ve a esa cosa que la gente quiere de ti y en la que eres el mejor. Elimina el
desorden para facilitar que los clientes adecuados vean por qué te necesitan. Sabemos que
es más fácil decirlo que hacerlo. Si fuera fácil, todo el mundo lo haría.
Reducir el alcance de la oferta lo simplifica todo
¿Tienes demasiadas buenas oportunidades frente a ti, en tu estación de radio? Tienes que
reducirlas para facilitar que la gente sintonice tu frecuencia. Y cuando lo haces, se
simplifican enormemente muchos de tus retos, como a quién vas a buscar y qué les vas a
decir para ver si están interesados.
A medida que el mundo se vuelve más ajetreado y las bandejas de entrada mentales de la
gente se llenan más, también cambiará lo que tienes que hacer para destacar entre la
multitud y conectar con tus clientes.
La forma más sencilla de hacerlo es ir más estrecho, es decir, especializarse más y
simplificar. Recuerda que puedes intentarlo como empresa, para un producto, para un
proyecto o para una campaña de marketing, o incluso como individuo que trabaja para
avanzar en su carrera.
Digamos que eres un director financiero a tiempo parcial. ¿Es más fácil escribir un elevator
pitch como "un director financiero a tiempo parcial" o como "un director financiero a tiempo
parcial que vive en Los Ángeles y trabaja con empresas de medios de comunicación con
ingresos de entre 1 y 10 millones de dólares"?
O puedes atender a empresas de salud, servicios financieros y tecnología, tanto pequeñas
como grandes. ¿De dónde sale más dinero? Escribir mensajes de correo electrónico o
entradas de blog que se dirijan a todas esas empresas sería mucho más difícil que
centrarse únicamente en las grandes empresas de servicios financieros.
Tal vez reenfoques todo el negocio de esa manera. Tal vez se reorienten los estudios de
casos individuales, las publicaciones del blog, las páginas web o las campañas de salida de
esa manera. Pero hay que centrarse. ¿Cómo?
Puede ser por tipo de clientes objetivo. O por el lugar donde trabajas. Por lo que ofreces. Lo
que arreglas. Los resultados que creas. Cualquier cosa que haga más sencillo para un
prospecto sintonizar y ver por qué te necesita. Algunos ejemplos son:
En lugar de "Norteamérica", ¿en qué estados o áreas metropolitanas eres más
fuerte? "San Francisco", "Los Ángeles", "Chicago o Nueva York".
En lugar de "gestión de canalizaciones", ¿qué función destacada tienes?
"Conversión de propuestas", "dominio de demostraciones", "revisiones ejecutivas de 15
minutos del pipeline".
En lugar de "entrenador de autores", ¿qué tal "entrenador de autores de negocios" o
"entrenador de marketing de autores de libros electrónicos"?
En lugar de "aprendizaje de empleados", ¿qué tal "incorporación de vendedores"?
En lugar de "crowdsourcing", qué tal "traducción de tickets de soporte".
Oye, las categorías amplias también pueden funcionar. Lo que decimos es que si no
funcionan, intenta pensar en algo más limitado, y luego prueba si hace clic con los clientes,
porque un mensaje sexy, elegante o grandioso que no hace clic con la gente, es inútil.
La especificidad -en el objetivo, en los deseos o en el mensaje- no te limita, sino que facilita
que los clientes "lo entiendan".
Por qué es más difícil para los servicios y las superestrellas
American Data Company era un socio de implementación y desarrollo de Salesforce.com que
quería crecer. Pero como empresa de servicios, habían crecido haciendo cualquier cosa para
cualquiera. Al iniciar un programa de prospección de salida, al principio no funcionaba nada para
buscar empresas que necesitaran ayuda para mejorar sus resultados de marketing, ventas o
servicios.
Resultó que habían creado una aplicación móvil para los centros comerciales Westfield que
utilizaban sus agentes de arrendamiento. Cuando se centraron en realizar campañas de salida
sólo para empresas de gestión de centros comerciales, empezaron a conseguir citas enseguida.
El hecho de ir más allá les ayudó a descubrir cómo facilitar que los clientes potenciales
sintonizaran con el motivo por el que eran importantes.
Los discursos de ascensor siempre son frustrantes
Con un discurso de ascensor, no estás tratando de vender a la gente para que compre algo o
hacer que se emocionen increíblemente y salten de alegría. Sólo les das una idea rápida de si
quieren saber más o no.
La mayoría de la gente ofrece un discurso de ascensor demasiado largo y que habla demasiado
de ellos: Somos el líder innovador de plataformas de redes sociales escalables... bla, bla, bla.
Un discurso de ascensor ajustado puede decirle a alguien rápidamente si es un prospecto o no.
No intentas captar a todo el mundo, sólo a las personas para las que eres relevante. He aquí
algunos consejos.

● Evita la jerga.
● Mantén la sencillez.
● Lo simple es mejor que lo preciso.
● Siempre es frustrante: Nunca estarás 100% satisfecho, así que quédate con lo
"suficientemente bueno".

Sin duda, puedes encontrar un millón de formatos y plantillas para los elevator pitches en
Internet. Aquí tienes un ejemplo de formato que nos ha funcionado: Empieza diciendo: "¿Sabes
que algunas personas tienen [problema]? Pues bien, nosotros [solución y/o beneficio]. Por
ejemplo, [caso práctico de una frase]".
¿Sabes que algunas cadenas de tiendas tienen problemas para conseguir que los usuarios de
móviles canjeen los cupones? Nosotros tenemos una forma de aumentar las tasas de canje en
un 50%. Por ejemplo, Bob's Tacos duplicó los canjes en 30 días.
¿Sabes que algunas cadenas de tiendas cambian de empleados tan rápido como los contratan?
Podemos decirle las cinco razones principales por las que el desgaste de sus empleados es
demasiado alto. Por ejemplo, Wal-Mart redujo a la mitad la deserción de su personal en las
tiendas minoristas, por lo que están cambiando todo el personal sólo cada dos años, en lugar de
cada año.
Fíjate en que no se trata de los pasos que das para ayudarles, sino de los resultados que
quieren y desean. Si es interesante, naturalmente te harán más preguntas sobre cómo lo haces.
Un formato Moore
Geoff Moore (autor de Crossing the Chasm) tiene otra plantilla que también puedes probar:
Para [clientes objetivo]que están insatisfechos con [la oferta actual del mercado],
Mi idea/producto es una [nueva idea o categoría de producto]
Que proporciona [características del problema/solución clave].
A diferencia de [el producto de la competencia],
Mi idea/producto es [describa la(s) característica(s) clave(s)].
Puedes encontrar más -muchos más- de otros formatos y plantillas en línea, fácilmente, si nada
te parece todavía adecuado.
Consejo profesional: Añade una pausa al hablar
¿Sabes que en tu teléfono móvil, cuando abres la aplicación de Mapas, a veces tienes que
pulsar un botón para que se vuelva a centrar en tu posición, de modo que pueda estar listo para
trazar las direcciones? Todo lo que escribas de antemano tendrás que rehacerlo.
La mente de las personas funciona de la misma manera. Cuando la mayoría de las personas se
presentan, descargan demasiada información, demasiado rápido, sobre el oyente. Sus mentes
necesitan orientarse primero, antes de que puedas lanzarles más "instrucciones".
Para ello, haz una simple pausa cuando hables en persona, por teléfono o en vídeo. Haz una
pausa después de la primera frase, o después de unas 10 palabras. Pruébalo con algunos
desconocidos -no con compañeros de trabajo- para perfeccionar el uso de la pausa. Dales un
segundo para que se orienten mentalmente y luego sigue.
Les da a sus mentes la oportunidad de prepararse para procesar lo que dices a continuación,
como si se tratara de pulsar el botón "central" en esa aplicación de teléfono de Maps. Si no
haces una pausa, su mente no estará preparada para recibir más, y gran parte de tu discurso les
entrará por un oído y les saldrá por el otro.
No les importas "tú": Tres simples preguntas
Cuando te conocen por primera vez, no les importa lo que haces o lo que vendes, ya sea SaaS,
servicios, un sitio de subastas, móvil, lo que sea. Sólo les importa lo que haces por ellos.
Si te quedas atascado en el lanzamiento de soluciones en lugar de resultados, prueba estas tres
preguntas para afinar en lo que le importa a la gente. Puedes preguntarles sobre cada frase,
diapositiva o punto de lo que estés creando. Te ayudarán automáticamente a replantear tu
pensamiento en términos de resultados para los clientes:

● ¿Cómo ayudas a los clientes?

● ¿Qué tiene de bueno eso?
● ¿Y qué?

Soy un contador en Los Ángeles. "¿Cómo ayudas a los clientes?"

Ayudo a las empresas a cumplir con las normas.
"¿Qué hay de bueno en eso?" O "¿Y qué?"
Un negocio que no cumple con la normativa en ___ puede enfrentarse a multas de 150.000
dólares. Yo ayudo a las empresas a cumplir con la normativa para que no haya riesgo de
grandes multas.
Tanto si tienes un discurso elegante preparado como si no, la próxima vez que alguien en una
fiesta te pregunte a qué te dedicas, finge en su lugar que te han preguntado: "¿Cómo ayudas a
la gente?"
A la gente le gusta comprar "cosas": Los detalles marcan la diferencia
Estás averiguando cómo describir tus cosas de forma que encajen rápidamente con los clientes.
Tú te ves como una necesidad, pero otros no. Tal vez estés siendo demasiado vago.
Por ejemplo, elige cuál de estas palabras resuena más:
"Transporte" o "una berlina BMW serie 3"
"Consultoría de procesos de venta" o "un proceso de venta en ocho pasos"
"Libertad" o "equipos autogestionados" o "poder tomarse dos semanas de vacaciones,
desconectarse y disfrutarlas"
"Soporte premium" o "acceso 24/7 a nuestro centro de soporte, vía email, teléfono o
chat". A la gente le gusta comprar "cosas". Su mente se pregunta: "¿Qué obtengo por mi
inversión?".
Tanto si se trata de una compra de 10 dólares como de 10.000, querrán saber exactamente lo
que obtienen. Explícalo todo lo que puedas como "cosas", con detalles concretos.
"Debería" es una palabra malvada
Céntrate en aquellos clientes con una necesidad urgente que tú puedes resolver, no en los que
piensan que tú eres "genial" o que deberían o podrían necesitarte.
Puede ser más fácil reenfocar tu nicho en lugar de reconstruir su producto/servicio. En lugar de
pensar: "¿Qué podemos hacer para que nuestro producto sea convincente?", prueba: "¿Qué
tipo de persona/empresa necesita más lo que ofrecemos?".
¿Qué tipo de persona/empresa necesita más lo que tú ofreces?
Si decides cambiar de dirección de manera significativa, el siguiente paso no es construir un sitio
web completamente nuevo y rehacer todo tu material de marketing y ventas. El siguiente paso
es volver a la regla de las 20 entrevistas. Ve a hablar con clientes potenciales reales (no con
amigos o socios) para identificar cuáles de tus suposiciones son erróneas.
La mayoría de la gente tiene miedo de recibir comentarios brutalmente honestos sobre su oferta.
No te escondas de la verdad de que puede que no estés donde creías que estabas, y puede que
te cueste mucho más trabajo y tiempo del que esperabas o querías conseguir para que te
adaptes al crecimiento.
DE LO IMPOSIBLE A LO INEVITABLE

PIDE TU EJEMPLAR HOY MISMO