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Medalla de Oro al mérito en las Bellas Artes

Medalla de Honor de la Real Academia de Bellas Artes de San Fernando
 4

‘‘Invertiremos
Marius
Varzaru

2.000 millones
en España
si nos hacemos
con los ‘remedies’
de Orange
y MásMóvil”
Hace 15 años, Digi llegó a nuestro país para
poner en contacto a los inmigrantes rumanos
con sus familias. La
empresa consiguió POR JOSÉ M. RODRÍGUEZ SILVA FOTOGRAFÍAS JAVI MARTÍNEZ

70.000 clientes en

estra
su primer año. Ahora, suma esa
cantidad de usuarios cada mes.

tegias.
el arte de hacer empresas, empresarios, gestores, compañeros y rivales.
 5

.
 estra
tegias.
6

Su meteórico crecimiento y de euros solo en los últimos de respuesta en cualquier

bajo precio le han posicio-
nado como la principal
amenaza para el status quo
del sector de las telecomu-
nicaciones en España. Un
escenario que cambiará con
la fusión de Orange y Más-
Móvil, una operación en la
que Digi espera participar
con la compra de los activos
que la Comisión Europea
obligue a vender a las dos
partes para autorizar la
unión. El CEO de la empresa
en España, Marius Varzaru,
desvela a Actualidad Eco-
nómica los ambiciosos pla-
nes de inversión de la em-
presa si se hace con los re-
medies, así como otras ac-
ciones de la compañía como
el próximo lanzamiento de
un servicio de televisión de
pago.
PREGUNTA. ¿Qué balance ha-
ce de la primera mitad del
año?
RESPUESTA. Estamos muy
contentos con los resultados
de este año. Hemos ganado
más de medio millón de lí-
neas de móvil y 265.000 lí-
neas de banda ancha fija,
luego se demuestra que so-
mos una compañía sólida.
Cada día somos más fuertes
y un competidor dinámico.
Hemos alcanzado un nivel
de base de clientes de
4,3 millones de líneas
de móvil y de 1,1 millo-
nes de clientes de ban-
da ancha fija. Este
crecimiento tan acele-
“Es-
seis meses. Creemos que
nuestro crecimiento es fruto
de esta inversión y un plan a
largo plazo.
En Digi, apostamos por un
modelo de empleo directo. Al-
canzamos en junio el nivel de
7000 profesionales, tras con-
tratar este año a más de 1.000
empleados y a 6.000 en tres
años, es un crecimiento fuer-
te. Creemos que esto demues-
tra que puedes crear valor pa-
ra la sociedad y competir con
productos de calidad a un
precio competitivo. Además,
si miramos a la industria, ve-
mos que Digi es el operador
que más empleo ha creado en
la industria de telecomunica-
ciones en los últimos años.
P. ¿Qué perspectiva tiene para
el último trimestre? ¿Cree que
es posible mantener el ritmo
de captación actual en un
mercado más calmado?
R. Nuestro plan de negocios
es a largo plazo. Es impor-
tante que mantengamos este
ritmo y creemos que lo va-
mos a lograr. Al final, para
que las cosas salgan bien y
estemos contentos, hace falta
mantener este ritmo un pe-
riodo más largo de tiempo.
Creemos que sí. Probable-
mente este año vamos a su-
perar los 600 millones de fac-
turación frente a los 500 mi-
llones del año pasado y un
nivel de Ebitda de, probable-
mente, 100 millones de eu-
ros, por 80 millones del año
pasado.
situación muy buenos com-
parado con el mercado. No
digo que los otros modelos
no sean buenos, pero el
nuestro es bastante ade-
cuado por el plan de nego-
cio que tenemos a largo
plazo, ya que claramente
nos facilita este crecimien-
to. De hecho, hay muy pocas
actividades que hacemos
fuera: nosotros desplega-
mos nuestra propia red. La
mantenemos y hacemos ca-
si todas las instalaciones
con empleo propio. Nuestro
call center lo tenemos noso-
tros y bueno, casi que me es
más fácil decir lo que no te-
nemos. Nuestro empleo
también está distribuido a
nivel nacional, no está con-
centrado solo en Madrid.
Tenemos presencia en casi
40 ciudades con sedes pro-
pias, almacenes y empleo
propio.
P. ¿Qué les está funcionan-
do mejor a nivel comercial?
R. Realmente nuestro punto
fuerte y lo que nos hace cre-
cer de esta forma es la red
propia y los productos con-
vergentes. Creo que parte de
nuestro éxito es que hemos
mantenido nuestro compro-
miso de ofrecer el mejor pre-
cio que podemos ofrecer es-
te año sin haber subido las producto de este estilo, de gar a todas las grandes ciuda-
tarifas, pese a toda presión televisión de pago. Espera- des y núcleos urbanos impor-
inflacionista que tenemos. mos que en los próximos tri- tantes de España.
Estamos contentos con ha- mestres lo podamos ofrecer
ber podido mantener este a nuestros clientes. Sería ba- P. Entiendo que, en su estra-
compromiso y en principio jo la misma filosofía: un tegia, el medio rural no se
lo seguiremos cumpliendo producto interno organiza- contempla como algo priori-
hasta finales de este año. No do con empleo propio. Nues- tario.
tenemos ninguna intención tro ADN como grupo es el de R. No lo descartamos porque

paña Varzaru reconoce que la inflación

de subir nuestros precios.
necesita presiona las cuentas, pero sostiene P. Si se mantienen estas pre-
siones, tendrán finalmente
que haya que Digi no tiene previsto subir que revisarlos.
R. Bajo los escenarios que
cuatro precios: “Bajo los escenarios que estamos barajando ahora,
creemos que podemos sos-
operado- manejamos, podemos sostener este tener este modelo de nego-
modelo de negocio”, apunta. cio y no hace falta subir pre-
res de cios, pero claro depende de
un operador de televisión de
pago. En Rumanía, tenemos
hay zonas en las que estamos
construyendo, pero es verdad
por ejemplo alrededor de 5,4
millones de líneas de televi-
que hemos empezado por zo-
nas más densas que por zo-
sión de pago y esto nos da
una experiencia tecnológica
nas menos densas, pero tam-
bién estamos desplegando de
que nos permitiría crear un
producto de buena calidad.
vez en cuando en el medio ru-
ral.Y de todas maneras ofre-
cemos servicios a través de
P. ¿Cuántos hogares cubre NEBA (la red que Telefónica
su red en España? está obligada a alquilar a

telefonía cómo va evolucionando la

móvil” rado que tenemos se debe a P. Antes mencionaba su mo-
la fuerte inversión que he-
mos realizado en los últimos
años, especialmente en redes
de fibra óptica de última ge-
neración, lo que permite
ofrecer productos de calidad
muy competitivos en pre-
cios. Este año cumplimos 15
años de vida en España, y
hemos invertido más de mil
millones, con 159 millones
delo de empleo interno, ¿cree
que es un valor diferencial de
cara a la instalación y la aten-
ción al cliente frente a otros
operadores con estos servi-
cios externalizados?
R. En nuestro caso, segura-
mente que nos permite poder
ofrecer productos de buena
calidad a buen precio y tener
unos tiempos de atención y
estructura de costes en el
futuro. No podemos nunca
descartar, pero de momento
no trabajamos en esto.
P. ¿Están estudiando en
ofrecer algún servicio au-
diovisual?
R. Siempre queremos ofrecer
productos variados y tecno-
logías avanzadas a nuestros
clientes a precios muy com-
petitivos. Estamos trabajan-
do también en montar un
R. Este crecimiento fuerte
que hemos tenido se debe a
la inversión en fibra óptica y
a la fuerte inversión en ge-
neral. En abril, declaramos
que habíamos alcanzado un
nivel de 6,5 millones de ho-
gares y luego, y muy impor-
tante, que habíamos alcan-
zado un ritmo de despliegue
de 3,5 millones en el último
año y medio. No tenemos
otro dato público más re-
ciente. De momento, segui-
mos desplegando para lle-
otros operadores a un precio
regulado) a nivel nacional, en-
tonces podemos ofrecer servi-
cios competitivos allí.
P. También anunciaron un
acuerdo con el gestor de acti-
vos Abrdn para acelerar su
despliegue en Andalucía. ¿Es-
tá ya en marcha esta opera-
ción?
R. Está firmada, y hace falta
cumplir algunas condiciones
precedentes, que esperemos
que en breve se puedan cum-

plir, para poder ponerlo en
marcha en el cuarto trimes-
tre. Se crearía una empresa
en común entre el fondo de
inversión y nosotros, con Di-
gi como mayor cliente.
P. ¿Valoran estos acuerdos
en otras geografías con
Abrdn u otros socios?
R. Es un tipo de operación,
digamos puntual. En la me-
dida en el cual necesitára-
mos financiación, este tipo
de acuerdos para nosotros
son beneficiosos porque nos
permiten ampliar nuestra
capacidad a largo plazo en
función de las oportunidades
que tengamos de invertir.
P. En esta materia, su CEO
comentaba que la mayor
parte del montante de sus lí-
neas de financiación en Es-
paña con Banco Santander e
ING no están dispuestas.
R. Tenemos una buena capa-
cidad de financiación en Di-
gi en España y este año por
tercer año seguido hemos
ampliado nuestro sindicado
bancario local, que se com-
pone creo que por 8 entida-
des. Hemos utilizado parte
de estos 100 millones de eu-
ros (montante de la línea )
para mantener nuestro nivel
de inversión en España. Adi-
cionalmente a esto, pues to-
do el beneficio operativo
que estamos generando en
España desde hace muchos
años, lo estamos reinvirtien-
do. Entonces las líneas son
una fuente de financiación,
pero prácticamente igual de
importante es nuestro bene-
ficio operativo local.
P. Sobre esto, hay cierto dis-
curso impulsado por algu-
nos actores del sector que
critican vuestra política de
precios y consideran que no
es sostenible, ni buena para
el mercado, pero la compa-
ñía es rentable trimestre a
trimestre.
R. Nosotros creemos fuerte-
mente que es un modelo de
negocio sostenible y esto ya
se empieza a demostrar por-
que, en los últimos tres
años, cada año hemos dado
un nivel de rentabilidad
operativa respecto al Ebitda
mayor. Este año hemos al-
canzado el 18,7%, el año pa-
sado estábamos en el 16% y
esperemos que, para los pró-
ximos años, sigamos en la
misma senda. Para llegar a
ser rentable, también hace
falta esperar a recuperar la
inversión y en este sentido,
tenemos la paciencia de un
plan de inversión a largo pla-
zo, pero ya se demuestra que
es un modelo de negocio sos-
tenible.
P. En esta senda de creci-
miento a largo plazo, ¿qué
encaje tienen los remedies de
la fusión de Orange y Más-
Móvil? Como quinto opera-
dor del mercado, parece que
ustedes son un candidato na-
tural a hacerse con estos ac-
tivos
R. A nosotros nos interesan
los remedies. Desde julio hay
claridad sobre el pliego de
cargos que ha publicado la
Comisión Europea. Quere-
mos ser un ganador de estos
remedies. Creemos que Es-
paña necesita un mercado de
telecomunicaciones con cua-
tro operadores de telefonía
móvil fuertes. Por nuestro ta-
maño, trayectoria hasta aho-
ra, capacidad de inversión y
forma de competir, creemos
‘‘
7
que podemos ser este cuarto
operador fuerte, con el objeti-
vo de mantener un nivel de
competencia en el mercado
como el actual para beneficio
de los consumidores. Si fuéra-
mos un ganador de estos re-
medies, para Digi esto supon-
dría un plan de inversión a
El fútbol es largo plazo de más de 2.000
una manera millones de euros. Un plan
muy fuerte que supondría in-
muy, muy versiones en redes de telefo-
eficiente de nía móvil de 5G y redes de fi-
bra de última generación de
darte a cono- 10 gbps y, adicionalmente, la
cer” creación de un empleo directo
de más de 1.500 empleados.
El espectro y la red de telefo-
“Cada año, nía móvil nos ayudaría a
aumentamos competir como ha hecho Más-
Móvil hasta ahora y mantener
nuestra renta- ese nivel de competencia.
bilidad en Es- P. Para mucha gente Digi es
paña y rein- algo muy nuevo, pero ya son
vertimos el 15 años en España. ¿Cuál cre-
es que fue el punto de infle-
beneficio en xión de la compañía?
el país” R. Cuando en 2018 decidimos
invertir en redes de fibra ópti-
ca y lanzar servicios de banda
“España ne- ancha fija fue un momento de
cesita un transformación para nosotros
y de inversión acelerada. Si,
mercado de en 2018, creo que invertimos
telecomuni- 19 millones de euros, en 2022
hemos invertido 287 millones
caciones con de euros. Entonces sí que en
cuatro ope- ese momento hubo un cambio
en cuanto a la perspectiva
radores de que hemos visto que podía-
telefonía mos tener a largo plazo y he-
mos apostado fuerte por in-
móvil” versión y empleo porque en
2018 tenemos 500 personas y
“Si necesitá- ahora somos 7.000.
ramos finan- P. En los últimos años han
ciación, po- estado también muy activos
en los patrocinios de fútbol.
dríamos ce- Entiendo que es uno de los
rrar nuevas
‘‘
operaciones
con fondos
para desple-
gar infraes-
tructura’”
principales activos de marke-
ting de la empresa, ¿qué les
aporta?
R. Es una forma de comple-
mentar la inversión que reali-
zamos en algunas geografías,
en algunas ciudades, y es una
forma de devolver parte del
éxito que hemos tenido en es-
tas zonas a la comunidad.
Elegimos esta forma de pa-
trocinar equipos enfocados a
zonas geográficas en particu-
lar para darnos a conocer y
luego, de alguna forma, devol-
ver esta confianza de los
clientes. Es una forma muy,
muy eficiente. Nos permite
acercarnos mucho a los afi-
cionados y tenemos muchas
iniciativas dentro de los esta-
dios que nos permiten
mostrarnos cercanos.
 estra
tegias.
8
 9

Dentro de
Spotify, la
Big Tech
europea
que nunca
ha dado
beneficios
En las 12 plantas de la
sede central de Spotify,
situada en Estocolmo,
hay salas de karaoke y
se escucha un centenar
de idiomas diferentes.

La diversidad no es, en su caso,

una tendencia o una estrategia
de posicionamiento en el merca-
do, sino una necesidad impuesta
por la propia naturaleza de la
materia prima con la que traba-
jan: la música. Así lo demuestra
el dominio global de Bad Bunny,
Peso Pluma y otros artistas que
cantan en español, así como el
éxito del pop surcoreano (el K-
Pop) o de la música popular del

POR DARÍO PRIETO FOTOGRAFÍAS AE

subcontinente indio. Un gran

mosaico que se traduce en cifras
como los 550 millones de usua-
rios (230 de ellos suscriptores
premium) que tiene la platafor-
ma en 183 países. O los 11.720
millones de dólares de ingresos
(de los cuales un 12% proviene
de la publicidad) que reportó en
2022. O la valoración de
30.000 millones de dóla-
 estra
tegias.
10
res en el momento en que sa-
lió a bolsa, hace cinco años.
Números que convierten a
Spotify en la única compañía
europea entre las ‘Big Tech’, a
pesar de no haber reportado
beneficios desde su creación
el año 2006 por Daniel Ek y
Martin Lorentzon. En esa en-
crucijada de la rentabilidad
se encuentra ahora la firma
sueca, aunque la tensión no
se aprecie en sus instalacio-
nes de Estocolmo durante la
reciente Spotify Open House,
en la que abrió sus puertas
de manera excepcional a un
grupo de periodistas.
Entre salas con nombres de
‘playlists’ (las listas de repro-
Dentro de
Con 550 millones de usuarios e
Spotify, la
ingresos de 11.720 millones de
Big Tech dólares en 2022, Spotify busca
europea nuevos mercados y modelos de
que aún negocio y estrena DJ con
no ha inteligencia artificial mientras
dado se enfrenta a Apple y Google.
beneficios
ducción que han cimentado
la nueva forma de consumir
música dictada por la plata-
forma) como Rap caviar o
Deep focus, los empleados
hacen ‘fika’ (pausa para el ca-
fé con bollitos de canela) en
alguna de las cafeterías o se
relajan en las salas de video-
juegos (abiertas las 24 horas),
los karaokes o las mesas de
ping pong. Apenas se percibe
el momento crucial que atra-
viesa Spotify, que ha pasado
por un proceso de reestructu-
ración en el que ha prescindi-
do de 800 puestos de trabajo
y que ha cambiado su defini-
ción desde un servicio de mú-
sica en streaming a otro más
amplio, de audio. Así, tras in-
corporar los podcasts a su
oferta, acaba de lanzar en
EEUU su proyecto de audioli-
bros, que en breve llegará a
España y otros países. Ade-
más, está introduciendo con-
tenidos en vídeo y una apli-
cación de ‘disc-jockey’ perso-
nalizado con Inteligencia Ar-
tificial (’AI DJ’).
“Primero estuvo el ‘comisa-
riado’ de contenidos digita-
les, que realizaban los pro-
pios usuarios. De ahí pasa-
mos a las recomendaciones y
a las ‘playlists’.Y ahora esta-
mos en la generación de con-
tenidos con ‘AI DJ’. Los mo-
mentos más emocionantes
son también los más arries-
gados”, explica Gustav
Söderström, copresidente de
la plataforma junto a Alex
Norström. Ellos son las voces
y los rostros de la visita,
mientras que Ek es una pre-
sencia ‘ausente’ en las ofici-
nas. Sus frases, sus ideas y
hasta su sala personal de vi-
deojuegos están siempre ahí,
entre una llamada telefónica,
una visita a los baños mixtos
o una reunión de objetivos.
Arriba, en la azotea, tiene
lugar una fiesta con
‘mocktails’ y helados vega-
nos. Programadoras con ‘hi-
jab’ y editores musicales con
tatuajes en la cara bailan en-
tre las vistas
MÁS QUE de los cana-
UNA APP. En les que sepa-
las oficinas de
ran las dife-
Spotify hay
diversas
rentes islas
cafeterías, salas de Estocol-
con nombre de mo. Aquí todo
‘playlist’, espacios el mundo tie-
para jugar a ne una reco-
videojuegos y, mendación
cómo no, mesas musical que
de ping pong. hacer o un
‘podcast’ que
compartir. Unas plantas más
abajo están los estudios de
grabación, donde músicos lo-
cales e internacionales regis-
tran sesiones exclusivas que
son catapultadas al mundo a
través de las herramientas de
promoción de la plataforma.
Herramientas que están en
constante transformación
por la presión del resto de gi-
gantes tecnológicos con los
que Spotify comparte ecosis-
tema. Así, uno de los caballos
de batalla de la compañía
sueca es la pelea legislativa
en el Parlamento Europeo,
donde compite contra YouTu-
be y sus violaciones a los de-
rechos de autor, y contra
Apple, con la que mantiene
un litigio que le ha llevado a
salir de su App Store debido a
las condiciones “injustas” con
las que les gravan debido a,
denuncian, la amenaza que
suponen para Apple Music.
A una breve caminata del
museo dedicado a ABBA, en
la sede de Spotify queda cla-
ro que la música es hoy un
arte, pero también un negocio
muy poderoso. La abogada
Olivia Regnier, directora de
Asuntos institucionales de la
firma, lo tiene claro: “Tene-
mos que entender que el mer-
cado digital es un mercado
como los físicos.Y que sólo
con reglas claras y comparti-
das las empresas europeas
podrán pensar en recuperar
un papel central en la
innovación global”.

Política
económica para
el nuevo curso
El nuevo curso económico arranca con
importantes retos e incertidumbres. También,
tras el 23-J, con la superación del riesgo de
desviación de la política económica española
de sus objetivos fundamentales de fondo:
mejora de la calidad y sostenibilidad del
crecimiento para impulsar la productividad
y elevar los castigados salarios españoles.
La economía global afronta un triple
punto de inflexión. En los EEUU, con los
tipos de interés en su nivel más alto desde
hace 22 años y la tasa de paro en el mínimo
de los últimos 50, la clave es cómo lograr un
aterrizaje suave sin entrar en recesión.
Jerome Powell, presidente de la Reserva
Federal, ha explicado en Jackson Hole que el
precio del dinero puede seguir subiendo pa-
ra combatir la inflación.
En Europa, por detrás en el ciclo respecto a EEUU y con
una inflación persistente pero sin los elementos “de
demanda” de la norteamericana, todo radica en cómo se
comportará Alemania que ya estuvo en recesión técnica
el pasado invierno por la combinación de factores
negativos como el encarecimiento de las materias
primas y la energía, la debili-
dad de sus mercados de
exportación no comunitarios
–China–, o de la inversión. Y en
China, estancada con un
complejo cuadro macroeconó-
mico –caída de exportaciones,
endeudamiento, crisis finan-
ciera, burbuja inmobiliaria y
debilidad de la demanda
interna– además de otros
factores como envejecimiento
de la población, desglobaliza-
ción y guerra tecnológica.
El papel del Este es el contexto en el que
BEI debe ser la economía española afronta La vicepresidenta primera del Gobierno, Nadia Calviño,
crucial, por un ejercicio crucial. En julio tras un Consejo de Ministros.
eso España el FMI revisó al alza la
previsión de crecimiento para España en 2023 al 2,5%,
ha presenta- manteniendo el 2% para 2024, mientras que para la
do la candi- zona euro el FMI espera un crecimiento del 0,9% en
datura de 2023 y del 1,5% en 2024. Respecto a la inflación, las
previsiones del FMI para 2024 son de un crecimiento
Nadia Calvi-
medio de los precios del 2.9% en la zona euro, muy
ño para su cerca ya por tanto en la segunda mitad de ese año de la
presidencia. indeterminada y estatutaria estabilidad de precios a
En constante
evolución.
Por
11
Juan
Moscoso
del Prado
medio plazo perseguida por el BCE por lo que quizás
no tendría por qué aprobar nuevas subidas de tipos.
Veremos.
El actual contexto de incertidumbre aglutina factores
económicos y no económicos –descenso de la inversión,
ralentización del comercio internacional, geopolítica
compleja, desconfianza sobre la transición energética,
intensificación del cambio climático, debilidad de las
instituciones democráticas nacionales y europeas,
etc.–. Así mismo, disponemos de nuevos instrumentos
de política creados para hacer frente a la sucesión de
crisis padecidas desde 2020 –pandemia de covid,
desglobalización y fragmentación económica, encareci-
miento de materias primas, y crisis energética tras la
invasión de Ucrania– como el NextGenerationEU que
son óptimos para hacer frente a viejos problemas que
vienen de mucho más atrás.
El debate más importante del nuevo curso es el de las
nuevas reglas fiscales europeas que no son indepen-
dientes del crecimiento, productividad y salarios.
Europa no podrá superar el reto existencial reindus-
trializador y de mejora de la productividad imprescin-
dible para mantener su nivel y modo de vida, elevar
salarios, descarbonizarse y hacer frente a los nuevos
retos geopolíticos sin una redefinición de esas reglas
que propicien la inversión: productiva e industrial,
I+D+i, educativa y en el medio ambiente.
La Comisión Europea y una mayoría de Estados
miembros coinciden en la individualización de la
negociación de las sendas de déficit –con algún indica-
dor cuantitativo “fijo” en situación de procedimiento de
déficit excesivo como ha exigido Alemania–, conscien-
tes de que el debate de fondo es el de la productividad,
salarios y crecimiento. Un debate acompañado del de
la creación de un fondo soberano europeo –la Comisión
Europea ha propuesto la creación de la Plataforma de
Tecnologías Estratégicas para Europa (STEP)–, y del
papel del Banco Europeo de Inversiones (BEI) que debe
ser crucial y para el que España ha presentado la
candidatura de Nadia Calviño para su presidencia.
Existe un claro trade off entre política industrial
nacional y mercado único que debe ser evitado a toda
costa porque en ausencia de instrumentos comunita-
rios de inversión los
Estados miembros
reforzarán a escala
nacional las ayudas
estatales.
Tras las elecciones del
23 de julio este debate va
a ser asumido en Europa
sin riesgo de desacople
español al quedar
descartada la incom-
prensible disposición del
PP español y también de
parte del europeo a
aliarse con euroescépti-
cos y eurohostiles y que
tanta inseguridad y
preocupación generaban.
Una buena noticia porque el contexto incorpora
suficiente incertidumbre como para complicarlo más
rompiendo el pacto fundacional de la UE optando por
políticas que solo pueden alejar a la economía españo-
la de sus grandes objetivos “europeos” de fondo:
estabilidad, crecimiento, sostenibilidad, mejora de los
salarios y reducción de las desigualdades.
Juan Moscoso del Prado es senior fellow de EsadeGeo.
 estra
tegias.
12
Aficionados
al ciclismo:
prueben una
Berria y vuelen
sobre el asfalto
Con apenas 10 años de vida, la
marca española de bicicletas
combina diseño, innovación y
servicio posventa para posicionarse
como ‘tier 1’ en una industria que
mueve 56.000 millones de euros.
David Vitoria recurre a una
frase común entre los italia-
nos que son aficionados a
las dos ruedas –“bicicletta e
pasta”– para dimensionar
su vínculo con la bicicleta,
cuya máxima expresión de
belleza sería Berria, la com-
pañía manchega fundada en
el año 2011, presentada en
sociedad en 2012, que dirige
junto a su hermano José y
que es autora de algunos de
los modelos más innovado-
res del mercado.
El ADN ciclista de la fami-
lia Vitoria es irrefutable. La
secuencia comienza con el
abuelo Miguel, quien duran-
te la Guerra Civil recorría
de noche cientos de kilóme-
tros cargando
más de 80 kilos de POR FEDE DURÁN
aceite de oliva por
trayecto. El padre de David
y José se convertiría poste-
riormente en corredor re-
gional. En sus entrenamien-
tos pedaleaba a rebufo de
los camiones Barreiros,
compañía gallega que llegó
a sumar 25.000 empleados.
Este peculiar método le va-
lió el apodo de Berria.
Sobre la dupla, David
(CEO) estudió electrónica y
compitió hasta que, a los 25
años, una lesión en La Vuel-
ta le empujó a la retirada,
mientras que José (Global
Product Manager) es inge-
niero mecánico, fue corredor
amateur y atesora una co-
lección de 22 réplicas de bi-
cicletas ganadoras de gran-
des carreras y miles de mai-
llots dedicados por sus anti-
guos portadores.
“Nuestro periplo es un po-
co como el sueño america-
no”, recuerda David Vitoria.
“Comenzamos realmente en
el garaje de nuestros padres
haciendo trabajos de pintu-
ra y ensamblaje, diseño de
producto y comercialización
de la marca; des-
pués ampliamos
ese espacio y em-
pezamos a colaborar con fá-
bricas asiáticas. Hemos
creado desde cero una mar-
ca que tiene 10 años y que
ha ido logrando diferentes
hitos, hasta que en marzo de
este año logramos que un
fondo de inversión inyectase
en ella 11 millones de eu-
ros”.
Lo que ahora ocupa al equi-
po es “Berria 2.0”, un cambio
de marcha que persigue agi-
gantar la presencia interna-
cional de esta firma que ope-
ra desde Villarrobledo (Alba-
cete), dispone de unas insta-
laciones de 3.000 metros
cuadrados, emplea a 40 per-
sonas, está presente en 32
países y en 2022 facturó el
65% de sus 15,5 millones de
euros en España, donde es
un referente no sólo por la
calidad de las bicis, sino
también por el tirón de su
equipo de Copa del Mundo
de MTB.
Para acotar la fuerza de es-
ta industria, un número: el
mercado mundial de la bici-
cleta cerrará el año con
unas ventas aproximadas de
56.000 millones de euros.
Aunque aquí se incluyen
marcas orientadas a los des-
plazamientos urbanos, el
dominio lo ejercen colosos
de la rama deportiva como
Specialized, Trek, Cannon-
dale, Giant, Scott y Merida.
La empresa española más
grande y quizás también la
más prestigiosa es Orbea,
que el curso pasado facturó
400 millones. Mondraker
(85,6 millones) y BH (33)
quedan muy por detrás.
“Si tuviese que comparar a
Berria con una automovilís-
tica, diría que somos pareci-
dos a Audi, ya que podemos
fabricar desde un A1 hasta
un RS6 de 600 caballos. Nos
centramos mucho en la par-
te más deportiva, con mode-
los tanto musculares como
eléctricos y cinco pilares fi-
losóficos”, apunta el CEO.
CINCO PRINCIPIOS. “El primero
-continúa Vitoria- es el pro-
ducto, que consideramos
tier 1; el segundo, la eficien-
cia de las operaciones, ele-
mento que nos permite ajus-
tar muy rápido la oferta a la
demanda y fomentar un vín-
culo estrecho con las tien-
das; el tercero es la persona-
lización de las bicicletas, fa-
cilitando al cliente un servi-
cio de alta costura
industrial; el cuarto es la
pasión y la independencia; y
el quinto, una alianza con
los comercios especializa-
dos con acciones de gestión
y marketing para que mejo-
ren si lo necesitan su es-
tructura y funcionamiento”.
Berria debió ser uno de los
pocos actores del sector que
en plena pandemia siguió
entregando bicicletas, un lo-
gro extraordinario si se tie-

ne en cuenta que sus cua-
dros de fibra de carbono se
fabrican en Asia, como los
de toda la competencia. El
proceso, sin embargo, movi-
liza muchas más fichas (di-
seño, pintura, ensamblaje de
todas las piezas) y el con-
junto se arma en la factoría
castellano-manchega.
EL MENSAJE, IMPORTANTE. En
un tablero tan multitudina-
rio, no siempre es fácil des-
tacar. La narrativa de Berria
para seducir al aficionado o
competidor es que construye
modelos de altas prestacio-
nes. “Para salir de dudas, lo
mejor es probarlas. Ofrece-
mos unidades de test a las
tiendas para que los clientes
tengan esa oportunidad. Al
fin y al cabo, más que el
marketing, hasta ahora nos
ha funcionado el boca a ore-
ja. Hablando de manera muy
general, la calidad media de
las bicicletas que te encuen-
tras con cualquier marca es
buena. Pero unas funcionan
mejor que otras”.
Todo hay que de-
cirlo: las Berria son,
FAMILIAR. además, hermosas.
En la foto
Cualquier amante
superior, David
del bidón, el culo-
Vitoria, CEO de
tte, las rutas de 100
Berria, posa
con uno de los kilómetros y la ma-
modelos de la la pájara apreciará
compañía. Su la curvatura singu-
hermano José lar de los modelos
es el mánager de gravel, el nove-
general de doso sistema de do-
producto. ble suspensión (si-
milar al de la Scott
Spark) que se presenta el
próximo martes para las
MTB; o el sistema de micro-
suspensión Softex, con un
punto de giro en la vaina tra-
sera para dotar a la bici de
mayor comodidad y tracción.
El gravel es un género muy
en alza que aglutina lo me-
jor de los modelos de carre-
tera y montaña, de modo
que un ciclista rodará bien
en asfalto y podrá combi-
narlo con pistas de tierra y
terrenos moderadamente
abruptos. Según David Vito-
ria, le come terreno a la
MTB y también a la carrete-
ra, pese a que esta última es
una modalidad que lleva
tres años al alza con un per-
fil de consumidor de pico fi-
no que “quiere cambios elec-
trónicos, cableado interno y
bicis ‘aerolight’”.
Por otro lado, la e-bike
(modelos eléctricos) “crece
en todas sus vertientes por-
que es un democratizador
13
13
nato y reengancha al depor-
te a quienes ya lo habían de-
jado por la edad o por las le-
siones”. El propio CEO las
usa cuando le apetece un
poco de montaña de guante
blanco.
Otra seña de identidad de
Berria es la dupla manteni-
miento-garantía. En la línea
del vínculo profundo con las
tiendas, la consigna es aten-
der los requerimientos del
distribuidor velozmente pa-
ra que al cliente no le turbe
esa nefasta sensación de
que, una vez soltado el dine-
ro, sólo queda el vacío.
En paralelo, el precio de las
bicicletas “es honesto”, tal y
como lo define David. Po-
dríamos traducir libremente
el adjetivo así: lo que los
manchegos ponen sobre la
mesa exuda calidad por los
cuatro costados, pero los
rectores de la marca esqui-
van la tentación del recargo
innecesario que sí aplican
ciertos rivales sin pestañear.
Esos precios arrancan en
los 1.799 euros del modelo
más modesto y en 2022, Be-
rria fabricó 8.500 unidades,
aunque está dimensionada
para llegar a las 19.000 si la
demanda así lo exigiese.
GESTIÓN EMPRESARIAL. Si el
ingrediente de la pasión y la
disrupción es fundamental
para cosechar resultados, el
CEO de Berria no se lleva a
engaño. “Esto no basta para
que una organización fun-
cione, como tampoco basta
el conocimiento específico
del sector. La gestión empre-
sarial es crítica y un em-
prendedor apasionado corre
el riesgo de olvidarse de
ella. A mí me gusta pensar
en una compañía como si
fuese una bicicleta: si la ca-
dena se rompe, todo deja de
funcionar”.
Vitoria todavía hace 300
kilómetros a la semana en
bici. Es su terapia zen, su
saludo al sol, “la forma de
mantener el equilibrio en-
tre el estrés de un directivo,
la condición de padre de
dos niños y los otros aspec-
tos de mi vida que me dan
oxígeno. Pero, como ciclis-
ta, ya no muestro el rendi-
miento ni la disposición de
antes”. Bueno: 300 kilóme-
tros a la semana son 1.200
al mes y 14.400 al año, más
del doble de la distancia
que separa a Albacete de
Nueva York. Bendita
madurez.
 estra
tegias.
14
Nunca se había hecho nada
parecido.Y la expectación era
máxima. En 1978, por prime-
ra vez en la historia, Hacienda
hizo público el listado de los
mayores contribuyentes del
país. Eran 80 tomos, con unos
dos millones de nombres or-
denados alfabéticamente con
la relación de declarantes de
la renta del ejercicio 1977. In-
gresos, gastos deducibles,
cuota ingresada , declaración
de patrimonio... Los tomos se
depositaron en el Ministerio y
podían ser consultados por
cualquiera. Ahí se podían co-
nocer las declaraciones del
presidente, Adolfo Suárez, la
de Manuel Fraga, Santiago
Carrillo... y publicarse en los
periódicos sin temor a repre-
salias.
Aquella mañana de 1978, el
de Luis Suñer Sanchís asomó
como el primer nombre de la
lista, con unos 400 millones de
pesetas de ingresos.
-Pero, ¿este quién es?
Su nombre no era conocido
para el ciudadano de a pie. Ni
para muchos otros.Tampoco
sus empre-
POR MARCOS IRIARTE sas, Carto-
najes Suñer
o Avidesa, parecían estar entre
las más importantes del país.
Muchos supieron de su exis-
tencia ese día, tras la publica-
ción de las llamadas listas de
Hacienda. Pero, ¿quién era de
verdad ese industrial valen-
ciano con los mayores ingre-
sos del país?
Todo fue en realidad un lío
monumental, esos ingresos
reflejaban el capital de sus
empresas, que eran socieda-
des limitadas y no anónimas,
y figuraban en dichas listas
como fortuna personal. Su
forma de hacer negocios, en
realidad, también era bastan-
te personal, como se verá
más adelante. Pero lo que es
cierto es que ese día de 1978
España se aprendió el nom-
bre de Luis Suñer.
Desgraciadamente, también
lo hizo la banda terrorista
ETA.
Pero retrocedamos un poco.
Luis Suñer Sanchís nació en
Alzira (Valencia) el 19 de mar-
zo de 1910, día de San José y
día grande para los valencia-
nos. Su familia era modesta y
trabajaba en el campo. Fue el
segundo de cuatro hermanos,
todos varones. Sus padres, pa-
ra ganar un dinero extra, fa-
bricaban en casa cajas de car-
tón y las vendían a una fábri-
ca de hilados que había en el
pueblo. Luis se unió a la em-
DEMASIADO GRANDE PARA CAER (IV) El negocio prosperaba tanto
que, animado por sus herma-
nos, adquirió una gran parce-
Luis Suñer: el ‘rey de la en el Puerto de Valencia pa-
ra instalar allí la fábrica. Era
una decisión puramente logís-
los pollos y los helados’
tica, pero suponía dejar Alzira
en la práctica. Entonces suce-
dió una tragedia: en octubre
de 1946 se declaró un incen-
al que Hacienda puso dio en las instalaciones del
pueblo, en la calle doctor Fe-
rrán, y la fábrica se redujo a
en el radar de ETA
escombros. De nada sirvieron
los esfuerzos de los trabajado-
res y de los vecinos de Alzira,
que arriesgaron sus propias
vidas para sofocar el fuego
El Gobierno publicó en 1978 la lista con los echando mano de rudimenta-
rios cubos de agua o con cual-
mayores contribuyentes y su nombre apareció quier cosa que encontraban.
El fuego fue inmisericorde y
el primero por error. Siete terroristas lo sacaron redujo la planta a cenizas.
Pero de ese mismo fuego,
de su despacho y lo secuestraron tres meses. surgió una decisión firme en
la cabeza de Luis Suñer: nun-
ca se iría de Alzira. La forma
en la que el pueblo había lu-
presa con sólo 11 años, ayu- cidad de producción de unas niones políticas de derechas”, chado contra esas llamas le
dando a fabricar las cajas en 50 cajas diarias.Y Luis consi- según documenta Ramiro Reig hizo descartar el proyecto de
casa, hasta que su padre con- guió hacerla todavía un poco Armero en su biografía del em- instalarse en Valencia e inició
siguió que, con 14, lo admitie- más grande con la invención presario para la Real Acade- de inmediato las obras de re-
ran en la fábrica como apren- de unos envases específicos mia de la Historia. construcción de la factoría. Se
diz para contribuir así a pagar para las mandarinas que, al Suñer no recuperó el control sintió, para siempre, en deuda
los estudios de su hermano parecer, tuvieron bastante total de su empresa hasta con Alzira.
mayor mientras él asistía a la aceptación. 1939. No tardó en ganarse el “Soy muy alcireño, esto es al-
escuela nocturna. Estalló la guerra y la fábrica favor del Régimen de Francis- go que nunca me cansaré de
Allí estuvo hasta que le tocó fue colectivizada por los obre- co Franco, ya que uno de sus repetir, además lo digo sin-
hacer el servicio militar, tras ros de la Confederación Nacio- primos ocupaba un puesto im- tiéndolo de verdad. Por eso,
el que volvió a unirse al nego- nal del Trabajo, que la autoges- portante dentro del Movimien- porque quiero a mi tierra,
cio de las cajas. Este había tionaban, aunque permitieron to, y Cartonajes Suñer siguió aquí estoy, para contribuir a
crecido. Cartonajes Suñer ya a Luis Suñer que siguiera ocu- creciendo de forma vigorosa. que el nombre de Alzira suene,
era una empresa –modesta, pando la dirección,“ya que no Ya no sólo hacía cajas, se dedi- para procurar la elevación del
pero empresa–, con una capa- se había significado por opi- caba a todo tipo de envases. nivel de vida de muchos”,
apuntó Suñer en una entrevis-
ta en el semanario La Voz del
Júcar el 3 de julio de 1971. “Si
todo esto lo hubiera hecho
fuera, es posible que alguna
vez hubiera sido yo mismo
quién me lanzara una pregun-
ta: ¿Qué has hecho por tu tie-
rra? Por eso, aquí estoy”.
Apenas un año y medio des-
pués del incendio, Francisco
Franco, en su primera visita a
Valencia, se desplazó hasta
Alzira para inaugurar “con
gran pompa y circunstancia”
las nuevas instalaciones de
Cartonajes Suñer.
“Unos días antes de la llega-
da del Caudillo, se presentó
un alto cargo de los Servicios
de Seguridad de Valencia, soli-
citándome una lista de los
obreros de Cartonajes que tu-
vieran antecedentes comunis-
tas. Me negué a entregar esa
lista y, ante su insistencia, le
UNA VIDA FAMILIAR MARCADA POR LA TRAGEDIA. Luis Suñer se casó dos veces. La primera, dije que si uno sólo de mis em-
con Carmen Picó, con quien tuvo a sus dos hijos: Luis y María del Carmen. La muerte repentina de su hijo Luis, con pleados era arrestado, aunque
apenas 21 años mientras dormía, fue algo que el matrimonio nunca consiguió superar. El empresario, en entrevistas sólo fuese por unas horas, to-
posteriores, aseguró que fue su mujer quien le sacó “del hundimiento moral” que padeció tras una tragedia “que a dos mis empleados, mis her-
ella le costó su propia vida”. Tras la muerte de Carmen, años después, Luis Suñer se casó con Josefina Camarena. manos y yo mismo, dejaría-

mos de trabajar y boicotearía-
mos la visita. Gracias a Dios
nada sucedió y todo salió per-
fectamente. El día de la visita
se lo conté a un general del
servicio directo del general
Franco y me dijo que había
obrado perfectamente y que
no me preocupara”, explicó él
mismo en una entrevista pu-
blicada en El Alfil en 1989.
Tras aquella visita, la em-
presa se convirtió en una de
esas “empresas ejemplares”
que el gobierno de Franco pre-
miaba y aireaba. Por ella des-
filaron, además del dictador,
los ministros de Vivienda,
Agricultura, el de Sindicatos...
Se le concedieron permisos de
importación rápidamente –al-
go reservado para unos po-
cos– y pudo acceder a nueva
maquinaria. “Para los ideólo-
gos del nacionalsindicalismo
una persona como Suñer re-
presentaba el ideal del empre-
sario autárquico: el hombre
hecho a sí mismo (self-made-
man) proclive por su carácter
a demostraciones paternalis-
tas tan cercanas a la retórica
del Régimen”, apunta el libro
Cien empresarios españoles
del Siglo XX.
Su éxito fue arrollador. A
principios de los 50 empezó a
comercializar unos envases
especiales para los botellines
de penicilina y vendió millo-
nes de ellos. Llegó a tener un
80% de cuota de mercado en
envases farmacéuticos. Luego
llegaron los envases para de-
tergentes, para los alimentos,
para cigarrillos... Era el mo-
mento de diversificar.
Un día, comiendo una paella
con unos amigos, la conversa-
ción derivó en lo difícil que re-
sultaba, para la gente sencilla,
conseguir pollo. Esa conversa-
ción fue, según contó él mismo
después, el germen de Avidesa,
una compañía inaugurada en
1956, que le valió el sobrenom-
bre del Rey de los pollos.
EL HEREDERO. Luis Suñer se
había casado años atrás con
Carmen Picó, con la que tuvo
dos hijos, Luis y María del
Carmen.Y por ellos decidió re-
crecer su negocio empresarial.
Su hijo Luis era su ojito dere-
cho. Desde muy joven había
demostrado ser despierto pa-
ra los negocios y en cuanto
acabó el bachiller, tras estu-
diar en los Jesuitas de Valen-
cia, lo envió a viajar por toda
Europa. Quería que conociera
de primera mano qué se esta-
ba haciendo en el campo de la
avicultura, fuera de España, y
para ello no escatimó en gas-
tos. El muchacho importó de
Reino Unido la forma de ope-
rar de los mataderos de aves
más modernos. Su padre lo
nombró director general de
Avidesa y lo rodeó de los me-
jores técnicos especialistas. El
negocio fue un éxito y en bre-
ve fue ampliado.
El 26 de junio de 1961 se
inauguró la nueva Factoría
Uno de Avidesa, en la colina de
El Respirall , por supuesto, en
Alzira. Franco no cortó la cin-
ta, pero sí envió a su ministro
de Agricultura, Cirilo Cáno-
vas, y acudió también el en-
tonces príncipe, Juan Carlos
de Borbón.
Luis Suñer Picó, el hijo viaje-
ro, demostró tener buen ojo
empresarial al frente de Avi-
desa. No tardó en proponer a
su padre diversificar aún más
el negocio y entrar en la pro-
ducción de helados. A él le
gustó la música. Su hijo había
heredado las ganas de dejar
15
EL REGRESO A
ALZIRA. Luis Suñer
saluda desde el
balcón, arropado por
su mujer, Josefina, y su
hija, María del Carmen,
tras ser liberado de su
cautiverio por ETA.
FOTOS: E. M. Y EFE
impronta en Alzira y promo-
vió distintas iniciativas en el
municipio, como la creación
de un diario, El Heraldo de
Alzira, o de un equipo de fút-
bol y su sociedad deportiva
UD Alzira, de la que fue presi-
dente.
Luis, padre, bebía los vien-
tos por él, hasta que la trage-
dia volvió a llamar a su puer-
ta. El 15 de enero de 1964,
cuando apenas tenía 21 años,
su hijo falleció de forma re-
pentina, mientras dormía.
Luis Suñer se vino abajo.Y
su carácter nunca volvió a ser
el mismo.
“Carmen (su mujer) consi-
guió salvarme del hundimien-
to moral que sufrí tras la
muerte de nuestro hijo Luis (y
que a ella le costó su propia
vida). Ella me convenció que
en vez de abandonarlo to-
do, debía hacer todo lo
 estra
tegias.
16
que nuestro hijo Luis había
soñado”, recordaba el empre-
sario años después.
Y así lo hizo, ese mismo
1964 echó a andar el proyecto
de su hijo y orientó a Avidesa
hacia el negocio de los hela-
dos. Fue un acierto, ya que en
los siguientes años surgieron
numerosos nuevos producto-
res avícolas que, arropados
por los fabricantes de piensos,
terminaron por alejar el pre-
cio del pollo del umbral de la
rentabilidad. El negocio de los
helados era más rentable, pe-
ro tenía fuertes competidores.
LA GUERRA DEL FRIGORÍFICO.
Era 1965, y reinaban con hol-
gura Frigo, de Unilever, y Ca-
may (que después se convirtió
en Miko y en Camy), de Netslé.
En el litoral valenciano tam-
bién estaba muy implantada
La Ibicenca. Era un negocio
con gran potencial de creci-
miento al calor del boom turís-
tico, pero había una gran ba-
rrera de entrada en el negocio:
los frigoríficos.
Cada hostelero debía decan-
tarse por una marca, no podía
acoger frigoríficos de cuatro
empresas diferentes en su lo-
cal y no se podía utilizar el de
Miko, por ejemplo, para ven-
der Avidesa o Camy. Las fir-
mas, además, habían dado fa-
cilidades a los comerciantes
para adquirir sus frigoríficos
y, a través de un sistema de
pagos a plazos, resultaba
prácticamente imposible que
alguien cambiara de provee-
dor de helados. Eran práctica-
mente cautivos de su primera
decisión.
Luis Suñer entró con la ca-
ballería en el negocio. Con el
talonario, más bien. Decidió
no cobrar nada por sus frigo-
ríficos a los hosteleros, se los
dejaba en depósito.Y liquida-
ba las letras pendientes de
quienes tenían todavía pla-
zos comprometidos con su
competencia para que se los
quedaran y se pasaran a Avi-
desa. En poco tiempo se con-
virtió en el líder, con una cuo-
ta de mercado del 25%.Ya era
el rey de los pollos y el de los
helados.
Al calor de la buena marcha
de sus negocios, quiso hacer
todavía más por Alzira y, por
qué no, por la memoria de su
hijo. Así que en 1972 ordenó la
construcción de un estadio de
fútbol –”el mejor de Valencia
tras Mestalla y el Nou Estadi
del Levante”– para el equipo
que su hijo había presidido.
Levantó un coloso con capaci-
dad para 6.000 especta-
dores que aún lleva el
nombre de Luis Suñer
Picó y que se inauguró
en 1973 con un partido
entre el Alzira y el Villa-
real de la entonces lla-
mada Copa del Generalí-
simo. El partido fue un
muermo, pero el estadio
relució. Empataron a 1.
Como ya hemos men-
cionado, el nombre de
Luis Suñer se hizo famo-
so fuera de Alzira en
1978 tras la publicación
de las listas de Hacien-
da.Y para la banda te-
rrorista ETA, ese hom-
bre, que declaraba unos
ingresos personales de
400 millones anuales se
le antojó como un cajero
automático.
El 13 de enero de 1981,
siete terroristas –cinco
hombres y dos mujeres–
irrumpieron a última ho-
ra de la tarde en la em-
presa de Suñer, arranca-
ron los teléfonos, mania-
taron a los empleados
que encontraron y se lle-
varon al empresario de
su propio despacho, en
la factoría número 3 de
Avidesa. La acción no te-
nía precedentes. Era la
primera vez que los te-
rroristas (y todo un co-
mando a la vez) actua-
ban fuera del País Vasco
para secuestrar a al-
guien no vinculado con
el mundo de la política.
Desgraciadamente, tam-
poco tenía precedentes
la duración que tuvo su
cautiverio.
El Gobierno de Adolfo
Suárez hizo de este se-
cuestro una cuestión de
Estado y movilizó gran-
des dotaciones policia-
les para peinar la re-
gión. Pero nada. El Eje-
cutivo tenía sus propios
problemas, además: el
29 de enero, apenas dos
semanas después del secues-
tro de Suñer, Suárez presentó
su dimisión. Su partido se
descomponía y su gabinete
estaba cada vez más debilita-
do. El 23 de febrero de ese
año, Fernando Tejero, irrum-
pió en el Congreso de los Di-
putados.
Luis Suñer no se enteró de
nada de esto. Sus secuestra-
dores, de vez en cuando, le
daban periódicos y revistas
para fotografiarle con ellas,
como prueba de vida, pero
estos estaban siempre recor-
En 1967 el alcalde de Alzira, José Pellicer Magraner, concedió a Suñer la medalla de oro.
Retrato de Luis Suñer.
Manuel Fraga abraza a Suñer, en 1982, tras inundar el Júcar sus empresas.
Antiguo logo y emblema de la empresa Avidesa, de Luis Suñer.
tados y no se enteraba de na-
da que pudiera darle pistas
de qué estaba pasando fuera
ni de si la policía tenía indi-
cios sobre su paradero. Esta-
ba en una habitación de unos
dos metros cuadrados y, se-
gún contó después, siempre
le dieron comida fría.
Los secuestradores habían
pedido un rescate millonario,
a juego con la cifra de ingre-
sos del empresario publica-
da por Hacienda: se pagaron
325 millones, en billetes pe-
queños y marcados por el
Banco de España. El 14 de
abril se encontró al empresa-
rio cerca de la orilla del río
Iregua, en el municipio rioja-
no de Alberite. Habían pasa-
do tres meses, un secuestro
cuyo récord mantuvo hasta
1988, cuando ETA retuvo al
empresario soriano Emiliano
Revilla durante 249 días.
-Durante estos 90 días te he
sido fiel-, le dijo Luis Suñer
por teléfono bromeando a su
mujer, su segunda esposa, Jo-
sefina Camarena, en una corta
llamada.
Tras pasar un recono-
cimiento médico, todavía
en la Rioja, mantuvo
unas pequeñas palabras
con los periodistas allí
congregados. “A partir de
ahora he pensado cam-
biar un poco mi modo de
vida”, aseguró en ese mo-
mento el empresario de
72 años, según publicó El
País. “Y también mi rit-
mo de trabajo, puesto
que le he dedicado de-
masiados años a la in-
dustria.Yo creo que a mi
primera mujer fue eso lo
que la mató. Considero
que no dedico demasia-
do tiempo a mi familia,
absorbido por el trabajo
y los negocios”.
Cuentan que en el tra-
yecto de vuelta desde la
Rioja a Alzira, Luis Su-
ñer rompió a llorar al
paso de cada municipio
valenciano. En su pue-
blo, su Alzira querida, lo
recibieron como un hé-
roe. Pero ya no le queda-
ban lágrimas. A los po-
cos días organizaron
una gran fiesta fallera
en su honor.
Pero Suñer ya no era el
de antes. “El secuestro le
afectó seriamente, tanto
física como psicológica-
mente, debilitando su
salud y extremando los
rasgos emocionales y
autoritarios de su carác-
ter. Sin un rumbo defini-
do la situación de las
empresas también se
fue deteriorando”, dejó
escrito Ramiro Reig.
Luis Suñer Sanchís fa-
lleció el 22 de agosto de
1990, tras un segundo
infarto, mientras aún se
recuperaba del primero.
Aunque sus empresas
estaban en una situa-
ción delicada, no pare-
cían moribundas. La fa-
milia, eso sí, estaba so-
brepasada. Dio entrada,
con un 47% del negocio, a la
sociedad de gestión Mercapi-
tal, especializada en salvar
empresas, troceándolas pri-
mero. Avidesa Pollos se cerró,
necesitaba demasiado sanea-
miento. Avidesa Helados, la
joya de la corona, salió a Bol-
sa y no tardó en ser devorada
por Netslé, su gran rival, que
acabó con la marca. Cartona-
jes Suñer, el germen del impe-
rio, se vendió a una compañía
italiana, para acabar engulli-
da por una multinacio-
nal suiza.
 17
17

dónde, cómo y, sobre todo, cuánto le va a costar.

Cómo Los expertos

extreman la precisión
en el análisis de áreas

reconocer las
que pueden consolidar
inversión a largo plazo

POR ÁNGEL PEÑA

megatendencias ILUSTRACIÓN GABRIEL SANZ

salvadoras Heráclito nos explicó hace

en tiempos
mucho que nadie puede ba-
ñarse dos veces en el mismo
río: todo fluye constante-
mente. Pero Parménides

turbulentosconstató por la misma (epifá-

nica) época que, en realidad,
el cambio es aparente: todo
 bol
sillo.
18
permanece. ¿Con qué nos
quedamos? Con todo.Y más.
Los expertos en inversión lle-
van tiempo demostrando
que, tras esta aparente con-
tradicción, late un principio
complementario... y bastante
rentable: si descubrimos la
forma permanente en que
cambia el mundo, podemos
acompañarlo, beneficiándo-
nos de la energía que des-
prende el proceso. Incluso le
han puesto nombre al truco:
megatendencias.
Julius Baer acaba de reali-
zar un informe sobre la evo-
lución de la inversión temáti-
ca en los últimos años. Co-
mienza definiendo las mega-
tendencias como
“evoluciones demográficas,
ecológicas y económicas, así
como sociales y tecnológicas,
Cómo La gran cuestión estriba en tradu-
reconocer cir las megatendencias en temas
de inversión tangibles y, además,
las mega- tener en cuenta que las megaten-
tenden- dencias van variando al ritmo de
cias sal- nuestras necesidades, en un baile
vadoras fascinante.
que cambian de forma dura-
dera el mundo que nos ro-
dea”. El estudio concluye que
el número de productos de
este tipo, por ejemplo, fondos
cotizados (ETF, por sus siglas
en inglés), se ha multiplicado
notablemente. Así, a finales
de 2021, cuando los merca-
dos mundiales de renta va-
riable tocaron techo, había
casi 2.000 fondos y ETF te-
máticos, una cuarta parte de
los cuales fueron lanzados
durante ese año. Los activos
gestionados alcanzaron más
de 800.000 millones de dóla-
res (unos 736.000 millones de
euros), frente a los menos de
10.000 millones de dólares
de una década antes (9.200
millones de euros de hoy).
Carsten Menke, responsa-
ble de Investigación de Nue-
va Generación del banco pri-
vado suizo, explica que el ob-
jetivo de este tipo de inver-
sión es “descubrir las indus-
trias cuyos negocios van a
experimentar un auge pro-
longado”. Una mirada amplia
que no significa despreciar
la información concreta del
día: “La inversión temática es
una inversión táctica. El tem-
peramento inquieto de los
mercados y su atención a las
últimas noticias a veces
eclipsan los lentos cambios
estructurales subyacentes,
dando lugar a expectativas
infladas o incluso a exagera-
ciones irracionales. Por esta
razón, a pesar de toda la
atención que se presta al cre-
cimiento estructural a largo
plazo, hay que tener en cuen-
ta los factores a corto plazo”,
advierte Menke.
Es cierto que el inversor
puede sentir en estas instan-
cias la trascendencia de su
actividad como un extra,
más allá de la mera rentabili-
dad. Como recuerda Menke,
“las megatendencias llevan
mucho tiempo configurando
el mundo y, por tanto, refle-
jan los cambios continuos a
los que la humanidad se en-
frenta y que impulsa al mis-
mo tiempo. Los cambios que
provocan conducen a nuevas
soluciones y servicios supe-
riores a los antiguos, aumen-
tando así la productividad
de la economía”.
La gran cuestión, por su-
puesto, estriba en traducir
las megatendencias en temas
de inversión tangibles. En
Julius Baer utilizan el ejem-
plo de la transición energéti-
ca: “La pregunta clave es có-
mo reaccionan los actores
establecidos en los mercados
de la energía o la industria
automovilística ante el ‘nue-
vo mundo’ en desarrollo y su
nuevo conjunto de reglas”. A
partir de ahí, se desencadena
una espiral de nuevas pre-
guntas que van cerrando el
foco: “¿Cómo se adaptan las
compañías eléctricas al cre-
cimiento de las energías re-
novables? ¿Qué significa la
electrificación de nuestros
coches para las cadenas de
valor existentes en la indus-
tria automovilística? ¿Qué
empresas impulsarán el nue-
vo ciclo industrial?”
Estas son las preguntas
clave a largo plazo: recorde-
mos la necesidad táctica de
estar al detalle: “No sólo im-
portan las cambiantes es-
tructuras de mercado y las
fuerzas del mercado, sino
también las empresas, que
siempre se mueven con el ci-
clo económico”.
Las megatendencias van
variando al ritmo de nues-
tras necesidades, en un baile
fascinante. En su último in-
forme al respecto, BlackRock
explica que, “en medio de ta-
sas de interés más altas e in-
certidumbre económica,
2023 puede ser un mercado
difícil de navegar”. Pero eso
no significa, matiza, que los
buscadores del oro de las
megatendencias deban optar
por el barbecho. Solo que, en
entornos como estos, es fun-
damental “ser preciso” en el
análisis de “exposiciones que
tengan el potencial de mos-
trar resiliencia a corto plazo
y aprovechar oportunidades
de crecimiento estructural a
largo plazo”.
A partir de ahí, BlackRock
detecta tres áreas “en el pun-
to óptimo para 2023 y más
allá”. Para empezar, con el
gasto fiscal en el punto de
mira, creen que “la energía
limpia, los vehículos eléctri-
cos y la infraestructura están
posicionados para el creci-
miento” con billones de nue-
vos dólares en ese tipo de
gasto. Por otro lado, “si bien
los innovadores en atención
médica cayeron en desgracia
en 2022, la demanda relativa-
mente inelástica de medica-
mentos, junto con posibles
avances en genómica, inmu-
nología y neurología, signifi-
can que ese espacio puede
estar enormemente subesti-
mado”.Y, por último, en tec-
nología, “la ciberseguridad y
la robótica están generando
resiliencia al ciclo económi-
co. La ciberseguridad ha pa-
sado de ser un nicho a ser
una necesidad y los robots
son fundamentales para
combatir los desafíos de la
cadena de suministro, la es-
casez de mano de obra y la
inflación”.
Por supuesto, las megaten-
dencias no son comparti-
mentos estancos. El baile no
funciona así. James Ferraioli,
estratega de inversión de
Morgan Stanley, proporciona
un buen ejemplo: “El enveje-
cimiento de la población y el
abaratamiento de la tecnolo-
gía están impulsando a las
empresas a invertir más en
automatización para aumen-
tar la productividad”. La
combinación de dos sospe-
chosos habituales, la salud y
la tecnología, convergen a
través de la longevidad.
Pero Ferraioli no se queda
en los últimas contorsiones
del baile, sino que busca en
otros giros anteriores: “Desde
mucho antes de la Revolu-
ción Industrial, las empresas
tecnológicas han buscado en
la automatización mejores
formas de fabricar y sumi-
nistrar bienes y servicios.Y
aunque la edad de oro de la
robótica y la inteligencia ar-
tificial puede que esté aún a
décadas vista, hoy en día son
estos sectores los que resul-
tan prometedores tanto para
los inversores como para las
empresas”.
Entendida la melodía, pro-
cede con el cambio de ritmo:
“¿Qué impulsa esta tenden-
cia? En primer lugar, los cam-
bios demográficos. En los
próximos años, la automati-
zación se convertirá en una
necesidad a medida que la
disminución de la población
en edad de trabajar en todo el
mundo lleve a las empresas a
confiar más en la IA, el apren-
dizaje automático y la robóti-
ca para seguir siendo pro-
ductivas”. Aunque no es tan
sencillo: el movimiento se
matiza con otro factores, co-
mo “el descenso de los costes
y la aceleración del desarro-
llo de las tecnologías que im-
pulsan la automatización”,
por ejemplo.
Y ya solo queda poner al in-
versor a bailar: “Los inverso-
res interesados en saber có-
mo pueden beneficiarse en
sus carteras de un mundo
más automatizado pueden
plantearse varias opciones.
Los fondos cotizados temáti-
cos, por ejemplo, pueden
ofrecer una amplia exposi-
ción a empresas estadouni-
denses y mundiales dedica-
das a la automatización en
sectores como la tecnología,
la industria y las comunica-
ciones”. Para aquellos que
busquen empresas específi-
cas, se desglosan las posibili-
dades en subtemas; Morgan
Stanley ofrece, por ejemplo,
una lista de “beneficiarios de
la Era de los Datos”, empre-
sas que “adoptan tecnologías
de aprovechamiento de datos
que cambiarán la forma en
que las empresas recopilan,
analizan y actúan”; y otra de
“líderes de la Segunda Era de
la Máquina”: con compañías
“vinculadas al aumento de la
productividad industrial y/o
la automatización; o una de
“facilitadores de la defla-
ción”.Ya solo es cues-
tión de elegir pareja.
OFRECIDO POR IEB
POR
L
os profesionales se enfrentan
cada día a nuevos retos en un
mercado cambiante, la digitali-
zación, las nuevas tecnologías y
la influencia de una mundialización total
de los negocios obliga a estar en continua
formación y a las empresas las anima a
la contratación permanente de perfiles
actualizados.
Es cierto, la oferta de empleo sigue
cambiando: “Mientras que hace años
las organizaciones demandaban perfiles
con formación generalista (Derecho,
ADE, Finanzas o Ingenierías) para luego
entrar sobre todo en planes de formación
internos, hoy en día la demanda se centra
en profesionales capaces de aportar
valor desde el primer día, para lo que es
necesario haber tenido experiencia o, al
menos, recibido una formación práctica
en programas de especialización”, así lo
afirma Ignacio Muñoz, jefe de Admisiones
de IEB.
El sector financiero
En este sentido, las
escuelas de negocios que
trabajan alineadas con el
mercado, están en continua
busca perfiles digitales
adaptación de programas o
bien ampliando su oferta
formativa conforme a la
demanda de perfiles en el
mundo empresarial.
De ahí que escuelas de negocios como
el IEB, trabaja diariamente para incluir
contenido actualizado en cada edición,
además de lanzar programas como sus
másteres online de ‘Finanzas Digitales e
Innovación’ o el de ‘Blockchain e Inversión
en Criptoactivos’, que vienen a cubrir una
demanda clara del mercado laboral.
Este tipo de adaptación al mercado de
las escuelas de negocios con claustros
formados por profesionales del sector,
se traduce luego en los rankings más
prestigiosos. De hecho, en el caso de IEB,
se han reconocido en el último año a 4 de
sus másteres financieros, incluyéndolos
en el Top 3 del diario El Mundo en sus
respectivas especializaciones, además
del premio Rankia al mejor Máster en
Finanzas de España
o la inclusión de la Los alumnos reciben
propia institución en sesiones en la sala
el listado de las escuelas Bloomberg de las
instalaciones de
más innovadoras
IEB, con terminales
según el ranking de El Bloomberg a su
Economista. disposición
La clave está en
contar con acuerdos y convenios con
empresas que colaboran en el empleo de sus
alumnos, pero también en la definición de
contenidos y en la propia formación. Es el
caso de José Antonio Cerrada, responsable
de transformación Digital de Banca Privada
de BBVA y director del Máster de Finanzas
Digitales e Innovación de IEB, que afirma
que “la trasformación digital del sector
Las escuelas de negocios líderes en formación
financiera, adaptan sus programas a las nuevas
exigencias del mercado laboral
es una prioridad ineludible, y para ello
resultan más necesarios que nunca una
serie de perfiles profesionales específicos
que siguen escaseando. Ahora más que
nunca, estos perfiles digitales son más
que obligatorios”.
Y es que al igual que el sector financiero
y bancario se adaptan, surgen nuevos
proyectos en el mercado, las tendencias
Tres profesores
de IEB en el
Cryptoweek
del mes de julio
de 2023
se convierten en realidades y tecnologías
como Blockchain o herramientas de análisis
de datos, pasan a ser imprescindibles en un
sector financiero tremendamente afectado
por la tecnología.
Y no sólo el sector financiero, “multitud
de sectores como las finanzas, pero también
la salud, el sector de las tecnologías de la
información o el de la logística y las cadenas
de suministro emplean esta
tecnología para optimizar
sus procesos y requieren
profesionales bien formados”
tal y como comenta Juan
Alberto Sánchez Torres, director del
máster ‘Online de Blockchain e Inversión
en Criptoactivos’, socio de V4 Financial
Partners y experto en financiación de
proyectos de Blockchain en la actualidad.
Del mismo modo que las empresas
del sector financiero requieren una
nueva formación, aparecen también
proyectos de consultoría, fondos de
inversión especializados e incluso nuevos
profesionales que, pese a disponer de una
formación financiera sólida, utilizan la
tecnología y herramientas de análisis de
datos como parte vertebral en la toma de
decisiones y el conocimiento del cliente.
Es por lo que las instituciones educativas
cuentan con másteres que, además de
especializar al alumno, lo hacen de una
manera actual y práctica, con programas
como los másteres de Bolsa y Mercados
Financieros, Auditoría o Finanzas
Corporativas, que al igual que los MBA
con especialización en
finanzas, “se actualizan
cada año para dotar a los
alumnos de una formación
que les proporcione gran
cantidad de oportunidades
profesionales en el actual
mercado labora l t a n
competitivo”, así lo afirma
Juan de Lara, que tras su
paso por entidades financieras como
Renta4 o Bankinter, hoy ocupa el puesto
de jefe de Orientación Profesional en IEB.
Y como no podía ser de otra manera,
las nuevas formaciones se actualizan en
el fondo y en la forma, en el contenido
práctico y en la manera de adquirirlo, dado
que son muchos los profesionales que ven
la necesidad de mantenerse actualizados en
el nuevo entorno. “Para ellos y para todos
los que por razones de horarios, ubicación
geográfica o exigencias profesionales, la
formación presencial convencional no es
viable, surge la posibilidad de estudiar
prácticamente todos los programas de
manera online, con el mismo claustro
de profesionales, la misma exigencia
y conocimientos, pero mucho más
flexible en dedicación y aprendizaje a las
circunstancias personales de cada uno”,
así comenta Joaquín Danvila, responsable
de Desarrollo Digital y Formación Online
en IEB, que además es profesor del máster
online en Finanzas Corporativas, que tiene
como director del mismo a Pedro Garrido,
antiguo alumno de IEB y actual executive
director de Banca de Inversión en BBVA.
Y es que en el mercado actual, todos
vivimos y estamos observando los cambios
y la velocidad a la que se producen, por
lo que los profesionales que puedan
adaptarse rápido, recibiendo una formación
adecuada, serán sin duda los que mayores
oportunidades profesionales tengan en un
futuro que ya es presente.
del tipo de interés a la guerra comercial.

La planta de aguas
residuales de
Raanana, situada en el
centro de Israel, recibe
un promedio de 600
metros cúbicos de
aguas residuales con
picos de 1600 metros
cúbicos. El reservorio
de emergencia de
aguas residuales de la
planta en Raanana
tiene un volumen de
15.000 metros
cúbicos.
 21

Viaje al trico, el F3, que presentó

hace ahora 20 años.
Entre sus hitos se en-

corazón cuentran el de haberse

convertido en el tercer
mayor productor de bate-

del gigante rías del mundo, ser duran-

te los últimos 10 años el
fabricante que más coches

chino BYD electrificados (puros e hí-

bridos) vende en China,

POR CARLOS ESPINOSA

El fabricante aspira a ser líder
mundial en coches eléctricos haber alcanzado los cinco
millones de vehículos de
gracias al control de la cadena nuevas energías (a pilas y
PHEV) en el mundo y valer
de valor casi en su totalidad. en Bolsa más de 120.000
millones, cifra que solo
superan Tesla y Toyota.
BYD (léase “beidé”) es una Wang Chuang Fu, alimen- Todo ello con la tranquili-
marca desconocida para tó de energía a toda una dad que aporta el fabricar
la mayoría de occidenta- generación de teléfonos de sus propias baterías y se-
les, que quizá piensen en Nokia y Motorola antes de miconductores, evitando
otra sartup de coches iniciar su andadura en el así dependencias.
eléctricos. Pero nada en automóvil, primero como Atendiendo a estas des-
esta compañía china es re- fabricante de autobuses y proporcionadas cifras,
ciente y todo en ella alcan- carretillas elevadoras, empezamos a entender
za dimensiones titánicas. más tarde con tranvías, que esta empresa con más
Creada como fabricante monorraíles, ferrocarriles de 40.000 ingenieros
de baterías en 1995 por y un primer turismo eléc- en nómina cuente
 ma
cro.
22
con 30 complejos industria-
les y que el avispado Warren
Buffet viera su potencial ha-
ce tiempo y se gastara 8.000
millones de dólares en accio-
nes de BYD, aunque ya ha
vendido la mitad de ellas.
No debe ser más impresio-
nante entrar en la sede de la
ONU que acceder a las ofici-
nas principales de esta em-
presa china: un descomunal
edificio en forma de hexágo-
no al que los trabajadores
pueden llegar en un mono-
rraíl. Está rodeado por edifi-
cios residenciales para los
empleados, instalaciones de-
portivas, el reciente centro
de diseño y otras instalacio-
nes para desarrollar vehícu-
los para todo el mundo.
Las decisiones allí toma-
das hicieron que en 2015 se
“Quere-
BYD tiene una notable ventaja
mos ayu-
gracias al desarrollo y fabricación
das a de sus propias baterías. También
bajar un quiere producirlas en Europa y
grado la España es uno de los países que
tempera- ha sondeado. La decisión se sabrá
tura del antes de finales de este año.
planeta”
la reconociera en el puesto
51 entre las compañías ca-
paces de cambiar el mundo.
Porque “bajar un grado la
temperatura global del pla-
neta” es el objetivo que nos
desvelaba Yunfei Li, General
Manager de la compañía, y
para ello propone seguir de-
sarrollando productos y tec-
nologías (tienen más de
28.000 patentes) que ayuden
a cuidar el medioambiente.
Por lo que toca a turismos,
BYD se ha ido ramificando
como un árbol milenario y
cuenta con marcas de distin-
tos enfoques. Bajo las siglas
de BYD ( por Build Your
Dreams o Construye Tus
Sueños) vende en Europa so-
lo modelos 100% eléctricos,
desde el utilitario Dolphin a
la berlina de lujo Han, ade-
más de los Atto 3 (SUV com-
pacto), Tang (SUV premium)
y, en breve, el Seal, una berli-
na más pequeña que el Han.
Además, ha creado junto a
Daimler la firma Denza, refi-
nada al estilo de Lexus se-
gún hemos podido compro-
bar con su lujoso monovolu-
men D9. Y con YangWang ha
lanzado en China el U8, un
lujoso 4x4 eléctrico de auto-
nomía extendida que tarda
solo 3,6 s en pasar de 0 a 100
km/h... aunque pesa 3,6 to-
neladas.
Eso, de momento, porque
en 2024 llegará el U9, un sú-
per deportivo con cuatro mo-
tores eléctricos que podría
pasar de los 1.200 CV. Y el
mes que viene introducirá la
firma Fang Cheng Bao, que
no se sabe si llegará a Euro-
pa y que arrancaría con un
4x4 menos elitista que el U8.
El gigante asiático no se ha
marcado limitaciones en
cuanto a tecnologías y el
propio Li augura todavía
una larga vida al motor tér-
mico, porque considera que
los híbridos enchufables
“van a durar mucho tiempo.
Puede que todos
nuestros vehículos
sean 100% eléctri-
cos en 2050, cuan-
do haya desapare-
cido la ansiedad
por la autonomía”.
De hecho, señala
que España es uno
de esos países don-
de todavía hay es-
casez de puntos de
recarga.
El General Manager asegu-
ra también que BYD se ha
volcado durante estos últi-
mos dos o tres años en el
I+D+i: “Hemos metido mu-
cha tecnología a nuestros
productos, hemos aplicado
nuestras patentes y hemos
crecido muy rápido en com-
paración con otros rivales”.
Prueba de ello es que tardó
13 años en llegar a su primer
millón de vehículos de nueva
energía (eléctricos e híbridos
enchufables), otros 18 meses
en llegar a los tres millones y
sólo 9 meses más en lograr
los cinco millones, lo que
consiguió hace un mes.
Uno de estos hitos tecnoló-
gicos es la Blade Battery, una
batería de fosfato de hierro y
litio (LFP) que lanzó en 2020
y no utiliza cobalto (una de
BATE-
RÍAS
SOMETI-
DAS A las tierras raras). Sus gran-
des ventajas son la alta den-
TORTURA sidad de potencia y una altí-
sima seguridad (ver despie-
La Blade Battery, ce), además de un coste más
que es como se lla- ajustado. Es un batería que,
ma la pila que mon- además, podría llegar a fa-
tan todos los nue- bricarse en España ya que
vos modelos de nuestro país es uno de los
BYD, se denomina candidatos para su factoría
así porque está fa- de pilas en Europa. La deci-
bricada a base de sión se sabrá antes de final
laminas (o cuchi- de año.
llas) que permiten Otro elemento destacado
es la e-Platform 3.0,
que llegó en 2021
para modelos 100%
eléctricos y lo abar-
ca todo: acoge la
unidad de control, el
sistema de gestión
de la batería, la uni-
dad de distribución
de energía, el motor
eléctrico y controla-
hacerlas más com-
dor, la transmisión,
el convertidor y el cargador
pactas. Aunque la de a bordo, además de la
bomba de calor.
primera regla en su
diseño fue maximi-
zar la seguridad, no
Y el tercer gran pilar tecno-
lógico de sus coches es el
ofrecer más auto- sistema DiSus, que ofrece un
control (normal, neumático o
nomía que otras ba-
terías. Por eso BYD hidráulico) de la amortigua-
presume ( y lo pudi- ción para adaptar la carro-
mos ver) de que cería a los movimientos late-
puede ser taladrada rales, longitudinales y verti-
sin que explote o se cales, de forma que aumente
incendie; y de que
tampoco pase nada
el confort de marcha y mini-
mice el riesgo de vuelco el si-
grave si pasa por tuaciones extremas.
encima de ella un La visita a las oficinas cen-
camión de varias trales de BYD nos permitió
toneladas; después conocer otras de sus instala-
de introducirla en ciones, como la nave en la
un horno a 300 que se comprueba que los
grados centígrados futuros modelos no se van a
o sobrecargándola ver a afectados por las ondas
hasta un 260% sin electromagnéticas.
que haya asomo de También son espectacula-
explosión. res las instalaciones en las
que BYD realiza entre cuatro
y cinco crash test diarios,
que incluyen
ACELERÓN. colisiones de
Entre enero y
todo tipo.
julio vendió 1,5
Y sin salir
millones de
automóviles,
del complejo
apenas 300.000 pudimos tam-
menos que en bién conocer
todo el año su Centro de
pasado. Casi el Diseño, donde
94% de ellos, los Wolfgang
colocó en el Egger (ex de
mercado local. Lamborghini,
Audi y Alfa
Romeo, entre otras marcas)
capitanea desde 2016 un
equipo formado por más de
600 diseñadores y donde lo-
gra que “la gente empiece a
sonreír al ver nuestros vehí-
culos. Eso significa que he-
mos creado un diseño
atractivo y con pasión”.
 a otra
23 23

nver
posibilidades para el tra-
bajo remoto y un entorno
estimulante y seguro para
sus familias.
“Los retos y desafíos son
globales hoy, la educación
debe serlo también”, señala
a ACTUALIDAD ECONÓMI-

sion.
CA Clive Rogers, británico
y director de la escuela, en

´
la que hay matriculados
más de 500 alumnos. “Cre-
emos que aprender es un
disfrute, y por eso un
maestro señalando cosas
junto a un pizarrón es algo
que no motiva a los alum-
nos, ellos esperan la inte-
racción”.
POR SEBASTIÁN FEST
El Interna-
tional College está a unos
minutos del centro de Punta
del Este, en un área verde,
repleta de árboles, como es
en realidad la norma en
prácticamente toda la ciu-
dad, ubicada en la confluen-
elegir con los cinco sentidos. cia del océano Atlántico y el
río de la Plata.
Rolando Rozenblum, uno
de los dueños del colegio,
hizo un recorrido para AE y
mostró cada rincón de un

Así es Este colegio es extraño. Ex- no Atlántico que durante

traño por interesante, ex- décadas fue imán para la
traño porque dan ganas de jet regional (lo sigue sien-
edificio pensado por y para
educar y estimular. Un co-
legio caro, que cuesta más

la vuelta
quitarse un taco de años y
volver a ser un estudiante.
Este colegio, de eso no hay
dudas, no tiene nada que
do), pero que hoy crece im- de 1.000 dólares (unos 920
pulsada por otro motor euros) mensuales.
más allá del turismo, el de La primera pregunta pasa
las familias de decenas de por la novedosa disposi-

al cole en
ver con aquellos en los que países, sobre todo del rico ción arquitectónica del co-
estudiamos de legio, en el que
niños y jóvenes. los coches de los
¿O alguno combi- padres no se ape-

la escuela naba un campo

de fútbol de di-
mensiones regla-
lotonan frente a
la puerta o en las
calles aledañas,

con avión
mentarias FIFA, sino que entran
un Boeing 737, hasta el interior
aulas en las que del edificio, parte
los alumnos no de unas instala-

y campo de ven la nuca del

compañero sino
sus ojos, y un bar,
ciones que se re-
parten sobre
50.000 metros

fútbol FIFA
biblioteca y gim- cuadrados.
nasio para que “En general, el
los padres pue- padre es un ser
dan estar cerca de INSTALACIONES FUTURISTAS. En los que molesta en los
50.000 metros cuadrados que ocupa el colegio hay aulas
sus hijos si así lo colegios, porque
Este centro ofrece paz en la naturaleza, redondas, domos y hasta gimnasios para los padres.
desean? pregunta, quiere
posibilidades para el trabajo en remoto Bienvenidos al saber, quiere saber
y un entorno estimulante y seguro para las International College de hemisferio norte, que se qué está pasando con la
familias de Punta del Este, en Uruguay Punta del Este, la ciudad instalan allí buscando tres educación de sus hi-
uruguaya a orillas del océa- cosas: paz en la naturaleza, jos. Pero el proyecto

del International College
fue concebido de una forma
en la que la presencia de
los padres y de la familia
son una constante en la ru-
tina del niño y en la rutina
del colegio. Por eso cons-
truimos el colegio alejado
de la calle, para que los pa-
dres, la familia, entren y es-
tén en él. Dentro hay una
cafetería con libros, una bi-
blioteca: café y conoci-
miento para que socialicen.
Aquí tenemos mesas comu-
nitarias para que, por ejem-
plo, si quieres venir a ver a
tu hijo el día de su cum-
pleaños preguntes por él y
te lo traigas a este espacio
a almorzar con él”.
El colegio, bilingüe espa-
ñol e inglés, con estudian-
tes desde los dos hasta los
18 años –”los recibimos
con pañales y los entrega-
mos en la universidad”– no
se adscribe a un sistema
concreto de educación, si-
no que desarrolla el suyo
propio.
“Los padres no circulan
por el colegio, pero pueden
El colegio “El aula es hacia afuera. El
con avión secreto de la enseñanza hoy está
vinculado al individuo, ya no es
y campo
colectivo, como nos educaron a
de fútbol nosotros, sentados y viendo la
AVIÓN Y AULA.
Un Boeing 737 se usa
ten a sus padres angustia- do uno puede sentirse en la para hacer eventos y negocian los protocolos de
en las aulas se huye de
dos y se angustian ellos. ElTorre de Babel, dado que seguridad, los niños juegan
los asientos tradiciona-
niño sabe que el padre está hay multitud de lenguas de todos al hockey con protec-
les en fila para apostar
cerca, ese desgarro no se origen de padres e hijos en ción, por ejemplo. Y este
por mesas redondas en
produce”. el colegio. las que se coopera.
gimnasio funciona con un
“Otro sitio clave en el co- Durante el recorrido, Ro- escenario de 360 grados,
legio es el gimnasio para zenblum asombra con al- entran hasta 1.200 perso-
los padres. Los padres po- gunas precisiones y razo- nas bajo techo y otras 4.000
demos venir a hacer ejerci- namientos. Por ejemplo, el fuera. Imagínate un con-
cio todos los días aquí, te-de la inconveniencia de que cierto de rock, los padres
nemos hockey, fútbol... de las paredes estén pintadas. hoy está vinculado al indi- dentro sentados con aire
manera rutinaria. Un vier- “No teníamos experiencia viduo, ya no es colectivo, acondicionado y los chicos
nes a las siete de la tarde te
en esto, pero uno de nues- que es como nos educaron fuera saltando”.
vas a encontrar con 70 u 80 tros socios es especialista a nosotros, sentados y Subiendo unas escaleras
padres aquí. Padres que en educación. Nosotros viendo la nuca de tu com- hay un gimnasio con apa-
vienen a jugar al fútbol, aportamos la mirada em- pañero. Hoy en día los ni- ratos. Desde él se ve el gim-
juegan cinco minutos y se presarial. Este edificio es ños están frente a frente, se nasio principal en toda su
suman al asado. Las ma- de hormigón, vidrio y ma- miran entre ellos. El profe- dimensión.
dres se reúnen los jueves. dera. No se pinta. El pintar sor pasa a ser el cataliza- “Este es el gimnasio de
Es sagrado, una vez por se- un colegio y mantenerlo dor de la información, ges- los padres, desde aquí se ve
mana”. pintado es expropiar el co- tor de potenciales. No el gimnasio principal. Sa-
Con ese nombre, Interna- nocimiento del niño: para prohibimos el móvil, todo bes que tu hijo va a jugar a
tional College, y un director
pintar el colegio dejas de lo contrario: estimulamos las 11.15 al hockey y lo
británico al mando, lo lógi-comprar libros. Usamos la tecnología”. puedes ver jugar mientras
co sería pensar en el típicomateriales seculares para Saliendo del edificio apa- entrenas. Está muy pensa-
colegio inglés estricto y dedarle valor a la educación”. recen, sobre una gran ex- do para el tipo de padre
tradiciones que se remon- “La mayoría de los pro- tensión de césped unas ins- que vive aquí, logramos la
tan a 200 años, edificios yectos educativos no crecen talaciones que parecen car- presencia de los padres en
más cercanos a una iglesia de forma ordenada, orgáni- pas blancas de gran tama- la rutina de los niños”.
por los que desfilan alum- ca. Vas a un colegio y es en ño. Son, en realidad, El campo de deportes del
nos de todo el mundo. Pero realidad una casa alquila- cúpulas. Al entrar en ellos, International College es un
pensar así es un error. da, con una construcción se ve a niños felices y bulli- sueño. La cancha de fút-
“No cumplimos con los nueva por aquí, un techito ciosos, pero a la vez muy bol, de dimensiones inter-
por allá... Esto nació como conectados con lo que es- nacionales y homologada
un colegio y no puede ser tán haciendo. para la competencia, y la
otra cosa, no puede trans- “Los domos representan de hockey presenta las
formarse en un hospital o los pilares fundamentales mismas condiciones. “Pue-
un hotel. Es un colegio y lo del colegio: deportes, arte y de venir la selección brasi-
será para siempre”. tecnología. Tratamos de ge- leña a jugar”, se entusias-
“Es bilingüe al 50%: caste- nerar un ambiente más lú- ma Rozenblum.
llano e inglés. Tenemos dico para que el niño tenga ¿Y qué es eso? ¿Un avión?
francés también y hubo el interés por estar y apren- “Sí, un Boeing 737”, dice
chino, aunque es difícil
conseguir gente en Uru-
der”.
El colegio abunda en deta-
orgulloso el copropietario
del colegio.

FIFA nuca de tu compañero. Hoy

guay que enseñe chino...
Los alumnos entran a las
lles: “Aquí hay una cápsula
del tiempo plantada para
“Lo compramos en el re-
mate de liquidación de la
ocho de la mañana y se van dentro de 30 años, es un compañía Pluna (que fue
están frente a frente, se miran” a las 16.30. Y después pue- mensaje de los alumnos pa- durante años la aerolínea
den tener actividades ex- ra las futuras generaciones, uruguaya), queríamos con-
tracurriculares en depor- se va a abrir en 20 años”. vertirlo en un laboratorio
estar aquí. Un ejemplo, lo parámetros de un colegio te”, dice, al tiempo que se De regreso al edificio tecnológico y área de even-
que sucede habitualmente británico o francés interna- percibe la facilidad con que principal se llega al gimna- tos. Hoy hacemos además
en una guardería es que cional. Es un colegio que la se recorre el edificio. sio, que asombra por sus allí campeonatos de aje-
hay un área en la que nor- respeta el perfil y la logísti- La construcción tiene au- dimensiones, luminosidad drez, charlas, encuen-
malmente dejas a tu hijo y ca del nuevo habitante que las redondas, paneles acús- y nivel. tros.... Aquí los chicos
se lo llevan de ahí a un lu- se está instalando en Punta ticos, detectores de humo, “No pusimos aros de ba- crean y sueñan. Queremos
gar desconocido para ti. Es del Este”, dice Rozenblum. ventanas dobles, luces de loncesto de 1.000 dólares, que se estimulen, que vue-
un desgarro tremendo. Con casi 30 nacionalida- led “que calientan poco” y los pusimos de 25.000 dóla- len alto y lejos con la ima-
Aquí no tenemos eso. Por- des, el español y el inglés aire acondicionado. res cada uno. Lo que busca- ginación. ¿Y qué mejor que
que lo que en realidad su- son las lenguas principa- “El aula es hacia afuera. mos es evitar que los niños un avión para bus-
cede es que los niños sien- les, pero si se agudiza el oí- El secreto de la enseñanza se hagan daño, aquí no se car esa meta?”.

LA VUELTA AL COLE
“Abrir un área dedicada a la comunidad
educativa ha sido un acierto”
MIREIA SAINZ Project Director Penguin Aula
ANNA SALVANY Responsable de Contenidos Educativos Penguin Aula
Penguin Aula es el canal
de Penguin Random
House Grupo Editorial
dedicado en exclusiva a la
comunidad docente, que
busca despertar la pasión
por la lectura en las
aulas desde infantil hasta
bachillerato.
P
enguin Aula,ofrece una selec-
ción de títulos para plan lec-
tor y recursos gratuitos para
trabajar el libro más allá de
la comprensión lectora, con
el fin de ofrecer experien-
cias memorables, cultivar la capacidad
analítica y el pensamiento crítico de los
alumnos.
Os disteis a conocer a mitades de
2022, ¿cómo ha ido?
M.S.- Abrir un área dedicada a la
comunidad educativa ha sido un acier-
to. Los docentes tienen una vía directa
donde solicitar asesoramiento persona-
lizado, planes lectores, guías didácticas,
muestras de nuestros libros, encuentros
con autores… y la respuesta ¡no se ha
hecho esperar! Estamos en contacto
directo con el 40% de los centros edu-
cativos de España y esperamos pronto
poder atender a toda la comunidad.
Para los que aún no nos conozcáis,
podéis visitar la web de Penguin Aula
(https://penguinaula.com/es/).
Penguin Aula forma parte de Penguin
Random House Grupo Editorial : ¿qué
ventajas aporta y cómo os retroali-
mentáis?
SOBRE PENGUIN RANDOM HOUSE
GRUPO EDITORIAL
Es una empresa líder en edición y
distribución de libros, forma parte
del grupo internacional Penguin
Random House, fundado el 1 de julio
de 2013 por Bertelsmann. El objetivo
de Penguin Random House Grupo
Editorial es publicar libros para todo
tipo de lectores, de todas las edades
y en cualquier formato -papel, digital
o audio-, en todos los países en los
que opera: España, Portugal, México,
M.S.- El catálogo del grupo editorial
es amplísimo, cubre lectores de todas las
edades e incluye desde premios Nobel a
cientos de los autores más leídos en todo
el mundo. Cada año publica alrededor
de 2.500 títulos en 53 sellos editoriales.
La labor de Penguin Aula es seleccio-
nar los libros que despertarán la pasión
por la lectura en todos los alumnos (¡in-
cluso en los que hasta ahora no leían!),
y cada curso proponemos alrededor de
300 títulos para los planes de lectura.
Así, el catálogo del curso 2023-2024
se compone de autores nacionales, como
Eloy Moreno, Elsa Punset, Miriam Tira-
do, Anna Morató, Anna Llenas, Arturo
Pérez-Reverte, Juan Gómez-Jurado,
Begoña Oro o Pedro Mañas; e interna-
cionales, como Isabel Allende, David
Walliams, R. J. Palacio, Rick Riordan, J.
K. Rowling o Gabriel García Márquez,
entre muchos otros.
Ponéis el foco, especialmente, en los
proyectos de aula. ¿Qué nos puedes
contar de ellos?
A.S.- La idea de los proyectos didácti-
cos surgió por varias razones. En primer
lugar, porque somos muy conscientes
de que las lecturas obligatorias suelen
generar rechazo a los alumnos, a veces
solo por el hecho de que sean obligato-
rias. Pero entendemos la necesidad de
los docentes de unicar la misma lectu-
ra para todos y poder trabajar en gru-
po. Por esto, se nos ocurrió crear estos
proyectos donde elegimos un tema de
interés central con varios libros asocia-
dos. Los estudiantes pueden elegir indi-
vidualmente el libro y el docente puede
trabajar las actividades planteadas con
todo el grupo. Por otro lado, nos pare-
ce interesante que todos los proyectos
tengan una nalidad concreta, porque
en todos hay un producto final tangi-
Colombia, Perú, Chile, Argentina,
Uruguay y Estados Unidos. Además,
el grupo editorial exporta y distribuye
sus títulos en más de 45 países de
América Latina, Asia, Europa y Estados
Unidos.
Hoy el grupo editorial está formado
por 53 sellos editoriales tan conocidos
como Alfaguara, Molino, Nube de
Tinta, Montena, B de Blok, Salamandra
o Debolsillo entre muchos otros.
PÁGINAS ESPECIALES
ble que los alumnos deben realizar para
poner en práctica sus aprendizajes, que
también serán más signicativos si los
aplican. Por último, la diversidad de
lecturas enriquece más la experiencia
del grupo y les despierta la curiosidad
de conocer otros libros más allá del que
hayan elegido ellos. Por ahora tenemos
cinco proyectos didácticos: el género
del cómic, la Antigua Grecia a partir de
Percy Jackson, escritura creativa con las
técnicas de la autora Jacqueline Wilson,
literatura de humor que creamos con El
Hematocrítico y prevención del aco-
so escolar. Bueno, y hago un pequeño
spoiler porque estamos acabando otro
proyecto sobre el género de la fantasía.
¿Aquí destacaríamos el proyecto
#Respect! contra el acoso escolar?
A.S.- Sí, y está teniendo mucho éxito.
Teníamos claro que queríamos hacer un Mireia Sainz y Anna Salvany
proyecto de lectura sobre acoso escolar
porque nos parece una emergencia so-
cial seria: más de 1 de cada 10 estudian- do que vemos que gustan a los docentes.
tes españoles fue víctima del acoso esco- Somos muy receptivos en escuchar sus
lar el año pasado. Los protocolos de los propuestas o necesidades.
centros ante estos casos son muy necesa-
rios, pero nos parece importante ponerle
el foco mucho antes, desde la preven-
ción y el respeto, antes de que se dispare
ninguna alarma. Además, hay muchos
libros que tratan el tema del acoso y
tenemos la suerte de tener algunos de
los más relevantes, como Wonder de R.
J. Palacio, Invisible de Eloy Moreno, Un
lobo dentro de Pedro Mañas o Vamos a
llevarnos bien de Anna Morató García,
por citar solo algunos. Lo que hemos in-
tentado es trabajarlo desde una mirada
muy constructiva, que analice todas las
partes implicadas, sin tener que señalar.
El proyecto nal es una campaña de pre-
vención de acoso que los propios alum-
nos realizan y promueven en su centro.
Y como novedad, la app para docentes…
A.S.- La app es una iniciativa pionera
en España. Está pensada para que los
docentes puedan leer algunos libros an-
tes de decidirse por uno u otro. Es im-
portante que vean bien sus interiores,
las ilustraciones, la narración… y com-
prueben si les parece adecuado para el
nivel de sus alumnos. A veces necesitas
ver cuatro o cinco libros antes de de- Atención al docente:
cidirte por uno. De aquí la idea de la penguin.aula@penguinrandomhouse.com
app para consultar muestras de libros. Web:
En ella está todo el catálogo de Penguin https://penguinaula.com/es/
Aula, que es una selección de los títulos Proyecto Didáctico #Respect:
que nos parecen más relevantes para los https://penguinaula.com/es/proyecto/respect_acoso_escolar/
centros. También damos orientaciones
Instagram:
de edades recomendadas, temáticas, https://www.instagram.com/penguinaulaES/
géneros… Y ese catálogo lo vamos revi-
Youtube:
sando constantemente para incorporar https://bit.ly/3LjIyC3
novedades interesantes o libros de fon-

“Certificar tu nivel de inglés con
Cambridge es una garantía”
AIDA GARCÍA MIEZA Directora general de Cambridge Iberia
En agosto de 2021,
Cambridge University
Press y Cambridge
Assessment English
unieron fuerzas para
potenciar su pasión por la
educación, el aprendizaje
y la investigación
Cambridge University Press & Assessment
ayuda a las personas de todo el mundo a
desarrollar su crecimiento, mejorando la
sociedad e inspirando a millones de perso-
nas en su proceso de aprendizaje de inglés.
“Nuestras pruebas de evaluación brindan
la oportunidad a los candidatos de mostrar
lo que han aprendido, lo que les permite
tener éxito en el mundo académico y pro-
fesional. Actualmente entregamos evalua-
ciones a más de 8 millones de estudiantes
en más de 170 países”, arma Aida García
Mieza, directora general de Cambridge Ibe-
ria. Además, como empresa comprometida
con La Conferencia de las Partes (COP) y el
planeta, trabajan para alcanzar una huella
de carbono 0.
Hace años, se intuía que si querías
un futuro necesitabas hablar inglés.
Normalizado esto, hoy le toca el tur-
no al mundo digital. En Cambridge lo
unicáis con vuestra plataforma di-
gital, ¿cuáles son sus características
principales?
En Cambridge creemos que la comuni-
cación está en el centro de lo que nos hace
humanos, y el inglés es la herramienta glo-
bal de entendimiento. Por eso ayudamos a
personas de todo el mundo a conectar, co-
municar y acortar distancias y, obviamente,
lo digital ayuda en este proceso.
El continuo crecimiento de la demanda
digital y la inversión a nivel global en tec-
nología, unida a la enseñanza, han hecho
que Cambridge apueste por las herramien-
tas adecuadas.
Las implicaciones que surgen de estas
tendencias incluyen la variedad de deman-
da, la consistencia en soluciones digitales e
híbridas donde la tecnología y la conectivi-
dad lo permitan, y la naturaleza cada vez
más combinada de los recursos de apren-
dizaje y los de evaluación.
Cambridge One es nuestra plataforma
de contenidos digitales que da acceso a los
estudiantes a trabajar en un entorno pura-
mente interactivo y de acceso a materiales
de aprendizaje y preparación de exámenes.
¿Y esto viene de la época de pande-
mia?
Durante la pandemia, los profesores y
profesoras realizaron un esfuerzo titánico
Cambridge One es nuestra plataforma de
contenidos digitales que da acceso a los
estudiantes a trabajar en un entorno puramente
interactivo y de acceso a materiales de
aprendizaje y preparación de exámenes.
por completar el curso, y lo hicieron com-
partiendo y dando clases en entornos digi-
tales y suministrando los recursos necesa-
rios a los alumnos para seguir trabajando.
El formato digital cogió impulso, pero
en España estamos en un entorno mixto
y el papel sigue siendo el formato más ex-
tendido.
En el mundo de la evaluación pensamos
que el formato digital tendrá un crecimien-
to más rápido. Desde Cambridge cada día
ofrecemos mejores soluciones a los candi-
datos para que puedan realizar las pruebas
con mayor exibilidad manteniendo los es-
tándares de reconocimiento.
¿Cómo repercute la plataforma en el
mundo educativo?
Las mejoras realizadas en los últimos
años hacen que las plataformas de hoy en
día sean más interactivas, el profesor tenga
trazabilidad de los estudiantes y haya más
información sobre la evolución del alum-
nado.
Esto viene después de la unión de Cam-
bridge University Press & Assessment como
una entidad sólida y única para encarar un
futuro digital.
¿Qué benecios creéis o estáis viendo
que aporta?
En el ámbito de la evaluación va a ser
una revolución. Certicar tu nivel de in-
glés con Cambridge es una garantía ya que
nuestras pruebas certican el nivel real.
Con Cambridge English Digital los candi-
datos tendrán la oportunidad de prepararse
a conciencia para terminar obteniendo un
certicado con resultados en una semana
y convocatorias de exámenes los 365 días
del año. Actualmente un 18% de los can-
didatos eligen la opción de examen digi-
tal, comentando que la experiencia como
usuario es mucho más satisfactoria. Esti-
mamos un crecimiento importante en los
próximos años.
Algo importante también es vuestra
red de centros partner, ¿esto seguirá
igual?
El entorno educativo es clave para noso-
“Con Cambridge
English Digital los
candidatos tendrán
la oportunidad de
obtener un certificado
con resultados
en una semana y
convocatorias de
exámenes los 365 días
del año”
PÁGINAS ESPECIALES
tros. Dentro de este entorno consideramos
clave a los equipos docentes: son ellos lo
que hacen que sus alumnos estén prepara-
dos y formados para una experiencia vital.
Desde Cambridge queremos poner al
servicio de los profesores y profesoras las
mejores metodologías, y por ello invertimos
constantemente en investigación.
A nuestros Cambridge Partners les da-
mos la oportunidad de tener una propuesta
de valor que incluye contenidos y evalua-
ción. Les damos la opción de recorrer juntos
un camino y de alcanzar unos objetivos.
Acabemos con una información de
servicio: ¿cuáles son las claves para
aprender un buen inglés?
Para aprender un buen inglés hay que
trabajar todos los días. Los profesores son
una parte muy importante, y en España,
desde que la asignatura de inglés es obliga-
toria, los equipos docentes han conseguido
que los alumnos alcancen niveles hace años
impensables.
Un claro ejemplo de este ascenso de ni-
vel es que cada vez tenemos más alumnos
por debajo de 18 años que se presentan al
C1 Advanced de Cambridge. Esto ha su-
puesto un crecimiento en este examen del
15% en los últimos 4 años.
Desde Cambridge animamos a embar-
carse en esta maravillosa aventura que es
el aprendizaje del inglés.
www.cambridge.es
www.cambridgeenglish.es

LA VUELTA AL COLE
Lyreco Iberia es la filial
española del distribuidor
líder europeo y tercer
distribuidor mundial de
soluciones para el espacio
de trabajo.
E
l grupo Lyreco opera directamen-
te en 25 países de Europa y Asia.
A día de hoy, cuenta con 12.000
empleados cuya misión común es
ser pioneros en ofrecer de forma
sostenible lo que cualquier lugar
de trabajo necesita, de manera que sus em-
pleados puedan centrarse en lo que más im-
porta: su negocio.
En España, Lyreco nació hace más de
30 años (en 2011 en Portugal), superando
actualmente los 700 empleados. Lyreco Ibe-
ria cuenta con más de 11.000 productos en
catálogo de material de ocina, mobiliario,
equipos informáticos, soluciones de impre-
sión, equipos de protección individual, hi-
giene, café y catering, y trabaja con las mar-
cas más reconocidas del mercado. Además,
ofrece el servicio de entrega en 24h en casa
o en el lugar de trabajo.
Toca volver a la escuela. ¿El lapicero, los
bolígrafos de 4 colores y las gomas han
pasado a la historia con la digitalización?
Al contrario de lo que podamos pen-
sar, este tipo de productos no han desapa-
recido, simplemente han evolucionado y
actualmente podemos encontrar, en mu-
chos de ellos, una mayor gama cromática
y un diseño más ergonómico y moderno.
De hecho, nuestros bestseller son cartuli-
nas, productos de escritura y, obviamente,
papel. Además, sobre todo en edades más
jóvenes, la educación sigue basándose en
gran parte en talleres y actividades manua-
les que perfeccionan la motricidad na de
los niños y estimulan su creatividad. Es por
ello que los cursos de infantil y primaria son
los que más interés tienen en la compra de
material escolar.
Podemos armar pues que la digitaliza-
ción y el material escolar al uso conviven
perfectamente y ambos siguen teniendo sa-
lida en el mercado de cara a la vuela al cole.
¿Qué productos ofrecéis para la vuelta al
cole?
En Lyreco trabajamos con productos
para todas las edades y niveles educativos.
Contamos con un catálogo que incluye jue-
gos didácticos para los más pequeños; ma-
“Es esencial que las aulas
aprovechen al máximo las
herramientas tecnológicas
disponibles”
GIAMPIERO MAGGIONI Service & Product Marketing Director Lyreco Iberia
terial para manualidades y expresión plás-
tica (como pueden ser cartulinas, plastilina
o pinturas de todo tipo); también tenemos
una gran variedad de productos de escritura
y dibujo, además de cuadernos y agendas.
Por otro lado, también ofrecemos pro-
ductos para equipar las aulas desde escuelas
hasta universidades, como mobiliario, ma-
terial tecnológico y productos de servicios
generales, como puede ser un botiquín o
productos de limpieza.
Y todo un catálogo para digitalizar las
aulas…
Correcto. Dentro de nuestro surtido
contamos con una gran variedad de pro-
ductos para potenciar el aprendizaje en las
aulas gracias a la tecnología. Este incluye
productos como paneles y pizarras interac-
tivas, proyectores, tabletas, videocámaras,
impresoras 3D o gafas de realidad virtual,
entre otros.
¿Qué novedades destacarías para este
curso?
Hemos puesto el foco en los productos
para la digitalización de las aulas, amplian-
do nuestra gama y contando con las mejo-
res marcas del mercado.
Otro punto a destacar son los productos
personalizados, imprescindibles para cual-
quier colegio o escuela. El material escolar
que más se solicita personalizar son bolígra-
fos, libretas y agendas, pero contamos con
muchos más productos con opción a perso-
nalización que pueden ser interesantes de
cara a regalos de Navidad o de n de curso.
¿Cómo ayudan en la educación estos ele-
mentos tecnológicos?
En la era digital en la que vivimos, es
esencial que las aulas se adapten y aprove-
chen al máximo las herramientas tecnológi-
cas disponibles. La incorporación de dispo-
sitivos innovadores en el entorno educativo
puede marcar la diferencia en el sistema de
enseñanza y el proceso de aprendizaje, brin-
dando a los estudiantes experiencias inte-
ractivas y estimulantes.
Estos recursos tecnológicos sirven de
apoyo para que el alumnado pueda am-
pliar sus posibilidades de presentar ante
los compañeros; interactuar, estimulando la
participación y la comunicación en el aula;
e investigar, fomentando la creatividad y el
pensamiento crítico.
¿Cuál es la misión de Lyreco con su divi-
sión de escolar?
Es común con el resto de los verticales de
la empresa: ofrecer a cualquier tipo de ne-
gocio (en este caso centros educativos) todo
lo que puedan necesitar para el desarrollo
de su actividad, de manera ecaz y rápida,
gracias a la entrega en 24h.
En cuanto a escolar, buscamos ofrecer
productos y servicios para todos los espacios
del centro: aulas, comedor y cocina, secre-
taría, recreo… Además, contamos con un
amplio surtido de producto que nos permite
adaptar cada aula a las necesidades espe-
cícas de cada nivel educativo. Para ello,
contamos con un servicio de asesoramien-
to, de esta manera nos aseguramos de que
todos los clientes encuentran exactamente
aquello que necesitan.
¿Hacia dónde va la tendencia actual de
los productos y servicios que Lyreco ofrece
a los centros educativos?
Viendo las tendencias actuales y la evo-
lución de las necesidades de los colegios,
hay dos áreas de innovación muy impor-
tante que estamos cubriendo. Por una parte
la tecnología aplicada a la educación con
todos aquellos materiales y productos tec-
nológicos y audiovisuales como pizarras
digitales u ordenadores portátiles que son,
PÁGINAS ESPECIALES
cada vez más, parte integrante de las clases.
Y, la ergonomía, con productos desde sillas
hasta mesas o accesorios fundamentales
para garantizar la salud y el bienestar de
alumnos y profesores.
Acabemos hablando de la apuesta de Lyre-
co por la sostenibilidad, ¿cuál es su rele-
vancia dentro de la estrategia global de
la marca?
Desde Lyreco nos comprometemos a uti-
lizar y vender productos y servicios más sos-
tenibles. Es uno de los pilares principales de
nuestra estrategia GREAT26, donde nuestro
objetivo es que el 90% de nuestras ventas co-
rresponda a productos sostenibles en 2026.
Para ello hemos desarrollado la Sustaina-
ble Selection, una nueva metodología para
identicar productos y servicios sostenibles.
Esta evaluación busca fortalecer el proceso
actual de compras de Lyreco con iniciati-
vas, acciones y decisiones más sostenibles.
Tiene en cuenta la selección de productos
de proveedores sostenibles, fabricados con
materiales y embalajes reciclables en más
del 80% y que contribuyen a cuidar el me-
dio ambiente, al bienestar y seguridad de
las personas, o mejorar el impacto social en
las comunidades locales.
Queremos pasar de un modelo lineal
(extraer – fabricar – desechar) a una eco-
nomía circular, ofreciendo alternativas sos-
tenibles de todos los productos que venda-
mos, mejorando la reciclabilidad tanto de
los productos como del embalaje y ofrecien-
do canales de reciclaje de residuos donde
sea posible.
www.lyreco.es

“Las Empresas no pueden funcionar
con unos datos de absentismo
que superan los dos dígitos”
ANALISTAS DE RELACIONES INDUSTRIALES (ARINSA)
Analistas de Relaciones
Industriales (ARINSA) es
una empresa dedicada
de forma exclusiva al
Derecho del Trabajo, con
una especial incidencia en
el Derecho Colectivo.
D
espués de 45 años de historia,
ARINSA se ha mantenido rme
en la exclusividad con Derecho
del Trabajo, y en especial el De-
recho Colectivo, ya que, como
aseguran desde ARINSA, exige
una dedicación plena. “Nosotros nacimos
en el año 1977, y lo hicimos con un objetivo
claro: ser canalizadores de una relación du-
radera que entonces, y ahora, no iba a ser
pacíca. Nos referimos a la relación entre
Empresa y persona trabajadora”.
¿Por qué no se han abierto a otros campos
del Derecho?
Después de 45 años, la sociedad no es
la misma y, sin embargo, sí que hay un
hilo conductor claro en nuestro trabajo:
la defensa de las empresas desde una
perspectiva global y social. Los más de
25 profesionales que trabajan en ARINSA
deben tener conocimientos en economía,
en sociología, además de contar con ap-
titudes que permitan analizar, aportar e
inuenciar en la conducta humana ante
problemas sociales. Por supuesto, deben
dominar el mundo jurídico laboral, que
de por sí es muy cambiante, y todo ello
sin perder de vista que a las empresas o
a las asociaciones empresariales, hay que
hablarles de forma clara y que es necesario
aprender su lenguaje. Es parte de un ocio
que hoy, en el año 2023, nos gusta pensar
que tiene mucho de lo que todos los días
sembramos.
En vuestra dilatada experiencia, ¿qué
acuerdos destacarías de los que habéis
logrado?
Estamos junto a la Asociación Nacional
de Grandes Empresas de Distribución y a
la Federación Empresarial de la Industria
Química Española desde sus primeros con-
venios colectivos. Dentro de esa adaptación
a los cambios que el país vive, los conve-
nios colectivos deben también adaptarse
para hacerse más exibles, más útiles. Un
ejemplo de esta adaptación es la creación
del convenio colectivo sectorial estatal de
Restauración Moderna, donde estamos
trabajando cerca de las empresas más im-
portantes del país en el sector. El convenio
colectivo de Consultoría es otro ejemplo
del trabajo que venimos desarrollando. De
todos ellos destacaríamos la aceptación de
un sistema de interlocución que, estando
Fabián Márquez (Presidente) Manuel María de los Mozos (Socio Director) Jorge Gómez (Socio).
Daniel Macho (Socio) Egoitz Begoña (Socio) Sergio García (Socio).
en permanente cambio, es capaz de rein-
ventarse.
Un dato para sentirnos orgullosos es que
más de 1 millón de personas trabajadoras
están cubiertas por los convenios colectivos
que ARINSA negocia en el año 2023.
En estos años, al igual que las relaciones
laborales, en ARINSA nos hemos adapta-
do y hemos crecido. La apertura de nuestra
Ocina en el norte de España (Bilbao) es
otro ejemplo de ello.
Volviendo a la actualidad, ¿cuáles son los
temas más relevantes?
España es un país que forma parte de
la UE. Debemos entender que la sociedad
tiene unas reglas de gobernanza que tam-
bién afectan al mundo del Derecho Colecti-
vo y a las relaciones laborales individuales.
Muchas de esas normas nos vienen dadas
desde Bruselas, aunque hay un décit claro
en su explicación. Es importante que el Go-
bierno se esfuerce en esta materia. La rma
del V AENC por parte de CEOE, CCOO y
UGT ha sido relevante. Desde nuestro pun-
to de vista muchas de las cuestiones que
son claves para una empresa, como la lu-
cha contra el absentismo, al menos durante
estos primeros meses de AENC (que dedica
un capítulo entero a la materia) no se han
abordado en los convenios colectivos. Las
Empresas no pueden funcionar con una
mínima normalidad si tienen unos datos
de absentismo que superan los dos dígitos.
Planteamientos que tienden a elevar los
costes empresariales como la reducción de
la jornada máxima por Ley con unos sala-
rios acordes con la inación, y no prestar
atención a datos como la productividad o
la competitividad, no son reales.
En España hemos logrado reducir el nú-
mero de horas perdidas por huelga con
relación a los primeros decenios de la de-
mocracia y, sin embargo, el dato se ha
incrementado en estos últimos 12 meses.
PÁGINAS ESPECIALES
¿Qué impresión os merece este aumento
en la conictividad?
España ha madurado y, de nuevo, so-
mos un país cambiante. El incremento de
la conictividad afecta a toda Europa: lo
vemos en países como Francia y Alemania.
La intervención de los sucesivos gobiernos
en materia laboral no ayuda. En todo caso,
el conicto es una parte consustancial de
las relaciones laborales. Está inmerso en
el principio de la autotutela colectiva que
tienen los agentes sociales y debemos res-
petarlo, pero también es necesario tratar
de evitarlo y, si no es posible, minimizar su
impacto. En ARINSA hemos acompañados
a nuestros clientes en distintos conictos
colectivos que, no siendo deseados, en oca-
siones no hay más remedio que abordar.
Terminemos con ARINSA y las relaciones
colectivas en el año 2023, y qué espera de
los próximos años.
2023 lo afrontamos con trabajo y con
esfuerzo, pero con la ilusión que generan
esos más de 45 años de historia en los que
hemos contribuido y contribuimos a hacer
normas desde las normas. Eso es, en de-
nitiva, la autonomía colectiva o el gobierno
de una “micro sociedad”
Evidentemente una empresa o un sector
están en el mundo y les afectan las normas
que en muchas ocasiones responden a inte-
reses no estrictamente profesionales.
Durante este último año hemos visto
como se introducían cambios en el modelo
de contratación laboral, en el modelo de
negociación colectiva, en el Salario Míni-
mo Interprofesional, etc. Las empresas no
lo tienen sencillo.
Ha habido Directivas Europeas que han
tenido una trasposición nítida, como de la
Whistleblowing, y otras que han surgido de
forma precipitada, sin reexión. Acaba de
ocurrir con el Real Decreto-Ley 5/2023 que
transpone, entre otras, la Directiva Europea
de Conciliación. El Real Decreto-Ley se ha
publicado a apenas 10 días de las últimas
elecciones sin casi reexión jurídica y vi-
sión práctica, sin olvidarnos de la repentina
aparición de la obligación de comunicar a
Sindicatos y Autoridad Laboral con 6 meses
de antelación los cierres de los centros de
trabajo que conllevan el cese de actividad.
En ARINSA hemos estado al lado de
nuestros clientes, y esperamos que en esta
legislatura se devuelva algo de equilibrio a
las relaciones laborales colectivas. Los úl-
timos 4 años han sido muy complejos en
materia normativa.
España se merece crecer y consolidar los
grandes esfuerzos que se han hecho tan-
to desde la perspectiva empresarial como,
también, es justo decirlo, por parte de las
plantillas y de los sindicatos que las repre-
sentan.
www.arinsa.es

“Con Quantee, las aseguradoras pueden
evaluar y gestionar mejor el riesgo”
DAWID KOPCZYK fundador y CEO
JOSÉ MANUEL MALHEIRO REYMÃO Sales Director Spain & Portugal
Quantee ofrece un
software de última
generación para la
tarificación de seguros en
4 continentes diferentes,
10 países y sirviendo a
casi todas las líneas de
negocio en P&C y salud
T
odo el equipo de Quantee está
dedicado a una misión: ayudar
a las aseguradoras y MGAs a
proporcionar precios más per-
sonalizados, precisos y justos a
los asegurados. Gracias a estos,
se puede mejorar la ratio de siniestralidad y
aumentar el tiempo de comercialización de
cualquier despliegue de estrategia de pre-
cios. “Somos la primera y única solución de
taricación integral que utiliza capacidades
de IA responsables y, al mismo tiempo, es
super exible con una integración de có-
digo abierto que encanta a los actuarios”,
arman Dawid Kopczyk, fundador y and
CEO de Quantee, y José Manuel Malheiro
Reymão, Sales Director Spain & Portugal.
¿Qué es la taricación en los seguros?
Como taricación de seguros, podemos
decir que se reere al proceso de determi-
nar la prima que una persona o entidad
debe pagar para obtener cobertura de se-
guro. La prima debe calcularse de forma
aceptable para el tomador del seguro, au-
mentando al mismo tiempo el margen de la
aseguradora y cumpliendo la normativa. Y
esto debe hacerse con bastante frecuencia,
ya que el mercado cambia constantemente
y las aseguradoras no pueden permitirse
perder la cartera. Por eso creamos Quan-
tee: para ofrecer una plataforma integral
que permita a las aseguradoras crear sin
esfuerzo cualquier estrategia de fijación
de precios y desplegarla en los canales de
venta.
¿Cómo ayuda a las aseguradoras?
La implantación de un software de ta-
ricación dinámica puede aportar varias
ventajas a las aseguradoras. He aquí tres
de las principales:
- Aumento de la rentabilidad: nuestra
solución permite a las aseguradoras evaluar
con precisión el riesgo y asignar las primas
adecuadas. Al incorporar datos en tiempo
real, como el comportamiento de los clien-
tes, las tendencias del mercado y los per-
les de riesgo individuales, las asegurado-
ras pueden jar el precio de las pólizas con
mayor precisión, lo que ayuda a reducir las
pérdidas por suscripción y a aumentar la
rentabilidad global de la empresa.
- Mejora de la satisfacción del cliente:
nuestra solución permite a las asegurado-
ras ofrecer pólizas y precios personalizados
en función de los perles de riesgo indivi-
duales. Este nivel de personalización pue-
“Un software de
tarificación dinámica
puede aportar en 3 y 6
puntos de beneficio a
las aseguradoras”
de conducir a una mayor satisfacción del
cliente, ya que los asegurados sienten que
están recibiendo precios justos y adaptados.
Además, nuestro software puede aportar
transparencia al explicar los factores que
contribuyen al cálculo de la prima, lo que
aumenta la conanza entre aseguradoras
y clientes.
- Mejora de la gestión de riesgos: Con
Quantee, las aseguradoras pueden evaluar
y gestionar mejor el riesgo. Mediante el
análisis de grandes cantidades de datos y
el uso de algoritmos avanzados, las asegu-
radoras pueden identicar riesgos potencia-
les y ajustar sus estrategias de taricación
en consecuencia. Esto ayuda a las asegura-
doras a tomar decisiones informadas sobre
suscripción, gestión de carteras y mitiga-
ción de riesgos, lo que conduce a prácticas
de gestión de riesgos más ecaces.
¿Vale la pena la inversión?
Con la implantación del software de
jación dinámica de precios Quantee, las
empresas pueden esperar obtener un valor
signicativo en tres áreas clave:
- De 10 a 100 veces más rapidez de lan-
zamiento al mercado: al aprovechar el sof-
tware de jación dinámica de precios, las
empresas pueden experimentar un enorme
impulso en su capacidad de lanzamiento al
mercado. Nuestro software permite reali-
zar ajustes de precios rápidos y ecaces en
función de las condiciones del mercado en
tiempo real, los precios de la competencia,
la demanda de los clientes y otros facto-
PÁGINAS ESPECIALES
res relevantes, y reduce el tiempo necesa-
rio para ajustar los precios entre 10 y 100
veces.
- Aumento del margen de entre 3 y 6
puntos porcentuales (p.p.): el software
Quantee puede tener un impacto positivo
sustancial en los márgenes de benecio de
una empresa. Al aprovechar sosticados
algoritmos y datos en tiempo real, el sof-
tware ayuda a las empresas a optimizar
sus estrategias de precios para maximizar
los ingresos sin dejar de ser competitivas.
Esta optimización puede traducirse en un
aumento del margen de entre 3 y 6 puntos
porcentuales.
- Aumento de la ecacia y reducción de
costes: la implantación de un software de
jación dinámica de precios puede aportar
ganancias de eciencia y reducciones de
costes en diversos aspectos de las opera-
ciones de una empresa. Al automatizar los
ajustes de precios, las empresas pueden agi-
lizar sus procesos de jación de precios y re-
ducir la necesidad de intervención manual.
Esta automatización minimiza los errores
y libera recursos, permitiendo al personal
centrarse en tareas más estratégicas.
Terminemos hablando del cliente -
nal, ¿también obtiene ventajas con
esta taricación?
El cliente nal de una compañía de se-
guros también se beneciará de la tarica-
ción gracias a nuestro vanguardista softwa-
re de taricación dinámica se distingue por
aprovechar algoritmos avanzados y análisis
de datos para ofrecer ventajas extraordina-
rias que capacitan a los asegurados median-
te niveles inigualables de individualización,
personalización y transparencia, una venta-
ja exclusiva de nuestra tecnología.
El objetivo de la taricación es estable-
cer un equilibrio entre el coste del segu-
ro para la compañía y el benecio para el
cliente. Si un cliente se considera de bajo
riesgo, es decir, con menos probabilidades
de presentar un siniestro, se le pueden ofre-
cer primas más bajas. Esto puede deberse a
factores como la edad avanzada, un exce-
lente historial de conducción sin incidentes
o la presencia de medidas de seguridad en
la propiedad asegurada.
Además, las compañías de seguros tam-
bién pueden ofrecer descuentos o progra-
mas de bonicación a sus clientes. Estos
programas pueden basarse en distintos
factores, como la antigüedad de la relación
del cliente con la compañía, el número de
pólizas que tenga con la misma o su histo-
rial de siniestros. Estas ventajas tarifarias
pueden hacer que el seguro sea más asequi-
ble y proporcionar benecios adicionales a
los clientes eles y de bajo riesgo.
www.quantee.ai
Mail:
jose.malheiro.reymao@quantee.ai
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