PRIORIZACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA DEL SERVICIO

EL MODELO
“PRIMA” DE ISMI
La mejora de un servicio hay que hacerla por orden, es decir, hay que establecer
prioridades en las acciones a emprender en función de la importancia que tienen
en la satisfacción de las expectativas de los clientes. El modelo PRIMA ayuda
a determinar cuál es el grado de urgencia de cada acción.
Colaboración de ISMI – International Service Marketing Institute (*)

E
n el necesario proceso de mejora con-
tinua de los servicios que, antes o des-
pués, debe implantar toda empresa
para poder seguir siendo competitiva
en los mercados modernos:
• Es muy peligroso tratar de mejorar al
mismo tiempo todos los aspectos del
servicio y/o de la relación empresa-
mercado.
• Cuando se pretende hacerlo así, los es-
fuerzos y la atención se distribuyen en-
tre tantos “frentes” que, al final, es im-
posible lograr avances concretos de
importancia y es muy posible que se
descuiden o pasen por alto las áreas
más sensibles para los clientes.
Para evitar esta peligrosa dispersión de re-
cursos (tiempo, esfuerzos, atención, dinero,
personal), en International Service Marketing
Institute (ISMI) hemos desarrollado un enfoque
de análisis de la satisfacción de los integrantes
del mercado muy operativo, fundamental-
mente orientado a la toma de decisiones con-
cretas y específicas. Se trata del modelo: PRI-
Intentar mejorar MA = PRIorización del Marketing, que
puede utilizarse para un mercado entero, para
al mismo tiempo ciertos segmentos y/o para los clientes de un
determinado producto o servicio.
todos los aspec- Básicamente, este modelo sirve para
tos del servicio diagnosticar áreas de mejora y decidir en la
práctica con criterios de prioridad, las accio-
conduce a que no nes que hay que emprender en cada caso.
se logren avances Para aplicar el modelo PRIMA son nece-
sarios tres tipos de información:
de importancia
• Las expectativas específicas que pre-
sentan los clientes respecto al servicio
que se pretende mejorar, convertidas, a
su vez, en atributos y características con-
cretas del servicio.

Autor: ISMI – International
Service Marketing Institute.
Título: Priorización de las acciones
de mejora del servicio:
El modelo “PRIMA” de ISMI.
Fuente: MK Marketing + Ventas. Nº 171.
Julio-Agosto de 2002. Pág 34.
Localizador: 75/2002.
Descriptores: Atención al cliente /
Calidad de servicio / Marketing de
servicios / Medición de la calidad
de servicio / Satisfacción del cliente
FICHA TÉCNICA
Resumen:
El que mucho abarca poco aprieta, y es-
to es lo que ocurre cuando se intenta mejo-
rar todos los aspectos de un servicio a la
vez, que no se consiguen avances de
importancia, e incluso, es posible que se
pasen por alto los aspectos más sensibles
para los clientes. En este sentido, en este
artículo se aborda el modelo PRIMA (Prio-
rización del Marketing) de ISMI, el cual
sirve para diagnosticar áreas de mejora y
decidir en qué orden se actúa sobre ellas.
Su instrumento central es una matriz de
análisis con dos variables fundamentales
(las expectativas de importancia para el
cliente, y las diferencias entre ellas y la
evaluación) a partir de las cuales se deter-
mina el tipo de acción de mejora a em-
prender y el grado de urgencia, mayor o
menor, a la hora de llevarle a cabo.
En concreto, la conjunción de ambas
variables indica cuáles son las acciones de
mantenimiento, las necesarias, de impacto
y las de gran impacto.
También se exponen los tres tipos de
información necesaria para aplicar el mo-
delo PRIMA.

• 34 Nº 171 • Julio-Agosto de 2002

• Los niveles de importancia que
asignan los clientes a las diferentes
expectativas.
• La evaluación que hacen los clientes
sobre la forma como la empresa está sa-
tisfaciendo sus diferentes expectativas.
Cuando el modelo se aplica a partir de
la investigación de los clientes (que es la si-
tuación ideal), es la “voz del cliente” la que
nos lleva a decidir la PRIorización del MAr-
keting de la empresa.
Sin embargo, también puede aplicarse en
grupos de mejora, en situaciones de “labora-
torio”, en cuyo caso será necesario que los
integrantes del equipo de diagnóstico sean
capaces de pensar como clientes. El principio
es que el conocimiento que tienen los inte-
grantes del equipo de la empresa sobre las
expectativas de los clientes puede producir
ideas de mejora susceptibles de ser calificadas
como eficaces y prioritarias.
A este respecto, es importante que los
integrantes del equipo de mejora se cercio-
ren del nivel de importancia que asignan los
clientes a las diferentes expectativas, ya que
en este área la intuición personal puede ju-
gar peligrosas (y costosas) bromas. Por
ejemplo, durante años los bancos han in-
vertido millones y millones en sus instala-
ciones físicas (sucursales, oficinas) para me-
jorar su imagen de calidad; sin embargo,
todos los estudios realizados entre los clien-
tes bancarios coinciden en que los “elemen-
tos tangibles” es la expectativa a la que se
asigna siempre menor importancia. Quizá
hubiese sido más conveniente para los ban-
cos invertir ese dinero (o parte de él) en me-
jorar otros aspectos de sus servicios.
En consecuencia, recordemos siempre que
la realimentación directa de los clientes es la
mejor baza para implantar el modelo PRIMA.
El modelo “Prima” y la
Ecuación de la Calidad
Como veremos más adelante, el modelo
PRIMA se sustenta en lo que se conoce co-
mo ecuación de la calidad del servicio, que
analizamos en el artículo titulado: “La cali-
dad en los servicios: cómo se mide y gestio-
na”, publicado en esta misma revista en dos
entregas (ver números 159 y 160 de “MK
Marketing+Ventas”).
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Tal y como señalamos en esa ocasión, los
clientes llegan al “encuentro del servicio” con
una serie de expectativas sobre cómo debe
ser el servicio que esperan recibir. Para eva-
luar la calidad de un servicio, los clientes utili-
zan esas expectativas como parámetros de
medición: Comparan lo que esperaban con
lo que realmente recibieron.
De ahí que la ecuación de la calidad se re-
presente de la siguiente manera: C = E – P
En esta ecuación, la C corresponde a Ca-
lidad, la E a Expectativas y la P a la Pres-
tación del servicio. Textualmente, la ecuación
se expresa de la siguiente manera: La percep-
ción de calidad que tendrá un cliente de un ser-
vicio será igual a la diferencia que exista entre
sus expectativas y la prestación.
En consecuencia, la lógica nos dice que si
pretendemos mejorar un servicio debemos
centrarnos en aquellas acciones que nos per-
El modelo mitan satisfacer mejor las expectativas más
importantes para los clientes. Esas serán las
PRIMA sirve para acciones prioritarias. Y eso es lo que se logra
diagnosticar con la implantación del modelo PRIMA.
áreas de mejora La Matriz o Mapa
de Análisis
en un servicio y
establecer qué El instrumento central del modelo PRIMA
es la matriz o mapa de análisis, que se forma
acciones hay que vinculando en el eje vertical el nivel de impor-
llevar a cabo y tancia que tienen las expectativas para los
clientes, y en el horizontal, la diferencia o
en qué orden gap que existe entre el nivel de esas expecta-
tivas y la evaluación que hacen del servicio
los integrantes del mercado: véase la Figura
1, en la página siguiente.
Como se observa en ella, se trata de esta-
blecer un orden de prioridades en función de
las dos variables fundamentales que determi-
nan la urgencia, mayor o menor, en las ac-
ciones de mejora a implantar, es decir:
1. La importancia que asignan los clientes a
determinadas expectativas, y
2. La evaluación que estos hacen de las ofer-
tas que reciben de la empresa (atributos
percibidos) respecto a esas expectativas.
La evaluación de los clientes se mide en
función del gap, brecha, vacío o diferencia
que exista entre el nivel de expectativas de
los mismos y la prestación real que ofrece
la empresa. En el fondo consiste en
www.marketingmk.com 35 •
 cias o gap” (también “relativos”) entre las
demandas del mercado y la evaluación ac-
tual que recibe la empresa y sus servicios
(entre bajas y medias). En otras palabras:

➤ La empresa está respondiendo eficaz-

mente a los requerimientos de los clien-
tes en una expectativa que no es parti-
cularmente importante para ellos.

En esos casos se sugiere, para los diver-

sos factores, características o atributos lo-
calizados en este cuadrante, acciones
“conservadoras” en el posicionamiento
actual, al no detectarse una situación de
“decepción” entre los usuarios o clientes
respecto a la situación actual (el gap no
reviste gran importancia). No obstante, se
sugiere mantener la alerta respecto a la
evolución de esas demandas.

• Acciones necesarias. Las expectativas

cuantificar la medición de la calidad que ha- de los clientes están, en este caso, por de-
cen los clientes de los diferentes atributos bajo de la media (el factor, característica o
del servicio, como resultado de aplicar la atributo no es de gran importancia para
ecuación de la calidad explicada más arriba. los integrantes del mercado), pero las di-
La conjunción de las dos variables utiliza- ferencias o gap expectativas-evaluación
das en la matriz del modelo PRIMA da lugar a Los clientes utili- detectados son más importantes.
la creación de cuatro cuadrantes: zan sus expecta-
➤ La empresa está respondiendo muy defi-
• Acciones de mantenimiento. tivas sobre un cientemente a una expectativa que no es
• Acciones necesarias. de especial importancia para los clientes.
servicio como
• Acciones impacto.
• Acciones gran impacto. parámetros para En consecuencia, las acciones a empren-
der estarán en la línea de aumentar el ni-
Veamos el significado de dichos cuadrantes. medir la calidad vel de competitividad de la empresa en
del mismo cada uno de los factores o atributos que
• Acciones de mantenimiento La situa- se sitúen en este cuadrante.
ción se puede expresar en términos de
unos bajos niveles de expectativas (“bajas • Acciones impacto. Las expectativas de
expectativas”, no son de vital importancia) los clientes son altas (el factor o atributo
de los clientes y “bajos niveles de diferen- es de gran importancia para los clientes),
y la evaluación expectativas-evaluación
(gap) es baja: el nivel de satisfacción de
los integrantes del mercado es apreciable
Figura 2: LOS CUATRO CUADRANTES
en los factores o atributos que se sitúen
en este cuadrante. Es decir:
Acciones de mantenimiento Expectativas bajas y gap bajo ➤ La empresa está respondiendo relativa-
Acciones necesarias Expectativas bajas y gap alto mente bien a una expectativa que es de
Acciones impacto Expectativas altas y gap bajo especial importancia para los clientes.
Acciones de gran impacto Expectativas altas y gap alto
• Acciones gran impacto. El factor o atri-
buto es de gran importancia para los clien-

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 tes (niveles muy altos de expectativas) y la
diferencia o gap expectativas-evaluación es
de una entidad importante. Es decir:

➤ La empresa está respondiendo muy de-

ficientemente a una expectativa que es
muy importante para los clientes.

Las acciones que se emprendan en los

factores de este cuadrante tendrán un al-
to nivel de acogida y una repercusión
importante en la satisfacción de los inte-
grantes del mercado, en sus niveles de fi-
delización y, como es lógico, en los re-
sultados económicos de la empresa en el
tiempo. A título de resumen, véase la Fi-
gura 2 en la página anterior.

Como podemos ver, la matriz PRIMA per-

mite distribuir las acciones a implantar en una
escala de prioridades (importancia, urgencia e
impacto): véase la Figura 3, a la derecha.
Evaluaciones
muy específicas
El modelo PRIMA requiere que se aban-
donen las evaluaciones o mediciones globa-
les, al estilo de: “En términos generales, ¿có-
mo evalúa usted nuestro producto o
servicio?”, y se adopte un enfoque centrado
en la evaluación y medición específica de ca-
da uno de los atributos del producto o servi-
cio. Esto es así, porque esta es:
• La única forma de priorizar las acciones a
ejecutar y distribuirlas en la matriz o mapa
de análisis del modelo PRIMA.
➤ Un ejemplo. Según donde se sitúe el
factor o atributo en la matriz, queda
muy claro cuál es el tipo de acción
que requiere y si la misma es más o
menos urgente o prioritaria; basta
con seguir las indicaciones que se
muestran en la Figura 3.
Las expectativas clave:
una guía de trabajo
Para el análisis de las expectativas y su
importancia relativa se recomienda utilizar
como guía de análisis las llamadas diez ex-
pectativas clave de los clientes, un asunto
que también desarrollamos en detalle en un
articulo anterior titulado “¿Sabe lo que sus
clientes esperan de usted?” ( ver el número
162 de esta revista). Como recordarán los
lectores, las expectativas clave que utilizan
los clientes para medir la calidad de un ser-
vicio son las siguientes:
• Fiabilidad.
• Capacidad de respuesta.
A la hora de
• Profesionalidad.
mejorar un servi- • Accesibilidad.
• Cortesía.
cio hay que cen- • Comunicación.
trarse en aque- • Credibilidad.
• Seguridad.
llas acciones que • Conocimiento y comprensión del cliente.
permitan satisfa- • Elementos tangibles.
cer mejor las A partir de este esquema, cada empre-
expectativas sa, individualmente, deberá determinar cuá-
les son los atributos o características especí-
más importantes ficas del servicio que responden a cada una
de estas expectativas; así como establecer
para los clientes cuál es la importancia relativa de cada una
de ellas en su propio mercado. Los estudios
realizados a escala internacional indican
que en la mayoría de mercados la fiabilidad
es la expectativa más importante, seguida
de la capacidad de respuesta.
(*)
ISMI (www.marketingdeservicios.com)

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