Plan estratégico Torman

Valeria Castro Galvis

Sara Sofia Diaz Camacho
Daniel Lemus Angarita
Martín Felipe Vega Rueda
María Fernanda Villamizar Luna

Facultad de ingeniería industrial, Universidad Pontificia Bolivariana

Administración y estrategia

Ing. Jacqueline Santamaria Valbuena

18 de septiembre del 2022
 Índice
0. GENERALIDADES DE LA EMPRESA...................................................................................................................4
1 DECLARACIÓN DE LA MISIÓN.......................................................................................................................5
2 DECLARACIÓN DE LA VISIÓN........................................................................................................................5
3 ANÁLISIS EXTERNO..........................................................................................................................................6
3.1 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MACRO Y MICROENTORNO...........6
3.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA SEGÚN EL MODELO DEL PORTER...9
3.3 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL AMBIENTE COMPETITIVO............12
3.3.1 Análisis del grupo estratégico............................................................................................................12
3.3.2 Análisis de los principales competidores a partir de la matriz del perfil competitivo – MPC...........13
3.3.3 Conclusiones del Análisis de la Competencia....................................................................................13
3.4 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO.......................................................................................14
3.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos - E.F.E...........................................................................14
4 ANÁLISIS INTERNO.........................................................................................................................................14
4.1 Diseño de la guía para el diagnóstico interno.............................................................................................14
4.2 DIAGNÓSTICO INTERNO.......................................................................................................................14
4.2.1 Análisis de fortalezas..........................................................................................................................14
4.2.2 Diagnóstico de las habilidades distintivas..........................................................................................14
4.2.3 Análisis de las debilidades..................................................................................................................15
4.3 CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO.............................................................................................15
4.3.1 Matriz de evaluación de factores internos – E.F.I..............................................................................15
5 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS....................................................................................16
5.1 Evaluación de las alternativas estratégicas viables para la organización....................................................16
5.1.1 Matriz interna – externa (IE)..............................................................................................................16
5.1.2 Matriz de Boston Consulting Group – B.C.G....................................................................................16
5.1.3 Matriz DOFA......................................................................................................................................17
5.2 Diseño del mapa estratégico........................................................................................................................18
5.3 Explicación y justificación de las estrategias a implementar......................................................................18
5.3.1 Explicación y justificación de las estrategias corporativas a implementar........................................18
5.3.2 Explicación y justificación de las estrategias de negocio a implementar...........................................18
6 CONCLUSIONES...............................................................................................................................................18
7 Bibliografía..........................................................................................................................................................18
8 Anexos.................................................................................................................................................................18

1
 Lista de tablas
Tabla 1. Análisis macroentorno.......................................................................................................9
Tabla 2. Análisis microentorno......................................................................................................11
Tabla 3. Amenaza de entrada potencial de nuevos competidores.................................................11
Tabla 4. Rivalidad entre empresas competidoras..........................................................................12
Tabla 5. Presión competitiva de productos sustitutos....................................................................13
Tabla 6. Poder de negociación de los proveedores........................................................................13
Tabla 7. Poder de negociación de los compradores.......................................................................14
Tabla 8. MPC.................................................................................................................................16
Tabla 9. Matriz E.F.E....................................................................................................................16
Tabla 10. Análisis de fortalezas.....................................................................................................17
Tabla 11. Análisis debilidades.......................................................................................................17
Tabla 12. Matriz E.F.I....................................................................................................................18
Tabla 13. Matriz DOFA.................................................................................................................21

Tabla de ilustraciones
Ilustración 1. Logo Torman.............................................................................................................5
Ilustración 2. Estructura organizacional..........................................................................................5
Ilustración 3. Mapa grupos estratégicos........................................................................................14
Ilustración 4. Matriz interna-externa.............................................................................................18
Ilustración 5. Matriz BCG.............................................................................................................19

Tabla de ecuaciones
Ecuación 1.....................................................................................................................................18
Ecuación 2.....................................................................................................................................18
Ecuación 3.....................................................................................................................................19
Ecuación 4.....................................................................................................................................19

2
 Introducción

En el presente escrito se encuentra el proceso para llevar a cabo un plan estratégico en la

empresa Torman con sede física en Bucaramanga, Santander, Colombia. Esta basa sus productos
en la zapatería en cuero para dama; su visión a corto plazo se basa en la calidad y diversificación
de productos, se observan las posibilidades y objetivos para cumplir sus metas y llegar a ser una
marca reconocida, exitosa y de alta calidad en sus productos.
Se realizaron estudios basados en módulos externos e internos de la empresa para evaluar
distintos aspectos, que pueden intervenir en la empresa y qué hacer con ello. Al ser un país
tercermundista y con problemas en la política, se da una dificultad en analizar su futuro; para ver
como sostener, liquidar o desarrollar la empresa.
Todas las practicas vistas en el documento se aprendieron en la clase administración y estrategia
vista en el sexto semestre de Ingeniería Industrial de la universidad Pontifica Bolivariana
seccional Bucaramanga. En el desarrollo del escrito se lograron tablas para determinar amenazas,
oportunidades, debilidades o fortalezas para así realizar módulos de creación y selección de
estrategias como lo es DOFA.
Al tener posicionada a la empresa, se determinaron estrategias para sostener y mantener a la
empresa, esto para que siga con su curso, eliminando o evitando amenazas y fortaleciendo sus
debilidades; para así en un futuro a mediano o largo plazo llegar a la etapa de diversificación y
desarrollo del mercado.
Para finalizar se encontraron pasos a seguir para los administradores y trabajadores, para así
cumplir objetivos y mejorar la capacidad empresarial de la zapatería.

3
 0. GENERALIDADES DE LA EMPRESA.

La industria del calzado en Santander y en todo el país desde sus inicios ha sido de gran
importancia para el sector económico. Dándole así con el paso del tiempo mayor envergadura,
abriendo la interacción del mercado al punto de no solo tener influencias locales, sino también
convertirse en grandes exportadores.
En los años setenta el sector calzado era una de las principales fuentes de empleo en
Bucaramanga y su área metropolitana. Para los años noventa, por nuevas políticas
gubernamentales produjo la quiebra y cierre de muchas de estas empresas bumanguesas.
Según la muestra mensual manufacturera del DANE, las principales zonas productoras son:
Bogotá y Cundinamarca, Norte de Santander, Santander y Antioquia. También muestra como en
el año 2021 tuvo un aumento del 73% en sus importaciones, según la ACICAM. De igual manera
la industria espera aumentar un 5% su producción en el año vigente.

Ilustración 1. Logo Torman

Torman, para la mujer virtuosa.

 Nombre: Torman
 Actividad Económica: Según la clasificación del CIIU se ubica en la sección C, la clase es
la 1521, y la descripción; Fabricación de calzado en cuero y piel, con cualquier tipo de suela.
 Número de Empleados: 17 empleados
 Estructura Organizacional: La empresa está encabezada por 2 socios, Nohemí Camacho y
Robinson Ramírez

4
 Ilustración 2. Estructura organizacional

 Teléfono: 3158155954
 Dirección: Calle 24 #22- 38 Barrio Alarcón Bucaramanga
 Reseña Histórica: Es una empresa familiar que lleva más de 25 años en servicio pues su
comienzo se remonta al año 1997, pasando entre generaciones como parte de la herencia
familiar.
 Principios corporativos: Para el gerente es de vital importancia tener un grupo de trabajo
integro, lleno de valores, sólido y conocido, para que la empresa pueda reflejar eso hacia
afuera y mejorar día a día la integración de los trabajadores, para solidificar la empresa y
hacer que las cosas funcionen. Los valores enriquecedores que nos mencionó son los
siguiente: honestidad, calidad, puntualidad, trabajo en equipo, orientación al cliente,
responsabilidad social y resolución de problemas.
 Filosofía de la empresa: Todos trabajamos para mejorar, somos una familia y en esta nos
apoyamos; juntos podremos salir adelante y llegar a ser la mejor empresa de Colombia. La
opinión de todos es importante y se respeta, se aceptan sugerencias y nuevas visiones.

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISÓN

La empresa actualmente no cuenta con misión y visón, por lo cual a base de preguntas se
formuló una misión y una visión que fueran acordes a los propósitos que esperan lograr y
cumplir, para así presentarse a los clientes de manera cautivadora.
Para realizar la misión y la visión nos basamos en preguntas contempladas en el documento
facilitado por la docente “MATERIAL COMPLEMENTARIO”, cuestionario el cual está reflejado
en el anexo uno, el cual muestra evidencia de la información recolectadas en la primera visita
realizada a la empresa. Estas respuestas fueron respondidas junto con el gerente, el señor
Robinson Ramírez, mediante una entrevista presencial.

5
 1 DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

“La principal labor de nuestra empresa es fabricar calzado en cuero de alta calidad, con diseños
innovadores, inspirados en la mujer virtuosa. Comprometidos con el mejoramiento continuo de
cada uno de los productos que ofrecemos, buscando la satisfacción constante en nuestros
clientes, siendo así nuestra principal razón de ser.”

2 DECLARACIÓN DE LA VISIÓN

“Como empresa queremos crecer gradualmente para llegar al punto de fabricar a gran escala,
incrementando el número del personal y la tecnología empleada. Y así, en el 2026 tener
sucursales en las principales ciudades del país y posteriormente expandir la marca a mercados
internacionales.
Estimamos que entre los años 2023-2025 la empresa implementará la fabricación de bolsos para
Dama, para cumplir este objetivo se hará una prueba piloto de aproximadamente 2 a 3 años en la
que tendremos en cuenta la rentabilidad de abrir esta nueva sección.”

3 ANÁLISIS EXTERNO

3.1 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MACRO Y

MICROENTORNO
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
Tipo de Variable de Tendencia Oportunidad / Amenaza Impacto
Entorno / Factor análisis Alto Bajo
Económico Precio de todos El precio del dólar se está disparando por supuestos de la Amenaza: Los precios x
los elementos economía mundial elevados de todos los
por alza del productos afectan
dólar Esto afecta directamente toda la economía colombiana en directamente cualquier
precios y costos. actividad económica en el
país.

Fuente: https://www.bbc.com/mundo/noticias-61468337

Ambiental Precios Se está dando un problema serio con la producción de Amenaza: Se podrían X
Económico elevados por productos bovinos puesto que estos afectan acabar las materias primas
problemas teniendo así que buscar
medioambiental altos precios de materia prima por poca cantidad de bovinos otras opciones para
es puesto que se necesitarán más permisos y acciones para criar suplirlo.
estos animales. O subida de precios por su
complicidad al mantener el
ganado.
Fuente:https://es.mongabay.com/2017/01/colombia-ganaderia-
deforestacion/#:~:text=Sin%20embargo%2C%20el
%20establecimiento%20de,actualmente%20prospera%20en
%20el%20pa%C3%ADs.

Económico Los problemas La mala calidad de las vías terciarias en Colombia afecta a la Amenaza: Por complicidad X
Político en la vía industria en la obtención de la materia prima con bloqueos al transporte de bovinos al
Tecnológico podrían afectar constantes y degradación del cuero por tantos huecos en estas. matadero lo de aumenta el
la calidad del precio de venta del
cuero y el Además de subir precios de la trasportación por posibles fallas material cuero.
precio del o incidentes, la calidad del cuero se reduce por el maltrato de
transporte de transporte se requiere hablar con las entidades públicas para

6
 este hacer acuerdo de mejoramiento de vías.

Fuente: https://www.larepublica.co/economia/colombia-tiene-
un-promedio-de-94-de-todas-sus-vias-terciarias-en-mal-
estado-2939581

Político Se expidió el Con la implementación de este decreto que reglamenta la Ley Oportunidad: Se convierte X
Económico Decreto 1458 de 2112 de 2021, que incentiva a las Administradoras de Fondos en una oportunidad
2022, con la de Pensiones (AFPs) a invertir un 3% de sus recursos de fundamental para la
iniciativa de capital privado como mínimo, en empresas y/o proyectos industria, ya que el
inversión por productivos en Colombia. mercado está en constante
los AFPs. Esta ley consolida y fortalece el emprendimiento colombiano crecimiento y se convierte
y el escalamiento empresarial. en un ambiente para
incentivar a los fondos
Fuente:https://www.areacucuta.com/se-expidio-el-decreto- locales.
que-reglamenta-la-inversion-de-las-afp-para-el-desarrollo-de-
la-industria-de-capital-privado-y-capital-emprendedor-en-
colombia/

Político El impacto de la La reforma tributaria trae consigo algunos beneficios que Amenaza: Debido a los X
Económico reforma pueden ser provechosos para las pequeñas y medianas efectos del COVID las
tributaria en las empresas el país. Aumento de los topes para ser parte del empresas se han estado
PYMES régimen simple, normalización tributaria y financiación de reconstruyendo y con todo
costos laborales son algunas de las ventajas que tiene esta el monto que se estima
reforma. para el pago de aranceles e
impuestos se ve más como
Fuente:https://actualicese.com/reforma-tributaria-cuales- una posible afectación
beneficios-pueden-sacar-las-pymes-de-la-ley-2155-de-2021/ negativa que como un
beneficio.
Político Efectos El proyecto de ley busca ‘restablecer y garantizar pagos de Amenaza: Empresas X
Económico negativos por recargos nocturnos, dominicales y festivos a los trabajadores afectadas por el incremento
cambio de radicado por el Partido Liberal y apoyado por el Gobierno. de valor de las horas de
horarios de la Incrementos laborales y operacionales, que deberán ser trabajo, contratación de
jornada laboral asumidos por los empleadores. Se pretende unificar la jornada personal adicional y
laboral diurna y nocturna reestructuración de áreas.

Esto generaría en las MiPymes que emplean formalmente al

90% dificultad en mantener los elevados costos, lo que
generaría desempleo e informalidad. incrementos en costos de
contrato laboral.

Fuente:
https://www.vanguardia.com/economia/nacional/cambiar-
condiciones-laborales-traeria-efectos-negativos-JE5565784

Económico Alza de En junio la producción real de la industria manufacturera Oportunidad: Las empresas X
producción creció en un 12,3% frente al sexto mes del 2021, mientras que de la industria pueden
industrial las ventas reales tuvieron una variación de 9,6%, en tanto que invertir con tranquilidad,
manufacturera el personal ocupado subió un 6,2%. sabiendo que lo más
En el primer semestre del año, la producción real presentó una probable es que serán
variación de 17,3%, mientras que las ventas reales de beneficiados. La industria
avanzaron un 16,8% y el personal ocupado subió un 5%. manufacturera se vuelve
apetecible.
Se espera que la producción y ventas sigan incrementándose.
Por lo tanto, aumentaría el personal ocupado.

Fuente:https://www.eltiempo.com/economia/sectores/
produccion-industrial-cuanto-subio-en-junio-del-2022-segun-
el-dane-694391

Económico El comercio y la Durante el segundo trimestre del 2022 la economía Oportunidad: Se ve el X

industria colombiana creció 12,6% y fue sostenida por los sectores de aumento de la economía
empujaron la comercio detal y por mayor, industrias manufactureras y por estos entes, se tiene el
actividad administración pública y defensa. conocimiento de que las
productiva del ventas fueron altas y que
país entre abril tienen la posibilidad de

7
 y junio. Fuente:https://www.elcolombiano.com/negocios/pib- mantenerse u aumentar
colombia-crecio-126-en-segundo-trimestre-de-2022-dane- según corre el tiempo.
OM18413683
Tabla 1. Análisis macroentorno

Conclusión: Dentro del análisis hecho se puede concluir que la empresa cuenta con más
amenazas externas que oportunidades, pues por la situación actual hay muchos factores como
políticos, ambientales, económicos y tecnológicos que perjudican los procesos internos y
externo de la empresa.
ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
Tipo de Impacto
Variable de Oportunidad /
Entorno / Tendencia
análisis Amenaza Alto Bajo
Factor
Proveedores Costo de la Colombia apoya la industria que procesa con cuero Amenaza: Puesto que ya x
Grupos materia prima hay más competencia
reguladores por replantación Mas competidores en el tratado del cuero para la industria, por los anteriores bajos
de la posible reducción de cuero y derivados por alta demanda. precios de materia
exportación de prima, lo cual se
cuero azul pronostica un alza severa
Fuente: https://www.larepublica.co/economia/listo-decreto-que- en el precio cuero.
restringe-exportaciones-al-cuero-2079866
https://pe.fashionnetwork.com/news/La-industria-del-cuero-en-
colombia-pide-restricciones,472451.html

Proveedores Costo de Existe un alza de precios muy alta en materias primas para hacer Amenaza: puesto que en x
Grupos materia prima calzados en cuero dado por el límite de exportación, creando así la noticia se plantea que
reguladores dada a la alta mayores costos para enviar productos al exterior saciándolos con los costos adicionales no
competencia y la venta en Colombia. se ven reflejados en el
Competencia mal manejo de precio de venta por lo
esta por parte de Reducción en ganancias de las empresas creadoras de tratados cual estas compañías
los proveedores del cuero. están sufriendo pérdidas
gracias a la importantes de ganancia.
regulación de
exportación de Fuente: https://www.pulzo.com/economia/precio-zapatos-
cueros colombia-problemas-por-aumento-fabricacion-PP1663199

Grupos Bajos niveles de Se ve aumento en los precios del cuero, además pérdida de Amenaza: puesto que al x
reguladores demanda por clientes por preferencia a otros derivados o productos. encontrarse nuevos
competencia de productos sintéticos y
artículos chinos, Se nota un cambio en la moda y pensar de los clientes al preferir más económicos los
contrabando y los bajos precios de los cueros sintéticos, además de no maltratar costos suben y cliente
temas animales conservando el medio ambiente. decide dejar los
ambientales productos de cuero.

Fuente: https://www.semana.com/pais/articulo/por-que-el-
perdio-el-ano-el-sector-de-cuero-y-calzado/282399/

Proveedores Materiales La pandemia hizo que la industria local se convierta en su propio Oportunidad: Puesto que X
sostenibles proveedor de materias primas. A través de prototipos sostenibles la industria puede
pisan con fuerza se busca crear nuevos productos para satisfacer a la nueva generar ventas en nuevo
el calzado generación de consumidores que buscan bienestar, seguir mercado generando
nacional tendencias y no perder su comodidad. menos costos.

Fuente:
https://www.elespectador.com/economia/empresas/materiales-
sostenibles-pisan-con-fuerza-en-el-calzado-nacional/
Proveedores Escasez de El sector del calzado en Santander se reactivó con fuerza en el Amenaza: X
insumos afectó 2021 tras la pandemia, pero los altos precios y la escasez de En la noticia se muestra
la reactivación insumos, que en su mayoría son importados, limitan el que la mayoría de las
del sector del crecimiento de este sector económico. materias primas son
calzado y importadas y
marroquinería Se espera que ingrese una mayor cantidad de materia prima a un actualmente se
de Santander en mejor precio a lo largo del próximo año, que permita que crezca encuentran a un alto
el 2021 el sector del calzado. precio debido a diversas
situaciones económicas

8
 globales. Esto afecta
Fuente: totalmente al sector y
https://www.vanguardia.com/economia/local/escasez-de- directamente hace que
insumos-afecto-al-sector-del-calzado-y-marroquineria-de- los precios de los
santander-en-el-2021-YD4731230 productos se
incrementen.

Clientes Colombia y Empresas colombianas y brasileñas de calzado han entrado en Oportunidad: X

Proveedores Brasil realizan diálogos para realizar alianzas comerciales Permite un mayor
diálogos para número de clientes para
misión Se espera que este vínculo comercial genere un incremento en el el mercado nacional de
comercial de flujo de capital en este sector. calzado, así como
calzado nuevos proveedores para
materias primas.
Fuente:
https://pe.fashionnetwork.com/news/Brasil-culmino-con-exito-
su-mision-comercial-de-calzado-en-colombia,1431017.html

Grupos Los sectores de Actualmente la mayor parte de la materia prima relacionada al Oportunidad: X
reguladores calzado y sector calzado es importada y cuenta con aranceles muy altos Al disminuir los
confecciones que hacen que sus productos aumenten el valor y sean poco impuestos en las
buscan un IVA competitivos. materias primas
diferencial para relacionadas al sector
sus Se espera con esta propuesta, que los impuestos a la materia permite que sus precios
importaciones prima relacionada con el calzado y las confecciones disminuyan. sean más competitivos y
de materia aumenten las ganancias
prima por las ventas.
Fuente:
https://www.vanguardia.com/economia/local/sector-de-las-
confecciones-y-calzado-busca-iva-diferencial-HG1686283

Tabla 2. Análisis microentorno

Conclusión: En el microentorno de la empresa hay tanto amenazas como oportunidades en lo

que se afecta la calidad del cuero (principal materia prima de los zapatos), la pérdida de
ganancias por el mal manejo de estas y los productos sustitutos, pero también existe la
posibilidad de que se generen impuestos exclusivos para la importación de materia prima.
3.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA SEGÚN EL MODELO
DEL PORTER
Descripción:

Análisis
Fuerza: Amenaza de entrada potencial de nuevos competidores
Variable Analizada Descripción del
comportamiento de la variable
en la industria
Lealtad a la marca No suele existir una preferencia
sobre empresas en específico pues
la mayoría posee calidad y precios
muy similares.
Economías de escala La estructura se ve favorecida al
producir zapatos de cuero a gran
escala puesto que al llevar grandes
volúmenes de materia prima es
más económico, pero si es una
empresa nueva es complicado
pues necesitan de una gran
inversión.
Consecuencias de la variable Impacto positivo o negativo
sobre la fuerza de la industria para las empresas de la
industria
Existe una mayor rivalidad entre Amenaza
las empresas puesto que ninguna
destaca de manera descomunal.
No se genera una gran rivalidad Oportunidad
entre empresas, puesto que las
nuevas no es fácil que ingresen
grandes volúmenes de producto y
al ingresar un bajo volumen la
estructura de costos es más alta.

Costos hasta el consumidor Al consumidor no se le genera un Los costos al no ser cambios de Amenaza
costo adicional por cambiar de forma repentina generar que la

9
 empresa barrera de entrada sea baja, y así
nuevas empresas puedan entrar a
la industria y generar rivalidad
Tabla 3. Amenaza de entrada potencial de nuevos competidores

Conclusión: Según el análisis hecho se puede concluir que la barrera de entrada de nuevos
competidores es baja y no hay un rasgo distintivo de las empresas por lo cual la entrada de
nuevos competidores es una amenaza pues genera una gran rivalidad.
Descripción: En el siguiente cuadro se observan las oportunidades y amenazas por las cuales
pasa la empresa por la industria del calzado para mujer en la localidad de Bucaramanga,
Santander, Colombia; La localidad comparte un alto nivel competidor dificultando encontrar las
mejores opciones para crecer en este.
Análisis:
Fuerza: Rivalidad entre empresas competidoras
Variable Analizada Descripción del Consecuencias de la variable Impacto positivo o negativo
comportamiento de la variable sobre la fuerza de la industria para las empresas de la
en la industria industria
Crecimiento de la demanda Se observa un crecimiento en la Menos rivalidad por alta Oportunidad
demanda en la industria de los demanda, ya que hay clientes
productos para mujer para todo el año en productos
para dama, se ven empresas
donde solo venden productos
para mujer
Materia prima Se observan problemas para la Se da alta rivalidad para Amenaza
industria encontrar materias encontrar el mejor proveedor al
primas de calidad ya que estos menor precio, sin alterar la
vienen de otros países calidad, se necesitan contactos
del exterior.
Elasticidad precio de la Se evidencia una crecida de la Rivalidad entre ellas para lograr Oportunidad
demanda demanda puesto que existen mejoría en la calidad y moda del
13.000 empresas las cuales producto para así ser una
subsisten de la transformación del empresa más visible y
cuero, todas con si clientela reconocida.
continua en todo el año
Tabla 4. Rivalidad entre empresas competidoras

Conclusión: Se logra concluir que la rivalidad entre empresas competidoras es una oportunidad,
puesto que se observa la facilidad de vender en el sector de calzado en la zona de Bucaramanga,
puesto que su clientela es continua y segura; sin embargo, el poder subir de nivel como compañía
se vuelve una dificultad ya que encontrar un proveedor de confianza y buena calidad se complica
por tantos negocios, empezando así a buscar productos internacionales para suplir la materia
prima.
Descripción: En la tabla 4. presión competitiva de productos sustitutos, se observa la relación
que hay de las materias primas que usa la empresa (de alta calidad) y las de ciertos competidores
(de baja calidad), y el porqué de que TORMAN usa materias primas idóneas para garantizar su
calidad. De igual manera, esta relación muestra como una amenaza para nuevos competidores y
una oportunidad para las empresas ya posicionadas.
Análisis:
Fuerza: Presión competitiva de productos sustitutos.

Variable Analizada Descripción del Consecuencias de la variable sobre Impacto positivo o negativo

10
 comportamiento de la la fuerza de la industria para las empresas de la
variable en la industria industria

Productos sustitutos de En la industria se pueden
menores precios encontrar materiales de menor
(materia prima) precio, pero estas materias
primas económicas no son de
buena calidad.
Utilizar materiales de mala calidad
afecta la confianza de los clientes
depositada en la industria, llegando a
perder posibles clientes potenciales.
Implementar estos productos
generan descontento y mayor
pérdida a futuro, tanto
económica como de clientes.
(Amenaza)

Reducción de precios Si se logra disminuir el valor
(producto final) del producto final, garantizando
alta calidad, la demanda
aumenta.
En esta industria no existe ninguna
entidad gubernamental que supervise
los precios que se ofrecen al cliente,
por ende, algunos empresarios
fracasan al no saber medir de forma
adecuada los precios de oferta y otros
se aprovechan poniendo altos costos
al producto; en ambos casos los
empresarios tienen riesgo de pérdida.
Esto genera un impacto
positivo en las empresas que
trabajan honestamente ya que,
no tiene un ente regulador que
los límites de sacar la mayor
ganancia posible.
(Oportunidad)

Mercado amplio Cada año se incorporan nuevas
(incorporación de empresas a la industria,
nuevas empresas a la empresas las cuales en la
industria) mayoría de los casos deben
liquidar en un corto periodo de
tiempo.
La mayoría de estas empresas no son
una amenaza ya que, al final de año la
mayoría quiebra. Estos cierres
masivos se deben a que hay otras
empresas ya posicionadas en la
industria con fuertes barreras de
entrada.
Para las empresas posicionadas
esto es un impacto positivo, ya
que muestra el alto nivel de
competitividad, el cual pocos
son capaces de alcanzar.
(Oportunidad)

Tabla 5. Presión competitiva de productos sustitutos

Conclusión: La presión competitiva por presión de sustitutos es una oportunidad pues muestra
como las empresas ya posicionadas poseen una alta participación en el mercado posicionando
precios y una gran competitividad frente a otras empresas por la calidad de sus productos de
calidad, además de la experiencia en la fabricación de calzado.
Descripción: Los principales insumos necesarios en la industria, la principal materia prima es el
cuero, materiales sintéticos, hilos, bullones (espuma), los insumos de trabajo como lo es la mano
de obra especializada, investigación y desarrollo, entre otros; los insumos de capital son la
principal maquinaria y herramientas para procesos de corte de materias primas, de costura y
bordado, procesos de soldadura, perforado y demás.
Análisis:
Fuerza: Poder de negociación de los proveedores.
Variable Analizada Descripción del comportamiento Consecuencias de la variable Impacto positivo o negativo
de la variable en la industria sobre la fuerza de la industria para las empresas de la
industria
Concentración de Alta cantidad de proveedores para Las empresas tienen mayor poder Oportunidad
proveedores suplir las necesidades de insumos sobre los costos de los insumos
Dependencia de Todos los insumos necesarios en Las empresas no dependen de un Oportunidad
proveedor industria, los suministra cualquier proveedor para conseguir ciertos
proveedor insumos, por lo tanto, no les
generan alto costo
Integración de Los proveedores no necesitan A las empresas no se le generaría Oportunidad
proveedores a la integrarse de compañías, por su gran amenaza de que tengan que
industria cantidad de ingresos que tiene de la competir de forma directa con
industria. compañías que estén unidas con
proveedores
Tabla 6. Poder de negociación de los proveedores

Conclusión: En el poder de negociación de los proveedores se considera como oportunidad pues

la compañía y la industria posee facilidad de conseguir los insumos para la creación de los

11
productos y diversificación de calidades y precios, por lo cual se da una facilidad para el equipo
poder negociar y encontrar el mejor proveedor con el mejor sentido calidad/precio.
Descripción: Dependiendo de las condiciones que la demanda y el mercado experimenten son
factores que llegan a impactar o influir en la dinámica comercial de compra y venta de un
producto o servicio.
Análisis:
Fuerza: Poder de negociación de los compradores.
Variable Analizada Descripción del comportamiento Consecuencias de la variable Impacto positivo o negativo
de la variable en la industria sobre la fuerza de la industria para las empresas de la
industria
Entrada de nuevos Cuando un mercado se ve estable y Los rivales nuevos, lo que hacen Amenaza
rivales al mercado fructífero, se abren las puertas para es aumentar la oferta para la
la entrada de nevos competidores a demanda, es decir, le entrega al
la industria, lo cual, brinda a los comprador mayor cantidad de
compradores variedad de opciones a opciones donde comprar,
elegir. quitando así compradores a los
proveedores ya existentes.
La demanda de los Con el pasar del tiempo o por ciertas Cuando la demanda decrece, los Amenaza
productos decrece en el adversidades, las ventas decrecen o compradores tienen la palabra de
mercado van disminuyendo debido a las en cual de todos los ofertantes
condiciones que aportan estas desean comprar; dependiendo de
dificultades a la industria. los requerimientos, necesidades
y/o favoritismos que tengan.
Elasticidad en el precio El mercado ofrece a los Esto da a los compradores opción Amenaza
de la demanda compradores variedad de precios de donde comprar según el precio
para el mismo producto o con de oferta, dependiendo si es más
características similares. económico o costoso.
Tabla 7. Poder de negociación de los compradores

Conclusión: Como se ve, los compradores siempre son los que tienen el poder de negociación a
la hora de comprar en las tiendas de su preferencia dependiendo de sus necesidades y
requerimientos. En este caso se observa a las tres variables como amenaza, debido a que la
empresa debe desarrollar estrategias nuevas que puedan llamar la atención de los clientes, de lo
contrario estos perderán protagonismo en el mercado.
3.3 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL AMBIENTE
COMPETITIVO
3.3.1 Análisis del grupo estratégico
Como es conocido, la popularidad de la industria de calzado en la ciudad de Bucaramanga ha
decrecido en los últimos años, según fabricantes de la zona (evidenciado en el anexo uno), el
sector está compuesto de industrias fragmentadas; por lo que es frecuente observar la apertura y
cierre de negocios anualmente. Tampoco hay que olvidar el impacto que tuvo la pandemia del
COVID-19 sobre la economía y salud mundial, por lo que las empresas tuvieron la necesidad de
liquidarse.
Sin embargo, hay excepciones como las empresas con fuertes ventajes competitivas y las cuales
supieron aprovechar las oportunidades del entorno, como los nuevos canales de
comercialización, las redes sociales, los catálogos virtuales, entre otros.
En la ilustración3, se observan ubicados 3 grupos (A, B y C) los cuales están integrados con las
principales empresas en competencia con la fábrica TORMAN, tanto regionales como

12
internacionales; estas empresas fueron seleccionadas bajo el criterio del gerente de la empresa, el
señor Robinson Ramírez, quien comentó en una de las visitas a la empresa que se elegían esas
marcas por la amplitud de la línea de productos conocida, ya que son las empresas que más se
relacionan con el enfoque de producción de Torman.
Estas empresas competidores son: Fiorana, calzado Avril, Casandra, Cachatina y Di Valentini.

Ilustración 3. Mapa grupos estratégicos

En la ilustración 3 se puede observar las principales empresas de la industria del calzado

relacionadas con Torman, teniendo los criterios elegidos como la calidad-precio y amplitud de la
línea de productos.
En esta se observa como TORMAN se encuentra en el grupo A, ubicada nivel estándar, ya que la
empresa, con esta razón social, es relativamente nueva; día a día busca aumentar sus referencias
al distribuidor, al igual que su reconocimiento nacional e internacional, generando que pueda
competir con otras marcas ya posicionadas, cómo lo son Cachatina. En el mismo grupo esta Di
Valentini una empresa brasileña, la cual incluimos dado que el gerente admitió que era uno de
sus mayores referentes en la industria.
En el grupo B esta Casandra, una empresa con un número de referencias (relacionadas con
Torman) algo limitadas, pero un gran recorrido a través de los años, al ser una empresa con un
reconocimiento casi igual al del grupo A, ha sacado ventaja para aumentar sus precios y por ende
hacer parte de otro grupo estratégico.
Por último, el grupo C está conformado por Fiorana y Avril, en caso de Fiorana es una empresa
que se ha sabido mantener en la industria, pero no ha logrado avanzar mucho desde sus inicios,
por ende, sigue en un bajo nivel; por otro lado, Avril es una empresa que por efecto post
pandemia tomo acciones y va en ascenso.
3.3.2 Análisis de los principales competidores a partir de la matriz del perfil competitivo – MPC
Factor Clave de Éxito Peso Torman Cachatina Casandra

13
 / Ventajas Calificación Calificación Calificación
Calificación Calificación Calificación
Competitivas Ponderada Ponderada Ponderada

Alta calidad de materia

0,30 3 0,9 3 0,9 3 0,9
prima y producto final
Amplitud de línea de
productos y selección 0,15 4 0,6 4 0,6 2 0,3
de productos
Participación en el
0,20 4 0,8 4 0,8 2 0,4
mercado
Innovación y
diferenciación de 0,15 2 0,3 2 0,3 3 0,45
productos
Ubicación conveniente 0,10 4 0,4 1 0,1 1 0,1
Servicio al cliente de
0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
calidad
Total 1,00   2,60   3,00   2,45
Tabla 8. MPC

3.3.3 Conclusiones del Análisis de la Competencia

Se compararon los valores de calificación ponderada de cada una de las empresas y se observa
como las empresas tienen un desempeño similar en cada uno de los factores de éxito. Los valores
se estipularon acorde al desempeño aproximado de las fábricas, con el cual se observa como
Torman y Cachatina son competencia directa en cuanto a su producto final, en cuestiones de
diseño y calidad. Casandra tiene un desempeño por debajo de su competencia, a pesar de todo es
fuerte competitivamente hablando.
Se puede concluir la competitividad es alta para todas y que en el caso de Torman se deben
realizar estrategias para mejorar y/o mantener sus desempeños altos.
3.4 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO
3.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos - E.F.E.
MATRIZ EFE 
OPORTUNIDADES  Peso  calificación  Peso ponderado 
Iniciativa de inversión por APF a empresas   8%  2  0,16 
Crecimiento de la industria manufacturera  15%  4  0,6 
Material sostenible en el calzado nacional  12%  1  0,12 
Iva diferencial para importaciones de materia prima  8%  2  0,16 
Tratado comercial del calzado con Brasil  6%  1  0,06 
AMENAZAS       
Aumento de precio por alza del dólar  10%  3  0,3 
Problemas en la vía afectan calidad del cuero y costos  6%  1  0,06 
Impacto de la reforma tributaria  15%  2  0,3 
Bajos niveles de demanda por sustitutos chinos  9%  3  0,27 
100% Total 2,36
Tabla 9. Matriz E.F.E

El valor ponderado de la evaluación de las oportunidades y amenazas da una calificación de

2.36, un valor que se encuentra debajo del valor medio el cual es 2.50, mediante esta calificación
se concluye que la organización no está capitalizando las oportunidades que le da el entorno y
tampoco está minimizando el impacto de las amenazas externas.

14
4 ANÁLISIS INTERNO

4.1 Diseño de la guía para el diagnóstico interno

Con base en el cuestionario para realización de auditoría interna de un sistema de gestión de la
calidad de la calidad según la norma ISO 9001:2015 (Hedera consultores, 2020); Se realizaron
preguntas en una entrevista presencial al gerente y trabajador encargado de la costura de la
empresa para así poder identificar las fortalezas y debilidades que poseen. (véase anexo 2)
4.2 DIAGNÓSTICO INTERNO
4.2.1 Análisis de fortalezas
Dependencia Descripción de las fortalezas Orientación estratégica de las
fortalezas
Recursos humanos Posee un excelente nivel salarial y clima laboral en la empresa Eficiencia
Informática La organización cuenta con las herramientas adecuadas para Innovación
favorecer la mejora continua
Producción Las actividades, plazos y responsabilidades están planificados Eficiencia
Producción Durante el proceso de fabricación la empresa cuenta con un Calidad
mantenimiento adecuado de la infraestructura
Marketing La organización planifica acciones de mejora de la satisfacción Capacidad de satisfacer a los clientes
del cliente mediante las sugerencias de estos
Financiera Posee suficientes recursos financieros para sustentar el negocio Innovación
Marketing Posee una adecuada publicidad y promoción vía redes sociales Capacidad de satisfacer a los clientes
Marketing Dispone de relaciones estratégicas con empresas Capacidad de satisfacer a los clientes
complementarias para una mayor cobertura
Tabla 10. Análisis de fortalezas

4.2.2 Diagnóstico de las habilidades distintivas

 La innovación es una habilidad que caracteriza a la empresa pues siempre busca la forma
de seguir la tendencia sacando así referencias nuevas y únicas en las 2 épocas más
importantes del año, pero aun así sin olvidar las referencias que se tienen el resto del año,
pues a estas las innovan con colores nuevos.
 La satisfacción del cliente es fundamental en la empresa, tratando siempre de ser
transparentes con los clientes pues consideran valioso el sentido de pertenencia de los
clientes con respecto a la marca, dándoles así motivos del porqué de la demora de su
pedido, una garantía respecto a daños de fábrica y al momento de comprar se les brinda
una asesoría.
4.2.3 Análisis de las debilidades
Dependencia Descripción de las fortalezas Orientación estratégica de las fortalezas
Recursos No hay acciones que mejoren la competencia del personal Eficiencia
humanos
Marketing Déficit de los sistemas de comunicación de la empresa con el Capacidad de satisfacer a los clientes
cliente
Producción No existen controles establecidos para cada una de las etapas de Calidad
producción
Producción La organización no evalúa el desempeño y la eficacia del sistema Eficiencia
de gestión de calidad
Producción Los cambios realizados en el sistema de gestión de calidad no son Eficiencia
planificados
Dirección No poseen una definición clara para el alcance del proyecto Eficiencia
Investigación y Falta de conocimiento de los clientes y carencia de investigación Capacidad de satisfacer a los clientes
desarrollo de mercado
Tabla 11. Análisis debilidades

15
4.3 CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO
4.3.1 Matriz de evaluación de factores internos – E.F.I
MATRIZ EFI
Calificació Peso
FORTALEZAS Peso
n ponderado
Posee un excelente nivel salarial y clima laboral en la empresa 10% 4 0,4
La organización cuenta con las herramientas adecuadas para favorecer la mejora
15% 3 0,45
continua
Las actividades, plazos y responsabilidades están planificados 12% 3 0,36
Posee suficientes recursos financieros para sustentar el negocio 10% 3 0,3
La organización planifica acciones de mejora de la satisfacción del cliente mediante
12,50% 3 0,375
las sugerencias de estos
DEBILIDADES  
No hay acciones que mejoren la competencia del personal 15% 2 0,3
Déficit de los sistemas de comunicación de la empresa con el cliente 10% 1 0,1
No existen controles establecidos para cada una de las etapas de producción 8% 1 0,08
La organización no evalúa el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de
5% 2 0,1
calidad
Los cambios realizados en el sistema de gestión de calidad no son planificados 2% 2 0,04
  1 Total 2,5
Tabla 12. Matriz E.F.I

El resultado ponderado de EFI, muestra una calificación de 2.50 igual a la media por lo que es
una organización que está en el límite donde se considera estable internamente en donde las
fortalezas poseen un 60% de la EFI; la empresa tiene fortalezas altas en herramientas de trabajo e
innovación de maquinaria y satisfacción al cliente; y sus mayores debilidades son en que no hay
acciones por parte de control en calidad para poder revisar problemas y opciones de mejoras en
cada proceso.

5 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

5.1 Evaluación de las alternativas estratégicas viables para la organización

5.1.1 Matriz interna – externa (IE)

Ilustración 4. Matriz interna-externa

16
De acuerdo con los puntajes que fueron obtenidos en la matrices externa e interna, la empresa se
encuentra posicionada en el cuadrante número 5 y según la matriz significa que la empresa debe
“Conservar y mantener” mediante el desarrollo selectivo para mejorar y teniendo estrategias
como la penetración en el mercado y el desarrollo del producto para generar un mejor
posicionamiento en la industria.
5.1.2 Matriz de Boston Consulting Group – B.C.G

Tasa de crecimiento:
Ventas año 2−Ventas año1
TC = ×100
Ventas año 1
Ecuación 1

250' 000.000−210' 000.000

TC = ×100=19,0476 %
210' 000.000
Ecuación 2

Participación relativa:
Ventas de la empresao % participación en elmercado
PM =
Ventas del mayor competidos o % participación del mayor competidor
Ecuación 3

250' 000.000
PM = =0,8 %
312' 500.000
Ecuación 4

17
Ilustración 5. Matriz BCG
A continuación, se ve que Torman se encuentra en la casilla de “Productos Interrogante”, lo cual
5.1.3 Matriz DOFA
Externas / Internas
1. Posee un excelente nivel salarial y
clima laboral en la empresa
2. La organización cuenta con las
herramientas adecuadas para
favorecer la mejora continua
3. Las actividades, plazos y
responsabilidades están planificados
Fortalezas
4. Posee suficientes recursos
financieros para sustentar el negocio
5. La organización planifica acciones
de mejora de la satisfacción del
cliente mediante las sugerencias de
estos
1. No hay acciones que mejoren la
Debilidades
competencia del personal
2. Déficit de los sistemas de
Oportunidades
1. Iniciativa de inversión por APF a
empresas
2. Crecimiento de la industria
manufacturera
3. Material sostenible en el calzado
nacional
4. Iva diferencial para importaciones de
materia prima
5. Tratado comercial del calzado con
Brasil
F5, O3 - Generar una campaña con una
nueva línea de calzado de productos
sostenibles.
F2, O2, O1 - Capacitación de empleados
y maquinaria idónea para los procesos.
F1, O3 - Crear nuevos puestos de trabajos
que requieran conocimientos y
competencias de sostenibilidad
brindándoles mejores salarios
F4, O5 – Implementar el tratado comercial
de calzado con empresas de Brasil.
D3, O2 - Implementar plan de control
durante las etapas de producción para
aumentar la eficiencia y así cumplir con la
Amenazas
1. Aumento de precio por alza del dólar
2. Problemas en la vía afectan calidad
del cuero y costos
3. Impacto de la reforma tributaria
4. Bajos niveles de demanda por
sustitutos chinos
5. Escasez de insumos
F5, A4 - Planificar un mejor servicio al
cliente (Preventa y postventa) para
ocasionar un sentimiento de fidelidad a
la marca.
F2, A5, A2 - Implementar otras
alternativas de proveedores y medios de
transporte para el insumo de materia
prima.
F4, A1 – Generar nuevas operaciones
internas donde se excluya la
participación de terceros.
D2, D4, A4 - Generar un plan en la
mejora de los controles de calidad y
relación con el cliente para así darle un
18
 comunicación de la empresa con el
cliente
3. No existen controles establecidos
para cada una de las etapas de demanda de la industria.
producción D1, O1, O3 - Brindar capacitaciones al
valor agregado al producto y evitar así,
4. La organización no evalúa el personal mediante las inversiones para el
la compra de sustitutos chinos.
desempeño y la eficacia del sistema manejo adecuado de los materiales
de gestión de calidad sostenibles.
5. Los cambios realizados en el
sistema de gestión de calidad no son
planificados

Tabla 13. Matriz DOFA

5.2 Diseño del mapa estratégico

5.3 Explicación y justificación de las estrategias a implementar
5.3.1 Explicación y justificación de las estrategias corporativas a implementar
5.3.2 Explicación y justificación de las estrategias de negocio a implementar

6 CONCLUSIONES

La empresa se encuentra en fase de sostener y mantener, las amenazas en Colombia se vuelven

fuertes con el cambio de presidente lo cual evita seguir a otras planeaciones estratégicas como
crecer vertical u horizontal, aunque las fortalezas de la compañía son de gran ayuda y con visión
a mejoras continuas y constantes.

7 Bibliografía

https://www.100negocios.com/fortalezas-y-debilidades-de-una-empresa

https://www.obsbusiness.school/blog/fortalezas-y-debilidades-de-una-empresa-como-identificarlas

https://es.slideshare.net/suascarlos/analisis-efi-y-efe

http://santandercompetitivo.org/media/fe3fd42cd1377168f726a3e07091c3293caab0d6.pdf

https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Cuero-Calzado-y-Marroquineria/Noticias/2022/
Febrero/Desde-ACICAM-se-proyecta-un-incremento-de-5-en-produccion-del-sector-calzado

https://mascolombia.com/ultimos-50-anos-han-cerrado-mas-de-200-empresas-calzado-en-
bucaramanga-empresario/#:~:text=En%20su%20concepto%2C%20la%20industria,modernizando
%20sus%20m%C3%A9todos%20de%20fabricaci%C3%B3n.

https://rockcontent.com/es/blog/valores-de-una-empresa/

8 Anexos

Anexo 1

19
 Cuestionario para misión y visión
Esta encuesta es con el fin de conocer a fondo su misión y visión como empresa, sabiendo sus
principios y objetivos básicos.
1. ¿Está de acuerdo que se use la información con fines educativos? (Sí/No)
2. Cantidad de empleados de la empresa
3. ¿Cuál es la actividad de la empresa?
4. ¿Cuáles son los principales productos o servicios presentes o futuros?
5. ¿Cuál es el objetivo básico de la existencia de la empresa o sus principales intereses?
6. ¿Es primordial para usted tener avances tecnológicos en los productos que ofrece su empresa? 
7. ¿Qué cualidades de la empresa considera que estimulan y motivan a la sociedad a creer en su empresa?
8. ¿Qué metas u objetivos primordiales se tienen para la empresa?
9. ¿A qué plazo considera usted que podría la empresa cumplir sus metas propuestas? (3, 4, 5, 6 años)
10. ¿Qué innovaciones podrían realizarse en los productos o servicios que ofrece la empresa? 
11. ¿Cuáles cambios tecnológicos incorporaría en su organización dentro de tres años?
12. ¿Cuáles cambios tecnológicos incorporaría en su organización dentro de tres años? 
13. ¿Cuáles empresas de calzado cree usted que generan una rivalidad a su empresa? Menciónelas

Anexo 2
Preguntas auditoría interna

Gerente
Preguntas Si/No Observaciones
1. ¿Dispone la organización de una metodología para el análisis, seguimiento y revisión del Sí Todo se hace con el tiempo que
contexto interno y externo? se requiera  
2. ¿Incluye la política los compromisos de cumplimiento de requisitos y mejora continua? Sí  
3. ¿Se han identificado los riesgos y oportunidades relacionados con el análisis de contexto, las Sí Se tienen en cuenta las exigencias
necesidades y expectativas de las partes interesadas y los procesos? del mercado  
4. ¿Se han planificado acciones para abordar los riesgos y las oportunidades? Sí  
5. ¿Los cambios realizados en el sistema de gestión de calidad han sido planificados? No  
6. ¿Se comunica a los proveedores externos los requisitos de los procesos, productos y servicios a Sí Aunque no se hace de forma
proporcionar? continua
7. ¿El nivel salarial y de prestaciones es el adecuado? Sí  
8. ¿Cómo es el clima laboral de la empresa (¿cerrado, abierto, inhibidor, innovador, tenso, Sí Abierto y colaborador
colaborador, etc.? ¿Por qué es así?
9. ¿Se han emprendido acciones para asegurar o mejorar la competencia del personal de la Sí Se consiguen mejores materiales
organización? y se reduce el tiempo de
operación
10. ¿La organización planifica acciones para la mejora de la satisfacción del cliente y del Sí  Se planifica la evolución del
desempeño del sistema de gestión de la calidad? zapato
11. ¿La organización dispone de las herramientas adecuadas para favorecer la mejora continua Sí Se cuenta con una excelente
(objetivos, acciones, salidas de la revisión, etc.)? maquinaria

Operario
Preguntas Si/No Observaciones
Únicamente se cuenta con el
1. ¿Se han definido actividades de seguimiento e indicadores para el control de los procesos? No
control al final de la producción
2. ¿Demuestra la dirección el liderazgo y compromiso respecto al sistema de gestión de la calidad? Sí
Haciendo énfasis en el pegado de
3. ¿Se han establecido objetivos coherentes con la política de la calidad? Sí
la suela
4. ¿La organización dispone de los recursos necesarios para el correcto desempeño de los procesos? Sí
5. ¿El nivel salarial y de prestaciones es el adecuado? Sí Se hizo un reajuste en el salario

20
6. ¿Cómo es el clima laboral de la empresa (¿cerrado, abierto, inhibidor, innovador, tenso,
Sí Hay un buen clima laboral
colaborador, etc.? ¿Por qué es así?
Cada año se pinta la
7. ¿Se está realizando un mantenimiento adecuado de las infraestructuras? Sí infraestructura y el mantenimiento
de es seguido
8. ¿Se encuentran planificadas las actividades, plazos y responsabilidades, para asegurar el adecuado
Sí Se despachan por clientes
ambiente para los procesos?
9. ¿Se han emprendido acciones para asegurar o mejorar la competencia del personal de la No hay capacitaciones o
No
organización? incentivos
10. ¿Existen controles establecidos para cada una de las etapas de la producción? No Se ve al final del producto
11. ¿Las condiciones de preservación de los productos son las adecuadas? Sí
12. ¿La organización evalúa el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad? No
13. ¿Los resultados de esta retroalimentación de la percepción del cliente permiten evidenciar la
Sí
mejora en la satisfacción del cliente?
14. ¿La organización planifica acciones para la mejora de la satisfacción del cliente y del desempeño Mediante las sugerencias de los
Sí
del sistema de gestión de la calidad? clientes se mejoran los errores
15. ¿La organización dispone de las herramientas adecuadas para favorecer la mejora continua
Sí
objetivos, acciones, salidas de la revisión, etc.)?

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