CAPÍTULO III

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS EN LA ERA INDUSTRIAL CLÁSICA

Como se estableció en el capítulo anterior, la Revolución Industrial originó el

crecimiento acelerado y desmesurado de las empresas haciéndolas más complejas
para su administración, siendo el mayor problema el desperdicio y la improvisación en
las fábricas americanas lo que trajo consigo la necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones (Chiavenato, 2011).

Para explicar mejor el desarrollo que atravesó el mundo organizacional, Chiavenato

(2002) propone dividir su evolución en “la era industrial clásica, la era industrial
neoclásica y la era de la información, en cuyas etapas la teoría administrativa
experimentó cambios muy sustanciales” (pág. 33).

Cuanto a la teoría administrativa como tal, se la puede definir como un conjunto

conceptual y técnico que dan una explicación, respuesta o solución a una relación de
hechos o un problema planteado u observado, de forma tal que cada teoría
administrativa se centra en aspectos específicos tales como las tareas operacionales,
arquitectura organizacional, personas, tecnología y ambiente, a su vez estas teorías
son susceptibles de ser clasificadas por enfoques, es decir, por su tendencia de estudio
pueden ser enfoque clásico, enfoque humanista, enfoque de sistemas, etc.

Ilustración 1: Enfoques tradicionales de la administración en la

era industrial clásica

3.1Énfasis en las tareas.

El primer enfoque conocido como escuela de la administración científica, se basa en la

importancia que se le atribuye a las tareas, siendo su objetivo aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas administrativos con el fin de aumentar la eficiencia industrial
(Chiavenato, 2011).

La esencia de la administración científica es determinar el método de trabajo, es decir,

la única manera correcta (the best way) de ejecutar un trabajo para maximizar la
eficiencia de cada obrero.

3.1.1 Frederick W. Taylor (1856-1915).

La escuela de la administración científica fue creada por el Ingeniero Frederick W.

Taylor con objeto de aplicar métodos y técnicas de la ingeniería industrial a los
problemas y padecimientos de las empresas de su época. Los aportes de este autor se
puede resumir en dos periodos que corresponden con la publicación de sus libros
Shop Management (Administración de la planta - 1903) donde aborda el estudio de
tiempos y movimientos para racionalizar el trabajo del obrero y The Principles of
Scientific Management (Principios de la administración científica - 1911) donde
concluye que la racionalización propuesta anteriormente requiere ser acompañada de
principios administrativos aplicados a la empresa como un todo (Chiavenato, 2011).

Taylor trató de aplicar la administración científica a los patrones de producción, con la

estandarización de máquinas y herramientas, los métodos y las rutinas para
desempeñar las tareas y los premios por producción para incentivar la productividad.

Principios de la Administración científica de Taylor

Taylor desarrollo un conjunto de principios a los que denominó administración

científica, que Chiavenato (2002) describe:
a) Principio de planeación. Es responsabilidad de la dirección el proveer métodos
científicos para evitar el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación
empírico-práctica en el trabajo.
b) Principio de preparación. La gerencia debe seleccionar científicamente a los
trabajadores, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor. En el pasado el
trabajador elegía su trabajo, la manera de ejecutarlo, y se entrenaba como podía.
c) Principio de control. Es verificar que lo que ejecuta este de acuerdo con las normas y
plan previsto. La gerencia debe enfocarse en las excepciones o los desvíos de los
estándares, para corregirlos adecuadamente.
d) Principio de ejecución. Asignar atribuciones y responsabilidades para que la
ejecución del trabajo sea lo más disciplinada posible (pág. 39).
Principios secundarios o mecanismos de administración.

Para aumentar la eficiencia, Taylor propuso otros principios secundarios, que en su

conjunto deberían proporcionar la máxima eficiencia del obrero, que se beneficiaría
ganando más y generando más ganancias a la organización, que Chiavenato (2002)
los describe:
Ilustración 2: Presupuestos fundamentales de la administración científica

1. Estudio de tiempos y movimientos. Para eliminar movimientos inútiles, racionalizar el

trabajo del obrero y establecer el método ideal de trabajo. (the best way).
2. Selección científica del trabajador. Proceso selectivo para adecuar las personas a
las tareas especializadas que se deben ejecutar. 3. Preocupación por la fatiga.
Movimientos mal planeados producen cansancio y reducen la eficiencia del obrero. Se
debe determinar cómo ocurre y cómo evitar.
4. Estándar de la producción. Corresponde a una eficiencia de 100%. 5. Plan de
incentivo salarial. (tarifas diferenciales) Remunerar al operario por pieza producida y
cuando sobrepase el estándar de producción, debe recibir premios adicionales como
incentivo para seguir produciendo. Prevalecía el concepto de homo economicus: las
personas están motivadas sólo por el dinero.
6. Supervisión funcional. Taylor descubrió que la supervisión también debería ser
especializada, de modo que cada obrero estuviera subordinado a diversos
supervisores especializados en determinada área y actividad. Esto es lo opuesto al
mando único que prevalecerá en la teoría clásica de la administración.
7. Condiciones ambientales de trabajo. Para reducir la fatiga, los ingenieros se
preocuparon por aspectos físicos como iluminación adecuada, poco ruido, temperatura
razonable, etc. (págs. 40-41)
3.1.2 Henry Laurence Gantt (1861 - 1919)

Contemporáneo y protegido de Taylor, estuvo asociado a éste por 14 años,

posteriormente, como consultor independiente reconsidero el sistema de tarifas
diferenciales de Taylor por considerar que tenía poco impacto motivacional. En 1901
ideó un sistema de salarios de bonificación por tareas:
si el empleado terminaba su tarea fijada para el día, recibía una bonificación adicional a
su paga diaria normal; si no terminaba su trabajo, recibía su paga normal y no era
sancionado (Muñoz Garduño, 1991). Luego Gantt añadía una segunda motivación el
supervisor también recibiría un bono por cada trabajador que alcanzara su nivel de
producción, más un bono adicional sí todos lo lograban, esto, supuso Gantt estimularía
al supervisor para adiestrar a los trabajadores y ayudarles a realizar mejor sus tareas
(F. Stoner & Freeman, 1994). También desarrolló la Gráfica de Gantt, que sirve como
medio de control y planeación de la producción.
3.1.3 Frank Bunker Gilbreth (1868 – 1924) Ingeniero que se inició como aprendiz de
albañil, advirtió que los albañiles se valían de tres tipos diferentes de movimientos: uno
para enseñar a los aprendices, otro para trabajar rápido y el tercero para aminorar
deliberadamente el ritmo. Tras un estudio de movimientos logro idear una técnica que
triplicaba la cantidad de trabajo diario del albañil, consiguientemente, se dedicó al
estudio de los movimientos usados por los trabajadores en relación con sus actividades
y con las herramientas utilizadas F. Stoner & Freeman, 1994).

Con su esposa Lillian Moller, quien tenía estudios de psicología y administración,

trataron de buscar nuevos métodos de trabajo, utilizaron métodos y herramientas para
simplificar el trabajo, tales como el uso de películas y de micrómetro para registrar el
tiempo de los movimientos; además establecieron un sistema de 17 movimientos
básicos denominados therblig (inversa de su apellido) que permitía analizar con mayor
precisión los movimientos manuales del obrero, también desarrolló el diagrama de
proceso y el diagrama de flujo, y creó un sistema de tarjetas de personal (Muñoz
Garduño, 1991).

Los esposos Gilbreth también idearon un plan de tres posiciones para la promoción, el
cual pretendía servir como programa de desarrollo del empleado y además como un
medio de estimular su moral, conforme a dicho plan, un empleado haría su trabajo
actual, se prepararía para la posición inmediata superior y adiestraría a su sucesor,
todo ello al mismo tiempo (F. Stoner & Freeman, 1994).

3.1.4 Limitaciones de la escuela científica

La apreciación crítica relatada por Chiavenato(2011), establece que en realidad la

administración científica se debería llamar estudio científico por ser la precursora de la
organización moderna del trabajo, sin embargo las mayores críticas son:
a) Mecanicismo, por restringirse sólo a las tareas y a los factores relacionados
directamente con el puesto y la función del obrero.
b) Superespecialización del obrero, si bien permite estandarizar el desempeño de los
obreros, estas formas de organización de las tareas privan a éstos de la satisfacción en
el trabajo y violan la dignidad humana.

c) Visión microscópica del hombre, por considerar a cada empleado individualmente e

ignorar que el trabajador es un ser humano y social.

d) Falta de comprobación científica, las tesis presentadas tuvieron muy poca

investigación y experimentación científica para ser comprobadas, por lo que su método
es empírico y concreto.

e) Enfoque incompleto de la organización, por limitarse solo a aspectos formales de la

organización omitiendo la organización informal y los aspectos humanos de la
organización.

f) Limitación del campo de aplicación, al estar restringida sólo a los problemas de

producción en la fábrica, sin considerar otros aspectos inherentes a ésta. (págs. 51-54)
3.2 Énfasis en la estructura.

Mientras Taylor se preocupaba por el trabajo de cada obrero en la fábrica, en Europa

otro movimiento destacaba aspectos generales de la administración y la composición
estructural de las empresas. El énfasis en la estructura organizacional refleja la
preocupación por la formación de una red interna de relaciones entre los órganos de la
organización y el establecimiento de un conjunto de principios universales para que
funcionen bien. Estos enfoques fueron desarrollados por la teoría clásica y la teoría de
la burocracia.

3.2.1 Teoría clásica de la administración (Henri Fayol)

Esta teoría tiene por característica la importancia que se le concede a la estructura. Es

un enfoque de corriente opuesto al de la administración científica; que va de arriba
hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organización) hacia las
partes integrantes (departamentos) (Chiavenato, 2011). La preocupación por la
estructura comenzó en 1916 con el ingeniero francés Henri Fayol (1841 -1925), con la
publicación de su libro Administración Industrial y general. Para él, toda empresa está
compuesta por las funciones básicas financiera, técnica, comercial, contable, de
seguridad y administrativa (Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, 2002).

La función administrativa es la que coordina a las demás y está constituida por cinco
elementos que David Hampton (1989) las describe:

• Previsión (planeación). Diseñar un plan de acción para el mañana • Organización.

Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
• Mando. Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr mejor
trabajo para alcanzar lo planificado • Coordinación. Integración de los esfuerzos y
aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas. •
Control. Garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y la ejecución
de acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. (pág. 63)
Así mismo, estableció catorce principios generales de administración que debían regir
el trabajo del administrador, pretendiendo trazar los caminos de una ciencia mediante
principios generales de organización que sirvieran a todo tipo de organización y
funcionaran como aspectos normativos y prescriptivos para focalizar todas las
situaciones que Chiavenato(2002) puntualiza:

1. División del trabajo. La especialización promovida por la división del trabajo aumenta
los resultados y vuelve más eficientes a los empleados.
2. Autoridad. Concede al gerente el derecho de dar órdenes. La responsabilidad es el
deber o la obligación de cumplirlas. La responsabilidad y la autoridad deben ser
proporcionales.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan la
organización. La disciplina es el resultado del liderazgo eficaz, de la comprensión clara
de las normas de la organización y de los castigos adecuados, de acuerdo a las
infracciones.
4. Unidad de mando. Cada empleado se debe subordinar sólo a un superior.
5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales debe tener el
mismo objetivo y ha de estar dirigido por un gerente a través de un plan.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses de un
empleado o grupo no deben estar por encima de los intereses de la organización en
conjunto.
7. Remuneración. Los trabajadores deben tener salarios adecuados. 8. Centralización.
Se refiere al grado de involucramiento de los subordinados en la toma de decisiones.
La toma de decisiones se debe centralizar en la administración.
9. Cadena de mando. Es la línea de autoridad que va desde la cima de la organización
hasta el nivel más bajo. Las comunicaciones deben seguir esta cadena.
10.Orden. Personas y materiales deben estar en el lugar y momento adecuado.
11.Equidad. El gerente debe prestar atención y ser justo con los subordinados.
12.Estabilidad del personal. La rotación elevada de personal produce falta de
eficiencia. Las personas deben permanecer el tiempo máximo posible en la
organización, y su sustitución debe ser planificada para lograr que sean rápidas.
13.Iniciativa. Los empleados encargados de ejecutar los planes deben mostrar
esfuerzo personal.
14.Espíritu de equipo. Promover el espíritu de equipo crea armonía y unidad en la
organización.
Otros autores clásicos, como Gulick, Urwik & Mooney, se preocuparon por estudiar la
estructura organizacional como una red interna conformada por órganos y personas, lo
cual tiene un enfoque doble, uno en sentido vertical donde se hallan los niveles
jerárquicos de autoridad (cadena de mando) y el otro en sentido horizontal, que
contiene a los diversos departamentos (departamentalización) que se encargan de las
diversas funciones y áreas de especialidad de la organización, definiendo la autoridad y
la responsabilidad dentro de la organización (Chiavenato, 2002, págs. 42-43)

3.2.2 Teoría de la burocracia (Max Weber).

Las críticas a la teoría clásica y la teoría de relaciones humanas por su mecanicismo y

romanticismo respectivamente, hicieron que en la década de 1940 algunos estudiosos
tomen inspiración en la obra del economista y sociólogo alemán Max Weber (1864-
1920) para dar solución a los siguientes aspectos:
a) La fragilidad y la parcialidad de la teoría clásica y la teoría de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias.
b) La necesidad de un modelo de organización racional capaz de contener todas las
variables implicadas, así como el comportamiento de los miembros que forman parte
de ella.
c) El tamaño y la complejidad crecientes de las empresas exigieron modelos mucho
más definidos
d) El resurgimiento de la sociología de la burocracia, que se fundamenta en los
trabajos de Max Weber.
Para Weber, “la burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
racionalidad, es decir, en adecuar los medios a los objetivos (fines) pretendidos con el
propósito de garantizar la máxima eficiencia posible para alcanzar esos objetivos”
(Chiavenato, 2011, págs. 189-190).

Weber asumió que cualquier organización con miles de trabajadores y orientada a

objetivos, requeriría una regulación controlada y cuidadosa de sus actividades por lo
que enfatizó con la necesidad de una jerarquía estrictamente definida, gobernada por
normas claras y precisas, con lineamientos de autoridad (F. Stoner & Freeman, 1994).
De acuerdo a Chiavenato(2002) la teoría de la burocracia es un modelo de la
organización que se fundamenta en seis dimensiones:

1. División del trabajo. Los cargos se descomponen en tareas sencillas, rutinarias y

bien definidas para lograr la especialización.
2. Jerarquía de autoridad. Los cargos se distribuyen, organizan y remuneran de
acuerdo con una jerarquía, donde cada nivel está supervisado y controlado por el nivel
superior. La autoridad está bien definida y se estructura en forma escalar o piramidal
desde la cima hasta la base.
3. Reglamentación. Son normas, reglas y procedimientos formales y escritos que, junto
con la estructura de autoridad, permiten la coordinación y aseguran la uniformidad de
las acciones de los empleados eliminando decisiones arbitrarias.
4. Comunicaciones formales. Se realizan a través de medios escritos y documentados.
5. Impersonalidad. Hace énfasis en los cargos y no en los empleados, para garantizar
que las normas y los controles se apliquen uniformemente.
6. Competencia profesional. La admisión y la carrera se basan en la competencia
técnica y profesional demostrada en concursos o pruebas de selección. El tiempo de
servicio permite que el profesional siga carrera en la organización y logre promociones
en la escala jerárquica (Chiavenato, 2002, pág. 45).
Con la burocracia se presenta la separación entre propiedad y administración, el
propietario cede lugar al administrador para conducir su organización. Actualmente el
término burocracia tiene tres connotaciones, en el sentido vulgar expresa al empleado
flojo e improductivo mantenido por el estado, en el sentido de clase social dominante;
al contratado por el estado existiendo a su vez los de alta y baja burocracia (dirigentes
políticos y asesores, etc., y los empleados estatales designados por los primeros) y
finalmente el modelo organizacional burócrata por las disfunciones del sistema
administrativo estatal.
3.2.3 Limitaciones de la teoría clásica de la organización Los autores Stoner &

Freeman (1994), en su libro Administración, resaltan:

Esta teoría es apropiada para un ambiente relativamente estable y predecible, hoy los
ambientes organizacionales son más turbulentos y las pautas de formalidad parecen
no funcionar, dado que existe mayor especialización en el trabajador y es muy difícil
aceptar la autoridad formal como tal y con arbitrariedad. A su vez se considera que los
principios clásicos son demasiados generales para las organizaciones actuales
hallándose conflictos entre principios en especial en el de unidad de mando y división
del trabajo (pág. 40)

3.3 Énfasis en las personas.

3.3.1 Teoría de las relaciones humanas (Elton Mayo).

Los preámbulos para el experimento fueron entre 1924 y 1927 cuando varios expertos
en eficiencia en un entorno de murmuración y descontento de 30.000 empleados de la
fábrica Western Electric Co de Chicago; pretendieron investigar la relación entre el
nivel de la iluminación en el lugar de trabajo y la productividad; con resultados mínimos.
Es así que la empresa pidió al Consejo Nacional de Investigaciones hacer el
experimento en los talleres de Hawthorne, cuya coordinación la efectuó el profesor de
la Universidad de Pennsylvania Elton Mayo (australiano), quien observó al obrero
como integrante de un grupo social (Muñoz Garduño, 1991)

El experimento se inició en 1927 y se prolongó hasta 1932, con la participación

voluntaria de trabajadoras en montaje de relays telefónicos en las fases de la
iluminación y las condiciones de trabajo. Si bien el experimento fue para evaluar la
correlación entre la iluminación y la productividad, se extendió al estudio de la fatiga,
los accidentes laborales, la rotación de personal y el efecto de las condiciones de
trabajo (Chiavenato, 2011). En agosto de 1928 se repitió el experimento en la cámara
de mica para confirmar el primer estudio, cuyos resultados confirmaron los hallazgos
encontrados, ampliándose a las fases del programa de entrevistas y las relaciones de
grupo.

En las primeras fases los investigadores dividieron al personal en grupos experimentales

y de control con los siguientes resultados:

TABLA 1 PRIMERA Y SEGUNDA FASE DE LA EXPERIMENTACIÓN DE HAWTHORNE

Tal vez la conclusión más sobresaliente de estas fases la dio G. A. Pennock de la

Western Electric Co ante la Federación de Investigación de Personal (citado por Jaime
Muñoz, 1991):

“una relación de confianza y amistad se ha establecido con estas operarias, hasta el

punto que, prácticamente, no hace falta ninguna vigilancia. Aunque no se las apremie
en forma alguna, puede confiarse en que trabajarán lo mejor posible. En sus
comentarios las operarias indican que han visto aliviada la tensión nerviosa bajo la cual
trabajaban anteriormente, ya no consideran al encargado como un patrón…. Tienen la
impresión que su mayor producción está relacionada, en alguna forma, con el ambiente
más libre, más feliz y más agradable en que trabajan” (pág. 132).

De estos experimentos, Mayo y sus colegas pensaron que una compleja cadena de
actitudes había afectado esos aumentos. Es así que concluyeron que si los empleados
piensan que tienen una atención especial y que la gerencia se interesa en su bienestar
serían más productivos (F. Stoner & Freeman, 1994).El efecto Hawthorne así
denominado a esa creencia, nunca fue demostrado y quedo como un mito.

Tercera fase. Programa de Entrevistas.

Los investigadores preocupados por las diferencias de actitudes entre los grupos
experimentales y de control, decidieron abandonar el estudio de las condiciones físicas
del trabajo para estudiar las relaciones humanas en el trabajo. El programa de
entrevistas tuvo por objetivo el conocer las actitudes y sentimientos del trabajador, pero
también se interesaron en su opinión y sugerencia sobre el trabajo, como también del
trato que recibía de sus supervisores y finalmente sobre sus necesidades de
capacitación (Chiavenato, 2011).

Los resultados de las entrevistas develó a Mayo la importancia de las características

sociales y psíquicas para la satisfacción y desempeño adecuado del trabajador. Por
ejemplo, las entrevistas indicaron que la gravedad de los problemas y quejas de los
trabajadores de debía al hecho de no pertenecer a un grupo de trabajo, y si éstos
existiesen se desintegraban por la rotación de empleados y cambio de tecnología
(Hampton , 1989).

También los investigadores concluyeron que los grupos informales de trabajo tienen
una gran influencia en la productividad y que les proporcionaba un medio parcial de
protección contra la gerencia y que las presiones y exigencias de grupo tenían una
gran influencia en la productividad del personal (F. Stoner & Freeman, 1994)

Finalmente, las entrevistas permitieron vislumbrar como narra Jaime Muñoz (1991):

• La entrevista ayuda al individuo a librarse de inútiles complicaciones emocionales y a

manifestar con claridad su problema.
• La entrevista contribuye al individuo a asociarse con mayor facilidad con otras
personas, compañeros de trabajo o supervisores.
• La entrevista también desarrolla su deseo y capacidad para trabajar mejor con la
administración.
• El proceso de entrevistas posee inmensa importancia para la formación de
administradores en el futuro.
• Finalmente, la entrevista es una fuente de información de gran valor para la
administración. (pág. 41)
Cuarta fase. Relaciones de grupo

Efectuada entre 1931 – 1932 con objeto de estudiar las relaciones entre la
organización informal de los trabajadores y la organización formal de la empresa, se
conformó un grupo experimental de nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores que aislados en una sala experimental en condiciones similares a la
general; tenían un sistema de pago grupal y sólo podían incrementarlo si la producción
total aumentaba.

Los resultados obtenidos fueron una expresión de uniformidad de sentimientos y

solidaridad grupal, establecimiento normas y patrones de conducta grupal e individual,
penalizando a quienes se desmarcaban de lo establecido (Chiavenato, 2011).
Principales conclusiones del experimento de Hawthorne conforme a Chiavenato (2002)
son:

• El trabajo es una actividad grupal, que influencia directamente a la producción por sus
normas del grupo y no solo por el incentivo salarial de la organización.
• El obrero actúa como miembro de un grupo, en estrecha relación de camaradería e
investigación.
• La tarea de la administración es formar jefes capaces, comprometidos y
comunicativos con espíritu democrático.
• La persona se motiva al compartir con otras personas y al ser reconocida por los
demás.
• Además de la organización formal establecida por la organización, existe una
organización informal constituida por los grupos sociales de trabajadores. (pág. 47)

3.3.2 Teoría de campo (kurt Lewin)

Koontz & O´Donnell en su libro Curso de Administración Moderna explican que la teoría
de campo de Kurt Lewin es quizá la explicación más clara de la forma en que la
motivación depende del clima organizacional y debe considerarse como un elemento
de un sistema más amplio. Lewin para explicar la motivación del comportamiento se
basó en dos supuestos fundamentales:

a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

b) Los hechos coexistentes funcionan como un campo dinámico, donde cada parte
depende de su interrelación con las demás (Chiavenato, 2011).

Así mismo, Jaime Muñoz (1991) puntualiza que a finales de 1930 Lewin estudió el
comportamiento de los grupos, y en especial los siguientes aspectos: la comunicación,
el liderazgo, las fuerzas de unión, la cohesión, la cooperación, la disociación, la
competencia y el conflicto.

En las conclusiones de su estudio, Lewin afirma que “el comportamiento humano no

depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico actual o presente”
(Chiavenato, 2011, pág. 86). Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone
la ecuación B = f(P,E); que significa que el comportamiento humano (B) es la función
de una persona (P) y su ambiente (E). En otras palabras, para comprender la conducta
de alguien en un momento dado en el tiempo, necesitamos saber algo acerca del
individuo, así como de su ambiente en ese momento.

El aspecto de la influencia del liderazgo sobre el comportamiento en grupo; fue

demostrada en la investigación pionera desarrollada en 1939 en la Universidad de Iowa
por Lippit & White, bajo la orientación de Kurt Lewin, en éste experimento; seleccionó
cuatro grupos de niños de 10 años para trabajar en actividades como pinturas murales,
esculturas y construcción de aeromodelados. De seis en seis semanas, la dirección de
cada grupo era desarrollada por líderes diferentes. Estos líderes usaban tres patrones
de comportamiento en relación con los niños.

✓ Liderazgo autocrático (o autoritario).

• Todo procedimiento es determinado por el líder. No hay libertad de actuación.
• Los procedimientos y técnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo,
manteniendo inciertas y desconocidas las futuras actividades, así como los objetivos a
ser alcanzados.
• Los miembros de cada grupo son escogidos por el líder. • El líder se mantiene alejado
y distante del grupo, aunque sin hostilidad.
• El líder elogia y critica a los subordinados de manera estrictamente personal.
✓ Liderazgo liberal (laissez-faire).
• Los procedimientos quedan a merced de las decisiones individuales o del grupo, sin
intervención alguna del líder. Completa libertad de actuación.
• Hay total omisión del líder en cuanto al desempeño de los procedimientos y tareas.
• El material de trabajo es proporcionado por el líder que no toma parte en las
discusiones sobre el trabajo. Sólo informa o da aclaraciones a quien lo solicita.
• El líder no comenta nada respecto a las actividades del grupo. No elogia ni critica,
salvo cuando es preguntado.
✓ Liderazgo democrático.
• Todo procedimiento es decidido a través de las discusiones del grupo, bajo la
orientación y asistencia del líder.
• Los objetivos de los procedimientos y tareas son aclarados de antemano. El líder
presenta alternativas de elección y de acción, el grupo escoge aquella que le parece
más adecuada y a los compañeros de trabajo. También la división de trabajo y de
tareas es prerrogativa del grupo.
• Las críticas y elogios hechos por el líder son de carácter objetivo e impersonal,
basados estrictamente en los hechos y no en las personas (Muñoz Garduño, 1991,
pág. 153).

En cuanto a la forma cómo se comportaron los niños, según los diferentes tipos de
liderazgo al que fueron sometidos, se estableció:

➢ Liderazgo autocrático, hubo mucha tensión, frustración y sobre todo agresividad. Se

verifico dos reacciones; una de insistencia de hacer cosas prohibidas y otra de apáticos
y conformistas sometidos al líder. El trabajo se desarrolla sólo cuando está el líder, en
su ausencia existe rienda suelta a sus sentimientos reprimidos, llegando incluso a
explosiones de indisciplina y agresividad. (produjeron la mayor cantidad de trabajo)
➢ Liderazgo liberal, aunque la actividad se presenta intensa, la producción fue
mediocre, existe muchos problemas de índole personal que de grupo, los líderes
despiertan mucha simpatía pero poco respeto. Se notó individualismo fuerte y agresivo.
(sus trabajos fueron peores en cantidad y calidad)
➢ Liderazgo democrático, hubo nexos de amistad y relaciones cordiales entre los
niños. Líderes y subordinados desarrollaron comunicaciones espontáneas, francas y
cordiales. El trabajo mostró un ritmo suave y seguro, sin alteración cuando el líder se
ausentaba. Los niños mostraron un sentido de responsabilidad y una impresionante
integración grupal. (no produjeron tanto como los autocráticos, pero la calidad fue
superior) (Muñoz Garduño, 1991)
3.3.3 Aportes y limitaciones del movimiento de las relaciones humanas.

Al poner relieve las necesidades sociales y hacer renacer el interés por la dinámica de
grupos, en vez de enfocarse en el trabajador individual, los administradores
comenzaron a pensar en procesos y retribuciones en grupo.

El concepto de “hombre social” fue un contrapeso al “hombre económico racional”; pero

no describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo, suponiendo que el
ambiente social del lugar de trabajo era suficiente para mejorar la productividad,
dejando de lado la respuesta emocional al esfuerzo personal y la motivación en el
trabajo.
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