BOLO 1

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACION

INTRODUCCION.-

A través de la historia la administración ha tenido diferentes enfoques y teorías y sobre todo

diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administración y en este trabajo
hablaremos sobre alguno de ellos.

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y

social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de
cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia.
Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de los diferentes puntos de
vista de los autores hay una verdad que siempre estará presente cuando se hable de
administración: La administración siempre jugara un papel importante en cualquier factor
de la vida humana.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias

generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una

complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que
sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento
a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el

sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la
competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división
 del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de
producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración
y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el
surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para
poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con
tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal
tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados
para resolver los problemas de la organización.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El

nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado
el fundador de la moderna TGA.

APORTES DE F. TAYLOR.-

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en

Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro
de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de
moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la
producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en
el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza.
Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo
con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,

para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

La esencia de la administración científica es determinar el método de trabajo, es decir la única

manera correcta (the best way) de ejecutar un trabajo para maximizar la eficiencia de cada
obrero. La eficiencia se define como la relación entre los factores aplicados y el producto final
obtenido, la razón entre el esfuerzo y los resultados, entre los gastos y la ganancia, entre el
costo y el beneficio obtenido. Con Taylor la eficiencia pasa a conceptuarse como la relación
entre el desempeño real del obrero y el estándar de desempeño establecido con antelación.
Para aumentar la eficiencia, Taylor hizo énfasis en otros principios secundarios hasta entonces
pocos estudiados:
Principios secundarios de Taylor:
 1. estudio de tiempos y movimientos; para eliminar movimientos inútiles racionalizar el
trabajo del obrero y establecer el método ideal de trabajo, es decir, la mejor manera de
ejecutar el trabajo.
2. selección científica del trabajador; proceso selectivo para adecuar las personas a las
tareas especializadas que se deben ejecutar.
3. preocupación por la fatiga; movimientos mal planeados producen cansancio y reducen
la eficiencia del obrero. La preocupación es determinar la ley de la fatiga, es decir,
como ocurre y como se puede evitar.
4. estándar de producción; corresponde a una eficiencia de 100%, en el estándar normal
de producción de un obrero normal en su trabajo.
5. plan de incentivo salarial; remuneración del operario por pieza producida. Cuando el
obrero sobrepasa el estándar de producción, debe recibir premios adicionales para
incentivarlo a producir por encima del estándar. Prevalecía el concepto de homo
economicus, las personas están motivadas solo por el dinero.
6. supervisión funcional; descubrió que la supervisión también debería ser especializada,
de modo que cada obrero estuviera subordinado a diversos supervisores especializados
en determinada área y actividad. La supervisión funcional es lo opuesto del mando
único que prevalecía en le teoría clásica.
7. condiciones ambientales de trabajo; para reducir la fatiga, los ingenieros se
preocuparon por aspectos físicos como iluminación adecuada, poco ruido, temperatura
razonable, etc.
Estos aspectos en conjunto deberían proporcionar la máxima eficiencia del obrero, que se
beneficiaria ganando mas y generando mas ganancias a la organización. La figura proporciona
una visión integrada de estas ideas, revolucionarias para la época en que fueron concebidas.
 Selección
científica del
Plan de
trabajador
incentivo
salarial

Determina
Estudios de ción del Mayores
tiempos y Estándar Supervisión Máxi ganancias
método del
movimientos de funcional ma y mayores
trabajo
producción eficien salarios
(the best
cia
way)
Condiciones
ambientales
Ley de la
de trabajo
fatiga

APORTES DE GILBRETH.-
Los sucesores de Taylor, Frank y lillian gilbreth de la constructora gilbreth, estudiaron
distintos arreglos de trabajo para eliminar los movimientos inútiles de las manos y el cuerpo.
Los Gilbreth experimentaron también con el diseño y uso de las herramientas y el equipo
apropiado para optimizar el rendimiento laboral.
Probablemente frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos encaminados a reducir
el numero de movimientos en la colocación de ladrillos. Mediante un cuidadoso análisis del
trabajo de los albañiles logro reducir el numero de movimientos en la colocación de ladrillos
en exterior, de 18 a cerca de 5. En el caso de los ladrillos interiores, los 18 movimientos
requeridos se redujeron a 2. Aplicando las técnicas de Gilbreth, los albañiles podrían se mas
productivos y sentirse menos fatigados al fina del día.
Los Gilbreth figuraron entre los primeros investigadores que utilizaron película
cinematográfica para estudiar los movimientos de las manos y el cuerpo. Ellos idearon un
microcronometro para registrar el tiempo hasta 1/2000 de segundo, lo colocaron en el campo
de estudio que estaban filmando y así determinaron cuanto tiempo dedicaba el trabajador a
cada movimiento. Los movimientos inútiles que pasaban inadvertidos a simple vista pudieron
ser identificados y ser eliminados con este método. Los Gilbreth diseñaron también un plan de
clasificación para caracterizar 17 movimientos básicos de la mano, a los que llamaron
“therbligs” (el apellido Gilbreth escrito de atrás para adelante, con la th transpuesta) este plan
proporciono a los gilbreth una forma mas precisa de analizar los elementos exactos de los
movimientos manuales de cualquier trabajador.
Los principales objetivos del estudio de tiempos y movimientos son:
1) reelaboración de la tarea para que los movimientos sean mas sencillos y rápidos.
2) Desarrollo de estándares de movimientos más eficientes para los trabajadores, de modo
que puedan realizar el trabajo con más rapidez y menor fatiga.
3) Establecimiento de estándares para que ciertas tareas sirvan de base para determinar
escalas de pago y criterios de evaluación de los trabajadores.
4) Desarrollo de una descripción completa de tareas para ayudar en el proceso de
reclutamiento y selección de nuevos trabajadores, orientación y entrenamiento de
estos.
MOVIMIENTOS ELEMENTALES (THERBLIGS)
 1. Buscar 9. separar
2. Escoger 10. utilizar
3. Pegar 11. Descargar
4. Transportar desocupado 12. Inspeccionar
5. Transportar cargado 13. Asegurar
6. Posicionar (colocar en posición) 14. Esperar inevitablemente
7. Ubicar previamente (preparar 15. Esperar cuando es evitable
Para colocar en posición) 16. Reposar
8. Unir (juntar) 17. Planear

De ahí se deriva la subdivisión de las tareas para permitir la especialización del

trabajador. La línea de montaje donde cada obrero ejecuta tareas sencillas y repetitivas
durante su jornada diaria de trabajo, es uno de los ejemplos característicos de esta
subdivisión de las tareas y búsqueda de la estandarización. Descubierta la mejor manera
de ejecutar la tarea, esta se convierte en el método de trabajo del obrero y el paso
siguiente es el establecimiento de los tiempos y estándares de producción
cronometrados para determinar el tiempo medio necesario para que un obrero normal
realice la tarea debidamente racionalizada.
APORTES DE GANTT.-
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la
I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las
fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero no
aparecen dependencias.

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” son una descrpicion grafica y la

programación temporal de todas las actividades elementales, H. Gantt procuro resolver
el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un
calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada
actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido
para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de
cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la

unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
 En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional  a
su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra. 

Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra

utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender
las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes: 

        Iniciación de una actividad.

        Término de una actividad 

         Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la
actividad.

         Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de

porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.

         Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo

improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.

        Indica la fecha en que se procedió  a la última actualización del gráfico, es

decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas.

 CARACTERÍSTICAS

      Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud

indica su duración; la altura carece de significado.

      La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y

finalización de las tareas a que corresponden.

      Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a

rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).
 Tarea   Predec.   Duración 
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3     
E DII+1 2
F BFI-1 3
G D, E, F 3
H GFF 2

FORTALEZAS DEL DIAGRAMA DE GANTT.-

 Buena descripción gráfica

 Proyectos de pequeños y mediano tamaño sin mas de aproximadamente 30
actividades.

MÉTODO CONSTRUCTIVO

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

           Dibujar los ejes horizontal y vertical.

           Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.

           En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que
no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los
bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

           A continuación, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que

sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este
punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener
en cuenta las consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la

tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

  Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

 Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

 Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la

derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de
retardos negativos.
CÁLCULOS

El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar

fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la
realización de cálculos.

Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de
cada tarea.

CONSTRUCCIÓN

Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color
distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos
críticos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando
comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso
se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes
(replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico.
Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros
 magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación
bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta
complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones,
ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de
pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización  de la relación entre las
actividades cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de

Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron
éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el
PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que,
asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas
“redes-cronogramas”.

APORTES DE H. FORD.-
En 1878 Henry Ford efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo
en la industria del acero. A ellas les siguieron, una serie de estudios analíticos sobre
tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron
determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador
funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo
publicado en 1903 llamado Shop Management.
Principios básicos de Ford.-
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia
prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a
través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al
constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la
racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la
producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes
cantidades de un determinado producto estandarizado.
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación
del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de
materia prima en transformación.
 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico,
coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en
utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la
asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un  modelo de visión teórica, con una
intención de interpretar el ámbito de la organización según esquemas sacados de la
ciencia moderna (en concreto, de la Física clásica), el Fordismo nos ofrece un modelo
de observación-práctica, orientado esencialmente a la acción. Por tanto, en él debemos
ver algo más que la realización paradigmática del modelo de la "economía de escala" o
una subordinación de la racionalidad técnico-organizativa a los imperativos de la acción
económico-empresarial. El fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la
abstracción teórica de las teorías económicas. No en el platónico cielo de las ideas
económicas, sino en su impacto material y social, el fordismo supuso una plena
refutación a todo el paradigma teórico del equilibrio al no contentarse con la conquista
de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de
bienes en masa. Desbrozó así el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM,
descubrirían prácticamente que una configuración organizacional no sólo produce
efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento
con ese entorno, adaptándose internamente a las exigencias y condicionamientos
externos.
Ford elaboró un procedimiento de management de la fabricación, centrado en la pro-
ducción en cadena y gran serie, que le permitió hacer popular el auto (el famoso modelo
T). Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo
tipo de enfoque de problemas: Taylor era un teórico del despiece del trabajo manual en
una fase de todavía sólo incipiente mecanización de la fabricación. Ford, en cambio, es
el práctico de la producción mecanizada en masa. En 1899, todos los fabricantes
americanos habían producido 2.500 coches. En 1920, gracias a la innovación de Ford se
llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existió contacto alguno entre ambos. Ford
no cita jamás a Taylor, y tampoco Taylor parece haberse enterado de la innovación que
supuso la fabricación en serie. De todas formas Ford aplicó consecuentemente el
principio taylorista de la división del trabajo, aunque modificándolo para orientarlo al
objetivo de la conquista del mercado con bienes de producción en masa.
En las primeras décadas del siglo, Henry Ford presentaba su proyecto del modelo T, un
auto accesible, que lograría que la empresa pagara altos salarios e impulsara a la
naciente clase media norteamericana.

Ford, de raíces agrarias, pensaba que los obreros que hacían los autos debían tener la
posibilidad de comprarse uno para ellos. Fue así que en 1908, cuando salió al mercado
el primer modelo T negro, se lo aclamó como "el auto de todos los hombres de
América". Sin embargo, se oponía violentamente a las organizaciones laborales, de las
que decía: "son la peor cosa que ha paralizado al mundo".

Henry Ford instituyó la producción industrial masiva, pero lo que realmente le

importaba era el consumo masivo. Inventó el sistema de franquicia de ventas y auto
servicios.

Se lo conocía como "el hombre del camino". Para 1912, tenía 7.000 vendedores a lo
largo de todo el país, y trabajó asegurándose de que la infraestructura automotora se
desarrollaba al mismo tiempo que los autos. Impulsó las estaciones de combustible por
todas partes, y realizó una campaña para tener mejores caminos. Pero, la gran fortaleza
de Ford fue el proceso de manufactura. En 1914, la primera cinta transportadora podía
remover un auto cada 93 minutos. En el mismo año, duplicó el salario por hora de los
trabajadores y redujo en una hora el día de trabajo, a pesar de que el Wall Street Journal
consideró que este plan era un "crimen económico.

APORTES A LA ADMINISTRACIÓN

 Disminución de los tiempos de producción mediante el uso eficiente de la

maquinaria y las materias primas y la distribución acelerada de sus productos

 Reducción de inventarios en proceso.

 Aumento de la producción debido a la especialización del trabajo y al empleo de

la línea de producción

 Salario mínimo por día y  hora y jornada máxima laboral de 8 horas

 Desarrollo vertical (desde la materia prima hasta el producto terminado) y

horizontal (desde la manufactura hasta la distribución)

 Líneas propias de crédito para la financiación de los vehículos

 Cedió acciones de la Ford Motor Co. a sus trabajadores, con el fin de

incrementar los ingresos de los empleados.
ENFOQUE DE FAYOL.-
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y
jerarquía o cadena escalar.
Henri Fayol considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace
de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas,
fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios
de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos
que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la

empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen
otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.

 Planificación
 Organización
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS  Dirección
  Coordinación
 Control
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

Administrativas

Técnicas

Comerciales
FUNCIONES
Financieras

Contables

De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de
las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones,
cuyo ritmo es asegurado por la dirección.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o

principios; Fayol adopta la denominación principio, aprtándose de cualquier idea de
rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales
principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo
o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de
montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en
 todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés

de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización
como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como para los patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado
de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente

por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición
más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido
de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en
lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

La teoría clásica de Fayol se caracteriza por su enfoque eminentemente preescriptivo y

normativo: como debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso
administrativo y cuales son los principios generales que debe seguir para obtener la
máxima eficiencia.

División
del trabajo

Autoridad y
responsabilidad

Unidad de
Principios mando
generales de Organización EFICIENCIA
administración formal MAXIMA
Jerarquía o
cadena
jerárquica

Departamen-
talización

Coordinación