El Caso Netflix

IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
0-603-025
P-1057
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Iván González Álvarez, 2016-09-23
NETFLIX: EL ALQUILER DE PELICULAS EN DVD A TRAVES DE INTERNET.

DVD EN CASA CON SOLO HACER CLIC
«De lo que nadie se da cuenta, salvo quizá Blockbuster, es de que Netflix es

una compleja empresa de software disfrazada de servicio de alquiler de películas en
DVD.»
Mike Schuh, Foundation Capital1
Un frío día de enero de 2003, Steve Vandenberg regresó a Barcelona para continuar
sus estudios de master en dirección y administración de empresas en una de las instituciones
de formación empresarial más importantes de Europa. Acababa de pasar unas vacaciones con
sus padres, amigos y familiares en Boston, disfrutando de suculentas comidas y algunas
buenas películas. De vuelta a Europa, reflexionó sobre un concepto de negocio que había
conocido durante su visita. ¿Sería viable llevar a Europa la idea de Netflix, la empresa de
alquiler de películas en DVD por Internet con sede en Los Gatos, en Silicon Valley? ¿Estaría
listo para esto el mercado europeo? ¿Sería rentable? Quizás incluso podría usar esta idea para
desarrollar un plan de negocio para su próxima clase de iniciativa empresarial...
1 Cita tomada de «The Great Race», Fortune Small Business, 27 de noviembre de 2002.
Caso preparado por el Profesor Marc Sachon, como base de discusión y no como
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Octubre de 2003.
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Ultima edición: 19/11/03

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Universidad de Navarra P-1057
La empresa
Netflix fue fundada conjuntamente por Reed Hastings y Marc Randolph en 1998, y
consiguió clientes incluso antes de que los fundadores empezaran a recaudar los 120 millones
de dólares de capital inicial2. La idea de poner en marcha la empresa surgió de lo que le había
pasado a Reed cuando se olvidó de devolver una película que había alquilado en una
importante cadena de alquiler de vídeo. Al devolver la película «Apollo 13», le cobraron un
recargo de 40 dólares por el retraso (después de todo, se había demorado tres meses). Reed
comentó: «Me di cuenta inmediatamente de que aquello era una mala experiencia para los
clientes y que tampoco era lo óptimo para las empresas y los minoristas»3.
En parte debido a su experiencia, Reed y su compañero cofundador Marc

desarrollaron la idea del alquiler de películas en DVD a través de Internet. Cuando la
empresa se puso en marcha en 1998, ofrecía el alquiler de discos DVD a través de la red y los
entregaba mediante el servicio de correos normal. Era un sistema de pago por alquiler que no
se diferenciaba del de Blockbuster, la mayor cadena de alquiler de vídeo del mundo. Durante
el primer año, Netflix incluso cobraba recargos por retraso. Pero la cuota de mercado seguía
siendo insignificante y la empresa decidió cambiar su modelo de negocio: se pasó a un
servicio de suscripción hasta entonces desconocido en el sector del entretenimiento. Para que
su servicio fuera más práctico, Netflix desarrolló un sobre personalizado para el envío y
simplificó su sistema de inscripción a través de Internet. Cuando en 1999 se introdujo
finalmente el cambio a un servicio basado en una cuota de suscripción, el número de
abonados aumentó considerablemente. En enero de 2000 la empresa tenía 85.000
suscriptores, 300.000 en enero de 2001, 750.000 en noviembre de 2002, 857.000 a finales de
2002 y 1 millón en febrero de 20034. Esto significa que Netflix alcanzó la cifra de un millón
de suscriptores más rápido que AOL.
En mayo de 2002 la empresa empezó a cotizar en bolsa, y en junio ya había vendido

6.325.000 acciones ordinarias, con lo que generó unos ingresos netos de 85.927.000 dólares5.
El servicio
Los clientes pagaban una cuota de suscripción de 19,95 dólares al mes y podían
alquilar tantas películas como quisieran, verlas tantas veces como les apeteciera y devolverlas
a voluntad, sin ningún recargo por retraso (aproximadamente el 93% de los clientes votaron
por esta opción). La única limitación era que nunca podían tener en su poder más de tres
películas al mismo tiempo (por una cuota de suscripción de 29,95 dólares, el número
aumentaba a cinco DVD, y por 39,95 dólares, un cliente podía llegar a tener hasta ocho
DVD). El suscriptor medio de Netflix alquilaba cinco DVD al mes6. Dado que los abonados
pagaban su cuota por adelantado, Netflix disponía de un flujo de ingresos inusualmente
constante para este sector.
Durante los dos primeros días de las vacaciones de Steve, la familia había visto tres
DVD de Netflix, que luego se devolvían a la empresa en sus sobres ya franqueados. Los
2 Ibídem.
3 «The Netflix Way», Salon.com, 6 de junio de 2002.
4 Ibídem; «The Netflix Effect», Wired Magazine, diciembre de 2002; balance proforma de la empresa
publicado en su web y «Netflix DVD service hits 1 million subscribers», USA Today, 27 de febrero de 2003.
5 Netflix, archivos de la Comisión del mercado de valores de Estados Unidos, 2º trimestre de 2002.
6 «The Great Race», obra cit.
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sobres estaban diseñados de una forma que permitía usar el mismo sobre para el envío de un
DVD a un cliente y para su devolución a Netflix después de ver la película. El sobre
solamente contenía el DVD en una funda protectora y nada más (es decir, no contenía el
estuche habitual de los DVD con sus imágenes e información adicional).
Para escoger nuevas películas, el padre de Steve accedía a la página web de Netflix
y elegía los DVD de un catálogo que contenía todos los existentes, es decir, un total de
12.000 títulos7. Su elección se añadía al final de la lista de otros DVD que hubiera escogido
en fechas anteriores, su «lista de preferencias», que en el caso de algunos clientes llegaba a

las 400 películas8. En ese momento se le informaba del tiempo de espera previsto: ninguna
espera, una espera corta o una espera larga (que era lo más usual para los últimos estrenos de
Hollywood). Los suscriptores podían modificar su lista en cualquier momento a través de la
red, y se les animaba a calificar todos los filmes que habían visto –estos datos se procesarían
con la tecnología de algoritmos propiedad de Netflix, llamada Cinematch. El resultado sería
una lista de sugerencias destinada a aumentar la experiencia cinematográfica del suscriptor,
basándose en sus alquileres anteriores y –de haberse proporcionado– en la información
remitida sobre su experiencia como espectador. El software «aprendía» los gustos de los
suscriptores y era una piedra angular en la gestión de la demanda de Netflix. Se trataba de
algo que ningún establecimiento de alquiler de películas era capaz de igualar: el sistema
podía generar miles de recomendaciones por segundo, contenía más de 200 millones de
calificaciones para más de 12.000 películas y en las horas punta procesaba más de 10.000
visitas simultáneas (cada una de las cuales consultaba de 20 a 30 páginas personalizadas).
Todo esto funcionaba con un equipo realmente reducido: cuatro servidores Linux de CPU
doble9. En la web, los clientes podían ejecutar todo tipo de clasificaciones de las películas,
por actores, por directores, por años, por géneros, etc. Los resultados eran impresionantes: el
70% de las películas que alquilaban los clientes a través de la web de Netflix eran las que les
recomendaba Cinematch, y Netflix generaba el 80% de la actividad de alquiler a partir de
2.000 títulos, reduciendo así la demanda de los estrenos, para los que los márgenes eran más
pequeños (el establecimiento de alquiler de vídeo medio generaba el 80% de sus ingresos a
partir de 200 títulos)10. Asimismo, sólo el 30% de los alquileres de Netflix eran estrenos,
mientras que esta cifra era del 80% en Blockbuster11.
Después de ver la película «Apollo 13», Steve puso el DVD en su funda protectora,
introdujo la funda en el sobre rojo de Netflix y lo depositó en el buzón más próximo; no
hacían falta sellos. Al recibir el DVD, Netflix enviaba un mensaje por correo electrónico
confirmando la recepción del mismo. Luego Netflix identificaba el siguiente DVD de la lista de
preferencias y comprobaba la disponibilidad en el centro de distribución regional y –de ser
necesario– en todos los demás centros de distribución. Si se localizaba el DVD en cualquiera de
los centros de distribución, el sistema informático imprimía automáticamente las etiquetas
de envío necesarias (tanto para la entrega como para la devolución). La etiqueta de
devolución se imprimía de manera que el DVD se remitiera al centro de distribución más
cercano al domicilio del suscriptor, con lo que se reducían los tiempos de la devolución por
correo. Si el DVD no estaba disponible en ninguno de los centros de distribución, se elegía el
título siguiente de la lista de preferencias. Entonces el título disponible se enviaba a través del
servicio postal de primera clase de Estados Unidos, mientras que al padre de Steve se le
remitía un mensaje por correo electrónico comunicándole el envío. Los DVD solían llegar
por correo dos o tres días después de haber efectuado el pedido12.
7 Diciembre de 2002.
8 «You are what you queue», The New York Times, 2 de marzo de 2003.
9 «Netflix: DVD at your door», PC Magazine, 19 de febrero de 2003.
10 «The Netflix Effect», obra cit.
11 «Expansion cuts wait for Netflix movies», Miami Herald, 27 de febrero de 2003.
12 «DVD rent-by-mail service seems to have a hit», Mercury News, 6 de julio de 2002.
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Se trabajaba con la lista de preferencias de películas en DVD en sentido

descendente. Si uno de los DVD seleccionados para su envío no estaba disponible, en vez de
aquel se enviaba el DVD siguiente, y el no disponible quedaba para un envío posterior. Los
grandes éxitos se asignaban a quienes los solicitaban primero, y muchos suscriptores
actualizaban su lista cada dos o tres días para que su película preferida siempre ocupara el
primer lugar. Pero algunos suscriptores estaban descontentos por la larga espera para las
novedades: una espera de varias semanas no era inusual para los éxitos recientes.
Las operaciones
Al principio, Netflix trabajaba desde un centro de distribución situado en Los Gatos,

una localidad de Silicon Valley, California. Los clientes de aquella zona disfrutaban de unos
tiempos de entrega de tres días como máximo entre que depositaban un DVD en un buzón y
recibían un nuevo título. Dado que los centros de distribución se encontraban en áreas
metropolitanas, los suscriptores de estas zonas solían tener un servicio más ágil que los de
zonas rurales. Los clientes de las áreas metropolitanas podían depositar un DVD en el buzón
el lunes y recibir en su casa la siguiente película elegida el miércoles. Para los suscriptores
que vivían en zonas rurales, la entrega podía demorarse hasta el viernes. En enero de 2002,
Netflix inauguró dos nuevos centros de distribución regionales, con unos resultados
similares. En junio de 2002, la empresa tenía un total de diez centros de distribución
regionales más (a 60.000 dólares por centro13), y el centro de distribución principal en San
José, California. Los nuevos centros de distribución se encontraban en: Atlanta, Boston,
Denver, Detroit, Houston, Los Angeles, Minneapolis, Nueva York, Seattle y Washington,
DC. La apertura de estos centros de distribución adicionales tuvo un impacto inmediato sobre
los niveles de servicio fuera del área de la bahía, pero también añadió personal a la plantilla
(unos veinte empleados por centro de distribución, a 50.000 dólares anuales cada uno) y otros
costes afines. Netflix eligió las ubicaciones basándose en la disponibilidad de los centros del
Servicio Postal de Estados Unidos y en la distribución de la población. Con estos nuevos
centros de distribución, la empresa esperaba poder llegar a ofrecer el mismo nivel de servicio
que en el área de la bahía (uno o dos días de plazo de entrega y un 3,5% de penetración en los
hogares en septiembre de 2002) al 90% de la población de Estados Unidos. La empresa
calculaba que cada uno de estos centros de distribución podría encargarse de hasta 50.000
pedidos de clientes al día. En verano de 2002, la empresa entregaba 100.000 DVD al día en
todo el país14. Las instalaciones de distribución principales en Los Gatos/San José,
California, tenían unas existencias de más de 12.000 títulos de películas, y la empresa
disponía de un total de más de 3 millones de DVD en su videoteca, que se procesaban y
enviaban desde todos los centros de distribución.
Netflix se basaba en métodos de la vieja economía para recibir los DVD, procesar
los pedidos y enviar las películas. La única tarea automatizada en sus centros de distribución,
como el de Duluth, Georgia (inaugurado en el segundo semestre de 2002), era el cierre de los
sobres antes de su envío. Cada mañana, varios empleados acudían a la oficina de correos a
retirar una media de 15.000 DVD, excepto los lunes, día en que la cifra era de 30.000 o más.
Cuando los DVD llegaban al centro de distribución, los empleados dividían el lote y
empezaban a procesarlo: cada disco se sacaba del sobre y se inspeccionaba, y luego se
escaneaba su código de barras, que quedaba introducido en un sistema informático. A
13 «Netflix: Transforming the DVD Rental Business», www.ebstrategy.com, octubre de 2002.

14 «DVD rent-by-mail service seems to have a hit», obra cit.
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continuación, los DVD se ponían en unas cajas alargadas, cada una con una capacidad de 300
DVD. Este trabajo exigía que los empleados escanearan 650 DVD por hora, aunque muchos
de ellos llegaban a escanear 800 o más. Después de las operaciones de extracción del sobre,
inspección y escaneado, los empleados disfrutaban de su pausa para la comida. Durante este
período, un sistema informático compilaba los archivos de envío, teniendo en cuenta la
disponibilidad de los DVD devueltos. Luego los empleados dedicaban la tarde a preparar los
envíos de los DVD: seleccionaban los discos, los escaneaban, imprimían dos etiquetas (una
para el envío al suscriptor y la otra para la devolución del DVD al centro de distribución) e
introducían los DVD en sus sobres de envío por correo que, a su vez, se colocaban en una
caja de cartón para envío postal. Netflix necesitaba que los empleados procesaran las
peticiones de envío a una media de 350 DVD por hora, aunque muchos de ellos podían llegar
a 420 o más. A este ritmo, y con una plantilla de unos 21 trabajadores o menos (una docena de
empleados era suficiente para los centros pequeños), cada instalación satélite podía encargarse
de hasta 50.000 recepciones y envíos cada día. Incluyendo las instalaciones de distribución
principales de California, esto le daba a la empresa una capacidad de procesado de un millón
de DVD al día15. A las 18:30, todas las cajas de cartón se llevaban a la oficina de correos local
para su envío (a 30 g como máximo por DVD, las 50.000 unidades manejadas por día
representaban casi 1,5 toneladas de material). El director de operaciones de Duluth
consideraba que este transporte a la oficina de correos era la única parte ineficiente de todo el
proceso: durante 25 minutos, los DVD se limitaban a estar allí, sin ningún valor añadido16.
En 2002, Netflix gestionaba el envío y la recepción de 5,1 millones de DVD al mes, y su
software permitía el seguimiento y redireccionamiento automáticos de los títulos en sus
viajes de ida y vuelta a los centros de distribución17.
Se había visto que el sobre era el factor que más contribuía a aumentar el tiempo de
procesado: los empleados tenían que poder llenar los sobres rápida y fácilmente, y también
tenían que procesarlos deprisa cuando el suscriptor los devolvía. «Usamos cientos de
variantes de embalaje, los probamos de todo tipo», dijo Reed Hastings, consejero delegado
de la empresa18. En 2002, Netflix había encontrado su sobre rojo, con marca registrada, que
cumplía todos los requisitos y cuyo envío no costaba más que un sello de correos de primera
clase.
Para aumentar la capacidad de operación en cualquiera de sus centros de

distribución, Netflix sólo necesitaba añadir otro trabajador, un ordenador y un escáner.
Usando un sistema de la «vieja economía» como éste, Netflix alcanzó un índice de ejecución
de pedidos del 98%, y logró este nivel de servicios manteniendo al mismo tiempo unas
existencias cero en los centros de distribución satélites. Los pedidos que no estaban
disponibles en un centro satélite iban pasando por zonas horarias hasta que uno de los centros
de distribución restantes podía satisfacer la demanda. Al final del día, el centro de
distribución satélite de Duluth tenía como máximo 300 DVD en las estanterías. Al finalizar
cada semana, todas las existencias no usadas se devolvían a las instalaciones centrales de
Silicon Valley19.
Los clientes también tenían la posibilidad de ponerse en contacto con el servicio al

cliente de Netflix (casi el 99% de las consultas de los clientes se recibían por correo
electrónico). El servicio al cliente se encontraba en San José, California, tenía una plantilla
integrada por veinte representantes de atención al cliente y estaba abierto 24 horas al día
15 Comunicado de prensa de Netflix, 20 de junio de 2002.

16 «Movies on Demand», IIE Solutions, octubre de 2002.
17 «Netflix: Transforming the DVD Rental Business», obra cit.
18 «Movies on Demand», IIE Solutions, octubre de 2002.
19 Ibídem.
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7 días a la semana. El centro de servicio al cliente recibía una media de 10.000 a 15.000
mensajes individuales de correo electrónico cada semana, y el tiempo de respuesta se medía
en horas (en comparación con los días que tardaban otras empresas que operaban a través de
Internet)20.
La experiencia de empresas como Webvan o Kozmo había mostrado las dificultades

para resolver el problema del «último kilómetro», y para Netflix la situación era aún peor, ya
que tenía que enfrentarse tanto a la logística de entrega como a la de devolución. Netflix
había abordado este problema a través de su colaboración con el servicio de correos de

Estados Unidos, el USPS (United States Postal Service). Netflix no servía los pedidos por sí
misma, sino que tenía una colaboración logística de riesgo compartido con USPS para enviar
los DVD a los clientes y que éstos los devolvieran21. El modelo de Netflix basado en las
suscripciones generaba un flujo de ingresos constante. Por tanto, para Netflix era
fundamental encontrar la proporción adecuada entre el precio de la suscripción y el número
de alquileres por mes. Esto era especialmente importante debido al considerable índice de
crecimiento que experimentaba la empresa: cualquier error podría tener graves
consecuencias.
La videoteca de películas en DVD
Históricamente, Netflix había comprado sus DVD a estudios y distribuidores.

Algunos de los DVD se vendían posteriormente a revendedores (cuando los suscriptores ya
los habían visto). En 2000 y 2001, Netflix firmó una serie de contratos de participación en los
ingresos con varios estudios de Hollywood. Estos contratos redujeron los gastos que Netflix
tenía que pagar por adelantado por sus DVD y aumentó el número de copias de películas de
éxito a disposición de la empresa. De acuerdo con dichos contratos, Netflix podía usar los
DVD durante un año y luego decidir si los devolvía al estudio/distribuidor o los compraba
para seguir usándolos. Antes de este cambio, Netflix solía adquirir un número reducido de
copias de cada título y las usaba durante un período de tiempo mayor.
Para reducir el riesgo de tener unas existencias excesivas, Netflix había llegado a
acuerdos de participación en los ingresos de hasta cinco años con estudios cinematográficos
como DreamWorks, Twentieth Century Fox, Universal Studios, Artisan Entertainment,
Columbia Tri-Star Home Video, Lion's Gate Films, USA Films y Warner Home Video. Los
acuerdos proporcionaban a los estudios una participación en los ingresos por alquiler y en los
beneficios del negocio de Netflix. A cambio, Netflix recibía de los estudios y distribuidores
el 80% de los 3,3 millones de DVD de los que disponía en 2002 sin tener que pagar nada por
anticipado22. Con estos contratos, la empresa pagaba una media del 19,7% de sus ingresos
(primeros nueve meses de 2002, en comparación con el 15,4% en 2001) a los estudios. La
amortización de su videoteca de películas en DVD alcanzó los 10,3 millones de dólares para
los primeros nueve meses de 2002. Para este mismo período, los gastos de envío por correo y
embalaje ascendieron a 20,4 millones de dólares.
Netflix compraba miles de DVD cada mes a diferentes estudios cinematográficos.

Para gestionar su cadena de suministro, la empresa utilizaba un sofisticado software: era la
única manera de coordinar las órdenes de compra y controlar la entrega de los DVD. Su
sistema informático permitía a la empresa controlar toda la cadena de suministro, y cuando no
20 «Netflix: Transforming the DVD Rental Business», obra cit.

21 Ibídem.
22 Ibídem.
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se cumplían las fechas clave, se disparaban las alarmas. Gracias a este método, la plantilla
podía mantenerse en el nivel más reducido posible y aun así cumplir los objetivos del servicio.
Los gastos de explotación
Los gastos de explotación de Netflix consistían en cinco partidas: ejecución;

tecnología y desarrollo; marketing; gastos generales y administrativos; y retribución e

ingresos basados en acciones y otros gastos.
Los gastos de ejecución correspondían a la explotación y a la dotación de personal de

los once centros de distribución de la empresa (en diez áreas metropolitanas) y los centros
de servicio al cliente. También incluían los gastos atribuibles a recepción, inspección y
almacenaje de los DVD. Las comisiones de las tarjetas de crédito y los gastos relacionados con
el cobro también entraban en esta categoría. Los gastos de ejecución del primer trimestre de
2002 fueron de 4,9 millones de dólares (un aumento del 50% respecto a los 3,3 millones
correspondientes al mismo período de 2001), y de 13,9 millones en los primeros nueve meses
de 2002 (en comparación con los 10,5 millones de dólares del mismo período del año anterior).
Los gastos de tecnología y desarrollo consistían en la nómina y los gastos afines

generados en la verificación, el mantenimiento y la modificación de la web de la empresa, su
tecnología patentada Cinematch y sus sistemas de comunicaciones e infraestructura, así como
otros sistemas de software de uso interno. Durante los nueve primeros meses de 2002, estos
gastos ascendieron a 10,7 millones de dólares, un descenso respecto a los 14,8 millones de
dólares del mismo período de 2001.
Los gastos de marketing eran considerables: Netflix ofrecía un período de prueba

gratuito y, últimamente, el índice de crecimiento para dicho período había sido mayor que el
de las suscripciones. En 2002, los gastos de marketing habían aumentado considerablemente
en comparación con 2001. La empresa definió el término «coste de adquisición de
suscriptor» como el gasto de marketing total del estado de operaciones de la empresa
dividido entre el total de nuevos suscriptores de prueba en un período determinado. La
empresa había conseguido reducir el coste de adquisición de suscriptor de 37,16 dólares en
2001 a 31,39 dólares en 2002.
Para Netflix tenía especial interés la tasa de rotación, es decir, el número de

suscriptores que cancelaban su suscripción como porcentaje de los suscriptores de pago. Esta
cifra incluía a suscriptores de todo tipo y, en particular, a los suscriptores de prueba que
usaban el servicio gratuitamente para ver cómo era. A lo largo de 2002 osciló entre un
mínimo del 6,6% y un máximo del 7,4% (la televisión por cable solía tener unas tasas de
rotación del 10% o más, e incluso podía llegar al 35%). Al principio, los suscriptores
solamente podían cancelar sus suscripciones llamando a un número gratuito en horas de
oficina, pero en 2002 la empresa facilitó la cancelación a través de Internet.
La competencia
Tanto Blockbuster como Wal-Mart estaban experimentando con servicios similares a

los de Netflix. Y el vídeo a petición representaba otra amenaza, ya que permitiría a los
clientes descargar las películas que quisieran ver en cualquier momento, sin ninguna demora.
Además, en ciudades como Barcelona, los DVD se podían alquilar en máquinas
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expendedoras. Por último, también estaba McDonalds: el gigante de la comida rápida

empezaba a alquilar películas en DVD, por 1,59 dólares cada una, en las máquinas
automáticas instaladas en el exterior de algunos de sus restaurantes23. Blockbuster tenía desde
hacía mucho tiempo una excelente relación con la industria cinematográfica, incluso hasta el
punto de que a algunos estudios les preocupaba la influencia de esta cadena. Wal-Mart, en
cambio, no tenía demasiados vínculos con dicha industria, pero disfrutaba de un excelente
historial en cuanto a logística de cadenas de suministros y a detectar productos de gran
interés que se pudieran usar como artículos de reclamo para atraer clientes.
En 2002, Blockbuster, la cadena de alquiler de vídeo más importante del mundo,

tenía unos 50 millones de abonados y 8.100 establecimientos por todo el planeta, 5.400 de
ellos en Estados Unidos. En 2001, más de la mitad de todos los alquileres de películas
realizados en Estados Unidos se hicieron a través de Blockbuster –la empresa era líder en su
segmento y se encontraba en una posición única frente a los estudios de Hollywood. La
compañía disfrutaba de unos márgenes de alquiler de entre el 55 y el 66%, y generaba hasta
el 20% de sus ingresos con los recargos por retraso pagados por los clientes. El 80% de
los ingresos de Blockbuster solía proceder de los estrenos24. Blockbuster no compartía los
ingresos por alquiler de DVD con los estudios25. En 2002, Blockbuster estaba llevando a
cabo ensayos de campo con un servicio similar al de Netflix. El «DVD Freedom Pass» de
Blockbuster proporcionaba a los suscriptores tres películas por 24,99 dólares al mes. A
diferencia de Netflix, Blockbuster seguía cobrando recargos por retraso si los clientes
retenían los DVD durante más de 30 días26. Los resultados parecían alentadores: por término
medio, Blockbuster conseguía más ingresos y beneficios con los clientes por suscripción que
los que obtenía de ellos antes de que entraran en el programa27. Aparte del «Freedom Pass»,
Blockbuster también estaba experimentando con un servicio por Internet, clónico del de
Netflix, llamado «Film Caddy».
El descenso de los precios al por menor de los DVD hizo que este medio fuera muy
interesante para las cadenas de venta con descuento como Wal-Mart, Best Buy y Target. Estas
empresas podían permitirse usar los DVD como artículos de reclamo para atraer a los
compradores con ofertas especiales de novedades por unos 16 dólares –cuando en
Blockbuster, que los compraba a una media de 17 dólares, costarían 20 dólares. Muchas
empresas habían aprendido que tener a Wal-Mart como competidor no era nada bueno. Pero
el presidente y consejero delegado de Blockbuster, J. F. Antioco, había argumentado: «¿Por
cuántas películas van a querer pagar la mayoría de los clientes unos 20 dólares para
comprarlas? La mayor parte de la gente sólo ve cada película una vez. La realidad de la
economía –20 dólares frente a 4 dólares de alquiler– es que el mercado del alquiler
predominará durante mucho, pero que mucho tiempo». Sin embargo, a diferencia de lo que
sucedía con el formato VHS, los estudios preferían ofrecer los DVD para venta y para
alquiler al mismo tiempo, sin el retraso que solía favorecer a las cadenas de alquiler. Esto
reducía la ventana de oportunidad para los servicios de alquiler. Dado que el precio de los
DVD, en comparación con las cintas de vídeo, se había reducido sustancialmente,
Blockbuster y otras cadenas de alquiler que vendían DVD aún conseguían obtener márgenes
más altos, del 70 frente al 60% del VHS28. A finales de 2002, Wal-Mart estaba haciendo
pruebas con un servicio similar al ofrecido por Netflix: una videoteca de 12.000 títulos, envío
de los DVD por correo, hasta tres películas al mismo tiempo y sin recargos por retraso. Como
23 «Netflix DVD service hits 1 million subscribers», USA Today, 27 de febrero de 2003.
24 «Blockbuster testing DVD rent program modeled after Netflix», Silicon Valley/San José Business Journal,
16 de agosto de 2002.
25 «Hollywood sees the big picture with DVDs», The Washington Post, 7 de octubre de 2002.
26 «Netflix' Pix Beat Mortar and Bricks», Business Week Online, 16 de mayo de 2002.
27 «The Great Race», obra cit.
28 «Blockbuster: The Sequel», Business Week Online, 16 de septiembre de 2002.
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de costumbre, Wal-Mart pensaba ofrecer un precio inferior al de la competencia: 18,86

dólares al mes29. Wal-Mart enviaba sus DVD desde un centro de distribución central situado
en Georgia, con lo que el plazo de entrega era de tres días o más30.
Los servicios de vídeo a petición vía satélite o por cable también eran una amenaza
para Netflix. Muchos analistas pensaban que los días de la distribución de películas en
soportes físicos estaban contados, y que hacia el año 2012 ya nadie necesitaría un DVD (ni
nada similar): todo se entregaría a petición a través de Internet o vía satélite. En este
contexto, una de las incógnitas era cómo reaccionaría la industria cinematográfica ante el
nuevo canal de distribución. Había antecedentes de innovaciones tecnológicas desestimadas
por los líderes del sector –y que éstos no asimilaron hasta que la tecnología alcanzó su
madurez y la aceptación general entre el público (por ejemplo, la introducción del cine
sonoro en los años veinte y la llegada de la televisión en los años cuarenta). Era evidente
que Internet podía significar una dura competencia para el cine, y que al final permitiría que
cualquiera pudiera elegir la película que deseara ver en aquel momento –o incluso peor,
permitir que jóvenes cineastas produjeran películas específicamente para Internet con un
presupuesto muy reducido. Por otro lado, Internet también podía proporcionar otro medio
para aumentar los beneficios de los estudios cinematográficos: sus ingresos podían recibir un
impulso gracias a la distribución electrónica, patrocinando al mismo tiempo a los productores
de Internet y consiguiendo una parte de su pastel31.
En diciembre de 2002, varías empresas ofrecían vídeo a petición, también conocido

por las siglas VoD («Video on Demand») en Europa. El creciente número de abonados a la
banda ancha y la mejora en los algoritmos («códigos») de compresión y descompresión de
vídeo habían favorecido este servicio. La tecnología permitía un VoD con una calidad
superior a la del VHS (se calculaba que en 2004 ya se dispondría de sonido «surround»
»moderado a través de la red). Pero aunque la tecnología ya estaba a punto, faltaban los
contenidos: VideoGate, un importante suministrador alemán de VoD, tenía una limitadísima
cartera de 200 películas, y otras empresas no ofrecían muchas más (algunas de ellas
intentaban aumentar estas cifras incluyendo documentales o películas para adultos). Los
suministradores de VoD esperaban que los estudios cinematográficos se sumaran a la
iniciativa y llenaran sus depósitos. Los estudios podrían conseguir un considerable ahorro en
los costes si entraban en la vía electrónica: los gastos de copia y distribución se reducirían
significativamente. Pero la preocupación por la gestión de los derechos digitales y el auge de
los archivos compartidos a través de Internet (Napster y otros) planteaban un problema. Servir
las películas por Internet también cuestionaría los canales de distribución desarrollados durante
décadas, incluidos los complejos derechos de distribución32. La industria cinematográfica no
había desarrollado una estrategia clara sobre cómo hacer frente a estos desafíos.
La industria cinematográfica33
La industria cinematográfica de Hollywood era muy conservadora a la hora de hacer

negocios –experiencias como los archivos compartidos de igual a igual o P2P a través de
29 «The Netflix Effect», obra cit.

30 «Netflix adds its name to the dot-com survivor list», San José Mercury News, 27 de enero de 2003.
31 «Movies meet new technology: The sequel to the sequel», The New York Times, 20 de septiembre de 2000.
32 «Virtuelle Videotheken», C’t, 27 de enero de 2003.
33 Considerables partes de este apartado se basan en Dana, J.D. y K.E. Spier, «Revenue Sharing and Vertical
Control in the Video Industry», Journal of Industrial Economics, vol. XLIX, nº 3, Kellogg Graduate School
of Management, septiembre de 2001, y Mortimer, J.H., «The Effects of Revenue-Sharing Contracts on
Welfare in Vertically Separated Markets», 16 de abril de 2002.
IESE 10 603-025
Internet no habían hecho más que reforzar su miedo a perder el control. Michael Eisner,
durante mucho tiempo consejero delegado de Walt Disney Corp., manifestó: «Si no podemos
controlar el contenido, no lo distribuiremos».
En 2000, el alquiler de vídeo se había convertido en una importante fuente de

ingresos para los estudios cinematográficos: aquel año, los consumidores estadounidenses se
gastaron un total de 21.000 millones de dólares en compras y alquileres de vídeos, de los que
10.500 correspondían a alquileres. Esto contrastaba con un total de 7.900 millones de dólares
gastados en entradas de cine34. Era evidente que el alquiler de películas había llegado a ser
más importante de lo previsto en los años ochenta, cuando la tecnología empezó a difundirse
y luego a popularizarse, hasta que en 2000 casi el 90% de los hogares estadounidenses –o
88,1 millones– tenían un aparato de vídeo.
Los minoristas de vídeo que ofrecían cintas VHS desarrollaron unas estrategias
basadas en los precios y en los estrenos para gestionar las fluctuaciones de la demanda de
títulos nuevos. Una de estas estrategias, seguida por Blockbuster, era cobrar precios más
altos, con períodos de alquiler más cortos, para los estrenos. Cuando un título se retiraba del
expositor de novedades y se colocaba en la videoteca normal, su precio podía bajar incluso
hasta el 50%. Otras cadenas ofrecían descuentos por el alquiler de varios títulos o precios
especiales de entre semana. Sin embargo, incluso con estas estrategias, las cadenas de
alquiler de cintas de vídeo se encontraban a menudo con falta de existencias y con que los
clientes no podían conseguir la película que habían ido a buscar. En un muestreo realizado en
mayo de 2000 por la Kellogg School of Management en los establecimientos de alquiler
locales, Blockbuster cobraba 3,81 dólares por las novedades y tenía una disponibilidad del
86%, mientras que otras cadenas nacionales cobraban 3,32 dólares y tenían una
disponibilidad del 60%, y los establecimientos independientes locales cobraban 2,62 dólares
y su disponibilidad era de tan sólo el 48%35.
Una de las evoluciones clave del sector consistió en la llegada, en 1986, de los
contratos de participación en los ingresos, cuyo pionero fue Rentrak, un intermediario entre
los estudios cinematográficos y las cadenas de alquiler medianas y pequeñas. Sin embargo,
aún tuvieron que pasar diez años hasta disponer plenamente de los prerrequisitos
tecnológicos para compartir los ingresos: todas las transacciones de alquiler de los minoristas
se tenían que controlar y analizar –a mediados de los años noventa, la tecnología de los
ordenadores y las redes telemáticas consiguieron hacer frente a este reto. Después de que
Rentrak introdujera la participación en los ingresos, los establecimientos de alquiler se dieron
cuenta rápidamente de que tenían dos alternativas: una estrategia de canon fijo (que era la
norma antes de la participación en los ingresos), con la que tenían que pagar entre 65 y 70
dólares por cinta, independientemente de la película, y entonces ellos eran los propietarios de
la copia y podían hacer con ella lo que quisieran (es decir, alquilarla o venderla). La otra
alternativa era un canon por adelantado de 3 a 8 dólares por cinta sujeta al contrato de
participación en los ingresos. El minorista conservaba entre el 40 y el 60% de los ingresos
por alquiler y una parte de la previsión de ventas de la cinta utilizada, mientras que el resto
iba a parar a los estudios cinematográficos. El canon por adelantado y los repartos de los
ingresos variaban en función de tres categorías generales de taquilla, pero no por títulos. Para
cada título, los minoristas tenían que elegir entre un contrato de canon fijo y uno de
participación en los ingresos, así como el número de copias que querían pedir (volumen de
copias). Sin embargo, para no perder el control, los estudios solían imponer unos límites
34 «Movie Distribution's New Era», The Forrester Report, marzo de 2001.

35 Dana, J.D. y K.E. Spier, obra cit.
IESE 11 603-025
máximos y mínimos para las copias sujetas a un contrato de participación en los ingresos (lo
que no era aplicable a los contratos de canon fijo). Estos niveles de existencias podían variar
tanto entre los diferentes productos de cada una de las tres categorías de taquilla como entre
los tamaños de los establecimientos. Las estadísticas muestran que el 37% de los títulos en
régimen de participación en los ingresos se compraban con el nivel de existencias mínimo, y
el 7% con el nivel de existencias máximo. Estas condiciones, en cuanto a las existencias, eran
las únicas de los contratos que variaban entre los diferentes minoristas para una película
determinada, ya que la Ley Robinson-Patman de 1936 prohibió la discriminación en el
precio. Sin embargo, la ley no decía nada sobre las cantidades mínimas o máximas que se
debían o podían comprar36.
Rentrak y los estudios vieron enseguida que la participación en los ingresos permitía
a los minoristas aumentar sus existencias, lo que redundaba en niveles más altos de servicio y
generaba más beneficios en todo el sistema. En 1997, Blockbuster empezó a negociar
acuerdos de participación en los ingresos con los estudios, y en 2000 la empresa ya atribuía el
90% de sus ingresos a las ventas realizadas en virtud de estos contratos.
Las cadenas más pequeñas no solían tener acceso a la opción de participación en los
ingresos porque no disponían de la tecnología informática necesaria –o no cumplían las
condiciones requeridas según los términos crediticios de Rentrak. Sin embargo, en 2000 estas
cadenas pequeñas representaban la mitad de los más de 20.000 establecimientos de
distribución de Estados Unidos, lo que ponía en un aprieto a los creadores de contenidos, ya
que no podían simplemente dejar de lado al 50% de sus distribuidores.
En 2002, la presencia del DVD se estaba dejando sentir en el sector: la propagación

de la tecnología DVD era más rápida que la de cualquier otra tecnología de consumo del
pasado. Las estimaciones situaban el índice de penetración en los hogares estadounidenses en
el 40% en diciembre de 200237. Según las previsiones de un estudio de consultoría realizado
en 2002, 60 millones de hogares estadounidenses, es decir, el 54,3% de los hogares con
televisión de aquel país, contarían con lectores de DVD en el año 2006. La edición de discos
DVD y cintas de vídeo con el mismo contenido y en los mismos canales reducía los
beneficios potenciales: los establecimientos de alquiler de vídeo sustituían los títulos en VHS
por títulos en DVD, debido a que los precios al por mayor eran inferiores (17 dólares o
menos frente a 65 ó 70 dólares por título), lo que a su vez reducía los ingresos por alquiler de
los DVD. Por tanto, los analistas del sector pensaban que la industria cinematográfica
impulsaría una versión mejorada de la tecnología DVD y usaría este nuevo formato para
introducir títulos a un precio más alto, aumentando el precio de alquiler de los DVD38. Una
forma de hacerlo sería añadir características especiales o juegos. «Monstruos, S.A.», una
película de dibujos animados para niños, recaudó 255 millones de dólares en la taquilla y fue
uno de los mayores éxitos del año. El estudio esperaba que la película recaudara otros 380
millones de dólares a través de las ventas de los DVD. En 2002, los ingresos por taquilla
representaban menos del 25% de los ingresos totales por una película. Este éxito del DVD
ejerció un impacto enorme en el sector, influyendo sobre qué películas se iban a hacer y
cuándo se ofrecerían para la venta y el alquiler. Algunas películas nuevas ya ni siquiera
llegaban a estar disponibles en VHS. Los estudios no dejaban de tener sus reservas ante esta
evolución: el aumento de los ingresos que no procedían de la taquilla les hacía mucho más
36 Mortimer, J.H., «The Effects of Revenue-Sharing Contracts on Welfare in Vertically Separated Markets»,
16 de abril de 2002.
37 «Movie Distribution's New Era», obra cit.
38 «DVD to rule U.S. Home Video Sales/Rental Market by end of 2003», comunicado de prensa de
PricewaterhouseCoppers, 2002.
IESE 12 603-025
dependientes de los minoristas, ansiosos por conseguir una parte mayor de los beneficios (19
millones de DVD de la exitosa «Spiderman» se habían enviado a Wal-Mart).
Paralelamente a la evolución en el sector de los contratos de participación en los

ingresos, se estaba produciendo una polarización en las películas alquiladas: mientras que en
1997 los estrenos representaban el 40% de todos los títulos alquilados, en 2001 esta cifra
había subido hasta el 59% en Estados Unidos. La experiencia en Reino Unido era similar: en
1999, las cien novedades principales representaban el 54% de todos los títulos alquilados,
mientras que en 2001 esta cifra era del 78%39.
Los estudios solían recibir alrededor del 40% del precio de alquiler de un DVD, que
iba de 3 a 5 dólares, y cobraban el 33% de la venta de un DVD, lo que podía ser muy
interesante para los DVD que tenían una gran demanda, cuyo precio podía llegar a los
30 dólares40.
La tecnología DVD y la penetración en el mercado
El disco versátil digital, o DVD, se lanzó en todo el mundo en 1997. En el año 2002
ya había alcanzado una penetración en los hogares de entre el 25 y el 40% (dependiendo de
las fuentes de los datos), lo que lo convertía en el producto de tecnología de consumo con el
aumento de ventas más rápido de la historia.
Uno de los motivos fue el precio de los lectores de DVD, que descendió desde
varios cientos de euros en 1997 hasta menos de 100 euros en 2003. La caída de los precios de
los lectores y de los discos incrementó la base de consumidores y redujo los costes para los
estudios. Las cadenas de alquiler de vídeo necesitaban menos espacio para almacenar
los DVD, y en 2003 los estudios cinematográficos estaban obteniendo unos beneficios
significativos gracias a la edición en DVD de películas más antiguas o que no habían tenido
éxito en la taquilla.
Las películas en DVD y los lectores correspondientes estaban protegidos por

regiones: los DVD producidos para Norteamérica no funcionaban en ningún lector de DVD
vendido en Europa, y viceversa. En 2002, los DVD también estaban sustituyendo
progresivamente a los lectores de CD en los ordenadores personales –casi todos los
ordenadores nuevos tenían una unidad de DVD, y los usuarios más vanguardistas incluso
compraban ordenadores con grabadoras de DVD. Muchos propietarios de ordenadores
personales descargaban de Internet programas para eliminar la protección de zona, que les
permitían eliminar la protección regional en el lector de DVD de su ordenador. La industria
cinematográfica era consciente de esta evolución, así como de la llegada de duplicadoras de
DVD baratas, que dificultarían aún más la protección de la propiedad intelectual. Por otro
lado, los estudios disfrutaban de importantes beneficios generados por las ventas de DVD:
obtenían un margen bruto medio de 14 dólares por DVD vendido al público, mientras que
con el vídeo a petición este margen era de 2,50 dólares.
Incluyendo las consolas de videojuegos con sistema DVD, que también se podían
usar para reproducir películas en DVD, la penetración de contenidos en DVD para uso con el
39 «Revenue Sharing in the European Video Industry», Screen Digest, 27 de noviembre de 2002.
40 «Hollywood sees the big picture with DVDs», obra cit.
IESE 13 603-025
televisor en los hogares europeos había aumentado desde el 3,6% en 2000 hasta el 11,4% en
2001. El mercado de alquiler de películas en DVD había evolucionado de una forma muy
similar: en 2001, el volumen de gasto total de los alquileres de DVD había alcanzado los 304
millones de euros, con un total de 88,1 millones de operaciones de alquiler y un precio de
alquiler medio de 3,46 euros (en comparación con un volumen de alquiler total de 2.137
millones de euros y un precio de alquiler medio de 3,13 euros para el VHS)41.
El ámbito europeo
En 2002, la Unión Europea tenía una población de más 370 millones de habitantes,
en comparación con los 280 millones de Estados Unidos. Alemania, el país más poblado de
la UE, tenía unos 82 millones de habitantes, mientras que la cifra tanto de Francia como
de Reino Unido era de unos 60 millones. Los expertos del sector calculaban que en el año
2006, un total de 106 millones de hogares de Europa occidental tendrían al menos un lector
de DVD en casa. Si a esto se añaden las consolas de videojuegos con sistema DVD y las
grabadoras de DVD, 128 millones de hogares tendrían al menos un aparato de reproducción
de DVD para el televisor. Las previsiones situaban el mercado de contenidos de vídeo de
Europa occidental en 2006 en los 19.000 millones de euros, de los que el 83% serían
atribuibles a los DVD, y los consumidores gastarían el 77% de dicha cifra para comprar, en
vez de alquilar, películas (en cualquier formato)42.
En Europa, el sistema de participación en los ingresos ya había empezado en los

años ochenta, con SF/Bonver en Suecia y programas de leasing en el sector. En 1994,
MovieMax, en Países Bajos, adoptó el método de participación en los ingresos. En
1997, Blockbuster cambió de opinión sobre la participación en los ingresos, con el resultado
de un aumento de la cuota de mercado del 28 al 40% después de la introducción de dicho
sistema. En 1998, Rentrak se introdujo en Reino Unido, y la cuota de mercado de los
minoristas subió del 27 al 28,5% en dos años (de 1999 a 2001), aunque fuentes de algunos
estudios elevan esta cifra incluso hasta el 35% en 2002.
En el año 2002, todos los estudios, excepto Paramount, habían firmado contratos de
participación en los ingresos. Sin embargo, el grado de participación variaba de un estudio a
otro, y Warner Brothers era el único que insistía en tener contratos de participación en los
ingresos tanto para DVD como para VHS. La participación en los ingresos no se había
implantado en todos los países europeos: el sistema se había adoptado en Suecia, Dinamarca,
Noruega, Paísos Bajos, Reino Unido, Portugal y Polonia, pero no se había probado o no
había funcionado en Francia, Alemania, Italia y España. Los DVD tenían un precio de venta
de 25 euros o menos la unidad –independientemente de que se vendieran a los consumidores
o a las cadenas de alquiler– y se alquilaban por 4 euros o menos por período de alquiler. Los
DVD que se habían visto previamente se vendían a 15 euros o menos. Dado que los contratos
de participación en los ingresos variaban de un estudio a otro (y a veces de una categoría de
películas a otra), las cadenas de alquiler pagaban un importe por anticipado de entre el 0% y
el 80% del precio al por mayor por copia.
En 2002, las tarifas postales variaban considerablemente en Europa: en Países Bajos,

el envío de una carta de 20 g o menos en el interior del país costaba 0,38 euros, mientras que
41 European Video Yearbook 2002/2003, Federación Internacional de Vídeo, 2002.

42 «European Video Market: A status report», Screen Digest, 27 de noviembre de 2002.
IESE 14 603-025
en Alemania tenía un precio de 0,56 euros. Las tarifas para los envíos dentro de la Unión
Europea eran de 0,54 euros en Países Bajos y 0,56 euros en Alemania.
A diferencia de Estados Unidos, en Europa había numerosos idiomas, y en países

como España incluso se hablaban cuatro lenguas distintas, cada una con su gramática y su
vocabulario propios. Pero esto no representaba ningún problema para la tecnología DVD,
gracias a su capacidad de contener pistas con diferentes idiomas y subtítulos en el mismo
disco. Sin embargo, Steve sabía que algunos de los DVD que había comprado en Alemania
tenían la pista del idioma alemán y la del inglés, pero no la del español o italiano. Por tanto,
el mismo código de región por sí solo (el 2 para Europa) no garantizaba que un DVD se
pudiera usar en todos los países de la Unión Europea.
Las perspectivas de Netflix para 2003
El 15 de enero de 2003, en una reunión de inversores, Reed Hastings manifestó:

«2003 será un año de hitos, en el que nos centraremos con la precisión del láser en los
fundamentos que nos han convertido en una de las empresas de Internet más dinámicas de la
actualidad: la entrega de un día para otro a más del 50% de nuestros suscriptores y una
videoteca de títulos en DVD prácticamente imposible de encontrar en cualquier hogar o
establecimiento de alquiler de vídeo local». La empresa también quería diseñar una nueva
versión de su software Cinematch y reducir el número de recomendaciones que hacía el
sistema, poniendo en caché 500 GB de datos, lo que aumentaría la velocidad de la web. Para
la empresa era muy importante disponer de suficientes centros de distribución para que los
suscriptores recibieran sus DVD en un día. Además, quería asegurarse de conservar a los
clientes una vez inscritos en el servicio: «Si sólo quieren alquilar dos películas al mes,
pueden decidir que no vale la pena», comentó Reed Hastings43.
El auge de la penetración de los lectores de DVD en los hogares estadounidenses, y

los crecientes esfuerzos de la industria cinematográfica para aprovechar al máximo las
capacidades de la tecnología DVD, favorecían a Netflix. Para el año 2003, Netflix quería
aumentar su número de suscriptores de pago hasta superar el millón, alcanzar unas ventas de
más de 235 millones de dólares y obtener unos beneficios de explotación antes de la
retribución basada en acciones de más de 2 millones de dólares. Por la trayectoria de
la empresa hasta el momento, estas cifras parecían bastante realistas. Además, Netflix tenía la
intención de desplegar una segunda actividad dedicada a la descarga digital de películas a alta
velocidad durante el período de los cinco a quince años siguientes44.
Netflix también estaba considerando su expansión en Japón y Europa hacia el año

2005, ya que la empresa podría capitalizar la creciente aceptación de la plataforma DVD en
el entretenimiento doméstico. Hastings calculaba que introducirse en Europa y Japón costaría
entre 5 y 50 millones de dólares, que en su mayor parte se necesitarían para gastos de
marketing45.
Por último, Netflix tenía que resolver algunos problemas relacionados con las listas
de preferencias de los clientes: «La petición número uno que nos llega para mejorar nuestro
43 «Netflix: DVDs at your door», PC Magazine, 19 de febrero de 2003.

44 «Netflix flicks switch on DVD Rental Centers», Internetnews.com, 20 de junio de 2002.
45 «Netflix mulls markets in Japan, Europe», Forbes.com/newswire, 27 de enero de 2003.
IESE 15 603-025
servicio es encontrar un sistema para proteger la lista ante los cambios que pudiera hacer un
cónyuge». Algunos suscriptores llegaban a dedicar tanto tiempo a organizar y perfeccionar su
lista de preferencias, que ya no les quedaba tiempo para ver sus películas...46.
Steve Vandenberg estaba convencido de que Netflix ofrecía un gran servicio, un

servicio muy valorado por los clientes. Después de tener cierta experiencia con los
establecimientos de alquiler de vídeo europeos, también creía que cualquier servicio sería
mejor que el que le habían dado en un establecimiento de Blockbuster de Barcelona. Y
la penetración en el mercado de la tecnología DVD sólo iba ligeramente por detrás de la

de Estados Unidos, por lo que la situación parecía muy favorable. Sin embargo, antes de
entusiasmarse demasiado con la idea de llevar Netflix a Europa, decidió sentarse y hacer
unos cuantos números. Por ejemplo, cuántos DVD necesitaría, dónde ubicar uno o varios
centros de distribución y cuáles eran las tarifas postales europeas, así como consideraciones
locales y culturales: le quedaba mucho trabajo por delante...
46 «You are what you queue», The New York Times, 2 de marzo de 2003.
IESE 16 603-025
Anexo 1

Blockbuster y Netflix
Blockbuster Netflix
Ubicaciones 8.000 tiendas, 1 centro de
distribución 11 centros de distribución
Empleados 89.000 300

Suscriptores 52 millones 670.000
Títulos disponibles Unos 1.000 por tienda Todos los títulos existentes
(11.500)
Discos DVD
disponibles Hasta 1.000 3.300.000
Fuente: «Movies on demand», IIE Solutions, octubre de 2002.
Anexo 2
Datos sobre los suscriptores de Netflix
Trimestres finalizados el:
30/09/2001 31/12/2001 20/06/2002 30/09/2002 31/12/2002
Nuevos suscriptores de prueba: durante el período 107 227 236 277 315
Suscriptores: final del período 334 456 670 742 857
Suscriptores gratis: final del período 19 56 37 34 61
Suscriptores de pago: final del período 315 400 633 708 796
Tasa de rotación de los suscriptores (mensual) 6,50% 6,20% 6,70% 7,20% 6,30%
Ingresos en dólares por suscriptor de pago medio (mensual) 20,12 19,92 19,86 19,97 19,94
Coste de adquisición de suscriptor, en dólares 30,15 34,13 33,57 33,31
Fuente: Cuentas de resultados proforma de la empresa, publicadas en Internet.
Anexo 3
Ventas por medio

14,00
12,00
Ingresos por DVD
10,00
Ingresos por taquilla
Miles de millones de dólares
8,00
6,00
4,00
Ingresos por VHS
2,00
0,00
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año Fuente: PricewaterhouseCoopers LLP

IESE 17 603-025
Anexo 4

Cadena de distribución para alquiler

Contenido
Creadores:
Nueve estudios principales
Hollywood
Blockbuster Video Rentrak
Distribuidores Distribuidores
pequeños medianos
Anexo 5
Ingresos totales por vídeo doméstico en Estados Unidos

(En millones de dólares)
Estados Unidos
Alquiler 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
VHS 8.973 9.634 10.003 9.534 8.601 7.400 6.000 5.500 5.100 4.700
DVD 1 20 97 690 1.714 3.200 5.200 6.300 7.300 8.200
Total 8.974 9.654 10.100 10.224 10.315 10.600 11.200 11.800 12.400 12.900
Venta
VHS 6.187 6.314 5.876 5.445 4.907 4.265 3.710 3.150 2.950 2.800
DVD 42 390 1.365 3.227 5.384 7.270 8.610 10.030 11.050 11.800
Total 6.229 6.704 7.241 8.672 10.291 11.535 12.320 13.180 14.000 14.600
Total vídeo doméstico
VHS 15.160 15.948 15.879 14.979 13.508 11.665 9.710 8.650 8.050 7.500
DVD 43 410 1.462 3.917 7.098 10.470 13.810 16.330 18.350 20.000
Total 15.203 16.358 17.341 18.896 20.606 22.135 23.520 24.980 26.400 27.500
Fuente: PricewaterhouseCoopers LLP
(para el año 2002 y siguientes son previsiones)
IESE 18 603-025
Anexo 6

Lectores de DVD en 2002

(En millones de unidades)
Región Norte- Latino- Europa Europa Próximo Africa Asia Japón Australia/
américa américa occidental Oriental Oriente Nueva
Zelanda
Unidades 53 2 28 1,5 1 0,5 18 6 2
Fuente: Screen Digest/Adams Media Research.
Anexo 7
Penetración del DVD en el mundo

(En porcentaje)
Región Norteamérica Latinoamérica Europa Japón Australia/

occidental Nueva Zelanda
VHS 93 55 83 79 89
DVD 46 2 18 13 22
Fuente: Informe sobre el estado del mercado del vídeo europeo, Screen Digest, 27 de noviembre de 2002.
Anexo 8
Hogares con DVD en Europa occidental

(En porcentaje)
Región Países Benelux Reino España Italia Alemania Francia Otros

nórdicos Unido
DVD 7 8 24 6 5 22 20 8
Anexo 9
Los diez principales mercados internacionales del vídeo fuera de Estados Unidos
Países Reino Corea

País Bajos Japón Unido Francia Canadá Alemania Austria del Sur Italia España
Gasto en contenido
de vídeo (millones
de dólares) 4.768 2.857 1.681 1.666 1.027 595 556 540 405 294
Porcentaje del
gasto en DVD 35 36 41 34 39 29 3 23 31 44
IESE 19 603-025
Anexo 10

El sobre de Netflix
DVD
DVD andy protective
funda protectora
sleeve Inner envelope
Sobre interior (pocket
(bolsa forDVD
para el DVDa laon right )
derecha)
Envelope upon arrival at customer

Sobre que recibe el cliente
IESE 20 603-025
Anexo 111

Estado de operaciones de Netflix

(En miles de dólares)
Trimestre finalizado el: Año finalizado el:

2001 2002 2002 2001 2002
31 dic. 30 sept. 31 dic. 31 dic. 31 dic.
Ingresos:
Suscripción 21.362 40.163 44.978 74.255 150.818
Venta 256 568 210 1.657 1.988
TOTAL INGRESOS 21.618 40.731 45.188 75.912 152.806
Coste de los ingresos:
Suscripción 10.468 21.147 23.246 49.088 77.044
Venta 197 349 144 819 1.092
TOTAL COSTE DE LOS INGRESOS 10.665 21.496 23.390 49.907 78.136
Beneficio bruto 10.953 19.235 21.798 26.005 74.670
Gastos de explotación:
Ejecución 2.967 4.908 5.449 13.452 19.366
Tecnología y desarrollo 2.901 3.966 3.960 17.734 14.625
Marketing 6.844 9.299 10.492 21.031 35.783
Generales y administrativos 1.110 1.870 1.920 4.658 6.737
Reestructuración 671
Retribución basada en acciones 987 1.467 2.778 5.686 9.831
TOTAL GASTOS DE EXPLOTACION 14.809 21.510 24.599 63.232 86.342
Pérdidas de explotación –3.856 –2.275 –2.801 –37.227 –11.672
Intereses y otros ingresos (gastos), netos –609 580 486 -1.391 –10.275
Pérdidas netas –4.465 –1.695 –2.315 –38.618 –21.947
OTROS DATOS:
Beneficios antes de dividendos, intereses, impuestos, depreciaciones
y amortizaciones:
Pérdidas de explotación –3.856 –2.275 –2.801 –37.227 –11.672
Retrocesión:
Beneficios (pérdidas) de explotación proforma –2.869 –808 –23 –31.541 –1.841
Depreciación de inmovilizado material 1.512 1.576 1.438 5.507 5.919
Amortización de videoteca de DVD 2.075 4.663 5.849 22.127 17.417
Amortización de inmovilizado inmaterial 684 808 808 2.163 3.141
Gastos no en efectivo por títulos concedidos a no empleados 40 28 40
Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones 1.402 6.279 8.072 –1.716 24.676
Beneficios (pérdidas) netos de explotación proforma:
Pérdidas netas –4.465 –1.695 –2.315 –38.618 –21.947
Retrocesión:
Gastos de reestructuración 671
Intereses no en efectivo por devoluciones anticipadas de deuda 10.695
BENEFICIOS (PERDIDAS) NETOS PROFORMA –3.478 –228 463 –32.261 –1.421
1 Estados contables de la empresa no auditados.
IESE 21 603-025
Anexo 12

Balance de situación de Netflix

(En miles de dólares)
A 31 de diciembre
2001 2002
Activo
Activo circulante
Caja y equivalentes de caja 16.131 59.814
Inversiones a corto plazo 43.796
Gastos anticipados 1.019 2.753
Gastos anticipados de participación en los ingresos 732 303
Otros activos circulantes 1.670 409
Total activo circulante 19.552 107.075
Videoteca de DVD, neto 3.633 9.972
Inmovilizado inmaterial, neto 7.917 6.094
Inmovilizado material, neto 8.205 5.620
Depósitos 1.677 1.690
Otros activos 646 79
Total activo 41.630 130.530
Pasivo y capital propio (déficit)

Pasivo exigible a corto plazo
Cuentas a pagar 13.715 20.350
Gastos devengados 4.544 9.102
Ingresos diferidos 4.937 9.743
Parte a corto plazo de obligaciones
de arrendamiento de capital 1.345 1.231
Efectos a pagar 1.667
Total pasivo exigible a corto plazo 26.208 40.426
Alquileres diferidos 240 288
Obligaciones de arrendamiento de capital,
menos parte a corto plazo 1.057 460
Efectos a pagar subordinados 2.799
Total pasivo 20.304 41.174
Compromisos y contingencias
Acciones preferentes convertibles amortizables 101.830
Acciones preferentes convertibles 6
Acciones ordinarias 2 22
Prima de emisión de acciones 51.479 259.172
Retribución basada en acciones diferida (5.725) (11.399)
Otros ingresos totales acumulados 774
Déficit acumulado (137.266) (159.213)
Total capital propio (déficit) (90.504) 89.356
Total pasivo y capital propio (déficit) 41.630 130.530
IESE 22 603-025
Anexo 13

Estado de flujos de caja de Netflix

Trimestre finalizado Año finalizado el
el 31 de diciembre 31 de diciembre
2001 2002 2001 2002
Flujos de caja por actividades de explotación
Pérdidas netas (4.465) (2.135) (38.618) (21.947)
Ajustes para reconciliar las pérdidas netas con
el efectivo neto (dedicado a) generado
por actividades de explotación
Depreciación de inmovilizado material 1.512 1.438 5.507 5.919
Amortización de videoteca de DVD 2.075 5.849 22.127 17.417
Amortización de inmovilizado inmaterial 684 808 2.163 3.141
Gastos no en efectivo por títulos concedidos a
no empleados 28 40
Gastos de retribución basada en acciones 987 2.778 5.686 9.831
Ganancias por enajenación de DVD (205) (1.674)
Gastos de intereses no en efectivo 463 31 1.017 11.384
Cambios en activos y pasivos de explotación
Gastos adelantados y otros activos circulantes (631) 272 (15) (44)
Cuentas a pagar 4.407 2.202 6.025 6.635
Gastos devengados (209) 994 (1.375) 4.558
Ingresos diferidos 1.474 2.564 2.164 4.806
Alquileres diferidos 24 3 138 48
Efectivo neto (dedicado a) generado por gastos
de explotación 6.321 14.419 4.847 40.114
Flujos de caja por actividades de inversión
Compras de inversiones a corto plazo (408) (43.022)
Compra de inmovilizado material (565) (1.188) (3.233) (2.751)
Adquisición de videoteca de DVD (3.007) (8.756) (8.851) (24.070)
Ingresos por venta de DVD 210 1.988
Depósitos y otros activos 100 21 (586) 554
Efectivo neto dedicado a actividades de inversión (3.472) (10.121) (12.670) (67.301)
Flujos de caja por actividades de financiación
Ingresos por emisión de acciones ordinarias 31 1.414 125 88.020
Ingresos netos por emisión de efectos a pagar
subordinados y garantías separables 12.831
Recompra de acciones ordinarias (5) (3) (12) (6)
Pagos principales sobre efectos a pagar y
obligaciones de arrendamiento de capital (978) (216) (3.885) (17.144)
Efectivo neto generado por actividades
de financiación (952) 1.195 9.059 70.870
Aumento (disminución) neto(a) en caja y equivalentes de caja 1.897 5.493 1.236 43.683
Caja y equivalentes de caja al principio del período 14.234 54.321 14.895 16.131
Caja y equivalentes de caja al final del período 16.131 59.814 16.131 59.814
Caja operativa generada

Efectivo neto generado por actividades de explotación 6.321 14.419 4.847 40.114
Compra de inmovilizado material (565) (1.188) (3.233) (2.751)
Adquisición de videoteca de DVD (3.007) (8.756) (8.851) (24.070)
Ingresos por venta de DVD 0 210 0 1.988
Depósitos y otros activos 100 21 (586) 554
Caja operativa generada 2.849 4.706 (7.823) 15.835

El Caso Netflix

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IESE

NETFLIX: EL ALQUILER DE PELICULAS EN DVD A TRAVES DE INTERNET.

«De lo que nadie se da cuenta, salvo quizá Blockbuster, es de que Netflix es

Mike Schuh, Foundation Capital1

Avda. Pearson 21, 08034 Barcelona, España, o consulte http://www.iesep.com

Ultima edición: 19/11/03

En parte debido a su experiencia, Reed y su compañero cofundador Marc

En mayo de 2002 la empresa empezó a cotizar en bolsa, y en junio ya había vendido

en fechas anteriores, su «lista de preferencias», que en el caso de algunos clientes llegaba a

Se trabajaba con la lista de preferencias de películas en DVD en sentido

Al principio, Netflix trabajaba desde un centro de distribución situado en Los Gatos,

13 «Netflix: Transforming the DVD Rental Business», www.ebstrategy.com, octubre de 2002.

Para aumentar la capacidad de operación en cualquiera de sus centros de

Los clientes también tenían la posibilidad de ponerse en contacto con el servicio al

15 Comunicado de prensa de Netflix, 20 de junio de 2002.

La experiencia de empresas como Webvan o Kozmo había mostrado las dificultades

había abordado este problema a través de su colaboración con el servicio de correos de

La videoteca de películas en DVD

Históricamente, Netflix había comprado sus DVD a estudios y distribuidores.

Netflix compraba miles de DVD cada mes a diferentes estudios cinematográficos.

20 «Netflix: Transforming the DVD Rental Business», obra cit.

Los gastos de explotación

Los gastos de explotación de Netflix consistían en cinco partidas: ejecución;

tecnología y desarrollo; marketing; gastos generales y administrativos; y retribución e

Los gastos de ejecución correspondían a la explotación y a la dotación de personal de

Los gastos de tecnología y desarrollo consistían en la nómina y los gastos afines

Los gastos de marketing eran considerables: Netflix ofrecía un período de prueba

Para Netflix tenía especial interés la tasa de rotación, es decir, el número de

Tanto Blockbuster como Wal-Mart estaban experimentando con servicios similares a

expendedoras. Por último, también estaba McDonalds: el gigante de la comida rápida

En 2002, Blockbuster, la cadena de alquiler de vídeo más importante del mundo,

de costumbre, Wal-Mart pensaba ofrecer un precio inferior al de la competencia: 18,86

En diciembre de 2002, varías empresas ofrecían vídeo a petición, también conocido

La industria cinematográfica de Hollywood era muy conservadora a la hora de hacer

29 «The Netflix Effect», obra cit.

En 2000, el alquiler de vídeo se había convertido en una importante fuente de

34 «Movie Distribution's New Era», The Forrester Report, marzo de 2001.

En 2002, la presencia del DVD se estaba dejando sentir en el sector: la propagación

Paralelamente a la evolución en el sector de los contratos de participación en los

mientras que en 2001 esta cifra era del 78%39.

La tecnología DVD y la penetración en el mercado

Las películas en DVD y los lectores correspondientes estaban protegidos por

En Europa, el sistema de participación en los ingresos ya había empezado en los

En 2002, las tarifas postales variaban considerablemente en Europa: en Países Bajos,

41 European Video Yearbook 2002/2003, Federación Internacional de Vídeo, 2002.

A diferencia de Estados Unidos, en Europa había numerosos idiomas, y en países

Las perspectivas de Netflix para 2003

El 15 de enero de 2003, en una reunión de inversores, Reed Hastings manifestó:

El auge de la penetración de los lectores de DVD en los hogares estadounidenses, y

Netflix también estaba considerando su expansión en Japón y Europa hacia el año

43 «Netflix: DVDs at your door», PC Magazine, 19 de febrero de 2003.

Steve Vandenberg estaba convencido de que Netflix ofrecía un gran servicio, un

la penetración en el mercado de la tecnología DVD sólo iba ligeramente por detrás de la

NETFLIX: EL ALQUILER DE PELICULAS EN DVD A TRAVES DE INTERNET.

Empleados 89.000 300

Fuente: Cuentas de resultados proforma de la empresa, publicadas en Internet.

Ventas por medio

Año Fuente: PricewaterhouseCoopers LLP

NETFLIX: EL ALQUILER DE PELICULAS EN DVD A TRAVES DE INTERNET.

Cadena de distribución para alquiler

Ingresos totales por vídeo doméstico en Estados Unidos

NETFLIX: EL ALQUILER DE PELICULAS EN DVD A TRAVES DE INTERNET.