Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle

Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo

Administración de Empresas Sostenible - FEEDS

1-1-2016

Diseño de un plan estratégico para la empresa Soluciones

Express S.A.S
Juan Pablo González García
Universidad de La Salle, Bogotá

Yulieth Carolina Hernández Vela

Universidad de La Salle, Bogotá

Kelly Johana Pérez Sánchez

Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada
González García, J. P., Hernández Vela, Y. C., & Pérez Sánchez, K. J. (2016). Diseño de un plan estratégico
para la empresa Soluciones Express S.A.S. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/
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Diseño de un plan estratégico para la empresa Soluciones Express S.A.S.

Juan Pablo González García

Yulieth Carolina Hernández Vela
Kelly Johana Pérez Sánchez

Universidad de la Salle
Facultad de ciencias administrativas y contables
Programa de administración de empresas
Bogotá, Colombia
2016
 Diseño de un plan estratégico para la empresa Soluciones Express S.A.S.

Juan Pablo González García – Código: 11111072

Yulieth Carolina Hernández Vela – Código: 11111021
Kelly Johana Pérez Sánchez – Código: 11111114

Trabajo de grado para optar por el título profesional de administrador de empresas

Sandra Yamile Larrota Castro

Directora de trabajo de grado

Universidad de la Salle
Facultad de ciencias administrativas y contables
Programa de administración de empresas
Bogotá, Colombia
2016
 iii

Tabla de contenido

Introducción .................................................................................................................................... 1
1. Tema ........................................................................................................................................... 3
1.1. Línea de investigación......................................................................................................... 3
1.1.1. Sub línea de investigación. .......................................................................................... 3
1.2. Planteamiento del problema ................................................................................................ 3
1.3. Formulación del problema .................................................................................................. 6
1.4. Sistematización del problema ............................................................................................. 6
2. Objetivos ..................................................................................................................................... 7
2.1. Objetivo general .................................................................................................................. 7
2.2. Objetivos específicos .......................................................................................................... 7
2.3. Resultados esperados .......................................................................................................... 7
2.3.1. Campo administrativo. ................................................................................................ 7
2.3.2. Campo financiero. ....................................................................................................... 8
2.3.3. Campo académico. ...................................................................................................... 8
3. Justificación ................................................................................................................................ 9
3.1. Teórica................................................................................................................................. 9
3.2. Metodológica....................................................................................................................... 9
3.3. Práctica ................................................................................................................................ 9
4. Marco de referencia .................................................................................................................. 11
4.1. Marco teórico .................................................................................................................... 11
4.1.1. Planeación estratégica. .............................................................................................. 11
4.1.1.1. Etapas del proceso de planeación. .................................................................... 12
4.1.2. Análisis del entorno. .................................................................................................. 16
4.1.2.1. Análisis interno. ................................................................................................. 16
4.1.2.1.1. Matriz de perfil de capacidad interna – PCI. ............................................ 16
4.1.2.1.2. Matriz de evaluación de factores internos – MEFI. .................................. 18
4.1.2.2. Análisis externo. ................................................................................................ 19
4.1.2.2.1. Matriz de perfil de capacidad externa – POAM. ....................................... 19
4.1.2.2.2. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE. ................................. 20
4.1.2.3. Matriz de evaluación de la posición estratégica y de la acción – PEYEA. ....... 20
4.1.2.4. Matriz FODA. .................................................................................................... 21
 iv

4.1.3. Planes estratégicos. .................................................................................................... 23

4.1.3.1.1. Diseño de cargos. ....................................................................................... 23
4.1.3.1.1.1. Descripción y análisis de cargos. ...................................................... 26
4.1.3.1.1.2. Estructura del análisis de cargos. ...................................................... 27
4.1.3.1.2. Selección. ................................................................................................... 28
4.1.3.1.3. Orientación a las personas. ....................................................................... 29
4.1.3.1.4. Capacitación. ............................................................................................. 30
4.1.3.1.5. Remuneración. ........................................................................................... 30
4.1.3.1.6. Evaluación del desempeño. ........................................................................ 32
4.1.3.2. Plan de mercadeo. ............................................................................................. 34
4.1.3.3. Plan financiero. ................................................................................................. 35
4.1.3.3.1. Análisis horizontal. .................................................................................... 36
4.1.3.3.2. Análisis Vertical. ........................................................................................ 36
4.1.3.3.3. Indicadores financieros.............................................................................. 37
4.2. Marco empresarial. ........................................................................................................... 38
4.2.1. Reseña histórica. ........................................................................................................ 38
4.2.2. Misión actual. ............................................................................................................ 39
4.2.3 Visión actual. .............................................................................................................. 39
4.2.4. Objetivos actuales. ..................................................................................................... 39
4.2.5. Planta de personal. ..................................................................................................... 40
4.2.6. Ubicación. .................................................................................................................. 40
4.3. Marco conceptual .............................................................................................................. 41
5. Diseño metodológico ................................................................................................................ 46
5.1. Tipo de Investigación ........................................................................................................ 46
5.2. Población ........................................................................................................................... 46
5.2.1. Muestra. ..................................................................................................................... 47
5.3. Instrumento de investigación ............................................................................................ 47
5.3.1. Fuentes Primarias – Encuestas. ................................................................................. 47
5.4. Fuentes Secundarias .......................................................................................................... 48
6. Diagnóstico estratégico ............................................................................................................ 50
6.1. Perfiles y matrices (Análisis interno) ................................................................................ 50
6.1.1. Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI). ............................................................ 50
6.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). ................................................. 53
6.2. Perfiles y matrices (análisis externo) ................................................................................ 54
 v

6.2.1. Matriz de Perfil de Capacidad Externa (POAM). ..................................................... 54

6.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). ............................................... 57
6.3. Perfiles y matrices (diagnóstico) ....................................................................................... 58
6.3.1. Matriz de evaluación de la posición estratégica y de la acción – PEYEA. ............... 58
6.3.2. Matriz FODA............................................................................................................. 60
7. Desarrollo del plan estratégico.................................................................................................. 66
7.1. Plan estratégico administrativo ......................................................................................... 66
7.1.1. Misión. ....................................................................................................................... 66
7.1.2. Visión. ....................................................................................................................... 66
7.1.3. Objetivos.................................................................................................................... 66
7.1.4. Metas. ........................................................................................................................ 67
7.1.5. Principios. .................................................................................................................. 67
7.1.6. Valores. ...................................................................................................................... 68
7.1.7. Políticas corporativas................................................................................................. 68
7.1.8. Estructura organizacional. ......................................................................................... 69
7.2. Plan estratégico de talento humano ................................................................................... 70
7.2.1. Análisis de la situación. ............................................................................................. 70
7.2.2. Encuesta dirigida a empleados. ................................................................................. 71
7.2.2.1. Análisis y conclusiones de la encuesta. ............................................................. 71
7.2.3. Diseño y descripción de cargos. ................................................................................ 76
7.2.3.1. Objetivo del manual de funciones...................................................................... 77
7.2.3.2. Alcance del manual de funciones. ..................................................................... 77
7.2.3.3. Manual de funciones. ......................................................................................... 78
7.2.3.3.1. Manual de funciones gerente general. ....................................................... 78
7.2.3.3.2. Manual de funciones secretaria. ................................................................ 79
7.2.3.3.3. Manual de funciones contador público. ..................................................... 80
7.2.3.3.4. Manual de funciones director administrativo. ........................................... 81
7.2.3.3.5. Manual de funciones coordinador logístico. ............................................. 83
7.2.3.3.6. Manual de funciones auxiliar logístico. ..................................................... 84
7.2.3.3.7. Manual de funciones mensajero. ............................................................... 85
7.2.4. Reclutamiento. ........................................................................................................... 86
7.2.5. Proceso de selección. ................................................................................................. 86
7.2.6. Orientación a las personas. ........................................................................................ 87
7.2.7. Capacitación a las personas. ...................................................................................... 88
 vi

7.2.8. Remuneración. ........................................................................................................... 91

7.2.9. Evaluación del desempeño. ....................................................................................... 91
7.2.10. Dotación para el personal. ....................................................................................... 92
7.2.11. Estrategia de comunicación interna. ........................................................................ 93
7.3. Plan estratégico de mercadeo ............................................................................................ 94
7.3.1. Análisis de la situación. ............................................................................................. 94
7.3.1.1. Análisis del sector. ............................................................................................. 94
7.3.1.2. Análisis de la competencia. ............................................................................... 97
7.3.1.3. Análisis de los clientes. .................................................................................... 100
7.3.1.4. Análisis del servicio. ........................................................................................ 101
7.3.2. Encuesta dirigida a clientes. .................................................................................... 103
7.3.2.1. Análisis y conclusiones de la encuesta. ........................................................... 103
7.3.3. Estrategias de mercadeo. ......................................................................................... 108
7.3.3.1. Estrategia de servicio. ..................................................................................... 108
7.3.3.2. Estrategias de precio. ...................................................................................... 108
7.3.3.3. Estrategias de promoción y comunicación. ..................................................... 110
7.3.3.4. Estrategia de plaza. ......................................................................................... 112
7.3.3.5. Estrategia servicio al cliente y de post venta. ................................................. 113
7.4. Plan estratégico financiero .............................................................................................. 113
7.4.1. Análisis financiero. .................................................................................................. 113
7.4.1.1. Análisis horizontal del estado de resultados. .................................................. 115
7.4.1.2. Análisis vertical del estado de resultados. ...................................................... 118
7.4.1.3. Análisis horizontal del balance general. ......................................................... 120
7.4.1.4. Análisis vertical del balance general. ............................................................. 123
7.4.2. Indicadores financieros. ........................................................................................... 125
7.4.2.1. Interpretación indicadores financieros. .......................................................... 128
7.4.2.1.1. Indicadores de liquidez. ........................................................................... 128
7.4.2.1.1.1. Razón corriente. ............................................................................... 128
7.4.2.1.1.2. Capital de trabajo. ........................................................................... 128
7.4.2.1.1.3. Razón ácida. ..................................................................................... 129
7.4.2.1.1.4. Solidez. ............................................................................................. 129
7.4.2.1.2. Indicadores de endeudamiento. ............................................................... 129
7.4.2.1.2.1. Indicador de apalancamiento........................................................... 129
7.4.2.1.2.2. Razón de deuda o endeudamiento total............................................ 129
 vii

7.4.2.1.3. Indicador de eficiencia operacional. ....................................................... 130

7.4.2.1.3.1. Rotación de activos totales. .............................................................. 130
7.4.2.1.4. Indicadores de rentabilidad. .................................................................... 130
7.4.2.1.4.1. Rentabilidad sobre capital contable. ............................................... 130
7.4.2.1.4.2. Rentabilidad sobre activo total. ....................................................... 131
7.4.2.1.4.3. Margen Bruto. .................................................................................. 131
7.4.2.1.4.4. ROI. .................................................................................................. 131
7.4.2.1.4.5. ROA. ................................................................................................. 131
7.4.2.1.4.6. ROS................................................................................................... 131
7.4.2.1.4.7. WACC. .............................................................................................. 132
8. Propuesta del plan de acción ................................................................................................... 132
8.1. Plan de acción del área administrativa ............................................................................ 133
8.2. Plan de acción del área de mercadeo ............................................................................... 135
8.3. Plan de acción del área financiera ................................................................................... 137
9. Indicadores de gestión............................................................................................................. 138
10. Conclusiones ......................................................................................................................... 140
11. Recomendaciones ................................................................................................................. 142
Lista de referencias ..................................................................................................................... 145
Apéndice A. Formato de la encuesta dirigida a empleados ........................................................ 149
Apéndice B. Formato de la encuesta dirigida a clientes ............................................................. 152
 viii

Lista de Tablas

Tabla 1. Etapas del proceso de planeación .................................................................................. 13

Tabla 2. Ejemplo de la matriz PCI................................................................................................ 18
Tabla 3. Ventajas de la evaluación de desempeño ....................................................................... 33
Tabla 4. Clasificación empleados - Soluciones Express SAS ....................................................... 40
Tabla 5. Fuentes secundarias ....................................................................................................... 49
Tabla 6. Matriz de capacidad interna-PCI para la empresa Soluciones Express SAS ................ 51
Tabla 7. Matriz de factores internos-MEFI de la empresa Soluciones Express SAS ................... 53
Tabla 8. Matriz de capacidad externa-POAM de la empresa Soluciones Express SAS ............... 55
Tabla 9. Matriz de factores externos-MEFE de la empresa Soluciones Express SAS .................. 57
Tabla 10. Matriz PEYEA para la empresa Soluciones Express SAS ............................................ 59
Tabla 11. Factores de impacto para la empresa Soluciones Express SAS ................................... 60
Tabla 12. Matriz FODA para la empresa Soluciones Express SAS ............................................. 63
Tabla 13. Manual de funciones gerente general ........................................................................... 78
Tabla 14. Manual de funciones secretaria .................................................................................... 79
Tabla 15. Manual de funciones contador público ........................................................................ 80
Tabla 16. Manual de funciones director administrativo ............................................................... 81
Tabla 17. Manual de funciones coordinador logístico ................................................................. 83
Tabla 18. Manual de funciones auxiliar logístico ........................................................................ 84
Tabla 19. Manual de funciones mensajero ................................................................................... 85
Tabla 20. Presupuesto para la implementación de dotación para el personal ............................ 93
Tabla 21. Breve historia de la actividad de mensajería ............................................................... 95
Tabla 22. Variables en actividades de correo y servicios de mensajería total nacional 2014..... 97
Tabla 23. Líderes de mensajería y correo en Colombia ............................................................... 98
Tabla 24. Principales operadores pequeños en Bogotá ............................................................... 99
Tabla 25. Características de los segmentos de clientes de Soluciones Express S.A.S ............... 101
Tabla 26. Características del portafolio de servicios de Soluciones Express S.A.S ................... 102
Tabla 27. Estado de resultados comparativo (2012-2015) - Soluciones Express S.A.S ............. 114
Tabla 28. Balance general comparativo (2012-2015) - Soluciones Express S.A.S .................... 114
Tabla 29. Análisis horizontal del estado de resultados - Soluciones Express S.A.S................... 115
Tabla 30. Análisis vertical del estado de resultados - Soluciones Express S.A.S ....................... 118
 ix

Tabla 31. Análisis horizontal del balance general - Soluciones Express S.A.S.......................... 120
Tabla 32. Análisis vertical del balance general - Soluciones Express S.A.S .............................. 123
Tabla 33. Razones financieras de liquidez y endeudamiento – Soluciones Express S.A.S ......... 126
Tabla 34. Razones financieras operacionales y de rentabilidad – Soluciones Express S.A.S .... 127
Tabla 35. Plan de acción del área administrativa ...................................................................... 133
Tabla 36. Plan de acción del área de mercadeo ......................................................................... 135
Tabla 37. Plan de acción del área financiera ............................................................................. 137
Tabla 38. Indicadores de gestión ................................................................................................ 138
 x

Lista de figuras

Figura 1. Cuadrante de la matriz PEYEA .................................................................................... 21

Figura 2. Las cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional ......................................... 25

Figura 3. Factores de especificación en el análisis de cargos ..................................................... 28

Figura 4. Pasos del proceso de selección .................................................................................... 29

Figura 5. Los tres componentes de la remuneración total ........................................................... 31

Figura 6. Elementos clave en los sistemas de evaluación del desempeño. .................................. 34

Figura 7. Tipos de razones financieras ........................................................................................ 37

Figura 8. Ubicación Soluciones Express SAS ............................................................................ 41

Figura 9. Gráfica matriz PEYEA ................................................................................................. 59

Figura 10. Estructura organizacional propuesta para Soluciones Express SAS .......................... 69

Figura 11. Gráfica: ¿Antes de ser contratado, pasó por algún proceso de selección? ................. 72

Figura 12. Gráfica: ¿Cuánto tiempo pasó entre la postulación al puesto y la contratación? ....... 72

Figura 13. Gráfica: ¿Conoce la misión y visión de la empresa? .................................................. 73

Figura 14. Gráfica: ¿Sabe usted si existe reglamento interno en la empresa? ............................. 73

Figura 15. Gráfica: ¿Le entregaron las funciones de su cargo cuando ingresó a la empresa? ..... 74

Figura 16. Gráfica: En el tiempo que lleva en la empresa, ¿le han realizado capacitaciones? .... 74

Figura 17. Gráfica: ¿La comunicación es clara y oportuna entre empleados y directivos? ......... 75

Figura 18. Gráfica: ¿En la empresa llevan control de su rendimiento laboral? .......................... 75

Figura 19. Gráfica: ¿Se siente satisfecho trabajando en la empresa?.......................................... 76

Figura 20. Diagrama del proceso de capacitación....................................................................... 88

Figura 21. Propuesta de formato para el listado de asistencia de capacitaciones. ....................... 89

Figura 22. Propuesta de formato para la retroalimentación de las capacitaciones. ...................... 90

Figura 23. Propuesta de formato para la evaluación del desempeño. .......................................... 92

Figura 24. Variación anual de ingresos nominales-subsector de servicios IV trimestre 2015..... 96

 xi

Figura 25. Gráfica: ¿Cómo es la accesibilidad para contactarse con la empresa? ..................... 103

Figura 26. Gráfica: ¿Cómo considera la rapidez a la hora de comunicarse vía telefónica? ....... 104

Figura 27. Gráfica: ¿Cómo considera el tiempo de respuesta vía e-mail de la empresa? .......... 104

Figura 28. Gráfica: ¿Le gustaría contar con más medios para contactarse con la empresa? .... 104

Figura 29. Gráfica: ¿De qué forma son realizados los servicios que solicita? ........................... 105

Figura 30. Gráfica: ¿Los servicios son entregados dentro de los plazos acordados?................. 105

Figura 31. Gráfica: Cuando no hay disponibilidad, ¿buscan alternativas para su solicitud? ..... 105

Figura 32. Gráfica: ¿Considera la oferta económica justa y coherente, según los servicios? .... 106

Figura 33. Gráfica: ¿Considera que conoce todos los servicios que presta la empresa? ........... 106

Figura 34. Gráfica: ¿Cómo realiza el servicio los mensajeros? ................................................. 106

Figura 35. Gráfica: ¿Considera que a la empresa le hace falta innovación en sus servicios? ... 107

Figura 36. Ejemplo de mapa - distancia menor de 10 Kilómetros, para estrategia de precio. ... 109

Figura 37. Ejemplo de mapa - distancia mayor a 10 Kilómetros, para estrategia de precio. ..... 110
 1

Introducción

Las organizaciones actuales nacen, se desarrollan y deben permanecer en un ambiente

económico, político, ambiental, tecnológico y cultural cambiante. Así mismo, se mueven en un

mundo globalizado donde la tecnología, la economía y las barreras entre ciudades, países y

continentes afectan el rumbo de la organización. Esto implica que la toma de decisiones sea de

una forma más acertada, lo cual conlleve al desarrollo de estrategias sólidas enfocadas a dirigir la

empresa, fortalecer perspectivas de éxito a largo plazo y adquirir ventajas competitivas

obteniendo buenos resultados. Teniendo en cuenta lo anterior, es importante realizar un plan

estratégico, ya que mediante este una organización obtiene, procesa y analiza la situación actual

de la empresa y su nivel de competitividad, generando así una cultura y un pensamiento

estratégico capaz de responder de forma oportuna, eficiente y eficaz, ante situaciones de

incertidumbre que se puedan presentar (Serna Gómez, 2008).

Este trabajo tiene como objeto de estudio a Soluciones Express S.A.S, una empresa real que

lleva en funcionamiento alrededor de 6 años en el sector de correo y servicios de mensajería.

Cabe destacar que esta empresa requiere definir su horizonte organizacional, que permita

asegurar la perdurabilidad y desempeño en el sector al cual pertenece. En efecto, se hace

necesario realizar un diseño de plan estratégico sostenible que articule toda la organización en

busca del cumplimiento de los objetivos y de la satisfacción de las necesidades y expectativas

actuales y futuras de la empresa.

Para llevar a cabo el diseño del plan estratégico se realizó inicialmente un diagnóstico interno

y externo de la empresa teniendo en cuenta el factor humano, los clientes, la competencia, el

sector, entre otros. Posteriormente, se realiza un análisis de la situación de Soluciones Express

 2

por medio del desarrollo de matrices como la FODA, PEYEA, MEFI, MEFE, PCI y POAM, las

cuales permiten plantear estrategias y planes de acción que contribuyan al mejoramiento de la

empresa, a su crecimiento y permanencia en el mercado.

Aportando del campo académico al campo empresarial los conocimientos vistos, este trabajo

beneficia no sólo al objeto de estudio en cuestión, sino también a empresas pequeñas y medianas

en el sector de servicios de mensajería que quieran diseñar un plan estratégico para mejorar su

gestión. Para lograr esto, el trabajo se realiza con datos de primera mano observados e

identificados en los procesos, tales como documentos de la empresa Soluciones Express.

También se tiene en cuenta diferentes fuentes de información teórica de libros, artículos,

documentos en internet, entre otros, implementando de manera práctica la teoría y los

conocimientos adquiridos en el proceso académico del programa de administración de empresas

de la Universidad de La Salle, con el fin de llevar a cabo el cumplimiento del objetivo del trabajo.
 3

1. Tema

Planeación estratégica.

1.1. Línea de investigación

Gestión, Administración y Organizaciones.

1.1.1. Sub línea de investigación.

MIPYME, plan de desarrollo empresarial.

1.2. Planteamiento del problema

La empresa Soluciones Express S.A.S. se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá D.C, y

sin lugar a dudas es una de las ciudades donde se concentra la mayor actividad económica del

país, las grandes instituciones del gobierno, el mayor número de universidades, el mayor número

de población y gran diversidad cultural nacional e internacional.

La actividad económica de la empresa Soluciones Express S.A.S se encuentra en el sector

terciario o de servicios1, prestando el servicio de transporte de documentos y correspondencia,

diligencias en Bancos, trámites de apostillaje, trámites notariales, transporte de mercancía, entre

otros. Para la empresa, las necesidades del cliente son la base para la toma de decisiones, por eso,

de acuerdo a éstas hoy en día la empresa maneja diferentes propuestas de servicios: Outsourcing,

Courier, por diligencia, masiva y municipal.

1
Según el Banco de la República, incluye todas aquellas actividades que no producen una mercancía en sí, pero que
 4

En cuanto a la modalidad de Outsourcing se tiene a disponibilidad del cliente: el mensajero

durante el mes completo todo el día o medio día, medio mes, todo el día o medio día, en esta

modalidad es obligatorio la firma de un contrato entre la empresa y el cliente.

En la modalidad de Courier se tiene a disposición del cliente, solicitado con previa

anticipación de un día, el mensajero por un lapso determinado de tiempo: todo el día, medio día

o por semanas. En la modalidad de diligencia, el cliente solicita el servicio con mínimo 2 horas

de anticipación y se hace el mismo día. Adicional a esto, también se presta el servicio de

Mensajero a pie. Tiene como clientes a más de 40 empresas de Bogotá y para el año 2017 espera

aumentar la participación en el mercado, darles estabilidad laboral a sus empleados y ser un

proveedor de servicios logísticos en mensajería eficiente y competitiva.

Aunque en la actualidad la empresa se encuentra financieramente bien, se han presentado

inconvenientes tanto con sus clientes como con sus empleados. La empresa trabaja con clientes

muy importantes que no pueden tener retrasos en sus operaciones diarias y necesitan mensajeros

que hagan todos los trámites o transporte de insumos el mismo día. Últimamente, los clientes han

manifestado incumplimientos en el servicio, al parecer la falta en la búsqueda de alternativas

para suplir sus necesidades sumadas a que el desempeño de los mensajeros no es el adecuado ha

conducido a la pérdida de los mismos, lo cual genera que la empresa tenga un bajo nivel de

satisfacción al cliente.

Por otra parte, hace falta un proceso de selección de personal, el cual provea al coordinador

logístico de mensajeros con buen desempeño y conocimiento de las direcciones de la ciudad, ya

que esto ha causado en la empresa bajo rendimiento en el cargo y constantes despidos de

mensajeros retrasando tanto las operaciones de la empresa como la de los clientes. En cuanto a
 5

las afiliaciones al Sistema General de Seguridad Social Integral (SGSSI) y los aportes

Parafiscales algunos empleados aseguran haber ido a la Entidades Promotoras de Salud (EPS),

Administradora de Riesgos Laborales (ARL) y Caja de Compensación Familiar donde se les

afilió y les dicen que no están afiliados, aunque desde el día que ingresan a la empresa con

contrato a término indefinido, por medio de la plataforma virtual de Compensar Miplanilla se

hagan las respectivas afiliaciones y aportes. Lo anterior, se debe a que aparte de la afiliación al

SGSSI virtualmente tocaba llenar los formularios físicos e ir a radicarse al respectivo lugar.

La empresa debe estructurar su proceso de selección de personal, donde se escojan a las

personas idóneas para el cargo y así posteriormente se les brinde capacitación y entrenamiento en

cuestiones de nomenclaturas, ubicación y servicio al cliente, ya que llegar oportunamente al

destino y con excelente atención al cliente es un factor decisivo de continuidad y competitividad.

Teniendo al personal adecuado y capacitado, hace falta también que el servicio se coordine

eficientemente para que cumpla con las necesidades de los clientes. Adicionalmente, se debe

estar evaluando el desempeño de los mensajeros para fortalecer las debilidades allí encontradas y

mejorar su actitud en el trabajo de manera que sea positiva e influya en su rendimiento.

Al ser una pequeña empresa no cuenta con departamentos o áreas funcionales concretas y

estructuradas, pero sí tiene personas encargadas de la parte financiera, de mercadeo y de recursos

humanos los cuales no tienen objetivos claros ni definidos. Además, la empresa no tiene

definidas las tareas y funciones de cada cargo en la parte administrativa, lo cual genera conflicto

de roles y actividades y a su vez ocasiona mala comunicación. Para evitar esto, la empresa debe

definir los cargos con sus respectivas funciones y establecer los métodos de comunicación entre

áreas.
 6

La empresa se ve afectada por estas situaciones y de no tomar cartas en el asunto corre el

riesgo de perder clientes y de reducir el personal, ya que los clientes no contratarán más los

servicios y posiblemente lo harán con otras empresas que tengan mejor planeación y

organización en sus operaciones, lo cual creará una mala imagen ante los clientes actuales y los

potenciales. De esta forma, perderá participación en el mercado disminuyendo así los márgenes

de utilidades.

El problema que se encontró de acuerdo a los síntomas observados en Soluciones Express

S.A.S se define de la siguiente manera: falta de un plan estratégico que articule toda la

organización en busca de cumplir los objetivos. También es necesario encontrar la forma de que

el plan estratégico sea sostenible y que satisfaga las necesidades y expectativas actuales y futuras

de la empresa.

1.3. Formulación del problema

¿Cuál es el plan estratégico más adecuado para solucionar los problemas de la empresa

Soluciones Express S.A.S?

1.4. Sistematización del problema

● ¿Cómo conducir hacia un mismo camino la misión, visión y valores corporativos con el

objetivo general de la empresa Soluciones Express S.A.S?

● ¿Es importante la planeación en una empresa de mensajería?

● ¿Cuáles son las características principales de una empresa de servicios?

● ¿Qué metodología se debe desarrollar para elaborar el plan estratégico de la empresa

Soluciones Express S.A.S.?

● ¿Cómo mejorar la competitividad en la empresa Soluciones Express S.A.S.?

 7

2. Objetivos

2.1. Objetivo general

Diseñar un plan estratégico para la empresa Soluciones Express S.A.S, con el fin de lograr

mejoramiento continuo y reconocimiento en el mercado.

2.2. Objetivos específicos

 Determinar la situación interna y externa en la que se encuentra la empresa Soluciones

Express S.A.S en la ciudad de Bogotá D.C.

 Analizar los resultados obtenidos en el diagnóstico realizado, para determinar los

problemas que se presentan actualmente en la empresa Soluciones Express S.A.S.

 Definir acciones estratégicas para lograr mayor competitividad y sostenibilidad en el

mercado.

2.3. Resultados esperados

2.3.1. Campo administrativo.

Con el diseño de un plan estratégico, se proyecta ofrecer una herramienta de apoyo a la

gestión administrativa de la empresa Soluciones Express el cual les permita tomar las decisiones

más acertadas a corto, mediano, y largo plazo. Así mismo, la implementación del plan

estratégico permitirá direccionar el rumbo de la empresa mejorando la estructura administrativa y

los procesos organizacionales, generando valor y aumentando su productividad.

 8

2.3.2. Campo financiero.

Se pretende contribuir en el desarrollo interno de la empresa, de manera que la empresa

optimice el manejo de sus recursos para financiar proyectos presentes y futuros, aumente sus

utilidades y mejore su rentabilidad.

2.3.3. Campo académico.

Se pretende diseñar un plan estratégico, en donde se pondrá en práctica los conocimientos

adquiridos en el transcurso de la carrera universitaria. Igualmente, calificará el nivel profesional

de los participantes y de este modo obtener el título de administrador de empresas.

 9

3. Justificación

3.1. Teórica

La investigación a realizar busca mediante la aplicación teórica de conceptos y herramientas

administrativas de las diferentes áreas funcionales de la empresa, tales como el área

administrativa, recursos humanos, de mercadeo y financiera., brindar las bases, estrategias y

políticas, para el crecimiento y mejoramiento de la empresa Soluciones Express S.A.S, con el fin

de generar el plan estratégico que permita una adecuada toma de decisiones en pro del beneficio

organizacional.

3.2. Metodológica

Para lograr lo propuesto en el trabajo las estrategias a llevar a cabo se dividen en dos: La

primera parte, consiste en un análisis interno donde se realizarán encuestas a empleados y

clientes, así como la realización de la matriz de capacidad interna – PCI y la MEFI. La segunda

parte consiste de un análisis externo donde se realizará un análisis del sector y de la competencia,

y se desarrollarán las matrices POAM y MEFE. Adicionalmente, el desarrollo de la matriz

PEYEA y la FODA. Lo anterior, permitirá conocer la situación de la empresa tanto interna como

externamente, el grado de satisfacción de los clientes, la percepción que se tiene actualmente de

Soluciones Express S.A.S, las condiciones del sector y la competencia que puede afectar el

desarrollo de la actividad de correo y mensajería de la empresa.

3.3. Práctica

Teniendo en cuenta los objetivos del trabajo, los investigadores plantearán las políticas y

estrategias que permitan dar solución a los problemas encontrados en los análisis interno y
 10

externo. Así mismo analizarán y diagnosticarán la situación de las áreas funcionales de la

empresa. Surgiendo a partir de lo anterior una guía para la empresa Soluciones Express que

permita el desarrollo del plan estratégico, el cual logre definir el horizonte organizacional,

mejorar la calidad del servicio y así mismo aumentar la participación en el mercado de la

empresa.

Por otro lado, el trabajo permite que los investigadores apliquen los conocimientos que fueron

adquiridos en su proceso académico de una forma práctica en la empresa Soluciones Express

S.A.S.
 11

4. Marco de referencia

Para el cumplimiento de objetivos del plan estratégico es necesario desarrollar algunos de los

conceptos básicos tanto administrativos como técnicos que lo conforman. Por tal motivo, se

elabora inicialmente una revisión teórica, con el fin de dar una visión más amplia respecto a lo

propuesto. Posteriormente, se realiza una evaluación de la situación de la empresa para tener un

mejor contexto de la misma.

4.1. Marco teórico

La planeación es uno de los aspectos más importantes en la organización, ya que las empresas

se encuentran en un ambiente dinámico y con cambios constantes para los cuales se debe estar

preparado. Para esto, nuestra investigación se apoyará de acuerdo a las teorías propuestas por

diferentes autores acerca del tema de planeación estratégica como lo son: Humberto Serna

Gómez, José Pérez Moya, José María Sainz de Vicuña Ancín, David Fred, entre otros; ya que

esto permitirá tener guías y directrices para elaborar la propuesta de planeación estratégica para

la empresa Soluciones Express S.A.S

4.1.1. Planeación estratégica.

Según (Serna, 1997) la Planeación Estratégica es un proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y

externa, con el fin de evaluar la situación presente en la empresa así como su nivel de

competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución

hacia el futuro.
 12

La planeación estratégica es fundamental en la administración de una organización y su

entorno al ser este cambiante y cada vez más difícil de prever, sin embargo, mediante la

planificación como afirman (Robbins & Coulter, 1996) se reduce el impacto del cambio, se

minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios utilizados para controlar. Pero

dicha planeación para ser estratégica se debe pensar a largo plazo, que obligue a ver hacia el

futuro, anticipar el cambio y reducir la incertidumbre.

4.1.1.1. Etapas del proceso de planeación.

La planeación estratégica permite maximizar la eficiencia en una organización y es de suma

importancia responder a las siguientes preguntas:

 ¿Dónde estamos hoy?

 ¿Dónde queremos ir?

 ¿A dónde debemos ir?

 ¿A dónde podemos ir?

 ¿A dónde iremos?

 ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

Dichas preguntas también hacen parte de las etapas de la planeación estratégica como se

ilustra en la Tabla 1.
 13

Tabla 1.
Etapas del proceso de planeación

Fuente: Serna (1997). Gerencia estratégica: planeación y gestión - teoría y metodología. Bogotá:
3R Editores.

Desde el punto de vista sistemático, el plan estratégico proporciona notables ventajas. Los

beneficios son planteados por (Sainz de Vicuña Ancín, 2015) quien cita a McDonald (1994).

 Mejora la coordinación de las actividades.

 Identifica los cambios que se pueden esperar.

 Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.

 Mejora la comunicación

 Reduce los conflictos sobre la incertidumbre y los objetivos de la empresa.

 14

 Obliga a la dirección de la empresa a pensar de forma sistemática en el futuro.

 Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.

De acuerdo al concepto manejado por estos autores, es necesario realizar el diseño e

implementación de la planeación estratégica en la empresa Soluciones Express S.A.S, ya que

permitirá una gestión adecuada y una proyección a futuro. Es por esta razón que definiremos

todos aquellos aspectos que permiten construir el direccionamiento estratégico como lo son:

Misión, Visión, Valores, entre otros.

Según (Serna, 1997), cada empresa tiene características propias y únicas en cuanto a sus

principios, valores, misión, ideología de sus dueños, sus empleados y demás. Esta diferencia

hace que cada empresa se defina y tenga un propósito organizacional, el cual se verá reflejado es

su visión. Así mismo, este autor define la misión como la formulación de los propósitos de una

organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones,

productos, mercados y talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

Según (Serna, 1997) La planeación estratégica tiene 6 componentes:

I. Los estrategas: Son aquellas personas que se encuentran en la alta dirección, quienes les

corresponde plantear e implementar la definición de los objetivos y políticas de la organización.

De igual forma, el estratega es aquel que tiene la capacidad de tomar decisiones relacionadas con

aspectos presentes y futuros que afectan la organización.

II. El direccionamiento estratégico: Es un enfoque global que permite a la alta dirección,

definir un rumbo claro y promover actividades que permitan encaminar a toda la organización

hacia un mismo rumbo.

 15

Se compone de tres partes:

 Principios corporativos: son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida

de la organización. Estos principios deben ser compartidos por todos los miembros de la

empresa.

 Visión: es un conjunto de ideas generales señalando quiénes son y a dónde quieren llegar.

Es decir, es el lazo que une a las empresas hacia el futuro.

 Misión: es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros

negocios del mismo sector.

Ya definido las tres partes la empresa podrá crecer, generar utilidades y permanecer en el

mercado.

III. El diagnóstico estratégico: Consiste en analizar la situación actual de la compañía tanto

interna como externa, por medio de análisis como el FODA, el cual se podría identificar ¿en

dónde estábamos? y ¿dónde estamos? Además, el diagnóstico estratégico permite identificar en

qué entorno se encuentra la empresa, cómo se encuentra la competencia frente a la compañía,

entre otros.

IV. Opciones estratégicas: Definido el diagnóstico estratégico, la empresa deberá definir los

vectores de su comportamiento futuro en el mercado (análisis vectorial de crecimiento), analizar

el comportamiento de su portafolio de productos, definir los objetivos globales de la compañía,

determinar las estrategias globales y los proyectos estratégicos, esto le permitirá a la empresa

lograr su misión.
 16

V. Formulación estratégica: Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben

reflejarse en el presupuesto estratégico, debe ejecutarse dentro de las normas de la compañía.

Para esto es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir

los objetivos y las estrategias de cada área funcional, así como diseñar planes de acción

concretos.

VI. Auditoría estratégica: El desempeño de la organización debe ser monitoreado y

auditado, donde se definirá unos índices que permitirán a la empresa medir el desempeño. Para la

formalización de este proceso de evaluación y medición periódica es necesaria la auditoría

estratégica, componente que asegura la persistencia, permanencia y continuidad del proceso.

4.1.2. Análisis del entorno.

El diagnóstico estratégico abarca los aspectos tanto internos y externos que afectan el logro de

los objetivos de una organización. Se evalúa la posición de la organización en el presente para

poder enfrentar los retos en el futuro, y de esta manera implementar y ejecutar las estrategias

pertinentes para lograr el éxito y la permanencia en el mercado.

4.1.2.1. Análisis interno.

4.1.2.1.1. Matriz de perfil de capacidad interna – PCI.

Para (Serna, 1997) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en

relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. En el desarrollo de

nuevas estrategias para enfrentar los cambios en el entorno interno, la herramienta de auditoría

organizacional, Perfil de capacidad Interna (PCI), es muy importante como lo menciona el autor,

ya que involucra en él todos los factores internos que afectan su operación corporativa.
 17

El PCI examina cinco categorías a saber:

I. La capacidad directiva. Son todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver

con el proceso administrativo (planeación, toma de decisiones, coordinación, etc.)

II. La capacidad competitiva (o de mercadeo). Son todas aquellas fortalezas o debilidades

relacionadas con el área comercial (calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos,

participación en el mercado, canales de distribución, etc.)

III. La capacidad financiera. Incluye todos los aspectos relacionadas con el área financiera de

la compañía (deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento,

rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, etc.)

IV. La capacidad tecnológica (Producción). Incluye todos los aspectos relacionados con el

proceso de producción en las empresas industriales (infraestructura, tecnología, exclusividad de

los procesos de producción, normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios

públicos, intensidad en el uso de la mano de obra, etc.)

V. La capacidad del talento humano. Incluye las fortalezas y debilidades relacionadas con el

recurso humano (nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel

de remuneración, capacitación, etc.)

Para el análisis de cada capacidad existe una matriz donde dependiendo de cada una, se

evalúan aspectos correspondientes con el fin de calificar las fortalezas, debilidades e impacto de

cada una, ver la Tabla 2.

 18

Tabla 2.
Ejemplo de la matriz PCI

Fuente: Serna (1997). Gerencia estratégica: planeación y gestión - teoría y metodología. Bogotá:
3R Editores.

Se califican los factores, es decir, las fortalezas y las debilidades en una escala Alta, Media y

baja. En este punto (Serna, 1997) explica que es muy importante hacer un análisis de Pareto2 que

permite aplicar el 20/80, donde podremos encontrar el 20% de los factores que explican el 80%

de las debilidades o fortalezas. Del mismo modo, el siguiente paso es calificar y evaluar el

impacto dependiendo de la fortaleza o la debilidad en una escala actual, Alta, Medio y Bajo.

4.1.2.1.2. Matriz de evaluación de factores internos – MEFI.

Según (Fred R., 2008) esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa

las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también

constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Sin importar cuántos

factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado total puede abarcar desde un 1.0

bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio de 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por

debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras que los
2
El diagrama de Pareto está basado en la “ley 80-20” o de “los pocos vitales y muchos triviales”, enunciada por el
economista italiano Vilfredo Pareto a principios de siglo
 19

puntajes muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Una matriz EFI se desarrolla

en cinco pasos:

I. Identificar una lista de factores internos clave, incluyendo fortalezas y debilidades.

II. Asignar a cada factor una ponderación que abarque desde 0,0 (irrelevante) hasta 1,0 (muy

importante), respecto al éxito de la empresa en la industria. Esta ponderación se basa en la

industria. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1,0.

III. Asignar a cada factor una clasificación de 1 a 4 para identificar si representa una

debilidad importante (1) o una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza

importante (4). Las clasificaciones están basadas en la compañía.

IV. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un puntaje

ponderado para cada variable.

V. Sumar los puntajes ponderados para cada variable para determinar el puntaje ponderado

total de la organización.

4.1.2.2. Análisis externo.

4.1.2.2.1. Matriz de perfil de capacidad externa – POAM.

La segunda herramienta en el análisis del entorno es la realización del POAM (Perfil de

oportunidades y amenazas en el medio). Para (Serna, 1997) el Perfil de Oportunidades y

Amenazas del Medio (POAM) permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades

potenciales de una empresa. Esta herramienta administrativa analiza el ambiente externo de una

empresa al momento de implementar y ejecutar las estrategias, es de recordar que las

organizaciones se mueven en un ambiente que no lo pueden controlar, se compone de factores

 20

políticos, económicos, ambientales, culturales, tecnológicos y sociales. Por este motivo, utilizar

esta herramienta para el análisis de entorno externo sumado al análisis del Perfil Competitivo

Interno (PCI) puede significarle el éxito o el fracaso a una organización.

4.1.2.2.2. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE.

La matriz MEFE es una matriz de evaluación de factores externos. Evalúa las oportunidades y

amenazas de la empresa para de esta forma diseñar estrategias. Según (Vidal Arizabaleta, 2004),

la matriz de evaluación de los factores externos - MEFE, facilita el resumen evaluativo de la

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,

jurídica, tecnológica, y competitiva.

Los pasos a seguir para realizar la matriz son:

I. seleccionar factores clave de éxito, clasificándolos en oportunidades y amenazas.

II. Preparar la matriz EFE incluyendo los factores críticos de éxito.

III. Asignar un peso relativo a cada uno de los factores.

IV. Asignar una calificación a cada factor, de 1 (mala) a 4 (superior).

V. Multiplicar el peso de cada factor y con la calificación ponderada obtenida, sumar la

columna completa para obtener el total ponderado de la organización.

4.1.2.3. Matriz de evaluación de la posición estratégica y de la acción – PEYEA.

La matriz PEYEA es un instrumento que puede ayudar a estudiar la adecuación de la

estrategia en una organización dada. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es

agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva ha sido la más adecuada (Vidal Arizabaleta,

2004).
 21

Las dimensiones que se representan en los ejes de la matriz PEYEA son:

 Dimensión interna: Fuerza financiera (FF) y Ventaja competitiva (VC).

 Dimensiones externas: Estabilidad del ambiente (EA) y Fuerza de la industria (FI).

Según (Vidal Arizabaleta, 2004) el vector direccional ligado a cada uno de los perfiles ubica a

la organización en el tipo de estrategias que ha venido desarrollando.

Figura 1. Cuadrante de la matriz PEYEA

Fuente: Vidal Arizabaleta (2004). Diagnóstico Organizacional. Bogotá: Ecoe Ediciones.

4.1.2.4. Matriz FODA.

(Serna, 1997) Propone realizar la matriz FODA que es un acrónimo de Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad

(PCI) y del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM), este análisis ayuda a

determinar si la empresa está capacitada para desempeñarse en su medio.

Para desarrollar una estrategia corporativa se deben tener en cuenta tres elementos claves: El

primer elemento es identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, esta

ventaja puede estar presente en su producto, su recurso humano, en el servicio al cliente, etc. El

segundo elemento es encontrar un “nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en

un segmento de mercado compatible con la visión corporativa; el nicho efectivo es aquel que da
 22

a la empresa una posición en la cual la organización pueda obtener una ventaja de las

oportunidades que se presenten y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. El tercero es

encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos

que están a su alcance.

Según (Serna, 1997) el análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el

mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las

capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis permitirá a la

organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus

debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.

Según (Puchol & Puchol, 2014) El tipo de estrategias que pueden surgir según el cuadrante en

el que se encuentren son:

 Estrategia ofensiva - FO - Existen oportunidades en el entorno y tenemos fortalezas

correspondientes, es decir se debe obtener el máximo provecho de situaciones favorables del

entorno.

 Estrategias defensivas – FA - Las amenazas externas están contrarrestadas con fortalezas

internas, se debe dar respuestas a situaciones del entorno no favorables apoyándose para ello en

puntos fuertes.

 Estrategia de reorientación – DO - Indica que se puede superarlas debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas.

 Estrategia de supervivencia – DA - Existen amenazas tanto como debilidades mostrando

el peligro que puede correr la empresa. Es decir, se debe reducir las debilidades internas y evitar

las amenazas externas, aludiendo los efectos que las situaciones del entorno pueden generar

sobre aspectos internos.

 23

4.1.3. Planes estratégicos.

Para (Benavides Pañeda, 2014) mediante el conjunto de acciones que se llevan a cabo en los

planes estratégicos se obtiene la toma de decisiones con un mínimo grado de incertidumbre que

permiten lograr los resultados esperados. Además, dichos planes permiten coordinar esfuerzos

para ejecutar las decisiones y medidas tomadas, solucionando las problemáticas detectadas. Por

otro lado, los planes estratégicos están integrados por las metas, políticas y las acciones que

deciden tomar las empresas en sus áreas funcionales, para enfrentar de una manera exacta y real

las amenazas, debilidades y frecuentes cambios en el entorno que afectan tanto a la empresa

como a los competidores.

4.1.3.1. Plan de talento humano.

Para (Chiavenato, 2009) la alineación entre la función de la administración de recursos

humanos y la estrategia organizacional es importante, ya que contribuye al cumplimiento de los

objetivos tanto de la empresa como los objetivos personales de los empleados. Por lo tanto, se

requiere integrar las competencias del recurso humano con las necesidades de la empresa hacia

un mismo rumbo. Además, la planeación estratégica de RH debe tener en cuenta la estructura de

la organización, los factores motivacionales, los procesos de reclutamiento, selección y

capacitación, las competencias de los empleados, entre otros factores que influyen en el

comportamiento del talento humano, el clima organizacional y los resultados esperados por la

empresa.

4.1.3.1.1. Diseño de cargos.

En primer lugar, un cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una

persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en
 24

el organigrama de la empresa. De esta manera, el diseño de cargos incluye la especificación del

contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos

(Chiavenato, 2002).

Según (Chiavenato, 2002) todo cargo necesita que su ocupante tenga las siguientes

competencias, en un grado alto, medio o bajo, según el puesto de trabajo:

 Recursos: Identifica, organiza, planifica y asigna recursos.

 Interpersonal: Trabaja con otras personas.

 Información: Obtiene y utiliza información.

 Sistemas: Comprende interrelaciones complejas.

 Tecnología: Trabaja con tecnología variada.

Del mismo modo, (Chiavenato, 2002) expone tres modelos de diseño de cargos como son el

clásico, humanístico y situacional. Adicionalmente, expone que el diseño de los cargos se hace

flexible de acuerdo a los cambios en el entorno, en la Figura 2 se observan las 5 dimensiones que

todo cargo debe tener en mayor o menor grado.

 25

• Bajo grado: Trabajo secuecial, uniforme, parcial, aburrido, monotono y repetitivo. las
operaciones, capacidades y hailidades son siempre las mismas, sin cambiar ni variar.
monotonia y rutina.
• Alto grado: Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y las
Variedad capacidades y habilidades variadas. Diversidad y desafíos en los cuales la persona
ejecuta varias actividades diferentes e innovadoras.

• Bajo grado: Trabajo programado con rigidez, sitio y equipos definitivos, y métodos
preestablecidos. El jefe determina qué, cuándo, dónde y cómo ejecutar la tarea.
• Alto grado: Amplia libertad para planear y programar el trabajo, elegir el equipo, el
sitio y el método de trabajo. El ocupante programa se trabajo, escoge el sitio, el método
Autonomia y el equipo.

• Bajo grado: Desconocimiento del efecto y las interdependencias de las tareas sobre las
otras de la empresa. Visión estrecha, confinada, aislada y miope de la actividad.
• Alto grado: Conocimiento amplio de la repercusión del trabajo, en los demás trabajos
Significado de la empresa. Visión amplia de sus consecuencias y de sus interdependencias.
de las tareas

• Bajo grado: Trabajo específico, fragmentado y parcial, sin sentido psicológico para la
persona, que se frustra y se aliena. Trabajo extraño y vacío.
• Alto grado: Trabajo integral, global y con significado para la persona, lo cual le
Identidad con permite identificarse con éste. El sitio y el trabajo "pertenecen" a la persona.
las tareas

• Bajo grado: Ninguna información sobre el desempeño o el resultado del trabajo.

Ignorancia sobre el desempeño. Necesidad de evaluación extrema y de incentivo
salarial como reuerzo.
Retroalimen- • Alto grado: Información clara sobre el desempeño y el resultado del trabajo. Perfecta e
inmediata noción sobre el desempeño. Sentido de autoevaluación, autodirección y
tación autorrealización.

Figura 2. Las cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional

Fuente: Elaboración propia a partir de: Chiavenato. (2002). Gestión del Talento Humano.
pág.175. Bogotá: McGraw-Hill.
 26

4.1.3.1.1.1. Descripción y análisis de cargos.

Es una actividad clave para la planeación de recursos humanos, necesaria para la selección, el

adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial. Para (Varela, 2013)

existen unas necesidades como antecedente de un análisis y descripción de cargos, ellas son:

Administrativa, Legal, Social y de Eficiencia, Productividad, Calidad y Certificación.

 Necesidad en la Administración: En esta necesidad (Varela, 2013) afirma que, tanto

directivos como empleados deben participar en este proceso con el fin de asegurar que se utilicen

los recursos y contribuya a hacer de cada puesto lo más productivo e importante posible.

 Necesidad Legal: Es un documento indispensable para cualquier tipo de organización, en

el cual se precisa el trabajo que debe prestarse y la materia de la prestación. En pocas palabras

para (Varela, 2013) debe quedar por escrito donde se precise el tipo de trabajo que debe prestarse

y la materia de la prestación.

 Necesidad Social: Para (Varela, 2013) el ser humano pasa una parte considerable de su

tiempo integrado al trabajo, ya que las ocho horas que destina a tal fin constituyen un 50 % de la

vida activa (sin considerar las horas desinadas al sueño), se hará necesario reflexionar que su

trabajo constituya una forma de realización de su potencial. Así, es importante determinar el

contenido de cada puesto, sus características y los requerimientos deseables de quien vaya a ser

su titular, con la finalidad de conjugar los intereses del individuo con el trabajo a realizar.

 Necesidad de Eficiencia, Productividad, Calidad y Certificación: Para (Varela, 2013)

la descripción de puestos permite identificar las tareas y conocer el contenido en la delegación de

funciones, así como definir los deberes, las responsabilidades y las relaciones entre empleados, a

su vez estos documentos son información importante cuando se busca una certificación de la
 27

calidad. Además, mediante el análisis de puestos se hace una división eficaz del trabajo y por

consiguiente se logra ser productivo.

Por otra parte, (Chiavenato, 2002) afirma que una descripción de cargos consiste en relacionar

y definir qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo hace y por qué lo hace de

manera narrativa y expositiva y destaca los aspectos intrínsecos, es decir, su contenido.

Para (Werther & Davis, 2008) una descripción de cargos consiste en una declaración por

escrito en la que se explican las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de

un puesto determinado. Para el autor la descripción del cargo se divide en 3 ítems: resumen del

puesto y sus responsabilidades, condiciones de trabajo y aprobaciones; y una más que no hace

parte de dicha descripción pero si del análisis del mismo y que es importante, las

especificaciones del puesto, que hace hincapié en las demandas que la labor implica para la

persona que la lleva a cabo, entre estos requisitos tenemos la educación formal, la experiencia, la

capacitación y la habilidad de enfrentar determinadas situaciones de carácter físico o mental, en

la Figura, (Chiavenato, 2002) expone sus factores de especificación.

4.1.3.1.1.2. Estructura del análisis de cargos.

La estructura del análisis de cargos se refiere a cuatro aspectos o factores de especificaciones,

que comprenden:
 28

- Instrucción necesaria
Requisitos - Experiencia anterior
- Iniciativa
intelectuales
- Aptitudes

- Esfuerzo físico
Requisitos - Concentración visual o intelectual
- Destrezas o habilidades
físicos
- Constitución física
FACTORES DE
ESPECIFICACIÓN
- Supervisión de personas
Responsabilidades - Material, equipo o herramientas
- Dinero, titulos o documentos
por
- Contactos internos o externos.

Condiciones - Ambiente físico de trabajo

de trabajo - Riesgos de accidentes

Figura 3. Factores de especificación en el análisis de cargos

Fuente: Chiavenato. (2002). Gestión del talento humano. p.185. Bogotá: McGraw-Hill.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir,

hacia los aspectos intrínsecos de los cargos. El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos

extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Una vez hecha esta actividad, se pude emplear para el reclutamiento y selección, la

elaboración de programas de entrenamiento, la planeación de la fuerza aboral, la evaluación de

cargos y establecimiento de criterios de salarios y la evaluación de los resultados.

4.1.3.1.2. Selección.

Para (Werther & Davis, 2008) el proceso de selección consiste en una serie de pasos

específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. Así mismo,

proponen los pasos expuestos en la Figura 4, mediante los cuales se lleva adecuadamente el

proceso de selección, sin embargo, tal como lo exponen los autores, los pasos a seguir dependen

de cada organización y su estructura.

 29

Paso 8 • Decisión de contratar

Paso 7 • Descripción realista del puesto

Paso 6 • Entrevista con el supervisor

Paso 5 • Examen médico

Paso 4 • Verificación de datos y referencias

Paso 3 • Entrevistas de selección

Paso 2 • Pruebas de idoneidad

Paso 1 • Recepción preliminar de solicitudes

Figura 4. Pasos del proceso de selección
Fuente: Werther & Davis. (2008). Administración de recursos humanos: EL capital humano de
las empresas. pág.201. México: McGraw-Hill.

Por otro lado, (Werther & Davis, 2008) también hacen referencia a los tres elementos

esenciales, que determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección: el análisis de

los puestos, los planes de capital humano y los candidatos a cubrir la vacante, lo cual, demuestra

la importancia de la interrelación existente entre todos procesos y políticas que se deben realizar

en el área de recursos humanos debido a que unas afectan a las otras.

4.1.3.1.3. Orientación a las personas.

Para (Chiavenato, 2002) la orientación a las personas debe ser el primer paso para emplear

una persona de manera adecuada en las actividades de una organización, pues se trata de

posicionarlas en sus labores, clarificarles su papel y objetivos. En este proceso juega un papel

fundamental la cultura de la organización o un cambio en ella, ya que depende de esta que una

persona nueva o antigua se adapte respectivamente de manera rápida, progresiva o en definitiva

no cumpla con sus expectativas.

 30

4.1.3.1.4. Capacitación.

Es la educación profesional a corto plazo que busca aportar los elementos esenciales para la

adaptación de la persona a un puesto o función (Chiavenato, 2011), por otra parte, (Gómez,

Balkin, & Cardy, 2008) la relacionan con el concepto de formación donde su objetivo es resolver

las dificultades en el rendimiento individual de manera inmediata que los procesos, máquinas o

sistemas no se vean afectados.

4.1.3.1.5. Remuneración.

Es el pago en dinero o especie que recibe una persona por vender su fuerza de trabajo o

conocimiento. A pesar que en la actualidad el salario es el principal componente de

remuneración no es el único, existen 2 componentes más, los incentivos salariales y los

beneficios. En cuanto al salario en nuestro país se fija un porcentaje de aumento cada año de

acuerdo a las condiciones económicas, el Articulo 127 del Código Sustantivo del Trabajo afirma

que:

Constituye salario no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe

el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea

cualquiera la forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos,

bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del

trabajo en días de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones. (Legislación

Colombiana, 2016).

Para que las personas se interesen en invertir su trabajo, conocimientos, habilidades y

esfuerzo, (Chiavenato, 2002) afirma que la remuneración básica debe ir acompañada de

incentivos salariales y beneficios, estos 3 componentes de compensación al ser unidos logran la

remuneración total.
 31

En la mayoría de organizaciones el principal componente de remuneración total es la

remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado y está representada por el salario. El

segundo componente son los incentivos salariales, usados para recompensar a los empleados de

buen desempeño. El último componente son los beneficios o remuneración indirecta, concedidos

a través de seguros, transporte o restaurante subsidiado, etc. En otras palabras, la remuneración

es todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organización. En la

Figura 5 se resumen los 3 componentes de la remuneración total.

Remuneración total

Remuneración
Incentivos salariales Beneficios
básica

* Seguros de vida
*Bonos
Salario mensual o * Seguro de salud
salario por hora * Participación en
los resultados, etc. *Restaurante o
comedor subsidiado
Figura 5. Los tres componentes de la remuneración total
Fuente: Chiavenato. (2002) Gestión del talento humano. p.185. Bogotá: McGraw-Hill.

A su vez, el salario siendo la principal forma de compensación organizacional, se clasifica en

3 clases de salarios:

 Salario por unidad de tiempo, (hora, semana, día, quincena, mes).

 Salario por resultados (de acuerdo a la cantidad de piezas producidas, negocios

realizados).

 Salario por tarea (de acuerdo al horario de trabajo y a la cantidad de piezas producidas).
 32

Según (Chiavenato, 2009) para construir un plan de remuneración se deben definir nueve

criterios:

 Equilibrio interno vs equilibrio externo

 Remuneración fija o remuneración variable

 Desempeño o tiempo en la empresa

 Remuneración del cargo o remuneración de la persona

 Igualitarismo o elitismo

 Premios monetarios o premios no monetarios

 Remuneración abierta o remuneración confidencia

 Centralización o descentralización de las decisiones salariales.

4.1.3.1.6. Evaluación del desempeño.

Para (Werther & Davis, 2008) es un sistema que se relaciona con otros procesos de la

organización, debe ser válido, confiable, efectivo, aceptado y adaptarse a las necesidades de la

empresa. Es una forma de realimentar al empleado sobre la manera en que realiza sus funciones

y cumple con los objetivos del cargo, en caso de que sea negativo, esta evaluación nos sirve para

aplicar los correctivos de manera oportuna y mejorar su desempeño, en otras palabras, sirve para

identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen con buen

rendimiento. Por otra parte, dependiendo de los resultados que arroje la evaluación, se puede

relacionar con sistemas de compensación y promoción, del mismo modo que sirve para

fundamentar decisiones sobre procesos de selección, inducción, capacitación y diseño de

puestos.

A continuación, en la Tabla 3, se presentan las ventajas de la evaluación del desempeño.

 33

Tabla 3.
Ventajas de la evaluación de desempeño

Fuente: elaboración propia a partir de: Werther & Davis. (2008) Administración de recursos
humanos. pág.303. México: McGraw-Hill.

En la Figura 6 se muestran los elementos de un sistema de evaluación, el enfoque que resulte

elegido debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar

realimentación a los empleados y al departamento de capital humano. Si las normas para la

evaluación del desempeño no se basan en elementos relacionados con el puesto, pueden

traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

Por norma general, el departamento de recursos de capital humano desarrolla evaluaciones del

desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la
 34

necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Gracias a la uniformidad en el diseño y la

práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de empleados.

Figura 6. Elementos clave en los sistemas de evaluación del desempeño.

Fuente: Werther & Davis. (2008). Administración de recursos humanos: El capital humano de
las empresas. P.304. México: McGraw-Hill.

4.1.3.2. Plan de mercadeo.

Para (Fernández Valiñas, 2007) un plan de mercadeo consiste en tener claro los objetivos y

estrategias, es decir, definir ¿qué se va a hacer?, ¿cómo se va a realizar? y ¿quién lo llevará a

cabo? Además, se realiza con el fin de evaluar la situación del entorno interno y externo en el

cual se encuentra la empresa, estableciendo estrategias para permanecer en el mercado y de igual

forma crear valor para el crecimiento progresivo de esta.

 35

Con relación a lo anterior, toda organización sin importar su tamaño, requiere de mercadeo ya

que sin ello no se obtendrá el éxito necesario. Es decir, que a pesar que las Mi Pymes tienen

dificultades en cuanto a la aplicación de un plan de mercadeo por sus bajos recursos, escasez de

conocimiento comercial, impacto limitado por su tamaño en el área geográfica, entre otros, se

pueden realizar estrategias con actividades de mercadeo de manera no convencional y con

presupuesto bajo de tal forma que se compense el bajo presupuesto con creatividad, originalidad,

conocimiento y tiempo de trabajo (Fischer de la Vega & Espejo Callado, 2011).

Por otra parte, la ejecución de un plan estratégico de mercadeo permite establecer el mercado

objetivo, estar a la vanguardia ante los cambios constantes del entorno en el que se encuentra la

empresa, obtener reconocimiento del producto o servicio. Además de obtener mayores utilidades

y clientes, aumentando el volumen de ventas, tal como lo plantean (Fischer de la Vega & Espejo

Callado, 2011) quienes destacan la importancia del plan de mercadeo en las Mi Pyme.

Según (Fischer de la Vega & Espejo Callado, 2011) los pasos a seguir que se tendrán en

cuenta para desarrollar el plan de mercadeo son:

 Análisis de la empresa

 Diagnóstico de la situación interna y externa de la empresa

 Selección de estrategias y tácticas

 Plan de acción

4.1.3.3. Plan financiero.

De acuerdo con (Carrillo de Rojas, 2011) para estar listos a la hora de llevar a cabo los planes,

es necesario elaborar un adecuado diagnóstico financiero, el cual permite analizar el

comportamiento de las cuentas a través de los años, además de que indica las debilidades y las
 36

fortalezas existentes en la empresa. Así mismo, el entorno económico cambiante exige de planes

los cuales permiten estar en la vanguardia en el campo de la administración financiera.

Por otro lado, (Ortega Castro, 2008) indica que la planeación financiera es el proceso

mediante el cual a las bases financieras se les deben proyectar y fijar las bases, con el fin de

minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y recursos disponibles en el entorno.

4.1.3.3.1. Análisis horizontal.

Para (Carrillo de Rojas, 2011) la lectura, el conocimiento y la interpretación de las cuentas de

los estados financieros, es la primera herramienta que debemos aplicar para iniciar un análisis

tendiente a emitir un diagnóstico de la situación financiera. Se deben comparar 3 0 4 estados

financieros consecutivos de la empresa, en esta lectura se debe detectar las señales de peligro o

banderas rojas. Por lo tanto, la lectura horizontal consiste en colocar los balances en forma

comparativa, uno al lado del otro, para facilitar la observación del comportamiento delas cuentas

a lo largo del tiempo. Así mismo, (Vidal Arizabaleta, 2004) ve el análisis horizontal como una

herramienta que permite ver las situaciones de deterioro o mejora que haya tenido la empresa

durante su tiempo de vida.

4.1.3.3.2. Análisis Vertical.

La lectura del análisis vertical se hace a renglón seguido, cuenta por cuenta observando el

nombre de la cuenta y su cuantía con el fin de: Darnos cuenta de la magnitud de la empresa, este

análisis de magnitud no solo permite informar el tamaño de la empresa, sino además de las

cuentas que presentan los estados financieros, definiendo cuáles son los activos, pasivos, cuentas

de capital, ingresos o gastos más relevantes para el análisis. Así mismo, mediante el análisis

vertical se puede reclasificar las cuentas de acuerdo a los criterios contables, para hacer el

análisis financiero (Carrillo de Rojas, 2011).

 37

4.1.3.3.3. Indicadores financieros.

Para (Van Horne & Wachowicz JR, 2002) los indicadores financieros son herramientas que

permiten establecer una comparación más útil y estructural sobre el estado de salud de una

empresa evaluando la situación y el desempeño financiero de esta, para la toma de decisiones.

Las razones financieras se dividen en dos categorías:

a) Razones de balance general: Resumen la situación financiera en determinado momento

(tanto numerador como denominador de la razón se saca del balance general).

b) Razones de estado de resultados / balance general: Resume aspectos de desempeño de la

empresa en un periodo determinado, usualmente anual (compara elementos de flujo o del estado

de resultados con un elemento de acciones o de balance general).

Del mismo modo, las razones financieras se pueden subdividir en 5 tipos como se muestra en

la Figura 7.

Figura 7. Tipos de razones financieras

Fuente: Van Horne & Wachowicz JR. (2002). Fundamentos de administración financiera.
México: Pearson.
 38

Adicionalmente, (Carrillo de Rojas, 2011) indica que el análisis de las razones financieras o

indicadores también son de gran ayuda para estudiar los cambios y las tendencias que se tienen

de estas para proyectarlas.

Los pasos que se tendrán en cuenta para desarrollar el análisis de los indicadores financieros

son:

1. Leer detalladamente los estados financieros y el balance general que se va a analizar.

2. Reclasificar las cuentas.

3. Seleccionar razones o indicadores según conveniencia (Varía según el interés del

analista).

4. Comparar y concluir la situación financiera de la empresa.

4.2. Marco empresarial. 3

4.2.1. Reseña histórica.

Tras ver la oportunidad de negocio de prestar el servicio de mensajería a empresas de la zona

industrial, sector de la localidad de Puente Aranda en Bogotá donde ha trabajado como

administrador de un centro comercial por más de 8 años, se da cuenta de la falta de un proveedor

logístico que haga las diligencias el mismo día que se solicitan. Hace un estudio de mercado en

el sector y los resultados que arroja son positivos, los cuales muestran que hace falta una

empresa de mensajería que sea capaz de satisfacer esta necesidad. Con esta necesidad de fondo,

la empresa Soluciones Express S.A.S fue creada el 14 de octubre del año 2010 en la ciudad de

Bogotá D.C. Sus operaciones iniciaron en dicho sector con 6 empleados, 1 coordinador logístico

y 5 mensajeros en moto dedicados a llevar documentos, productos y hacer distintos trámites

3
Entrevista con Pablo Antonio González Mateus, Gerente y fundador de la empresa Soluciones Express S.A.S. 14-
Marzo-2015
 39

exclusivamente a las empresas del sector. La empresa desde siempre se ha ubicado en la Carrera

38 # 12a -47 donde se encuentra su domicilio principal. Para el año 2012 se fueron generando

negocios importantes y decide expandir sus operaciones en toda la ciudad de Bogotá.

4.2.2. Misión actual.

Empresa dedicada a desarrollar servicios de mensajería y otros, con el fin de apoyar la

solución logística de nuestros clientes, mercados de manera rápida, confiable y segura.

4.2.3 Visión actual.

Ser empresa líder de mensajería y otros para el éxito de nuestros clientes y una gran opción en

el mercado por la calidad, innovación y responsabilidad en nuestro servicio.

4.2.4. Objetivos actuales.

 Ser líderes en el mercado

 Maximizar las utilidades

 Aumentar los activos

 Generar empleo

 Desarrollar eficacia y productividad para nuestros clientes

Actualmente trabajan 12 personas, es decir, es una PYME4. La división del trabajo actual está

compuesta de la siguiente forma: 4 en la parte administrativa, el coordinador logístico, el analista

contable, Subgerente y Gerente General, y 8 en la parte operativa. Las operaciones de la

4
El Artículo 2 de la Ley 590 de 2000 las clasifica como pequeñas y medianas empresas.
En este caso hacemos referencia a la clasificación de nuestro interés.
Pequeña empresa.
a. Planta de personal entre 11 y 50 trabajadores
b. Activos totales por valor de entre 501 y menos de 5001 salarios mínimos legales vigentes.
 40

empresa son de lunes a viernes todo el día y los sábados medio día que cubren toda la ciudad de

sur a norte, oriente a occidente y municipios cercanos.

4.2.5. Planta de personal.

La planta de personal está conformada tal como se presenta en la Tabla 4, donde están

clasificados los empleados de la empresa, según la función que desempeñan.

Tabla 4.
Clasificación empleados - Soluciones Express SAS

Fuente: Elaboración Propia

4.2.6. Ubicación.

La empresa Soluciones Express SAS se encuentra Ubicada en la Localidad de Puente Aranda,

en la Unidad de Posición Zonal (UPZ) 108 – Zona Industrial, ver Figura 8. Es un sector donde

predomina la industria y el comercio de celulares, calzado y tecnología al por mayor y al detal. A

pesar de ello, la empresa no tiene clientes de esta zona.

 41

Figura 8. Ubicación Soluciones Express SAS

Fuente: (Alcaldía Mayor de Bogotá). Mapa callejero de Bogotá.

4.3. Marco conceptual

Para el desarrollo del presente trabajo, se ha considerado utilizar los términos y conceptos

clave que se presentan a continuación:

 Acción correctiva: “El proceso de corregir los problemas cuando no se utiliza o no

funciona el método previsor. Es la manera más costosa de remediar los problemas” (Hernández,

2011, pág. 454)

 Administración de personal: “Parte de la dirección de la organización que se ocupa del

aprovechamiento eficaz del potencial humano, reclutando y contratando personal, estableciendo

y manteniendo condiciones adecuadas de trabajo y llevando historiales o expedientes de los

empleados. Actividades, relaciones y tratos entre la dirección, los empleados y el gobierno que

intentan resolver de la manera más armónica los problemas humanos y de negocios de los

interesados, provechosas para todas la estructura y destinadas a alcanzar metas preestablecidas”

(Hernández, 2011, págs. 429, 430)

 42

 Cambio organizacional: “Movimiento de una organización para alejarse de su estado

actual y acercarse a un estados futuro deseado para mejorar su eficiencia y eficacia” (Jones &

George, 2014, pág. 653)

 Carga de trabajo: “Cuánto trabajo debe hacer un empleado” (Anzola Rojas, 2010, pág.

348)

 Comunicación: “La transferencia de información de un emisor y un receptor, siempre y

cuando el receptor comprenda la información” (Koonz, Weihrich, & Cannice, 2012, pág. 610)

 Creatividad: “Habilidad y poder desarrollar nuevas ideas” (Koonz, Weihrich, &

Cannice, 2012, pág. 611)

 Diagnóstico interno: “Proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la organización, o del área o unidad estratégica” (Serna Gómez, 2008, pág. 22)

 Diagnóstico: “Es un marco de referencia que permite analizar la situación actual de la

empresa tanto interna como frente a su entorno. Se debe obtener y procesar información sobre el

entorno con el fin de identificar allí las oportunidades y amenazas, así como sobre las

condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización a través de un análisis FODA, el

cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y

prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades

y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas” (Serna Gómez, 2008, pág. 62)

 Direccionamiento estratégico: “Es la unidad que integra y alinea los principios

corporativos, los valores, la misión y la visión de la empresa” (Serna, 1997, pág. 20)
 43

 Eficacia: “Es alcanzar los objetivos, sin priorizar el procedimiento y las normas”

(Hernández, 2012, pág. 20)

 Eficiencia: “Es el cabal cumplimiento de los procedimientos y reglas establecidas, así

como la correcta utilización de los recursos asignados para el logro de las metas” (Hernández,

2012, pág. 20)

 Estrategia: “Consiste en crear un encaje idóneo entre las actividades de la empresa. el

éxito de la estrategia depende de que se hagan bien muchas cosas, no solo unas cuantas, y de que

estas cosas estén integradas entre sí” (Porter, 2003).

 Identificación de talento: “Proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados para

llenar las vacantes de una organización” (Werther & Davis, 2008, pág. 386)

 Marketing interno: “Orientación y motivación de los empleados que tienen contacto con

los consumidores y de las personas de servicios de apoyo para que trabajen como equipo y

provean satisfacción al cliente” (Armstrong & Kotler, 2013, pág. 607)

 Mercado potencial: “Son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto

pero pueden adquirirlo en un futuro, debido a que tienen las características de los compradores

del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitivamente no tienen esas

características, pero las tendrán en un futuro” (Fernández Valiñas, 2007, pág. 31)

 Objetivos globales: “Resultados a largo plazo que una organización espera lograr para

hacer real la misión y la visión de la empresa” (Serna, 1997).

 44

 Oportunidades: “Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que

podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna adecuada”

(Serna, 1997).

 Organización que aprende: “Organización que se adapta a los cambios del ambiente

externo a través de una renovación continua de su estructura y prácticas” (Koontz & Weihrich,

2013, pág. 431)

 Planeación estratégica: “Es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre

los objetivos y los recursos de una compañía y las oportunidades en evolución del mercado”

(Lamb & McDaniel, 1998).

 Planes de acción: “Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las

estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, seguimiento y evaluación” (Serna,

1997, pág. 32)

 Políticas: “Son los medios que permiten alcanzar los objetivos. Las políticas incluyen

directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos a lograr los

objetivos enunciados” (Fred R., 2008).

 Programa: “Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas,

pasos a seguir, recursos que deben emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo una

línea de acción determinada” (Koontz & Weihrich, 2013, págs. 431, 432)

 Razones financieras: “Parámetros que se obtienen al resolver una ecuación matemática

donde se utilizan partidas que tienen relación entre sí para evaluar si el resultado es adecuado o,

en caso contrario, si deben determinarse acciones para corregir problemas actuales o futuros”

(Rodríguez Morales, 2012, pág. 259)

 45

 Stakeholders: “Cualquier grupo o individuo que afecta o es afectado por las actividades

de una empresa” (Freeman, 1984).

 Toma de decisiones: “Es la identificación y elección de un curso de acción para tratar un

problema concreto o aprovechar una oportunidad. Es una parte importante de la labor de todo

gerente, sobra decir que todos tomamos decisiones lo que diferencia este ejercicio en la

administración es la tensión sistemática y especulada que los administradores prestan a la toma

de decisiones” (Stoner, Freeman , & Gilbert, 1996).

 Ventaja competitiva: “Todo lo que una empresa hace, especialmente vienen

comparación con empresas rivales” (Fred R., 2008).

 46

5. Diseño metodológico

5.1. Tipo de Investigación

El estudio que se desarrollará en este trabajo es de tipo descriptivo, pues así como lo

menciona (Mendez Álvarez, 2006, pág. 230) tiene como propósito delimitar los hechos que

conforman el problema de investigación. Para esto, se describirán sistemáticamente las

características, situación actual de la empresa, se señalará conductas y actitudes de la población a

investigar (Stakeholders de la empresa Soluciones Express). Por otra parte, se darán a conocer

las variables que afectan el objeto de la investigación como lo es la población investigada. Por lo

tanto, se acudirá a las técnicas de recolección de información integrada en otras palabras técnicas

cuantitativas y cualitativas las cuales serán la encuesta y el grupo focal.

Se determina que la investigación será no experimental ya que se observarán los fenómenos

tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos (Hernández Sampieri,

Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010).

Finalmente, con la información obtenida se realizará un proceso de tabulación, recopilación y

análisis de los datos, con el fin de utilizar esta información en la investigación controlando y

adaptando los datos de forma más adecuada y precisa para la toma de decisiones y por

consiguiente mejorar los procesos administrativos de la empresa Soluciones Express.

5.2. Población

La población de la investigación está dada por:

 El primer grupo: 12 Funcionarios que laboran en la empresa Soluciones Express.

 47

 El segundo grupo: 40 clientes con los que cuenta la empresa Soluciones Express en la

actualidad y que se encuentran distribuidos por toda la ciudad de Bogotá y en el municipio de

Cota Cundinamarca, siendo una población finita ya que es menor a 30.000 empresas.

5.2.1. Muestra.

La muestra de la investigación es por conveniencia no probabilística.

● Basados en el libro de Naresh K. Malhotra, Investigación de Mercados: un enfoque

práctico; La muestra para la primera población está dada por censo de los empleados de la

empresa Soluciones Express, dado que son 12 personas (administrativos y operarios) las que

actualmente laboran.

● Para la segunda población se tomará en cuenta el 50% de la población, teniendo en cuenta

a los clientes frecuentes (clientes que lleven más de tres meses utilizando los servicios ofrecidos

por el objeto de investigación).

5.3. Instrumento de investigación

Como instrumento de investigación se usarán las encuestas, para las cuales anteriormente se

determinaron las muestras, por esa razón, es de 12 personas.

5.3.1. Fuentes Primarias – Encuestas.

Es aquí donde podremos obtener información directa de las personas u objetos relacionados

con el objeto de estudio, observando cambios de su conducta y percepciones.

Se utilizará la encuesta y el grupo focal para recolectar información cuantitativa y cualitativa.

 48

La encuesta como lo plantea (Mercado, 2007) es un medio aplicado a un grupo de personas

previamente seleccionadas. En este caso, será aplicada a los clientes y a los empleados

pertenecientes al objeto de estudio teniendo en cuenta que al personal directivo se le aplicará otra

técnica, dicha técnica es el grupo focal, Según (Morgan , 1997) se centra más en el análisis de la

interacción de los participantes dentro del grupo y de cómo estos reaccionan al tema propuesto

por el investigador.

5.4. Fuentes Secundarias

Entre las fuentes secundarias que se utilizarán para poder interpretar y analizar las fuentes

primarias se encuentran libros de investigación, revistas, ensayos, monografías, artículos, prensa,

críticas y comentarios, Internet; que están relacionados con la creación de empresa y desarrollo

de las PYME.

Se recurrirá a información de libros de diversos autores, matrices PCI, MEFI, POAM, MEFE,

PEYEA, y FODA, información de páginas web de empresas dedicadas a este negocio, artículos

de páginas web correspondientes a este tema, tesis encontradas en la web de planeación

estratégica.

La técnica a utilizar será realizar las respectivas revisiones bibliográficas de los distintos

autores implicados en el tema de la planificación estratégica, competitividad etc., en libros que se

encuentren en la biblioteca y en las fuentes documentales que se encuentren en internet.

 49

Tabla 5.
Fuentes secundarias

Fuente: Elaboración propia

 50

6. Diagnóstico estratégico

Con el fin de diseñar el plan estratégico para la empresa Soluciones Express S.A.S, a

continuación, se desarrolla el diagnóstico organizacional.

6.1. Perfiles y matrices (Análisis interno)

Para obtener el análisis de la empresa, se desarrollan a continuación las matrices MEFI y la

PCI con el fin de obtener un diagnóstico a nivel interno de Soluciones Express S.A.S.

6.1.1. Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI).

A continuación, se presenta la Matriz de capacidad interna (PCI) para la empresa Soluciones

Express S.A.S, en la cual se evalúan los factores claves internos y el impacto de estos dentro de

la empresa, la matriz está dividida en capacidades directivas, tecnológicas, de talento humano,

competitiva y financiera.
 51

Tabla 6.
Matriz de capacidad interna-PCI para la empresa Soluciones Express SAS
Matriz PC I para la e mpre sa Solucione s Expre ss S.A.S
Fortale z a De bilidad Impacto
Factore s
A M B A M B A M B
C apacidad dire ctiva
Imagen corporativa X X
Flexibilidad de la estructura organizacional X X
T oma de decisiones X X
Sistemas de gestión X X
Comunicación y control gerencial X X
Evaluación y pronóstico del medio X X
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X X
Orientación empresarial X X
Análisis estratégicos X X
Habilidad para atraer y retener personas competentes X X
Agresividad para enfrentar la competencia X X
Estrategias para el crecimiento de la empresa X X
Conoce las capacidades y estrategias de la competencia X X
Alianzas estratégicas X X
C apacidad te cnológica
Nivel de innovación X X
Espacios adecuados de trabajo X X
Capacidad tecnológica en el desarrollo de los servicios X X
Indicadores de desempeño X X
Seguridad tecnológica X X
Mantenimiento tecnológico X X
Conocimiento de la tecnología que utiliza X X
Influencia de la tecnología en su negocio X X
C apacidad de l tale nto humano
Sistemas de comunicación X X
Remuneración X X
Nivel de rotación X X
Capacitación X X
Motivación del personal X X
Accidentalidad X X
Manual de funciones X X
Procesos de selección X X
Índices de desempeño X X
Parámetros de selección de personal X X
Descripción de los cargos X X
Planes de motivación X X
C apacidad compe titiva
Participación en el mercado X X
Estudios de mercado X X
Portafolio de servicios X X
Lealtad y satisfacción del cliente X X
Bajos costos X X
Estrategias de publicidad y mercadeo X X
T iempos de entrega de los servicios X X
Atención al cliente X X
Administración base de datos de los clientes X X
Estrategias de marketing X X
C apacidad financie ra
Habilidad de competir con precios X X
Definición de políticas de precio X X
Control financiero (Indicadores) X X
Planeación financiera X X
Inversión de capital X X
Conocimiento de rentabilidad X X
Capacidad de endeudamiento X X
Liquidez de la empresa X X
Manejo de recursos X X
Programas contables X X

Fuente: Elaboración propia.

 52

Una vez desarrollada la matriz PCI, se plantea el siguiente análisis:

 Capacidades directivas: Dentro de las fortalezas de mayor impacto que se encuentran en

la empresa están la flexibilidad de la estructura organizacional y la velocidad de respuesta en

condiciones cambiantes, esto debido a la actividad económica de la empresa, la cual le permite

contratar personal en el momento adecuado para cumplir con la demanda del mercado. Por otro

lado, dentro de las debilidades generan impacto las que tienen que ver con la planeación

estratégica de la empresa, así mismo es una debilidad para la empresa no conocer las capacidades

de la competencia.

 Capacidad tecnológica: En general este factor no genera un impacto muy significativo

para la empresa. Del mismo modo, se evidencia que no es necesario innovar constantemente en

el factor tecnología, pero sí se muestra necesario que el personal conozca en mayor medida las

herramientas tecnológicas con las que cuenta.

 Capacidad de talento humano: Mediante la matriz se puede ver que en general la

empresa cuenta con parámetros y procesos para la selección del personal. Pero así mismo se

evidencia que carece de capacitación, manual de funciones, índices de desempeño, descripción

de cargos y motivación del personal. En consecuencia, se muestra la necesidad de una planeación

estratégica, debido a que el talento humano representa el recurso principal mediante el cual se

presta los servicios de la empresa.

 Capacidad competitiva: Soluciones Express S.A.S posee un amplio portafolio de

servicios, así como una mediana capacidad de tiempos de entrega en la prestación del servicio,

también se destaca por manejar bajos costos frente a la competencia. Con relación a las

debilidades en la capacidad competitiva se vuelve a evidenciar la falta de estrategias de

publicidad y mercadeo para lograr mayor participación en el mercado. Por otro lado, se evidencia
 53

la necesidad de contar con bases de datos más especializadas de los clientes, siendo en general

las anteriores de impacto alto en la empresa.

 Capacidad financiera: Se evidencia que Soluciones Express es afectada por debilidades

de impacto alto puesto que no cuenta con control financiero, conocimiento de la rentabilidad,

conocimiento de capacidad de endeudamiento, esto es debido a que no se cuenta con una

planeación de los recursos financieros de la empresa.

6.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).

Se desarrolla a continuación la matriz de factores internos – MEFI con el fin de presentar un

diagnóstico interno de las fortalezas y debilidades de la empresa Soluciones Express S.A.S.

Tabla 7.
Matriz de factores internos-MEFI de la empresa Soluciones Express SAS

Fuente: Elaboración propia.

 54

El total ponderado de 2,03 muestra que la posición estratégica interna de la empresa está por

debajo de la media, lo cual manifiesta la necesidad de plantear estrategias para que estas

neutralicen las debilidades mediante las fortalezas con las que cuenta la empresa. Se puede

observar en la matriz que su mayor fortaleza está en la aceptación del servicio por parte de los

clientes y en la diversificación en el servicio que Soluciones Express S.A.S presta. Mientras que

sus principales debilidades se encuentran en la planeación para el servicio y en la gestión de la

empresa. Se puede concluir que, aunque la situación interna actual de la empresa no es favorable

es posible utilizar las fortalezas de la empresa para plantear estrategias que eleve la situación de

la empresa.

6.2. Perfiles y matrices (análisis externo)

Para complementar el análisis interno hecho anteriormente, a continuación, se desarrolla el

análisis externo, con el fin de identificar los factores de índole externa que pueden ser bien sea

una oportunidad o amenaza para la empresa y que pueden llegar a representar o ventajas o

desventajas para Soluciones Express S.A.S en su entorno.

6.2.1. Matriz de Perfil de Capacidad Externa (POAM).

Inicialmente para obtener el diagnóstico externo de la empresa se desarrolla a continuación la

matriz POAM, en la cual se tienen en cuenta las variables externas de la organización que se

refieren a las oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno incluyendo factores

tecnológicos, económicos, sociales, competitivos y geográficos.

 55

Tabla 8.
Matriz de capacidad externa-POAM de la empresa Soluciones Express SAS
Matriz POAM para la empresa Soluciones Express S.A.S
Oportunidades Amenazas Impacto
Factores
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos
Incrementos de salarios X X
Vulnerabilidad del dólar X X
Inflación X X
Crecimiento del sector X X
Creación de nuevos impuestos X X
Reforma de la política laboral X X
Acceso a capital X X
PIB X X
Políticos
Reformas tributarias X X
Nuevas cargas impositivas X X
Políticas fiscales X X
Situación del país X X
Sociales
Reformas en el sistema de seguridad social X X
Incremento del índice delincuencial X X
Incremento del índice del desempleo X X
Accidentes de trabajo X X
Nivel de educación X X
Política salarial X X
Cultura de incorporación de las tecnologías X X
Tecnológicos
Altos costos de tecnología X X
Resistencia a cambios tecnológicos X X
Sistemas de comunicación X X
Facilidad de acceso a la tecnología X X
Velocidad en el desarrollo tecnológico X X
Innovación permanente X X
Investigación y desarrollo de nuevos software X X
Competitivos
Alianzas estratégicas X X
Nuevos competidores X X
Demanda generalizada de los servicios X X
Crecimiento del sector X X
Apertura de nuevos mercados X X
Valor agregado de la compañía X X
Geográficos
Posición estratégica X X
Estado de las vías X X
Fuente: Elaboración propia.
 56

Una vez desarrollada la matriz POAM se plantea el siguiente análisis de ella:

 Factor económico: El crecimiento del sector es una oportunidad importante ya que le

permitiría a la empresa ampliar su portafolio de servicios y satisfacer las necesidades y

expectativas de aquellos segmentos. Sin embargo, las expectativas generales que se tengan frente

a este factor dependen de la situación económica del país que pueden llegar a constituir grandes

amenazas por la creación de nuevos impuestos o la inflación, así mismo el incremento salarial

afecta negativamente a la empresa ya que podrían aumentar sus gastos.

 Factor Político: Este factor en general representa para la empresa una amenaza, debido a

las diferentes reformas o políticas nuevas que puedan surgir, las cuales pueden generar tensiones

políticas y económicas.

 Factor Social: En el entorno social se evidencia que con el incremento de inseguridad en

el país y el desempleo son una amenaza, este último debido a que afecta el índice adquisitivo de

las personas y así mismo repercute en la economía del país.

 Factor tecnológico: Se evidencia que en el factor tecnología la empresa cuenta con un

alto nivel de oportunidades, debido a que se pueden observar diferentes herramientas que pueden

servir para mejorar la prestación del servicio tanto al momento de manejar la base de datos de los

clientes como en el momento de tener control de los envíos, representando éstos una oportunidad

que puede mejorar significativamente los procesos internos de la empresa. Sin embargo, la

empresa debe plantear estrategias para enfrentarse al alto nivel de resistencia al cambio.

 Factor competitivo: El entorno competitivo en el que se encuentra Soluciones Express

S.A.S hace de este uno de sus principales factores que le brinda oportunidades, principalmente

porque el mercado en el que se encuentra está en constante crecimiento, permitiendo así

expandirse a nuevos mercados haciendo uso de la oportunidad alta de alianzas estratégicas. Por
 57

lo anterior, también se constituye una de las principales amenazas presentes en el factor

competitivo que es el ingreso de nuevos competidores.

 Factor geográfico: La ubicación actual de la empresa hace que se tenga una oportunidad

alta en el entorno, ya que se encuentra en un punto central en cuanto a la ubicación de sus

clientes. Sin embargo, el estado de las vías de la ciudad en general no es el adecuado,

representando ésta una de las principales amenazas para la empresa por el alto impacto que tiene

esta variable en el desarrollo del servicio de Soluciones Express S.A.S.

6.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).

Con el fin de conocer la posición estratégica externa de la empresa se desarrolla la matriz de

evaluación de factores externos - MEFE la cual evalúa las oportunidades y amenazas de la

empresa frente al mercado.

Tabla 9.
Matriz de factores externos-MEFE de la empresa Soluciones Express SAS
Matriz MEFE para la empresa Soluciones Express S.A.S
Oportunidades Peso Calificación Total Ponderado
1.Cuenta con capacidad de satisfacer la demanda 0,08 2 0,16
2.Credibilidad en el sistema de mensajería 0,07 2 0,14
3.Mercado por explotar 0,07 3 0,21
4. Pueden acceder a líneas crediticias para expandirse. 0,05 3 0,15
5. Se tiene claro el servicio a ofrecer 0,07 3 0,21
6. Expansión nacional 0,05 1 0,05
7. Alianzas estratégicas 0,04 1 0,04
8. Desempleo 0,02 2 0,04
9. Personas con moto 0,03 2 0,06
10. Cadena de suministro corta 0,04 3 0,12
Amenazas Peso Total Ponderado
1. Accidentes de tránsito 0,07 3 0,21
2. Cambio en políticas fiscales 0,03 2 0,06
3. Incapacidades laborales 0,04 2 0,08
4. Ingreso de nuevas empresas (competencia) 0,07 1 0,07
5. Variación constante del dólar 0,04 4 0,16
6. Variación del precio de la gasolina 0,06 4 0,24
7. Transporte de Bogotá 0,08 3 0,24
8. Disminución de la actividad de correos y servicios de mensajería 0,09 3 0,27
Total 1 2,51
Fuente: Elaboración propia.
 58

El resultado ponderado de la matriz MEFE es de 2,51 valor que muestra que la posición

estratégica de la empresa a nivel externo esta sobre la media, es decir, que el porcentaje de

oportunidades es igual al porcentaje de amenazas que se encuentran en el entorno de la empresa.

Debido a la información obtenida de la matriz, se puede observar que la empresa cuenta con la

capacidad de explotar el mercado, además de la capacidad de satisfacer la demanda que surja.

Por otro lado, la principal amenaza se presenta en los medios sustitutos que han ido

reemplazando el servicio de mensajería. Por ende, es necesario desarrollar un plan estratégico

con el fin de concentrarse en las oportunidades para explotarlas al máximo y así poder enfrentar

las amenazas logrando un mayor posicionamiento en el mercado.

6.3. Perfiles y matrices (diagnóstico)

6.3.1. Matriz de evaluación de la posición estratégica y de la acción – PEYEA.

Enseguida se desarrolla la PEYEA, matriz mediante la cual se evaluará la posición estratégica

y de acción de la empresa, está formulada con dos dimensiones internas (fuerza financiera y

ventaja competitiva) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente y fuerza de la

industria). A partir del desarrollo de la PEYEA y de acuerdo con el diagnóstico de la posición en

la que se encuentre se indicara la estrategia adecuada a seguir.

 59

Tabla 10.
Matriz PEYEA para la empresa Soluciones Express SAS
Matriz PEYEA para la empresa Soluciones Express S.A.S
Fuerzas Cal. Fuerzas Cal.
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 1 Cambios tecnológicos -2
Apalancamiento 1 Tasa de inflación -2
Liquidez 1 Variabilidad de la demanda -3
Capital de trabajo 2 Escala de precios de servicios competidores -2
Flujo de efectivo 2 Barreras para entrar en el mercado -2
Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 2 Elasticidad de la demanda -2
Total promedio 1,57 Total promedio -2,14
EJE Y -0,57
Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 3
Calidad del servicio -2 Potencial de utilidades 2
Lealtad a los clientes -2 Estabilidad financiera 2
Utilización de la capacidad de la competencia -2 Conocimientos tecnológicos 3
Conocimientos tecnológicos -3 Aprovechamiento de recursos 3
Intensidad de capital 2
Facilidad para entrar en el mercado 3
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 2
Total promedio -2,2 Total promedio 2,5
EJE X 0,30
Fuente: Elaboración propia a partir de: Fred R. (2008). Conceptos de Administración Estratégica.
Pearson.

Las coordenadas de la matriz PEYEA son: EJE X= 0,30; EJE Y= -0,57.

Figura 9. Gráfica matriz PEYEA

Fuente: Elaboración propia.
 60

La fuerza de Soluciones Express S.A.S se encuentra en el cuadrante competitivo, lo cual

indica que la empresa cuenta con una mayor estabilidad a nivel externo que a nivel interno. Así

mismo se puede determinar que es necesario que la empresa implemente estrategias competitivas

tales como estrategias de integración, diferenciación y diversificación, con el fin de aprovechar

las ventajas competitivas.

6.3.2. Matriz FODA.

Basándose en las matrices de impacto interno y externo desarrolladas en el diagnóstico

estratégico, que arrojan las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la empresa, se

presenta en la Tabla 11, los factores encontrados que tienen mayor impacto en la organización.

Tabla 11.
Factores de impacto para la empresa Soluciones Express SAS
Factores de impacto para la empresa Soluciones Express S.A.S
Fortalezas Debilidades
F1. Gran aceptación del servicio por parte de la clientela D1. No se tienen estrategias para conseguir o retener clientes
F2. Diversificación del servicio D2. No se evalúa la gestión de la empresa
F3. Normatividad y condición legal D3. La empresa no tiene organización estratégica
F4. Pólizas multiriesgos D4. No se hacen presupuestos
F5. Competitividad de precios D5. La empresa no cuenta con un sistema de salud ocupacional
F6. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes D6. Capacitación de los empleados
F7. Tiempos de entrega de los servicios D7. No hay proceso de selección y contratación
F8. Posición geográfica de la empresa D8. Carencia de planeación para el servicio
D9. Publicidad
D10. Mala gestión de base de datos de clientes
Oportunidades Amenazas
O1. Cuenta con capacidad para suplir la demanda A1. Accidentes de tránsito
O2. Credibilidad en el sistema de mensajería A2. Cambio en políticas fiscales
O3. Mercado por explotar A3. Incapacidades laborales
O4. Pueden acceder a líneas crediticias para expandirse. A4. Ingreso de nuevas empresas (competencia)
O5. Expansión nacional A5. Variación constante del dólar
O6. Alianzas estratégicas A6. Variación del precio de la gasolina
O7. Cadena de suministro corta A7. Movilidad en Bogotá
O8. Tecnologías en bases de datos A8. Disminución de la actividad de correos y servicios de mensajería
A9. Estado de las vías de la ciudad

Fuente: Elaboración propia.

 61

De acuerdo con los factores que generan impacto en la empresa, se mencionan a continuación

las principales oportunidades y fortalezas que son claves de éxito:

 Se debe mejorar la prestación de los servicios haciendo uso de las oportunidades

presentes en el mercado, en cuanto a la implementación de GPS y tecnologías en bases

de datos, con el fin de disminuir y agilizar el tiempo de cumplimiento del servicio.

 La empresa cuenta con un amplio portafolio de servicios y los precios de estos que son

relativamente bajos frente a la competencia. Por tal motivo, se debe implementar

estrategias de publicidad y mercadeo para lograr mayor participación en el mercado y

desarrollar la estrategia competitiva existente en el sector.

 Se presenta como un factor clave de éxito la capacidad de velocidad de respuesta en

condiciones cambiantes, las cuales se pueden dar por medio de una estructura

organizacional flexible, aprovechando el desarrollo estratégico el cual permita la toma de

decisiones correcta en pro de estar preparados para los cambios del ambiente dinámico y

competitivo.

Los principales factores encontrados en las amenazas y debilidades, que requieren atención

primordial por generar un riesgo alto para la empresa son:

 Uno de los principales riesgos que se destacó está relacionado con la débil imagen en el

mercado, debido a la carencia de publicidad promocional. Lo cual conlleva al

desconocimiento y no posicionamiento organizacional. Así mismo, se evidencia un

riesgo en la empresa al no contar con estrategias para conseguir y retener clientes.

 62

 Se diagnostica la falta de prácticas en cuanto a los procesos del talento humano,

generando un gran número de debilidades en la empresa, las cuales están dadas por la

carencia de procesos de selección, contratación, capacitación, de gestión, entre otros. Lo

anterior con lleva a un riesgo mayor debido a que no se tienen pautas en pro del

desarrollo del personal, generando por lo tanto una formación nula que no permite

enfrentar la competencia ni atender las necesidades de los clientes.

 La falta de gestión en la empresa en sus áreas funcionales también genera un gran riesgo,

debido a los pocos controles periódicos y a la carencia en la planeación del servicio, los

cuales generan una de las principales debilidades de la empresa que está dada en la falta

de organización estratégica.

A continuación, en la Tabla 12 se presenta la matriz FODA, la cual sirvió como herramienta

de formulación de estrategias, al considerar la organización como un todo y confrontar las

variables identificables y de esta forma establecer estrategias FO (fortalezas-oportunidades), FA

(Fortalezas-amenazas), DO (debilidades-oportunidades) y DA (debilidades-amenazas).

 63

Tabla 12.
Matriz FODA para la empresa Soluciones Express SAS

Fuente: Elaboración propia.

 64

Teniendo en cuenta el desarrollo de la matriz FODA en la cual se hizo el análisis del

diagnóstico estratégico, se mencionan a continuación las estrategias que fueron identificadas:

1. (F1- F6- O1-O3) Buscar una mayor penetración en el mercado, aprovechando la

aceptación del servicio por parte de la clientela, la velocidad de respuesta a condiciones

cambiantes, la competitividad en precios, la diversificación en cuanto a servicio de la empresa y

la capacidad existente para suplir la demanda.

2. (F7-F8-O8) Hacer uso de tecnologías de base de datos y la posición geográfica de la

empresa para lograr ventaja competitiva en cuanto a tiempos de entrega de los servicios.

3. (F4-O4-O5-O6) Mediante el uso de líneas crediticias, alianzas estratégicas y pólizas

multiriesgos, lograr expandirse en un futuro a otras partes del mercado nacional.

4. (F4-A1) Mediante pólizas multiriesgos protegerse de los principales riesgos que se

enfrentan en el desarrollo de la actividad.

5. (F1-F2-F5-F7-F8-A4-A8) Aprovechar el portafolio de servicios, la competitividad en

precios, la aceptación de servicio por parte de la clientela, la posición geográfica y la agilidad en

tiempos de entrega para hacer frente al ingreso de nueva competencia y a los servicios sustitos

que disminuyen la actividad de servicios mensajería.

6. (F3-A2) Mediante el cumplimiento de la normatividad y de las condiciones legales

pertinentes, enfrentar y disminuir en mayor grado la amenaza que pueda generar el cambio de

políticas fiscales.

7. (F6-F8-A7-A9) Usar la posición geográfica de la empresa y su velocidad de respuesta en

condiciones cambiantes, para poder diseñar rutas adecuadas que permitan tomar vías alternas y

de esta manera hacer frente a la movilidad y el estado de las vías de la ciudad.

 65

8. (D10-O8) Hacer uso de las tecnologías en las bases de datos del mercado para gestionar

la información de los clientes y lograr una mayor vanguardia tecnológica.

9. (D1-D9-O1-O2-O3-O6-O7) Hacer uso de la capacidad para suplir la demanda, la

credibilidad que hay en el mercado, la posibilidad de explotar mercados y hacer alianzas

estratégicas, para elaborar estrategias publicitarias, además de conseguir y retener clientes.

10. (D2-D3-D4-D8-O3-O5) Diseñar un plan para evaluar la gestión de la empresa, la

organización estratégica y la elaboración de presupuestos, además de realizar una planeación del

servicio, para lograr explotar el mercado, expandirse a mercados nuevos y lograr oportunidades

de negocio.

11. (D5-A1) Disminuir la probabilidad de accidentes de tránsito, enfermedades y riesgos

laborales que pueden ocurrir dentro y fuera del ambiente profesional mediante sistemas de salud

ocupacional.

12. (D1-D2-D6-D7-A4-A8) Gestionar la empresa, enfrentar la competencia, disminuir el

impacto de servicios sustitutos, conseguir y retener clientes, mediante la selección y contratación

de talento humano capacitado y comprometido con sus labores, que lo demuestren mediante la

correcta atención al cliente.

13. (D6-A1-A3) Elaborar programas de capacitación a los empleados con el fin de disminuir

la posibilidad de accidentes de tránsito, infracciones de tránsito e incapacidades laborales.

14. (D2-D5-D8-D3-A5-A6) Mediante la adecuada gestión financiera de la empresa, y la

elaboración de presupuestos, planeación del servicio y una organización estratégica mitigar las

consecuencias que puede traer la variación del dólar, desempleo y la variación del precio de la

gasolina.
 66

7. Desarrollo del plan estratégico

Teniendo en cuenta el diagnóstico interno y externo elaborado mediante las matrices, a

continuación, se presenta el desarrollo del plan estratégico para la empresa Soluciones Express

S.A.S.

7.1. Plan estratégico administrativo

A continuación, se presentan las propuestas que hacen parte del plan estratégico

administrativo con el cual se pretende definir el horizonte organizacional de Soluciones Express

S.A.S.

7.1.1. Misión.

Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes en cuanto a los servicios de

mensajería por demanda y Outsourcing, mediante la eficiencia, eficacia, calidad, confiabilidad y

desarrollo integral del talento humano de la organización.

7.1.2. Visión.

Ser una empresa competitiva y reconocida en el entorno local, desarrollando buenas prácticas

organizacionales, con el fin de lograr crecimiento empresarial, brindando mayores niveles de

empleo en pro de un desarrollo social.

7.1.3. Objetivos.

 Garantizar la calidad total que ofrezca experiencia y dominio en el servicio ofrecido.

 Dar a conocer nuestro servicio por su calidad, eficiencia y eficacia.

 Ajustarnos a las tendencias y cambios del mercado.

 Generar una satisfacción plena a nuestros clientes.

 67

 Mantener y reclutar una fuerza laboral de alta calidad preparados para afrontar retos y

servicios masivos de mensajería.

7.1.4. Metas.

 Aumentar las visitas en las redes sociales en un 20 % para dar a conocer los diferentes

beneficios que se pueden obtener en la contratación del servicio de la empresa Soluciones

Express.

 Obtener crecimiento en el mercado de un 5 % para la organización, al finalizar el primer

semestre del año 2018.

 Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo una variedad de

servicios a nivel local y municipal con costos adecuados.

 Desarrollar estrategias de posventa para garantizar mayor nivel de recordación de los

clientes.

 Actualizar la base de datos de clientes de la empresa Soluciones Express S.A.S.

7.1.5. Principios.

 Servicio: Satisfacemos con austeridad, calidad y amabilidad las necesidades y

expectativas de nuestros clientes.

 Excelencia: El mejoramiento continuo de nuestros procesos nos permite alcanzar y

trascender la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, optimizar el

desempeño y garantizar la rentabilidad social de la entidad.

 Compromiso: Cumplimos con entrega e integridad las actividades y metas trazadas para

alcanzar los propósitos de la organización.

 68

 Trabajo en equipo: Cada miembro de nuestra organización de acuerdo con sus

habilidades y destrezas, aporta de manera sustancial desde su quehacer diario, al logro de la

excelencia empresarial, el logro de los objetivos corporativos y el cumplimiento de lo pactado

con el cliente.

7.1.6. Valores.

Los valores fundamentales que guían las decisiones y las características de Soluciones

Express S.A.S. son:

 Honestidad: Actuamos en un estado de derecho, con transparencia, rectitud, integridad y

constante armonía con los valores éticos, humanos y organizacionales que promulgamos,

respetando las normas y políticas empresariales.

 Respeto: Aceptamos las diferencias que existen entre los seres humanos, valoramos y

reconocemos la dignidad propia; por esto actuamos teniendo en cuenta que nuestros derechos

terminan donde empiezan los del otro.

 Responsabilidad: Ser puntual y cumplir con los compromisos y obligaciones adquiridas

por la organización de una forma eficiente y con calidad. Disfrutando la capacidad de tomar

decisiones y asumir sus consecuencias.

 Lealtad: generar una relación basada en la confianza, de manera que cada uno de los

integrantes de nuestra organización y nuestros clientes, sean las principales bases para lograr los

objetivos de la organización mientras estamos bajo un mercado cambiante.

7.1.7. Políticas corporativas.

 Cumplir con la legislación vigente aplicable y los compromisos adquiridos.

 Satisfacer oportunamente y con confiabilidad los requerimientos de nuestros clientes.

 Formar y mantener un equipo humano altamente calificado.

 69

 Desarrollar programas de capacitación, orientación y sensibilización para todo el personal

en beneficio de su función con el fin de mejorar continuamente las actividades y procesos.

 Mejorar de forma continua cada uno de los procesos de la organización, para lograr con

eficacia resultados y servicios aplicables a la solución de necesidades y expectativas de nuestros

clientes.

 Efectividad en los canales de comunicación con los Stakeholders de la empresa.

7.1.8. Estructura organizacional.

Teniendo en cuenta que Soluciones Express S.A.S no cuenta con un organigrama establecido

y sabiendo la importancia en el direccionamiento estratégico el conocer rangos y niveles de

autoridad se presenta a continuación la propuesta de estructura organizacional.

Gerente General

Secretaría

Director
Contador Público
Administrativo

Coordinador
Logístico

Auxiliar Logístico

Mensajeros

Figura 10. Estructura organizacional propuesta para Soluciones Express SAS

Fuente: Elaboración propia.
 70

7.2. Plan estratégico de talento humano

Las organizaciones, aunque tengan plantas físicas, tecnología de punta, toda clase máquinas y

equipos, instalaciones, sistemas modernos de computación, etc., en últimas funcionan gracias a

la intervención del ser humano, de esta manera, una organización puede ofrecer servicios y/o

productos.

Entonces, entendemos que las organizaciones están constituidas por personas, pero es

necesario que se encuentren en armonía con los objetivos de la organización y viceversa

(Chiavenato, 2002), es decir, estar desempeñando un papel en el que sus habilidades y potencial

sean bien aprovechados y donde la organización progrese.

Las organizaciones solamente empiezan a funcionar, producir bienes o servicios con calidad,

cuando las personas que deben cumplir papeles específicos o actividades solicitadas ocupan

posiciones correspondientes.

7.2.1. Análisis de la situación.

Debido a que Soluciones Express S.A.S es considerada una empresa pequeña por el número

de sus empleados, no cuenta con un área de recursos humanos. Por lo tanto, el responsable de la

administración del talento humano es el director administrativo.

En la administración de recursos humanos se llevan a cabo procesos de selección,

reclutamiento, orientación, capacitación, incentivos, remuneración y el reglamento de trabajo.

Por lo tanto, las responsabilidades que se deben cumplir para garantizar su correcta gestión son:

 Garantizar que cuando haya una vacante, en el menor tiempo se pueda conseguir la

persona con el perfil adecuado para optimizar tiempos y no expandir la carga a los otros

empleados mientras se encuentra está vacante.

 71

 Garantizar que los empleados estén trabajando en un clima laboral adecuado, que se

sientan a gusto con la empresa, con sus compañeros, sus jefes y demás relacionados.

7.2.2. Encuesta dirigida a empleados.

La encuesta dirigida a empleados se elaboró a 12 funcionarios que laboran en Soluciones

Express, cuyo fin es evaluar el impacto que tienen las políticas actuales de la empresa. Así

mismo, permite identificar los factores actuales que se deben mejorar para obtener un mayor

rendimiento y un ambiente de trabajo productivo, brindando a los empleados y a la empresa los

elementos necesarios para cumplir con su objeto social de una manera satisfactoria. En el

Apéndice A, se presenta el formato de la encuesta elaborada.

7.2.2.1. Análisis y conclusiones de la encuesta.

Una vez tabulada la encuesta se logró determinar la siguiente información, donde se menciona

las respuestas de mayor impacto:

 Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las encuestas un 58,33 % de los

empleados llevan menos de 1 año en la empresa y únicamente 41,67 % de los empleados llevan

más de 1 año trabajando en Soluciones Express. Lo cual indica que no se tiene una cifra

considerable de empleados antiguos, por lo tanto, se requiere que se realice capacitación y

motivación en los empleados para mostrarles más estabilidad, para que se encuentren a la

vanguardia y estén preparados ante los constantes cambios que hay en el entorno; generando al

mismo tiempo mayor satisfacción en los clientes porque se prestaría un servicio moderno,

efectivo y de calidad. Adicionalmente, se les debe motivar para que la lealtad y el compromiso

que tiene el empleado frente a las labores y a la empresa sean mayores.

 72

 El 66,7 % de los empleados manifiestan que no pasaron por un proceso de selección y tan

sólo el 33,3 % manifestaron que pasaron por prueba de polígrafo, exámenes médicos, entre otros,

Figura 11; indicando que no se tienen procesos igualitarios para la selección de los empleados.

Figura 11. Gráfica: ¿Antes de ser contratado, pasó por algún proceso de selección?
Fuente. Elaboración propia

 Por otro lado, la Figura 12 muestra, el 58,3 % de encuestados indica que el tiempo que

transcurre entre el proceso de reclutamiento y la contratación es de menos de una semana y el 25

% una semana; lo anterior muestra que el proceso de reclutamiento y contratación se está

realizando de manera rápida para solventar la urgencia de esa vacante, lo cual se debe solucionar

debido a que este proceso es importante, puesto que mediante él se debe seleccionar la persona

idónea y con las capacidades que se requieren en el cargo a ocupar.

Figura 12. Gráfica: ¿Cuánto tiempo pasó entre la postulación al puesto y la contratación?
Fuente. Elaboración propia.
 73

 Por otra parte, la mayoría de los empleados (75 %) indican que no conocen la misión y

visión de la empresa Figura 13, lo cual se debe a la falta de divulgación por parte de los

directivos. Esto señala que desconocen el rumbo hacia donde va la empresa y que solamente se

encuentran en la empresa para realizar actividades específicas.

Figura 13. Gráfica: ¿Conoce la misión y visión de la empresa?

Fuente. Elaboración propia.

Adicionalmente, el 83,3 % de los empleados conocen el reglamento interno de trabajo y el

16,7 % indican que no lo conocen, Figura 14. Debido a que el reglamento interno de trabajo es

una herramienta fundamental para mantener orden en la empresa y es guía para solución de

conflictos, por lo que se hace necesario que todos los empleados lo conozcan.

Figura 14. Gráfica: ¿Sabe usted si existe reglamento interno en la empresa?

Fuente. Elaboración propia.

 El 91,7 % de los empleados anuncian que le entregaron las funciones cuando ingresaron a

la empresa, Figura 15, evidenciándose que de esta forma se espera que la cantidad de errores

sean mínimos ya que hay claridad en las funciones desde que el empleado empieza a trabajar.
 74

Figura 15. Gráfica: ¿Le entregaron las funciones de su cargo cuando ingresó a la empresa?
Fuente. Elaboración propia.

 En la Figura 16, se evidencia que el 100 % de los empleados señalan que nunca se les ha

hecho capacitaciones, lo que se convierte en una desventaja competitiva ya que, al no haber

capacitación las actividades de la empresa se vuelven rutinarias, poco vanguardista frente a la

competencia e inflexible a los cambios que las empresas se enfrentan en el entorno.

Figura 16. Gráfica: En el tiempo que lleva en la empresa, ¿le han realizado capacitaciones?
Fuente. Elaboración propia.

 El 58,3 % de los encuestados indican que no hay comunicación con los jefes y demás

compañeros de manera clara y oportuna y el 41,7 % indican lo contrario, ver Figura 17. Este es

un factor negativo ya que la comunicación entre todos los empleados y directivos de la empresa

es primordial para que las actividades, los objetivos y metas propuestas se cumplan

efectivamente.
 75

Figura 17. Gráfica: ¿La comunicación es clara y oportuna entre empleados y directivos?
Fuente. Elaboración propia.

 En la Figura 18, el 91,7 % de encuestados afirman que no saben si les hacen evaluación

de desempeño lo cual indica que tampoco se les hace retroalimentación, frente al 8,3 % que

indican que se le hace un control a su rendimiento y además aseguran que este control es de

forma verbal. El control es uno de los pasos que conforman el proceso administrativo, por

consiguiente, es importante para realizar retroalimentación de las actividades y los procesos

realizados, y se establecen planes de acción para corregir los errores y así mismo disminuirlos de

manera oportuna. Por lo anterior, es importante que el área directiva establezca continuas

evaluaciones de desempeño

Figura 18. Gráfica: ¿En la empresa llevan control de su rendimiento laboral?

Fuente. Elaboración propia.

 El 58,3 % de los empleados se sienten satisfechos ya que la empresa cumple con las

expectativas que tiene cada uno, por la estabilidad laboral y porque les gusta el trabajo que

hacen. Por otro lado, el 41,7 % de los empleados no se sienten satisfechos, ver Figura 19,
 76

evidenciándose desmotivación debido a factores como: falta de interés y gestión por parte de los

directivos, falta de comunicación y la gran mayoría mostró inconformidad con la empresa debido

a que el pago del sueldo no es oportuno. Lo anterior, evidencia que es necesario realizar planes

en pro de la motivación de los empleados generando de esta forma mayor sentido de pertenencia,

mayores beneficios tanto para el empleado como para el empleador y menor rotación de los

empleados.

Figura 19. Gráfica: ¿Se siente satisfecho trabajando en la empresa?

Fuente. Elaboración propia.

7.2.3. Diseño y descripción de cargos.

Actualmente la organización no tiene definidas por escrito las funciones y responsabilidades y

demás componentes de los cargos que existen en ella, lo que en la mayoría de las veces genera

confusión en las operaciones a realizar. Teniendo en cuenta los aspectos expuestos en el marco

teórico y en un trabajo conjunto con directivos, profesionales y operativos de la organización se

hace el siguiente manual de funciones, que se ha hace necesario y hasta obligatorio, por el hecho

de dejar sentadas, claras y estructuradas las funciones y responsabilidades y demás componentes

de los cargos del organigrama. Por otra parte, definir perfiles por competencias con un objetivo

común, que los empleados tengan claro, para qué y por qué fueron contratados, los aportes que

se requieren de ellos y en consecuencia el valor agregado que darán ya sea con calidad humana,
 77

eficiencia, y efectividad, también para ayudar al personal a familiarizarse con su trabajo y

relacionar al personal existente con nuevos programas, objetivos y metas de la organización.

7.2.3.1. Objetivo del manual de funciones.

1. Regular la actividad orgánica de la empresa Soluciones Express S.A.S, teniendo en

cuenta las características y peculiaridades de las funciones de la Institución.

2. Considerar la obligatoriedad de las funciones y atribuciones contenidas en el manual para

todos los niveles que comprende el organigrama de la empresa, no pudiendo alegarse

desconocimiento de estas normas.

3. Conocer los puestos de cada unidad de trabajo.

4. Determinar los perfiles de los ocupantes.

5. Seleccionar el personal.

6. Orientar la capacitación.

7. Realizar la evaluación de desempeño.

8. Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.

9. Contribuir a mejorar los sistemas de información y control interno.

7.2.3.2. Alcance del manual de funciones.

El manual de descripción de cargos, es de aplicación obligatoria para todos los funcionarios,

directivos y operativos que trabajan en la empresa de mensajería, Soluciones Express, según la

estructura organizacional.
 78

7.2.3.3. Manual de funciones.

En la Figura 10 se encuentra la propuesta de la estructura orgánica de la empresa, expuesta

con anterioridad en el plan estratégico administrativo. La cual sirve como guía para elaborar el

manual de funciones, que se presentara a continuación.

7.2.3.3.1. Manual de funciones gerente general.

Tabla 13.
Manual de funciones gerente general

IDENTFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Gerente general

NIVEL Directivo
DEPENDENCIA No aplica
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO No aplica
SUPERVISA A Director administrativo
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Encargado de planificar, organizar, coordinar, ejecutar y controlar, todas las actividades de
la empresa, con el fin de optimizar los recursos de la organización de manera adecuada.
PERFIL DEL CARGO
Como mínimo Título universitario en Pregrado en carreras
afines a economía, administración de empresas, contaduría
EDUCACIÓN
y/o finanzas. Titulo avanzado a nivel de especialización en
temas administrativos o del área de finanzas.
Acreditar y/o demostrar dominio en sistemas de gestión de
calidad, Conocimientos en temas jurídicos comerciales y
FORMACIÓN laborales, Conocimientos en temas de planeación y gestión
estratégica y optimización de recursos. Seminarios o cursos
en gerencia Administrativa
Trabajó en equipo, iniciativa, comunicación laboral,
negociación, cumplimiento de normas, supervisión, liderazgo,
HABILIDADES
toma de decisiones, relaciones interpersonales, aprendizaje
continuo, autocontrol, Calidad de trabajo.
Dos años de experiencia específica o tres de experiencia
EXPERIENCIA
relacionada.
FUNCIONES
 Liderar la gestión estratégica
 79

 Ser el representante de la empresa

 Desarrollar y mantener relaciones político-diplomáticas con autoridades y reguladores
(Ministerios, Cámara de comercio Contraloría, superintendencias, DIAN, etc.)
 Definir políticas generales de administración.
 Proveer al personal y áreas de lo necesario para desarrollar sus funciones
 Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los programas
de inversión, mantenimiento y gastos.
 Dirigir la contabilidad velando porque se cumplan las normas legales que la regulan.
 Rendir cuenta justificada de su gestión en los casos señalados por la Ley.
 Abrir, cerrar y administrar cuentas bancarias, sean corrientes, de ahorro, crédito o
cualquier otra naturaleza, con o sin garantía.
 Autorizar la colocación, retiros, transferencias, enajenación y venta de fondos, rentas,
valores, reglamentar la emisión de bonos, obligaciones, instrumentos de corto plazo, deuda y
cualesquiera otros títulos valores pertenecientes a la Sociedad.
 Negociar, celebrar, modificar, rescindir y resolver contratos, convenios y compromisos
de toda naturaleza incluidos los que tengan por objeto la adquisición o enajenación de
derechos, bienes muebles e inmuebles de la sociedad.
 Representar a la Sociedad en licitaciones públicas o privadas, concursos de precios o
concursos de méritos.
RESPONSABILIDADES
 La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la
ley ordena llevar a la Sociedad y los demás libros y registros que debe llevar un ordenado
comerciante.
 El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la sociedad.
 Velar por la aplicación de la norma y el cumplimiento de las normas de la organización
Fuente: Elaboración propia.

7.2.3.3.2. Manual de funciones secretaria.

Tabla 14.
Manual de funciones secretaria

IDENTFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Secretaria

NIVEL Administrativo
DEPENDENCIA Gerencia
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO Gerente general, director administrativo
SUPERVISA A No aplica
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Colaborar con el gerente general y el director administrativo en el área administrativa, es la
encargada de la documentación de la empresa y de la atención del público.
 80

PERFIL DEL CARGO

EDUCACIÓN Como mínimo Título universitario. Curso en
Conocimientos generales de administración,
conocimientos de manejo de Caja Menor, conocimientos
FORMACIÓN de correo electrónico empresarial, manejo básico de
Microsoft Office y conocimientos de atención y trato a
clientes.
Trabajo en equipo, comunicación laboral, cumplimiento
HABILIDADES de normas, relaciones interpersonales, aprendizaje
continuo, autocontrol, Calidad de trabajo.
Medio año de experiencia específica o uno de
EXPERIENCIA
experiencia relacionada.
FUNCIONES
 Redactar, digitar, distribuir, registrar y archivar documentos.
 Atender público personalmente o por teléfono.
 Controlar y registrar el consumo de materiales de oficina de su unidad.
 Coordinar reuniones y entrevistas con otras unidades de la empresa o con instituciones
externas, según instrucciones del gerente general.
 Diligenciar afiliaciones, consignaciones, cartas y demás que se le asignen.
RESPONSABILIDADES
 Operar, cuidar y mantener los equipos puestos a su disposición (computador, teléfono,
fax, fotocopiadora, etc.).
 Mantener, dejar en orden y limpiar el sitio de trabajo después de cada labor, actividad,
proceso u operación.
 Realizar – asistir a los exámenes médicos establecidos por la empresa.
 Cumplir los horarios de trabajo.
Fuente: Elaboración propia.

7.2.3.3.3. Manual de funciones contador público.

Tabla 15.
Manual de funciones contador público

IDENTFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Contador público

NIVEL Administrativo
DEPENDENCIA Gerencia
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO Gerente general
SUPERVISA A No aplica.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Es el encargado de llevar la contabilidad, del mismo modo, analizar y proponer los métodos y
procedimientos para realizar los registros contables, tributarios y financieros de la empresa.
 81

PERFIL DEL CARGO

Como mínimo Título universitario en Pregrado de contaduría pública.
EDUCACIÓN
Titulo avanzado a nivel de especialización del área de finanzas.
Acreditar y/o demostrar dominio en temas contables, debe tener una
sólida preparación y competencia profesional en la elaboración,
FORMACIÓN
interpretación y examen de la información financiera. Seminarios o
cursos en Normas Internacionales Información Financiera (NIIF).
Trabajo en equipo, comunicación laboral, negociación, cumplimiento
HABILIDADES de normas, supervisión, liderazgo, toma de decisiones, relaciones
interpersonales, aprendizaje continuo, autocontrol, Calidad de trabajo.
EXPERIENCIA Un año de experiencia específica o dos de experiencia relacionada.
FUNCIONES
 Planificar y coordinar todas las funciones relacionadas con el área contable y de
impuestos con el fin de obtener la consolidación de los Estados Financieros y el cumplimiento
de las obligaciones tributarias.
 Presentar los informes que requiera el gerente, el director o el personal.
 Elaborar las declaraciones de impuestos Nacionales y Distritales.
 Preparar los pagos de servicios públicos y nómina.
 Hacer el registro de compras, ventas, gastos, cuentas por cobrar y pagar
 Elaborar y presentar información Tributaria a la DIAN.
 llevar el archivo de su dependencia en forma organizada y oportuna, con el fin de
atender los requerimientos o solicitudes de información tanto internas como externas.
 Revisar y firmar conciliaciones bancarias y de tarjeta de crédito.
 Colaborar con las demás áreas para llevar de manera organizada, cumplida y clara los
diferentes tipos de libros contables.
 Estar actualizado en los temas de fechas tributarias y los cambios en el tema contable.
RESPONSABILIDADES
 Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del área Contable.
 Velar por que la contabilidad se lleve de acuerdo con la legislación colombiana.
 Verificar los documentos contables.
Fuente: Elaboración propia.

7.2.3.3.4. Manual de funciones director administrativo.

Tabla 16.
Manual de funciones director administrativo
IDENTFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO Director administrativo
NIVEL Directivo
DEPENDENCIA Gerencia
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO Gerente general
SUPERVISA A Coordinador logístico, secretaria, contador público, mensajeros
 82

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa y operativa de la empresa.
PERFIL DEL CARGO
Como mínimo Título universitario en Pregrado en carreras afines a
economía, administración de empresas, contaduría y/o finanzas. Titulo
EDUCACIÓN
avanzado a nivel de especialización en temas administrativos o del área
de finanzas.
Acreditar y/o demostrar dominio en sistemas de gestión de calidad,
Conocimientos en temas jurídicos comerciales y laborales,
FORMACIÓN Conocimientos en temas de planeación y gestión estratégica y
optimización de recursos. Seminarios o cursos en gerencia
Administrativa
Trabajo en equipo, iniciativa, comunicación laboral, negociación,
cumplimiento de normas, supervisión, liderazgo, toma de decisiones,
HABILIDADES
relaciones interpersonales, aprendizaje continuo, autocontrol, Calidad
de trabajo.
EXPERIENCIA Un año de experiencia específica o dos de experiencia relacionada.
FUNCIONES
 Administrar y dirigir la organización en conformidad con las políticas establecidas y
determinadas por el gerente general.
 Cumplir y hacer cumplir el Estatuto, Reglamentos, Resoluciones, Manuales, Acuerdos y
decisiones emanadas de sus superiores o de su propia autoridad y otras disposiciones
concernientes a los fines y objetivos estratégicos de la organización, aplicando en su caso las
sanciones correctivas a los usuarios o disciplinarias al personal conforme a disposiciones
legales vigentes.
 Alinear a las distintas áreas.
 Dirigir y controlar el desempeño de las áreas.
 Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los programas
de inversión, mantenimiento y gastos.
 Gestionar todo sistema nuevo que sea obligatorio implementar.
 Rendir cuenta justificada de su gestión en los casos señalados por la Ley.
 Abrir, cerrar y administrar cuentas bancarias, sean corrientes, de ahorro, crédito o
cualquier otra naturaleza, con o sin garantía.
 Hacer las cotizaciones de los diferentes tipos de servicios que presta la empresa.
 Designar, remover y retirar a los funcionarios y empleados subalternos, imponerles
cuando corresponda, sanciones disciplinarias, conforme a disposiciones legales, sin que esto
signifique eliminar el recurso de apelación ante el Directorio.
RESPONSABILIDADES
 Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del área Administrativa.
 Cumplir y hacer cumplir las normas internas y disposiciones legales que regulan al
personal.
 Aplicar correctamente los Estatutos y Reglamentos Internos de la Empresa.

Fuente: Elaboración propia.

 83

7.2.3.3.5. Manual de funciones coordinador logístico.

Tabla 17.
Manual de funciones coordinador logístico

IDENTFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Coordinador logístico
NIVEL Administrativo
DEPENDENCIA Operativa
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO Director administrativo
SUPERVISA A Auxiliar logístico y mensajeros
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Es el máximo responsable del correcto funcionamiento, coordinación y organización del
área logística de la empresa, tanto a nivel de servicio como a nivel de gestión de personal, con
el objetivo de cumplir a los clientes sus necesidades en tiempo y forma.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Como mínimo Título de bachiller.
Demostrar dominio en temas logísticos y de planeación de
FORMACIÓN transporte urbano, de gestión de personal. Conocimientos de
Inventario, facturación, y manejo del sistema administrativo.
Capacidad de Liderazgo, Facilidad para afrontar situaciones de
estrés y liderar y adaptarse a los cambios, Trabajo en equipo,
HABILIDADES negociación, cumplimiento de normas, supervisión, toma de
decisiones, relaciones interpersonales, aprendizaje continuo,
autocontrol, Calidad de trabajo.
Un año de experiencia específica y dos de experiencia
EXPERIENCIA
relacionada.
FUNCIONES
 Supervisar las actividades diarias, prever los requerimientos del cliente y mantener una
buena relación con el mismo.
 Garantizar el correcto, adecuado y oportuno despacho de mercancía.
 Coordinar el proceso de transporte, almacenamiento y distribución.
 Optimizar, organizar y planificar la preparación y distribución de pedidos.
 Optimizar procesos de trabajo.
 Gestionar y supervisar al personal a su cargo.
RESPONSABILIDADES
 El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la sociedad.
 Cumplimiento de las normas de la organización.
 Mantener, dejar en orden y limpiar el sitio de trabajo después de cada labor, actividad,
proceso u operación.
 Realizar – asistir a los exámenes médicos establecidos por la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
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7.2.3.3.6. Manual de funciones auxiliar logístico.

Tabla 18.
Manual de funciones auxiliar logístico

IDENTFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Auxiliar logístico
NIVEL Operativo
DEPENDENCIA Administrativa
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO Coordinador logístico
SUPERVISA A Mensajeros, auxiliar logístico.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Apoyar al coordinador logístico y a los mensajeros
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Como mínimo Título de bachiller.
Demostrar dominio en temas logísticos y de planeación de
FORMACIÓN
transporte urbano, de gestión de personal.
Trabajo en equipo, iniciativa, comunicación laboral, negociación,
cumplimiento de normas, supervisión, liderazgo, toma de decisiones,
HABILIDADES
relaciones interpersonales, aprendizaje continuo, autocontrol, Calidad
de trabajo.
EXPERIENCIA Un año de experiencia específica y dos de experiencia relacionada.
FUNCIONES
 Controlar en forma diaria al personal referente a la asistencia y puntualidad en su trabajo.
 Ejercer el control permanente sobre la asistencia del personal en el horario fijado.
 Verificar el uso de la dotación en los mensajeros
 En caso, de accidente o avería en la motocicleta de un mensajero ir personalmente al lugar
de los hechos.
 Llevar las planillas de los servicios diarios actualizadas.
 Verificar que el SOAT, Tecno mecánico y licencia de conducción estén al día.
 Tramitar y registrar las reparaciones de los vehículos.
 En caso de ausencia de algún mensajero y el personal no sea suficiente, apoyar a los
mensajeros.
RESPONSABILIDADES
 El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la sociedad.
 Cumplimiento de las normas de la organización.
 Mantener, dejar en orden y limpiar el sitio de trabajo después de cada labor, actividad,
proceso u operación.
 Realizar – asistir a los exámenes médicos establecidos por la empresa.
 Ejercer el control permanente sobre la asistencia del personal en el horario fijado.
 Velar por el mantenimiento y buen uso del vehículo de transporte asignado.
 Velar por el cumplimiento de la normatividad vial y de documentación (SOAT, Tecno
mecánica, Licencia y tarjeta de propiedad).
Fuente: Elaboración propia.
 85

7.2.3.3.7. Manual de funciones mensajero.

Tabla 19.
Manual de funciones mensajero

IDENTFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Mensajero
NIVEL Operativo
DEPENDENCIA No aplica
NUMERO DE CARGOS Uno (13)
JEFE INMEDIATO Coordinador logístico
SUPERVISA A No aplica
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Distribuir correspondencia y encomiendas, utilizando los medios adecuados, para cumplir
con la entrega inmediata de las mismas.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Como mínimo Título de bachiller.
Demostrar dominio de nomenclaturas en la ciudad, saber ubicarse de
FORMACIÓN acuerdo con los puntos cardinales, conocer las localidades y demostrar
atención al cliente.
Trabajo en equipo, iniciativa, comunicación laboral, negociación,
HABILIDADES cumplimiento de normas, supervisión, relaciones interpersonales,
aprendizaje continuo, autocontrol, Calidad de trabajo.
EXPERIENCIA 6 meses de experiencia específica y 1 año de experiencia relacionada.
FUNCIONES
 Seguir instrucciones de sus jefes inmediatos y/o los directivos.
 Recibir y organizar la correspondencia a ser distribuida.
 Atender cualquier solicitud de área administrativa
 Llevar y traer correspondencia, documentos diversos y valores desde y hacia fuera de
la empresa.
 Transmitir mensajes orales y escritos que le sean requeridos por directivos y
empleados de la empresa.
 Cumplir las metas individuales que le sean asignadas y los compromisos que ellas
conlleven conforme a la naturaleza del cargo.
 Realizar otras tareas afines y complementarias, conforme a lo asignado por su superior.
RESPONSABILIDADES
 Mantenimiento y buen uso del vehículo de transporte asignado.
 Cumplimiento de la normatividad vial y de documentación (SOAT, Tecno mecánica,
Licencia y tarjeta de propiedad).
 Realizar – asistir a los exámenes médicos establecidos por la empresa.
 Deberá utilizar Elementos de Protección (Casco, Guantes, Impermeable, rodilleras,
chaqueta de seguridad, etc.), además de su respectiva dotación (chaqueta negra y pantalón
negro con logos de la empresa) cuando realice sus funciones.
 Cumplir el Reglamento Interno de Trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
 86

7.2.4. Reclutamiento.

El proceso de reclutamiento de personal de la empresa Soluciones Express S.A.S se hará de

forma externa debido a que no se pueden llenar las vacantes internamente. Los canales de

reclutamiento a utilizar son:

 Referencias de otros empleados: Tal como su nombre lo indica este canal de

reclutamiento consiste en las recomendaciones por parte del personal de la empresa. La ventaja

principal de este canal de reclutamiento se basa en que el personal de la empresa conoce

postulantes cercanos a ellos con las capacidades necesarias para desempeñar el cargo.

 Sitios de internet especializados en ofertas de empleo tales como CompuTrabajo y El

empleo.com, los cuales permiten recolectar información de manera más rápida y eficiente, y del

mismo modo permite mayor grado de acceso a los aspirantes a las ofertas laborales.

7.2.5. Proceso de selección.

El proceso de selección constara de pasos específicos que determinarán qué solicitante cubrirá

el puesto vacante. A continuación, se describen los pasos de selección de personal:

1. Recepción preliminar de solicitudes: la selección se inicia con la recepción de una

solicitud de empleo, es decir, el candidato hace entrega de su hoja de vida. Este paso del proceso

consiste en obtener información sobre el candidato y la verificación de los datos que se

encuentran en la solicitud.

2. Pruebas de idoneidad: Se llevarán a cabo pruebas de idoneidad con el fin de evaluar las

respuestas del individuo ante las condiciones reales de trabajo.

3. Entrevistas de selección: Este paso consiste en una conversación formal y se lleva a

cabo con el fin de obtener información sobre el candidato, así mismo para que este obtenga
 87

información sobre la empresa y una descripción del cargo que desempeñará. En este paso

también se tiende a calificar el comportamiento y la fluidez del solicitante.

El tipo de entrevistas que se llevará a cabo en la práctica son las entrevistas mixtas, las cuales

se conforman de preguntas estructuradas y no estructuradas, las primeras permiten comparar a

los candidatos mediante la información que de estas se obtiene. Por otro lado, la parte no

estructurada se realizará para obtener conocimiento específico de cada solicitante.

Adicionalmente, las entrevistas podrán llevarse a cabo de forma individual o grupal según sea el

caso.

4. Verificación de datos y referencias: Este paso tal como su nombre lo indica, consiste en

verificar las referencias bien sea las académicas, laborales o personales. Las académicas si el

cargo lo requiere con el fin de establecer si el candidato es acreedor de los títulos que afirma

tener y las referencias laborales para constatar la experiencia del candidato.

5. Examen médico: se verificará el estado de salud del candidato, con el fin de prevenir

accidentes y garantizar la integridad del postulante y de los demás empleados de la empresa.

6. Decisión de contratar: es el paso final del proceso de selección, la responsabilidad de

contratar será del área administrativa de Soluciones Express. Para esto, es importante conservar

la hoja de vida, referencias, exámenes médicos, entre otros, del candidato seleccionado con el fin

de iniciar su expediente personal.

7.2.6. Orientación a las personas.

Se propone que cada vez que se contrate un empleado se realice la debida inducción en donde

se hagan las explicaciones necesarias acerca de los procesos y procedimientos de las actividades,

especificación de las funciones, políticas, directrices, objetivos y metas, la jerarquía de la

empresa, entre otros. Adicional a esto, se deberá realizar la presentación a los demás compañeros
 88

de trabajo de manera formal, mostrándole también la dinámica que se maneja en la empresa

desde una perspectiva general de la cultura que la caracteriza. Por otra parte, cuando hay

cambios y procedimientos internos se debe hacer la orientación al personal antiguo para que se

adapten de manera oportuna direccionándolos en dicho proceso con el fin de obtener buenos

resultados.

7.2.7. Capacitación a las personas.

Para llevar a cabo las capacitaciones en la empresa Soluciones Express S.A.S. se deben tener

en cuenta los siguientes pasos:

Figura 20. Diagrama del proceso de capacitación.

Fuente. Elaboración propia.

El mejoramiento continuo debe aplicarse tanto a los directivos como a los operarios con el

objetivo de mejorar las competencias personales y empresariales que se tienen. El SENA es una
 89

institución reconocida a nivel nacional, por el fortalecimiento a las PYMES de manera gratuita

en áreas acordes a las necesidades que se tengan con objetivo de aumentar la competitividad y

productividad de las empresas; por esta razón se plantea como institución idónea para que los

funcionarios de la empresa Soluciones Express puedan realizar los cursos necesarios

permitiéndoles más adelante desempeñarse más efectivamente en sus labores diarias.

Adicionalmente, se propone que los directivos acudan a los programas de formación, cursos,

seminarios, entre otros, que ofrece de manera gratuita la Cámara de Comercio de Bogotá, por

encontrarse dentro del círculo de afiliados, obteniendo formación complementaria de manera

profesional.

Teniendo en cuenta la importancia de la capacitación, a continuación, se proponen los

formatos que se deben involucrar a la hora de llevar a cabo estos programas de formación, con el

fin de tener un control y una debida retroalimentación de la misma.

Figura 21. Propuesta de formato para el listado de asistencia de capacitaciones.

Fuente. Elaboración propia.
 90

Figura 22. Propuesta de formato para la retroalimentación de las capacitaciones.

Fuente. Elaboración propia.
 91

7.2.8. Remuneración.

Según lo visto en la teoría, la remuneración para la empresa Soluciones Express no es total, ya

que solo está conformada por el salario mínimo el cual es de $689.455 para el año 2016, más el

auxilio de transporte de $78.400, más auxilio de rodamiento $320.000, más las prestaciones

según la ley colombiana. Por lo tanto, con el objetivo de alcanzar una remuneración total y

entendiendo que todos los cargos deben interrelacionarse para hacer eficiente la operación de la

empresa, aumentar la motivación de los empleados y su rendimiento, se propone un

reconocimiento simbólico al empleado que mayor desempeño haya alcanzado.

Por otra parte, aquel empleado que cumpla más de un año en la empresa con rendimiento

laboral satisfactorio para los clientes y la empresa, se propone una bonificación del 15 % del

salario devengado, reconociendo así al empleado los servicios prestados. Por último, todos los

salarios estarán dentro del marco de la ley, cumpliendo con los pagos de las prestaciones sociales

en los porcentajes predeterminados en el código sustantivo del trabajo. Finalmente, es importante

resaltar que el cumplimiento del pago además de ser una obligación es un factor motivacional, ya

que del pago oportuno depende el resultado de la labor de los empleados.

7.2.9. Evaluación del desempeño.

Se propone hacer la evaluación de desempeño para los empleados, donde se calificará varios

aspectos acordes a sus funciones con el fin de corregir las fallas y explicar la mejor manera de

hacerlo. En la Figura 23 se muestra el diseño de la evaluación de desempeño.

 92

Figura 23. Propuesta de formato para la evaluación del desempeño.

Fuente: Elaboración propia

7.2.10. Dotación para el personal.

Debido al riesgo al que están expuestos los mensajeros, es necesario usar la protección

adecuada en caso de algún accidente para que se reduzca el impacto. Teniendo en cuenta lo

anterior, la propuesta que se plantea es: las chaquetas de seguridad las cuales son de un material

que soportan 16 metros de arrastre antes de romperse o llegar a contacto con la piel en caso de

accidente. El logo símbolo de la empresa estará bordeado en la parte superior en tamaño (alto x

ancho) 6 cm x 6 cm y en la parte de la espalda en tamaño (alto x ancho) 30 cm x 30 cm. Por otra

parte, el pantalón de seguridad será de color negro con el logo de la empresa en la parte del

bolsillo derecho trasero. Las botas deben ser punta de acero para que no se desgasten con el uso
 93

de los de cambios de velocidad. Adicionalmente, según las condiciones legales, la dotación debe

ser dada dos veces al año, según el reglamento interno del trabajo.

La Tabla 20, presenta el presupuesto aproximado necesario para llevar a cabo esta estrategia.

Tabla 20.
Presupuesto para la implementación de dotación para el personal

Fuente: Elaboración propia.

7.2.11. Estrategia de comunicación interna.

La empresa por el momento se comunica con los mensajeros a su número móvil personal, en

muchas ocasiones el celular está descargado o no lo llevan al trabajo, con relación a esto se tuvo
 94

en cuenta la información brindada por el área administrativa de Soluciones Express. Por este

motivo se propone comprar unos móviles de tipo radio Avantel para que la comunicación sea

más efectiva a la hora de requerir a algún mensajero. El precio aproximado para cada equipo es

de $100,000 c/u.

7.3. Plan estratégico de mercadeo

En el plan estratégico de mercadeo se plantean algunas estrategias con el fin de mejorar la

calidad del servicio y así mismo aumentar la participación en el mercado de la empresa

Soluciones Express, mediante un análisis previo del entorno interno y externo de la empresa.

7.3.1. Análisis de la situación.

A continuación, se presentará el análisis de los factores que afectan a Soluciones Express, los

cuales al ser conocidos oportunamente permiten el desarrollo adecuado del plan estratégico de la

empresa.

7.3.1.1. Análisis del sector.

La actividad de la mensajería comienza aproximadamente desde el inicio de la escritura, lo

cual hacía parte de la vida cotidiana. Los primeros indicios de redes de mensajería provienen de

Egipto siglo XI a.c, donde las redes de mensajería eran las encargadas de articular la

comunicación de los imperios. Tal como fue expresado en la investigación de (Bolívar Ramírez,

2011), en la cual mencionan los principales aportes de las antiguas civilizaciones, a continuación

se mencionan algunos de ellos, ver Tabla 21.

 95

Tabla 21.
Breve historia de la actividad de mensajería

Fuente: Elaboración propia a partir de: Bolívar Ramírez. (2011). Centauros Mensajeros: Caso
estudio. Universidad EAN.

En la actualidad, en Colombia el servicio postal se encuentra en el tercer sector económico y

está clasificado como: transporte, almacenamiento y comunicaciones en la división de correo y

servicios de mensajería, la cual se encuentra con el código CIIU 5320 – actividades de

mensajería. Económicamente hablando, gracias a la globalización el sector de correo y servicios

 96

de mensajería toma gran importancia para las empresas que buscan un mayor grado de eficacia a

la hora de llevar a cabo procesos de una manera más efectiva, el Outsourcing en mensajería es

considerado como una herramienta fundamental. Aun teniendo en cuenta lo anterior, es limitada

la información brindada por entidades oficiales tales como el DANE. Careciendo de

información, ya que sólo se cuenta con la “Encuesta Anual de Servicios” que se realiza año tras

año por el DANE.

En la encuesta anual de servicios del año 2015, se obtiene que el sector de Transporte,

almacenaje y comunicaciones obtuvo un incremento en los ingresos nominales del 18,5 %

respecto al mismo periodo de año anterior, ver Figura 24; siendo la tercera división de servicios

en la escala con mayor incremento nominal, seguida de los servicios de producción de películas

cinematográficas y programas de televisión (37,3 %) y el desarrollo de sistemas informáticos y

procesamiento de datos (21,0 %), (DANE, 2016).

Figura 24. Variación anual de ingresos nominales-subsector de servicios IV trimestre 2015.

Fuente: DANE. (2016). Muestra Trimestral de Servicios MTS.
 97

Por otro lado, la Encuesta Anual de Servicios del año anterior (DANE, 2015) ver Tabla 22,

obtuvo como resultados que la productividad total en las actividades de correo y servicios de

mensajería fue de 1,1, lo cual indica que por cada peso invertido en la sección de correo y

servicio de mensajería obtuvo un rendimiento de 0,1 pesos adicionales, según las 67 empresas

investigadas que se dedican al servicio de la mensajería. Demostrando lo anterior la rentabilidad

que se encuentra en el sector de correo y servicios de mensajería.

Tabla 22.
Variables en actividades de correo y servicios de mensajería total nacional 2014

Fuente: DANE. (2015). Encuesta Anual de Servicios

7.3.1.2. Análisis de la competencia.

La constante globalización en el mercado, las nuevas alternativas de comunicación y el hecho

de que el sector postal de Colombia está caracterizado por ser muy liberalizado, lleva a mayores

niveles de competencia entre diferentes operadores del sector postal. Los diferentes operadores

que se encuentran en el mercado ofrecen una amplia gama de servicios con características

diferentes en cuanto a las coberturas, frecuencias y tiempos de entrega. Así mismo, una de las
 98

principales variaciones en cuanto a la prestación del servicio es la restricción geográfica que

manejan los distintos operadores.

Existe una gran variedad de operadores en el segmento de actividad de mensajería, que

influyen en los resultados de la actividad de Soluciones Express, en cuanto a la participación que

se tiene en el mercado. A continuación, se presenta la información de las empresas que más

impacto generan. Los cuales se clasifican en:

 Grandes operadores nacionales: los cuales cuentan con redes nacionales que permiten

integrar en su operación diferentes actividades del mercado, lo cual les permite competir entre

ellas en el mercado masivo. En la Tabla 23, se presenta los principales operadores nacionales.

Tabla 23.
Líderes de mensajería y correo en Colombia

Fuente: Elaboración propia.

 99

 Grupo de operadores pequeños: Los cuales prestan su operación de manera local en las

principales ciudades del país. Para el caso de Soluciones Express, se presenta en la Tabla 24,

algunos de los principales operadores pequeños que compiten para satisfacer las necesidades de

los clientes en cuanto a servicio, precio y calidad, en la ciudad de Bogotá.

Tabla 24.
Principales operadores pequeños en Bogotá

Fuente: Elaboración propia.

Adicionalmente, se presentan diferentes actividades sustitutas del servicio de mensajería,

que presentan altos índices de crecimiento en la actualidad, tales como las que se encuentran en

el sector de telecomunicaciones, que sustituyen los medios de comunicación físicos por

comunicación electrónica. En donde se presentan medios de comunicación como el correo

electrónico, telefonía móvil, fax, firmas electrónicas, entre otros. Lo que genera reducción en el

uso de la actividad de mensajería, por la transferencia de información de una manera más rápida.
 100

7.3.1.3. Análisis de los clientes.

Debido a que no todas las empresas que son clientes de Soluciones Express S.A.S manejan las

mismas operaciones, se clasificó por grupos según el perfil de los mismos para hacer su

respectivo estudio de segmentación.

En primer lugar, es necesario aclarar que los tipos de servicio que la empresa maneja son

clientes por Outsourcing, diligencias, días y correspondencia masiva, y los servicios sólo son a

nivel urbano en la ciudad de Bogotá, D.C.

Los clientes que la empresa tiene por Outsourcing en su mayoría son un 90 % organizaciones

internacionales que manejan operaciones y documentación de aduana, exportaciones e

importaciones, por lo que requieren de personal altamente calificado, donde se radiquen y

reciban los documentos en tiempo y forma correcta. Por otra parte, el porcentaje restante son

empresas propiamente colombianas que manejan operaciones nacionales, pero no quiere decir

que su operación sea de menos valor y que no necesite de personal calificado. Los ingresos de la

empresa son en un 80 % aproximadamente debido a estos contratos de Outsourcing con las

diferentes empresas. En cuanto a la ubicación, no podemos decir que sea un sector considerable

en las que se encuentren un porcentaje mayor al 20 % ya que están repartidas en la parte

occidente, oriente y norte de Bogotá, en la zona sur de la ciudad no hay clientes de este

segmento.

El otro segmento lo conforman las empresas que requieren de los servicios de Soluciones

Express donde el mensajero no está fijo, sino que va por días o por diligencias, en algunas

ocasiones cuando lo solicitan en el mes bastantes veces se hace un acuerdo de servicio. Estos

clientes llaman ocasionalmente durante la semana o el mes inclusive, es decir, con una
 101

frecuencia de 10 a 25 veces al mes. Los servicios que solicitan son radicación de facturas,

afiliación a Cajas de Compensación, Salud, pensiones y otros, entregar y recibir productos que se

puedan llevar en la motocicleta, del mismo modo, entregar y recibir dinero. Estos clientes no

manejan documentación de operaciones internacionales sino solo a nivel urbano en Bogotá, D.C.

En la Tabla 25 se resume las características de cada segmento de clientes de la empresa

Soluciones Express S.A.S.

Tabla 25.
Características de los segmentos de clientes de Soluciones Express S.A.S

Fuente: Elaboración propia.

7.3.1.4. Análisis del servicio.

La empresa Soluciones Express S.A.S. ofrece servicios motorizados y a pie para realizar las

diligencias de mensajería, transporte de pequeñas mercancías y otros, dependiendo de la

necesidad del usuario. A continuación, se menciona el portafolio de servicios que maneja

Soluciones Express.
 102

Tabla 26.
Características del portafolio de servicios de Soluciones Express S.A.S

Fuente: Elaboración propia a partir de: Los servicios que presta la empresa Soluciones Express
S.A.S
 103

7.3.2. Encuesta dirigida a clientes.

La encuesta dirigida a clientes se elaboró a 20 empresas que actualmente contratan los

servicios de Soluciones Express S.A.S. El fin de la encuesta fue determinar la satisfacción del

cliente frente a los servicios ofrecidos y la atención prestada por el personal de la empresa, para

establecer cómo es la actual relación que se tiene con los clientes. En el Apéndice B, se presenta

el formato de la encuesta elaborada.

7.3.2.1. Análisis y conclusiones de la encuesta.

Una vez tabulada la encuesta se logró determinar la siguiente información, donde se menciona

las respuestas de mayor impacto:

 Frente a la comunicación que se tiene con la empresa Soluciones Express, se evidencia

que el 55 % de los clientes encuestados afirma que la accesibilidad y facilidad para comunicarse

con la empresa es de una escala de 4 lo cual se toma como bueno, Figura 25.

Figura 25. Gráfica: ¿Cómo es la accesibilidad para contactarse con la empresa?

Fuente: Elaboración propia.

De los medios disponibles con los que cuentan los clientes para comunicarse con la empresa

se encuentra por medio de vía telefónica y vía e-mail, se obtuvo que el 55 % de encuestados

considera que vía telefónica la empresa se encuentra en una escala de 4, ver Figura 26.
 104

Figura 26. Gráfica: ¿Cómo considera la rapidez a la hora de comunicarse vía telefónica?
Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a la comunicación vía e-mail el 42, 1 % la coloca en escala de 4 de rapidez Figura 27.

Figura 27. Gráfica: ¿Cómo considera el tiempo de respuesta vía e-mail de la empresa?
Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a medios de comunicación adicionales para comunicarse con la empresa Figura 28,

el 65 % desea contar con otros canales de las cuales se destacan WhatsApp y por medio de la

página web.

Figura 28. Gráfica: ¿Le gustaría contar con más medios para contactarse con la empresa?
Fuente: Elaboración propia.
 105

 En cuanto a la prestación del servicio Figura 29, se destaca que el 85 % encuentra que

los tramites, gestiones, diligencias y traslados son realizados de manera satisfactoria.

Figura 29. Gráfica: ¿De qué forma son realizados los servicios que solicita?
Fuente: Elaboración propia.

En cuanto al tiempo gastado para prestar el servicio el 65 % afirma que siempre se prestan

dentro del tiempo acordado, Figura 30.

Figura 30. Gráfica: ¿Los servicios son entregados dentro de los plazos acordados?
Fuente: Elaboración propia.

Por otro lado, el 50 % de los encuestados afirma que Soluciones Express normalmente busca

alternativas para cumplir con sus solicitudes cuando no se encuentran disponibles mensajeros

Figura 31.

Figura 31. Gráfica: Cuando no hay disponibilidad, ¿buscan alternativas para su solicitud?
Fuente: Elaboración propia.
 106

Referente a la oferta económica de los servicios Figura 32, el 95 % de los encuestados afirma

que esta es justa y coherente con los servicios ofrecidos por Soluciones Express.

Figura 32. Gráfica: ¿Considera la oferta económica justa y coherente, según los servicios?
Fuente: Elaboración propia.

El 60 % de encuestados afirma no conocer todos los servicios que presta la empresa Figura 33.

Figura 33. Gráfica: ¿Considera que conoce todos los servicios que presta la empresa?
Fuente: Elaboración propia.

 Por parte de los mensajeros que son los prestadores directos del servicio, el 40 % de los

encuestados afirman los mensajeros prestan un servicio rápido lo que se contrasta con el 35 %

que afirma que lo hacen de una manera normal, Figura 34.

Figura 34. Gráfica: ¿Cómo realiza el servicio los mensajeros?

Fuente: Elaboración propia.
 107

 Por otro lado, en la Figura 35, el 65 % de encuestados considera que es pertinente el uso

de herramientas de innovación y tecnológicas como plataformas de rastreo, GPS, servicios

virtuales y de redes sociales.

Figura 35. Gráfica: ¿Considera que a la empresa le hace falta innovación en sus servicios?
Fuente: Elaboración propia.

De manera general se evidencia que, para los clientes el principal medio de comunicación es

vía telefónica y vía email, los cuales, aunque en general son buenos, no brindan la cobertura

suficiente para estar a la disposición de los clientes lo cual no permite que el acceso a la empresa

sea excelente por ende se hace necesario ampliar la gama de canales de comunicación, tales

como WhatsApp y por medio de la página web de la empresa. En cuanto a la prestación del

servicio, aunque se evidencia un buen grado de satisfacción por parte de los clientes, por otro

lado, se presenta que la política actual de la empresa es solucionar con mayor rapidez los

requerimientos de los clientes que solicitan más servicios, lo cual requiere una revisión con

motivo de atraer y lograr que tengan una continuidad en la empresa nuevos clientes. Así mismo

se evidencia que la empresa debe contar con herramientas para dar a conocer su brochure de

servicios con el fin de que todos los clientes tengan acceso a este y tomen el servicio que se

acomode a sus necesidades. También se destaca que en gran medida los clientes piden que se

cuente con mecanismos que permitan estar a la vanguardia en plataformas de rastreo, ubicación y

control. En cuanto a la prestación del servicio por parte de los mensajeros, la mayoría de clientes
 108

no se encuentran inconformes con este aspecto, pero se hace necesario capacitarlos para que la

realización y actitud frente al servicio se logre con una escala de excelencia.

7.3.3. Estrategias de mercadeo.

A continuación, se presenta el desarrollo del plan estratégico de mercadeo, el cual tiene como

fin diseñar estrategias que desarrollen ventajas competitivas y que permitan a Soluciones Express

contar con un mayor grado de participación en el mercado.

7.3.3.1. Estrategia de servicio.

 Plataformas de rastreo: Hace año y medio aproximadamente la empresa desactivó el

sistema de rastreo satelital con la operadora TIGO, a pesar de que gracias a esta se tenía un

mayor control en tiempo real de la ubicación del mensajero lo que permitía reducir el margen de

error en las entregas y demás labores contratadas, por esta razón se propone volver a activarla

para prestar el servicio de manera confiable y eficiente.

 Mejoramiento de embalaje: Con el fin de prestar un servicio al cliente de manera más

óptima y eficiente, se busca mejorar el método en el cual se entregan los envíos, ya que en

algunas ocasiones la correspondencia llega a su destino de forma inadecuada. Para esto se

propone que los documentos sean entregados en bolsas plásticas personalizadas de Soluciones

Express, con un compartimiento externo en el cual se colocará la correspondiente guía de envío.

7.3.3.2. Estrategias de precio.

Antes de explicar la propuesta, es necesario aclarar que el precio actual es $ 8.000 pesos el

servicio en la zona urbana de Bogotá, no importa el lugar de origen y destino ni el tiempo que se

demore en la radicación, afiliación, tramite, entre otros. Por este motivo, proponemos ajustar el

precio de acuerdo con la distancia y tiempo. Para el caso de la distancia, que se medirá en
 109

kilómetros, desde el punto de recogida hasta el punto de entrega, se cobrará un valor inicial o

estándar de $ 8.000 por los 10 primeros Kilómetros, a partir de esta distancia $700 pesos por

cada kilómetro adicional. En la Figura 36 se da un ejemplo de la distancia que se recorrería del

punto A al punto B, la cual solo tiene 7 Kilómetros de distancia, en este caso el servicio tiene un

precio de $ 8.000 pesos.

Figura 36. Ejemplo de mapa - distancia menor de 10 Kilómetros, para estrategia de precio.
Fuente: Google, Inc. (2016). Mapa Bogotá - Google Maps.

En los casos en los que el recorrido desde el punto A al punto B como se ilustra en la Figura

37, el cual es de 20 kilómetros, el servicio tiene un costo de $ 15.000 (10 km= $ 8.000 + 10 km

adicionales a $700 c/u = 7000).

 110

Figura 37. Ejemplo de mapa - distancia mayor a 10 Kilómetros, para estrategia de precio.
Fuente: Google, Inc. (2016). Mapa Bogotá - Google Maps.

Cuando se ajuste el precio por el tiempo se va a tomar por hora, el día completo, es decir, 8

horas legales de trabajo de un mensajero en la zona urbana de Bogotá tiene un precio de $ 95.000

en su propuesta de servicios, de este modo lo dividimos entre las horas laborales y nos da un

valor de $ 11.875 la hora. Esto se hace debido a que en varias ocasiones cuando van a afiliar en

las empresas prestadoras de salud (E.P.S.), consignaciones bancarias, pago de impuestos,

trámites en los RapiCADES, SuperCADES, etc., las filas son muy extensas y demoran mucho

tiempo. En caso de que la distancia supere los 10 kilómetros y se demore más de una hora en el

punto de entrega se suman los dos precios.

7.3.3.3. Estrategias de promoción y comunicación.

 Redes sociales (Facebook): Las redes sociales como Facebook son un medio virtual, que

permite dar a conocer los servicios que se prestan y ampliar la relación que se tiene con las
 111

empresas de una manera eficiente. Por lo tanto, se propone aumentar la actividad de la página

existente en Facebook, con el fin de generar una mayor interacción con los clientes.

 Desarrollo adicional para la página web: Considerando que la página web es un canal

de comunicación importante para Soluciones Express, se plantea la necesidad de incluir las

siguientes propuestas:

1. Registro por medio de la página web, para que los clientes puedan acceder por medio de

una clave a los soportes de seguridad social de los empleados, Rut, certificación bancaria y

cámara de comercio, para los respectivos trámites.

2. Implementar un sistema de cotización: este sistema debe permitir planear la ruta

automáticamente por medio de la página, utilizando la herramienta de Google Maps, donde se

debe tener en cuenta el ingreso de datos de origen, destino, tipo de servicio y características del

envío, para obtener mayor exactitud en el cobro del servicio y el tiempo que se requiere para

realizarlo.

 Logo empresarial en los uniformes de los empleados: El uniforme de los mensajeros

no sólo consigue generar una imagen unificada de los empleados, sino que además logra un

mayor grado de identificación de marca e imagen ante el cliente, lo cual permite identificar al

personal de Soluciones Express y hacer publicidad dando a conocer la empresa ante los actuales

y futuros clientes.

 Papelería corporativa: Será usada esta estrategia decisiva para la identificación de la

empresa, con el fin de que el cliente perciba de una manera sutil la imagen que quiere promover

la empresa. Debido a que el uso de esta herramienta a la hora de entregar documentos, permite

una imagen formal y profesional ante los clientes con los cuales se está en contacto.
 112

 Brochure de servicios: Después de haber llevado a cabo la encuesta a clientes se

evidenció el desconocimiento frente a los servicios que ofrece Soluciones Express, por tal

motivo distribuir un Brochure de servicios permitirá llevar a cabo la promoción de la imagen

corporativa de la empresa, alcanzando mayor prestigio y credibilidad. De esta manera, se

expondrá la compañía a grandes rasgos y todo el portafolio de servicios que ofrece con el fin de

lograr recordación en los clientes.

 Estrategia de referido: Esta estrategia busca atraer clientes por medio de sus mismos

clientes y empleados, sin generar costos adicionales y usando la confianza y credibilidad ya

existente de quienes conocen a Soluciones Express. Se aplicará descuento entre 0,8 % y 5 % en

sus próximos servicios a aquellos clientes que referencien y atraigan clientes para la empresa.

Por su parte a los empleados se les daría una comisión del 7 % del salario fijo.

 WhatsApp como herramienta de atención al cliente: Hacer uso de esta aplicación

como un canal de comunicación directo con el cliente, permite a Soluciones Express interactuar

con ellos de una manera continua. Del mismo modo, muestra un mayor compromiso por parte de

la empresa para satisfacer las expectativas que se tienen del servicio y de esta forma contribuir a

un aumento considerable de la fidelización de los clientes.

7.3.3.4. Estrategia de plaza.

 Ampliar la cobertura geográfica: Actualmente Soluciones Express desarrolla sus

actividades en Bogotá y municipios aledaños, considerando la importancia de brindar un

cubrimiento más amplio del servicio, se plantea en el futuro prestar sus servicios, no solo local y

a municipios aledaños, sino también a nivel departamental.

 113

7.3.3.5. Estrategia servicio al cliente y de posventa.

 Bases de datos actualizada: Para control posventa, se plantea la creación de una base de

datos y la actualización permanente de la misma, que nos permita identificar las particularidades

de cada cliente, registro de la adquisición del servicio, mensajero solicitado, entre otros, para

agilizar los procesos y personalización del servicio.

 Buzón de sugerencia vía web (posventa): Con el fin de mejorar y conocer la percepción

de los clientes respecto al servicio, se plantea habilitar en la página web de la empresa la opción

de buzón de sugerencias. Considerando que esta herramienta permite conocer la percepción del

cliente ante los servicios prestados por la empresa, fortaleciendo así las características positivas

del servicio y estableciendo medidas correctivas ante la insatisfacción encontrada por los

clientes.

7.4. Plan estratégico financiero

Con el fin de conocer la situación actual de la empresa Soluciones Express S.A.S, se

desarrollarán los análisis horizontales y verticales de los estados financieros y balance general,

así como las razones financieras comprendidos en los indicadores financieros, para obtener

información relevante a la hora de tomar decisiones.

7.4.1. Análisis financiero.

Conocer e interpretar los estados financieros es una herramienta necesaria que permite

analizar y diagnosticar la situación financiera de una empresa. Por tal motivo, se llevó a cabo la

comparación del estado de resultados, Tabla 27 y del balance general, Tabla 28 de 4 años

consecutivos, representados en el periodo del 2012 al 2015 de Soluciones Express. Con el fin de

tener una visión clara del comportamiento de la empresa durante ese periodo de tiempo.
 114

Tabla 27.
Estado de resultados comparativo (2012-2015) - Soluciones Express S.A.S
SOLUCIONES EXPRESS S.A.S
NIT 900,388780-7
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO.

2012 2013 2014 2015

INGRESOS OPERACIONALES 131.189.971,00 204.523.083,00 295.756.822,00 326.064.498,00

COSTO DE VENTAS Y PRESTACIÓN DE SERVICIO 79.260.950,00 165.776.073,00 209.814.107,00 252.885.684,00

UTILIDAD O PERDIDA BRUTA OPERACIONAL 51.929.021,00 38.747.010,00 85.942.715,00 73.178.814,00

GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 48.383.773,00 32.369.142,00 76.715.246,00 64.306.486,00

GASTOS OPERACIONALES EN VENTAS 5.937.791,00 62.300,00 820.000,00 5.285.146,00

UTILIDAD O PÉRDIDA OPERACIONAL -2.392.543,00 6.315.568,00 8.407.469,00 3.587.182,00

INGRESOS NO OPERACIONALES 5.745.091,00 18.314,00 51.266,00 8.879.111,24

GASTOS NO OPERACIONALES 2.050.166,00 1.769.562,00 1.645.513,00 4.682.965,94

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 1.302.382,00 4.564.320,00 6.813.222,00 7.783.327,30

IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 429786,06 1506225,6 2248363,26 2568498,009
CONTRIBUCIÓN CREE 613189,98 700499,457
UTILIDAD LIQUIDA O UTILIDAD DEL EJERCICIO 872.595,94 3.058.094,40 3.951.668,76 4.514.329,83
RESERVA LEGAL 87259,594 305809,44 395166,876 451432,9834
UTILIDAD POR DISTRIBUIR O PERDIDA DEL EJERCICIO 785.336,35 2.752.284,96 3.556.501,88 4.062.896,85
Fuente: Elaboración propia a partir de la información brindada por Soluciones Express.

Tabla 28.
Balance general comparativo (2012-2015) - Soluciones Express S.A.S
SOLUCIONES EXPRESS S.A.S
Nit; 900.388.780-7
BALANCE GENERAL COMPARATIVO.

2012 2013 2014 2015

ACTIVOS 96.478.936,00 99.447.193,76 113.948.974,00 124.839.875,95

DISPONIBLE 2.619.450,00 3.042.325,00 3.751.165,00 3.273.874,50
DEUDORES 13.610.522,00 16.155.904,76 29.948.845,00 41.317.037,52
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 16.229.972,00 19.198.229,76 33.700.010,00 44.590.912,02
PROPIEDAD P/E 11.571.600,00 11.571.600,00 11.571.600,00 11.571.600,00
DIFERIDOS 68.677.364,00 68.677.364,00 68.677.364,00 68.677.363,93
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 80.248.964,00 80.248.964,00 80.248.964,00 80.248.963,93
PASIVOS 19.330.783,66 17.361.258,00 27.412.962,00 33.678.306,03

CUENTAS POR PAGAR 3.269.930,66 3.906.416,00 3.587.882,00 -5.258.051,00

OBLIGACIONES LABORALES 378.782,00 816.325,00 10.245.846,00 23.771.017,00
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 5.882.321,00 5.866.700,00 5.714.979,00 565.000,00
TOTAL PASIVO CORRIENTE 9.531.033,66 10.589.441,00 19.548.707,00 19.077.966,00
OBLIGACIONES FINANCIERAS 9.799.750,00 6.771.817,00 7.864.255,00 14.600.340,03
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 9.799.750,00 6.771.817,00 7.864.255,00 14.600.340,03
PATRIMONIO 77.148.152,34 82.085.935,76 86.536.012,00 91.161.569,92
CAPITAL SOCIAL 150.000.000,00 150.000.000,00 150.000.000,00 150.000.000,00
RESULTADO DEL EJERCICIO -72.851.847,66 -67.914.064,24 -63.463.988,00 -58.838.430,08
reserva legal 87.259,59 305.809,44 395.166,88 451.432,98
utilidad o perdida del ejercicio 785.336,35 2.752.284,96 3.556.501,88 4.062.896,85
utilidad o perdida del ejercicio anterior -73.724.443,60 -70.972.158,64 -67.415.656,76 -63.352.759,91
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 96.478.936,00 99.447.193,76 113.948.974,00 124.839.875,95

Fuente: Elaboración propia a partir de la información brindada por Soluciones Express.

 115

7.4.1.1. Análisis horizontal del estado de resultados.

Tabla 29.
Análisis horizontal del estado de resultados - Soluciones Express S.A.S
Análisis Horizontal
2013-2012 2014-2013 2015-2014 Periodo 2015-2012 Banderas
VAR.ABS. VAR.REL. VAR.ABS. VAR.REL. VAR.ABS. VAR.REL. VAR.ABS. VAR.REL. rojas

INGRESOS OPERACIONALES 73.333.112,00 55,90% 91.233.739,00 44,61% 30.307.676,00 10,25% 194.874.527,00 148,54%

COSTO DE VENTAS Y PRESTACIÓN DE SERVICIO 86.515.123,00 109,15% 44.038.034,00 26,56% 43.071.577,00 20,53% 173.624.734,00 219,05%

UTILIDAD O PERDIDA BRUTA OPERACIONAL -13.182.011,00 -25,38% 47.195.705,00 121,80% -12.763.901,00 -14,85% 21.249.793,00 40,92%

GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION -16.014.631,00 -33,10% 44.346.104,00 137,00% -12.408.760,00 -16,18% 15.922.713,00 32,91%

GASTOS OPERACIONALES EN VENTAS -5.875.491,00 -98,95% 757.700,00 1216,21% 4.465.146,00 544,53% -652.645,00 -10,99%

UTILIDAD O PÉRDIDA OPERACIONAL 8.708.111,00 -363,97% 2.091.901,00 33,12% -4.820.287,00 -57,33% 5.979.725,00 -249,93%

INGRESOS NO OPERACIONALES -5.726.777,00 -99,68% 32.952,00 179,93% 8.827.845,24 17219,69% 3.134.020,24 54,55%

GASTOS NO OPERACIONALES -280.604,00 -13,69% -124.049,00 -7,01% 3.037.452,94 184,59% 2.632.799,94 128,42%

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 3.261.938,00 250,46% 2.248.902,00 49,27% 970.105,30 14,24% 6.480.945,30 497,62%
IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 1.076.439,54 250,46% 742.137,66 49,27% 320.134,75 14,24% 2.138.711,95 497,62%
CONTRIBUCIÓN CREE 613.189,98 87.309,48 14,24% 700.499,46
UTILIDAD LIQUIDA O UTILIDAD DEL EJERCICIO 2.185.498,46 250,46% 893.574,36 29,22% 562.661,07 14,24% 3.641.733,89 417,34%
RESERVA LEGAL 218.549,85 250,46% 89.357,44 29,22% 56.266,11 14,24% 364.173,39 417,34%
UTILIDAD POR DISTRIBUIR O PERDIDA DEL EJERCICIO 1.966.948,61 250,46% 804.216,92 29,22% 506.394,97 14,24% 3.277.560,50 417,34%
Fuente: Elaboración propia.
 116

Una vez comparados los estados de resultados a lo largo del tiempo tal como se presentan en

la Tabla 29, se determinan los siguientes ítems, los cuales no sólo representan las banderas rojas,

sino que además muestra los aspectos positivos encontrados en el análisis.

 Comportamiento ingresos operacionales: En los ingresos operacionales se está

presentando un descenso sostenido, lo cual puede llegar a significar que la empresa está

perdiendo mercado. Por ende, es una bandera roja.

 Comportamiento de costo de ventas frente a ingresos operacionales: se presenta una

bandera roja, porque costo de ventas presentó un valor relativo superior al ingreso operacional,

el general.

 Comportamiento gastos operacionales de administración frente a ingresos operacionales:

Aunque el comportamiento general del periodo indica un margen aceptable, por ser inferior a

ingresos operacionales, es importante estar en constante análisis en el comportamiento de la

cuenta por el significativo cambio que hubo en el 2014, margen el cual es superior al ingreso

operacional.

 Comportamiento gastos operacionales en ventas: se presenta una disminución en los

gastos operacionales de ventas; es bandera roja porque se esperaría tener un incremento en esta

cuenta para conseguir con ello un incremento en ventas. Mediante gastos operacionales tales

como los de publicidad e investigación.

 Comportamiento de los ingresos no operacionales: Se presentó un aumento inesperado en

los ingresos no operacionales, los cuales no pertenecen al comportamiento normal de las

utilidades, motivo por el cual se considera bandera roja, porque puede afectar proyecciones

futuras, porque este comportamiento no suele repetirse fácilmente.

 117

 El valor relativo de gastos no operacionales ha tendido a crecer año tras año, teniendo un

crecimiento exagerado que se evidencia en el valor relativo del periodo el cual es de 128,42 %,

se debe entrar a evaluar el porqué del crecimiento de esta cuenta, para saber en qué se ha

invertido dicho dinero, aunque no se considera una bandera roja por su relación de inferioridad

con los ingresos operacionales.

 Comportamiento de las utilidades: Aun siendo las utilidades superiores al ingreso

operacional, al analizar año tras año se evidencia que se presenta decrecimiento en el margen,

por tal motivo se considera bandera roja. Es importante estar en constante análisis del sector y

de la empresa, para determinar las causas de la disminución del margen, porque se podría pensar

que la empresa está perdiendo mercado.

 118

7.4.1.2. Análisis vertical del estado de resultados.

Tabla 30.
Análisis vertical del estado de resultados - Soluciones Express S.A.S
Análisis Vertical
2012 2013 2014 2015 Banderas
% % % % promedio ds CV rojas

INGRESOS OPERACIONALES 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,00%

COSTO DE VENTAS Y PRESTACIÓN DE SERVICIO 60,42% 81,05% 70,94% 77,56% 72,49% 7,86% 10,84%

UTILIDAD O PERDIDA BRUTA OPERACIONAL 39,58% 18,95% 29,06% 22,44% 27,51% 7,86% 28,58%

GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 36,88% 15,83% 25,94% 19,72% 24,59% 7,96% 32,36%

GASTOS OPERACIONALES EN VENTAS 4,53% 0,03% 0,28% 1,62% 1,61% 1,79% 110,75%

UTILIDAD O PÉRDIDA OPERACIONAL -1,82% 3,09% 2,84% 1,10% 1,30% 1,96% 150,60%

INGRESOS NO OPERACIONALES 4,38% 0,01% 0,02% 2,72% 1,78% 1,86% 104,56%

GASTOS NO OPERACIONALES 1,56% 0,87% 0,56% 1,44% 1,11% 0,41% 37,25%

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 0,99% 2,23% 2,30% 2,39% 1,98% 0,57% 28,90%
IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 0,33% 0,74% 0,76% 0,79% 0,65% 0,19% 28,90%
CONTRIBUCIÓN CREE 0,00% 0,00% 0,21% 0,21% 0,11% 0,11% 100,03%
UTILIDAD LIQUIDA O UTILIDAD DEL EJERCICIO 0,67% 1,50% 1,34% 1,38% 1,22% 0,33% 26,69%
RESERVA LEGAL 0,07% 0,15% 0,13% 0,14% 0,12% 0,03% 26,69%
UTILIDAD POR DISTRIBUIR O PERDIDA DEL EJERCICIO 0,60% 1,35% 1,20% 1,25% 1,10% 0,29% 26,69%
Fuente: Elaboración propia.
 119

El análisis vertical elaborado en la Tabla 30, permitió identificar con claridad cómo está

compuesto el estado de resultados, la participación de cada cuenta y el aumento o disminución de

la proporción de cada una. A continuación, se plantean los datos más relevantes:

 El costo de ventas es la cuenta con mayor peso en el estado de resultados, con un

promedio de 72,49 %. Esta cuenta tiene un CV de 10,84 % lo que lo reconoce como un indicador

excelente. Sin embargo, al evaluar el crecimiento de los valores, notamos que, aunque su

crecimiento no está en exceso, si está en constante crecimiento lo anterior hace que sea una

bandera roja y que se deba buscar la manera de reducir dichos valores.

 Los gastos operacionales de administración, se espera que estén entre 7 % y 12 % de

ingreso operacional y es de 24,59. Por lo tanto, es una bandera roja.

 Se considera que los gastos operacionales en ventas son una bandera roja, debido a su

incremento en la participación año tras año, cuando se espera que está disminuya, aunque podría

aumentar si es para generar que los ingresos operacionales aumenten, el cual no es el caso. Sin

embargo, el promedio no es un indicador aceptable por el CV de 110,75 % debido al

comportamiento irregular de los datos.

 Los ingresos no operacionales, aunque solo representan el 1,78 % del promedio del

estado de resultados, están presentando crecimiento en el análisis de año por año. Esto indica que

se están obteniendo ciertos ingresos que, aunque no están relacionados con el objeto principal de

la empresa si generan cierto porcentaje de rentabilidad. Sin embargo, El promedio no es un

indicador aceptable, debido al coeficiente de variación de 104,56 %, por lo cual se debe analizar

el comportamiento de los datos.

 La participación de la utilidad antes de impuestos, la utilidad del ejercicio y la de

ganancias y pérdidas en el estado de resultados es la esperada, debido al comportamiento

creciente del margen obtenido año tras año.

 120

7.4.1.3. Análisis horizontal del balance general.

Tabla 31.
Análisis horizontal del balance general - Soluciones Express S.A.S
Análisis Horizontal
2013-2012 2014-2013 2015-2014 Perido 2015-2012 Banderas
VAR.ABS. VAR.REL. VAR.ABS. VAR.REL. VAR.ABS. VAR.REL. VAR.ABS. VAR.REL. rojas

ACTIVOS 2.968.257,76 3,08% 14.501.780,24 14,58% 10.890.901,95 9,56% 28.360.939,95 29,40%

DISPONIBLE 422.875,00 16,14% 708.840,00 23,30% -477.290,50 -12,72% 654.424,50 24,98%
DEUDORES 2.545.382,76 18,70% 13.792.940,24 85,37% 11.368.192,52 37,96% 27.706.515,52 203,57%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.968.257,76 18,29% 14.501.780,24 75,54% 10.890.902,02 32,32% 28.360.940,02 174,74%
PROPIEDAD P/E 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%
DIFERIDOS 0,00 0,00% 0,00 0,00% -0,07 0,00% -0,07 0,00%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 0,00 0,00% 0,00 0,00% -0,07 0,00% -0,07 0,00%
PASIVOS -1.969.525,66 -10,19% 10.051.704,00 57,90% 6.265.344,03 22,86% 14.347.522,37 74,22%
CUENTAS POR PAGAR 636.485,34 19,46% -318.534,00 -8,15% -8.845.933,00 -246,55% -8.527.981,66 -260,80%
OBLIGACIONES LABORALES 437.543,00 115,51% 9.429.521,00 1155,12% 13.525.171,00 132,01% 23.392.235,00 6175,65%
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES -15.621,00 -0,27% -151.721,00 -2,59% -5.149.979,00 -90,11% -5.317.321,00 -90,39%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1.058.407,34 11,10% 8.959.266,00 84,61% -470.741,00 -2,41% 9.546.932,34 100,17%
OBLIGACIONES FINANCIERAS -3.027.933,00 -30,90% 1.092.438,00 16,13% 6.736.085,03 85,65% 4.800.590,03 48,99%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE -3.027.933,00 -30,90% 1.092.438,00 16,13% 6.736.085,03 85,65% 4.800.590,03 48,99%
PATRIMONIO 4.937.783,42 6,40% 4.450.076,24 5,42% 4.625.557,92 5,35% 14.013.417,59 18,16%
CAPITAL SOCIAL 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%
RESULTADO DEL EJERCICIO 4.937.783,42 -6,78% 4.450.076,24 -6,55% 4.625.557,92 -7,29% 14.013.417,59 -19,24%
reserva legal 218.549,85 250,46% 89.357,44 29,22% 56.266,11 14,24% 364.173,39 417,34%
utilidad o perdida del ejercicio 1.966.948,61 250,46% 804.216,92 29,22% 506.394,97 14,24% 3.277.560,50 417,34%
utilidad o perdida del ejercicio anterior 2.752.284,96 -3,73% 3.556.501,88 -5,01% 4.062.896,85 -6,03% 10.371.683,69 -14,07%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2.968.257,76 3,08% 14.501.780,24 14,58% 10.890.901,95 9,56% 28.360.939,96 29,40%
Fuente: Elaboración propia.
 121

Al comparar los balances generales de los 4 periodos, ver Tabla 31, se determinaron las

variaciones de las cuentas de un periodo al otro. A continuación, se presentan las que merecen

mayor atención ya sea porque representan cambios significativos de un periodo a otro o porque

ejercen mayor grado de importancia:

 El valor relativo del total activo es un buen indicador por su tendencia creciente, el

tamaño de la empresa está aumentando, debido a que el activo incremento año tras año.

 Los deudores son bandera roja, porque el margen es demasiado alto, creando un riesgo

de recuperar. Es importante plantear posibles cambios de políticas, por una posible mala

administración en la cartera.

 En propiedad, planta y equipo se esperaría una inversión cada 2 o 3 años, teniendo en

cuenta el comportamiento estático de esta cuenta, es una bandera roja. se esperaría que, si esta

cuenta aumenta, así mismo aumentara ingresos operacionales.

 Los pasivos corrientes tienen un aumento del 100,17 %, un margen inferior frente los

activos corrientes el cual es de 174,74 %. Lo cual es un buen indicador debido a que se alcanzan

a cubrir deudas de corto plazo con activos de corto plazo, evitando de esta manera generar

problemas de liquidez. Cumpliendo con el principio de conformidad financiera.

 Se observa que se presenta un aumento más significativo en el pasivo no corriente el cual

es de 48,99 % frente al activo no corriente 0,00 %, por tal motivo se puede generar un problema

de interés al cubrir las deudas de largo plazo seguramente con activos a corto plazo, faltando al

principio de conformidad financiera. Por lo tanto, es una bandera roja.

 Debido al comportamiento decreciente del margen del total patrimonio se considera como

bandera roja, porque se esperaría obtener constante crecimiento de esta cuenta.

 122

 El resultado del ejercicio arroja un valor relativo negativo, hecho por el cual es una

bandera roja, el motivo del resultado de esta cuenta es que aún no se recupera la inversión de

capital y por ende se ve afectada por las pérdidas del ejercicio anterior. Sin embargo, es

importante mencionar que estas pérdidas decrecen año tras año, logrando un margen del valor

relativo inferior en cada periodo.

 123

7.4.1.4. Análisis vertical del balance general.

Tabla 32.
Análisis vertical del balance general - Soluciones Express S.A.S
Análisis Vertical
2012 2013 2014 2015 Banderas
% % % % promedio ds CV rojas
ACTIVOS 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,00%
DISPONIBLE 2,72% 3,06% 3,29% 2,62% 2,92% 0,27% 9,19%
DEUDORES 14,11% 16,25% 26,28% 33,10% 22,43% 7,68% 34,25%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 16,82% 19,30% 29,57% 35,72% 25,36% 7,66% 30,21%
PROPIEDAD P/E 11,99% 11,64% 10,16% 9,27% 10,76% 1,10% 10,26%
DIFERIDOS 71,18% 69,06% 60,27% 55,01% 63,88% 6,55% 10,26%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 83,18% 80,70% 70,43% 64,28% 74,64% 7,66% 10,26%
PASIVOS 20,04% 17,46% 24,06% 26,98% 22,13% 3,65% 16,51%
CUENTAS POR PAGAR 16,92% 22,50% 13,09% -15,61% 9,22% 14,72% 159,65%
OBLIGACIONES LABORALES 1,96% 4,70% 37,38% 70,58% 28,65% 27,93% 97,47%
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 30,43% 33,79% 20,85% 1,68% 21,69% 12,49% 57,59%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 49,30% 60,99% 71,31% 56,65% 59,56% 7,97% 13,37%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 50,70% 39,01% 28,69% 43,35% 40,44% 7,97% 19,70%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 50,70% 39,01% 28,69% 43,35% 40,44% 7,97% 19,70%
PATRIMONIO 79,96% 82,54% 75,94% 73,02% 77,87% 3,65% 4,69%
CAPITAL SOCIAL 194,43% 182,74% 173,34% 164,54% 178,76% 11,10% 6,21%
RESULTADO DEL EJERCICIO -94,43% -82,74% -73,34% -64,54% -78,76% 11,10% -14,09%
reserva legal 0,11% 0,37% 0,46% 0,50% 0,36% 0,15% 41,44%
utilidad o perdida del ejercicio 1,02% 3,35% 4,11% 4,46% 3,23% 1,34% 41,44%
utilidad o perdida del ejercicio anterior -95,56% -86,46% -77,90% -69,50% -82,36% 9,70% -11,78%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,00%
Fuente: Elaboración propia.
 124

Una vez aplicado el análisis vertical al balance general comparativo de Soluciones Express en

el periodo del 2012 al 2015, ver Tabla 32, se obtuvo la siguiente información:

 Deudores, representa una bandera roja, debido al crecimiento constante en la

participación que representa en el activo. Además, es la segunda cuenta con mayor participación

en activos con 22,43 % del total. Lo cual representa un riesgo grande al no poder recuperar el

valor en clientes.

 El activo corriente representa el 25,36 % del total activo frente al 74,64 % del activo no

corriente. Sin embargo, el activo corriente aumenta su participación en el activo año tras año, lo

cual implica un aumento en la liquidez de la empresa, por lo cual es un buen indicador.

 Se encuentra una participación decreciente año tras año en propiedad, planta y equipo,

debido a la nula inversión. Por tal motivo se considera bandera roja, porque se esperaría que, si

aumenta propiedad, planta y equipo, aumentara también los ingresos operacionales.

 Las obligaciones laborales muestran un incremento constante en su participación del total

pasivo. Aunque genera más obligaciones en este caso no se considera bandera roja. Debido, a

que puede representar el hecho de contar con mayor personal en la empresa, y el incremento de

personal sugiere un incremento en el número de servicios contratados.

 El pasivo total está representado en el 40,44 % por el pasivo no corriente, el cual a su vez

solo se representa por las obligaciones financieras. Hecho por el cual esta cuenta es considerada

bandera roja, debido a la dependencia existente, que puede llegar a generar incumplimiento de

las obligaciones.

 El total patrimonio representa una participación de 77,87 % del total pasivo más

patrimonio frente al 22,13 % del total pasivo, lo cual es considerado un buen indicador por un
 125

menor grado de dependencia en un momento de crisis. Sin embargo, llegara el momento en el

cual los socios cobraran sus utilidades.

7.4.2. Indicadores financieros.

A continuación, se presenta la Tabla 33 y la Tabla 34, en la cual se encuentra el cálculo de los

indicadores financieros los cuales surgen a partir de la información contable de los años 2013 a

2015 de la empresa. Al implementar los indicadores se pretende diagnosticar la situación

financiera actual de Soluciones Express S.A.S. y de esta manera conocer la situación actual de la

compañía.
 126

Tabla 33.
Razones financieras de liquidez y endeudamiento – Soluciones Express S.A.S
Razón Indicador financiero Fórmula 2012 2013 2014 2015 OBSERVACIONES
Activo corriente La empresa por cada peso que debe, tiene en
Razón corriente 1,70 1,81 1,72 2,34
Pasivo corriente promedio $ 1,89 para pagar o respaldar esa deuda.

La empresa cuenta con un capital de trabajo en

promedio de $ 13.742.994,03. Es decir que en este
Capital de trabajo Activo corriente - Pasivo corriente 6.698.938 8.608.789 14.151.303 25.512.946
momento puede cubrir sus deudas a corto plazo y
aún sobrarían $ 13.742.994,03.

Por cada peso de deuda, la empresa en promedio

Liquidez
Activo corriente - Inventarios dispuso de forma inmediata de $ 1,89 por cada
Prueba ácida 1,70 1,81 1,72 2,34
Pasivo corriente peso para cancelarla, sin necesidad de recurrir a la
venta de sus existencias en mercancía.

La empresa dispuso en promedio de $ 4,65 en

activos por cada peso que adeuda, así que en
Activo total
Solidez 4,99 5,73 4,16 3,71 determinado momento, al vender todos sus bienes
Pasivo total dispondría de dinero suficiente para cubrir sus
obligaciones.
Protección a la
Pasivo total Muestra que por cada peso de los propietarios, hay
inversión ó Indicador 0,25 0,21 0,32 0,37
patrimonio una inversión de $0,37 de los acreedores.
de apalancamiento
Endeudamiento
La participación en promedio de los acreedores
Razón de deuda o Pasivo total
24,40% 17,99% 27,57% 29,56% con la financiación de los activos de la empresa es
endeudamiento total Activo total
de 24,88%

Fuente: Elaboración propia.

 127

Tabla 34.
Razones financieras operacionales y de rentabilidad – Soluciones Express S.A.S
Razón Indicador financiero Fórmula 2012 2013 2014 2015 OBSERVACIONES
La frecuencia promedio con que los ingresos
Eficiencia Rotación de activos Ingresos operacionales
1,36 2,06 2,60 2,61 operacionales cubrieron los activos totales de la
operacional totales Activo total
empresa fue de 2,16 veces al año.

Utilidad neta Indica que en promedio el 5,91% del patrimonio lo

Rentabilidad sobre 1,69% 5,56% 7,87% 8,54%
Patrimonio *100 compuso la utilidad neta.
capital contable
Rentabilidad sobre Utilidad neta Indica que el 4,54% del activo total lo compone la
1,35% 4,59% 5,98% 6,23%
activo total Activo total *100 utilidad neta.

Indica que la empresa obtuvo un 27,51% en

Margen de utilidad Utilidad bruta x 100
39,58% 18,95% 29,06% 22,44% promedio por cada peso de ventas que quedó
bruta sobre ventas Ventas netas
después de después deducir los costos y gastos.

Rentabilidad Utilidad neta del ejercicio La rentabilidad de los ingresos promedio de los
Rentabilidad sobre la 1,69% 5,56% 7,87% 8,54%
Inversión total años estudiados es de 5,91%
inversión ROI
Rentabilidad sobre Utilidad neta del ejercicio El rendimiento de la empresa respecto a los
los activos ROA 0,81% 2,77% 3,12% 3,25%
Activo total activos que tiene la empresa fue de 2,49%,

Rentabilidad sobre las Utilidad neta del ejercicio Por cada peso vendido, la empresa generó en
0,60% 1,35% 1,20% 1,25%
ventas ROS Ventas netas totales promedio 1,10% de Utilidad Neta.
Costo promedio
Ke CAA + Kd (1 - T) D La empresa Soluciones Express S.A.S proyectó en
ponderado de capital 82,26% 96,36% 65,89% 56,12%
CAA + D CAA + D promedioun rendimiento de 75,16%.
WACC / CPPC
Fuente: Elaboración propia.
 128

7.4.2.1. Interpretación indicadores financieros.

La Interpretación de los indicadores financieros surge del análisis de las Tablas 33 y 34, en las

cuales se presentan las razones financieras divididas en cuatro grupos según las características y

fin de cada indicador. Los grupos son: de liquidez, de endeudamiento de operación y de

rentabilidad.

7.4.2.1.1. Indicadores de liquidez.

Los siguientes indicadores de liquidez permiten conocer la disponibilidad de recursos para la

actividad que desarrolla Soluciones Express a corto plazo.

7.4.2.1.1.1. Razón corriente.

Como se observa en la Tabla 33 en el último año (2015) la empresa tuvo más solvencia y

capacidad de pago en comparación con los años anteriores en donde por cada peso que se debía

de la deuda corriente tenían $2,3 para respaldar la deuda. Por el contrario, el año en el que se

tuvo menor efectivo para respaldar las deudas a corto plazo fue en el año 2012 ya que por cada

peso que se debía, la empresa tenía $1,70 para respaldarla.

7.4.2.1.1.2. Capital de trabajo.

En el transcurso de los años, la empresa Soluciones Express S.A.S. aumenta su nivel de

liquidez, lo cual es positivo porque los activos corrientes cubren las deudas a corto plazo y

quedan recursos para que la empresa siga operando.

 129

7.4.2.1.1.3. Razón ácida.

Según la Tabla 33 se observa que Soluciones Express ha sido una empresa líquida, y tiene la

capacidad inmediata para cancelar los pasivos corrientes sin necesidad de recurrir a los gastos

pagados por anticipado ni a las existencias en mercancía que se tienen.

7.4.2.1.1.4. Solidez.

La empresa dispone de $3,71 en activos por cada peso que adeuda, así que, en determinado

momento, al vender todos sus bienes dispondría de dinero suficiente para cubrir sus obligaciones,

en el transcurso de los años se evidencia que hay disminución en este indicador lo cual se

requiere aumentar los activos.

7.4.2.1.2. Indicadores de endeudamiento.

Con el fin de conocer todo lo referente al uso de las fuentes de financiamiento que requiere

Soluciones Express para generar utilidades, se expone a continuación la interpretación de los

indicadores de endeudamiento.

7.4.2.1.2.1. Indicador de apalancamiento.

Por medio de la utilización de la deuda obtenida, la empresa Soluciones Express ha tenido

$0,28 de deuda en promedio por cada peso del patrimonio en los últimos 4 años.

7.4.2.1.2.2. Razón de deuda o endeudamiento total.

La empresa presenta un nivel de endeudamiento adecuado, considerando que este se

encuentra por debajo del 60 % en el transcurso del tiempo, ver la Tabla 33, lo cual indica que

tiene la capacidad de responder a terceros.

 130

7.4.2.1.3. Indicador de eficiencia operacional.

A continuación, se interpreta uno de los indicadores de operación, los cuales permiten evaluar

la eficiencia de Soluciones Express en la utilización de los activos en relación con la

recuperación de los valores.

7.4.2.1.3.1. Rotación de activos totales.

La rotación de los activos totales arroja un valor de 2,61 para el año 2015, esto indica que el

dinero representado en los activos totales de la empresa rotó 140 días en el 2015. Por otro lado,

se debe mencionar que ha disminuido la rentabilidad de la empresa en el periodo de tiempo,

considerando que el número de veces en que rotan los activos totales es menor cada año.

7.4.2.1.4. Indicadores de rentabilidad.

Los indicadores de rentabilidad que se interpretan a continuación, se refieren a los márgenes

de utilidad que tiene Soluciones Express y los cuales están representados en los resultados

financieros de la empresa.

7.4.2.1.4.1. Rentabilidad sobre capital contable.

La empresa Soluciones Express ha aumentado su rentabilidad, en donde el último año obtuvo

8,54 % sobre su inversión; convirtiéndose en una razón importante para accionistas potenciales y

actuales de la empresa para la toma de decisiones sobre mantener la inversión que se tiene en la

empresa o invertir en otra.

 131

7.4.2.1.4.2. Rentabilidad sobre activo total.

Para el 2015 la empresa obtuvo una rentabilidad de 6,2 % sobre su inversión, siendo el

porcentaje más alto adquirido en los últimos 4 años y el porcentaje más bajo fue en el año 2012

con 1,3 % de rentabilidad.

7.4.2.1.4.3. Margen Bruto.

En los últimos 4 años se obtuvo en promedio un margen de utilidad bruta sobre las ventas de

27,51 % por cada peso de ventas que queda después de después deducir los costos y gastos.

7.4.2.1.4.4. ROI.

El ROI o rentabilidad de los ingresos en promedio fue de 5,91 %, esto indica que, por cada

peso vendido y descontado de gastos, la empresa obtuvo 5,91 pesos de utilidad neta. Es

importante recalcar que en el periodo de tiempo estudiado la rentabilidad de los ingresos estuvo

en constante aumento.

7.4.2.1.4.5. ROA.

Según la inversión en activos, la empresa obtuvo un rendimiento promedio en los últimos 4

años de 2,48 % desde el 2012 hasta el 2015, el cual ha aumentado debido al incremento de la

utilidad neta que se evidencia año tras año.

7.4.2.1.4.6. ROS.

Se observa que la empresa ha sido lucrativa, ya que produce rendimientos netos adecuados.

En el 2015 se presentó el mayor margen de utilidad con 1,25 %, por el contrario, el margen más

bajo se evidenció en el año 2012.

 132

7.4.2.1.4.7. WACC.

La empresa Soluciones Express S.A.S en el año 2015 proyecta un rendimiento mayor al

CPPC (Costo Promedio Ponderado de Capital) del 56,12 %, lo cual es bueno ya que se encuentra

8. Propuesta del plan de acción

Según (Suárez Pazos , 2002), los planes de acción son documentos que hacen parte del

planeamiento estratégico de una investigación, los cuales se encuentran debidamente

estructurados con el fin de materializar los objetivos estratégicos que fueron previamente

establecidos, los planes de acción ofrecen elementos cuantitativos o dados ciertos casos

cualitativos los cuales son verificables en el transcurso del proyecto. Es decir, en los planes de

acción de establecen las actividades a llevar a cabo en las diferentes áreas de la organización para

dar cumplimiento a los objetivos fijados, detallando así mismo los indicadores, metas, tiempos y

responsables lo cual permite alienar la operación con la planeación estratégica de la organización.

 133

8.1. Plan de acción del área administrativa

Tabla 35.
Plan de acción del área administrativa

Plan de acción del área administrativa de Soluciones Express S.A.S

Objetivo: Desarrollar procesos estructurales para establecer el direccionamiento estratégico de la empresa, involucrando cada una de sus partes y así mismo generar
crecimiento.

Estrategia a Actividades Responsable Tiempo

desarrollar

Estrategia de 1. socializar con los colaboradores e incluir en el proceso de inducción y capacitación los aspectos como Gerencia y 1 día
formulación del misión, visión, objetivos, metas, políticas, principios, valores y estructura organizacional. director
horizonte administrativo
organizacional. 2. Replantear los objetivos y el horizonte organizacional de acuerdo con los constantes cambios del entorno. Continuo

3. Reestructurar el plan estratégico teniendo en cuentas las nuevas necesidades de la empresa y el entorno.

Estrategia de 1. Hacer seguimiento a las posibles quejas y riesgos que manifiesten los clientes. Director Continuo
fortalecimiento de administrativo
las relaciones 2. Diseñar planes correctivos en los servicios y en su prestación, con el fin de retener y conseguir
comerciales con constantemente clientes.
los clientes.

Estrategia del 1. Dar a conocer el manual a los directivos para de esta forma obtener retroalimentación y realizar posibles Director 2 semanas
diseño del manual mejoras, definiendo como obligatoriedad las funciones y atribuciones contenidas en el manual. administrativo
de funciones.
2. Dar a conocer al personal el respectivo manual de funciones. 1 día
3. Revisión del manual, con el fin de adaptarlo de acuerdo con las necesidades que surjan. Anualmente
 134

Estrategia de 1. Identificar las necesidades existentes a mejorar mediante capacitación de los empleados. Director Continuo
capacitación. administrativo
2. Establecer contacto con el SENA para la capacitación del personal. 2 a 3 días

3. Elaborar programa y documentación de las capacitaciones. 1 día

4. Realización de las capacitaciones. 15 a 30 días

5. Retroalimentación de las capacitaciones realizadas. 1 día

Estrategia de 1. Definir los aspectos a evaluar. Director 1 día

implementación de administrativo
programas de 2. Informar sobre el proceso de evaluación del desempeño. 1 día
evaluación del
desempeño. 3. Establecer costos del material informativo a reproducir. Secretaria 1 día

4. Realización de la evaluación del desempeño. Director Mensual

administrativo
5. Retroalimentación de los resultados. 1 día

6. Definir las estrategias correctivas. Continuo

Estrategia de 1. Contratar personal capacitado para atender los nuevos desafíos que tenga el desarrollo del plan estratégico. Director Cuando sea
fortalecimiento de administrativo requerido
la fuerza laboral. 2. Llevar a cabo los procesos de reclutamiento y selección presentados en el plan estratégico de talento
humano.

Fuente: Elaboración propia.

 135

8.2. Plan de acción del área de mercadeo

Tabla 36.
Plan de acción del área de mercadeo

Plan de acción del área de mercado de Soluciones Express S.A.S

Objetivo: Tener presupuestados los costos para llevar a cabo las actividades necesarias para el cumplimiento de las estrategias de mercadeo. Así mismo mejorar
la prestación del servicio hacia los clientes de Soluciones Express.

Estrategia a Actividades Responsable Tiempo Costo

desarrollar

Estrategia de 1. Plataformas de rastreo Gerencia 1 mes 75.000 mensual en TIGO y

servicio. 15.000 cada sim-card.

2. Mejoramiento de embalaje Director administrativo 3 meses 570.000 1450 bolsas transparentes

en polipropileno monorientado

Estrategias de 1. Cobrar por kilometraje Gerencia 1 mes Ninguno

precio.

Estrategias de 1. Red social - Facebook. Director administrativo 1 mes $6.350 diario

promoción y
comunicación. Desarrollo 2. Registro de clientes. Director administrativo 3 meses $800.000 aprox.
adicional
para la 3. Sistema de cotización y Gerencia y Director administrativo 5 meses $2.200.000 aprox.
página web. solicitud de los servicios
por este medio.

4. Logo empresarial en los uniformes de los Gerencia 6 meses $ 30.000 pesos c/u
empleados.
 136

5. Papelería corporativa. Director administrativo 2 meses - 1000 Flayers $120.000 pesos.

- 1000 Hojas membretadas $
120.000 pesos

6. Brochure de servicios. Director administrativo 2 meses 200 unidades $ 230.000 pesos

7. Estrategia de referido. Director administrativo 1 mes El costo dependerá de la situación

de cada caso, teniendo en cuenta
el cliente o empleado.

8. WhatsApp como herramienta de Director administrativo 1 mes Ninguno

atención al cliente

Estrategia de 1. Ampliar la cobertura geográfica. Gerencia 5 años A estudiar

plaza.

Estrategia 1. Bases de datos actualizados. Coordinador Logístico 2 meses Ninguno

servicio al
cliente y de 2. Buzón de sugerencia vía web. Director administrativo 1 mes $300.000 aprox.
posventa.

Fuente: Elaboración propia.

 137

8.3. Plan de acción del área financiera

Tabla 37.
Plan de acción del área financiera

Plan de acción del área financiera de Soluciones Express S.A.S

Objetivo: Conocer, interpretar, analizar y diagnosticar permanentemente la situación financiera de Soluciones Express, con el fin de tener una visión clara del
comportamiento de la empresa, así como recopilar información relevante para la adecuada toma de decisiones.

Estrategia a Actividades Responsable Tiempo

desarrollar

Establecer las 1. Compilar información financiera de la empresa mediante el desarrollo del balance general y Contador público. Anualmente
necesidades estados financieros.
financieras de la
empresa para la 2. Determinar las tendencias de crecimiento que ha tenido la empresa por medio de los datos Gerencia y director Anualmente
toma de históricos y así mismo realizar la proyección de estos datos mediante la realización del Análisis administrativo.
decisiones. vertical y horizontal del balance general y estado de resultados.

3. Interpretar los datos históricos y proyectados para diagnosticar las fortalezas y debilidades Gerencia y director Anualmente
financieras de la empresa administrativo.

Diseñar un plan 1. Desarrollar, interpretar y analizar los indicadores financieros para medir la rentabilidad de la Gerencia y director Anualmente
financiero para empresa y evaluar la conveniencia de otras formas de inversión para el crecimiento. administrativo
determinar las
necesidades u
oportunidades de
inversión.

Fuente: Elaboración propia

 138

9. Indicadores de gestión

Para (Arámbula Flórez, 2004), los indicadores de gestión son herramientas que relacionan variables cuantitativas y cualitativas, los

cuales permiten comparar los resultados de actividades, sistemas, procesos, métodos, entre otros, con relación a situaciones reales,

objetivos y metas esperadas.

Tabla 38.
Indicadores de gestión
Indicadores de gestión para el área comercial

Objetivo: Medir el grado de cumplimiento de procesos y especificaciones técnicas relacionadas con el área comercial y de servicios.
Indicador Fórmula de cálculo Unidad de medida Periodo Responsable
Oportunidad Fecha (hora) de recepción del servicio por parte del Diario Director
cliente - Fecha (hora) de solicitud del servicio - administrativo y
Coordinador logístico

Satisfacción del Director

cliente % Mensual administrativo

Director
Reclamos administrativo y
% Mensual Coordinador logístico

Efectividad
Comercial % Anual Director
administrativo
Fuente: Elaboración propia
 139

Indicadores de gestión para el área de recursos humanos

Objetivo: Medir las operaciones y actividades relacionadas con el área de recursos humanos para así realizar actividades preventivas y
correctivas que permitan el mejoramiento de estos.
Unidad de
Indicador Fórmula de cálculo medida Periodo Responsable

Capacitaciones

% Semestral Director
administrativo

Rotación de
personal
% Semestral Director
administrativo
A: Admisiones de personal en un periodo determinado.
D: Desvinculaciones de personal en un periodo determinado.
F1: Cantidad de empleados contratados al inicio del periodo.
F2: Cantidad de empleados contratados al final del periodo.

Ausentismo % Mensual Director

administrativo

Productividad % Mensual Director

mano de obra administrativo
Fuente: Elaboración propia
 140

10. Conclusiones

 El plan estratégico como herramienta de gestión permitirá a la empresa estar preparada

para enfrentar retos y problemas que se pueden presentar como resultado de la

globalización, obteniendo así mayor participación en el mercado aumentando las ventas y

siendo más competitiva dentro del sector en el que se desenvuelve.

 Este plan servirá de guía para la gerencia en la gestión estratégica, para que las decisiones

que se tomen partan de una estructura eficiente y organizada. Adicionalmente, permite

que la organización esté preparada para competir en el mercado y reduzca su posibilidad

de desaparecer.

 El diagnóstico y análisis de la situación interna y externa de la empresa facilitará conocer

la situación actual, con el fin de establecer estrategias preventivas y correctivas ante los

problemas que se detecten.

 Se evidencia la carencia de políticas dirigidas a los procesos del talento humano, debido a

que no se encuentran definidas las directrices a seguir en pro del desarrollo del personal.

Lo que conlleva a menores niveles de sentido de pertenencia y a obtener menores

beneficios tanto para el empleado como para el empleador, tal como lo es un alto nivel de

rotación de los empleados y el no contar con el personal que se requiere, en el momento

justo. Demostrando la necesidad de una planeación estratégica, debido a que el talento

humano representa el recurso principal mediante el cual se presta los servicios de la

empresa.

 En la actualidad no se realizan capacitaciones a los empleados según lo indicado por

ellos, lo cual coloca a la empresa bajo una desventaja competitiva, debido a la poca
 141

flexibilidad antes los cambios del entorno y la poca preparación para la prestación de un

servicio moderno, efectivo y de calidad.

 La aplicación de la evaluación del desempeño permite tener control interno de las

actividades y procesos realizados por el personal, para detectar oportunamente los errores

que se estén cometiendo y establecer la debida retroalimentación o solución de este según

sea el caso.

 La descripción de cargos planteada, permitirá que las funciones sean más estandarizadas

haciendo que los empleados realicen con mayor efectividad el rol que desempeñan en la

empresa.

 El uso de actividades promocionales propuestas en el trabajo permite plantear estrategias

que generen mayor recordación de la empresa y una mayor participación en el mercado,

esto mediante el uso de herramientas accesibles, tales como las redes sociales y la web

que, aunque son menos costosas logran en los clientes mayor nivel de conocimiento del

servicio que presta Soluciones Express.

 Teniendo en cuenta los constantes cambios a los que se enfrenta la actividad de

mensajería y las actividades sustitutas que representan una amenaza, se plantearon en el

desarrollo del trabajo estrategias que aportan soluciones a la falta de innovación en la

prestación del servicio, tales como el uso de tecnología. Así mismo se involucraron

estrategias en pro del servicio al cliente y de posventa que llevarían a que Soluciones

Express esté a la vanguardia frente a las necesidades y peticiones de los clientes.

 Mediante los indicadores de liquidez se evidencia que la empresa cuenta con un buen

nivel de liquidez lo que significa que la empresa no se ve afectada por negociaciones con

proveedores y clientes, y tiene buena capacidad para pagar los pasivos corrientes.
 142

11. Recomendaciones

 Orientar de forma oportuna, efectiva y gradualmente a los empleados sobre el plan

estratégico que se va a implementar, explicando los beneficios, aclarando las actividades

y tareas a desarrollar para que todas las partes de la empresa trabajen sistemáticamente,

cumpliendo los objetivos propuestos y evitando de esta manera posibles conflictos que se

pueden dar entre los mismos debido a la resistencia interna que se pueda presentar.

 Soluciones Express S.A.S. a pesar de ser una empresa pequeña no debe ser visualizada

como aquella que solamente da ingresos para sobrevivir el día a día, sino como una

empresa que puede crecer. Para esto, la empresa debe estar compuesta por directivos que

piensen estratégicamente y con personal capacitado, debe estar a la vanguardia de la

tecnología, contar con estrategias concisas, entre otros.

 A pesar que la aplicación del plan estratégico se facilita en Soluciones Express S.A.S por

su tamaño ya que no hay tantos procesos y hay menos personas involucradas en la

dirección en comparación con una empresa grande, se recomienda sacar más tiempo para

pensar estratégicamente. Puesto que, generalmente las empresas pequeñas se encargan de

solucionar problemas a corto plazo o de atender las actividades diarias (las cuales

requieren de mucho tiempo), olvidando la importancia de anticiparse a factores futuros,

con el fin de tomar estrategias preventivas ante estos hechos.

 La empresa debe asumir la planeación estratégica como una herramienta que brinda

varios beneficios tales como aclarar objetivos y definir planes de acción para llevarlos a

cabo, pero no la debe determinar como solución única a todos los problemas que presenta

la empresa. Adicionalmente, no se deben acoplar únicamente a estrategias específicas

puesto que el entorno cambia constantemente.

 143

 Establecer seguimientos periódicos para evaluar el cumplimiento de objetivos y metas y

así poder determinar logros y falencias presentadas, realizando la respectiva

retroalimentación y control efectivo mejorando y haciendo más exitoso el plan

estratégico planteado.

 Es importante medir y evaluar el desempeño de la empresa no solamente en términos

cuantitativos sino también de forma cualitativa enfocándose en los niveles que tiene sobre

la innovación, creatividad, conocimientos, motivación, para que la empresa pueda

anticiparse, crecer y sobrevivir en un ambiente dinámico y competitivo.

 Aunque la planeación estratégica va enfocada hacia la dirección estratégica directamente

relacionada con la parte operacional, por lo cual se sugiere capacitar constantemente a

todo el equipo de trabajo para fortalecer la del servicio ofrecido y contar con mano de

obra altamente calificada que satisfaga las expectativas de los clientes.

 El clima laboral debe propiciar un ambiente adecuado y armónico, para que los

empleados se sientan satisfechos y así mismo se vea reflejado en la productividad. Del

mismo modo, permite que los empleados tengan mayor sentido de pertenencia puesto que

se encuentran en armonía con la empresa y sus relacionados.

 Mejoramiento de los canales de comunicación con los clientes internos y externos de la

empresa de forma efectiva y eficaz.

 Difundir la existencia de la empresa y de los servicios que ofrece con el fin de atraer

nuevos clientes para aumentar así las ventas y obtener mayor participación en el mercado,

recalcando que el servicio debe ser mejorado e innovado teniendo en cuenta las

recomendaciones y preferencias de estos usuarios.

 144

 Se recomienda que la empresa implemente tecnología como el GPS (Global Position

Service) con el fin de prestar el servicio de mensajería de manera confiable y eficiente.

Por otra parte, adicionar aplicativos a la página web como el registro de los clientes,

solicitud de documentos y servicio de mensajería donde se facilite información a los

clientes para agilizar sus diligencias y trámites.

 Cada año deben desarrollarse los indicadores financieros con el fin de tener un control

respecto a la situación financiera de la empresa y así poder actualizar las metas

planteadas acorde a los resultados obtenidos.

 Teniendo en cuenta que uno de los principales problemas de las pymes en Colombia es el

capital limitado y la inexperiencia que limita la gestión administrativa de la empresa. Para

esto, es importante tener compromiso organizacional mediante inversión en estudios para

obtener información confiable y especializada, la cual permita un mejoramiento continuo

mediante el desarrollo de planes estratégicos.

 Por último, se recomienda hacer reuniones entre directivos para evaluar cada una de las

áreas que conforman la organización, discutiendo ideas para mejorar la comunicación

entre estas y del mismo modo acordar decisiones sin contradicciones en pro de la

empresa.
 145

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 149

Apéndice A. Formato de la encuesta dirigida a empleados

Encuesta dirigida a los empleados de la empresa Soluciones Express S.A.S

Esta encuesta es de uso exclusivo para fines académicos, cuyo objetivo es diseñar un plan estratégico para
la empresa Soluciones Express S.A.S. La información obtenida será completamente confidencial.

Agradecemos su sinceridad.

¿Cuánto tiempo lleva laborando en la empresa?:

Marque una X frente a la respuesta correcta.

1. ¿De qué forma se enteró de la oferta laboral ofrecida por la empresa?

 Lo llamaron ___
 Por medios (internet, periódico) ___
 Por un conocido ___
 Otro: ¿Cuál?:

2. ¿Antes de ser contratado por la empresa, pasó por algún proceso de selección?
 Si ___
 No ___

Si la respuesta anterior fue Si, explique cómo fue el proceso de selección:

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

3. ¿Cuánto tiempo pasó mientras se postuló para el puesto de trabajo y cuando fue contratado?
 Menos de 1 semana ___
 1 semana ___
 2 semanas ___
 Más de 2 semanas ___

4. ¿Cómo es su contrato de trabajo existente?

 Escrito ___
 Verbal ___

5. ¿Cuándo ingresó a la empresa, le hicieron proceso de inducción?

 Si ___
 No ___

Si la respuesta anterior fue Si, explique cómo fue el proceso de inducción:

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
 150

6. ¿Se le entregaron las funciones de su cargo cuando ingresó a la empresa?

 Si ___
 No ___

Si la respuesta anterior fue Si, responda la pregunta 7, si la respuesta fue No continúe con la pregunta 8.

7. ¿Por qué medio le entregaron las funciones de su cargo?

 Por escrito ___
 Verbalmente ___

8. ¿Realiza funciones diferentes a las establecidas inicialmente?

 Si ___
 No ___

9. ¿Conoce la misión y visión de la empresa?

 Si ___
 No ___

10. ¿Sabe si existe reglamento en la empresa?

 Si ___
 No ___

11. ¿Considera que cuenta con las herramientas necesarias para desempeñar sus labores
correctamente?
 Si ___
 No ___

Si la respuesta anterior fue No, explique qué herramientas considera debería brindar la empresa:

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

12. ¿Cree que su salario tiene relación con las actividades que desempeña en la empresa?
 Si ___
 No ___

13. ¿En el tiempo que lleva laborando en la empresa, le han realizado capacitaciones?
 Si ___
 No ___

Si la respuesta anterior fue Si, explique qué tipo de capacitaciones:

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

14. ¿En la empresa le dan incentivos como recompensa a las labores desempeñadas?
 Si ___
 No ___
 151

Si la respuesta anterior fue Si, explique qué tipos de incentivos:

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

15. ¿Sabe si en la empresa llevan a cabo procesos donde controlen su rendimiento laboral?
 Si ___
 No ___

Si la respuesta anterior fue Si, explique qué tipo de controles:

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

16. En el tiempo que lleva laborando en la empresa, ¿Cómo considera que ha sido la gestión de sus
jefes?
 Ha mejorado ___
 Ha empeorado ___
 Continua igual ___
 ¿Otra opinión?: _____________________________________________________

17. ¿Considera que en la empresa existe una comunicación clara y oportuna entre todos los
empleados, sin importar el cargo?
 Si ___
 No ___

Explique el porqué de la respuesta anterior:

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

18. ¿Se siente satisfecho trabajando en la empresa?

 Si ___
 No ___

Explique el porqué de la respuesta anterior:

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
 152

Apéndice B. Formato de la encuesta dirigida a clientes

Encuesta dirigida a los clientes de la empresa Soluciones Express S.A.S

Esta encuesta es de uso exclusivo para fines académicos, cuyo objetivo es diseñar un plan
estratégico para la empresa Soluciones Express S.A.S. La información obtenida será
completamente confidencial.
Agradecemos su sinceridad.

Nombre de la empresa: _____________________________________________

Marque una X frente a la respuesta correcta.

1. ¿Cómo se enteró de la empresa Soluciones Express S.A.S y los servicios que presta?
 Soluciones Express se contactó ____
 Queda cerca de su empresa ____
 Por referencia ___
 Por medio de publicidad ___
 Otras: ¿Cuáles? ________________________________________________

2. La accesibilidad o facilidad para contactarse con Soluciones Express S.A.S es:

Califique de 1 a 5, donde 1 es deficiente y 5 es excelente.
 1 ___
 2 ___
 3 ___
 4 ___
 5 ___

3. ¿Cómo considera que es la rapidez a la hora de comunicarse vía telefónica?

Califique de 1 a 5, donde 1 es deficiente y 5 es excelente.
 1 ___
 2 ___
 3 ___
 4 ___
 5 ___

4. ¿Considera que la atención vía telefónica es cortés y amable?

 Si ___
 No ___
 153

Si la respuesta anterior fue No, explique por qué razón:

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

5. ¿Cómo considera qué es el tiempo de respuesta vía e-mail de Soluciones Express?

Califique de 1 a 5, donde 1 es deficiente y 5 es excelente.
 1 ___
 2 ___
 3 ___
 4 ___
 5 ___

6. ¿Le gustaría contar con más medios para contactarse con la empresa?
 Si ___
 No ___
Si la respuesta anterior fue Si, explique por cuáles medios:
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______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
7. Sus trámites, gestiones, diligencias y traslados son realizados de forma:
 Satisfactoria ___
 Regular ___
 Incompleta ___

8. ¿Los servicios son entregados dentro de los plazos acordados?

 Siempre ___
 Algunas veces ___
 Casi nunca ___
 Nunca ___

9. Cuando no hay disponibilidad de mensajeros, ¿La empresa busca alternativas para

realizar su solicitud?
 Siempre ___
 Normalmente ___
 Casi nunca ___
 Nunca ___
 154

10. Los mensajeros realizan el servicio:

 Muy rápido ___
 Rápido ___
 Normal ___
 Tarde ___
 Muy tarde ___

11. ¿Qué percepción tiene respecto a la actitud y comunicación de los mensajeros de

Soluciones Express?
Califique de 1 a 5, donde 1 es deficiente y 5 es excelente.
 1 ___
 2 ___
 3 ___
 4 ___
 5 ___

12. La presentación personal e imagen de los mensajeros de Soluciones Express es:

 Excelente ___
 Buena___
 Regular ___
 Mala ___

13. Soluciones Express se encuentra legalmente registrada, cumple la normatividad vigente

en lo laboral y tributario, cuenta con una póliza multiriesgos para el transporte de
mercancía y dineros y lleva 5 años de operaciones, para usted (es) esto es:
 Muy importante ___
 Importante___
 Poco importante ___
 Nada importante ___

14. ¿Considera usted que la oferta económica presentada es justa y coherente, según los
servicios de trámites, gestiones, diligencias y traslados que ofrece Soluciones Express?
 Si ___
 No ___

15. ¿Considera que conoce todos los servicios que presta la empresa?
 Si ___
 No ___

16. ¿Le gustaría que la empresa prestara más tipos de servicios que se acomodaran a sus
necesidades?
 155

 Si ___
 No ___
Si la respuesta anterior fue Si, explique qué tipo de servicios:
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______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
17. ¿Considera que a la empresa le hace falta innovación en sus servicios (GPS, servicios
virtuales, redes sociales, entre otros)?
 Si ___
 No ___

Si la respuesta anterior fue Si, explique qué tipo de servicios:

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Finalmente, tiene usted comentarios o sugerencias:

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