CeciliadelValle Hackearlacultura Ebook2023

CARLOS MAYOL
INTERVENIR LA
CULTURA
Claves para transformar el mundo,

una organización a la vez
CARLOS MAYOL
HACKEAR LA
CULTURA
Claves para transformar el mundo,
C E C I D E L V A L L E
Es especialista en transformación cultural, aprendizaje organizacional y talento desde una

mirada ágil, innovadora y sistémica.
Hace más de 15 años se dedica de manera exclusiva a acompañar a organizaciones en su

evolución y a hackear las áreas de personas y de aprendizaje.
En 2020 fundó The Breaking Lab, una consultora de transformación cultural ágil, desde la
que ayuda a las organizaciones a acelerar la transformación del negocio a través del diseño
de culturas y sistemas de aprendizaje ágiles y empáticos.
Se formó en Sociología y Gestión del Talento y ha realizado estudios de posgrado en

Gestión Educativa e Innovación Educativa. Además, es Agile Coach y trabaja con agilidad
hace más de 10 años.
En su trayectoria laboral trabajó como Chief Innovation Officer, Gerente de Consultoría y

Gerente de HR con el desafío de diseñar soluciones tecnológicas y ágiles para talento,
diseñar y coordinar universidades corporativas y liderar proyectos de transformación
organizacional a nivel global.
Es docente universitaria y lidera la Certificación en Transformación Cultural Ágil de The

Breaking Lab, un espacio pensado para difundir esta temática en América Latina y afianzar
su propósito: “transformar el mundo, una organización a la vez”.
HACKEAR LA CULTURA. Claves para transformar el mundo, una organización a la vez. 2023
Cecilia del Valle
Dedico estas páginas a mis dos hijos, que son el motor de todo lo que hago.
Ojalá en su futuro todas las organizaciones sean lugares para brillar desde la empatía y el
amor.
Ojalá ya no sea tan necesario hablar de transformación cultural.
Ojalá estas mismas páginas se vuelvan obsoletas.
Hasta que llegue ese futuro, seguiremos hackeando el presente.
Los amo.
Cecilia del Valle
NUESTRA HOJA DE RUTA
1. Antes de comenzar ……........... 6
2. Transformar el mundo, una organización a la vez ……........... 8
3. Corriendo el velo, ¿qué es de verdad la cultura organizacional? ……........... 12
4. ¿Cómo saber si estamos listos para la transformación? ……........... 15
5. Errores comunes de la transformación cultural ……........... 18
6. Las red flags o banderas rojas de la transformación cultural ……........... 26
7. La transformación cultural es una maratón ……........... 31
8. Liderazgo transformador: el rol de los líderes en la transformación de la cultura ……........... 34
9. Los embajadores culturales: los sí y los no ……........... 50
10. 8 aprendizajes para repensar las fusiones desde la cultura ……........... 55
11. Algunas preguntas frecuentes ……........... 61
12. Los compromisos y responsabilidades del hacker cultural del bien ……........... 70
13. Palabras finales ……........... 80
Cecilia del Valle
Página 6
PARTE 1
Antes de comenzar
Página 7
Si estás leyendo este e-book es porque te interesa la transformación cultural o tal vez te encuentres
buscando ideas para acompañar a una organización en su evolución hacia una cultura diferente.
Por eso, me parece justo contarte qué vas a encontrar -y qué no- en estas páginas.
Con este e-book busco compartir mucho de lo que fui escribiendo en los últimos años a través de
diferentes medios de una manera más ordenada y consolidada y, además, acercar información
simple, gratuita y práctica a todas las personas que quieren iniciarse en esta disciplina, a las que hoy
ya tienen el desafío de acompañar una transformación cultural y, fundamentalmente, a las personas
que se sienten llamadas a destinar su energía y entusiasmo a construir organizaciones más humanas.
Lo que este e-book NO es… Lo que este e-book SI es…
• No es un libro académico, serio ni • Es una invitación a la reflexión, a

formal, tampoco pretende tener salir del automático y a hacernos
todas las respuestas (y menos la muchas preguntas incómodas.
verdad absoluta) ni ser una guía
de recetas infalibles para la • En estas páginas sí encontrarás
transformación. experiencias reales, ejercicios,
ideas prácticas y simples en un
• No es un paso a paso ni la lenguaje sencillo y cercano y
solución mágica para transformar algunas claves para comenzar el
culturas. camino de la transformación.
Te sugiero que leas este ebook con

Si algo de esto te resuena y querés continuar la
papel y lápiz a mano para anotar
conversación, te dejo mis redes y mi correo:
ideas, conceptos, reflexiones y todo lo
LinkedIn: @ceciliadelvalle que te parezca interesante para tu
proceso!
Correo: cecidelvalle@thebreakinglab.com
Cecilia del Valle
Página 8
PARTE 2
Transformar el mundo,
“Aquellos que están lo suficientemente locos
como para creer que pueden cambiar el mundo
son quienes lo cambian”
Steve Jobs
Página 9
NUEVAS ORGANIZACIONES PARA UN NUEVO MUNDO
Hoy estamos atravesando una época de cambio acelerado a múltiples niveles.
Los expertos dicen que vivimos en un mundo VICA -volátil, incierto, complejo y ambiguo-, que
evoluciona hacia un mundo BANI -quebradizo, ansioso, no lineal e incomprensible-.
De una forma u otra, con uno u otro modelo… el mundo ya no es el mismo.
Este nuevo mundo es esencialmente complejo, caracterizado por una alta incertidumbre y por
cambios exponenciales y acelerados.
Sin embargo, las organizaciones tradicionales que todos conocemos -y sufrimos- fueron diseñadas
para un mundo diferente.
Estas organizaciones tradicionales fueron la respuesta a una economía tradicional y a un entorno

estable, simple y previsible.
Los jefes controlaban a sus “subordinados”. Se valoraban el presentismo y la perfecta ejecución de

las tareas. Cada profesional se ocupaba sólo de su tarea, lo que fue derivando en estructuras rígidas,
silos y burocracias.
Las organizaciones tradicionales son fundamentalmente organizaciones jerárquicas, rígidas,

burocráticas y con liderazgos autoritarios.
¿Te suena?
Y ese es el gran dolor que hoy sufren

nuestras organizaciones: vivimos en un
mundo nuevo con organizaciones que fueron
pensadas para un mundo que ya no existe.
Cecilia del Valle
Página 10
Las organizaciones necesitan evolucionar para poder sostenerse y prosperar en este nuevo mundo. Y
la barrera con la que todas estas organizaciones se encuentran hoy es que esa transformación no se
logra sólo incorporando tecnología o digitalizando procesos… se logra con decisiones profundas y
difíciles sobre aspectos más complejos.
Hoy necesitamos organizaciones que liberen el potencial creativo de las personas, que respeten la
individualidad de manera empática, que construyan valor responsablemente, que brinden sentido, que
sean ágiles y flexibles…
Necesitamos organizaciones verdaderamente humanas, honestas, ágiles y sostenibles.
Y por eso, las organizaciones deben atravesar de manera urgente un cambio profundo y real.
Ya no alcanzan las soluciones tibias ni las iniciativas “para la foto”.
Ya no se puede esperar “a que sea el momento”.
Ya llegó el momento de evolucionar.
Ya llegó el momento de HACKEAR LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES.
Hackear la cultura nos brinda una oportunidad hermosa y única: la de

construir organizaciones en las que disfrutemos trabajar y en las que todos
podamos brillar.
Transformemos el mundo, una organización a la vez.
Te invito entonces a convertirte en hacker cultural, es decir, en una persona que conoce
profundamente el sistema, sabe cómo transformarlo y lo hace desde la empatía y el amor.
Comencemos!
Cecilia del Valle
Página 11
“El hackeo cultural es el diseño y la

implementación sistemática de prácticas,
compromisos y puntos de vista de equipo que
producen los resultados deseados.
El hackeo cultural en su máxima expresión
consiste en crear culturas que permitan a
las personas y equipos alcanzar la grandeza".
Adam Feuer
Página 12
PARTE 3
Corriendo el velo: ¿qué es de
verdad la cultura organizacional?
“La cultura organizacional no es sólo un aspecto del juego,
es el juego”
Lou Gerstner, ex CEO de IBM

Página 13
¿QUÉ ES LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN?
Hoy se habla mucho de cultura y de transformación, pero la realidad es que se sabe muy poco.
Lamentablemente existen muchos mitos e ideas preconcebidas acerca de la cultura (más adelante
conoceremos varios de esos mitos) que dificultan el éxito de los procesos. Nos parece algo oscuro,
complejo, inabordable, inmutable y difícil de comprender.
Sin palabras complicadas ni conceptos extraños, la cultura es cómo funcionan las cosas acá,
cómo hacemos las cosas en esta organización en particular:
cómo nos comunicamos
cómo lideramos
cómo nos fijamos y buscamos los objetivos
cómo premiamos y castigamos (formal e informalmente)
cómo organizamos el trabajo
cómo nos relacionados
qué es lo que de verdad valoramos
Esta es la definición más simple y más real de la cultura organizacional.
La cultura organizacional es cómo las personas se comportan realmente en su trabajo diario. Y ese
cómo hacemos las cosas determina qué resultados conseguimos.
Por eso, la cultura es palanca estratégica del negocio. Y necesariamente debe estar alineada al
negocio para impulsar los objetivos de la organización.
La cultura facilita o dificulta el logro de los resultados, nunca es neutra. No hay una cultura neutra. La
cultura siempre influye en los resultados, queramos o no, lo busquemos o no.
Cecilia del Valle
Página 14
Decía Peter Drucker que la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Y esto es así porque
podemos tener los mejores planes de negocios, pero si la cultura -la forma en que hacemos las
cosas- no nos ayuda a lograr esos objetivos, no podremos hacerlo.
La cultura no es un aspecto del juego, la cultura es el juego en sí

misma. Intervenir de manera inteligente en la cultura es lo que va a
determinar el éxito (o el fracaso) de la estrategia.
La cultura es un proceso continuo que siempre sucede, y nuestra decisión es intervenir de forma
positiva en ella para que potencie nuestros resultados, o simplemente dejarla ser y perder un
potencial de negocio enorme.
Cecilia del Valle
Página 15
PARTE 4
¿Cómo saber si estamos
listos para la
transformación?
“La fe es dar el primer paso,
incluso cuando todavía no se ve toda la escalera”
Martin Luther King Jr

Página 16
Antes de iniciar un proceso de transformación cultural, podemos evaluar algunos elementos que nos
indican si la organización "está lista" para comenzar este gran desafío.
Acá te comparto algunos de estos elementos clave en formato test para que puedas completarlo si te
sirve:
En la organización… SI NO
Existe verdadero compromiso de parte de la Dirección: se involucra e interesa en el

proceso, muestra deseos de participar de las distintas instancias, se mantiene
informada y se pone a disposición.
La Dirección y los lideres entienden que, para que ocurra un cambio, ellos deben
cambiar en primer lugar. Escuchamos la pregunta "¿qué puedo hacer yo?", hay
predisposición al cambio. La Dirección pide abiertamente ayuda para lograrlo.
Se tienen expectativas realistas con respecto a la transformación, se entiende que

es un proceso y no prima la impaciencia. No se escuchan frases del estilo:
“queremos ser ágiles en 2 meses”, “hagamos una capacitación y listo” o “en 6
meses tenemos que estar transformados”.
Existe interés genuino en las personas y por eso la organización está decidida a
dedicar tiempo y recursos a explicar, acompañar, ayudar y sostener a las personas
en el proceso de cambio.
Existe un equipo de transformación dedicado, con los conocimientos necesarios y

dispuesto a aprender y experimentar. Este equipo cuenta con el apoyo de los
líderes y posee autonomía y recursos para acompañar la transformación.
Se percibe apertura a probar cosas nuevas, no se pretende seguir recetas probadas
del éxito ni replicar procesos del pasado. Se permite cambiar el plan en función de
los emergentes.
Se dedica tiempo y recursos a la transformación. Las personas pueden dedicar

tiempo a los espacios y las tareas del cambio y la organización destina presupuesto
para las iniciativas de transformación.
Se entiende que la transformación es un proceso continuo y no un punto de llegada.

Esto lo vemos cuando se considera a la transformación cultural como un proyecto y
no como un proceso estratégico continuo.
Cecilia del Valle
Página 17
Si completaste más SI que NO, entonces es probable que la organización ya esté lista para comenzar
un proceso de transformación.
Si por el contrario completaste más NO que SI, en la lista encontrarás algunas pistas para comenzar a
trabajar (¿falta compromiso de la Dirección? ¿están buscando recetas mágicas? ¿percibimos mucha
impaciencia?).
¿Qué hacemos si estas condiciones no se cumplen?
No siempre nos encontramos con estos elementos, por eso acá también te comparto algunas ideas
simples para comenzar la transformación cultural "con el pie derecho":
▪ Comenzar por abrir un espacio de conversación transparente con la Dirección acerca de las
expectativas, el compromiso y la disponibilidad para iniciar el proceso de transformación. Es
importante que los líderes de la organización comprendan que son ejemplo de la cultura y estén
dispuestos a cambiar su mentalidad y sus prácticas para acompañar el proceso.
▪ Clarificar las expectativas, comprendiendo que es un proceso que conlleva esfuerzo y no es

magia. La inmediatez es contraria a la construcción de una cultura sólida.
▪ Identificar un equipo dedicado a la transformación que acompañe cada momento del proceso y
que comprenda la manera en que opera el sistema cultural (no sólo que quiera, sino que tenga
las herramientas, los conocimientos, la confianza y el apoyo formal).
▪ Comunicar claramente la urgencia y el propósito de la transformación.
▪ Atreverse a realizar pequeños experimentos y soltar la búsqueda de la perfección.
▪ Escuchar mucho, comprender, empatizar, dar lugar a las personas para que participen y se
empoderen.
¿Por qué es importante dedicar tiempo y recursos a la

transformación?
A veces escucho: queremos transformarnos, la transformación es parte
de nuestra estrategia, pero no podemos “sacar tiempo a las personas
para que participen de esto” (en espacios de construcción, en dinámicas
de aprendizaje, en procesos de escucha...). En qué invertimos tiempo y
dinero diseña la cultura. Si no podemos dedicar tiempo, no podemos
transformarnos (porque el mensaje es: “es importante, pero no tanto”).
Cecilia del Valle
Página 18
PARTE 5
Errores comunes de la
transformación cultural
“Si no estás cometiendo ningún error, no estás innovando.
Si estás cometiendo los mismos errores, no estás aprendiendo”
Rich Warren
Página 19
La digitalización, acelerada por la pandemia, puso en evidencia la importancia estratégica de la

cultura de la organización. Sin embargo, hoy vemos muchos esfuerzos de digitalización y de
transformación ágil truncos por la cultura de la organización.
La conocida frase de Peter Drucker “la cultura se come a la estrategia en el desayuno” podría
complementarse con la frase “la cultura se come a la digitalización en el desayuno”.
Esto pone de manifiesto la necesidad URGENTE de trabajar en la cultura.
Sin embargo, lo que veo es que muchas de estas transformaciones se realizan de manera
improvisada y sin un conocimiento profundo de la forma en que se genera, se diseña y se transforma
la cultura.
Te invito a repasar juntos algunos errores comunes en la transformación cultural:
ERROR 1: CREER QUE LA CULTURA SÓLO SE TRANSFORMA A

PARTIR DE LA MENTALIDAD -EL “MINDSET”- DE LAS PERSONAS
ERROR 2: CREER QUE LA CULTURA SE TRANSFORMA CON

PERSONAS MOTIVADAS
ERROR 3: REALIZAR INICIATIVAS AISLADAS
ERROR 4: REALIZAR “COPYPASTE CULTURAL”
ERROR 5: CREER QUE LA CULTURA SE TRANSFORMA CON UNA

BUENA COMUNICACIÓN
ERROR 6: NO HACER NADA PORQUE “ES IMPOSIBLE CAMBIAR

LA CULTURA”
Cecilia del Valle
Página 20
ERROR 1: CREER QUE LA CULTURA SÓLO SE TRANSFORMA A PARTIR DE LA MENTALIDAD

-EL “MINDSET”- DE LAS PERSONAS
¿De qué se trata?
Desarrollar un mindset de crecimiento y flexible es IMPRESCINDIBLE para la transformación, pero no

SUFICIENTE. Si ese cambio de mindset no es sustentado y acompañado con transformaciones en la
estructura, en los procesos y en los sistemas de la organización, a mediano plazo las personas
volverán a viejas prácticas.
¿Por qué no funciona?
Porque se produce una inconsistencia organizacional por la cual se “intenciona” una práctica, pero se
premia otra. Esto sucede mucho con los sistemas de reconocimiento: las organizaciones buscan un
mindset colaborativo, pero se premian los objetivos individuales y competitivos.
Las personas percibimos rápidamente esas inconsistencias y no podemos sostenerlas mucho tiempo.
¿Qué produce?
Para People, personas que no “quieren cambiar”, que “resisten”, que no prestan su colaboración al
cambio.
Para las personas, otro intento fallido de transformación por parte de la organización, más
inconsistencias, desgaste, falta de confianza en la transformación.
A las personas nos cuesta cambiar, es verdad, pero también es verdad que en muchas ocasiones
esas “resistencias” son generadas por la misma organización en sus intentos improvisados de
transformación (transformaciones “lindas” que se inician y quedan en la nada…).
Cecilia del Valle
Página 21
ERROR 2: CREER QUE LA CULTURA SE TRANSFORMA CON PERSONAS MOTIVADAS
¿De qué se trata?
Es lo que yo llamo la “transformación inspiracional”. De nuevo, es necesario, pero no suficiente.

Esto se ve en las organizaciones que buscan transformarse a través de charlas inspiracionales o de
encuentros motivacionales.
En mi opinión, hay una especie de pensamiento mágico detrás de este error, porque se esperan
modificaciones profundas en el comportamiento de las personas sólo por asistir a un encuentro o
workshop.
Este error es similar al 1, pero no busca un cambio de mindset, sino que las personas estén
motivadas para realizar la transformación.
Porque la motivación es como una inyección de energía, pero una vez que pasa y que nos alejamos
de esa charla inspiracional, volvemos a las viejas prácticas.
¿Qué produce?
Para People, una vez más, el resultado son personas que no “quieren cambiar”, esfuerzos muchas
veces enormes y bienintencionados que no resultaron.
Para las personas, la sensación de “acá nada cambia”, un contraproducente “bajón de energía” y
desánimo después de poner sus expectativas en un cambio que no se sostiene.
Cecilia del Valle
Página 22
ERROR 3: REALIZAR INICIATIVAS AISLADAS
¿De qué se trata?
Ante la necesidad “urgente” de la transformación cultural, se comienzan a realizar iniciativas dispersas

e improvisadas, generalmente muy bien intencionadas y a veces con una enorme inversión de
presupuesto, pero igual de inútiles para la transformación. En el mejor de los casos, funcionan como
si usáramos una curita para una hemorragia.
Esto suele suceder porque no existe un abordaje sistémico e integral de la transformación.
Porque una transformación cultural profunda y sostenible demanda un abordaje sistémico en

múltiples dimensiones: equipos, personas, estructura, sistemas, liderazgo y procesos.
Realizar iniciativas aisladas sin un marco integral de transformación no garantiza ningún cambio (y, si
es una práctica habitual, puede generar en las personas las mismas consecuencias de los errores
anteriores: apatía, desgano, falta de confianza en la organización).
¿Qué produce?
Para People, la sensación de que “nada alcanza”, de que se invierte mucho presupuesto, pero “acá
las personas no cambian”.
Para las personas, confusión acerca de la estrategia de la organización, pensamientos como “para
qué se invierte todo este presupuesto en X iniciativa cuando podrían usarlo para cosas más
importantes”.
Cecilia del Valle
Página 23
ERROR 4: REALIZAR “COPYPASTE CULTURAL”
¿De qué se trata?
Este es un error en el abordaje cultural que encontramos cada vez más en las organizaciones. Los
cambios se impulsan porque “a X organización le funcionó” o porque “lo vimos en X empresa y
queremos hacerlo”.
Porque lo que funciona para una organización, no necesariamente funciona para otra. Cada
organización tiene su historia, su cultura, sus desafíos y es única. Es como copiar la metodología de
organización de un influencer o su “receta para el éxito”, pero sin comprender que tal vez esa persona
tenga otro estilo de vida, otras posibilidades, otros recursos, etc.
Además, que se vea “lindo” desde afuera, no significa que realmente lo sea. O, dicho de otra manera,
el pasto del vecino siempre nos parece más verde, ¿no? Bueno, no lo sabemos en realidad, y antes
de “copiar” una iniciativa de otra organización, es importante conocer en profundidad la situación.
¿Qué produce?
Para People, una sensación de “todo lo de afuera es mejor”, que tiene múltiples consecuencias, entre
ellas, un cierto resentimiento hacia la organización y las personas que trabajan en ella, una falta de
responsabilidad en la transformación (no hacerse cargo de todo lo que implica la transformación,
buscar soluciones afuera).
Para las personas, la sensación de que se implementan iniciativas que no “entienden la cultura de la
organización” y desconfianza hacia quienes llevan adelante la transformación. Se produce una
desconexión entre las personas y la transformación que deriva en apatía y desconfianza.
Cecilia del Valle
Página 24
ERROR 5: CREER QUE LA CULTURA SE TRANSFORMA CON UNA BUENA COMUNICACIÓN
¿De qué se trata?
Este es un error que se arrastra hace muchísimos años en las áreas de personas. Se le asignó
injustamente al área de comunicación interna la “responsabilidad” del cambio cultural. Y acá se
suman dos grandes problemas: en primer lugar, no hay un adecuado abordaje cultural, y en segundo
lugar, tampoco hay un adecuado abordaje de la comunicación interna.
Porque, para empezar, se le pide a la comunicación algo que no puede hacer. La comunicación es
sólo una parte en la transformación cultural.
Además, se malentiende la comunicación interna como “mails enviados desde la organización a las
personas”. En este caso, ni siquiera hay comunicación, como mucho hay información.
Para decirlo claramente: las personas no cambiamos por leer un mail, nunca.
La comunicación interna es muchísimo más que esto y SIEMPRE debe ser multidireccional: de la
organización a las personas, de las personas a la organización y entre las personas.
¿Qué produce?
Para People, una sensación de “hacemos mil cosas y nada funciona”, “la gente no lee nuestros
mails”, las personas no se comprometen con el cambio, desmotivación.
Para las personas, una especie de bombardeo de información, sensación de no saber qué se espera
de ellas, apatía y cansancio (“más de lo mismo”).
Cecilia del Valle
Página 25
ERROR 6: NO HACER NADA PORQUE “ES IMPOSIBLE CAMBIAR LA CULTURA”
¿De qué se trata?
Este es uno de los errores más habituales. Al no tener un abordaje de la cultura, pensamos que es un
desafío gigante, no sabemos por dónde empezar y abandonamos el proyecto antes de empezar.
Acá prima una especie de idea de que la cultura es algo muy intangible, que “está en el ADN” de la
organización… y el ADN no se puede cambiar, “es lo que tocó”, “lo que heredamos”.
La cultura no es el “ADN” de la organización, la cultura son todas las decisiones, los procesos, los
mensajes que circulan, la manera en la que se lidera, las prioridades en las que se invierte en
presupuesto, las decisiones en momentos de crisis, lo que realmente se valora…
Porque ni siquiera hay una estrategia. Hace un tiempo una persona me dijo que en su organización
no tenían cultura porque no trabajaban en ella. Voy a decirlo claro: la cultura siempre EXISTE,
trabajemos en ella o no. Trabajar en la cultura nos permite ALINEARLA con los objetivos de negocio y
los desafíos organizacionales.
La cultura nunca es neutra: o impulsa el logro de los objetivos o los dificulta.
¿Qué produce?
Para People, una sensación de descontrol, de no poder y no saber, una pérdida de posibilidades.
Para las personas, la idea de que “a la organización no le importa”, “sólo se trabaja para ganar plata”.
Como conclusión, podemos encontrar algo común a todos estos errores y al abordaje de la
transformación de la cultura organizacional:
Como no sabemos “cómo se come” la transformación cultural, no la comemos… y la cultura

sigue igual, comiéndose la estrategia y los intentos de transformación en el desayuno.
Cecilia del Valle
Página 26
PARTE 6
Las red flags o banderas rojas
de la transformación cultural
Página 27
Las banderas rojas son señales de advertencia que nos indican, en este caso, que tal vez la
transformación es más humo que realidad…
SE PLANIFICA CON DIAGRAMAS DE GANTT Y PLANES RÍGIDOS
Toda transformación cultural DEBE ser ágil, independientemente de la cultura objetivo hacia la que
quiere evolucionar, porque el sistema cultural es COMPLEJO (y la agilidad es una respuesta
adaptativa a la complejidad).
Por este motivo, debemos escapar de los diagramas de Gantt y los planes de transformación rígidos y
lineales y abrazar la experimentación, la iteración y los planes flexibles.
SE HABLA DE PROYECTO Y NO PROCESO
Cuando hablamos de transformación cultural siempre debemos hablar de PROCESO y no de

proyecto, porque un proyecto tiene un inicio y un final predefinido, plazos establecidos y un plan que
cumplir.
La transformación de la cultura siempre es un proceso continuo de evolución y mejora intencional e
iterativa.
HAY SECRETISMO
Otra bandera roja de la transformación es el secretismo, es decir, la tendencia que existe en muchas
organizaciones tradicionales a no comunicar nada de la transformación por miedo a generar
expectativas o fracasar en la transformación.
Jamás podrá funcionar una transformación secreta simplemente porque no estamos involucrando a
las personas en la co-construcción del camino.
SE REALIZAN PILOTOS DE LA TRANSFORMACIÓN
Muy en línea con el secretismo, otra de las banderas rojas (y muy habitual) son los pilotos de
transformación cultural.
Los pilotos son una práctica muy extendida y, en algunos casos, muy útil ya que tienen el objetivo de
probar algo para ver cómo responde la organización y actuar.
Sin embargo, como la cultura es sistémica, es imposible “probar la transformación” en un piloto.

Simplemente porque no podemos “sacar” áreas de la organización para experimentar y cada área
está en constante interacción con el resto de la organización.
Como siempre explico, hacer un piloto de transformación es como cortarnos la mano para probar el
efecto de una nueva crema.
Cecilia del Valle
Página 28
SE REALIZAN SÓLO WORKSHOP DE VALORES
Otra práctica muy extendida y gran bandera roja son los famosos “workshops de valores” en los que
se les comunica a las personas de la organización los “nuevos valores organizacionales”.
No significa que los workshops en sí mismos sean una práctica negativa, siempre que estén
acompañados de otras iniciativas.
En primer lugar, debemos recordar que los valores en un proceso de transformación siempre son
aspiracionales. Es decir, que no podemos pretender que comunicar los valores produzca un cambio
en las personas y en la organización. Muchas veces se sostiene una especie de pensamiento mágico
que convierte la declaración de valores en realidad… claramente no funciona así.
En segundo lugar, los valores deben vivirse en cada decisión y respetarse en cada proceso, práctica y
estructura interna. Para transformar de verdad la cultura, necesitamos intervenir en todas las
dimensiones del sistema y no sólo en las personas.
FALTA EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓN
Una enorme bandera roja es la falta de involucramiento de la dirección y los máximos líderes de la
organización. Generalmente, detrás de esto encontramos la creencia de que la cultura es
responsabilidad de las áreas de personas, pero esto no es así: la cultura es la única tarea no
delegable del CEO.
Si los líderes de la organización no están involucrados en el proceso, es probable que la

transformación sea más humo que realidad…
TAZAS, AGENDAS Y PAREDES PLOTEADAS
Otra bandera roja habitual: las tazas, agendas, paredes, biromes y otros objetos ploteados con los
nuevos valores o la consigna de la transformación.
La comunicación es imprescindible, pero no es suficiente para la transformación. Necesitamos

comunicar a las personas hacia dónde vamos y cómo lo haremos, pero la transformación debe ser
profunda y acompañada de decisiones fuertes y honestas.
Cecilia del Valle
Página 29
AGILE WASHING
Si el objetivo de la organización es evolucionar hacia la agilidad, otra bandera roja es el agile

washing, es decir, el elegir algunos elementos ágiles simples y fáciles de implementar (como los
nombres de las ceremonias o roles), pero no profundizar la transformación con otros aspectos que
demandan mayor esfuerzo (como el mindset, las prácticas y estructuras, etc.).
Es “hacer como que” somos ágiles, pero sin cambios profundos en la organización.
Y les digo: no hay transformación cultural posible sin esfuerzo y pérdidas de algún tipo.
ACCIONES AISLADAS
Las acciones aisladas son una de las banderas rojas más difíciles de identificar. Básicamente, se trata
de realizar acciones dispersas, sin estrategia ni abordaje, muchas veces con grandes inversiones de
dinero, pero sin impacto profundo y consistente en la organización.
Cuando realizamos acciones aisladas sin un abordaje sistémico y multidimensional, corremos el

riesgo de “hacer mucho” pero lograr muy poco.
FOCO SÓLO EN LAS PERSONAS
Finalmente, una de las banderas rojas más frecuentes: centrar la transformación cultural en el
esfuerzo de las personas. Esto JAMÁS funcionará porque las personas nos adaptamos a nuestro
entorno. Por este motivo, necesitamos intervenir en TODAS las dimensiones de la cultura y no sólo en
las personas (los procesos, los objetivos, la estructura, el liderazgo, el aprendizaje…).
Enfocarnos sólo en las personas no sólo en inútil, sino que las carga de una responsabilidad que está
fuera de su alcance.
Cecilia del Valle
Página 30
TEST DE BANDERAS ROJAS DE LA TRANSFORMACIÓN
Te dejo acá otro mini-test para descubrir cuáles son las banderas rojas que hoy existen en la
transformación que estás viviendo o acompañando.
Banderas rojas de la transformación SIEMPRE A VECES NUNCA
Se planifica con diagramas de Gantt y planes rígidos
Se habla de proyecto y no proceso
Hay secretismo
Se realizan pilotos de la transformación
Se realizan sólo workshop de valores
Falta el involucramiento de los líderes de la organización
Tazas, agendas y paredes ploteadas
Agile washing
Acciones aisladas
Foco sólo en las personas
Si marcaste varias opciones con “SIEMPRE”, es momento de revisar el abordaje de la transformación

y diseñar un plan más sostenido y profundo.
Si, en cambio, marcaste la mayoría con la opción “NUNCA”, seguro vas por buen camino!
Cecilia del Valle
Página 31
PARTE 7
La transformación
cultural es una maratón
“Si te cansas, aprende a descansar,
no a renunciar”
Página 32
La transformación cultural, definitivamente, es una maratón.
Y me gustaría dedicar un espacio de este ebook a un tema tan importante como ignorado: el rol del
hacker cultural en la transformación.
Esto es una historia real. Hace un tiempo estábamos con los participantes de la Certificación en
Transformación Cultural Ágil, conversando sobre nuestro rol.
Entonces les dije: “la transformación cultural es una tarea ingrata”.
Se generó un momento de silencio, de empatía.
Todos asintieron, tal vez recordando esos momentos ingratos.
Se vieron reflejados en esa frase, vieron reflejadas sus frustraciones y sus cansancios.
La transformación cultural es una tarea que nos demanda mucho esfuerzo mental, físico y
energético. Los que tenemos esta ingrata pero bellísima tarea nos convertimos en dadores de
energía, en impulsores, en habilitadores.
Siempre lo pienso como una ultra maratón, de esas bien complejas, en terrenos
complicados. Necesitamos una gran preparación física y mental para iniciar y acompañar procesos de
transformación.
En el camino, luchamos contra la ansiedad del cambio (“lo quiero para ayer”), contra barreras,
presiones y egos enormes, contra fantasmas, miedos y peros, buscamos nuevas maneras de
impulsar la transformación que cuiden a las personas, nos formamos, nos preocupamos, damos
fuerza, motivamos, acompañamos, ayudamos.
Y a veces, nos convertimos en los “malos de la película”. Porque incomodamos, molestamos,

invitamos a salir de lo conocido.
Y a veces, también, nos cansamos. Nos frustramos, nos duele cada “no”, cada caída. Llevamos en el
cuerpo como marcas todos los “no se puede”, los “es imposible” y los “no va a funcionar”.
Y en ese momento toca sacar fuerzas de donde se pueda, entonces miramos de frente a los “no se
puede”, les sonreímos en la cara y seguimos.
Cecilia del Valle
Página 33
¿Lo hacemos porque somos seres iluminados? No, para nada! Lo hacemos porque tenemos una
fuerte convicción y una gran esperanza de que podemos colaborar desde nuestro metro cuadrado en
la construcción de un presente y un futuro mejor para todos.
Les confieso: a veces me canso de luchar para construir organizaciones más lindas y humanas para
trabajar. Las burocracias y poderes que se aferran fuerte, las prácticas que se repiten, la jerarquía
que resiste, las transformaciones maquilladas, los autoritarismos que se niegan a irse…
A veces parece una tarea imposible.
Pero dicen que cada imperio, antes de caer, muestra su peor cara. ¿Estaremos viviendo ese
momento histórico en el que el sistema de trabajo tradicional, industrial, deshumanizado da
lugar finalmente a un nuevo sistema más humano?
Elijo creer que sí. Y elijo trabajar para ese nuevo mundo.
Y elijo también rodearme de personas con el mismo propósito. Porque solos no podemos y nuestra
tribu nos da fuerzas.
No estamos solos en esta maratón. Somos muchos los que queremos cambiar. Si en tu camino
te encontrás a alguien luchando para cambiar, quedate cerca, acompañalo y recordale que no está
solo, no está sola.
Siempre, cuando estoy a punto de tirar la toalla porque me quedé sin energía, cuando siento que esa
maratón ya no tiene sentido, el universo pone en mi camino personas increíbles que me recargan y
me dicen: si, es por acá, descansa, apoyate, pero levántate y seguí.
Vale cansarse.
Vale llorar de frustración.
Vale descansar para reponer energías.
Lo que no vale, nunca, jamás, es rendirse.
“Si te cansas, aprende a descansar, no a renunciar”
Cecilia del Valle
Página 34
PARTE 8
Liderazgo transformador:
el rol de los líderes en la
transformación de la cultura
“La tarea del líder es llevar a la gente desde donde están
hasta donde jamás han estado”
Henry Kissinger
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EL ROL DE LOS LÍDERES EN LA TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA
Los líderes tienen un rol fundamental en la transformación cultural porque con sus acciones, sus
decisiones y sus omisiones cada día construyen cultura.
Los líderes, lo quieran o no, les guste o no, son ejemplo de la cultura de la organización. Y las
personas los miramos para saber qué se espera de nosotros y qué está permitido en esta
organización.
Por eso, una de las primeras acciones al iniciar un proceso de transformación cultural es que los
líderes comprendan la dinámica de diseño y rediseño de la cultura y comprendan profundamente su
rol en esta transformación.
Si los líderes no comprenden su rol en la transformación, entonces no habrá transformación posible.
En las próximas páginas te invito a recorrer algunas reflexiones e ideas para impulsar un liderazgo
transformador que acompañe y apalanque la nueva cultura.
Cecilia del Valle
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¿ESTAMOS ANTE EL OCASO DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO?
Todos sabemos que los líderes son parte importante de la transformación cultural. Y, por eso, cuando
se inicia un proceso de transformación generalmente se piensan iniciativas para reforzar el liderazgo
de la organización.
Una de las principales iniciativas es el diseño de modelos de liderazgo, es decir, que se procura
MODELAR el comportamiento de los líderes para que refleje los valores y los objetivos
organizacionales.
Sin embargo, desde mi experiencia, los modelos de liderazgo como los conocemos son necesarios,
pero no suficientes.
Debemos ir un paso más allá para que comiencen realmente a VIVIRSE.
Acá comparto algunas reflexiones y aspectos que considero importantes en el diseño de un modelo
de liderazgo:
CLARIDAD EN LA CULTURA
Antes de diseñar un modelo de liderazgo, debemos tener claridad acerca de la CULTURA que
deseamos construir. Cuanta mayor claridad tengamos sobre esto, más congruente será el modelo de
liderazgo.
Si no sabemos adónde vamos, no sabemos qué modelo de liderazgo nos lleva…
ALINEACIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO CON LA CULTURA
Siguiendo con el punto anterior, el modelo de liderazgo debe estar necesariamente ALINEADO CON
LA CULTURA que se desea diseñar. Esto parece básico, pero no siempre lo es. Por ejemplo, si
deseamos construir una cultura digital, es importante que esto esté reflejado en el modelo.
Si la cultura debe ser digital, el líder debe ser digital.
Si la cultura debe ser transparente, el líder también lo debe ser. Y así con todo.
Cecilia del Valle
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MODELO DE LIDERAZGO CONCRETO
El modelo de liderazgo debe ser INSPIRADOR Y CONCRETO a la vez. Debe ser ambicioso, pero
estar bajado a conductas, actitudes, habilidades, conocimientos, capacidades, valores, estilos de
comunicación, decisiones, etc. Las competencias no alcanzan, necesitamos realizar un modelado
más amplio, que incluya todas las dimensiones del liderazgo.
Generalmente se diseñan modelos muy genéricos que son muy complejos de “bajar” a la vida diaria.
MÁS APOYO REAL, MENOS IMPOSICIÓN
Imponer un cambio en las conductas sólo por la definición de un modelo no es suficiente,

sencillamente porque cada uno puede interpretar algo diferente de ese modelo o porque -aún más
profundo- la persona no está lista para vivir esas prácticas.
Tenemos que preguntarnos: ¿Qué mindset debemos impulsar en los líderes para que ese modelo (o
las competencias) definido sea una realidad?
Como en todo lo relacionado con cultura, no podemos pretender cambios sólo por definir un modelo o
especificar las competencias. Es como decirle a una persona: "a partir de hoy, el modelo dice que
tenés que ser más cercano... andá y sé más cercano".
La realidad es que si la persona no tiene la tendencia conductual ("no le nace"), no sabe cómo
hacerlo, le resulta incómodo o piensa que "ya es cercano"... no habrá cambios!
Necesitamos acompañar a los líderes en esta transformación con formación y con espacios de
intercambio y crecimiento para que cada persona, desde su individualidad, pueda encontrar la
manera de vivir los valores y las prácticas en su día a día, y descubra qué debe continuar mejorando
(entendiendo que NADIE puede cumplir al 100% los modelos!).
Cecilia del Valle
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MODELOS REALES, NO LÍDERES CON SUPERPODERES
A veces leo algunos modelos de liderazgo que describen imposibles. Simplemente los lees y wowww:
la persona PERFECTA!
Es importante ser inspiracional, pero si el modelo está demasiado alejado de la realidad, lo único que
va a lograr es que las personas simplemente no quieran esforzarse porque jamás van a acercarse. El
objetivo de los modelos debe ser inspirar, orientar las conductas y decisiones y marcar el rumbo, pero
no desmoralizar.
Cecilia del Valle
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EL MODELO DE LIDERAZGO ES DE TODOS
Este punto me parece indispensable y veo que no es habitual.

Trabajar en el rol del líder NO ES para el líder. No trabajamos en el rol de liderazgo para que mejore
para sí mismo/a.
Trabajamos porque el líder es INSTRUMENTO DE MEJORA PARA LOS EQUIPOS, que son la
unidad de transformación y donde realmente SUCEDEN LAS COSAS.
El líder es servicio, está a disposición. Y se forma y mejora para que ese servicio sea impecable. No
debe ser nunca el fin, es el medio.
Entonces los equipos necesitan saber qué es lo que se está trabajando, cómo es el modelo de
liderazgo y por qué, qué conductas debería desarrollar su líder y, lo más importante, CÓMO PUEDEN
AYUDARLO.
El liderazgo se trabaja en equipo. El liderazgo se trabaja con cada equipo.

Porque el liderazgo no es un rol, sino una RELACIÓN. Lidero CON otro y PARA otro, no A otro.
¿Es entonces el ocaso de los modelos de liderazgo? Como los conocemos, puede ser.
La invitación, entonces, es a repensarlos, a adaptarlos, a hackearlos.
Y, para cerrar, una reflexión que todos conocemos pero que necesitamos recordar en estos procesos:
Si queremos algo que nunca hemos alcanzado, necesitamos hacer cosas que nunca hicimos.
Y yo agrego: no podemos pretender cambiar la cultura de la organización haciendo lo que siempre
hicimos.
Innovemos chiquito, probemos cosas diferentes.
Cecilia del Valle
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¿CÓMO LIDERAR EQUIPOS REMOTOS? 10 APRENDIZAJES PARA CONSTRUIR

UNA NUEVA MANERA DE LIDERAR
Creo que necesitamos repensarnos como líderes y como equipos en este contexto que nos tocó
experimentar.
Por eso, quiero compartirles 10 aprendizajes propios que me sirvieron para repensarme como líder.
Ojo! Son aprendizajes o prácticas que me funcionan a mí, te las comparto como inspiración para que
busques tus propias claves o aprendizajes. Creo que lo más lindo es justamente el esfuerzo de
buscarlas…
APRENDIZAJE 1: COMUNICACIÓN FULL E IMPECABLE
En lo virtual necesitamos reforzar la comunicación para continuar funcionando no sólo a nivel

operativo (tareas, organización, pendientes), sino a nivel humano y equipo: para sentir que somos
parte de algo más, para no sentirnos solos.
¿Qué aprendí?
▪ Conversar con el equipo 1 a 1, en grupo, informal, formal, por mail, por teléfono, por WhatsApp.
Ser flexibles con el medio, encontrar lo que funcione. Sin saturar, pero tampoco sin
desaparecer.
▪ Fortalecer e incrementar la información.
▪ Prestar especial atención a la forma. Nuestra comunicación tiene que ser impecable. Al trabajar
de manera virtual, más aún.
▪ Hacer pedidos efectivos: si necesitas algo, pedilo amable y asertivamente, indicando

exactamente qué necesitas, de qué manera y para cuándo.
▪ No esperar que el otro “se dé cuenta” solo de algo, porque en la virtualidad perdemos mucha
información (gestos, tonos, movimiento del cuerpo…).
▪ Entender la comunicación en sentido amplio. Comunicar no es sólo informar, sino también

escuchar empáticamente.
▪ Si no sabemos, preguntar: ¿cómo puedo ayudarte? ¿cuál creen que es la mejor manera de
comunicarnos? ¿qué esperan de mí?
Cecilia del Valle
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APRENDIZAJE 2: RESPETO
Respetar la individualidad y circunstancias personales. Al estar en nuestras casas, debemos

considerar que cada persona tiene situaciones particulares.
El respeto se demuestra respetando, así de simple.
¿Qué aprendí?
▪ No llamar ni agendar reuniones sin preguntar antes.
▪ Acordar horarios de entrega en función de la realidad de cada persona.
▪ Organizar las tareas considerando horarios de comida y descanso.
APRENDIZAJE 3: FOCO EN EL BIENESTAR INTEGRAL
Estamos todos atravesando una situación muy especial, que nos afecta de muchísimas formas. El
encierro, la falta de conexión, la ruptura de las rutinas, la organización familiar, la preocupación por la
salud y la economía y demás, son cuestiones que influyen en cada persona de manera diferente. No
sabemos cómo están nuestros colaboradores y compañeros. Por eso, preguntemos, escuchemos,
seamos soporte, no juzguemos (porque a mí no me pasa, no significa que no le pueda pasar al otro).
¿Qué aprendí?
▪ El bienestar propio también cuenta. Agendar (y respetar) momentos de descanso, caminata,

yoga…
▪ Dar el ejemplo. Cuando como líderes priorizamos el bienestar, transmitimos un mensaje claro a
nuestro equipo: el bienestar importa. A veces, es tan simple como decir: “esto puede esperar
una hora, ¿por qué no almorzamos tranquilos y después lo vemos?”.
▪ Reducir el tiempo de exposición a pantallas y reuniones virtuales, preguntándonos: ¿esto

realmente necesita una reunión o puede resolverse de otra manera? ¿cómo podemos hacer
más eficientes nuestras reuniones “de trabajo”? ¿qué prácticas podemos implementar para
disminuir el cansancio por exceso de carga cognitiva? (por ejemplo: realizar menos reuniones
con más foco, días “zoom free”).
Cecilia del Valle
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APRENDIZAJE 4: ESPACIOS SOCIALES
Cuando estamos en nuestras casas, es muy habitual que hagamos foco en las tareas operativas, en
el “qué” tenemos que hacer. Esto puede derivar en conversaciones y reuniones sobre la tarea, en
detrimento de conversaciones sobre las personas.
Al estar separados, perdemos el factor social que todos necesitamos: perdemos el momento del café,
los encuentros en el pasillo, los festejos de cumpleaños, la charla relajada sobre la serie de anoche…
¿Qué aprendí?
▪ Dar espacio a las conversaciones informales, sociales, “de pasillo”. Destinar un momento del día
a “diálogos no laborales” (si no me nace de manera natural, agendarla o pedir ayuda a mi
equipo).
▪ Siempre preguntar: ¿cómo estás hoy?. Somos personas, no robots realizando tareas.
▪ Organizar reuniones con personas de otras áreas con las que tal vez no tenemos contacto “por
la tarea”, pero que formaban parte de nuestra vida laboral. Hagamos una especie de “área de
café virtual” para ponernos al día y cuidar la relación.
▪ Sostener los festejos de cumpleaños o inventar festejos nuevos, como excusa para reunirnos
desde otro lugar.
APRENDIZAJE 5: HERRAMIENTAS COLABORATIVAS
Nuevas maneras de trabajar necesitan nuevas herramientas. Cada equipo y cada persona debe
encontrar las herramientas que le resulten más útiles en función de sus desafíos. Acá, menos es más
y simple es mejor.
¿Qué aprendí?
▪ Elegir pocas herramientas, pero buenas.
▪ Realizar acuerdos de equipo con respecto a cómo utilizaremos las herramientas (por ejemplo:
quién hace el seguimiento, cómo será el nuevo proceso, a qué nos comprometemos para que
funcione).
▪ Pedir ayuda: no tenemos que saber todo ni tener todas las respuestas. Permitirnos la
vulnerabilidad de decir: “no sé cómo gestionar esto (nadie nos preparó para ser líderes
remotos), ¿cómo les parece que lo podemos hacer?”.
Cecilia del Valle
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APRENDIZAJE 6: NUEVOS RITUALES DE EQUIPO
Construir nuevos rituales de equipo es básico para continuar la dinámica de trabajo y para sostener
las prácticas y la cultura. Necesitamos encontrar nuevas maneras de “ser equipo”: de relacionarnos,
de comunicarnos, de reconocernos y festejar, de encontrarnos, de liderar (porque el liderazgo es una
relación, no una posición).
¿Qué aprendí?
▪ Encontrar nuevos espacios para compartir: desayunos, días especiales, juegos e iniciativas.
▪ Construir estos nuevos rituales en equipo, para que cada persona aporte desde sus
necesidades y preferencias.
APRENDIZAJE 7: PAUTAS DE CONVIVENCIA VIRTUAL
Es imposible trasladar la dinámica presencial a la virtual sin modificaciones. No es posible “hacer

como que no pasó nada” y continuar. Un cambio tan brusco en la rutina demanda repensar casi de
cero cómo vamos a SER y a HACER como líderes y como equipo.
¿Qué aprendí?
▪ Co-construir pautas de convivencia del equipo: ¿cómo va a ser nuestro funcionamiento como
equipo? ¿qué tenemos que aprender y desaprender para lograrlo? ¿qué nuevos compromisos
necesitamos asumir?
Cecilia del Valle
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APRENDIZAJE 8: FEEDBACK CONTINUO
Como líder, siempre es importante brindar y recibir feedback. En entornos virtuales, la necesidad de
esta práctica es aún mayor porque no tenemos el feedback continuo de la oficina: la mirada, el gesto,
la conversación casual.
¿Qué aprendí?
▪ Todos necesitamos saber si lo que estamos haciendo es lo que se espera de nosotros. Si no lo

es, necesitamos que se nos explique con respeto y claridad. Si lo es, necesitamos que se
reconozca nuestro esfuerzo.
▪ Buscar nuevas formas de reconocer el esfuerzo y el resultado. Seamos creativos.
▪ Brindar espacios de feedback individual y grupal, fomentar que la práctica del feedback sea
cotidiana y agradable y no un momento tenso.
▪ Pedir feedback. Preguntar: ¿cómo puedo mejorar? ¿cómo puedo ayudarte mejor? ¿qué
necesitas que haga o deje de hacer?
APRENDIZAJE 9: AGENDA INTELIGENTE
Esta clave es fundamental para sostener todo: una agenda inteligente es una agenda que contemple
y priorice lo importante. Lo que no está agendado, no sucede.
¿Qué aprendí?
▪ Agendar a principio de mes todo lo que queremos que pase: los espacios de feedback, los
momentos de conversación, los festejos y nuevos rituales, las prácticas que deseamos sostener
y fomentar.
▪ Calendarizar primero lo más importante. La cultura se construye con estas decisiones: ¿qué es
lo que realmente valoramos? ¿en qué gastamos nuestro tiempo? Si digo que mi equipo es lo
más importante y que valoro la comunicación como algo fundamental, lo primero que debo
agendar son los espacios de conversación con mi equipo.
▪ Priorizar. Dejarnos llevar por los incendios, sólo nos lleva a quemarnos.
Cecilia del Valle
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APRENDIZAJE 10: TIEMPO PARA PENSAR Y REPENSARNOS
Vivimos momentos muy complejos, estamos todos inmersos en una vorágine que parece no parar.
Pero para SER equipo (y sobre todo si queremos ser un equipo ágil), necesitamos sí o sí para a
reflexionar. Sin reflexión no hay aprendizaje, sin aprendizaje no hay mejora, sin mejora no
evolucionamos.
¿Qué aprendí?
▪ Parar cuesta. En la búsqueda casi enfermiza de la productividad, no nos tomamos ni 15 minutos

para pensar qué estamos haciendo y por qué. Necesitamos frenar y pensar.
▪ Preguntarnos: ¿por qué hago lo que hago? ¿por qué hacemos lo que hacemos? ¿lo que
hacemos está conectado con nuestro propósito y objetivo? ¿cómo podemos hacerlo mejor?
▪ Preguntarnos al final del día: ¿cumplí mis objetivos de hoy? ¿hice lo importante? ¿fui mejor líder
que ayer?
▪ Hacer retros semanales (y mensuales) de equipo. Terminar la semana reflexionando sobre

cómo estamos trabajando y cómo podemos seguir mejorando.
Cecilia del Valle
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¿CÓMO FOMENTAR LÍDERES DE LA TRANSFORMACIÓN?

El liderazgo es uno de los aspectos que más me desvelan porque creo que se le da tanta importancia
que terminamos convirtiéndolo en el fin mismo.
Si pensamos en el carácter sistémico y multidimensional de la cultura, comprendemos que trabajar

con los líderes es necesario, pero no suficiente.
La unidad de transformación no es el líder, son los equipos. El equipo trabajando es el que tracciona
cambios y nuevas maneras de hacer las cosas con la guía del líder por supuesto. Pero el líder solo no
hace nada.
El líder es medio, no fin. El liderazgo ES por otro, con otro y para otro. Entonces, el liderazgo se hace
siempre en la relación con las personas.
No hay manera de empoderar a las personas sin empoderar al líder. No hay manera de empoderar al
líder sin empoderar a las personas.
Si queremos líderes que acompañen e impulsen la transformación:
• No los separemos de sus equipos en las formaciones. Formar a los líderes y brindarles
herramientas para liderar mejor es muy importante, siempre que esos aprendizajes lleguen a los
equipos y se pongan en juego en la práctica diaria.
• Formémoslos en su rol como líderes de servicio.
• Ayudémoslos a ser vulnerables con sus equipos (suena contradictorio, no?). Mostrarse como
humanos y no como “super-héroes que todo lo pueden y lo saben”, es el primer paso para
convertirse en líderes.
Si queremos que los líderes se suban a la transformación, subámoslos antes! Este punto aplica a toda
la organización. Muchas veces pedimos que las personas se sumen a la transformación, pero es una
transformación que no conocen, que no construyeron, que en ocasiones no entienden… la mejor
manera de lograr que las personas se comprometan con un cambio es que lo construyan y se sientan
parte desde el minuto uno.
Así que, si queremos empoderarlos, ayudemos a los líderes a escuchar más, comunicar mejor,
preguntar muchísimo más, participar e involucrar.
Cecilia del Valle
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LÍDERES DE BIENESTAR
El nuevo líder debe ser un LÍDER DE BIENESTAR, un líder saludable, un líder que cuida, protege,
nutre, habilita.
No deberíamos hablar de liderazgo sin hablar de cómo cuidamos y motivamos el bienestar de cada
persona, empezando por uno mismo.
Los líderes somos EJEMPLO. Las personas nos miran para saber qué se espera, qué se valora, qué
se tolera. Cada vez que hacemos o dejamos de hacer algo, mandamos mensajes poderosos a
nuestro equipo.
El bienestar es responsabilidad de cada persona, pero, especialmente, de los líderes. Las áreas de
personas no son únicas responsables del bienestar, aunque son muy bienvenidas las acciones,
formaciones e iniciativas.
Los líderes son los principales responsables de construir una cultura de bienestar.
Cecilia del Valle
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Acá algunas ideas para comenzar a ser un verdadero líder de bienestar:
▪ Repensá tus creencias acerca del trabajo: ¿realmente en la oficina “se

trabaja más”? ¿o es que me cuesta perder el control?
▪ Comprende que una pausa no nos hace menos eficientes. Las personas
que “bien-están” en su trabajo, siempre son las más productivas y estables.
▪ Cuidate y valorá tu bienestar como líder. Respetá los horarios de trabajo,

almorzá, hace pausas, salí a caminar. Si las personas VEN que su líder lo
hace, se sentirán habilitadas para hacerlo.
▪ Sé respetuoso con los tiempos de los otros. Por ejemplo, antes de llamar
directamente a una persona, preguntale si en este momento puede atender.
Cada equipo puede co-construir sus nuevas "pautas de convivencia o
respeto".
▪ Pregunta, habilitá espacios de escucha, de conversación, de contención.
▪ Empatizá y empatizá. Y cuando creas que ya no podés ser más empático,

empatizá un poco más. Si algo tenemos que ejercitar y expandir es nuestra
capacidad empática.
▪ Pensá cómo recuperar los espacios sociales: proponé desayunos,

momentos de conversación “no laboral”, juegos o lo que sea! Y si no se te
ocurre nada, PREGUNTALE a tu equipo. El líder no debe tener todas las
respuestas, pero sí debe tener la INTENCIÓN y la voluntad.
Cecilia del Valle
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MINI-TEST DE LIDERAZGO
SIEMPRE A VECES NUNCA
1. ¿Conocés de verdad a cada persona de tu equipo?
2. ¿Conocés las motivaciones y temores de cada persona?
3. ¿Tenés reuniones semanales para conversar? (no sólo de temas técnicos

de la tarea)
4. ¿Les brindaste feedback para su desarrollo en el último mes?
5. ¿Les pediste feedback en el último mes?
6. ¿Conocés tus oportunidades de mejora como líder?
7. ¿Empoderás a tu equipo para que tomen mayores responsabilidades?
8. ¿Conocés el impacto de tus decisiones y acciones sobre tu equipo?
9. ¿Reconocés tus errores y pedís perdón con humildad cuando te

equivocas?
10. ¿Decís no sé cuando no conocés de un tema?
11. ¿Pediste ayuda a tu equipo en la última semana?
12. ¿Considerás que estás influyendo de manera positiva en el bienestar de

tu equipo?
Si contestaste que sí a todo, excelente noticia! Significa que ya estás trabajando en tu liderazgo y
sabés que es un trabajo que nunca se termina.
Si respondiste que no a varias o todas las preguntas, excelente noticia también! Significa que sos
capaz de reflexionar y tomar consciencia y eso es lo que realmente se necesita para “ser un buen
líder”.
La realidad es que no necesitamos test de liderazgo, necesitamos personas reflexivas y

comprometidas, en primer lugar, con su propio desarrollo y crecimiento porque el liderazgo, al final del
día, es un rol de SERVICIO, es ayudar a otros a crecer y a brillar.
Podés tomar estas preguntas iniciales para pensar en qué vas a hacer distinto esta semana, o cómo
vas a impulsar el liderazgo de transformación, servicio y bienestar en tu organización. No se necesitan
planes gigantes, la transformación sucede en las decisiones que tomamos cada día.
Cecilia del Valle
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PARTE 9
Los embajadores culturales:
los sí y los no
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"Vamos a comenzar una transformación cultural y queremos un programa de embajadores".
Esta es la frase que más escucho al iniciar procesos de transformación cultural.
Y si bien hoy parecen estar de moda, la realidad es que los programas de embajadores nos
acompañan hace años… en un momento eran los sistemas de gestión, luego lean, más tarde agile y
hoy cultura.
Los “embajadores culturales” son habituales en muchas organizaciones y, por lo general, se trata de
personas voluntarias que se postulan para acompañar el cambio desde sus áreas.
Yo misma acompañé la implementación de muchos de estos programas.
Si me obligan a responder rápido si, en mi opinión, son útiles o no, mi respuesta sería NO.
Es polémico, lo sé. Pero acá va mi explicación sobre por qué no sirven habitualmente y en qué
condiciones sí resultan útiles para la transformación.
Inicialmente, los programas de embajadores son pensados para permear una transformación en la
organización. Hasta ahí suena muy lindo y prometedor… pero la realidad es un poco más compleja.
Analicemos juntos esta iniciativa:
Cecilia del Valle
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Hay 6 aspectos comunes que atentan contra los programas de embajadores:
1. LA CARGA DE TRABAJO EXTRA. Si a los embajadores les sumamos las tareas de embajador
(formar, acompañar, habilitar conversaciones...) a sus tareas habituales, a la larga se hace
insostenible, aún cuando la persona tenga motivación y predisposición. De esta manera, se convierte
en un castigo por su buena voluntad.
2. LA FALTA DE CLARIDAD SOBRE EL ROL. En muchos casos, los propios embajadores no saben
qué deben hacer en el día a día, cómo acompañar la transformación, cuándo y cómo intervenir. A
veces, también, hay muchos fantasmas y miedos con respecto a este rol: se cree que son premios o
reconocimientos (¿y por qué no a mí?), que el embajador recibe beneficios adicionales, que informará
todo lo que se haga al área de People o al líder...
Acá me gustaría hacer una aclaración muy importante: el rol del embajador JAMÁS debe intentar
suplantar la falta de interés o compromiso de los líderes. El embajador no reemplaza a un mal
líder. Puede ser una estrategia para contagiar, pero no ataca el problema.
3. LA FALTA DE APOYO DEL LÍDER. Al final del día, las personas responden a lo que el líder les
demanda. Aunque intentemos empoderar a los embajadores, si el líder no está convencido, también
será muy difícil que pueda destinar tiempo y esfuerzo a sus tareas de embajador. Y así se termina
convirtiendo en un "hago lo que puedo" que no tiene el impacto deseado.
4. LA FALTA DE HERRAMIENTAS PARA IMPULSAR EL CAMBIO. Este es, tal vez, el motivo
principal por el que cuesta sostener estos programas. Promover cambios supone visibilizar conductas
contrarias a lo que se desea, habilitar espacios de reflexión, invitar a los demás a repensar su mindset
y sus creencias. Y esto no es fácil, especialmente cuando no tenemos las habilidades, herramientas y
experiencia para hacerlo.
Cecilia del Valle
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5. LOS PRIMEROS CONFLICTOS CON LOS COMPAÑEROS. La posición de embajador suele

resultar confusa y podría resumirse en “no sos mi jefe, pero me decís lo que tengo que hacer”. Al
principio todo funciona bien, pero a medida que comienzan a generarse algunos roces, falta de
interés y de participación en las propuestas del embajador, en algunos casos extremos, ausencia total
de apoyo, el embajador comienza (sabiamente) a abandonar esa tarea.
6. PRETENDER QUE EL PROGRAMA DE EMBAJADORES TRANSFORME LA CULTURA. Eso es

IMPOSIBLE. Los embajadores pueden contagiar, promover, impulsar, poner un tema sobre la mesa.
Pero la transformación cultural es multidimensional y sistémica. Hacerlos responsables del cambio
está mal en todos los casos.
Entonces, trabajo extra por el mismo reconocimiento, líderes que no apoyan y -a veces- obstaculizan,
falta de herramientas y conflictos con los compañeros… definitivamente no es un combo muy
atractivo.
Ahora sí, algunas sugerencias desde mi experiencia para un programa de embajadores exitoso:
Explicitar el rol y regular la carga de trabajo, es útil definir las tareas y pautar la
cantidad de horas semanales o mensuales de dedicación. No recargar con
trabajo extra, nadie puede sostener dos trabajos en paralelo durante mucho
tiempo. Si REALMENTE es importante para la organización, deberemos
reorganizar los tiempos para que no se convierta en un castigo (recordemos
que la cultura se construye en base a dos símbolos clave: cómo se gasta el
tiempo y el dinero).
Comunicar adecuadamente a toda la organización en general y a cada grupo

en particular cuál es el rol del embajador (motivo, misión, alcances, etc.). Esto
tiene que estar sumamente claro para todos y debe reforzarse la idea de que
"el embajador acompaña, pero la responsabilidad es de todos" para evitar
situaciones muy comunes del tipo: "yo no sé nada del cambio, hablalo con el
embajador”.
Tiene que ser siempre voluntario. No es una buena práctica obligar a una
persona a asumir esta tarea.
Cecilia del Valle
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Necesitamos involucrar al líder en esta iniciativa. El líder debe conocer y

apoyar la tarea del embajador de dos formas concretas: ayudándolo a
gestionar su tiempo para dedicarse a esta importante tarea y otorgándole
autoridad en el cambio.
Es imprescindible que los embajadores tengan un referente, un "coach de

embajadores", que los contenga, motive, brinde herramientas y ayude a
resolver potenciales problemas. Una de las preguntas que más se repite entre
los embajadores es: ¿cómo hago para que se generen conversaciones/que
colaboren/que tengan ideas/etc.? Capacitación y apoyo permanente.
Acompañar esta iniciativa con otras que apalanquen la transformación de

manera sistémica (procesos, mindset, estructura, estrategia...).
Sin estos aspectos, en mi opinión, no hay manera de que la iniciativa se sostenga en el tiempo y
tenga los resultados esperados.
Y termino con una pregunta para reflexionar juntos: y si en vez -o además- de pensar en programas
formales de embajadores, pensamos en CÓMO LOGRAR QUE TODOS SEAN EMBAJADORES
(EMPEZANDO POR LOS LÍDERES)?
Cecilia del Valle
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PARTE 10
8 aprendizajes para
repensar las fusiones
culturales
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La fusión de dos organizaciones es muy complicada por un montón de motivos.
Y, generalmente, la energía de los directivos se enfoca en resolver las cuestiones de negocio que
derivan de la fusión y que no son para nada menores.
Pero también tenemos que considerar el IMPACTO ENORME de la fusión en las personas, en los
equipos y en la cultura de la “nueva” organización.
Personalmente participé en muchos procesos de fusiones complejas y me gustaría acercarles

humildemente mis reflexiones, aprendizajes e ideas para repensar los procesos de fusión. No son
recetas y tampoco son ideas ordenadas, sino algunas reflexiones para comenzar a construir juntos.
APRENDIZAJE 1: ANTICIPARSE Y VISIBILIZAR EL IMPACTO DE LA FUSIÓN
Lo mejor es anticiparse al impacto de la fusión y visibilizar su impacto antes aún de que comience a
sentirse.
Anticiparse y visibilizar tiene dos aristas:
1) Comenzar el proceso de fusión cultural antes de formalizar la misma fusión. En los casos en que
se logra hacer esto, los resultados son muchísimo mejores.
¿Cómo se hace?
▪ Impulsar las conversaciones de cultura a la vez que las conversaciones comerciales. Sí, se puede
y muchas organizaciones lo hacen.
▪ Identificar cómo es la cultura de cada organización, qué valoran y qué no valoran, cuáles son las
diferencias, etc. para realizar un plan cultural adecuado.
2) Visibilizar la complejidad y el impacto de la fusión para las personas y la cultura, no minimizar el

tema ni dejar que “se arregle solo”. Nunca, pero nunca, la cultura se arregla sola.
Si simplemente dejamos que las cosas “se vayan acomodando” podemos encontrarnos con muchas
situaciones no deseadas.
Entonces, visibilizar rápidamente el tema, no hacer como que no pasa nada, no ignorar la situación.
Poner el impacto de la fusión sobre la mesa.
Cecilia del Valle
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APRENDIZAJE 2: NUNCA ES “BORRÓN Y CUENTA NUEVA”
Lo peor que podemos hacer es negar la fusión cultural.
Fusionar dos organizaciones no las convierte mágicamente en una única organización de la noche a
la mañana. Cambiarle el nombre o el logo tampoco.
Nunca es borrón y cuenta nueva por dos motivos, el primero porque es imposible (somos nuestra
historia) y el segundo porque es irrespetuoso con las personas.
No hay manera de construir una nueva cultura sin considerar las culturas que se fusionan. Lo más
importante es tener una mirada apreciativa, que considere todas las voces y construya sobre eso.
¿Cómo lo hacemos?
▪ Involucrando a las personas a construir juntas la nueva cultura, conociendo cada cultura, valorando
sus cosas positivas, festejando la integración como oportunidad para construir algo mejor y
superador.
▪ Invitando a las personas a diseñar el proceso de fusión. Sí, como lo leíste, que las mismas
personas piensen cómo debe ser la nueva cultura, qué quieren rescatar de cada una, cómo
quieren potenciarla y cómo desean vivir el proceso.
No es quién le gana a quién, es qué podemos construir mejor sin borrar. Se trata de potenciar, de
mejorar, de fortalecer.
APRENDIZAJE 3: COMUNICAR DE MANERA TRANSPARENTE
En estos momentos críticos, necesitamos una comunicación sólida, honesta y transparente.
Algunas sugerencias:
▪ No ocultar ni minimizar la situación.
▪ Llamar a las cosas por su nombre. Si se van a realizar desvinculaciones, no llamarlas con nombres
del estilo “optimización” o “reordenamiento”. Las personas podemos entender los despidos y no
queremos que nos maquillen la situación.
▪ Anticipar desvinculaciones y ayudar a las personas a reinsertarse a través de un programa

respetuoso de outplacement.
▪ Respetar y empatizar con los miedos de las personas. Es clave no generar un clima de miedo al
despido.
Cecilia del Valle
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▪ Si hay que desvincular a personas de las organizaciones, explicitarlo. Anticiparlo a las personas
que serán desvinculadas cuando antes y explicar cómo se va a implementar, dar claridad sobre el
proceso (hay empresas donde todos los viernes despiden gente, eso genera un clima espantoso y
es extremadamente irrespetuoso).
Los movimientos y las desvinculaciones tienen que ser rápidos, efectivos, necesarios y
oportunamente comunicados. Un despido masivo en cuentagotas es síntoma de una pésima
estrategia y una peor gestión.
Te cuento un caso que me pasó a mí. Trabajaba en una organización y un viernes se realizó una
desvinculación masiva. Iban llamando uno a uno, como a un matadero. De mi equipo de 15 personas,
sólo quedamos 3. En un momento, se acercó la directora de RRHH y nos dijo “se acabó”.
Fue terrible, en ese momento lo que más quería era que me despidieran a mí también y no quedarme
en ese lugar. Fue un momento, como mínimo, poco empático.
APRENDIZAJE 4: ACOMPAÑAR A LOS EQUIPOS
Los primeros meses post-fusión son muy extraños. Nos encontramos, nos miramos con cierto recelo,
analizamos las funciones duplicadas… aparece el miedo a “sobrar”, a no adaptarse, a la nueva
situación, a todo el cambio abrupto… (volver a aprendizaje anterior!) y la sensación generalizada de
no saber por dónde empezar a ordenar las tareas.
Es necesario poner ayuda a disposición de los equipos, acompañarlos en el duelo y en la nueva

realidad. Habilitar y validar los sentimientos de duelo, de angustia, de miedo.
Poner a disposición soporte, herramientas y ayuda puede hacer una inmensa diferencia en el éxito de
la fusión a largo plazo.
APRENDIZAJE 5: RESPETAR LAS INDIVIDUALIDADES SIN EXCLUIR
A veces se fusionan organizaciones de diferentes países y con diferentes idiomas y, de la noche a la

mañana, todos deben empezar a hablar español, inglés, portugués o alemán.
Esto es terrible! Tenemos que dar espacio a nuevas prácticas de comunicación no impuestas.
No importa el tamaño de las organizaciones que se fusionan y si una es enorme y la otra chica.
Debemos tener mucho cuidado para evitar excluir a las personas, hacerlas sentir “diferentes” o -peor
aún- “menos”.
Cecilia del Valle
Página 59
Hace un tiempo una persona que estaba atravesando un proceso poco respetuoso de fusión, me dijo
que se sentía “un ciudadano se segunda”, que “lo habían bajado de categoría”.
Este sentimiento es bastante habitual en estos procesos y es responsabilidad de la Dirección y de las

áreas de People evitarlo.
Si la central ahora habla portugués, genial… comencemos con clases del idioma, promovamos
encuentros más relajados para compartir (por ejemplo, en una fusión armamos encuentros llamados
“¿cómo se dice allá?” que consistían e ir encontrando similitudes y diferencias en el idioma a partir de
cosas de la vida cotidiana.
Tenemos que encontrar ideas creativas, pero sólo podemos hacerlo haciéndonos las preguntas
correctas.
APRENDIZAJE 6: NO PROMOVER LA GUERRA POR “SER EL MEJOR”
Este es uno de los aprendizajes más importantes y, tal vez, más dolorosos.
Muchas organizaciones fusionadas se convierten en un campo de guerra por demostrar quién es

mejor… A la falta de definiciones, al miedo de perder el empleo, a la competencia, se suma una
guerra por demostrar ser el mejor.
¿Esto es responsabilidad de las personas? Para nada. Es 100% responsabilidad de la Dirección que
no se comunica de manera transparente, que despide sin explicaciones honestas y que habilita el
“cualquier puede ser el próximo, salvese quien pueda”.
Hay que evitar por todos los medios esta situación. No se puede promover esto.
Ninguna cultura sana puede construirse desde estos cimientos.
Si ayudamos a las personas a comprender el proceso de manera respetuosa, a ordenar el trabajo, a

integrarse en un equipo superador, entonces evitaremos la competencia desmedida y la urgencia de
demostrar “ser mejor que el otro”.
Cecilia del Valle
Página 60
APRENDIZAJE 7: EVALUAR PROCESOS Y SISTEMAS DUPLICADOS
Esto es de relativa sencilla solución y sin embargo en muchas fusiones se dilata durante meses o
incluso años.
Si dos organizaciones se fusionan para convertirse en una única organización, entonces es necesario
que los procesos y los sistemas sean únicos también.
¿Cómo se hace esto?
▪ Involucrando a personas provenientes de las organizaciones para que trabajen en equipo. No se

trata de decidir cuál de las dos opciones elegimos, sino elaborar juntos una nueva alternativa
superadora, que contenga lo mejor de los dos.
APRENDIZAJE 8: CONSOLIDAR EL LIDERAZGO RÁPIDAMENTE
La comunicación de la fusión debe incluir la comunicación de los nuevos liderazgos.
Hay pocas cosas más dañinas que conservar, por ejemplo, 2 Gerentes Comerciales durante meses
sin definición... y todos esperando y conversando en los pasillos quién se queda y quién se va.
Una vez me convocaron de una organización para acompañar el proceso de transformación cultural
post-fusión. Cuando comencé a investigar, me encontré con que habían mantenido duplicados todos
los puestos gerenciales, sin definición, y que CEO estaba esperando los resultados de fin de año para
“saber con cuál quedarse”.
No sé ni por dónde comenzar a explicar que es un desastre de gestión. Absolutamente nada bueno
puede salir de esto.
Entonces, lo ideal es que el liderazgo de la nueva organización sea transparente para todos,
respetuoso para los que se van y para los que se quedan, con objetivos claros.
Las fusiones necesitan un liderazgo decidido y empático, fuerte y determinado y muy humano a la
vez.
Entonces: anticipar, comunicar de manera transparente y continua, construir desde las culturas
involucrando a las personas, acompañar a los equipos, no excluir, promover un liderazgo fuerte y
humano… Y, sobre todo, tener en cuenta el enorme impacto para cada una de las personas de las
organizaciones que se fusionan y estar cerca para acompañar, guiar, contener y ayudar.
Una fusión cultural, bien diseñada y acompañada, no debería ser un choque ni resultar traumática.
Por el contrario, es una enorme oportunidad para crecer, mejorar, reforzar y construir una cultura
increíble, aportando los conocimientos y miradas de todas las personas.
Cecilia del Valle
Página 61
PARTE 11
Algunas preguntas
frecuentes
Página 62
¿POR QUÉ NO SIRVEN LOS PILOTOS EN CULTURA?
Uno de los errores más habituales al iniciar procesos (procesos, no proyectos!) de transformación
cultural es la tendencia a pensar y planificar en pilotos.
La lógica es: “vamos a hacerlo chiquito y cuando vemos que funciona, lo ampliamos”.
McKinsey dice: “lo que a menudo impide que los líderes alcancen el punto de inflexión del 7 por ciento
es el deseo de mantener a sus equipos pequeños hasta que estén seguros de que la transformación
está funcionando”.
1. En primer lugar, porque las organizaciones son sistémicas y no podemos aislar un grupo de
estudio como en un experimento. Simplemente no funciona de esa manera.
2. En segundo lugar, por un tema de coherencia: si queremos evolucionar hacia organizaciones

más abiertas, colaborativas y transparentes, no podemos hacerlo sosteniendo el secretismo de
las organizaciones tradicionales. En muchas ocasiones los pilotos se realizan por el miedo a
“fallar de nuevo” y se percibe en organizaciones con diversos intentos fallidos de transformación.
Lo que necesitamos es lo que yo llamo “honestidad radical”: líderes dispuestos a mostrarse
vulnerables y explicar de manera auténtica qué se va a hacer y por qué esta vez será diferente.
3. En tercer lugar, porque la transformación cultural necesita DIVERSIDAD de voces. Es clave no

sólo sumar “muchas personas” a la transformación, sino que esas personas sean diversas en
funciones, jerarquías, edad, antigüedad (tenemos mucho que aprender de los recién
ingresados!), género, opiniones y más.
Cecilia del Valle
Página 63
¿CUÁNDO ES NECESARIO HACKEAR LA CULTURA?
Mi primera respuesta a esa pregunta es: TODOS LOS DÍAS!
Hackear la cultura no debe ser un "programa" o un "proyecto", sino que debe ser un HÁBITO DIARIO.
¿Por qué? Porque la cultura es esencialmente DINÁMICA, cada día tenemos la posibilidad de
cambiarla o de sostenerla.
Trabajar en la cultura cuando ya es un problema es LLEGAR TARDE. El trabajo cultural tiene que ser
permanente, justamente, porque la cultura es dinámica.
Y por eso necesitamos comprender de verdad el impacto de la cultura en el logro de los objetivos
organizacionales.
LA CULTURA ES NEGOCIO: la “manera en la que hacemos las cosas acá”, las conductas, las
creencias, etc. son palanca estratégica del negocio.
Entonces, así como no consideraríamos pasar un mes sin mirar los resultados del negocio, tampoco
podemos dejar de trabajar en la cultura.
De nuevo, CULTURA ES NEGOCIO y jamás un “capricho” de las áreas de personas.
Cecilia del Valle
Página 64
¿TODAS LAS CULTURAS PUEDEN TRANSFORMASE?
"Somos así", "ya lo intentamos antes y no funcionó", "es que es el ADN de la empresa, no cambiamos
más", "es imposible cambiar, tal vez funcione para otros, pero no para nosotros"...
Estas son algunas de las frases con las que me encuentro al iniciar procesos de transformación
cultural ágil.
Generalmente se ve en organizaciones que vivieron muchos intentos de transformación cultural

fallidos y que tienen la sensación de que el cambio es imposible.
Al no tener un abordaje de la cultura, pensamos que es un desafío gigante, no sabemos por dónde
empezar y abandonamos el proyecto antes de empezarlo.
Acá prima una especie de idea de que la cultura es algo muy intangible, que “está en el ADN” de la
organización… y el ADN no se puede cambiar, “es lo que tocó”, “lo que heredamos”.
Pero la cultura no es el “ADN” de la organización!!
La cultura son todas las decisiones, los procesos, los mensajes, la manera en la que se lidera, las
prioridades en las que se invierte el presupuesto, las decisiones en momentos de crisis, lo que
realmente se valora...
No los valores que tenemos en la web y colgamos en la pared, lo que REALMENTE SE VALORA (el
poder, la colaboración, los ascensos, la oficina más grande, las relaciones, el desarrollo…).
La buena noticia es que con el abordaje correcto todas las culturas pueden ser diseñadas y
transformadas. TODAS. Sin excepción.
Cecilia del Valle
Página 65
¿POR QUÉ LAS PERSONAS RESISTEN AL CAMBIO?
Las personas no se resisten a la posibilidad de cambiar, de hecho, la mayoría acuerda con la

importancia y la urgencia de la transformación.
Lo que sucede es que ya dejaron de creer en los intentos de transformación…
Vivieron tantos intentos de transformación “de cotillón”, se ilusionaron tantas otras veces con que las
cosas iban a ser diferentes, que ya no quieren volver a ilusionarse.
No es resistencia, es DESILUSIÓN. Es cansancio. Es descreimiento. Son promesas no cumplidas.
En demasiadas ocasiones, las mismas organizaciones generan esa falta de entusiasmo, de

compromiso y de apoyo a la transformación.
¿Cómo la generan?
Cuando impulsan cambios cosméticos, vacíos…. “hacemos como que cambiamos” pero en esencia
nada cambia.
Cuando piden a las personas que se esfuercen por cambiar, pero la organización y los líderes no
cambian… “que cambien los otros, yo así estoy bien”.
Cuando confunden adaptación y agilidad con falta de foco y visión: nadie sabe para dónde vamos y la
organización cambia de rumbo todo el tiempo.
No impulsemos transformaciones sin convicción.

Seamos coherentes con la transformación que proponemos.
Seamos honestos y responsables con la comunicación.
Expliquemos por qué esta transformación es distinta.
Prediquemos siempre con el ejemplo.
Credibilidad, coherencia, comunicación honesta, abordaje sistémico, foco y convicción.
Y, sobre todo, consciencia de que cualquier cambio implica tomar decisiones fuertes.
Cecilia del Valle
Página 66
¿POR QUÉ FRACASAN LAS TRANSFORMACIONES?
Una de las causas frecuentes de fracaso de la transformación cultural es el foco en sólo una de las
dimensiones culturales: las personas.
Trabajar con las personas para que su mindset y sus prácticas se alineen con la cultura deseada es
imprescindible, pero no suficiente, porque es como andar en un auto con una sola rueda…
Una gran palanca de la transformación cultural, muchas veces olvidada, son los PROCESOS.
Los procesos construyen cultura y por eso es tan importante revisarlos y repensarlos.
Debemos preguntarnos:
¿Qué mensaje transmite este proceso? (acerca de lo que se valora, de lo que es importante, de cómo
se piensa a las personas…) ¿está alineado con la cultura que deseamos construir?
¿Cómo es la percepción de las personas? ¿qué piensan y sienten acerca del proceso? (si no
sabemos, ¡preguntemos!).
Si queremos evolucionar hacia una cultura ágil, necesitamos repensar nuestros procesos para
alinearnos con los comportamientos ágiles: flexibilidad, transparencia, comunicación honesta,
adaptación, evolución en ciclos cortos, aprendizaje y mejora continua, etc.
Haciendo foco en las áreas de personas podemos preguntarnos:
¿Qué mensaje transmite el proceso de talento? ¿y el de reconocimiento y feedback? ¿qué se valora

en el proceso de onboarding? ¿y en el de salida? Y así con todos nuestros procesos…
Y, si queremos ir más profundo: ¿qué mensaje transmite nuestra estructura y qué comportamientos
sostienen nuestros sistemas?
Cecilia del Valle
Página 67
¿CUÁNTO SERÍA UN TIEMPO ESTIMADO PARA UN PLAN DE

TRANSFORMACIÓN CULTURAL EN UNA ORGANIZACIÓN CON PROCESOS Y
COSTUMBRES ANTIGUAS MUY ARRAIGADAS?
Esta pregunta me encanta. La realidad es que, en mi experiencia, el factor tiempo es una cuestión
erróneamente abordada.
Considero que hay dos “ecuaciones” a tener en cuenta:
A mayor voluntad política y sentido de urgencia, menor tiempo de transformación. Esto significa que,
si bien ningún proceso de transformación se hace de la noche a la mañana, generalmente demanda
mucho tiempo porque no hay una real convicción y acuerdo sobre la urgencia del cambio. Pensemos
por ejemplo en la pandemia: en sólo unas semanas “lo que era imposible” (home office), sucedió. Eso
ocurre porque el sentido de urgencia movilizó la transformación. En la mayoría de los casos de
transformación, como aún no se percibe la urgencia, todavía no existe esa motivación a actuar. El
problema es que, cuando se convierta en una urgencia, tal vez sea demasiado tarde.
A mayor cantidad de dimensiones culturales involucradas en la transformación, menos tiempo de

transformación. La cultura es multidimensional y, para transformarla, necesitamos accionar sobre
todas las dimensiones (personas, líderes, mindset, procesos, estructura, tecnología, estrategia).
Cuando sólo nos enfocamos en una o dos dimensiones, como ocurre mucho con el liderazgo,
necesitamos más tiempo para comenzar a ver cambios (si los vemos).
Cecilia del Valle
Página 68
¿CÓMO TRABAJAR CON LAS PERSONAS QUE SE RESISTEN A LA

TRANSFORMACIÓN CULTURAL?
Otra pregunta que me encanta. En lo personal, suelo escapar del concepto “resistencia” porque pude
comprobar que, en la mayoría de las ocasiones, la resistencia no era tal (si la entendemos como
personas que se resisten al cambio). Se engloba en este concepto muchas otras situaciones, por
ejemplo:
▪ Personas que no comprenden la transformación ni su urgencia (generalmente porque no se

comunica o se comunica mal).
▪ Personas que necesitan escucha y acompañamiento adecuado para transformarse:

transformarnos duele y no somos robots que podemos activar el botón “modo on
transformación”.
▪ Personas que ya vivieron varios intentos de transformación fallidos y están cansadas de

esforzarse.
▪ Personas que, por su perfil, son muy críticos y necesitan más información para comprometerse.
▪ Y más…
Generalmente llamamos resistencia a cualquier objeción, duda o crítica, pero no significa que en
verdad esas personas resistan.
Mi sugerencia es: escuchemos con mucha atención a los críticos de la transformación porque suelen
tener apreciaciones muy útiles para la mejora y acompañemos a las personas con mucha
comunicación honesta y transparente, información y apoyo para transformarse.
Cecilia del Valle
Página 69
¿QUÉ INICIATIVAS TIENEN MAYOR IMPACTO EN UN PROCESO DE

TRANSFORMACIÓN?
Siempre explico que la transformación cultural opera con la lógica del 20/80: el 20% de las decisiones
o iniciativas impacta en el 80% de la transformación.
Y siempre me preguntan: ¿cómo identificamos ese 20?
Hay una manera muy simple de saberlo: cuanto más incómodas son esas decisiones o
conversaciones, más cerca estaremos de encontrar las iniciativas o decisiones que van a modificar la
cultura.
Lo planteo de otra manera: pensemos la cultura como una cebolla con muchas capas, el centro es lo
más arraigado de la cultura, los verdaderos valores. Mientras opero en las capas superficiales, no hay
conversaciones incómodas, no hay decisiones difíciles, no hay personas molestas. Cuanto más me
acerco al centro, más aparece de todo lo anterior. Y eso está bien.
Lo que tenemos que aprender a hacer es trabajarlo con amor y respeto para no lastimar a las
personas y promover de manera cuidada las conversaciones necesarias para llegar a ese 20.
Mientras operemos en las capas superficiales, nada va a cambiar
de verdad (y por eso algunas organizaciones están años intentando transformar la cultura).
Entonces: cada organización deberá encontrar su propio 20%. Sin embargo, hay pautas que se
repiten en la mayoría de las organizaciones y que nos pueden dar pistas: los procesos de toma de
decisiones/aprobaciones, los procesos de reconocimiento, los procesos de adjudicación de
presupuesto, la estructura jerárquica y los procesos de desarrollo asociados y, finalmente, a quiénes
se premia y por qué (una pregunta muy simple y poderosa para el cambio es: ¿qué es injusto acá?).
Cecilia del Valle
Página 70
PARTE 12
Los compromisos y
responsabilidades del hacker
cultural del bien
Página 71
¿QUÉ ES UN HACKER CULTURAL DEL BIEN?
Un hacker cultural es una persona que conoce profundamente el sistema, sabe cómo transformarlo
y lo hace desde la empatía y el amor.
“El hackeo cultural es el diseño y la implementación sistemática de prácticas,

compromisos y puntos de vista de equipo que producen los resultados
deseados. El hackeo cultural en su máxima expresión consiste en crear
culturas que permitan a las personas y equipos alcanzar la grandeza".
Adam Feuer
Un hacker cultural del bien, entonces, es una persona que utiliza sus conocimientos sobre diseño
cultural para hacer el bien. Y es también el “título” que me gusta otorgarles informalmente a los
colegas que finalizan la Certificación en Transformación Cultural Ágil.
En las próximas páginas, encontrarás algunos de los textos co-creados con los maravillosos
participantes de las distintas ediciones de la Certificación en Transformación Cultural Ágil de The
Breaking Lab, los verdaderos “hackers culturales del bien”.
Tengo infinita gratitud con ellos porque, como siempre digo, edición tras edición siempre la que más
aprende y se transforma soy yo.
Gracias y más gracias.
Acá un pequeño y humilde tributo a sus ganas de trasformar el mundo, una organización a la vez.
Cecilia del Valle
Página 72
LOS 20 "MANDAMIENTOS" DEL HACKER CULTURAL DEL BIEN
1. Acompañarás con amor, humildad y consideración la transformación y la incomodidad de cada

persona, respetando los tiempos y procesos personales y organizacionales.
2. Generarás espacios frecuentes y seguros de escucha empática y profunda para todas las
personas involucradas en la transformación.
3. Practicarás una mirada compasiva, respetuosa y apreciativa con cada una de las personas con
las que te encuentres en el camino de transformación.
4. Mantendrás siempre una actitud de aprendiz, abierta y curiosa, capitalizando los aprendizajes y
ayudando a los demás a valorar sus propios aprendizajes.
5. Cuestionarás cada práctica actual, buscando las causas y los mensajes culturales que les dan
sentido a partir de una mirada sistémica y multidimensional.
6. Serás transparente y coherente en cada momento con la transformación, honrando tus pasos y
tus decisiones.
7. Abrazarás la incomodidad propia y ajena, entendiendo que sin incomodidad no hay

transformación, y te mostrarás vulnerable para habilitar la vulnerabilidad de los demás.
8. Buscarás la mejora continua, escapando de la búsqueda paralizante de la perfección.

Recordarás siempre que hecho es mejor que perfecto.
9. Celebrarás los pequeños logros, manteniendo una mirada optimista y entusiasta. Contagiarás la
esperanza en la transformación.
10. Accionarás rápido e imperfecto para aprender de los éxitos y de los errores, con humildad y
mentalidad de crecimiento.
Cecilia del Valle
Página 73
11. Cuidarás la narrativa de la transformación con especial dedicación, procurando siempre que las
personas sean escuchadas y reciban la información necesaria.
12. Diseñarás con otros siempre, favoreciendo la co-creación, recordando “salir del escritorio” y
brindando a las personas la posibilidad de participar de la transformación a partir de la
colaboración y la creatividad colectiva.
13. No venderás humo ni soluciones enlatadas. Siempre actuarás con honestidad y pondrás tu
conocimiento y voluntad para encontrar soluciones reales, sistémicas y sostenibles.
14. Perseverarás con determinación y resiliencia ante las dificultades, comprendiendo y abrazando tu
rol de hacker cultural.
15. No juzgarás los comportamientos, los pensamientos ni las decisiones de las personas. Buscarás
comprenderlas empáticamente en el marco del sistema cultural y respetar la diversidad por sobre
todas las cosas.
16. Buscarás ideas distintas y creativas para los problemas, trabajando con otros, pidiendo ayuda y
evitando saltar de cabeza a una solución vacía. Recordarás que siempre podemos encontrar
nuevas maneras de hacer las cosas y escaparás enérgicamente del “acá siempre se hizo así”.
17. Te preguntarás cada día cómo podemos hacerlo distinto y mejor, sabiendo que el proceso de
transformación no tiene fin.
18. Tendrás siempre el foco en los logros por sobre las tareas y serás guía hacia el objetivo para los
demás. Firme con el propósito, flexible con los medios.
19. Dejarás tu huella de amor, empatía y posibilidad en cada lugar que pises y en cada persona con
la que interactúes.
20. Asumirás con responsabilidad, humildad y alegría tu rol como ejemplo de la transformación y
como hacker cultural del bien.
Cecilia del Valle
Página 74
LOS COMPROMISOS DEL HACKER CULTURAL DEL BIEN
1. Escapamos de los procesos de transformación rígidos, largos y lineales y abrazamos la

experimentación, la iteración y la mejora continua como filosofía de trabajo.
2. Sostenemos siempre una mirada apreciativa, amorosa y respetuosa con nosotros mismos y con
los demás porque sabemos que el cambio duele e incomoda. Validamos las emociones frente a
la transformación y no buscamos nunca ocultarlas o minimizarlas.
3. Sabemos que la esperanza es la base de la transformación cultural y por eso somos nosotros
mismos esperanza viva en la transformación. “Ya sea que creas que puedes o que creas que no
puedes, tienes razón”.
4. Buscamos desarrollar en todo momento nuestro mindset de crecimiento, entendiendo que

TODAVÍA no logramos algunas cosas, pero que en el futuro con determinación y constancia lo
lograremos.
5. Escuchamos con empatía y profundidad para comprender las necesidades, los dolores y las
motivaciones de las personas. Sabemos que los números son tan importantes como las
emociones para la transformación.
6. Siempre buscamos claridad sobre la cultura hacia la que deseamos evolucionar, para que nos
guíe en las decisiones y ayude a las personas a comprender la urgencia de la transformación.
7. Co-creamos con las personas porque sabemos que son lo más importante y que diseñar desde
nuestros escritorios no es suficiente (“yo no soy los demás”). Sabemos que imponer la
transformación sólo conduce a mayor resistencia y apatía.
Cecilia del Valle
Página 75
8. Experimentamos con valentía para aprender. Sabemos que los experimentos pueden no
funcionar y ayudamos a otros a comprender el error como parte del proceso de aprendizaje.
Escapamos del perfeccionismo que paraliza y le damos lugar al aprendizaje continuo.
9. Abrazamos la incomodidad propia y ajena porque sabemos que sin incomodidad no hay
transformación.
10. Comprendemos a la cultura como un sistema complejo y multidimensional y diseñamos

abordajes ágiles y sistémicos. Sabemos que no podemos ir hacia la agilidad con procesos de
transformación tradicionales.
11. Comunicamos la transformación de manera transparente, clara y simple, escapando del

secretismo, del cascadeo como única manera de comunicar y de las comunicaciones
complicadas.
12. Practicamos en todo momento la mirada de extrañamiento: miramos lo cotidiano con ojos de
extraño para comprender los patrones profundos.
13. Medimos de manera frecuente y ágil para aprender y no para castigar.
14. Sabemos que la transformación cultural puede ser una tarea ardua e ingrata, por eso armamos
comunidad, pedimos ayuda y aprendemos a descansar para recargar energías.
15. Abrazamos con fuerza la mentalidad de aprendiz y escapamos de los “manuales de expertos”,
porque sabemos que en entornos complejos todos estamos aprendiendo.
Cecilia del Valle
Página 76
16. Damos voz y visibilidad a todas las personas de la organización, especialmente a aquellos a los
que no se suele escuchar. Todas las personas son importantes para la transformación y merecen
ser escuchadas, independientemente de su jerarquía.
17. Hacemos las cosas simples, no nos complicamos de manera innecesaria. Buscamos la
simplicidad en nuestros abordajes, herramientas, dinámicas y comunicación. La transformación
debe acercar y no alejar a las personas.
Somos valientes, optimistas, vulnerables, entusiastas, coherentes.
Somos esperanza.
Somos ejemplo de la cultura que deseamos vivir. Somos conscientes de que cada práctica,
cada acción, cada decisión y cada palabra que pronunciamos debe ser coherente con nuestro
propósito.
Asumimos con enorme responsabilidad estos compromisos.
Cecilia del Valle
Página 77
25 APRENDIZAJES PARA TRANSFORMAR CULTURAS
1. Aprendimos que las quejas no son malas y que la catarsis no es el enemigo, sino que son
maneras en las que el sistema manifiesta su malestar. Lo mejor que podemos hacer es
escucharlas con empatía y comprensión sin juzgar ni contestar.
2. Aprendimos que sin coherencia no hay transformación cultural. Por eso, nuestra misión como
hackers culturales es predicar con el ejemplo, ser coherentes entre nuestro hacer y decir y velar
porque el mismo proceso de transformación sea profundamente coherente.
3. Aprendimos que nadie da lo que no tiene y que para acompañar la transformación debemos
transformarnos desde adentro hacia afuera, como personas, como profesionales y como áreas.
4. Aprendimos que la agilidad es una respuesta adaptativa a la complejidad y que en

organizaciones complejas debemos experimentar de manera iterativa. Aprendimos que es más
valioso hacer y aprender que no hacer buscando la perfección.
5. Aprendimos a abrazar la incomodidad como parte esencial de la transformación y a estar

cómodos en lo incómodo, a disfrutarlo y buscarlo activamente, a soltar la búsqueda de la
perfección.
6. Aprendimos que lo que creemos verdades muchas veces son creencias y que lo que conocemos
son construcciones pasadas. Sabemos que lo que existe no es lo único posible y por eso
necesitamos desarrollar la habilidad de extrañarnos y ver lo cotidiano (“lo que existe”) con nuevos
ojos.
7. Aprendimos que sólo podemos transformar culturas desde la transparencia, la autenticidad y la

honestidad.
8. Aprendimos a desafiar los conceptos de hard y soft tan instalados y que la cultura -lejos de ser
soft- es palanca estratégica del negocio.
Cecilia del Valle
Página 78
9. Aprendimos que la transformación demanda que desarrollemos nuevas capacidades de

relacionamiento y comprensión del sistema.
10. Aprendimos que para conocer la cultura de una organización no tenemos que leer sus principios
culturales, sino conocer en qué invierte su tiempo y su presupuesto. La cultura no es lo que
decimos que hacemos, sino lo que verdaderamente hacemos con los recursos clave.
11. Aprendimos que nuestro rol como cultural hackers es, en ocasiones, decir que no con amor y
firmeza para ser coherentes con la transformación.
12. Aprendimos a mirar y liderar el sistema, no sólo a las personas, porque entendemos que las
personas nos adaptamos al sistema y que la transformación sólo es posible si es sistémica.
13. Aprendimos que ser hacker cultural no es simple: es una tarea compleja y, a veces, frustrante y
solitaria. Por eso, hoy sabemos que solos no podemos, que necesitamos nuestra red para
apoyarnos y descansar y que sólo podemos transformar en comunidad.
14. Aprendimos que la transformación requiere valentía y mucho coraje.
15. Aprendimos que la transformación cultural no es lineal y que no podemos atarnos a planes
16. Aprendimos que cada decisión que tomamos y cada iniciativa que impulsamos es en sí misma
una intervención cultural (desde la manera en la que diagnosticamos el sistema o enviamos un
correo o simplemente iniciamos el proceso…).
17. Aprendimos la importancia de soltar el control. No podemos controlar la cultura, sino que
debemos acompañarla e impulsarla a través de la intervención en el sistema.
18. Aprendimos que el primer paso de la transformación es la escucha honesta y profunda.

Escuchamos para conocer, para comprender y para empatizar. Escuchamos para el otro. Y por
eso revalorizamos el poder de los datos densos (thick data), la emociones y los sentimientos
profundos.
Cecilia del Valle
Página 79
19. Aprendimos que el mismo proceso de transformación debe ser ágil si deseamos evolucionar
hacia la agilidad: no podemos ser ágiles con procesos de transformación tradicionales, planes
lineales y diagramas de Gantt.
20. Aprendimos que tener un plan es importante, pero que cumplir el plan no es el fin. Como dice
Jason Little: “el proceso ayuda a dar sentido al cambio, pero seguir ciegamente un proceso es
una receta para el desastre”.
21. Aprendimos que la cultura no es el ADN de la organización porque es sumamente dinámica y eso
es una gran noticia! Si es dinámica tenemos infinitas oportunidades para transformarla.
22. Aprendimos que necesitamos enamorarnos del problema y no de la solución. Como hackers
culturales debemos enamorarnos profundamente de la cultura que deseamos construir y no de
nuestros planes.
23. Aprendimos que contar la transformación es mucho más que enviar un correo interno y que
debemos construir una historia honesta, real e inspiradora que motive (brinde motivos) a las
personas a atravesar la incomodidad de la organización.
24. Aprendimos que siempre existen grietas por las que entra la luz, pequeñas posibilidades de
transformación. Ser hacker cultural es, también, desarrollar la capacidad de ser optimistas y
esperar lo mejor aún cuando todo parezca negro.
25. Aprendimos que ser hacker cultural es trabajar con pasión, dedicación, compromiso, creatividad y
empatía para construir organizaciones en las que las personas puedan alcanzar la grandeza y
brillar.
Cecilia del Valle
Página 80
PALABRAS FINALES
Hoy estamos viviendo un entorno sumamente complejo, incierto y cambiante que nos demanda
adaptación y flexibilidad.
Las áreas de personas -People, HR, Talento- no somos la excepción.
Hoy tenemos un desafío histórico, tal vez el desafío más difícil que nos tocó atravesar no sólo
como profesionales, sino también como área y disciplina en sí misma.
Estamos construyendo con nuestras acciones las organizaciones en las que trabajaremos los
próximos años y en las que trabajarán también las próximas generaciones…
Asegurémonos de construir organizaciones en las que disfrutemos trabajar, más humanas,

empáticas, amables y sostenibles.
Trabajemos hoy para que las próximas generaciones puedan sentirse orgullosos de nosotros y
de las decisiones valientes que tomamos.
Necesitamos reinventarnos profundamente para acompañar a las personas y a las

organizaciones en su proceso de transformación. Pero este salto evolutivo implica repensarnos y
transformarnos desde adentro hacia afuera, desde nuestro mindset y nuestras prácticas más
arraigadas.
Asumamos con responsabilidad este desafío.
Cada día cuenta. Cada decisión cuenta para construir el presente y el futuro que queremos vivir.
No da lo mismo lo que hacemos, nunca.
Espero que estas páginas te hayan resultado de utilidad para repensar el rol de People,
comenzar a diseñar una transformación o proponer ajustes a un proceso en curso.
Espero que entre todos podamos construir un mundo mejor, una organización a la vez.
Ceci.
Página 81
“Desde la
amabilidad es
posible cambiar el
mundo”
Mahatma Gandhi

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CARLOS MAYOL

Claves para transformar el mundo,

Es especialista en transformación cultural, aprendizaje organizacional y talento desde una

Hace más de 15 años se dedica de manera exclusiva a acompañar a organizaciones en su

Se formó en Sociología y Gestión del Talento y ha realizado estudios de posgrado en

En su trayectoria laboral trabajó como Chief Innovation Officer, Gerente de Consultoría y

Es docente universitaria y lidera la Certificación en Transformación Cultural Ágil de The

Ojalá ya no sea tan necesario hablar de transformación cultural.

Ojalá estas mismas páginas se vuelvan obsoletas.

Hasta que llegue ese futuro, seguiremos hackeando el presente.

1. Antes de comenzar ……........... 6

2. Transformar el mundo, una organización a la vez ……........... 8

3. Corriendo el velo, ¿qué es de verdad la cultura organizacional? ……........... 12

4. ¿Cómo saber si estamos listos para la transformación? ……........... 15

5. Errores comunes de la transformación cultural ……........... 18

6. Las red flags o banderas rojas de la transformación cultural ……........... 26

7. La transformación cultural es una maratón ……........... 31

8. Liderazgo transformador: el rol de los líderes en la transformación de la cultura ……........... 34

9. Los embajadores culturales: los sí y los no ……........... 50

10. 8 aprendizajes para repensar las fusiones desde la cultura ……........... 55

11. Algunas preguntas frecuentes ……........... 61

13. Palabras finales ……........... 80

Lo que este e-book NO es… Lo que este e-book SI es…

• No es un libro académico, serio ni • Es una invitación a la reflexión, a

Te sugiero que leas este ebook con

“Aquellos que están lo suficientemente locos

como para creer que pueden cambiar el mundo

son quienes lo cambian”

NUEVAS ORGANIZACIONES PARA UN NUEVO MUNDO

Hoy estamos atravesando una época de cambio acelerado a múltiples niveles.

De una forma u otra, con uno u otro modelo… el mundo ya no es el mismo.

Estas organizaciones tradicionales fueron la respuesta a una economía tradicional y a un entorno

Los jefes controlaban a sus “subordinados”. Se valoraban el presentismo y la perfecta ejecución de

Las organizaciones tradicionales son fundamentalmente organizaciones jerárquicas, rígidas,

Y ese es el gran dolor que hoy sufren

Necesitamos organizaciones verdaderamente humanas, honestas, ágiles y sostenibles.

Ya no alcanzan las soluciones tibias ni las iniciativas “para la foto”.

Ya no se puede esperar “a que sea el momento”.

Ya llegó el momento de evolucionar.

Ya llegó el momento de HACKEAR LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES.

Hackear la cultura nos brinda una oportunidad hermosa y única: la de

Transformemos el mundo, una organización a la vez.

“El hackeo cultural es el diseño y la

“La cultura organizacional no es sólo un aspecto del juego,

Lou Gerstner, ex CEO de IBM

¿QUÉ ES LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN?

cómo nos comunicamos

cómo nos fijamos y buscamos los objetivos

cómo premiamos y castigamos (formal e informalmente)

cómo organizamos el trabajo

cómo nos relacionados

qué es lo que de verdad valoramos

Esta es la definición más simple y más real de la cultura organizacional.

La cultura no es un aspecto del juego, la cultura es el juego en sí

“La fe es dar el primer paso,

incluso cuando todavía no se ve toda la escalera”

Martin Luther King Jr

Existe verdadero compromiso de parte de la Dirección: se involucra e interesa en el

Se tienen expectativas realistas con respecto a la transformación, se entiende que

Existe un equipo de transformación dedicado, con los conocimientos necesarios y

Se dedica tiempo y recursos a la transformación. Las personas pueden dedicar

Se entiende que la transformación es un proceso continuo y no un punto de llegada.

¿Qué hacemos si estas condiciones no se cumplen?