PLANEAMIENTO

Y CONTROL DE
OPERACIONES

RESUMEN 2013-2014

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CONTENIDO PROGRAMA:

UNIDAD 1. Programación de sistemas de producción de flujo continúo

Programación de sistemas continuos. Concepto.

Industrias de proceso. Tamaño de lote. Secuenciación de productos en la línea. Métodos de

programación. Método de agotamiento.

Líneas de ensamble. Balance de una línea de montaje. Tiempo de ciclo. Ritmo de producción.
Tiempos muertos. Eficiencia de una línea. Diagrama de precedencias.

Operaciones previas al balance.

Métodos de balance. Morton- Klein. Helgeson- Biernie. Kilbridge-Wester.

UNIDAD 2. Programación de sistemas de producción de flujo intermitente

Programación de sistemas intermitentes. Concepto.

Métodos de programación. Análisis de entradas-salidas. Carga. Secuenciación. Reglas de

despacho.

UNIDAD 3. Programación de proyectos

Programación de proyectos. Concepto.

Planeamiento y control de proyectos. Uso del diagrama de Gantt. Programación por camino
crítico. CPM. PERT.

Equilibrado de recursos. Diagrama de carga de recursos. Diagrama financiero. Manejo de

utilitarios.

UNIDAD 4. Operación y mantenimiento industrial

Manufactura justo a tiempo. El sistema kanban. Tiempo de preparación de máquinas y tamaño de

lote. Distribución de la planta y el equipo. Efecto en los trabajadores.

Proveedores.

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Sistemas de operación esbeltos. Manufactura esbelta. Six sigma. Mantenimiento industrial clásico.
Tipos. Planes. Organización. Costos.

Mantenimiento productivo total. Pérdidas. Actividades nucleares. Mantenimiento basado en

confiabilidad y mantenimiento basado en riesgo.

UNIDAD 5. Control de la calidad de productos

Control de calidad de productos. Concepto.

Fabricación de productos. Productos de características de tipo variable y de tipo atributo. Control

de calidad de productos mediante muestreo estadístico. Gráficas

de control, cálculo de los límites de control.

Recepción de lotes. Criterios para la aceptación de lotes. Control de calidad de lotes mediante
muestreo estadístico. Método de aceptación-rechazo y método de

aceptación-rectificación de lotes de productos terminados.

UNIDAD 6: Control de gestión

Tableros gerencial y funcional. Tablero corporativo. Componentes y utilidades. Perspectivas.

Mapa causa efecto. Matriz tablero de comando. Nivel de detalle y

accesos. Uso de redes informáticas. Intranets.

Tablero de control y tablero de comando integral. Diferencias. La dirección por objetivos y el

tablero de comando.

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INDICE:

Unidad 1: Programación de sistemas de producción de flujo continuo……………..…………….………… 5

Unidad 2: Programación de sistemas de producción de flujo intermitente…………….…….…………… 16

Unidad 3: Programación de proyectos…………………………….………………………………………………………… 28

Unidad 4: Operación y mantenimiento industrial…………………………………………………………….………… 38

Unidad 5: Control de la calidad de productos………………………………………………………..…………………… 63

Unidad 6: Control de gestión……………………………………………………………………………………………………… 86

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Unidad 1: Programación de sistemas de producción de flujo continuo:
Cuando hablamos de procesos en línea o flujo continuo nos referimos a aquellos con:

 Producción en masa (cuando es una línea de ensamblado), o continua (cuando es una

industria de proceso).
 Secuencia lineal de las operaciones a realizar
 Producto bien estandarizado
 Flujo de una operación o estación de trabajo a la siguiente de acuerdo a una secuencia
 Operaciones muy eficientes e inflexibles, con elevado nivel de inversión y estandarización

Siendo sistemas de producción orientados a reducir los costos totales por unidad, es necesario que
se logre el mejor aprovechamiento posible de los equipos y personal.

Esto se alcanza a través de distintas etapas de planeamiento que empiezan por definir las
tecnologías, maquinas e instalaciones más adecuadas para cumplir con las estimaciones de
demanda a largo plazo. Posteriormente siguen con definir la demanda dentro de un periodo para
familias de productos durante la planificación agregada, ajustando mano de obra y jornadas según
los requerimientos de producción. Y que finalmente acaban la decisión de cómo distribuir esa
capacidad que se ha instalado y adecuado.

El trabajo de distribuir la capacidad actual de una planta, entre distintos pedidos u órdenes de
trabajo pendientes, y en el corto plazo, es lo que se llama programación operativa. Que indica:
que? Cuando? Quien? Y con que? Deben hacerse los pedidos del plan maestro de producción, para
lograr la mejor utilización de las instalaciones, un adecuado tiempo de entrega, una gestión
eficiente del inventario, y un óptimo ciclo de caja.

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Podemos distinguir 2 casos generales:

 Producción de un solo producto: En este caso no hay realmente un trabajo de

programación operativa: El flujo de insumos, materias primas y materiales queda
determinado por las características constructivas del proceso.
 Producción de múltiples productos: Cuando deben producirse elementos de una familia
de productos. Acción que requiere cambios para preparar la línea y que se traducen como
costos de tiempo y dinero. En donde se utiliza el método del tiempo de agotamiento para
realizar la programación de la producción.

La producción de un solo producto no suele ser conveniente: hay riesgos de obsolescencia del
producto, cambios en las tecnologías de proceso, e insatisfacción laboral (por hacer siempre lo
mismo). Sin embargo el ejemplo nos sirve para entender otra cosa: La efectividad final que pueda
lograrse durante la programación depende fuertemente del diseño de la línea y de los trabajos
anteriores que se hayan hecho para mejorar las operaciones. En particular:

1. Diseño funcional de la línea: Si se está ensamblando una nueva línea debe procurarse un
diseño que garantice el libre movimiento de materiales y un puesto de trabajo cómodo.
Esto comienza por realizar un layout adecuado, y un estudio de métodos de trabajo para
el diseño de las estaciones de trabajo. La idea final es que no se produzcan interferencias
entre distintas tareas y procesos. Si la línea ya existe, hay igualmente posibilidades de
mejorarla:
 Realizando tácticas adecuadas de mantenimiento que garanticen su disponibilidad
 Corrigiendo errores que no se tomaron en cuenta al hacer el layout
 Mejorando la calidad
 Aplicando técnicas de orden y limpieza (5S) o de Lean Manufacturing.

2. Estudio de tiempos: Es el estudio de los tiempos normales demandados por cada

actividad, esto permite conocer (con un cierto margen de variación) la duración normal de
una tarea, y la forma en que esta varía según el número de trabajadores asignados,
herramientas empleadas, técnicas de trabajo usadas y tipo de producto producido.

3. Balance de líneas de montaje: Conociendo el tiempo demandando por cada trabajo y las
precedencias que hay entre tareas pueden diseñarse las distintas estaciones de trabajo.
Una estación de trabajo es un conjunto de tareas que se realizan de forma consecutiva
dentro de una línea: El diseño funcional de una línea de trabajo (en U por ejemplo),
permite que un solo operario pueda encargarse de más de una tarea en la línea, y que el
número de operarios en una estación de trabajo pueda aumentarse (en la planeación
agregada) para incrementar la productividad, manteniendo un uso eficiente de la
capacidad.

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 Balancear una línea de montaje significa reagrupar tareas en distintas combinaciones
posibles de puestos de trabajo, a fin de obtener la mejor combinación que logre:
i) Minimizar el número de estaciones de trabajo requeridas (puestos de trabajo
requeridos), manteniendo un tiempo de ciclo (ritmo de producción).
ii) Minimizar el tiempo de ciclo para un número fijo de estaciones de trabajo.

Programación por método de agotamiento:

Cuando hay que programar la producción de múltiples productos lo que se busca es minimizar el
costo total. La programación por el método de agotamiento se hace en 6 pasos:

1) Se busca el tamaño de lote económico para producir: Se analiza la compensación entre el

costo del tiempo de preparación de la línea cada vez que se cambia el producto que se está
produciendo, y los costos de mantener un stock de un producto mientras este se va
terminando.

El tiempo de preparación de la línea o Setup es el tiempo entre el momento que concluye el

ultimo producto del lote que se termina y comienza el primer producto aceptable del nuevo
lote. También se usa para determinar el tiempo entre operaciones dedicado a la preparación
de la pieza y maquina:
 Cambios de calibre
 Acondicionamiento de la linea (ej: lavado y desinfección)
 Cambio de materia prima y consumibles
 Recambios en la mano de obra que ejecuta

Los costos de mantener el inventario están asociados a los posibles costos por obsolescencia o
caducidad, renta del espacio de almacenaje, costos de medidas de seguridad, y de
oportunidad del dinero invertido.

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 El tamaño de lote óptimo para producir es solo un criterio económico, este puede verse
afectado por otras variables, entre ellas:
 Políticas de la empresa para sobrellevar la monotonía y el hartazgo: La gente se aburre
de hacer siempre lo mismo, quizás convenga reducir el tamaño de un lote si se
considera que se puede estar haciendo lo mismo durante demasiado tiempo y esto va
a quemarle la cabeza a los trabajadores
 Tamaño de pedidos: Algunas veces los pedidos se envían en medidas discretas: en
pallets, por tonelada, de a mil unidades, etc. Y el tamaño del lote debe ser un múltiplo
de estas, diga lo que diga el lote económico.
 Stocks de seguridad de producto terminado: que es función de la inseguridad en la
estimación de la demanda.

2) Se corrobora las existencias (stock disponible) de cada producto terminado

3) Se corroboran los tiempos de producción de un lote económico de cada producto a producir
4) Se proyecta la demanda esperada para un periodo de trabajo
5) Se comienza a producir primero el producto con el menor tiempo de agotamiento (aquel en
que la razón entre sus existencias y la demanda semanal es menor: o sea el que se va a acabar
más rápido).

La programación por tiempo de agotamiento puede combinarse con un criterio de

ponderación, cuando hay que cumplir con plazos de entrega de clientes importantes.

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6) Una vez terminado de producir un lote económico de ese producto, se vuelven a calcular los
tiempos de agotamiento, y se elige de nuevo el menor de todos: El ajuste que se hace es
dinámico y debe hacerse de nuevo cada vez que se completa un lote.

7) Al final del periodo se evalúan las existencias totales de todos los productos: Una
disminución sostenida en las existencias de producto terminado implica que debe trabajarse
en la planeación agregada (mediano plazo), para incrementar la capacidad.

Balance de líneas de montaje:

Es la asignación de tareas entre distintos puestos o estaciones de trabajo, para que ninguna tenga
más trabajo del que puede hacer en el tiempo de ciclo, tratando de minimizar los tiempos muertos
por estación.

Con él puede realizarse el armado total de un producto, distribuyendo las tareas con la menor
cantidad de gente, el menor tiempo muerto, y la mejor distribución de trabajo entre personas.

Definiciones:

 El tiempo de ciclo (tc) es el tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas que llegan
en buen estado al final de la línea. O también: El menor tiempo asignado a una de las
tareas necesarias para el armado del producto. Se determina en función del ritmo de
producción requerido
 Ritmo de producción: 1/tiempo de ciclo
 Tiempo muerto por estación: Diferencia entre el tiempo de ciclo y la suma del tiempo de
las tareas elementales asignadas a esa estación de trabajo.

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 tiempo real trabajado cantidad total de trabajo
 Eficiencia de la linea  
tiempo disponible tiempo de ciclo   n estaciones de trabajo 

Métodos para el balance de líneas:

Antes que nada, al construir puestos de trabajo deben tomarse en cuenta ciertas limitaciones
dadas por:

 La secuencia que siguen las actividades en la línea: se prefiere que las actividades a
realizar en un puesto de trabajo sean sucesivas
 El tiempo de ciclo disponible: Ningún puesto de trabajo puede tener un numero de tareas,
cuya suma de tiempos elementales sea mayor al tiempo de ciclo que debe cumplirse
 Restricciones físicas o lógicas: Por ejemplo no vamos a juntar en un mismo puesto de
trabajo dos tareas que llevan una operación de desinfección entre medio, ya que esto se
contrapone con el propósito de alcanzar inocuidad.
 Limitaciones en la movilidad de equipos: Algunas máquinas son pesadas y están
ligeramente apartadas del resto, diseñar una estación de trabajo que incluya varias tareas
alrededor de esta iría en contra de lograr una economía de movimientos: por eso es tan
importante un buen diseño del layout.
 Separación por funciones o zonas: No poner en un mismo puesto tareas que son
sustancialmente distintas en sus requerimientos de ambiente de trabajo, métodos y mano
de obra: ej, pintura y torneado.

Los métodos del balance de líneas de montaje que estudiamos son:

Metodo de Morton-Klein: La idea es realizar todas las combinaciones posibles de tareas,

siguiendo relaciones de precedencia y usando como limite el tiempo de ciclo, para armar todas las
combinaciones posibles de estaciones de trabajo (quizá deban usarse otras restricciones ya vistas).

Luego se calculan los tiempos muertos totales para cada combinación y nos quedamos con la que
tenga el menor: si hay 2 o más ordenamientos con igual tiempo muerto, nos quedamos con aquel
en que estén mejor distribuidos entre las estaciones.

No hace falta aclarar que para líneas complejas y con muchas tareas este método nos complica
excesivamente la vida.

Metodo de Helgeson-Birnie: Se le da un peso ponderado a cada tarea (la suma de su tiempo más
los tiempos de las tareas que la suceden). Se ordenan en una tabla de pesos decrecientes, se
comienza armando puestos de trabajo con la primer tarea, rellenando hasta que no se puede
agregar otra tarea sin sobrepasar el tiempo de ciclo y respetando el orden de precedencias. Así se
arman las estaciones de trabajo necesarias.

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Para determinar el menor tiempo de ciclo con un número dado de estaciones de trabajo: se repite
el procedimiento para tiempos de ciclo cada vez menores, hasta que no puede reducirse más el
tiempo sin aumentar el número de estaciones de trabajo.

Ejemplo: tenemos estas tareas a realizar en orden, y sus duraciones:

Su peso ponderado en función de su posición en la línea, y sus requisitos de precedencia son:

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Supongamos ahora que ya estaba determinado usar 5 estaciones de trabajo, pero quiero lograr el
menor tiempo de ciclo: Vuelvo a hacer el cálculo para un tiempo de ciclo menor (TC=17):

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Comparando la eficiencia de la línea para ambos casos:

No hay gran diferencia en la distribución de los tiempos muertos, por lo que concluimos que la
opción de TC=17 es la alternativa más preferible.

Puede continuarse este proceso hasta que se requieran 6 estaciones de trabajo. Si se ordenaran
los datos en una gráfica se obtendría algo más o menos así:

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Metodo de Kilbridge-Wester: Las actividades representadas por nodos en un diagrama de red (de
precedencias), se ordenan en columnas, empezando por aquellas que no tienen precedencias, de
modo que en cada columna cada actividad sea independiente de las demás (que no las preceda ni
suceda).

Dentro de cada columna las operaciones son mutuamente independientes, ya que no guardan una
precedencia directa entre ellas, y pueden permutarse entre ellas (mover arriba y abajo) sin que
esto viole ninguna precedencia. (Permutabilidad dentro de una misma columna)

Las operaciones pueden moverse hacia a la columna que está a su derecha, siempre que no se
viole la independencia entre operaciones de una columna. (Posibilidad de mover o desplazar
tareas en sentido horizontal)

Con estas 2 propiedades y respetando los tiempos de ciclos, puedo armar distintas estaciones de
trabajo. Finalmente elijo la que maximice la eficiencia y satisfaga un tiempo de ciclo dado.

La ventaja de este método es que puedo trabajar de forma simple con diagramas complejos que
tengan muchas tareas. Los resultados que se obtienen son similares a los de Helgeson-Birnie, pero
con menos cálculos.

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Ejemplo: para un conjunto de tareas representadas con sus tiempos en un diagrama de red:

En este método (y en el de Helgeson-Birnie), el tiempo muerto aumentara linealmente con el

aumento del tiempo de ciclo (siempre que se mantenga un n° fijo de estaciones de trabajo).

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Unidad 2: Programación de sistemas de producción con flujo intermitente
La producción por flujo intermitente se aplica en talleres y en empresas donde:

 Se produce una menor cantidad pero mayor variedad de productos (ej: metalmecánica)
 Los equipos y MO se organizan en centros de trabajo de acuerdo a la similitud de tareas
que se realizan y las habilidades de los operarios
 El proyecto solo fluye por los centros que requiere, salteándose los otros
 El inventario de producto en proceso se acumula en los centros de trabajo formando colas
 Se utiliza MO muy especializada y equipos para fines generales: el propósito es aumentar
la flexibilidad. El volumen de producción puede variar
 Es menos eficiente que los procesos de línea, en tanto se producen demoras en las colas
de producto que pasa por cada centro, acumulándose mucho inventario de producto en
proceso (+ costoso).
 El trabajo de programación es sustancialmente más complicado que en procesos de flujo
continuo.

Elementos adicionales a considerar junto con la programación:

 Estudio de métodos y procedimientos: Para determinar como se fabrica cada

componente, las partes que lo integran, las maquinas y trabajos necesarios, el setup de
cada maquina. Son los trabajos que se realizan de antemano sobre los procesos, en la
planeación a mediano plazo, para aumentar su velocidad y eficiencia, antes de realizar
tareas de programación.
 Hoja de ruta: procesos, herramientas y centros de trabajo por los que debe pasar cada
producto a fabricar
 Programación de los recursos: mediante MRP
 Prioridades: que se dan a cada lote según el cumplimiento de tiempos de entrega o
importancia del cliente
 Logística y control de gestión

Elementos de un trabajo de programación: La programación de un sistema de flujo intermitente

requiere hacer un conjunto de estudios simultáneos sobre el sistema:

A. Análisis de entrada-Salida: Muchos dueños de taller creen que para sacar pedidos más
rápido (salidas) lo más conveniente es aumentar el número de pedidos (entradas) que se
encargan. De ese modo no quedan tiempos muertos en las estaciones de trabajo.

En realidad lo más probable es que el proceso acabe trabándose por la demora generada
en las colas, y el número de producto en proceso crezca desproporcionadamente sin
aumentar la utilización del equipo y mano de obra:

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Cuando la utilización de equipos y MO es baja, aumentar los pedidos (entradas), mejora
sustancialmente su utilización sin aumentar el volumen de productos en proceso. Pero a
medida que se aumentan las entradas el volumen de productos en las colas crece
desproporcionadamente por la interferencia que se produce entre los distintos pedidos
procesados.

Como resultado el tiempo de procesamiento total se estanca y bajan las salidas de

productos terminados:

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 Para controlar la relación entre los tiempos de procesamiento, el nivel de utilización de
mano de obra y equipos, y la cantidad de inventarios de productos en proceso, es
necesario elegir un adecuado nivel de entradas (pedidos) que se hace al taller, para evitar
que sistema se atasque por tamaño excesivo de colas.

El análisis de entrada-Salida sirve para controlar la liberación de trabajo al taller y evitar

que este se sobrecargue.

B. Estudio de Carga: Es un tipo de programación estimativa que se usa para desarrollar un

perfil de la carga (cantidad de producto en proceso esperando en la cola) por cada centro
de trabajo.

No da un programa exacto, ya que no toma en cuenta la interferencia entre los distintos

trabajos y los tiempos de espera. En su lugar usa tiempos de espera promedio en cada
cola, al que suma el tiempo de procesamiento de cada trabajo en cada máquina.

La idea general de este tipo de programación es estudiar la carga de las instalaciones

sometidas a un cierto número de pedidos, para estimar en que fechas pueden entregarse
los pedidos o cuando se excederá la capacidad de procesamiento de la planta.

Como los tiempos de espera en las colas son un promedio estimado, la fecha de
terminación de cada proyecto (lote) es solo una aproximación. El tiempo de espera se
incurre cada vez que un proyecto se mueve de un centro de trabajo al siguiente.

Por ejemplo, tenemos una planta con 3 centros de trabajo A,B,C, con una maquina en
cada uno. Y una serie de pedidos (trabajos), que deben realizarse pasando por los distintos
centros: El tiempo de procesamiento en cada centro es conocido, y el tiempo de espera en
colas se estima de ocho horas cada vez que un proyecto pasa de un centro de trabajo al
siguiente:

Trabajo Centro/hs maquina de procesamiento Fecha de entrega a cumplir (dias)

1 A/2; B/3; C/4 4
2 C/6;A/4 3
3 B/3;C/2;A/1 4
4 … …
5 … …

Pueden construirse líneas de tiempo que representen los trabajos y tiempos de espera
para cada trabajo (o proyecto, o pedido, como quieran llamarle):

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Con las líneas de tiempo pueden empezar a llenarse los cuadros de carga de cada centro
de trabajo, que representa la cantidad de horas maquina (u horas hombre) utilizadas por
día en cada centro. Esto da una idea rápida del requerimiento de capacidad máxima que
se necesita en cada centro, y sobre cuál es el tiempo de entrega más rápido posible para
los pedidos.

Viendo este grafico vemos que el uso de la capacidad queda muy desnivelado en cada
centro. Puede evaluarse entonces retrasar algún pedido para que esta se distribuya mejor.
(se tarda más tiempo, pero se aprovechan mejor los recursos).

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 En general no vamos a querer tener capacidad ociosa (es costosa), asique se pondera un
limite a las horas por día que se puede trabajar en cada centro. De este modo obtenemos
un tiempo de entrega mas representativo.

Puede hacerse el mismo procedimiento usando una fecha de entrega impuesta y

comenzando a llenar los cuadros de carga desde atrás hacia adelante (carga hacia atrás).
Esto permite tener una idea del efecto de los retardos en las fechas de inicio: al empezar a
llenarse las gráficas desde atrás, se hace que cada proyecto inicie en la fecha más tardía
posible que cumpla con el tiempo de entrega.

La idea final de este análisis es que el departamento de mercadotecnia de la empresa no

acabe prometiendo tiempos de entrega que superen la capacidad de las operaciones.
Deberia haber una relación estrecha entre estos 2 departamentos, para garantizar fechas
de entrega que aumenten al máximo la utilización de equipos y mano de obra.

El estudio de carga sirve para que se disponga de la capacidad requerida en los centros
de trabajo para cumplir a tiempo con los pedidos

C. Secuenciamiento con Grafica de Gantt: Es el desarrollo de un orden exacto de

procesamiento de tareas. Los tiempos de interferencia de trabajos en las colas se calculan
de forma precisa en lugar de estimarse como un tiempo promedio. El método de
Secuenciamiento que usamos es a través de una gráfica de Gantt.

La grafica de Gantt tiene en ordenadas algún recurso escaso (horas hombre, horas
maquina), y en abscisas el tiempo. Para cada orden en que se ingresan tareas se
determina el rendimiento del trabajo: por el tiempo total de fabricación o la utilización de
las maquinas (sumatoria del tiempo de procesamiento de cada tarea en cada centro de
trabajo (trabajado y de espera)/ tiempo de fabricación (trabajado) x n° de centros de
trabajo).

20
 Existen algoritmos como el de Johnson, que permiten realizar manualmente la
programación en una gráfica de Gantt. Pero para un gran número de centros de trabajo y
lotes el problema es complejo y se utilizan programas de computación, o se recurre a
simulaciones.

El Secuenciamiento con graficas de Gantt se usa en la programación de procesos con

condiciones relativamente estables

D. Reglas de Despacho: En la práctica es difícil o imposible mantener programas detallados:

las maquinas se descomponen, los operarios se enferman, los materiales no llegan a
tiempo, etc. Lo que se hace es usar reglas de despacho en su lugar: esta indica cual es el
trabajo siguiente que debe seleccionarse para hacer, teniendo un sistema ya cargado. Es
un método dinámico y se ajusta constantemente a las condiciones cambiantes.

Hay 6 reglas básicas de despacho:

 Tiempo de procesamiento mínimo: Se selecciona primero la tarea que tenga

menor tiempo de procesamiento. Es muy eficiente ya que al terminar con rapidez
un trabajo este pasa mas rápido por los centros, y se mejora la utilización.
 Tiempo mínimo de holgura: Se selecciona primero la tarea con menor tiempo de
holgura hasta su fecha de entrega. Tiene buena capacidad para cumplir con las
fechas de entrega
 Fecha mínima de entrega: Se selecciona primero el trabajo con su fecha de
entrega mas próxima (no toma en cuenta su holgura en función del tiempo de
procesamiento y la carga existente)
 Random: Se elige al azar
 FIFO: Primera orden en llegar, primera en seleccionarse. Es peor que el Random
 Fecha de inicio planeada: Trata de ajustare a lo programado, se elige primero el
trabajo que tiene la fecha de inicio más próxima planeada.

Las reglas de despacho se usan para administrar los trabajos para cumplir las fechas de
entrega, cuando las condiciones tienden a ser cambiantes.

21
MRP (Planificación de requerimientos de material):

Es un Sistema de Planificación y Administración, normalmente asociada con un software que

plantea la producción y un sistema de control de inventarios.

Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento oportuno para
cumplir con las demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de órdenes de compra.
Programa las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada.

Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres objetivos primordiales:

 Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los
clientes.
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
 Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

Cuando usar MRP:

El MRP se utiliza en sistemas de flujo intermitente, su gran utilidad radica que en que puede
programar los tiempos de pedido de insumos de demanda dependiente: Aquellos cuya cantidad
requerida depende de la demanda de otro artículo, del cual son pieza o componente.

Diferencias entre MRP y administración de inventario por puntos de reorden:

22
Características del MRP:

 Demanda dependiente (la demanda no esta sujeta directamente a las condiciones de

mercado: montaje de piezas en ítems de complejidad creciente)
 Demanda discreta (por lotes) y discontinua (cuando se necesita)
 Gestión de inventarios de forma conjunta para los componentes (no aislada)
 Dada la interrelación existente entre distintas piezas, las rupturas de inventario tienen
efecto multiplicativo en el producto final
 Cuando pedir (en vez de cuanto): mas un tema de programación que de gestión: el
objetivo básico no es controlar los niveles de stock, sino asegurar la disponibilidad de la
cantidad deseada, en su momento y lugar.
 Por la gran cantidad de datos a manejar se trabaja exclusivamente en computadora
 Generar un plan de compra y abastecimiento de materiales a partir del programa maestro
de producción.
 MRP I: No toma en cuenta la capacidad
 MRP Bucle cerrado: planificación de la capacidad y gestión de talleres, realimentación
desde el nivel de ejecución al de programación
 MRP II: deja la simple planificación de todos los recursos de manufactura, incluyendo
contratación de personal.

Entradas del sistema MRP:

 Programa maestro de producción: Fechas de entrega y cantidad de cada producto final a

elaborar, con indicaciones de la fecha de entrega prevista. El programa maestro de
producción se realiza en general para horizontes de tiempo no mayores de un año, en
cualquier caso debe durar más que el tiempo de suministro y fabricación de todos los
productos a entregar en ese periodo. Se construye a partir del plan agregado de la
planificación estratégica, produciendo la desagregación de familias a productos concretos.

 Estructura de fabricación y montaje del producto: Lista de materiales: descripción clara y

precisa que caracteriza la obtención de un determinado producto e incluye:
o Lista de componentes que lo integran
o Cantidades necesarias de cada componente para formar una unidad de producto
o Secuencia en que los distintos componentes se montan para obtener el producto
final
o Tiempos de fabricación

Se podría pensar que basta con tener solo la lista de los componentes que lo integran y la
cantidad de cada uno, de modo que al multiplicar esto por el número total de productos a
fabricar se tendría la necesidad de estos para un periodo. En realidad hay procesos de
fabricación que pueden complejos y de larga duración para productos de gran valor

23
 agregado, en este caso es conveniente saber que hay que montar al final, ya que esto nos
deja más holgura para realizar el pedido, en especial si los últimos componentes son caros.
Por otra parte también es común que ciertos componentes que se montan al final sean
iguales a aquellos que se usan al principio (tornillos por ejemplo), en este caso podemos
realizar el pedido de ambos en la primer entrega, ahorrándonos el costo de realizar 2
pedidos separados.

La última ventaja es que en general un producto se ensambla por modulos, es decir los
componentes se ensamblan para formar productos intermedios que luego se ensamblan
dando el producto final: En este caso pueden usarse distintas líneas

La lista de materiales debe mantenerse actualizada en caso de que se produzcan cambios

en el diseño del producto

 Tiempo de suministro de cada parte

 Nivel actual de inventarios de cada parte o Ítem

 Otras entradas para considerar eventualmente: Stock de seguridad para cada ítem,
cantidades comprometidas para elaborar pedidos planificados, recepciones programadas,
pedidos urgentes, márgenes de seguridad para fechas de entrega, etc.

Salidas del MRP:

 Plan de materiales: Cuando y cuanto pedir de cada pieza para garantizar disponibilidad en
la cantidad necesitada, en el momento justo.
 Informe de inventarios: Actualiza la información del fichero de registro de inventarios
 Informes de acción: Ordenes de fabricación en el proceso, y órdenes de compra a los
proveedores.

Actualización del MRP: Cualquier cambio que tenga lugar en las entradas va a repercutir en el
caculo de las necesidades, por lo que las entradas deben ponerse continuamente al día. Algunos
de esos cambios pueden ser:

 Cambios en la lista de materiales: Alteraciones en el diseño

 Cambios en la técnica de cálculo del lote (cantidad) de pedidos
 Cambios en el tiempo de suministro
 Cambios en el PMP
 Uso de componentes por más de un producto

Ejemplo gestión de órdenes de compra usando MRP: Quiero ordenar en la cantidad y momento
justo las piezas para construir y entregar un cierto número de mesas en una fecha prevista:

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 1. Descompongo el producto principal en partes componentes de distinto nivel, según el
orden o la forma en que se ensambla:

2. Reviso el stock disponible de cada pieza

3. Programo las órdenes de producción de las mesas en función de los tiempos de
fabricación y las fechas de entrega.
4. Programo las órdenes de compra de cada componente en función de los requerimientos
(contrastando con el stock disponible), y los tiempos de entrega.

MRP II: Su característica principal es que hay un bucle en las órdenes de producción enviadas al
taller: primero se comprueba que hay capacidad suficiente para cumplir con los pedidos, si no la
hay se corrige el plan maestro de producción.

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26
27
Unidad 3: Programación de proyectos:
Proyecto: Es un esfuerzo temporal y finito para crear un producto o servicio único en un plazo
(pre)determinado.

El proyecto debe tener un objetivo y un ciclo de vida definidos, debe planificarse su ejecución
coordinando esfuerzos de trabajadores y equipos, y programar las actividades en una secuencia
lógica para ser ejecutadas en orden y una fecha definidas. Debe elaborarse un presupuesto, y
prever el efecto de las contingencias del entorno y la incertidumbre, medir regularmente el avance
de las tareas y el cumplimiento de los plazos, y aplicar acciones correctivas para corregir las
desviaciones que pudieran presentarse.

Ciclo de vida de un proyecto:

Producto o entregables del proyecto:

A diferencia de las operaciones que son continuas y repetitivas y que tienen como trasfondo
generar un respaldo para producción de empresa, los proyectos son únicos y están acotados en el
tiempo, y están orientados a alcanzar objetivos: usualmente la creación de un producto o servicio:
por ejemplo construir una ampliación de la planta, trasladar un área de la empresa a otra, crear un
servicio de información para manejar las tablas de un BSC, etc.

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Los proyectos no siempre son ejecutados por la misma empresa, es más común que lo tercerice.

En cualquier caso el producto de proyecto siempre debe ser claro, debe tener definidas las
características, funciones y expectativas que debe satisfacer para cumplir con los requerimientos
de la empresa.

Es necesario que se le comuniquen bien estas necesidades y expectativas al contratista (o al

responsable interno de la empresa encargado del proyecto), para que los productos que
finalmente entreguen se ajusten a las mismas.

Alcance del proyecto:

El alcance del proyecto es una descripción detallada de los productos entregables del proyecto y
del trabajo necesario para crearlo.

O si prefiere: Es el trabajo que debe ser hecho para entregar un producto con las características y
funciones especificadas.

El cumplimiento del alcance del proyecto se mide a través de un Plan de ejecución del proyecto

Planificación del proyecto:

Determina quienes, como, cuando y de qué forma se va a realizar cada trabajo que demanda el
proyecto.

La planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto que debe
seguir el proyecto.

Etapas en la planificación de un proyecto:

1. Definir el objetivo del proyecto: Este debe ser especifico, definido con claridad, medible y
alcanzable, y provenir de un común acuerdo entre las necesidades y expectativas que
tiene la empresa y lo que es realizable por el contratista.
2. Dividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo: Un proyecto
pueden tener miles de actividades, para definirlas conviene empezar por definir paquetes
de trabajo generales (ej: adquisiciones). Estos paquetes o partidas entregables se van
desglosando en un árbol jerárquico con otros paquete de trabajo de menor nivel (ej:
adquisiciones  adquisición de equipos, adquisición de accesorios y herramientas,
adquisición de materiales, etc). El proceso continua hasta que se han definido todos los
paquetes de actividades básicas para lograr el proyecto. El diagrama que se utiliza se llama
EDT (estructura de desglose del trabajo) y es una para no olvidar ningún grupo de tareas
importantes a realizar. Hay que aclarar que una EDT no contiene ninguna tarea concreta,
solo partidas entregables (que son paquetes formados por varias tareas estrechamente
relacionadas).

29
3. Definir las actividades específicas que son necesarias para realizar cada paquete de
trabajo: Las actividades son piezas de trabajo que insumen tiempo pero no siempre
trabajo (ej: esperar a que seque la pintura, esperar a que fragüe el cemento). Cada tarea
debe tener su:
 Descripción de la tarea, los involucrados y como se supone que se lleva a
cabo
 Duración estimada
 Precio estimado de la actividad y recursos necesarios para concretarla
 Relaciones de precedencia con otras actividades (ej: primero esperar a que
fragüe el cemento, luego pintar).
 Otros indicadores asociados a esa actividad

4. Presentar de manera gráfica las actividades mediante un diagrama de red: Este diagrama
muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades que deben
realizarse. El orden de las actividades responde tanto a relaciones por restricciones lógicas
(ej: construir la pared antes de pintarla), como a otras restricciones de carácter más
administrativo: por ejemplo se prefiere dejar las actividades más costosas para el final, de
modo que se minimice el costo de oportunidad del dinero demandado.

Los diagramas de redes muestran el proyecto como una malla de sus actividades
relacionadas entre ellas, para mostrar sus interrelaciones y dar una secuencia de su
ejecución

30
31
5. Calcular el tiempo estimado que demandara cada actividad y realizar el Programa: Es el
número de jornadas que durara cada actividad, que incluye el tiempo trabajado más
cualquier tiempo de espera relacionado (por ejemplo pintar el edificio puede tardar1 día,
pero la actividad demora 4 por el tiempo de secado de la pintura). La estimación de la
duración de las actividades puede hacerse revisando registros históricos de proyectos
similares, o con la opinión de un experto. Es posible que un trabajo sea similar en su
naturaleza a otro pasado, pero que requiera un ajuste de duración por cambio de escala
(ej: si pintar un cuarto me tomo tanto, pintar una casa me toma…), es importante tener
bien claro cuál es factor relacionado con el trabajo que debe usarse al fijar el ajuste de
escala (en nuestro caso: m2).

No hay que olvidar que la duración de un trabajo también depende de la cantidad de

recursos que se esperan utilizar (ej: pintar el edificio demora 1 día con un pintor, pero
medio dia con 2). Una mayor asignación de recursos indudablemente aumentara el costo
de la actividad, pero de otra forma el tiempo de duración de todo el proyecto podría
atrasarse mucho. La duración es entonces una relación tiempo-dinero.

Hay sin embargo tareas cuya duración influye directamente en la duración total del
proyecto y otras que no. Esto se debe a que al usar relaciones de precedencia entre las
actividades se forman “rutas” o caminos de actividades. Aquel camino de actividades
sucesivas que tiene la mayor duración estimada se llama ruta crítica, si una actividad de la
ruta crítica se atrasa, el proyecto entero se atrasa en igual cantidad. Reducir la duración de
una actividad crítica reduce la duración del proyecto, al menos hasta que otra ruta pasa a
ser la crítica.

Acelerar la duración del proyecto:

Para seleccionar que actividades hay que acelerar para reducir la duración del proyecto (ya
sea en la etapa de diseño, o durante la ejecución para compensar algún retraso no
previsto), hay que empezar por encontrar las actividades de la ruta crítica (para una
asignación normal de recursos). Luego se comprueba que no haya holguras encubiertas (es
decir que se haya estimado algún tiempo excesivo para terminar alguna actividad). Si esto
no basta se buscan tareas de una ruta paralela que utilicen recursos similares a los que
necesita alguna actividad crítica y se reasignan. Esto hace que se tarde más terminar la
actividad paralela, pero la duración global del proyecto disminuye.

Si no quedas más opciones habrá que analizar cuál es la actividad crítica con menor costo
sombra: aquella que es más barata de acelerar en una unidad de tiempo. Hay que tomar
en cuenta que el costo unitario de acelerar una actividad no sigue en general una relación
lineal: Por ejemplo, si quiero cavar un pozo puedo usar 2 obreros en lugar de uno para
reducir el tiempo a la mitad, pero en cuanto pongo un tercero el tiempo no se reduce en la
misma proporción porque los obreros se estorban entre sí (hay interferencia). El costo de
acelerar crece a medida que se reduce el tiempo, llegando siempre a valor límite que está
32
mucho más allá de lo que estamos dispuestos a pagar. Otra forma de evitar la
interferencia es usar horas extra, pero el uso de esta medida debe limitarse porque genera
fatiga y accidentes, y porque hay un límite legal para las mismas.

Es posible que luego de acelerar una actividad otro pase a tener el menor costo sombra, o
que otra ruta pase a ser la crítica: Acelerar el proyecto requiere no perder de vista todas
las actividades.

Acelerar un proyecto puede compensar su costo, cuando el cliente está dispuesto a pagar
más por tener antes, o cuando existen penalizaciones y multas en la cláusula del contrato,
por cada día de retraso en la entrega.

Conociendo la duración de las actividades para una cierta asignación de recursos, el orden
en que deben ser realizadas, y otras eventuales restricciones y supuestos: Puede
construirse el programa de trabajo, que es la ubicación del plan en el tiempo.

Métodos de programación:

CPM (Critical Path Method):

Hasta ahora hemos supuesto que las actividades tendrán un tiempo definido, que solo
variara por la asignación de recursos o por contingencias accidentales. Sin embargo en la
realidad es posible que cada actividad dure un poco más o un poco menos de lo previsto:
el efecto global es que se compensan y el tiempo estimado (sin retrasos accidentales), es
el que tardara el proyecto real. En este caso decimos que usamos una duración
determinística de las actividades, y la programación de las mismas se realiza con un
algoritmo llamado CPM (método de la ruta crítica), que calcula las actividades de la ruta
crítica, y las fechas más tempranas y más tardías en las cuales puede empezarse y
finalizarse una actividad sin retrasar al proyecto (flotación total).

Si el calculo que se hace es progresivo el CPM calcula las fechas tempranas de las
actividades: La fecha temprana es el momento más temprano en que una actividad puede
comenzar y terminar, una vez que su predecesora ha sido completada:

Inico temprano (ES) + Duración - 1 = Fin Temprano (EF)

Si el calculo que se hace es regresivo el CPM

calcula las fechas tardías de las actividades:
Fecha tardía es momento último en que una
actividad puede comenzar o finalizar sin demorar
la fecha de fin de proyecto

33
Fin Tardío (LF) – Duración + 1 = Inicio Tardío (LS)

Con el inicio tardío y el inicio temprano de una actividad puede calcularse su flotación
total: La cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse respecto de su inicio
temprano, sin atrasar el fin del proyecto. (nota: la flotación total de las actividades criticas
es cero)

TF=LS-ES

Con los datos anteriores y el diagrama de red, podemos calcular el arrastre (drag) de cada
actividad de la ruta crítica. O sea la cantidad de tiempo que una actividad critica está
agregando a la duración del proyecto: Si la actividad crítica no tiene tareas que se realicen
en paralelo, su arrastre es igual a su duración. Si tiene actividades en paralelo el arrastre es
cualquiera de los que sea menor: la flotación total de alguna de sus actividades en
paralelo, o la duración de la actividad crítica.

Si queremos acelerar por ejemplo la actividad critica D, el arrastre nos dice que solo es
posible acelerarla 5 días, antes de que otra ruta (la que incluye C-G-E) pase a ser la nueva
ruta critica y D deje ser una actividad critica:

34
PERT (Project Evaluation and Review Techniques):

Hay otro caso que se da cuando no conocemos con

seguridad la duración que tienen las actividades. La
duración esperada de una tarea en este caso es una
variable aleatoria con una distribución beta sesgada
a derecha (la probabilidad de que la duración de las
actividades exceda el promedio es mayor a que
sean menores que él).

El método PERT, al igual que CPM, se basa en el análisis de diagramas lógicos de mallas. Para
construir una malla se convierte la red PERT en una red de tiempos constantes usando tiempos
esperados para cada actividad, calculados a partir de 3 duraciones estimativas que reflejan el
grado de incertidumbre que se tiene sobre la duración de la actividad:

– La duración optimista (to) es aquella que tendría una actividad si ésta es ejecutada en
condiciones muy favorables.
– La duración pesimista (tp) es aquella que tendría una actividad si fuera ejecutada en
condiciones muy desfavorables.
– La duración más probable (tm), tal como su nombre lo indica, es aquella que se espera que la
actividad tenga en condiciones normales, y corresponde a la duración que tiene la mayor

Tiempo estimado:
tp  4.tm  to
te 
6
A mayor incertidumbre, mayor es el rango de variación entre la duración optimista y la pesimista
(más distantes están entre si). PERT asume que la tp y to están separados por seis desviaciones
estándar y además, supone que las estimaciones extremas (optimista y pesimista) pueden ser
excedidas en un 5% de los casos. Con estas consideraciones se define la desviación estándar como:

tp  to

6

Siendo inciertos los tiempos de duración de cada actividad el tiempo total del proyecto será
incierto. Que tan incierto?  la varianza del tiempo de terminación puede obtenerse sumando las
varianzas de la ruta crítica armadas con los tiempos estimados.

 tp  to 
2

 2
Total   
 6 

Hay que tener cuidado, ya que hay posibilidad que otras rutas casi críticas pasen a ser críticas:
estamos obligados a un análisis de actividades potencialmente críticas.

35
A diferencia de los tiempos de cada actividad, el tiempo total de terminación del proyecto se
supone que sigue una distribución normal (la suma de tiempos aleatoreas tendera a la distribución
normal). Por el teorema del límite central, si se conocen la media y la varianza del tiempo total del
proyecto, es posible determinar la probabilidad de terminar en una fecha determinada:

T   te (duracion esperada)
 tp  to 
2

 2
 
Total 
 6 
D T
z  z  tabla  probabilid ad de term inar en fecha D
 Total

6. Armar presupuesto: Habiendo decido la distribución de recursos para llevar adelante el

programa, se usan los costos de estos recursos para armar el presupuesto:

36
37
Unidad 4: Operación y Mantenimiento Industrial:
El concepto más tradicional del mantenimiento es mantener los bienes y equipos funcionando en
las condiciones de nuevos durante el mayor tiempo posible, previniendo cualquier tipo de fallas, y
logrando mantener la mayor eficiencia y confiabilidad posible.

Un concepto más moderno y racional del mantenimiento se basa en mantener a los equipos
funcionando en armonía con el resto del sistema donde están inmersos: en este caso no solo
importa el equipo en sí, sino la relación que el mismo tienen con otros equipos aguas abajo y
aguas arriba del proceso, con los operarios y el régimen de producción, en cómo afecta todo esto
su durabilidad, confiabilidad y eficiencia, y como las posibles fallas repercuten en el resto de las
operaciones, los operarios, otros equipos, y los costos totales.

Vale aclarar que la confiabilidad en el primer caso hace referencia a que el equipo no falle,
mientras que en el segundo hace referencia a que el sistema no falle. Usando 2 equipos, uno como
auxiliar, podemos aumentar mucho la confiabilidad del sistema a la vez que se reducen los costos
globales de mantenimiento (hay que ver finalmente si es más rentable comprar 2 equipos a tener
un plan de mantenimiento más riguroso, o estar dispuesto a correr mayor riesgo con un solo
equipo y menos mantenimiento).

En ambos casos la idea final sigue siendo sin embargo mantener al sistema funcionando con
eficiencia y confiabilidad, al menor costo total posible.

Bajo este enfoque holístico un correcto mantenimiento empieza con el adecuado diseño de las
instalaciones, el layout, la selección de equipos adecuados, el puesto de trabajo, y el régimen de
producción: Un ambiente sucio o a la intemperie contribuye al deterioro del equipo, una posición
del equipo que dificulte el acceso a puntos de mantenimiento eleva el tiempo y costo de hacerlo,
un diseño inadecuado del puesto de trabajo o una programación inadecuada de la producción
tiende a generar accidentes; un programa de trabajo riguroso puede sobreexigir los equipos y
multiplica su deterioro más allá del beneficio obtenido. La viabilidad y facilidad de mantenimiento
de un sistema es entonces una característica de diseño (mantenibilidad) que puede expresarse en
términos de frecuencias, tiempos y/o costos de mantenimiento.

El plan y programa de mantenimiento en si también debe diseñarse: se comienza por las

recomendaciones dadas por el fabricante que se van ajustando al ambiente donde trabaja el
equipo. La calidad, tipo y frecuencia del mantenimiento se proyectan según la importancia relativa
del equipo en el proceso: dependiendo del lucro cesante, las consecuencias de los fallos, la
posibilidad de conseguir repuestos, algún peligro potencial para los empleados, etc.

Por ultimo lo mejor es integrar los planes y programas de mantenimiento dentro del programa de
producción: algunas técnicas como 5s facilitan la detección de fallas en equipos, otras como MRP
permiten la capacitación gradual de los operarios en el mantenimiento autónomo de sus
máquinas.

38
La idea final es que no hay un tipo de mantenimiento mejor o peor que otro: pueden encontrarse
varios tipos de mantenimiento en una misma fábrica y esto solo responde a la realidad de los
equipos en el proceso productivo. A su vez un mismo equipo puede estar sometido a distintos
regímenes de mantenimiento que se superponen o soportan entre sí.

La idea entonces es encontrar el plan de mantenimiento más adecuado para un equipo. Existen
diferentes herramientas analíticas para esto según el tipo de industria: de procesos, con riesgo de
daños al ambiente u operarios, centradas en JIT, o industrias en general.

Tipos de sistemas de mantenimiento:

 Mantenimiento correctivo: Es el más básico de todos, el que se realiza de emergencia

cuando ha ocurrido una falla, de modo que la maquina ha sufrido una avería o un grado de
desgaste que impide seguir con una operación normal. Estas fallas no siempre son
imprevistas, pero por razones económicas se prefiere esperar a que fallen antes de
incurrir en costos anticipados.
Tienen el problema adicional de que el tiempo demandado por la reparación puede
extenderse por tener que localizar la falla, determinar cómo ocurrió y/o tener que salir a
buscar repuestos.
La prisa suele generar reparaciones de urgencia, de mala calidad, que devendrán en
nuevas y más costosas intervenciones correctivas.
No solo está el problema de la maquina parada y el lucro cesante por producción
detenida, sino que además puede haber un riesgo latente de accidentes y lesión, y de
daños al medio ambiente.

Es de esperar que use en equipos que no son críticos, cuya falla no origina consecuencias
graves (económicas, ambientales o de seguridad), que son fáciles o baratos de reparar o
reemplazar, que son equipos extremadamente robustos y se rompen muy rara vez y por
causas especiales, o cuando no hay recursos en la empresa para implementar sistemas de
mantenimiento mas costosos.

del todo relevantes para la continuidad del proceso, cuya falla no origina consecuencias
graves, que son fáciles y baratos de reparar o reemplazar, que cuentan con otro equipo de
apoyo para reemplazarlos, que son equipos extremadamente robustos y confiables y se
rompen muy rara vez, y/o que generan un lucro cesante importante al realizar paradas por
inspecciones. O cuando no hay recursos económicos para incurrir en sistemas de
mantenimiento más costosos.

39
 Mantenimiento correctivo programado: Es una variante del correctivo: Cuando se detecta
que un equipo empieza a fallar (reduciendo su capacidad o disminuyendo la calidad del
producto) en lugar de raparlo de inmediato se espera a un momento más oportuno en
tanto que puede seguir funcionando un poco más. Por ejemplo en empresas con
producción estacional, o cuando hay que cumplir algún pedido urgente que no sea muy
demandante con la calidad final.

 Mantenimiento preventivo: Es el más difundido. Consiste en trabajos que se llevan a cabo

con antelación en los equipos para evitar su falla y deterioro. Generalmente esto consiste
en parar, limpiar, ajustar y revisar los equipos cada tanto, en periodos de tiempo que son
dados generalmente por los fabricantes y que luego son ajustados de acuerdo al resultado
de las inspecciones y la experiencia con el equipo en la fábrica.

También se hacen recambios de partes gastadas, o para prevenir fallas por fatiga, como el
caso de sellos y rodamientos, a condición de que exista un patrón de desgaste conocido
(vida útil conocida).

Se prefiere reducir al mínimo el tiempo y numero de las paradas de mantenimiento para

reducir el lucro cesante, por eso la estandarización es importante. Algunas
recomendaciones son (planificar, hacer, controlar, actualizar):

o Planificación de paradas, revisiones y recambios: En un principio con datos del

fabricante, luego se ajusta por experiencia. Hay que hacer los presupuestos. Si hay
que cambiar ciertas piezas cada tanto tiempo (filtros, rodamientos, bujes,
lubricante, etc) hay que haberlos comprado y tenerlos disponibles durante la
parada.
o Mantener una ficha técnica de cada equipo: Con cada componente y su función.
Esto es especialmente útil si hay que recambiar partes (para no tener que parar la
máquina y fijarse), también ayuda a determinar las causas de fallas crónicas.
o Armar un procedimiento y una ruta de inspección para cada máquina: Es el orden
y los puntos en los cuales se realizan las inspecciones, así se ahorra tiempo.
También incluye precauciones a tomar en cuenta por el técnico para evitar
accidentes.
o Armar un historial para cada máquina: Con la evolución de magnitudes,
observaciones, recambio de partes y reparaciones en caso de que se realizaran.
Permite determinar problemas crónicos
o En base a la experiencia: Ajustar la frecuencia de inspección, cambiar la ruta de
inspección, ajustar el stock de partes de recambio y lubricantes, etc.
o Si un equipo es crítico, aumentar correspondientemente la frecuencia y/o
profundidad de las inspecciones y tener un stock de sus partes de repuesto
siempre que sea económicamente factible.

40
 o La extensión del mantenimiento predictivo (la intensidad y frecuencia de
reparaciones e inspecciones, y los equipos que se someten a este mantenimiento)
se determina por un criterio técnico económico, comparando los costos de
mantenimiento con los de lucro cesante, de reparaciones de urgencia, la criticidad
del equipo y los potenciales accidentes.

Patrones de falla en función del tiempo: Tradicionalmente se pensaba que mientras

más viejo era el equipo más posibilidades tenía de fallar. La experiencia ha
demostrado que esto es mucho más complejo en la realidad. Existen 6 patrones de
falla:

Es importante tomar en cuenta estas curvas para planificar el mantenimiento de

distintos equipos. Por ejemplo para un equipo mecánico tendremos un tiempo de
puesta a punto con un control inicial más riguroso para realizar ajustes en equipos o
piezas recién instaladas, y se planificaran recambios de piezas según la vida útil de las
mismas (ej: rodamientos, bujes, etc) los cuales se irán ajustando según experiencia.
Si tenemos un equipo electrónico, por ejemplo en elementos de seguridad,
tendremos que planear pruebas regulares cada cierto tiempo a intervalos más cortos
según sean las consecuencias de una falla oculta. Etc.

 Mantenimiento Predictivo: Se basa en determinar el estado de la máquina, sin

obstaculizar su ritmo de funcionamiento, a través de la medición continua (o muy seguida)
de alguna magnitud que pueda servir de alarma de que algo está fallando, como:
vibraciones, análisis de aceite, temperatura, etc.

41
Se analizan tendencias, es continuo. No se basa en eventos discretos de inspección sino en
la evolución paulatina de magnitudes.

Cuando hay evidencia de que algo está fallando se programa la reparación.

La ventaja es que podemos estimar el tiempo en que la falla va a ocurrir y actuar antes, de
modo que la avería nunca se produce. Esto es especialmente importante en equipos
críticos, costosos, o en los cuales por alguna razón es difícil o imposible encontrar piezas
de repuesto. Se reducen así los trabajos correctivos y se incrementa la vida útil del equipo.

Un ejemplo tonto de mantenimiento predictivo seria la inspección visual del grado de

desgaste de un neumático. Con un poco de experiencia podemos estimar cuanta vida le
queda y cambiarlo antes de que reviente y nos matemos en la ruta.

Un equipo industrial es mucho más complejo y a menudo no es posible medir

directamente lo que nos interesa cuando la maquina está funcionando (desgastes, juegos,
corrosión, etc), por eso usamos indicadores que nos dan una idea de lo que está pasando
adentro de la máquina. En cualquier caso la decisión de realizar o no una parada de
inspección y mantenimiento va a depender de la magnitud medida y de la condición del
equipo que se infiere a través de ella.

Hay varias herramientas del mantenimiento predictivo:

o Análisis de vibraciones: Se estudian las vibraciones en distintos puntos bien
determinados del equipo, estas pueden indicar desbalanceos, desajustes, efectos
de resonancia o el crecimiento de fisuras en el material.
o Termografía: Aumentos puntuales de temperatura pueden indicar fallas en la
aislación, acumulación de incrustaciones, sobrecargas de circuitos eléctricos, etc
o Análisis de aceite: Por ejemplo para detectar partículas metálicas, lo que indica un
desgaste de las partes internas de la máquina, partículas en suspensión, lo que
indica una fuente de contaminación, o un cambio de composición, lo que puede
indicar entre otras cosas aumentos bruscos de temperatura, ruptura de sellos, etc.
La variación del nivel de aceite también es un factor a tomar en cuenta.
o Inspección por ultrasonido: para detectar grietas en crecimiento
o Metalografías: Para detectar cambios en la composición metalográfica causadas
por ataque químico, destemple, corrosión, aumentos puntuales de temperatura u
otras causas de alarma.

Las magnitudes que se miden deben indicar claramente los síntomas de la falla que se
busca. Por ejemplo si queremos verificar la funcionalidad de una aislación no vamos a usar
un análisis de vibraciones. Además la frecuencia en la que se miden estas magnitudes
depende directamente del tiempo entre que aparece el síntoma de falla y la falla
finalmente ocurre. Por ejemplo para un circuito eléctrico puede ser unos pocos segundos,

42
 para una grieta un par de miles de horas de uso: asique es lógico que un análisis de
temperatura se haga más seguido o de forma automática en comparación a un análisis de
vibraciones.

 Comparación de costos entre los 3 sistemas de mantenimiento:

Mantenimiento productivo total: Antes de hablar sobre los métodos usados en el TPM hay que
aclarar que más que tratarse de un sistema de mantenimiento aparte, es otro tipo de filosofía
sobre lo que es y lo que significa el mantenimiento.

Si los otros sistemas entendían al mantenimiento como un costo en que se incurre para mantener
a los equipos funcionando eficientemente y prevenir fallos, el TPM lo ve más bien como una
inversión. El mantenimiento no queda aparte como una rama auxiliar que da apoyo a la
producción, sino que pasa a ser un medio para optimizar los procesos de una organización,
mejorando su capacidad competitiva.

Tener un buen mantenimiento no se trata solo de reducir costos y minimizar riesgos, se trata de
mejorar la producción.

Hay varios puntos sobre los que se puede tratar el mantenimiento para mejorar la producción
global, estos son:

 Reducir pérdidas de tiempo y dinero por averías en los equipos (es el tradicional)
 Mejorar el tiempo de paradas de inspección y puesta en marcha: aumentar productividad

43
  Reducir costos de reparación y los costos de producción debido a los tiempos de paro:
mejorar rentabilidad
 Incrementar el cumplimiento de plazos y el aprovechamiento de insumos y recursos:
aumentar eficiencia de los equipos
 Reducir inventarios de productos en proceso y terminados: mayor velocidad, eficiencia y
confiabilidad de los equipos e instalaciones.
 Mejorar y mantener la calidad: a través de una adecuada calibración y cuidado del equipo

Lograr un buen mantenimiento no entonces una cuestión solo de ahorrar plata, es una cuestión de
hacer más plata mejorando los procesos. El mantenimiento debe ser visto como parte de los
procesos y no un trabajo aparte. Para que esto sea verdad los operarios de proceso deben estar
instruidos en mantenimiento y poner su atención y dedicación en este, así como lo hacen en los
demás trabajos de producción.

Al igual que en los planes de producción, los planes de mantenimiento deben focalizarse en la
obtención de metas fijas y ser programados como un esfuerzo de grupo, con la disponibilidad de
tiempo y recursos para ejecutarlos. Permitiendo consolidad tareas específicas para cada miembro
del equipo, en lo administrativo, productivo y en la gestión del mantenimiento que conlleven a
procesos más eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa.

El mantenimiento, además de ser parcialmente un trabajo autónomo realizado por operarios,

también es un trabajo de producción. Y como trabajo de producción puede aplicársele
perfectamente la filosofía de mejora continua. Entonces no importa solo prevenir fallas y desgaste
de equipos, sino incrementar constantemente los beneficios que se obtienen del mantenimiento
(mejor calidad, más confiabilidad, mayor rendimiento, más ahorro de tiempo) a la vez que se
minimizan los costos.

Una forma de aplicar la mejora continua sobre el mantenimiento es aprender todo lo posible
cuando un equipo falla: Diferenciar entre causas de fallas esporádicas (adversas y repentinas) y
crónicas (situación adversa de larga duración, producida por defectos ocultos o una combinación
compleja de causas). Las primeras son puntuales y se reparan reestableciendo las condiciones
normales, las segundas obligan a un análisis más profundo y al rediseño e innovación sobre el
proceso actual para que no falle de nuevo.

También proponer mejoras y estandarización en los procedimientos de inspección y recambio de

piezas para ahorrar tiempo; o mejorar los procesos de calibración de los equipos durante las
paradas para mantener una calidad sobresaliente, son formas de lograr la mejora continua.

Es normal usar técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo en el TMP. Pero hay algo
adicional que hace el TPM y es la participación activa de los operarios en el mantenimiento

44
autónomo de sus equipos. Esto quiere decir que cada operario se hace responsable de cuidar su
equipo y recibe capacitación para prevenir y detectar a tiempo fallas potenciales.

Tampoco se trata de que cada operario haga de mecánico, sino que conozca y cuide su equipo con
tareas simple como:

o Limpiar todo el polvo y la basura y verificar ajustes para prevenir fallas

o Hacer chequeos globales para revisar que este todo en orden
o Controlar lubricación del equipo
o Mantener en orden su lugar de trabajo, eliminando objetos innecesarios y evitar
errores en su manipulación.
o No exceder la capacidad de su equipo
o En caso de detectar averías optar por un mantenimiento planeado. Por ejemplo:
cuando el operario diagnostica una posible falla (desbalanceo, goteras, vibraciones,
etc) la indica mediante una etiqueta con formas, números y colores específicos dentro
de la máquina, de modo que cuando el mecánico venga a repararla sepa exactamente
dónde buscar y vaya directo a ella. En esencia los operarios son parte activa de un plan
de mantenimiento preventivo.

También se organizan grupos de empleados para proponer mejoras sobre los procesos que
involucran a las maquinas.

TPM está orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser más
competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando
el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de mantenimiento y producción e
involucrando al 100% del personal. Con la participación del personal se tiene más motivación,
sugerencias de mejora y deseos de éxito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior
de la organización. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las
destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos los miembros de la organización.

Hay que pensar que la aplicación del TPM en una empresa es un camino largo y difícil, y que deben
incurrirse en costos adicionales en un primer momento para restaurar equipos hasta una
condición propia, y en la educación y capacitación del personal sobre los equipos. Hay que verlo
como una inversión que a la larga se verá compensada por los aumentos de productividad y la
disminución de costos globales.

Es común que el TPM se desarrolle conjuntamente y este estrechamente relacionado con otras
disciplinas, como 5s o lean manufacturing.

Asique los pilares del TPM son:

 Convertir al mantenimiento en un elemento para aumentar la ventaja competitiva de la

organización y generar valor.
 Diseño y rediseño del sistema productivo para optimizar su mantenibilidad

45
 Mantenimiento planeado: El mantenimiento planeado constituye un conjunto sistemático de
actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los
objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero
contaminaciones
 Mejoras continuas y enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa
planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra.El pilar del TPM de
mejoras enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los problemas, permitiendo
identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual
manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de
acciones de mejora.
 Mantenimiento autónomo de los equipos: es un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección,
lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones
de funcionamiento.
 Mantenimiento de la calidad: A través de garantizar buenas condiciones en el
funcionamiento de los equipos, para que las piezas producidas en estos que se acerquen a la
meta de cero defectos.
 Entrenamiento y capacitación del personal de producción: sobre los equipos, procesos y
trabajo en equipo.
 Garantizar confiabilidad y seguridad de los equipos
 Participación de todos, aplicación desde arriba hacia abajo (empezando por la gerencia)

Mantenimiento basado en confiabilidad (Realibity centered mainteinance-MCR): Es el proceso

para determinar cuáles son las tareas de mantenimiento adecuadas para cualquier activo físico en
su contexto de operación.

Originalmente diseñado en la aviación, consiste en un análisis sistémico que partiendo de cada

falla posible permite determinar las causas posibles y los efectos sobre la totalidad del sistema, de
modo que puedan asignarse recursos para implementar tácticas de mantenimiento efectivas y
factibles.

Se usa en empresas de proceso intensivas, donde la ruptura y tiempo de reparación de un equipo

puede significar un gran lucro cesante.

La idea final es que el régimen de mantenimiento propuesto por el fabricante debe modificarse y
adaptarse según el grado de criticidad del equipo en la planta.

Para aplicar el MCR hay que preguntarse:

46
1. Qué es lo que se pretende que equipo deba hacer para cumplir las especificaciones de
producción (funciones deseadas y rendimiento estándar en su actual contexto de
operación)? Un equipo puede tener varias funciones que se desee que cumpla. Algunas
pueden ser algo implícito y otras pueden estar relacionadas con la producción. Por
ejemplo para una bomba: Bombear agua, bombear no menos de 500 l/min de agua,
contener el agua (evitar pérdidas), etc. El contexto de operación es importante porque
puede derivar en planes de mantenimiento totalmente distintos: por ejemplo si tenemos 2
equipos iguales pero uno forma parte de un sistema de reserva y otro del sistema
principal, obviamente el mantenimiento es distinto para cada uno. Por eso antes de
comenzar un análisis es conveniente describir brevemente el contexto operacional, cosas
como:
 Objetivos de calidad
 Régimen de operación del equipo
 Disponibilidad de mano de obra y repuestos
 Consecuencias de la indisponibilidad del equipo (perdidas, lucro cesante)
 Criticidad
 Etc.

2. En qué forma falla para cumplir cada función? A esto se le llama fallas funcionales o
estados de falla y están directamente relacionados con cada función. Por ejemplo para la
bomba: Ser incapaz de bombear agua, bombear menos de 500 l/min, tener pérdidas, etc. ,
son estados de falla.

3. Cuáles son las posibles causas por las cuales no cumple una función? A estas posibles
causas para cada estado de falla se les llama modos de falla. Cada estado de falla suele
tener más de un modo de falla, por lo que suelen construirse “arboles de fallas”. Por
ejemplo para la bomba:

Notar que cada desglose parte desde las causas superficiales y acaba finalmente
en una causa raíz que da una idea precisa de porque ocurre la falla, y por

47
 consiguiente de que podría hacerse para prevenirla adecuadamente (lubricación,
análisis de vibración, auditoria sobre métodos de montaje y limpieza, etc.)

Normalmente hay un puñado de causas principales que representan el 90% de los

problemas. Un árbol de fallas se usa cuando ya se trabajado sobre estas causas y
hay que analizar el efecto de modos de falla secundarios u ocultos, que aunque en
general no son graves, tienen el potencial de actuar de forma sinérgica con otras
fallas secundarias, llevando a problemas mucho más graves.

4. Que sucede cuando ocurre cada falla? Esta es una descripción de todo lo que ocurre a
nivel global cuando ocurre un estado de falla y de cómo este va afectando las distintas
partes del sistema.

5. En qué forma cada falla es importante? Conociendo los efectos de una falla en la
totalidad del sistema podemos estimar su severidad en caso de que ocurran y asignar más
eficientemente los recursos para prevenir las más serias. Cada equipo responde a una
función en la fábrica y tiene una importancia que viene dada por su contexto de
operación. La falla de un equipo afecta al resto del sistema de distintas maneras, por eso
es conveniente clasificar a los equipos de la planta según la importancia que tienen para
cumplir objetivos estratégicos (criticidad del equipo). Los equipos más críticos serán
aquellos que al fallar puedan afectar la seguridad del personal, el entorno ambiental,
provocar un paro de la producción, o que consumen mucho tiempo y/o dinero para su
reparación.

También es importante destacar las consecuencias de fallas ocultas. Estas fallas no tienen
efectos a menos que ocurra otra falla al mismo tiempo. Por ejemplo un sistema
antincendios, una válvula de seguridad y dispositivos de protección en general.

6. Que se puede hacer para predecir o prevenir cada falla? O sea, cual es el programa y las
tácticas de mantenimiento más efectivas (severidad) y factibles (costos). El tipo de
mantenimiento adecuado va de la mano con las consecuencias de las fallas.

7. Como continuamos adaptando y mejorando las tácticas de mantenimiento? Cuáles son

las tareas de rediseño o de reingeniería a llevar a cabo para prevenir fallas si no puede
hallarse una adecuada tarea proactiva para prevenirla? Como podemos optimizar los
programas de mantenimiento?

Resumen de los pasos a seguir:

48
Este enfoque muestra que debe maximizarse el uso de recursos en los sistemas más críticos, con
mayores consecuencias económicas, y que solo deben hacerse tareas de reingeniería en sistemas
que realmente lo necesitan.

Como seleccionar el tipo de mantenimiento más efectivo: En el RCM la selección del método
óptimo de mantenimiento está dominado por las consecuencias que genera la falla:

o Para fallas con consecuencias económicas: las tareas óptimas son las que
minimizan el costo total para la organización. Si el equipo es crítico para el proceso
y sus costos de reparación son elevados se opta por mantenimiento predictivo. Si
en cambio el equipo no es de alta criticidad y su reparación no representa un gran
costo de tiempo o dinero, un mantenimiento preventivo o correctivo tiene más
sentido.
o Para fallas con consecuencias ocultas (alarmas y sistemas de emergencia): La
tarea óptima de mantenimiento es la que garantiza la disponibilidad requerida del
elemento de seguridad. El mantenimiento en este caso consiste en hacer
simulacros cada tanto.

Mantenimiento basado en riesgo: La idea es identificar el riesgo asociado a cada falla importante
de un equipo o sistema. El riesgo de cada falla queda definido por la severidad de las
consecuencias de la misma y la probabilidad de que estas ocurran.

Se usa en industrias donde una falla puede tener serias consecuencias para la seguridad de los
trabajadores o del medio ambiente (petroleras, refinerías, plantas químicas, etc).

49
Al tener una idea del riesgo asociado a cada falla van a poder tomarse decisiones de priorización
de recursos de mantenimiento, comparando los escenarios más riesgosos con los estándares
aceptables y resolviéndolos en orden decreciente.

El mantenimiento basado en riesgo no se contrapone con el mantenimiento basado en

confiabilidad y puede ser usado con el mismo siempre que se ponderen los estándares de
seguridad por sobre el ahorro.

Pasos de un análisis de riesgo:

1. Identificar los principales peligros en la planta y formular un criterio de riesgo aceptable,

junto con su indicador.

2. Lo segundo es realizar un análisis cualitativo, identificando los distintos subsistemas de la

planta y la forma en que están relacionados unos con otros. La idea es dividir una planta
en sistemas y luego hacer un listado de los equipos o componentes que pertenecen a cada
uno. Luego identificar las relaciones físicas, lógicas y de operación que existen entre cada
componente para así poder definir la criticidad de cada uno.

3. Empezando por los subsistemas con más elementos críticos identificamos los distintos
escenarios de falla buscando los mayores peligros potenciales a los que cada escenario
pueda llevar. Cada gran peligro potencial quedara definido por uno o más eventos críticos
(ej: no bombea, explosión, perdida de presión, contaminación, atascamiento, etc). Y las
consecuencias (costos) de cada escenario.

4. Usamos un árbol de fallas para desglosar cada evento crítico en eventos más básicos
(válvula bloqueada, corrosión, cortocircuito, ruptura de rodamiento, pinchadura, válvula
abierta, etc) e identificar los distintos caminos por los cuales una falla o grupo de fallas
puede derivar en un evento crítico.

5. Conociendo la probabilidad de ocurrencia de cada evento básico podemos calcular la

probabilidad de ocurrencia del evento crítico, que junto con las consecuencias definirán el
riesgo para cada falla importante. La probabilidad de ocurrencia de un evento básico se
calcula por registros históricos, comparando con una base de datos, o consultando a
personal con experiencia.

6. Se compara el riego calculado en cada subsistema con el riesgo aceptable.

7. Si el riesgo supera el aceptable deberán tomarse medidas correctivas para disminuir el

riesgo. En términos generales hay 2 formas de hacer esto:

 Conociendo la probabilidad aceptable de que ocurra un evento critico podemos hacer

un árbol de fallas inverso y calcular cual tendría que ser la probabilidad de falla de
cada evento básico para que los números nos dieran. La probabilidad de falla de un
evento básico puede reducirse simplemente acortando los tiempos entre cada
revisión o mantenimiento, seleccionando un tipo distinto de mantenimiento

50
 (preventivo, predictivo..), o en los casos más serios cambiando una pieza del equipo
por otra más confiable (reingeniería).
 Mitigando las consecuencias de una falla: en general esto se puede hacer instalando
distintos elementos de seguridad, el problema es que esto no altera la probabilidad de
que una falla ocurra y si esta es grande puede devenir en un problema crónico que
conviene resolver antes.

8. Una vez que se analizó un subsistema de la planta se pasa al siguiente y se realiza el

mismo análisis, hasta que toda la planta ha sido evaluada.

El análisis de cada equipo en cada subsistema de la planta puede ser algo engorroso, por eso se
usan planillas mientras se lleva a cabo el estudio de riesgo, por ejemplo:

Otro ejemplo: Un cuadro donde se estudia el riesgo aceptable en función de la frecuencia y las
consecuencias económicas

51
Cuando aplicar cada tipo de mantenimiento:

En industrias continuas donde detener una maquina tienen un elevado costo de lucro cesante se
utiliza mantenimiento basado en confiabilidad.

En industrias donde las fallas puedan generar consecuencias medioambientales o para la

seguridad de los trabajadores se utiliza mantenimiento basado en riesgo. Hay que tomar en
cuenta que los estados de falla que acumulan la mayor cantidad de riesgo responden a un puñado
de causas principales: la mayor parte del riesgo puede limitarse viendo solo un puñado de posibles
causas. Sin embargo una vez que hemos atendido las causas principales hay que prestar atención a
las más pequeñas y la sinergia que puede existir entre ellas: para eso es que se utilizan los arboles
de falla

Para el resto de las industrias se arma un plan de mantenimiento teniendo en cuenta la naturaleza
de los equipos:

 Si son prescindibles, baratos y/o fáciles de reparar usamos mantenimiento correctivo

 Si el equipo es importante, caro y no queremos que se rompa: usamos mantenimiento

predictivo

52
  Para lo que está entre medio usamos mantenimiento preventivo, asignando diferente
cantidad de recursos según la importancia del equipo.

TPM es una filosofía de mantenimiento, puede aplicarse en cualquier industria, con cualquiera de
los métodos propuestos anteriormente según la conveniencia del mismo para el tipo de equipo e
industria.

JUST IN TIME:

Es una filosofía que se basa en 2 estrategias básicas:

 Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro: Desarrollar actividades usando

mínimo de personal, materiales, espacio y tiempo
 Fabricar lo que se necesite, en el momento que se necesite y con la máxima calidad
posible.

El sistema Just in time comenzó a utilizarse en Japón en la década de los 70, y más que una
consecuencia de la idiosincrasia y cultura japonesas como suele sostenerse, es una adaptación
lógica a las condiciones del país: Una alta densidad de población, limitaciones de espacio,
competencia interna fuerte y escases de recursos naturales. Nada impide que no pueda ser
aplicada en cualquier otra parte del mundo.

Las metas planteadas por la filosofía just in time son de carácter casi utópico, por lo que lo que se
considera un proceso de mejora continua:

 Cero defectos: Bajo la filosofía just in time, se asume que la calidad no se controla, se
fabrica. Se parte de un concepto de calidad total que empieza en el diseño del producto y
continua en todo su proceso de fabricación. Una mala calidad incide en costos
innecesarios de reproceso, rectificación, asistencia postventa, productos inservibles,
perdida de imagen, etc. Por otra parte una buena calidad intrínseca mejora la
productividad (no se descarta ni arregla nada) sin aumentar los costos.

 Cero averías: Tener que arreglar una maquina es un despilfarro de tiempo y dinero. Just in
time incorpora capacitación de personal y técnicas de mantenimiento productivo total en
que todos los trabajadores participan activamente en la prevención, detección y
corrección de averias o anomalías, un ambiente de trabajo limpio y ordenado contribuye a
este objetivo, además es común que las maquinas no funcionen al limite de su capacidad
para no sobrecargarlas y que la distribución y diseño de puestos de trabajo de los
operarios tiendan a minimizar la fatiga y los accidentes causados a raíz de estas.

 Cero stocks: Tener un inventario alto disimula problemas como la incertidumbre en las
entregas de proveedores, paradas de maquinas, rupturas de stock, demanda incierta,

53
 cuellos de botella, etc. Al mantener inventarios bajos pueden detectarse estos problemas
y tomar medidas para corregirlos.

 Cero plazos: El tiempo es dinero, las empresas que comercialicen primero tienen mas
oportunidades para establecer el liderazgo de su marca. Además para cumplir con la meta
de cero stocks y conseguir flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda,
los tiempos de fabricación deben ser lo menor posibles. Esto va de la mano con diseños de
puestos de trabajo que busquen economía de movimientos, y la reducción de los tiempos
de preparación de las maquinas entre un producto y otro (sistema SMED)

 Cero papel: Cero burocracia. La mejor persona para sugerir mejoras en una operación de
producción es el operario que trabaja ahí todos los días. Los obreros son polivalentes,
conocen las distintas partes de la fabrica, además el JIT les brinda participación y
protagonismo en cualquier proceso de mejora, ya sea de mantenimiento, producción,
calidad, seguridad, etc. Los métodos de trabajo no vienen dictados por los superiores, sino
que surgen de un acuerdo entre trabajadores (claro que la producción programada tiene
que cumplirse, no se presta para la vagancia). También siguiendo este principio se opta en
lo posible por tener bases de datos únicas y actualizadas de modo que no haya confusión
en la información que se maneja.

El JIT cuenta con una serie de elementos y métodos para alcanzar esas metas:

 Nivelado de la producción: Es común que los procesos productivos trabajen con

cantidades o intervalos de tiempo irregulares, ya sea por variaciones en la demanda u
otras causas, esto obliga a tener reservas de inventario y/o capacidad a los procesos
precedentes que le suministran material. Como esto es incompatible con la filosofía JIT, se
busca la forma en que la producción sea lo mas continua y estable posible, elaborado
planes y programas de producción que minimicen las variaciones, de modo que el flujo de
recursos utilizados sea lo mas parejo posible.

Si bien lo ideal es tratar de nivelar la demanda (haciendo promociones, buscando

mercados alternativos o a contraestacion, etc) logrando nivelar el Programa maestro de
producción, esto no siempre es posible. Otras buenas alternativas son:

o Preparar y advertir a los distintos responsables de centros de trabajo, para que se

preparen en términos de mano de obra, mantenimiento, materiales, etc,
anticipando la organización necesaria para cumplir con el nuevo ciclo de
fabricación. Esto se puede lograr a partir del PMP y el esquema técnico del
producto, para generar un plan de materiales.
o Si se estan produciendo familias de productos, tratar de nivelar la producción
generando series de pequeños lotes de distintas variedades, en lugar de grandes
series de un único producto.

54
 o Elaborar programas diarios de montaje a partir de la parte firme (mas próxima) del
PMP, para dar lugar a una carga nivelada y consumo de recursos homogéneo que
se reparta a lo largo de todos los días laborales del periodo. Por ejemplo si
tenemos una familia con los productos A, B y C y estos consumen distintas
cantidades de los recursos X e Y para su fabricación, y además sabemos que
cantidad de A, B y C hay que producir en un periodo. La mejor secuencia en la que
se producen estos productos en una operación diaria será la que proporcione un
consumo de recursos (X e Y) mas estable y el mejor aprovechamiento del tiempo.

 Sistema KANBAN: Los sistemas tradicionales MRP son sistemas de empuje. En ellos se
determina la cantidad a producir (PMP) y en base a eso las necesidades de materiales.
Estas necesidades se comunican a cada puesto de trabajo para que puedan ajustar su
capacidad para cumplir con la producción necesaria. Posteriormente las materias primas
comienzan a ser procesadas y los productos intermedios fluyen de un proceso al siguiente
a medida que se completan. Esto puede traer problemas si surgen imprevistos que afecten
la programación original: por ejemplo si algún proceso sufre un problema que lo retrase
puede convertirse en un cuello de botella, formándose acumulaciones innecesarias de
productos en curso. Esta rigidez, consecuencia de trabajar con tamaños de lote y tiempos
de suministro ctes, suele compensarse usando depósitos de productos intermedios que
absorban variaciones en tiempos de ciclo.

Los sistemas KANBAN son sistemas de arrastre. Cada puesto de procesamiento de la línea
recibe un pedido del puesto siguiente para abastecerlo con una cantidad fija de los
materiales que requiere. Si no hay pedido del puesto siguiente, no se produce nada. De
este modo no se producen acumulaciones de productos intermedios y se elimina la
necesidad de almacenes.
Se logra además abastecer a cada proceso con la cantidad justa de materiales y en el
momento justo. El programa de producción no se comunica a todos los puestos, solo al
ultimo, como una orden para fabricar X productos finales, generando un efecto cascada
que pone en marcha toda la línea y logra una producción armonizada.

Para implementar un sistema KANBAN hay que tomar ciertas consideraciones y efectuar
ciertas modificaciones en la línea:
o El diagrama de flujos de materiales intermedios debe estar perfectamente
determinado. No puede existir confusión sobre el origen o el destino de un
producto intermedio dentro de la fabrica.
o Al no haber almacenes, cada centro de trabajo debe tener una zona para
depositar los insumos que consume y otra para depositar los productos
procesados, que a su vez serán insumos del proceso siguiente.
o En esas zonas se estacionan contenedores con las piezas que se consumen y las
piezas terminadas respectivamente. Cada contenedor admite solo un n° fijo de
piezas.

55
o Una señal que viaje entre los distintos puestos de trabajo e indique al proceso
anterior cuanto producir de un determinado insumo para el proceso siguiente:
 Tradicionalmente el sistema utilizaba 2 tipos de tarjetas y buzones que
indicaban donde buscar las piezas necesarias para producir y cuanto
producir:
 KANBAN de transporte: Van pegadas en los contenedores en la
zona de insumos, indican donde buscar los ítems necesarios, para
que el proceso pueda reabastecerse una vez consumidas todas las
piezas del contenedor.
 KANBAN de producción: Van pegadas en los contenedores en la
zona de producto procesado. Cuando el operario del proceso
siguiente llega para reabastecerse de piezas, compara su kanban
de transporte con el kanban de producción para asegurarse que
son las piezas que necesita. Luego intercambia las tarjetas de los
contenedores y deja la tarjeta de producción en un buzón y vuelve
a su puesto con el contenedor lleno de piezas a la zona de
insumos. Cuando el operario del puesto anterior revisa el buzón,
ve la tarjeta y se pone a producir para reponer las piezas que
acaban de llevarse.

o Como corolario para que funcione esta técnica debe cumplirse que:
 Ningún puesto de trabajo tiene permitido producir más que lo que les diga
la tarjeta de producción que sacan de su buzón.
 Hay tantas tarjetas como contenedores
 La capacidad de cada contenedor es la misma
 El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios, en el
lugar adecuado y las cantidades precisas indicadas por la tarjeta de
transporte.
 El proceso anterior producirá piezas para reponer las que se llevaron al
proceso siguiente, en las cantidades precisas indicadas por la tarjeta de
producción.
 Como pueden estar fabricándose distintos tipos de productos de una
familia en la misma línea, es necesario respetar el orden en el cual se
dejan las tarjetas de producción, como así también el orden en el que se
retiran los contenedores para el proceso siguiente.
 Como el inventario máximo de producto en proceso es = N° de tarjetas x
capacidad de contenedor. Al reducir el numero de tarjetas (kanbans) se
reduce el inventario. De acuerdo a la filosofía JIT se prefiere minimizar el
n° de kanbans.

56
 Ventajas del sistema KANBAN:

o Las ordenes de fabricación son siempre las mismas tarjetas, no hay

papeles ni anotaciones, se facilitan las tareas administrativas
o Cada operario solo puede fabricar la cantidad de piezas consumida en el
proceso siguiente, la fabricación en cada momento coincidirá con las
necesidades reales, se evita la acumulación de inventarios
o Al reducir estos inventarios se facilita la detección de problemas que
pudieran surgir en el proceso, contribuyendo asi a su solución definitiva.
o El nivel de inventario en curso puede regularse por el numero de tarjetas
en circulación, creándose márgenes de seguridad si estos fueran
necesarios.
o Tomar en cuenta que el sistema KANBAN no deveria aplicarse sin antes
haber conseguido minimizar las fluctuaciones de la produccion, lograr
grandes niveles de calidad y reducir al máximo el tiempo de preparación
de las maquinas.
o

 Reducción de tiempos de preparación, sistema SMED (single minute Exchange of die):

Podemos descomponer el plazo de fabricación de un ítem en:
o Tiempo de espera: Puede producirse por desequilibrios en el tiempo de
producción cuando el proceso anterior tarda más que el siguiente, situación que
puede mejorarse con una buena estandarización de la ruta de operaciones (orden
secuencial en que un operario polivalente usa las maquinas) y un buen

57
 entrenamiento de los trabajadores. El tiempo de espera también es proporcional
al tamaño del lote que se fabrica, ya que debe terminarse uno antes de seguir con
el siguiente. También puede disminuirse el tiempo de espera reduciendo al
máximo las cantidades de transferencia entre procesos (la capacidad de los
contenedores en el caso de los kanbans), tendiéndose a 1.
o Tiempo de transporte: Se reduce al reducir las distancias al recorrer y buscándose
un flujo unitario entre células de trabajo (caso de talleres) en lugar de manejar
grandes lotes
o Tiempo de ejecución: Lógicamente el tiempo de ejecución de un lote es
proporcional al tamaño del mismo.

Las conclusiones son que si se logra disminuir el tamaño del lote que se produce puede
mejorarse el tiempo de fabricación. Sin embargo para que esto sea cierto, el tiempo de
preparación de las maquinas entre un lote y otro de una familia de productos debe
reducirse al mínimo. Así nace el SMED como un conjunto de conceptos y técnicas para
reducir los tiempos de preparación hasta poderlos expresar en minutos como un solo
digito (menos de 10 min).

Ventajas del SMED y de cualquier sistema que reduzca los tiempos de preparación de
maquinas:

o Reducir tamaño de lotes, y por lo tanto, de tiempos de fabricación y nivel de

inventario, lográndose además una mayor flexibilidad para adaptarse a la
demanda
o Disminuir los tiempos improductivos de los cambios, aumentando la tasa de
utilización de las maquinas y la productividad
o Al permitir plazos de fabricación y entrega cortos, la empresa deja de fabricar para
almacén y adapta su fabricación a los pedidos reales de los clientes
o Trabajar con lotes pequeños permite detectar rápidamente problemas de calidad
y estos afectan a un menor numero de piezas.

Para obtener mejoras en los tiempos de preparación:

 Distinguir entre labores de preparación interna (las que se realizan con la maquina parada)
y labores de preparación externa (realizadas con la maquina en funcionamiento). Por
ejemplo la búsqueda y preparación de las herramientas necesarias puede hacerse con la
maquina andando, los ajustes internos de la máquina, no. Separando y organizando las
operaciones internas y externas pueden reducirse los tiempos de preparación hasta en un
50%.
 Estandarizar las operaciones de preparación

58
 Si los preparativos deben hacerse simétricamente a ambos lados de la maquina, usar 2
operarios. El tiempo de preparación se reduce a menos de la mitad por la economía de
movimientos.
 Eliminar en lo posible los ajustes: Una vez que se para la maquina es común hacer
operaciones de ensayo y ajustes hasta que la preparación sea idónea. Esto consume entre
un 50 y 70% del tiempo de maquina parada. Usando herramientas extraordinariamente
precisas puede eliminarse o reducirse la necesidad de ajuste.
 Mecanizar algunos procesos de preparación, para que esta se lleve a cabo mas rápido e
incluso automáticamente. Solo considerar como ultimo recurso.

 Estandarización de las operaciones: Consiste en determinar la secuencia de operaciones

que realiza un operario polivalente en una célula de trabajo al manejar distintas maquinas.
La idea es que se logre:
o Utilizar el mínimo de trabajadores al eliminar todos los movimientos inútiles
o Equilibrar los procesos realizados en términos de tiempo
o Conseguir de esta forma un equilibrio que permita reducir tiempos de espera y los
stocks de seguridad que en otras condiciones habría que tener por incertidumbres
en el tiempo de fabricación.

La estandarización de operaciones trabaja sobre 3 elementos básicos:

o Ciclo de fabricación de un ítem: Es el periodo de tiempo que transcurre entre que
salen 2 productos finales. El tiempo de ciclo se fija según la programación diaria de
producción, por la cantidad de ítems terminados que deben salir en un día de
trabajo. Esta información dada de forma anticipada servirá a los responsables de
cada departamento para preparar sus instalaciones, materiales y personal de
modo de alcanzar este tiempo con el menor n° de trabajadores, pudiéndose
redistribuir a los trabajadores en sus tareas dentro de una célula de trabajo.
o Ruta estándar del operario: Es el orden de las operaciones que lleva a cabo un
operario en determinado ciclo. Si conocemos la cantidad de tiempo que toma
cada operación, podemos distribuir las tareas que cumple cada operario dentro de
la célula de trabajo para nivelar el tiempo. Por ejemplo un operario hará 2
operaciones que tomen 5 minutos y otro una que tome 10 minutos, la idea es que
el tiempo que tarda cada operario en realizar sus operaciones asignadas sea en lo
posible igual , y menor al tiempo de ciclo. El orden de las operaciones que sigue el
producto en un ciclo no es necesariamente el mismo que sigue un operario, esto
se logra con líneas de montaje con diseño en U o con otras formas, donde trabajan
varios operarios. La idea siempre es minimizar el n° de operarios y lograr
economía de movimientos.
o Cantidad estándar de trabajo en curso: Si la ruta del producto no es igual a la ruta
del operario (distribución en U) lógicamente, en un ciclo dado, debe haber mas de
un producto en curso dentro de la célula de trabajo. Si no fuera así, se daría el
caso en que el operario tenga que esperar a que se completaran todos los

59
 procesos necesarios en el producto antes de poder seguir una operación en su
hoja de ruta. Debe calcularse esta cantidad debe ser la mínima. Es fácil de calcular,
cada vez que la ruta del operario se aparta de la ruta del producto se deja un
producto en ruta.
o Ejemplo: (poner ejemplo 7.1)
 Flexibilidad a la demanda: En general una empresa tiene más de una línea (o células de
trabajo) donde se producen simultáneamente distintos productos. Si la demanda de cada
uno es independiente, esta puede cambiar con el tiempo, bajando la demanda de
determinados productos y subiendo la de otros. Para no desperdiciar capacidad ni generar
inventarios lo ideal sería que si la demanda de cierto producto cae un tanto por ciento, el
n° de trabajadores asignados a su producción caiga en la misma cantidad.
Para lograr esta flexibilidad hay que cumplir con 2 requisitos:

o La distribución en planta debe ser adecuada: En la producción no repetitiva, JIT

utiliza sistemas de células o tecnología de grupo, donde se procesan familias de
productos con requerimientos de procesamiento similares, en lugar de tener
agrupadas en un lugar todas las maquinas de igual función. Cada célula agrupa
ciertas máquinas y funciona como una distribución de línea (por producto). Se
reducen los tiempos de espera y de transporte, asi como movimientos inútiles.
También se utilizan líneas de producción en forma de U. Estas tienen como
ventaja que las distancias entre maquinas son reducidas, por lo que un mismo
operario puede acceder a varias de ellas, permitiendo asi ajustar rápidamente la
ruta estándar del operario para adaptarla a un menor n° de trabajadores y mayor
tiempo de ciclo cuando la demanda caiga. Además una distribución en U facilita la
comunicación y ayuda mutua entre trabajadores al estar próximos los unos de los
otros, y facilita el control visual y la detección de inconvenientes.
o Los trabajadores deben ser polivalentes: La formación de estos trabajadores se
basa en el sistema de rotación de tareas: Todo trabajador recibe formación y va
rotando por los distintos puestos de trabajo en ciclos mas o menos largos hasta
lograr la suficiente habilidad. Una vez logra habilidad en todos ellos se lo rota
regularmente entre distintos puestos cada cierto tiempo. Tener operarios
polivalentes no solo permite cambiar el n° de estos que trabajan en una línea sin
mayores complicaciones, también reduce el tedio y la fatiga mental de hacer
siempre lo mismo, mejorando la atención y reduciendo el número de accidentes y
fallas de calidad. También se favorece la ayuda mutua (sabes que está haciendo el
otro porque vos también lo hiciste).

 Control autónomo de defectos: Las empresas con filosofía JIT tienen mucho más interés
en hacer las cosas bien, que tener que controlar posteriormente como se ha hecho. Las
labores de los inspectores no aportan directamente valor al producto, y las técnicas de
inspección, si bien descubren defectos, no siempre son muy útiles para actuar sobre las

60
 causas que los producen y si funcionan mediante muestreos no garantizan 100% la calidad
de todas las piezas.
La idea del control autónomo de defectos es buscar métodos que de forma rápida y
cómoda garanticen una inspección 100%, detectando defectos en el momento y no en un
puesto de inspección, para conocer su lugar de ocurrencia y actuar rápidamente sobre las
causas que los producen.
De nuevo la mejor persona capacitada para hacer esto es el trabajador, que revisa la pieza
al momento que trabaja con ella. Hay sin embargo inconvenientes, como un mayor nivel
de capacitación requerido y una subjetividad de juicio sobre cual pieza puede ser
defectuosa y cual no.
Para sortear estos inconvenientes el operador esta auxiliado por mecanismos que
detectan y previenen automáticamente los defectos. No tienen por qué ser cosas muy
complicadas, por ejemplo si se están montando autos y hay que colocar las ruedas, puede
usarse un tornillo especial para cada modelo, así no hay forma de colocar las ruedas
equivocadas. O en un sistema kanban puede ponerse una báscula a cada contenedor para
asegurar que no sobren ni falten piezas dentro de él.

 Relación íntima con proveedores: En lugar de ver al proveedor como una amenaza, se lo
considera un aliado. Como la reducción del inventario es una de las premisas del JIT, se
prefiere que se el proveedor realice entregas más seguidas (hasta 4 por día), de menor
cantidad y con calidad confiable.

El desarrollo de proveedores lleva a relaciones más estables y con frecuencia se negocian

contratos de una sola fuente de insumos y a largo plazo.

PUNTOS CLAVE DEL JIT:

 El JIT se basa en una filosofía de eliminar desperdicios y utilizar la capacidad completa de

cada trabajador.

 El objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversión. Esto se lleva a cabo
incrementando los ingresos: mediante calidad, entregas rápidas y mejoras de flexibilidad.
O reduciendo los costos: Disminuyendo el inventario requerido.

 Para utilizar JIT, el programa maestro de producción debe estabilizarse y nivelarse,

tendiendo a una producción diaria constante en cada periodo.

 Debe tratar de mantenerse el mínimo inventario de producto en proceso, materia prima,

o producto terminado. Reducir los tamaños de lote y los tiempos de espera son claves
para disminuir los inventarios de producto en proceso en un sistema. El objetivo utópico
es lograr tamaños de lote de una unidad.

61
  Se utiliza el sistema Kanban para conducir el programa de producción y controlar el nivel
máximo de inventario de productos en proceso.

 Se realizan actividades de mejora de calidad y demás temas, a través de grupos pequeños

(ej: grupos de calidad), coordinados por la administración.

 Se utiliza el mantenimiento autónomo en los equipos, donde se requiere que cada

trabajador sepa operar diversas máquinas y llevar a cabo ajustes, mantenimiento y
actividades de inspección.

 Los trabajadores son polivalentes y flexibles: es necesaria la educación intensiva de los

trabajadores y de la gerencia en todos los niveles.

 Se requieren relaciones más estrechas y duraderas con los proveedores. Se prioriza

fidelizarse con un proveedor y llevar a cabo un desarrollo conjunto para integrarlo dentro
del proceso productivo.

Diferencias entre JIT y MRP:

Los sistemas JIT se adaptan mejor a manufactura repetitiva. El MRP de adapta mejor al trabajo de
taller o producción en lotes.

Ambos sistemas pueden combinarse, y los sistemas mixtos MRP-JIT son mejores para manufactura
semirrepetitiva (pedidos de grandes lotes).

62
Unidad 5: Control de la calidad de productos:
El control estadístico de la calidad es usar herramientas estadísticas para determinar el grado de
conformidad alcanzado por un producto de acuerdo a las especificaciones previamente definidas.

Nuestro análisis sobre el control estadístico de la calidad se divide en 2 grandes ramas:

 La primera hace referencia a los criterios de aceptación de lotes: Es decir se saca un cierto
número de productos de un lote, se mide o contrasta alguna propiedad que nos interese
para el control de calidad (dimensiones, características químicas, dureza, sabor, etc), y
viendo que cantidad de productos de esa muestra cumplen con los requisitos asignamos
un grado de cumplimiento de calidad para todo el lote.

Este análisis puede ser muy útil en el proceso de clasificación de proveedores o como
método de inspección antes de sacar a la venta una partida terminada. Lo sorprendente es
que para grandes lotes estos métodos tienden a ser más confiables que analizar los
productos uno por uno.

Estos métodos sin embargo se basan en una idea antigua sobre lo que es calidad: Cuando
la calidad se centraba en la labor de inspección y el establecimiento de tolerancias para los
productos. El control típico que se hace en este caso es el control de recepción de
materiales y la auditoria del producto terminado. Las limitaciones de este enfoque son
obvias: No evita defectos de fabricación, sino únicamente que se reciban o envíen al
mercado unidades defectuosas.

 La segunda rama hace referencia al uso del control estadístico de procesos para
garantizar la calidad: En este caso lo que se busca es definir límites de operación para los
procesos, a fin de garantizar un grado de cumplimiento de los requisitos en el producto
fabricado.

Pongamos por ejemplo un pasteurizador en la serenísima: el requerimiento de calidad

exige que la leche luego de pasar por el pasteurizador tenga cierta cantidad de bacterias
por mililitro: hay una temperatura mínima que hay que superar para que se maten la
suficiente proporción de bacterias (ej: no bajar de 70°C). Por otro lado si subimos
demasiado la temperatura los azucares en la leche se caramelizan (se pone marrón y con
sabor a dulce de leche), este es otro requerimiento de calidad que hay que cumplir (ej: no
superar los 80°C). Estas 2 temperaturas establecen un margen aceptable para que el
proceso opere y el producto resultante cumpla con ambos requisitos de calidad.

Otro ejemplo: queremos tornear un eje. Durante el proceso de torneado hay un desgaste
progresivo del filo de la herramienta de corte, vibraciones del motor de la máquina, y
demás factores que hacen imposible alcanzar exactamente el diámetro fijado en el diseño

63
 (ej: 20mm). En realidad cualquier eje de una maquina funciona con un cierto juego entre
los rodamientos u otras piezas que se coloquen sobre él, asique hay un margen aceptable
entre el cual puede variar el diámetro sin que haya un problema posterior en su
desempeño (ej: entre 21mm y 19mm, por exagerar). Este margen de +-1mm establece
límites que el proceso de torneado debe respetar para que el producto final este dentro
de especificaciones y cumpla los requerimientos de calidad.

Ahora lo interesante: Es probable que en algún momento una pequeña porción de la leche
resulte caramelizada o la pieza que se esté torneando se resbale y el diámetro quede
rebajado en exceso. Es decir, una vez cada tanto un producto no va cumplir las
especificaciones: un cartón le leche va a saber medio raro cuando lo bebamos o un eje va
a vibrar cuando lo instalemos. Tomando muestras cada tanto vamos a poder determinar
cuánto se desvía el proceso de sus límites (ej: si esta un poco mas caliente que 75°C o un
poco más delgado que 20mm), sabiendo que tan cerca esta funcionando un proceso de
sus límites y usando la estadística podemos averiguar inmediatamente cual es la
proporción de productos fabricados en ese proceso que no cumplan las especificaciones.

Asique sabiendo que cuales son los limites de control de proceso podemos decir cuantos
productos resultantes están saliendo bien o mal. Aplicando el pensamiento inverso: Si
queremos tener mantener solo una cierta proporción de producto defectuoso en nuestro
inventario, solo basta mantener al proceso funcionando con una cierta desviación entre
sus limites.

Mas aun, si tomamos muestras regularmente (en la pasteurización puede ser instalando
un sensor medidor de temperatura, en el torneado usando un laser para medir espesores)
podemos averiguar en tiempo real si un proceso esta sufriendo una desviación (un
descalibrado, un cambio en la materia prima) que este acercando las piezas producidas a
los limites de especificación, y podemos corregir esa desviación incluso antes de que se
produzca un solo producto defectuoso.

Eso responde a una visión más contemporánea de la calidad: Mantener un control

constante sobre los procesos para evitar que los productos defectuosos aparezcan.

Muestreo de aceptación de lotes:

Es el procedimiento mediante el cual se puede decidir si aceptar o rechazar un lote de productos,

de acuerdo a ciertas especificaciones de calidad.

El muestreo de aceptación es particularmente útil cuando:

64
  La prueba es destructiva
 El costo de la inspección es muy alto o demanda mucho tiempo
 El número de artículos a inspeccionar es muy elevado: en este caso además el error
cometido en una inspección al 100% puede ser mayor que el cometido en un muestreo de
aceptación, debido a la fatiga de los inspectores.
 El historial de calidad del proveedor es bueno.

Como ventajas pueden mencionarse que:

 Es menos costoso que una inspección al 100%

 Es mas rápido
 Se requiere menos personal para llevarlo a cabo
 Hay un menor manejo del producto, por lo que se reducen los daños que puede sufrir

Y como desventajas:

 Eventualmente se pueden rechazar lotes buenos y aceptar lotes malos, aún con
promedios de defectos bajos en el lote.
 Se requiere una serie de cálculos y documentación que no son necesarios en una
inspección al 100%

El uso de estadística para analizar lotes se basa en un concepto clave: Tomar una muestra
representativa

Que una muestra sea representativa significa que esta debe compartir las mismas características
del resto del lote, para que los resultados obtenidos de medir y analizar las muestras sean
generalizables a todo el lote.

Esto requiere 2 cosas:

 Que los elementos de la muestra se elijan al azar dentro del lote: por ejemplo si te traen
un camión de fruta tenes que sacar duraznos de arriba, del medio y los que están
enterrados en el fondo. Si vas a estudiar piezas hechas por una maquina no vas a agarrar
las primeras 20 que se fabricaron.
 Que el tamaño de la muestra sea lo suficientemente grande: Esto quiere decir que mientas
mas grande es la muestra que tomamos del lote, más seguros estamos de cual es la
proporción de productos defectuosos que va a haber en el lote.

Planes de muestreo:

Un plan de muestreo es un planteamiento que indica el tamaño muestral que hay que utilizar y los
criterios de aceptación o rechazo correspondientes para juzgar el lote.

65
Valores y atributos:

Los planes de muestreo pueden diseñarse para valores o atributos:

 Los atributos son características de un producto que se cuentan y se dice si el producto es

satisfactorio o deficiente en su totalidad: o sea hay 2 resultados posibles. Estos atributos
pueden ser: brillo, forma, color, si está finalizado o no, si esta podrido o no etc.
Establecemos la calidad del lote según la proporción de objetos rechazados/aceptados.
 Los valores son características de un producto susceptibles de ser medidas (peso,
diámetro, longitud, etc). Establecemos la calidad del producto según el grado en que las
características medidas se desvían de las especificaciones.
 Nótese que un valor puede ser analizado como un atributo: por ejemplo si tenemos límites
máximos y mínimos que el diámetro no puede exceder, podemos separar las piezas en
aquellas que están dentro de especificaciones y las que no. Hay una pedida de información
al realizar esto: podemos tener 2 lotes con la misma proporción de productos que no
están en especificaciones, pero en uno la medida de los diámetros esta mucho mas
dispersa y alejada del valor de diseño que en el otro: el segundo es obviamente de mejor
calidad, pero un análisis por atributo no nos lo dice.

Los cálculos son distintos para muestreo de aceptación por variables y por atributos.

Plan de muestreo por atributos:

En un plan de muestreo por atributos se toma una muestra aleatoria de tamaño “n” y si ésta
contiene más de un número “c” (también llamado N° de aceptación) de unidades defectuosas se
rechaza el lote.

Entonces los parámetros que caracterizan un plan de muestreo por atributos son el tamaño de la
muestra “n” y el valor de “c”.

Cambiando el valor de “n” o de “c”, cambiara la posibilidad de aceptación de un lote: si

mantenemos “c” cte y aumentamos “n”, la posibilidad de aceptar un lote malo como si fuera
bueno se reduce (una muestra mas grande es mas representativa). Si mantenemos “n” cte y
aumentamos “c”, la posibilidad de aceptar un lote malo como si fuera bueno aumenta (si
necesitamos encontrar mas productos defectuosos en una muestra para rechazar un lote, hemos
aflojado nuestras exigencias).

Para hacer un plan de muestreo efectivo debemos conocer cuál es la probabilidad de aceptar un
lote defectuoso como si fuera bueno ( ) para distintos pares de valores de “n” y “c”.

Para el análisis usamos los siguientes datos:

66
  N: tamaño del lote recibido
 p: porcentaje de elementos defectuosos en el lote
 n: tamaño de la muestra
 k: número de elementos defectuosos en la muestra
 c: N° de aceptación (límite de elementos defectuosos que puedo tolerar en la muestra)

La probabilidad de aceptación de un lote puede calcularse usando la siguiente fórmula para una
distribución binomial:

 n! 
P(k )   n  k ! p k (1  p) n k
 k! 
Esta fórmula es la probabilidad de que una muestra aleatoria de un lote con un total “p”
elementos defectuosos contenga “k” elementos defectuosos.

Como “k” no puede ser mayor que “c” (de otro modo rechazamos el lote), entonces la
probabilidad de aceptar un lote es:

k c
PA   P(k )  PA  P(k  0)  P(k  1)  ....  P(k  c)
k 0

Como hacer esta cuenta es engorroso se aproxima la distribución binomial a una de Poisson (esto
vale siempre que “n” sea grande (>20) y “p” pequeño (<0,05)) :

1
P(k )   .k e  ; donde   medida de la dist. de Poisson
k 
Si reemplazamos   p.k , podemos usar las tablas integradas de Poisson para calcular
directamente la PA en función de “p”, “n” y “c”. Por ejemplo:

67
Los recursos de los que dispone la empresa para hacer una inspección de la materia prima pueden
ser variables y estar sujetos a disponibilidades. A su vez con el tiempo cada empresa hace un
listado con la clasificación de cada proveedor según la historia que se tenga con él (muy confiable,
confiable, poco confiable).

Lo que se hace es organizar distintos planes de muestreo con diversos valores de “n” y de “c”
según la clasificación del proveedor, las exigencias de materia prima, y los tamaños de muestras
que se pueden manejar con el tiempo y los recursos disponibles para la inspección. Con estos
planes se construyen distintas curvas operativas para el plan de muestreo, que representan la
probabilidad de aceptación (PA) de un lote en función del porcentaje de elementos defectuosos en
el mismo (p%), cada par de parámetros “n” y “c”:

68
Notar que a medida que “n” se incrementa la posibilidad de aceptación para un mismo “c” se
reduce, mientras que al mantener “n” y aumentar “c”, esa probabilidad aumenta. Si aumento “n”
y aumento “c” al mismo tiempo, obtengo un plan con mejor poder de discriminación: aumenta la
probabilidad de aceptar lotes buenos y rechazar lotes malos.

A medida que “p%” es mayor, disminuye la probabilidad de aceptación y aumenta la probabilidad

de rechazo.

La probabilidad de aceptar un lote con algún elemento defectuoso es  , y puede verse en la

gráfica como este cambia con “n” para un p% por ejemplo de 2:

Los mismos cálculos pueden hacerse de forma inversa: por ejemplo si establezco un “c=2” y deseo
tener una probabilidad máxima del 5% de aceptar un lote con más del 2% de producto defectuoso.

c  2

 p  0,02
 PA  0,95


Nota: tener una probabilidad del 5% de aceptar un lote con más del 2% de producto defectuoso,
es lo mismo que tener una probabilidad del 95% de aceptar un lote con menos del 2% de producto
defectuoso.

69
Con el valor de “PA” y “c”, busco el valor de “p.n” en la tabla integrada de Poisson:

c  2
  tabla Int. Poisson  pn  1,35
PA  0,95

Como tengo el valor de “p” que quiero, entonces el tamaño que debo usar para las muestras es de
n  1,35 / 0,02  270

Plan de muestreo por variables:

Es más complicado y por suerte no lo toman en el examen final.

Puede decirse que un plan de muestreo por variables tiene la ventaja de que se utiliza un tamaño
muestral más pequeño que por atributos: las mediciones otorgan más información sobre la
calidad de un lote que el número de defectos.

Sin embargo debe usarse un plan de muestreo distinto para cada variable a analizar, complicando
la documentación.

Control estadístico aplicado a la calidad:

La idea es dominar el proceso para que los productos fabricados se mantengan dentro de las
especificaciones establecidas, usando métodos estadísticos para encontrar variaciones en la
calidad.

Las funciones básicas que debía cumplir el control estadístico de la calidad son:
 Revisar que los productos estén saliendo bien (tomar muestras representativas y
compararlas con los estándares)
 Controlar el porcentaje máximo de productos defectuosos que se producen en un proceso
(elegir límites de control adecuados en función de las características del proceso y las
especificaciones de diseño)
 Corregir desviaciones en el proceso antes de que aparezcan productos defectuosos
(mantener el proceso bajo control)

Este tipo de control puede efectuarse sobre características de tipo atributo o tipo variable.

70
  En las características de tipo variable usamos graficas que expresen el valor medio de las
medidas tomadas ( X ) para controlar la exactitud del proceso de fabricación: es decir si
este está centrado o no alrededor del valor de diseño. Y graficas que expresen los rangos
(R) de las medidas tomadas (la diferencia entre el mayor y el menor valor medido) para
controlar la precisión del proceso: O sea, si las piezas están saliendo más o menos iguales
o no.
 En las características tipo atributo usamos 2 tipos de graficas de control:
o Graficas “np”: Para controlar usando la cantidad de productos defectuosos en las
muestras
o Graficas “p”: Para controlar usando la proporción de productos defectuosos en las
muestras

Estudiamos primero las características de tipo variable:

La idea del control estadístico aplicado a la calidad es poder medir cómo evoluciona en el tiempo
la capacidad de un proceso para cumplir debidamente con las especificaciones de diseño, detectar
posibles desviaciones en el proceso, y corregirlas antes de que el producto salga de
especificaciones.

Esencialmente es imposible producir 2 productos exactamente iguales. Tenemos que aceptar esta
limitación e incluir un margen de tolerancia (o límite de especificación) en las especificaciones de
diseño, dentro del cual el producto mantendrá un aceptable desempeño en su uso.

Las causas que originan las variaciones entre una pieza y otra son diversas: desgaste de
herramientas y equipos, habilidad y atención del operario, fatiga, cambios en la composición de la
materia prima, suciedad e incrustaciones acumulada, etc. Sin embargo es posible distinguir 2
grupos importantes:

 Las fuentes naturales de variación: Son aquellas puramente aleatoreas, no identificables

con una causa en particular e imposibles de evitar mientras se siga usando el
procedimiento actual.

Como característica, las variaciones en las medidas originadas por estas fuentes oscilan en
forma simétrica por encima y por debajo de un valor central donde están concentrados la
mayoría de los casos.

El valor central alrededor del cual oscilan las medidas es el valor promedio de la
distribución, y en un proceso bien calibrado (o con gran exactitud) este coincide con el
valor de diseño.

La dispersión de los valores de las medidas alrededor de este valor central representa la
precisión del proceso, y esta puede expresarse a través de su rango (medidas más alejadas

71
 entre sí: Mayor-Menor) o de la desviación estándar (media ponderada del valor absoluto
de la diferencia entre cada medida y el valor central).

En general las fuentes naturales de variación generan distribuciones que se aproximan en

su forma al de una curva normal.

Un proceso que solo presenta fuentes naturales de variación y donde el valor medio, la
dispersión y la forma de la distribución (curva normal) se mantienen constantes, es un
proceso que se dice está bajo control estadístico.

 Las fuentes asignables de variación: Si un proceso que está bajo control estadístico
empieza a producir de forma seguida piezas cuyas medidas se aparten demasiado del
valor medio (aumento brusco en la dispersión), esto es evidencia de que se ha producido
un cambio brusco en la distribución.
Las causas que producen estos cambios abruptos se denominan fuentes asignables de
variación. Se llaman así porque en general son producto de un error groso que puede ser
identificado en una revisión del proceso (un equipo roto, un operario fatigado, una partida
de materia prima defectuosa, etc)

Con esta distinción ya tenemos la base lógica en la que sustenta el método de control estadístico:

 Primero se fijan los límites de especificaciones que debe cumplir el producto en función
del diseño y de las tolerancias permitidas por los clientes o la empresa.
 Luego se echa a andar el proceso y se ajusta durante la puesta en marcha hasta que entre
en régimen
 Cuando el proceso ha llegado a régimen se toman muestras y se miden para comprobar
que el proceso este bajo control estadístico (que solo haya causas naturales de variación),
mediante un ensayo estadístico llamado prueba de consistencia.
 Si falla la prueba revisamos el proceso para buscar posibles fallas (causas asignables de
variación)
 Si pasa la prueba entonces usamos los valores de las muestras que hemos tomado para
trazar límites de control o de proceso: estos son valores por encima y por debajo del valor
medio y la idea es que si las medidas de las piezas que se producen se mantienen dentro
de estos márgenes el proceso esta bajo control.
 Por ultimo se adopta un criterio sobre cuando tomar acciones correctivas:
o Por ejemplo un criterio dice que cuando se tiene mas de 3 mediciones
consecutivas por encima o por debajo de los limites de proceso;
o otro dice que cuando se tienen mas de 6 valores consecutivos dentro de los
limites de proceso, pero todos por encima o por debajo del valor medio;

72
 o otro cuando se tienen 2 valores consecutivos que superan los limites de proceso:
uno por arriba del superior y otro por debajo del inferior.
 Cuando se cumple alguno de esos criterios se tiene evidencia de que el proceso esta
saliéndose de control y que hace falta realizar un ajuste o una revisión en busca de fallas
antes de comience a producir piezas falladas.

Los límites de control y de especificación suelen representarse junto con la evolución de las
medidas muestreadas durante el proceso a lo largo del dia, en un tipo de grafica llamada carta de
control de Shcwhart. Por ejemplo para un proceso de pasteurización podríamos encontrar:

Para trazar estas gráficas y para desarrollar el ensayo de consistencia conviene repasar algunos
conceptos de estadística:

Observaciones útiles sobre los límites y la capacidad del proceso:

Lo primero que debería notarse es que los mites de control utilizados deberían en lo posible estar
contenidos entre los límites de especificación dados por el diseño. De otra forma no tendremos
posibilidad de corregir a tiempo las desviaciones antes de que empiecen a producirse productos
fallados.

Otra cosa importante es el margen o espacio que hay entre los límites de especificación y de
control: Si los límites de control son mucho menores que los de especificación significa que el

73
proceso trabaja muy por encima de sus especificaciones: las piezas son demasiado perfectas y esto
no es necesariamente bueno ya que mantener una mayor calidad es en general costoso, y si da lo
mismo entonces no hay punto. Una situación así solo puede justificarse cuando el costo de
generar un producto defectuoso es elevado: cuando los reprocesos son costosos o imposibles, o
cuando hay un riesgo muy grande asociados (como en nuestro ejemplo del pasteurizador: que un
producto contaminado llegue al consumidor) y se requiere tener un margen de maniobra
adecuado para afrontar desviaciones.

Si los límites de control y especiación están muy próximos, entonces queda poco margen de
maniobra para afrontar posibles desviaciones.

En general hay una relación de compromiso que dice que los limites de especificación deben ser
mas o menos un tercio mas grandes que los de control.

Podemos expresar lo que acabamos de decir por un parámetro “Cp” también llamado capacidad
del sistema productivo (la capacidad que tiene el proceso de producir dentro de los limites de
especificación):

Limite sup . Esp  Limite inf . Esp

Cp 
Limite sup . P roc  Limite inf . P roc

Cp  1  Inaceptabl e
1  Cp  1,33  Ideal
Cp  1,33  Muy caro

Nota: En la nomenclatura de la catedra les gusta llamar “limites de proceso” a los limites de
control calculados estadísticamente, en este resumen los hemos tomado como sinónimos. Sin
embargo en el caso particular de que estemos dispuestos a aceptar un caso con Cp  1 , usaremos
los limites de especificaciones como limites de control, y les llamaremos “limites de proceso” a
aquellos calculados estadísticamente.

Cálculo de los límites de control:

El calculo de los limites de control del proceso usando un conjunto de muestras se fundamenta en
el teorema del limite central.

Este teorema establece que si el numero de muestras que tomamos es grande y el proceso esta
funcionando solo con causas naturales de variación, entonces la forma de la curva de la
distribución de los valores de las medidas generadas por el proceso será el mismo que el de las
muestras: una curva normal estándar o curva de Gauss. Y que además:

74
  La media de los valores de todas las medidas de las piezas generadas por el proceso y la
media de medias de los valores de las medidas del conjunto de muestras, deberán ser
iguales:

X
 La desviación estándar de los valores de las medidas de las piezas generadas por el
proceso, y la desviación estándar de las medidas del conjunto de muestras de tamaño “n”,
siguen la relación:

 P roceso   X . n

En estas condiciones el valor de los límites de control se establecen como

LCS uperior  X  z. X

LCI in ferior  X  z. X
Que siempre y cuando se den las condiciones requeridas por teorema del límite central será igual
a:

 P roceso
LCS uperior    z.
n
 P roceso
LCI in ferior    z.
n
Esto quiere decir que los limites se definen por un intervalo, medido en desviaciones estándar, por
encima y por debajo de la media de la distribución (que idealmente coincide con el valor de diseño
si el proceso está centrado).

“z” en la formula es un numero entero: 1,2,3,…

La idea detrás de haber definido los límites de control de esta forma es que para una distribución
normal estándar (como la del proceso que acabamos de suponer esta bajo control), hay tablas
donde esta tabulado el porcentaje de valores que se agrupan a “z” desviaciones estándar del valor
medio  de la distribución.

75
Es decir eligiendo un valor de “z” podemos generar límites de control tales que garanticen un
promedio máximo de defectos durante la fabricación.

Por ejemplo: elegimos z=3, entonces los limites de control se trazan a 3 desviaciones estándar por
encima y por debajo de  . En una tabla comprobamos que para la distribución normal estándar el
99,73% de los valores de la distribución caen dentro de  3 : Es decir debería esperarse que solo
el 0,27% de las piezas fabricadas escape a los límites de control. Si la capacidad del sistema
productivo es buena, Cp  1,33 : Entonces los límites de especificaciones están trazados
aproximadamente a un tercio de los de control:   1,33.(3 )    4 . La tabla nos dice que
solo el 0,0063% (6 de cada mil) piezas que se produzcan con el proceso bajo control estadístico
van a ser defectuosas.

Ahora bien, hacer el cálculo de las  de las medias:

76
X 

 Xi  X  2

n de muestras
Es bastante engorroso.

En su lugar prefieren usarse constantes tabuladas (d 2 ) que solo dependen del tamaño de las
muestras:

Según el teorema del límite central:

R R R R
d2  P   X . n   3 X . n  3  3 X  A2 .R
P d2 d2 d2

LCX  X  3 X    A2 .R

De esta forma hemos definido un método práctico para encontrar los límites de control que luego
se usaran en la carta de Shcwhart .

 
Usando el promedio de las medidas de cada muestra X para definir los límites de control
podemos controlar momento a momento la exactitud del proceso: Es decir podemos observar
tendencias en que las medidas de las piezas tiendan a aproximarse a los límites de especificación

77
superior o inferior. Por ejemplo con el diámetro de un eje torneado podríamos ver si las piezas
están empezando a salir demasiado gruesas o demasiado esbeltas. Esto se puede deber por
ejemplo por un desajuste o un sobreajuste del elemento de corte

Además de la exactitud del proceso (que define en qué punto está calibrada la maquina), también
nos interesa conocer la precisión del mismo: Es decir la forma en que varían los rangos de cada
grupo de muestras.

El rango en nuestro ejemplo es la diferencia entre el diámetro más grande y más chico de los ejes
que hay en una muestra. Si el rango de las muestras tiende a crecer con el tiempo significa que en
lugar de estar produciendo piezas más o menos parejas y con las mismas dimensiones, estamos
produciendo piezas diversas (una mas grande, otra mas chica…).Esto se puede deber por ejemplo
a un aumento en la vibración de la máquina por falta de lubricación.

No hay que pensar mucho para darse cuenta que un proceso que este dentro de los límites de
 
control fijados para X puede igualmente empezar a producir piezas defectuosas si el valor de R
crece demasiado.

Asique la precisión también es un dato importante a analizar si queremos mantener un proceso

produciendo piezas buenas.

Es por esto que se definen otro conjunto de límites y otra carta de control para R.

De nuevo si solo hay causas naturales de variación y las muestras son grandes, podemos usar el
teorema del limite central que resulta en:

LCR  R  z. R

Donde:

78
 Ri  R 
2

R 
K

Y como es igualmente tedioso calcular  R , entonces usamos otras constantes tabuladas d 3  que
solo dependen del tamaño de las muestras:

R R d
d3    R  d3 . P roceso   R  d3 .  3 R  3 3 .R
 P roceso d2 d2

  d3 
 LCS R  R 1  3   R .D4
d   d2 
LCR  R  3 3 .R  
d2  LCI  R 1  3 d 3   R .D
 R   3
  d 2 

Donde D4 y D3 son constantes que están tabuladas.

Prueba de consistencia:

Ahora tenemos una forma para calcular los límites de control en X y R , pero el método que
hemos usado para calcular estos límites (el teorema del límite central) asume de entrada que el
proceso ya está bajo control estadístico (que solo hay causas naturales de variación y hay una
dispersión normal de las medidas).

79
Pero quien puede asegurar que el proceso estaba funcionando bajo control después de haberlo
puesto en marcha?

La prueba de consistencia es simple: Si el proceso realmente esta bajo control, entonces la gran
mayoría de las medidas de las muestras que usamos para calcular los limites de control deberían
estar todas dentro de estos limites: sino seria una contradicción.

Así que:

1. Tomo un conjunto de muestras y calculo límites de control tentativos

2. Verifico que todas las medidas usadas para calcular los limites estén dentro de los mismos
3. Si alguna medida los supera, entonces no hay consistencia. Lo que hago es:
4. Retirar la muestra que esta fuera de los limites
5. Trazar de nuevo límites de control con las muestras que quedan
6. Revisar nuevamente que las medidas usadas queden dentro de los nuevos limites
7. Hago esto todas las veces que sea necesario hasta que todas las medidas estén dentro de
los limites, o hasta que se hayan descartado el 40% de las muestras, en cuyo caso reviso
todo el proceso para buscar causas asignables de variación.
8. Finalmente una vez que tengo los límites y hay consistencia, verifico que estos límites
estén sean mas o menos un tercio mas pequeños que los de especificación. Si son mucho
mas pequeños dejo que el proceso se desajuste solo (le hago menos mantenimiento y me
ahorro plata), si son mas grandes tendría que realizar alguna labor de reingeniería para
mejorar la performance del proceso.

Ahora estudiamos las características de tipo atributo:

Estas técnicas analizan tanto las características buenas como malas, sin hacer referencia al grado.
Entonces, se acepta o se rechaza contando cuántas unidades tienen o no el defecto

En primer lugar tenemos que el número y frecuencia de las muestras a tomar para realizar un
control estadístico de calidad serán comúnmente mayores que para las características de tipo
valor: Esto es porque la información que brinda un muestreo por atributos es menor que la de uno
por valores (antes teníamos toda una gama de valores de medidas, ahora solo tenemos una
decisión de “si o no”).

Sin embargo las características tipo atributo son más fáciles de inspeccionar: por ejemplo en vez
de medir el diámetro de los ejes torneados, simplemente me fijo si estos pasan o no por un
orificio: transformo así una característica tipo variable en un atributo más fácil de medir,
ahorrando tiempo y esfuerzo en la inspección de las muestras.

80
Los límites de control para atributos no serán medidas máximas y mínimas de dimensiones, sino la
cantidad o el porcentaje de productos defectuosos en cada muestra.

Ya no vamos a poder controlar la exactitud y precisión del proceso, sino solo la proporción total de
elementos defectuosos producidos por el proceso: (p)

Calculo de los límites de control por atributo:

Cartas de control “np”: Es un cuadro de control estadístico que usa como variable de análisis a
“k”, la cantidad de defectos presentes en cada muestra.

El análisis que usamos para control por valores se fundamentaba en el teorema del valor central,
para distribuciones normales.

El muestreo por atributos sigue sin lugar a dudas una distribución binomial, por lo que No podrían
usarse las mismas deducciones.

Sin embargo cuando número de muestras que se toman es grande la distribución binomial puede
aproximarse a una normal (siempre y cuando solo hayan causas naturales de variación: que el
proceso esté bajo control)

Bajo esta aproximación podemos hacer un análisis completamente análogo al que hicimos para
atributos, considerando que esta vez habrá que reemplazar:

Media X   por  k  n. p
Dispersion  X  por   k   n. p (1  p)

n : tamaño de las muestras


 p : proporcion de elementos defectuoso s producidos
k : numero de elementos defectuoso s en una muestra


Entonces los límites de control quedan ahora como:

LC( k )  n. p  z n. p (1  p)

El ensayo de consistencia se realiza de una forma análoga al de valores:

1. Contamos el número de productos defectuosos en cada muestra (k).

81
 2. Calculamos el numero promedio de productos defectos en las muestras k 
3. Despejamos un “p” estimativo como p  k / n
4. Calculamos los límites de control. Tomar en cuenta que si el límite inferior de control no
puede ser un número negativo (se reemplaza por cero en caso de que esto ocurra).
5. Verifico que en ninguna muestra el valor de “k” supere los limites
6. Si hay alguna muestra que supera los límites la descarto y vuelvo a calcular “p” y los
limites
7. Repito hasta que haya consistencia o se hayan eliminado un tercio de las muestras, en ese
caso reviso el proceso buscando fallas (causas asignables de variación).
8. Una vez que tengo los límites verifico que estos sean menores a los de especificación y
compruebo la capacidad del proceso.

Ejemplo: Tomamos 25 muestras de 50 unidades de ejes y verificamos si pasan o no por un orificio.

Luego de contar la cantidad de defectuosos en cada muestra, calculamos el promedio de

defectuosos en las muestras: k , y nos da 5.

Despejamos k  np  p  5 / 50  0,10

LCS( k )  11,36

LC( k )  5  3 5 (1  0,10)  
LCI ( k )  negativo  LCI ( k )  0


Realizamos la prueba de consistencia.

Si pasa la prueba construimos la carta de control np: Notar que estas cartas van a mostrar valores
discretos:

82
Entonces podemos decir que siempre que las futuras muestras que tomemos no tengan más de 11
defectos cada una, entonces el porcentaje de productos defectuosos generados por el proceso
será de p=10%.

Si se supera este valor de defectos, reviso el proceso para buscar causas asignables de variación.

Cartas de control “p”: Es un cuadro de control estadístico que usa como variable de análisis a  p
, la proporción de defectos presentes en las muestras.

Usando un número de muestras grande, la distribución binomial se acerca a una normal y

podemos decir que:

Media ( p)  p
Dispersion  p   p (1  p) / n
n : tamaño de la muestra

 p : proporcion de elementos defectuoso s producidos
 p  k / n : proporcion de elementos defectuoso s en una muestra


Por lo que:

LC( p)  p  z p (1  p) / n
Los ensayos de consistencia y la construcción de las curvas son análogos a los de las cartas “np”.

Ejemplo: Tomamos 25 muestras de 50 unidades de ejes y verificamos si pasan o no por un orificio.

Luego de contar la proporción de elementos defectuosos en cada muestra  p , calculamos el

promedio de la proporción defectuosos en las muestras:  p , y nos da 4%.

Despejamos  p  p  0,04

0,04 (1  0,04) LCS( p)  0,0936  9,4%


LC( p)  0,04  3 
50 LCI ( p)  negativo  LCI ( p)  0%


83
Realizamos la prueba de consistencia.

Si pasa la prueba construimos la carta de control p:

Diferencias cartas np  y  p

Ambas cartas se usan para verificar que el proceso se mantenga bajo control estadístico,
garantizando un máximo porcentaje de producto defectuoso elaborado (p), mientras sea así.

O sea, ambas cartas se usan exactamente para lo mismo. Es solo que a veces resulta más cómodo
representar la cantidad de defectos en la muestra y otras veces la proporción.

Ver presentación cartas np y p en Prezi:

http://prezi.com/14uigi2shmaz/cartas-n-y-np/

84
Unidad 6: Control de gestion (BSC-Balanced Scorecard)
Para que una empresa sobreviva y prospere en en largo plazo, debe pensar en todo su proceso de
generacion de valor, y en todos los factores que contribuyen la larga a su crecimiento y
rentabilidad: las competencias y capacidades de los empledos, el mantenimiento y balance de
procesos y maquinas, el plan de marketing, la inversion en nuevas tecnologias de produccion, la
innovacion en productos, etc: todos estos son factores que contribuyen al éxito a largo plazo de
una organización.

Kaplan cita en su libro un ejemplo: La empresa XEROX, primera en patentar el proceso de

fotocopiado, no vendia sus maquinas, sino que las alquilaba. Los clientes debian pagarle a la
empresa por cada copia que se sacaba. A mediados de los 80 los clientes estaban hartos y XEROX
estaba haciendo mucha plata. Con los indicadores financieros a full, los ejecutivos de la empresa
no se preocuparon en la satisfaccion de los clientes, hasta que finalmente expiraron los derechos
de patente, la competencia surgio y empezo a vender las mismas maquinas que ellos alquilaban, y
los ex-clientes que dejaron de rentar dejaron a XEROX al borde de la bancarrota.

Para eleborar un plan sensato sobre cual es el rumbo a seguir para alcanzar la meta final, y para
que cada trabajador entienda que es lo que tiene que hacer en la organización: se desarrollan
objetivos estrategicos para las distintas areas o perspectivas de la empresa, y se encadenan estos
objetivos entre si, en una secuencia logica de generacion de valor (hasta llegar a la perspectiva
financiera)

El BSC busca convertir objetivos organizacionales de largo plazo en objetivos para cada parte de
la organización que al ser cumplidos contribuyen al proceso de generacion de valor y a alcanzar
gradualmente los objetivos propuestos (financieros o no).

Para conocer la forma en que cada objetivo de las distintas areas de la empresa contribuye a
generar valor para la empresa e incrementar los objetivos financieros, se utilizan mapas
estrategicos de causa-efecto que vinculas los objetivos de cada perspectiva partiendo de la base
(empleados, procesos), pasando por el medio (la captacion y fidelizacion de clientes), hasta llegar
a la cima (las finanzas).

Las perspectivas o areas de la empresa que se analizan son pocas (usualmente 4 o 5) y dependen
en parte del tipo de empresa. Por ejemplo algunas perspectivas y un objetivo relacionado para
cada una podrian ser:

 Procesos internos: Aumentar la productividad en un 10% en un lapso de 10 meses.

 Formacion y crecimiento: Brindar capacitacion en uso de EPP de higiene y seguridad a la
mitad de los empleados en 2 meses.
 Clientes : Duplicar la satisfaccion del cliente antes de acabar el año.
 Finanzas: Mejorar la rentabilidad en 10% en dos años.
 Medio ambiente-sociedad: Reducir emisiones de CO2 al 15% del valor actual en 6 meses.

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Para conocer el grado en que cada objetivo de las distintas perspectivas de la empresa se cumple,
se usan indicadores adecuados para ese objetivo (KPI: indicadores clave de desempeño). Por
ejemplo para las areas y los objetivos que hemos visto algunos indicadores clave podrian ser:

 Procesos internos: Aumentar la productividad en un 10% en un lapso de 10 meses.  KPI:

tiempo de ciclo de fabricación
 Formacion y crecimiento: Brindar capacitacion en uso de EPP de higiene y seguridad a la
mitad de los empleados en 2 meses  KPI: Horas de capacitación tomadas por cada
empleado.
 Clientes : Duplicar la satisfaccion del cliente antes de acabar el año  KPI: Encuestas al
cliente
 Finanzas: Mejorar la rentabilidad en 10% en dos años  KPI: Resultado sobre inversión
ROI
 Medio ambiente-sociedad: Reducir emisiones de CO2 al 15% del valor actual en 6 meses
 KPI: Huella de carbono de la empresa.

Luego de describir cuales son los objetivos que pretendo alcanzar en cada parte de la organización
y como me propongo medirlos, genero un conjunto de iniciativas estrategicas (acciones,
proyectos y actividades) para alcanzar esos objetivos.

Puedo a su vez controlar el desempeño de las acciones, proyectos y actividades que se estén
haciendo, comprobar que se realizan adecuadamente y que contribuyen al cumplimiento de cada
objetivo de su área específica. Así obtengo otro grupo de indicadores, que si bien no avisan
directamente sobre los KPI, si permiten tener una idea de cómo evolucionaran a futuro: se llaman
indicadores guía o inductores de acción futura, porque indican el efecto posible que van a tener
las iniciativas estratégicas sobre el KPI. Son una indicación temprana del progreso hacia el logro
del objetivo, que permite corregir rápidamente las acciones de las iniciativas estratégicas, para
balancear el KPI.

Cuando por alguna razón las iniciativas estratégicas fallan (hubo contingencias, los proyectos y
actividades eran inadecuados, o no le prestamos atención a los inductores), entonces es necesario
generar una acción correctiva para balancear el KPI. Las acciones correctivas funcionan de forma
inmediata (a diferencia de los inductores que miran a futuro), pero presentan un costo mucho
mayor.

Definidos los objetivos de cada perspectiva, sus relaciones, los KPI, las iniciativas estregicas, los
inductores y las acciones correctivas, podemos generar un presupuesto para el plan estrategico de
la organización.

Estos indicadores clave (KPI) pueden recolectarse en una base de datos que puede ser consultada
diariamente por los directivos en una presentacion digital llamada tablero de indicadores.

En resumen lo que hace un BSC es:

86
Tranmitir los objetivos generales de una organización a sus distintas areas o perspectivas, generar
objetivos para cada area con una relacion logica que impulse el logro de los objetivos generales,
transformar esos objetivos o estrategias generales en acciones de todos los dias, y medir el
desempeño que tienen los planes y acciones sobre los objetivos, corrigiendolos si se desvian
demasiado.

“BSC: Es un Sistema de Gestión Estratégica, que permite ver, cómo la estrategia se traslada a la
acción, gestionando la misma a través de relaciones causa – efecto, vinculando el logro de
objetivos estratégicos a través de indicadores e inductores ejecutados a través de iniciativas”

Elementos del BSC: Los elementos mínimos que deben usarse para armar un BSC son:

Declaración de misión (lo que es y hace la empresa), visión (lo que la empresa quiere llegar
a ser), y Estrategias Generales de la organización: Debe haber un consenso dentro de la
dirección de la empresa sobre qué es lo se propone lograr a futuro, para formular una estrategia
consistente y transparente.

La empresa define sus propios objetivos generales, que son decididos por miembros del equipo
directivo.

Mapa estratégico o mapa causa efecto: Es un diagrama que contiene las distintas perspectivas
por las que se analiza la organización, los objetivos de cada perspectiva que contribuyen a los
objetivos generales, y la relación entre los objetivos de las distintas perspectivas. Se usan pocos
objetivos para cada perspectiva, los más importantes (usualmente no hay más de 20 objetivos en
total):

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Matriz de iniciativas o matriz tablero de comando: Es un tablero o matriz que contiene, para cada
objetivo de cada perspectiva:

 Una descripción del objetivo

 Uno o varios indicadores clave de desempeño (KPI): indicando sus unidades, la frecuencia
con que se miden, quienes están a cargo de medirlo, y sobre todo cuál es su valor actual y
cuál es el valor al que pretendemos llegar en determinado periodo de tiempo
 Iniciativas estratégicas: acciones, proyectos y actividades que se deben hacer para cumplir
con el objetivo y llevar al KPI al valor deseado en el tiempo deseado. Cada una con su
costo estimado, responsables y fechas programadas de ejecución.
 Inductores de acción futura: Que se encargan de seguir de cerca cómo se están
desarrollando estas acciones, actividades y proyectos, si estas se realizan adecuadamente
y si contribuyen al cumplimiento de objetivos. A través de ellos puede imaginarse que
pasara en un futuro inmediato con el KPI. Son en definitiva evidencia de que las acciones
que se están emprendiendo se están llevando a cabo con éxito.
 Acciones correctivas: acciones propuestas en caso de que el KPI se desvié o se atrase
mucho respecto del objetivo, y el costo y responsables de aplicarlas. Hay que tomar en
cuenta que al aplicar acciones correctivas no se interrumpen las iniciativas estratégicas.
Estas se mantienen hasta completarlas, y solo después se evalúan sus resultados (para
desarrollar una cultura organizacional dispuesta a afrontar el desafío).

Tablero de indicadores: Gráfico donde se muestra con un indicador de la situación en la que se

encuentra algún KPI:

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En definitiva: Un BSC no es solo un conjunto de indicadores: Es una relación lógica entre objetivos
de distintas perspectivas de la empresa, es una forma de traducir estrategias generales en
acciones concretas, es un corolario de acciones sobre las que puedo enfocarme para apalancar el
logro de esos objetivos (inductores, iniciativas estratégicas), y es una herramienta de diagnóstico
de la situación de la empresa.

Sobre las perspectivas de una empresa:

Norton y Kaplan decidieron usar en libro 5 perspectivas para analizar una empresa, estas bien se
pueden traducir como áreas funcionales de una organización (ventas y marketing, producción,
etc), o como enfoques que tienen sobre la misma diferentes actores en la cadena de valor (los
clientes, los empleados, los accionistas, etc):

Estas son:

Perspectiva financiera: representa el enfoque de los accionistas, y resume las consecuencias

económicas de las acciones que se van realizando. Los objetivos financieros acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad, medida por indicadores como el rendimiento del capital, el
crecimiento de ventas o la generación de cash flow. Sin embargo analizar la rentabilidad no es
suficiente para conocer el rumbo que está tomando la empresa. Una compañía podría por ejemplo
empezar a vender sus activos, generando un flujo de dinero que los indicadores financieros
tomaran como un aumento de la rentabilidad. Sin embargo la competitividad y la capacidad
productiva de esta empresa se verán deterioradas y eso se tradujera a futuro como una baja de la
rentabilidad. Por eso es necesario usar otras perspectivas que incluyan una visión más amplia del
proceso de generar valor en la empresa.

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Perspectiva del cliente: Es la perspectiva de los segmentos meta del mercado donde hemos
decidido competir. Los indicadores que suelen usarse son del tipo: satisfacción del cliente,
adquisición de nuevos clientes, o retención de clientes. Es totalmente lógico que si tenemos
clientes satisfechos y felices, y que vuelven a comprarnos una y otra vez, las ventas van a mejorar,
y con ellas los indicadores financieros. Hay entonces una relación lógica entre los indicadores de
los objetivos que deberían proponerse áreas de la empresa como comercialización y marketing, y
el resultado que esperan ver los accionistas.

Perspectiva del proceso interno: Es la que tienen los empleados y las áreas productivas de la
organización. Los indicadores pueden ser por ejemplo tiempos de ciclo, horas extra,
mantenimiento, calidad de los productos, etc. Notar que al reducir el uso de horas extra y las
necesidades de mantenimiento estamos reduciendo costos, que tendrá un efecto directo sobre los
indicadores financieros. Mientras que al reducir los tiempos de ciclo estamos incrementando la
productividad, y al aumentar la calidad estamos satisfaciendo mejor las necesidades del cliente,
contribuyendo a mejorar los indicadores del cliente y a través de estos las ventas y los indicadores
financieros.

Perspectiva de formación y crecimiento: para sobrevivir a la larga una empresa debe ser capaz de
mejorar y hacer más eficiente la forma en que produce, y generar nuevas propuestas de valor que
atraerán y retendrán a nuevos clientes. Los indicadores de esta perspectiva suelen estar
vinculados a la capacitación y entrenamiento del personal, y a la innovación de productos y
procesos. Nuevas mejoras en equipos de trabajo, procesos y productos permitirán abaratar y
mejorar los procesos de la empresa, generaran nuevas propuestas de valor que continuaran
atrayendo clientes, y garantizaran la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.

Perspectiva del medio ambiente y la sociedad: Una empresa que no sea capaz de cumplir
requisitos de impacto ambiental y responsabilidad social empresarial, o que vaya de alguna otra
forma en contramano de la opinión de la comunidad, vera muy dificultoso cumplir cualquier
objetivo a largo plazo, ya que la reacción de los clientes y sus trabajadores acabara frustrando
cualquier iniciativa estratégica.

Ahora se entiende mejor porque los objetivos e indicadores de las distintas áreas o perspectivas
de una empresa deben tener una relación lógica de causa y efecto entre sí: partiendo del sector de
producción y recursos humanos, hasta llegar al área de finanzas:

90
Otras perspectivas en el BSC:

Las 5 perspectivas usadas por Norton y Kaplan han probado ser útiles para una amplia variedad de
empresas. Pero dependiendo de las circunstancias del sector y del tipo de empresa, puede ser
necesario agregar una o más perspectivas.

Por ejemplo, si es una empresa dedicada al envasado de legumbres y que cumpla con HACCP, BPA
o BCR (normas de calidad alimenticia), la relación que tenga con los proveedores serán una parte
importante de la estrategia competitiva, y tendrán una repercusión inmediata sobre la percepción
del cliente y las ventas.

Las perspectivas deben elegirse según los factores que crean una ventaja competitiva duradera
para la organización y contribuyen a lograr sus objetivos finales (como mantener la rentabilidad).

Finalmente es la propia empresa, según sus propios objetivos generales, la que debe decidir si
agregar más perspectivas, y cuáles de estas son mejores para entender el proceso de crecimiento
de la organización.

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Ventajas del BSC:

Es un marco que permite construir un plan estratégico que abarque toda la organización y la
enfoque al cumplimiento de los objetivos a largo plazo

Es una guía para enfocar y alinear los esfuerzos e intereses de: Equipo directivo, RRHH, Unidades
de negocios, manejo de información y comunicación, y recursos financieros.

Es una herramienta de diagnóstico para medir de modo sistemático el estado de una organización,
aplicando acciones correctivas oportunas en caso de ser necesarias

Es un enfoque que obliga a contemplar el proceso de generación de valor a largo plazo dentro de
una organización y la forma en que esta actúa para mantenerlo.

En una forma de conectar los objetivos organizacionales con la planificación financiera y

presupuestaria

Pero la más importante de todas es que ayuda a encontrar cuales son las pocas cosas que hacen la
mayor diferencia, las que tenemos que hacer realmente bien, las que debemos prestarles
atención, para que la empresa continúe desenvolviéndose satisfactoriamente y pueda crecer con
el tiempo.

Metodología para implementar el BSC:

1. Diseño/Arquitectura:
 Debe hacerse un diagnóstico de la situación actual de la empresa (FODA) y
desarrollarse un consenso sobre los objetivos generales a largo plazo de la
organización.
 Una vez aprobados el plan y los objetivos estratégicos, debe hacerse un
relevamiento a fin de conocer cuáles son las áreas o enfoques más importantes
para el crecimiento futuro de la empresa.
 Se deciden los grandes objetivos organizacionales para cada área o enfoque
elegido
 Se buscan las relaciones de causa y efecto que existen entre los objetivos de las
distintas áreas, la forma en que estos convergen y generan valor (mapa
estratégico).
 Se seleccionan los indicadores para cada objetivo, se comprueba su estado actual
y se decide cual es el valor objetivo a cumplir en el próximo periodo.
 Se programan las acciones estratégicas para alcanzar las metas en cada uno de los
enfoques
 Se dispone una forma y responsables de medir y controlar el cumplimiento de
estas acciones (inductores)
 Se proponen acciones correctivas en caso de que ocurran desviaciones

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  Se acuerda si el logro de resultados estará sujeta a incentivos (remuneración
variable por logro de objetivos)
 Se construye la arquitectura del tablero.
 Se arma un presupuesto para las acciones estratégicas

2. Herramientas de Software:
 Se diseña y ensambla el sistema de información gerencial y el tablero de
indicadores (software)

3. Implementación:
 Se verifica el presupuesto estratégico
 Se comunica la estrategia a toda la organización
 Se capacita previamente a los empleados en las acciones que deban hacerse y los
controles de seguimiento que deban efectuarse. Se busca que entiendan que fin
se persigue.
 Se comienza a implementar por un área funcional o de proceso y luego se
expande a toda la organización.

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