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Gestión del riesgo del conocimiento en los bancos: un área para

mejorar el desempeño organizacional

Susanne Durst a*, Samuel Foli a, Maura La Torre b b

, Miguel Borgia
a
Departamento de Administración de Empresas, Universidad de Reykjavik, Menntavegur 1, 102 Reykjavik, Islandia b
Departamento de Gestión y Administración de Empresas, Universidad “G. D'Annunzio” de Chieti­Pescara, Viale Pindaro, 42, 65127 Pescara, Italia

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO ABSTRACTO

Palabras clave: Las investigaciones sobre el tema de los riesgos del conocimiento y su gestión en las organizaciones son todavía
Gestión de riesgos del conocimiento muy escasas, esto también se aplica a los estudios empíricos. Sin embargo, para evitar la aceptación acrítica de los
Conocimiento administrativo resultados empíricos, los estudios de replicación desempeñan un papel crucial en la ciencia. Por lo tanto, este
Innovación
estudio representa una replicación del tipo de generalización empírica del artículo de Durst et al. (2019) que estudió
Agilidad
la gestión de riesgos del conocimiento (KRM) en organizaciones públicas y privadas. Teniendo en cuenta el KRM
Sensibilidad
y los supuestos de rendimiento subyacentes al estudio original y la metodología utilizada, los resultados en ese
Desempeño de la organización
Bancos momento se revisan utilizando nuevos datos de 103 bancos cooperativos italianos.
Estudio de replicación Este artículo contribuye al estudio de los riesgos relacionados con el conocimiento y su desarrollo teórico
proporcionando nueva evidencia empírica desde un contexto cultural, geográfico e institucional diferente. Además,
enfatiza la importancia de los estudios de replicación para la acumulación de conocimiento y el desarrollo de teorías
en la ciencia de la gestión.

1. Introducción

Los recientes acontecimientos sociales y políticos han demostrado que una gestión de riesgos funcional se ha vuelto aún más importante [1,2].
La sociedad en su conjunto y sus actores no sólo están expuestos a una multitud de riesgos internos y externos, sino que estos riesgos también están interconectados
[3,4]. Muchos de estos riesgos se basan en el conocimiento y, dada la importancia del conocimiento para el desarrollo continuo y sostenible de las empresas y, por
tanto, de las sociedades, la gestión de riesgos también debería abordar estos tipos de riesgos para estar mejor preparados para los desafíos y oportunidades actuales
y futuros. [5]. Aunque comúnmente se ve el conocimiento como algo positivo y valioso, no se puede pasar por alto que hay muchos momentos en las organizaciones
en los que este panorama se invierte, y el conocimiento se convierte en un factor de riesgo negativo. De esto se puede concluir que para poder comprender el
conocimiento y su importancia para las empresas de manera más integral, no solo se deben considerar sus posibles lados positivos y negativos [6,7], sino que
también se debe adaptar o ampliar la gestión de riesgos. Aunque la discusión sobre los diferentes riesgos del conocimiento, que se han definido como “una medida
de la probabilidad y gravedad de los efectos adversos de cualquier actividad que involucre o esté relacionada de alguna manera con el conocimiento, puede afectar
el funcionamiento de una organización en cualquier nivel” [5, p. 2], ha aumentado en los últimos años, hasta la fecha la atención se ha centrado en el análisis de los
riesgos del conocimiento individual y su impacto en diferentes áreas de la empresa. Por ejemplo, hay estudios sobre pérdida de conocimiento [8,9], desgaste de
conocimiento [10], fuga de conocimiento [11,12], retención de conocimiento [13,14], ocultamiento de conocimiento [15,16] u olvido organizacional [9,17]. ]. Los
estudios sobre gestión de riesgos del conocimiento (KRM) son en general todavía raros y los estudios empíricos aún más raros [18,19]. Esto indica que todavía
estamos ante un

* Autor correspondiente.
Dirección de correo electrónico: susanned@ru.is (S. Durst).

https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e22064 Recibido el
21 de abril de 2023; Recibido en forma revisada el 31 de octubre de 2023; Aceptado el 3 de noviembre de 2023
Disponible en línea el 4 de noviembre de 2023
2405­8440/© 2023 Los autores. (http:// Publicado por Elsevier Ltd. Este es un artículo de acceso abierto bajo licencia CC BY.
creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
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joven campo de investigación.

Para desarrollar aún más el tema y así contribuir al desarrollo de la teoría, el objetivo de este trabajo es realizar un estudio de replicación del trabajo de Durst et al. [18] que
investigó KRM en las organizaciones. Los estudios de replicación ayudan a demostrar la integridad científica [20]; esta es una base esencial para la confianza de los
investigadores y la sociedad en los resultados y la experiencia de la investigación [21]. En lo que respecta al papel de la confianza, la pandemia y su curso han demostrado
claramente cuán peligrosa puede ser la negación del conocimiento científico. Las replicaciones se consideran cruciales para aumentar la credibilidad y la utilidad práctica de la
investigación en gestión [22] y los campos de estudio emergentes [23]. Esto encaja muy bien con el tema elegido, que no es sólo un tema de gestión sino también un campo de
estudio emergente. A pesar de su relevancia, los estudios de replicación en ciencias sociales no fueron considerados durante mucho tiempo [24,25] posiblemente debido a una
supuesta falta de originalidad [26]. Por ejemplo, van Witteloostuijn y van Hugten [27], que revisaron el estado actual del arte en ciencias sociales centrándose en las prácticas
estadísticas en las principales revistas de una variedad de disciplinas, no encontraron ningún artículo que se basara en la replicación. Esta situación, sin embargo, parece estar
cambiando lentamente [28] y cada vez se expresa más la importancia de las replicaciones para el progreso continuo de la ciencia de la gestión [22,26]. Este artículo sigue este
desarrollo y tiene como objetivo contribuir a un mayor progreso de la investigación y a la confianza en el trabajo científico.

La elección de Durst et al. [18] el artículo parece adecuado para un estudio de replicación, ya que, hasta donde saben los autores, es el estudio empírico más completo
sobre KRM en organizaciones públicas y privadas hasta la fecha. Además, el artículo se publicó en una revista de gran reputación, el Journal of Business Research, y ha sido
citado varias veces desde su publicación (149 veces según Google Scholar consultado el 13 de octubre de 2023). En el presente estudio, el estudio original se replica con una
población diferente, a saber, los bancos cooperativos italianos. Este tipo de replicación se denomina generalizaciones empíricas [28] y permite probar la generalización de los
hallazgos del estudio original con respecto a diferentes contextos y, por lo tanto, afinar aún más la teoría [25]. Los autores de este artículo creen que los bancos están bien
preparados para el estudio de KRM, ya que no sólo se espera que los bancos tengan una gestión de riesgos explícita [29], sino que estas organizaciones también son intensivas
en conocimiento [30] y recientemente han estado bajo presión de la entrada de organizaciones de tecnología financiera (FinTech) en el mercado [31].

En consecuencia, el objetivo de este artículo es examinar el efecto del KRM en el desempeño organizacional en los bancos cooperativos italianos.
Más precisamente y siguiendo el estudio original de Durst et al. [18], el artículo examina el efecto de KRM en medidas “más suaves” de desempeño como la innovación, la
capacidad de respuesta, la sostenibilidad y la agilidad. El presente estudio hace una contribución importante al desarrollo de la teoría sobre KRM ya que la replicación ayuda a
determinar los límites del estudio original; se puede demostrar si los resultados anteriores son sólidos, generalizables y repetibles. Además, la replicación ayuda a abordar la
fragmentación y dispersión que se encuentra en el área de riesgos relacionados con el conocimiento y su gestión.

Teniendo en cuenta los antecedentes esbozados anteriormente, el documento se estructura de la siguiente manera. A continuación se introduce el KRM y los conceptos
principales, siguiendo el estudio de Durst et al. En comparación con el estudio original, los conceptos relevantes se examinan desde la perspectiva de los bancos.
En base a eso también desarrollamos un conjunto de hipótesis. A continuación sigue una descripción de la metodología, es decir, información sobre cómo se ha llevado a cabo
la replicación a nivel metodológico. Posteriormente, los resultados de los dos estudios se analizan en busca de similitudes y diferencias. El artículo finaliza con una sección de
conclusiones.

2. Revisión de la literatura y desarrollo de hipótesis.

En las siguientes secciones se presenta la literatura relevante para este estudio y su objetivo (realizar un estudio de replicación). También incluye el
desarrollo de hipótesis.

2.1. Gestión del riesgo del conocimiento en los bancos.

El riesgo es inherente al funcionamiento de los bancos, que asumen, gestionan y transforman los riesgos con el profesionalismo que les otorga su “cultura del riesgo” [32].
La gestión de riesgos, por otra parte, describe el conjunto de procesos y modelos de gestión de riesgos a través de los cuales los bancos implementan sus políticas y prácticas
basadas en riesgos, cubriendo todas las técnicas y herramientas necesarias para monitorear y controlar los riesgos típicos de la actividad bancaria, a saber, el riesgo de crédito,
riesgo de mercado, riesgo de interés, riesgo de liquidez y riesgo operativo [29]. La gestión del conocimiento (KM) también juega un papel importante en los bancos, ya que tiene
un impacto positivo en su desempeño y valor [33,34], en su capacidad para gestionar eficazmente la innovación, especialmente la innovación tecnológica [35,36], y en sus
clientes. gestión de relaciones [37,38].
Cuando se trata de KRM, que ha sido definido como un conjunto de herramientas y técnicas para la identificación, medición y prevención y mitigación de los riesgos
asociados con la creación, aplicación y conservación del conocimiento organizacional [18], la situación cambia. KRM parece aún no ser conocido o menos conocido en los
bancos. La Torre [39] en su revisión de la literatura sobre KRM en los bancos ilustra la escasez de contribuciones en esta línea de investigación. Considerando las publicaciones
entre 2001 y 2020, su revisión encontró solo 12 artículos que trataban cuestiones relacionadas con KRM en bancos u otras empresas financieras. Como subraya el estudio de
Durst et al. [18], la investigación sobre los riesgos del conocimiento en los bancos también está fragmentada. Publicaciones recientes indican que la ocultación de conocimientos
se ha convertido en un tema de investigación popular.
Por ejemplo, Abubakar et al. [40], utilizando técnicas de inteligencia artificial, descubrió que la (in)justicia distributiva, procesal e interaccional contribuye a mayores niveles de
conocimiento que oculta comportamientos entre los empleados bancarios utilizando una muestra de bancos turcos. Si bien Alnaimi y Rjoub [41], utilizando datos recopilados de
una muestra de empleados de bancos comerciales jordanos, investigaron el vínculo entre el apoyo organizacional percibido, la ley psicológica, las conductas de ocultación de
conocimientos y las conductas extrarol, también consideraron el efecto de mediación de las conductas de ocultación de conocimientos. en tal relación. Esto parece reflejarse en
el aumento general del interés por el conocimiento oculto en la literatura sobre gestión (por ejemplo, Anand et al., [42]; Nguyen et al. [43]).

Respecto a otros riesgos relacionados con el conocimiento, van der Kleij et al. [44], por ejemplo, con referencia a la fuga de conocimientos, propusieron la aplicación del
modelo Capacidad, Oportunidad, Motivación­Comportamiento para prevenir la fuga de datos, y Borgia et al. [45] analizó la

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efectos de los riesgos del conocimiento tecnológico en la relación entre el equilibrio entre la vida personal y laboral y el desempeño laboral en los bancos. Borgia y La
Torre [46] estudiaron el KRM en los bancos , quienes investigaron la relación entre el KRM y la gestión del cambio organizacional en los bancos locales. En otro
estudio, estos autores incluyeron KRM en una formación contra el blanqueo de dinero del personal bancario para proponer un modelo de evaluación de la formación
específica para los bancos comprometidos en la lucha contra el blanqueo de dinero [47].

2.2. Desempeño de la organización

Como se ha destacado en la literatura (por ejemplo, Becker y Gerhart, [48]; Richard et al. [49]), el desempeño organizacional es esencial para la supervivencia y el
éxito organizacional de todas las organizaciones; por tanto, también para los bancos. Durst et al. [18] se han centrado en su estudio en medidas más subjetivas de
desempeño para subrayar que hoy en día las organizaciones están considerando no sólo un número más amplio de tipos de desempeño sino también tipos más
diversos en términos de mensurabilidad. Esta tendencia también la confirman las investigaciones más recientes sobre el desempeño de los bancos y otras empresas
financieras. Varios artículos se han centrado en medidas subjetivas de desempeño, como estudios sobre desempeño en sostenibilidad [50–52], satisfacción laboral
[53,54] o estilos de liderazgo [55,56].
Las siguientes secciones presentan las medidas suaves de desempeño utilizadas en el estudio posterior al estudio original. Están vinculados con
La situación en los bancos.

2.2.1. Innovación
Se reconoce comúnmente que la innovación importa [57], y esto se refiere a todo tipo de organizaciones [58] independientemente de sus operaciones y ubicación
geográfica [59]. En consecuencia, la innovación, que ha sido definida como “un proceso continuo y sistemático, desarrollado a lo largo del tiempo, y que se centra en
la transformación de ideas en “realidad exitosa” (Bessant y Tidd [60]).
La innovación representa uno de los componentes clave para establecer la preparación tecnológica de una organización [61]; en una situación de crisis, esto parece
aún más importante [62]. En relación con los bancos y otras empresas financieras, varios estudios también han encontrado una relación fuerte y significativa entre la
capacidad de innovación de estas organizaciones y su desempeño (por ejemplo, Al­kalouti et al., [63]; YuSheng e Ibrahim, [64] ]; Rajapathirana y Hui [65]). A este
respecto, también se ha considerado con frecuencia el papel de la gestión del conocimiento [36,66] y la gestión de riesgos [67] . Otros estudios han analizado el
impacto de la innovación bancaria como motor del bienestar social [68] y de la consecución de una posición sostenible en el mercado de los bancos [69]. Shah y Khan
[70] investigaron la relación entre la innovación y la responsabilidad social corporativa (RSE) en el sector bancario minorista de los bancos paquistaníes y descubrieron
que las percepciones de RSE de los clientes influyen directa y positivamente en la percepción de innovación de los bancos. Otros estudios han analizado la capacidad
de innovación a través de los comportamientos de los empleados bancarios, como su capacidad de innovación [71,72], su autonomía [73] o su ética laboral [74].

Las actividades de innovación son riesgosas, por lo que en organizaciones que muestran niveles demasiado altos de asunción de riesgos, la probabilidad de
fracaso también aumenta [75]. En comparación con otros sectores, los bancos están sujetos a regulaciones más estrictas y a una mayor supervisión para evitar o
reducir la asunción excesiva de riesgos [76]. En este contexto, KRM parece ser particularmente deseable para los bancos, ya que se refiere a una forma sistemática de
aplicar herramientas y técnicas para identificar, analizar y responder a los riesgos asociados con la creación, aplicación y retención del conocimiento organizacional
[18], que en A su vez, podría ayudar a los bancos a gestionar mejor la incertidumbre asociada a la innovación y, de este modo, también a evitar una asunción excesiva
de riesgos. Por lo tanto, la hipótesis original también se considera relevante para los bancos.

H1. KRM impacta positivamente la innovación de los bancos.

2.2.2. Sensibilidad
El artículo original utilizó la capacidad de respuesta como una medida adicional para determinar la relación entre KMR y el desempeño organizacional. La capacidad
de respuesta proporciona información sobre el grado en que una empresa reacciona a los cambios del mercado. La capacidad de respuesta se demuestra a través de
acciones o el comportamiento de un sistema y se basa en una variedad de capacidades para responder de manera oportuna y adecuada a los cambios provocados
por estímulos [77,78]. Estudios publicados recientemente analizaron la capacidad de respuesta de las organizaciones en situaciones de crisis, como la pandemia de
Covid 19, analizando diferentes acciones, comportamientos y capacidades utilizadas en respuesta a esta crisis.
Muneeb et al. [79], por ejemplo, examinó la capacidad de respuesta a los desafíos de la pandemia de Covid 19 basándose en el uso de software TIC avanzado como
Zoom, Google Meet y Microsoft Teams, mientras que Rothschild et al. [80], en el contexto de la atención social humana, demostró capacidad de respuesta a la crisis
pandémica a través de iniciativas de capacitación, seguridad y mitigación de riesgos. Amis y Janz [81] analizaron un enfoque centrado en el ser humano para la
respuesta a una pandemia y Athar [82] examinó el papel de la cultura organizacional en la respuesta a la crisis posterior a Covid 19. El reciente conflicto entre Rusia y
Ucrania subrayó aún más la importancia de la capacidad de respuesta organizacional. Balyuk y Fedyk [83] examinaron cómo las empresas estadounidenses decidieron
limitar su presencia en Rusia en respuesta a los efectos operativos y reputacionales del conflicto bélico.

En este contexto y siguiendo la argumentación del estudio original, en este también se supone que la capacidad de respuesta de los bancos está influenciada por
la disponibilidad de conocimiento reciente y relevante. Por lo tanto, también se argumenta que KRM puede respaldar esto proporcionando la información necesaria
sobre los riesgos positivos y negativos relacionados con las fuentes de conocimiento existentes y su impacto en la capacidad de respuesta de los bancos. Así, la
hipótesis original se mantuvo y se transfirió a los bancos.

H2. KRM impacta positivamente la capacidad de respuesta de los bancos.

2.2.3. Agilidad
El estudio original utilizó la agilidad como una medida adicional de rendimiento. La agilidad describe la capacidad organizacional de las empresas no sólo para
reconocer oportunidades y amenazas competitivas, sino también para responder a ellas [84]. Al hacerlo, estas empresas aprovechan el conocimiento pasado y lo
combinan con la experiencia actual [85]. Considerando los sectores bancario y financiero, la agilidad ha sido estudiada con

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Se presta especial atención al papel de las capacidades de tecnología de la información de los bancos [86–88] y su alineación [89,90]. En otros estudios, la
agilidad organizativa de los bancos se midió aplicando métodos y modelos específicos, Barati et al. [91] utilizando el enfoque de análisis envolvente de datos
(DEA), Mirsepaci y Farshchi [92] empleando el modelo hexagonal para la agilidad en los sectores públicos, Arefnezhad et al. [93] proponen un modelo para la
implementación de la agilidad organizacional basado en la flexibilidad de los recursos humanos del banco, mientras que en Zinkanlou [94], se diseñó un modelo
de resiliencia organizacional basado en la agilidad organizacional para las sucursales del banco Sepah. Aburub [95] investigó el impacto de la planificación de
recursos empresariales (ERP) sobre la agilidad en el sector bancario en el Medio Oriente, en el que se probó un nuevo modelo. En otras investigaciones, la
agilidad organizacional de los bancos se relacionó con la calidad de vida laboral [96], con el desempeño organizacional [97,98], con las prácticas de liderazgo y
el compromiso organizacional de los empleados [99,100]. La agilidad organizativa de los bancos también se consideró como una variable moderadora o
mediadora [101,102].
Siguiendo el argumento del estudio original de que la gestión de riesgos no sólo sirve para reducir o incluso evitar riesgos negativos, sino también para
maximizar el éxito de las oportunidades, se puede concluir que los bancos ágiles también deberían beneficiarse del KRM. En consecuencia, se sigue la hipótesis
original.

H3. KRM impacta positivamente en la agilidad de los bancos.

2.2.4. Éxito organizacional

El éxito organizacional es un término integrador que abarca varios aspectos del funcionamiento organizacional. Según Flamholtz y Aksehirli [103], el éxito
organizacional puede ser el resultado de una interacción de diferentes aspectos, por ejemplo, la identificación y definición de un nicho de mercado sólido;
desarrollo de productos o servicios para el nicho de mercado seleccionado; adquisición y desarrollo de los recursos necesarios para administrar la empresa;
desarrollo de sistemas operativos cotidianos; desarrollo de los sistemas de gestión necesarios para el funcionamiento a largo plazo de la organización; y
finalmente, el desarrollo de la cultura organizacional crucial para guiar a la empresa. Frente a la relevancia del éxito organizacional para las organizaciones y su
supervivencia a largo plazo, la medición del éxito es crucial aunque sea un desafío [104]. El éxito organizacional se puede medir de diversas formas, dependiendo,
por ejemplo, del sector o etapa de desarrollo. También está justificado medir el éxito organizacional en comparación con otras entidades similares. Con referencia
a la industria bancaria, Chen [105] identificó varios factores críticos que determinan el éxito del banco, incluida una buena reputación e imagen, una gestión
eficaz de activos y pasivos y la capacidad de desarrollar nuevos negocios para satisfacer la demanda insatisfecha.

En el estudio de Artamonov et al. [106], la participación del personal se considera un factor fundamental para el éxito de los bancos modernos.
Ika et al. identificaron el monitoreo, la coordinación, el diseño, la capacitación y el entorno institucional. [107] como un factor crítico de éxito para los proyectos
del Banco Mundial, mientras que los resultados de otra investigación mostraron que la privacidad y la seguridad, la atención al cliente, la conveniencia y la
eficiencia son factores clave para el éxito de la banca móvil sostenible [108]. Maina [109] identificó los factores de éxito de los bancos comerciales en Kenia,
como el empleo principalmente de tecnología moderna, un costo razonable de los servicios y un gobierno corporativo sólido. En otra investigación, se exploraron
los factores clave de éxito que afectan a los bancos islámicos y convencionales, haciendo una comparación antes y durante el período de la pandemia de
COVID­19 [110]. La gestión de riesgos puede ayudar a las organizaciones no sólo a minimizar sus riesgos, sino también a maximizar sus posibilidades de éxito
[111]. La ISO 31000:2018 destaca el papel de la gestión de riesgos para mejorar el desempeño, fomentar la innovación y apoyar el logro de objetivos. En
consecuencia, se puede esperar que la KRM en los bancos pueda contribuir a lograr el éxito organizacional. Por tanto, se sigue la hipótesis original.

H4. KRM impacta positivamente el éxito de los bancos.

Innovación

Sensibilidad

Número de riesgos de Agilidad

conocimiento abordados

Éxito

Riesgos del conocimiento Sostenibilidad

gestionado

Fig. 1. Marco teórico.

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2.2.5. Sostenibilidad organizacional Como

se destacó en el estudio original, el tema de la sostenibilidad organizacional está en la agenda de un número creciente de organizaciones. Esto también se
aplica a las instituciones financieras, que también necesitan ser más responsables ambiental y socialmente, ya que cada vez es menos posible considerarlas
responsables cuando financian a todas las empresas independientemente de sus prácticas comerciales [112]; destacando así los tres pilares principales de la
sostenibilidad: medio ambiente, responsabilidad social y economía. En una revisión reciente de la literatura [113], se destacó que, a pesar de que el sector bancario
puede impactar el desarrollo sostenible directa (en menor medida) e indirectamente (en mayor medida), la investigación sobre la sostenibilidad de los bancos y otras
entidades financieras empresas se encuentra todavía en una fase bastante inicial y carece de contribuciones, en particular, sobre el concepto de banca sostenible y
su medición [113]. En este sentido, los autores de la revisión antes mencionada encontraron sesenta y tres artículos sobre la sostenibilidad bancaria y su medición,
desde 1983 hasta 2019, casi todos proponiendo estudios de caso cualitativos [113]. Después de 2019, varios estudios se han centrado en la sostenibilidad
organizativa de los bancos islámicos [114,115]. En Ecer y Pamucar [51], el desempeño de la sostenibilidad bancaria se midió utilizando un novedoso marco de
criterios múltiples. Otras investigaciones abordaron las relaciones entre el desempeño sostenible de los bancos y las características del comité de auditoría [116], el
intercambio de conocimientos [117], la adopción de FinTech [118], las prácticas bancarias verdes y el comportamiento verde de los empleados, y las finanzas
verdes [119,120], así como como diversidad de género [121]. Además, se han estudiado los factores que pueden influir en la sostenibilidad de los neobancos [122]
y en la calidad de los informes de sostenibilidad bancaria [123,124] .

Teniendo en cuenta el papel del conocimiento para la sostenibilidad organizacional de los bancos, se puede concluir que también deberían beneficiarse del KRM
para lograr un equilibrio entre la asunción de riesgos y las posibles consecuencias. Se sigue así la hipótesis original.

H5. KRM impacta positivamente la sostenibilidad organizacional de los bancos.

La figura 1 muestra el marco del estudio.

3. Metodología

Como se mencionó anteriormente, este estudio replicó el estudio de Durst et al. [18] utilizando generalizaciones empíricas como tipo de replicación [28]. Por
tanto, el estudio original fue probado en un contexto diferente. En el presente caso, a un contexto cultural, geográfico (Italia) e institucional diferente (bancos
cooperativos). Mueller­Langer et al. [125] lo llamó una réplica científica ya que se utilizan datos diferentes en comparación con el estudio original. Por lo demás, se
siguieron las dos suposiciones de Tsang y Kwan [25] con respecto a la replicación, a saber, (1) los autores utilizaron los mismos métodos de investigación que en el
estudio original, y (2) la replicación se llevó a cabo en un momento posterior al original. uno había sido completado. En el caso del tipo de generalización empírica,
la investigación recomienda que se sigan de cerca los procedimientos de investigación del estudio original [25] ya que los hallazgos del nuevo estudio se ven
afectados por los cambios con respecto al estudio original.
Sin embargo, como esto es muy difícil y depende en gran medida de la información disponible, Singh et al. [23] hablan en este contexto de una replicación
suficientemente buena, que es un estudio que sigue lo más de cerca posible la metodología descrita del estudio original. En caso de que se realicen variaciones
deberán justificarse. Las siguientes secciones contienen información sobre cómo se desarrolló este estudio de replicación.

3.1. Recopilación de muestras y datos.

A diferencia del estudio de Durst et al. [18], que no distinguió entre organizaciones y sectores, este estudio se centró en un sector, a saber, los bancos y, en
particular, los bancos cooperativos. Además, el estudio original no distinguió entre países individuales, mientras que este estudio se centró en un solo país, Italia.
Los bancos son un tema interesante para la investigación de KRM y, por lo tanto, para un estudio de replicación, ya que son organizaciones con uso intensivo de
conocimiento que necesitan gestionar el riesgo y recientemente han sido desafiadas por nuevos participantes que han puesto a prueba sus modelos de negocios y
sus conocimientos subyacentes. Por lo tanto, los bancos también están expuestos a varios riesgos humanos, tecnológicos y de conocimiento operativo tanto en
operaciones diarias como extraordinarias, como los BCC italianos, que tras una reforma del sistema de crédito cooperativo, tuvieron que unirse a dos Grupos de
Banca Cooperativa el a escala nacional [126,127].
La recopilación de datos se produjo entre julio y octubre de 2022 en forma de un cuestionario en línea administrado a una muestra de bancos cooperativos de
crédito (BCC) italianos. El acceso a los bancos fue posible acercándose a las asociaciones cooperativas de crédito locales a las que tiene acceso uno de los autores
de este estudio. Estas asociaciones también se encargaron de que el enlace en línea se enviara a los respectivos CCB.
El cuestionario utilizado cubría exactamente las preguntas del estudio original, con la única diferencia de que la redacción se adaptó a los bancos. Al igual que el
estudio original, el cuestionario utilizado en este estudio también fue probado previamente. El cuestionario fue probado previamente con un profesor familiarizado
con el tema investigado y dos empleados bancarios de la población objetivo. Como el estudio no incluyó personas vulnerables, no se requirió aprobación ética. Los
participantes dieron su consentimiento informado al realizar el estudio, es decir, al iniciar (completar) el cuestionario en línea. Para poder hacer esto, se informó a
los participantes potenciales sobre el estudio y el objetivo del estudio. Además, se proporcionó información sobre el uso de los datos y el anonimato de los datos
recopilados.
Se recogieron un total de 103 cuestionarios completos de directivos y empleados de BCC italianas. En el momento del estudio,
Había 228 de estos bancos que estaban familiarizados con los temas en cuestión.
Aunque este estudio se limita a una población, a saber, los bancos cooperativos italianos, el uso de una encuesta autoinformada aún puede plantear preguntas
sobre la varianza del método común (CMV). Como resultado, se realizó la prueba de un solo factor de Harman (la misma prueba se aplicó en el estudio original) que
reveló que solo el 44,7 % de la varianza podría explicarse por un solo factor, lo cual está por debajo del umbral recomendado del 50 %. Por tanto, el CMV no parece
ser un problema en este estudio de replicación.

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3.2. Medidas

En este estudio de replicación, se utilizaron los mismos constructos que en el estudio original. En consecuencia, se estudiaron seis constructos, a saber, KRM,
innovación, agilidad, capacidad de respuesta, sostenibilidad y éxito; Se utilizaron las mismas escalas. Lo mismo se refiere a la pregunta binaria utilizada para
determinar si los encuestados incorporan los riesgos del conocimiento en sus estrategias de gestión de riesgos. Además, y al igual que en el estudio original, se
cubrieron un total de 16 riesgos de conocimiento, que también fueron tratados como ítems y utilizados como componente de regresión en la estimación de KRM
utilizando métodos de máxima verosimilitud. El desempeño organizacional se midió utilizando las medidas subjetivas de autoinforme propuestas en el estudio
original, donde se pidió a los encuestados que calificaran la innovación, la agilidad, la capacidad de respuesta, la sostenibilidad y el éxito de su empresa en
comparación con los competidores en una escala Likert de 5 puntos.
Cabe mencionar que en el estudio de replicación no se utilizaron variables de control. Esta decisión se tomó en vista de la naturaleza de la muestra. Dado que
el presente estudio se centra exclusivamente en los bancos cooperativos de crédito italianos, existe una muestra que tiene un alto grado de homogeneidad, lo que
reduce la probabilidad de efectos de confusión.

3.3. Método estadístico

Los métodos estadísticos utilizados en este estudio de replicación también siguieron lo más fielmente posible los métodos originales. Eso significa que,
primero, se llevó a cabo un análisis estadístico descriptivo utilizando Microsoft Excel para estimar medias, desviaciones estándar y correlaciones (consulte las
Tablas 1 y 2). A continuación, como lo hizo el estudio original, se empleó la técnica de modelado de ecuaciones estructurales (SEM) para realizar un análisis
estadístico inferencial de las hipótesis formuladas. Para realizar este análisis se utilizó el software STATA versión 17. Como en el estudio original, la evaluación
de la aptitud del modelo se realizó de acuerdo con las pautas propuestas por Hu y Bentler [128], que incluían el uso de un formato de presentación de índices
múltiples que incorporaba el Residual Cuadrático Medio Estandarizado (SRMR), el Índice de Tucker­Lewis (TLI), índice de ajuste comparativo (CFI) y error
cuadrático medio de aproximación (RMSEA). En última instancia, la solidez del modelo se determinó con base en umbrales establecidos para los índices de ajuste
(consulte la Tabla 3).

4. Resultados

En esta sección se presentan los resultados y se comparan con los del estudio original. Para facilitar la comparación entre el presente estudio de replicación
y el trabajo de Durst et al. [18], se presentan las estadísticas descriptivas de ambos estudios; incluidas las medias y las desviaciones estándar en la Tabla 1 y la
correlación en la Tabla 2. Se utilizó Microsoft Excel para estos análisis debido a su conveniencia, especialmente para el análisis descriptivo básico, inmediatamente
después de la limpieza de datos.
Los resultados de la Tabla 1 muestran, por un lado, que los participantes en el estudio original calificaron más alta la importancia de la relación entre KRM y
los indicadores de desempeño (consulte las medias, todos son más altos) y, por otro lado, como Como se esperaba, la desviación estándar (DE) es menor en una
muestra homogénea (en el estudio de replicación: bancos de un país) que en una heterogénea (estudio original: organizaciones públicas y privadas que
representan diferentes sectores).
Como puede verse en la Tabla 2, los hallazgos de este estudio indican una correlación positiva significativa entre KRM y el número de riesgos de conocimiento
abordados por los bancos italianos (r = 0,313, p < 0,01). Esto es consistente con lo reportado por Durst et al. (2019) (significativo en p < 0,01 y que también
muestra una dirección positiva). Además, el estudio de replicación revela una correlación positiva significativa entre la cantidad de riesgos de conocimiento
abordados en el KRM de los bancos y todas las medidas de desempeño organizacional. Este hallazgo es algo consistente con el estudio original. Esto significa
que el estudio de replicación también muestra que incluir una variedad de diferentes riesgos de conocimiento conduce a mejores resultados para diferentes tipos
de desempeño empresarial. El presente estudio también muestra coherencia con el estudio original en que todos los tipos de desempeño organizacional tienen
relaciones positivas significativas entre sí, como lo indican los coeficientes de correlación que van desde 0,595 a 0,782 (p < 0,01).

Los autores procedieron de manera similar. Se utilizó el software STATA para probar las hipótesis propuestas utilizando SEM, ya que ofrece capacidades y
funciones SEM no disponibles en Microsoft Excel. La Tabla 3 muestra los resultados SEM del estudio de replicación y del estudio original.

En cuanto a las hipótesis, los autores observaron que tanto en el estudio actual (replicación) como en el trabajo de Durst et al. [18] , KRM demuestra una
fuerte influencia positiva tanto en la agilidad como en el éxito organizacional. Por lo tanto, H1 y H5 pueden confirmarse con un grado relativamente alto de
coherencia entre los dos estudios. Para descubrir y discutir cualquier diferencia en los resultados de los dos estudios, los autores primero observaron cómo KRM
afecta la innovación. En el estudio de Durst et al. [18], KRM mostró un fuerte efecto positivo en la

Tabla 1
Comparación de medias y desviación estándar.

Variable Significar Dakota del Sur

1. Gestionar los riesgos del 0,82 (1,13) 0,04 (1,14)

conocimiento 2. Número de riesgos del conocimiento 0,52 (3,82) 0,03 (4,17)
abordados 3. Éxito 3,93 (4,39) 0,10 (1,66)
4. Capacidad de 3,82 (4,10) 0,09 (1,43)
respuesta 5. Innovación 3,64 (4,19) 0,09 (1,79)
6. Sostenibilidad 7. 3,68 (3,93) 0,09 (1,73)
Agilidad 3,92 (3,96) 0,09 (1,85)

Nota: Los hallazgos de Durst et al. (2019) están entre paréntesis.

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Tabla 2
Comparación de coeficientes de correlación.

Variable 1 2 3 4 5 6 7

1. Gestionar los riesgos del 1.00

conocimiento 2. Número de riesgos del .313** 1.00
conocimiento abordados (.281**)
3. Éxito .219* (­ 0.006) .304** (0.277**) 1.00
.308**(0.141)
4. Capacidad de respuesta .305** .782** 1.00
(­ 0.077) (0.376**)
5. Innovación .326** .213*(0.336**) .653** (0.607**) .723** 1.00
(­ 0.062) (0.435**)
6. Sostenibilidad .271** .221*(0.279**) .603** (0.560**) .640** .595** 1.00
(­ 0.075) (0.478**) (0.712**)
7. Agilidad .277** .247*(0.337** ) .608** (0.587**) .644** .668** .673** 1.00
(­ 0.610) (0.571**) (0.571**) (0.780**)
*
Nota: Los hallazgos de Durst et al. (2019) están entre paréntesis; coeficiente de correlación es significativo en p < 0,05 (dos colas), **p < 0,01 (dos colas).

Tabla 3
Resumen de pruebas de hipótesis.

Variable Durst et al. (2019)α Estudio de replicaciónβ

Innovación .34** .21*

Sensibilidad .14 .29**
Agilidad .34** .28**
Éxito .30** .30**
Sostenibilidad .28** .24*
Número de riesgos de conocimiento .28** .32**
abordados
Tamaño de la muestra (n) 179 103
Ajuste del modelo χ2 = 29.716, gl = 21, SRMR = 0,057; RMSEA = .048, CFI = χ2 = 12.039, gl = 10, SRMR = 0,075; RMSEA = .045, CFI =
.987, ILI = .972 .994, ILI = .985

Primero, los resultados de este estudio de replicación indican que todos los índices de ajuste del modelo indican un buen ajuste del modelo (SRMR <0,08; RMSEA <0,06; CFI
>0,95; TLI >0,95; chi­cuadrado con estadística de prueba no significativa); comparable con el estudio original.

innovación de las organizaciones estudiadas (r = 0,34, p < 0,01), este efecto se confirmó sólo parcialmente (r = 0,21, p < 0,05) en este estudio.
Una posible explicación a este resultado podría estar relacionada con el hecho de que los bancos, especialmente los cooperativos, no sólo están sujetos a
regulaciones más estrictas, sino que también son más conservadores a la hora de desarrollar nuevos productos, servicios, etc. Durst et al. [18] no distinguió
entre sectores u organizaciones. Otra ligera diferencia en los resultados de los dos estudios se refiere al efecto de KRM en la sostenibilidad organizacional.
Si bien el estudio de Durst et al. encontró un fuerte impacto positivo de KRM en la sostenibilidad organizacional (r = 0,28, p < 0,01), el presente estudio
sólo demostró un efecto parcial (r = 0,24, p < 0,05). En este sentido, las hipótesis H3 y H4 sólo están parcialmente respaldadas por los resultados.

La diferencia más notable entre el estudio original y este estudio se encontró en el vínculo entre KRM y la capacidad de respuesta. Los resultados
obtenidos varían considerablemente. Según el estudio original, KRM no mostró evidencia estadística de impacto en la capacidad de respuesta (r = 0,14, p
≥ 0,05), mientras que en este estudio se observa un impacto estadístico sólido (r = 0,29, p < 0,01). Esta diferencia posiblemente pueda explicarse por los
diferentes periodos de recogida de datos de ambos estudios, los datos del estudio de Durst et al. [18] se recopilaron antes de la pandemia de Covid­19,
mientras que la recopilación de datos para este estudio tuvo lugar en la era posterior a Covid. La pandemia requirió respuestas rápidas a la situación
mediante la adopción de nuevas formas de trabajar y atender a los clientes con poca antelación, y es posible que los BCC estuvieran mejor equipados
para enfrentar los desafíos de la pandemia en el momento en que se recopilaron los datos. Esto puede haber dado lugar a un nivel de capacidad de
respuesta más pronunciado o elevado en comparación con los resultados observados en el estudio original. Por tanto, los resultados dan una fuerte justificación para co
La Tabla 4 resume las pruebas de hipótesis de ambos estudios.

Tabla 4
Resumen de pruebas de hipótesis.

Hipótesis Durst et al. (2019) Estudio de replicación

H1: KRM impacta positivamente el éxito de una organización

H2: KRM impacta positivamente la capacidad de respuesta de una organización £

H3: KRM impacta positivamente la innovación de una organización ~

H4: KRM impacta positivamente la sostenibilidad de una organización ~

H5: KRM impacta positivamente en la agilidad de una organización

Nota: = confirmado; ~ = parcialmente confirmado; £ = rechazado.

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5. Discusión

La percepción del conocimiento ha sido cuestionada recientemente, tanto teórica como empíricamente en la literatura sobre gestión del conocimiento (GC). Siguiendo
esta nueva línea de investigación, que destaca los posibles riesgos relacionados con el conocimiento, los autores de este artículo replicaron un estudio de Durst et al. [18]
quienes estudiaron la relación entre KRM y medidas subjetivas de desempeño organizacional tanto en organizaciones públicas como privadas. En concreto, esta relación
se examinó en los bancos cooperativos de crédito italianos.
En general, los autores encuentran apoyo a la relación entre KRM y el éxito, la capacidad de respuesta y la agilidad. Se encontró apoyo parcial a la relación entre KRM y la
innovación y la sostenibilidad. En comparación con el estudio original, este estudio encuentra un contraste estadísticamente significativo con respecto a la relación entre
KRM y la capacidad de respuesta. Las relaciones entre KRM y la innovación y la sostenibilidad se confirmaron en el estudio original, pero no en el estudio de replicación.
Como se señaló anteriormente, la discrepancia entre los hallazgos y los del estudio original puede explicarse, en primer lugar, por los diferentes momentos en que se
recopilaron los datos y, en segundo lugar, por las diferentes poblaciones involucradas en los estudios. De hecho, la pandemia requirió que todo tipo de organizaciones
identificaran e implementaran respuestas rápidas para mantener sus operaciones en funcionamiento [129]. En este contexto, y el hecho de que la pandemia ya estaba en
recesión en el momento de la recopilación de datos, se puede suponer que los BCC no solo han adquirido nuevas capacidades para responder mejor a situaciones de crisis
externas [130], sino que también han adquirido nuevas capacidades para responder mejor a situaciones de crisis externas [130]. adaptaron su (K)RM en consecuencia [131],
lo que se refleja en una relación positiva y significativa entre KRM y la capacidad de respuesta del banco.

Este estudio de replicación se basa en el tipo de generalización empírica, lo que significa que un estudio anterior se repitió en una población diferente, para que los
autores pudieran descubrir hasta qué punto los resultados del estudio original son generalizables a otras poblaciones. Según el conocimiento de los autores, este estudio es
la primera réplica del estudio de Durst et al. [18] y se pusieron a prueba las hipótesis utilizadas en aquel momento. A pesar de las discrepancias, se puede decir que el
mensaje principal del estudio original, es decir, que existe una fuerte correlación positiva entre KRM y diferentes tipos de desempeño organizacional, también podría
subrayarse en este estudio. En consecuencia, nosotros, como investigadores, podemos hacer una predicción, es decir, la teoría existe antes que los datos. Los autores
piensan que este resultado es muy importante para este campo emergente de investigación, ya que aumenta la credibilidad de las actividades de investigación y, por tanto,
también la posibilidad de que las recomendaciones para la práctica derivadas de ellas se basen en un enfoque sólido y válido.

6. Conclusiones

En este estudio se realiza una replicación, de tipo generalización empírica, del estudio de Durst et al. [18] se llevó a cabo para determinar en qué medida los resultados
originales son transferibles a otras poblaciones, en este caso a los bancos cooperativos italianos; es decir, hasta qué punto los resultados de aquella época son
generalizables. A pesar de ligeras variaciones entre los estudios, que no son sorprendentes, los resultados de ambos estudios van en una dirección similar: existe una
correlación fuerte y positiva entre KRM y el desempeño organizacional. Esto indica claramente que el resultado de la relación entre KRM y las medidas de desempeño en
ese momento no sólo era sólido sino también generalizable. Los resultados también sugieren que la metodología utilizada en ese momento puede replicarse. El nivel de
conocimiento así alcanzado constituye una base válida para futuras investigaciones sobre KRM. De esta manera se pueden hacer recomendaciones para la práctica
gerencial con mayor confianza. Por tanto, se puede concluir que fue posible una extensión y mejora de la teoría de KRM en las organizaciones. Las variaciones encontradas
ayudan a fortalecer la teoría actual. Más precisamente, los hallazgos presentados en este estudio sugieren que la investigación de KRM se beneficiaría claramente de una
inclusión del aspecto del cambio ambiental (es decir, el contexto temporal), especialmente al examinar la relación entre KRM y el desempeño organizacional, para evitar
comparar los llamados manzanas con naranjas. Esto significa que la teoría original tendría que adaptarse en términos del papel del contexto; Dado el estado de desarrollo
de la investigación, no es sorprendente que esto aún no se haya hecho. En este contexto, los estudios que recopilen datos en diferentes momentos también serían útiles
para ver si los diferentes tipos de organizaciones cambian su comportamiento con respecto a KRM y cómo lo hacen y qué efecto tiene esto en el desempeño de las
organizaciones. Los autores creen que el presente estudio ha hecho una contribución importante al desarrollo de la teoría y esperan que futuras investigaciones comiencen
desde aquí cuando se desarrolle más la teoría KRM. A pesar de este resultado prometedor, se deben enfatizar las posibles limitaciones de este trabajo. En lo que respecta
a la realización del estudio de replicación, los autores intentaron acercarse lo más posible al estudio original, como se describió anteriormente, pero la replicación del cien
por ciento de un estudio nunca es posible y debe reconocerse. Al igual que el estudio original, este estudio se basó en un enfoque transversal. Por lo tanto, los cambios a lo
largo del tiempo no pueden controlarse, pero parecen relevantes en el contexto de los riesgos y su gestión.

En resumen, los autores de este artículo esperan poder demostrar que realizar un estudio de replicación es un tipo de investigación significativo y necesario, ya que
puede facilitar la acumulación de conocimientos y el desarrollo de teorías en KRM y KM en general. Con respecto a esto último, este artículo responde a un llamado
relativamente antiguo de Singh et al. [23] quienes enfatizaron que el campo de la gestión del conocimiento se beneficiaría de estudios de replicación dedicados a construir
comprensión teórica y generalizaciones empíricas. Por lo tanto, los autores invitan a los investigadores en el campo de la gestión del conocimiento, que incluye KRM, a
responder a esto y contribuir más a la acumulación de conocimiento y el desarrollo de teorías; Diferentes tipos de estudios de replicación, como el reanálisis de datos o la
extensión conceptual, en artículos seminales de GC podrían ayudar o ser un comienzo. Este enfoque también ayudaría al campo a liderar y promover debates académicos
más sólidos que se basen en evidencia empírica sólida, lo que a su vez hace una contribución importante al progreso científico continuo en la investigación de gestión.

Declaración de disponibilidad de datos

Los datos asociados con este estudio no se han depositado en un repositorio disponible públicamente. Los datos estarán disponibles previa solicitud.

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Declaración de contribución de autoría CRediT

Susanne Durst: Redacción – revisión y edición, Redacción – borrador original, Validación, Supervisión, Administración de proyectos, Metodología, Curación de datos,
Conceptualización. Samuel Foli: Escritura – revisión y edición, Escritura – borrador original, Visualización, Análisis formal, Curación de datos. Maura La Torre: Redacción –
borrador original, Investigación, Redacción – revisión y edición. Michele Borgia: recursos, investigación.

Declaración de intereses contrapuestos

Los autores declaran que no tienen conocidos intereses financieros en competencia o relaciones personales que pudieran haber parecido
influyen en el trabajo reportado en este artículo.

Apéndice A. Datos complementarios

Se pueden encontrar datos complementarios de este artículo en línea en https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e22064.

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