INTRODUCCIÓN A LA

GESTIÓN DE PROYECTOS

Mg. José Luis PURIZAGA NEGRÓN

email.: joseluispurizaga@gmail.com
jpurizagan@unsa.edu.pe
GRACIAS
GESTIÓN DEL COSTO DEL
PROYECTO
(ASPECTOS COMPLEMENTARIOS)

Mg. José Luis PURIZAGA NEGRÓN

email.: joseluispurizaga@gmail.com
jpurizagan@unsa.edu.pe
GESTIÓN DEL COSTO

 Se refiere a los
procesos involucrados
en estimar,
presupuestar y
controlar los costos de
modo que se
complete el proyecto
dentro del
presupuesto
aprobado.
¿QUÉ NO ES GESTIÓN DEL COSTO?

 La gestión de
costos se
concentra en la
gestión de costos
diaria no en la
gestión de
fuentes de
financiamiento.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE
COSTOS
“El proceso que establece las
políticas, procedimientos y
documentación para
planificar, gestionar, gastar y
controlar los costos del
proyecto”
¿QUÉ ES UN PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS?

 El plan de gestión
de costos
documenta los
criterios necesarios
para planificar,
estructurar, estimar,
presupuestar y
controlar los costos
del proyecto
UN PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS DEBE…

 Definir la moneda que se utilizará para estimar

los costos.
 Definir el nivel de exactitud con el que se
deben estimar los costos.
 Definir las técnicas para estimar valor ganado.
 Determinar los umbrales de control.
 Determinar los formatos de reporte.
ESTIMAR LOS COSTOS

“El proceso de desarrollar una

aproximación de los recursos
monetarios necesarios para
completar las actividades del
proyecto”
 Clasificación de
Costos
 Variables: Cambian de
acuerdo con la
cantidad de trabajo.
(materiales, mano de
obra, combustibles, etc)
 Fijos: En el caso de un
aumento de la
producción se
mantienen sin variación.
(alquiler de una oficina,
leasing de maquinaria).
Clasificación de Costos

 Directos: Estos costos

pueden ser atribuidos al
trabajo del proyecto.
(materiales, viajes, mano
de obra).
 Indirectos: Costos
incurridos para el
beneficio de más de un
proyecto. (seguros,
impuestos, etc).
¿Qué debemos estimar?

 Mano de Obra
 Materiales
 Subcontratistas y asesores
 Alquiler de equipo e instalaciones
 Viajes
 Reservas de contingencia*
 Reservas de gestión*
Determinar el Presupuesto

“El proceso de agregar los costos

estimados de las actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer la
línea base de costos aprobada”
Niveles de exactitud

 Estimación preliminar
de costos (Orden de
magnitud)
 Estimación de
presupuesto
 Estimación definitiva
Estimación preliminar de costos
(Orden de magnitud)

 Es un estimado
del costo durante
los procesos de
iniciación, un
rango típico es +/-
50%.
Estimación de
presupuesto

 Es un estimado del
costo durante los
procesos de
planificación, un
rango típico es -10% /
+25%.
Estimación definitiva

 Es un estimado
posterior a la
creación del
presupuesto, un
rango típico es
+/- 10%.
Reserva de contingencia

 Cantidad de recursos
adicionales a la
estimación de costo,
necesarios para reducir
el riesgo de sobrecostos
en el proyecto.
 Es establecido en la
gestión del riesgo
Reserva de gestión

 Recursos reservados para cambios no

planificados al alcance y al costo del proyecto.
 También se conoce como imprevistos, en
muchas ocasiones es necesario obtener
aprobación antes de comprometer o gastar la
reserva de gestión.
 Esta reserva no forma parte de la línea base de
costo.
Presupuestación
Línea base de costo

 Es el costo estimado del proyecto (no incluye la

reserva de gestión) hasta la conclusión distribuido
en el tiempo, que se utiliza para medir,
monitorear y controlar el desempeño global del
proyecto.
Línea base de costo

 Es la estimación monetaria de cada entregable,

subentregable y paquete de trabajo del
proyecto. Debe asegurarse que contenga una
reserva de contingencia de acuerdo con la
gestión de riesgos.
Establecer línea base de
costo

 Descomponer el alcance a un nivel

manejable.
 Asignar responsabilidades.
 Desarrollar un presupuesto en el tiempo
para cada tarea.
 Agregar reserva de contingencia.
Línea base de medición
de desempeño

 Línea base integral de alcance,

tiempo y costo.
 Integra estas áreas de conocimiento
para el seguimiento integral del
proyecto.
 Al graficarse también se conoce
como curva S.
Curva S

 La curva “S”, es la
curva que muestra la
línea base del
desempeño
esperado del
proyecto. Inicia sin
gastos en el día
inicial del proyecto,
concluyendo con el
100% del gasto en la
fecha última del
cronograma.
Curva S

 Recibe su nombre de
la forma usual que
toma la curva,
dibujando una ¨S¨ en el
gráfico. Esta ¨S¨
corresponde al
comportamiento del
gasto de los proyectos,
el cual muestra una
ligera pendiente al
inicio y al final, y una
pendiente vertiginosa
en las fases
intermedias.
¿Para qué se usa?

 Permite comparar el
avance real vs el
avance planificado,
con el propósito de
establecer las
desviaciones del
proyecto y tomar
acciones correctivas.
Es el punto de partida
de la técnica de valor
ganado.
¿Cómo se crea?

 La primera versión
de la Curva S se
crea a partir del
cronograma
vigente y el
presupuesto inicial.
Posteriormente se
puede actualizar
conforme se crean
las nuevas
versiones.
¿Cómo se crea?

 En el eje Y (vertical) se
colocan los recursos
financieros (dinero),
mientras que en el eje
X (horizontal) se
coloca el tiempo. La
unidad de tiempo a
utilizar dependerá de
la duración del
proyecto.
¿Cómo se crea?

 Lo que se grafica son

los recursos
financieros el
presupuestados
acumulados en cada
período, lo que va
dibujando el
comportamiento del
consumo del
presupuesto.
Otras Curvas S

 Existen
variaciones de
esta curva que
utilizan en el Eje Y
horas hombre o
porcentaje del
presupuesto total,
que también
pueden ser
utilizadas.
Controlar los costos

“El proceso de monitorear el

estatus del proyecto para
actualizar los costos del
proyecto y gestionar cambios a
la línea base de costos”
Controlar los costos
Entradas T&H Salidas

• Plan de • Gestión del • Información

gestión valor del
de costos ganado desempeño
• Proyección del trabajo
• Requisitos
• Indice de • Proyeccion
de es de
desempeño
Financia para costos
miento completar • Solicitudes
del • Revisiones de cambio
Proyecto de • Actualizaci
• Datos del desempeño ón del plan
desempe • Sofware de de gestión
ño del gestión de de
trabajo proyectos proyectos
• Análisis de • Actualizaci
• Activos
reserva ón de
de los documento
procesos s del
Valor Ganado

 Es una técnica para la medición integral del

desempeño del proyecto.
 La técnica permite medir el avance del proyecto,
proyectar el costo final y la fecha de finalización.
 Además permite determinar donde está el proyecto
y hacia donde se dirige, al compararlo con donde
debería estar y hacia donde se debería estar
dirigiendo.
 Es una herramienta efectiva y genera información
confiable cuando se utiliza correctamente.
¿Cuándo se puede utilizar?

 Es necesario un presupuesto detallado a

través del tiempo donde se puedan
identificar el alcance, costo y tiempo del
proyecto, y donde se pueda determinar el
costo presupuestado en cualquier momento.
Este presupuesto detallado se llama Línea
Base de Medición de Desempeño.
Análisis de Ciclo de Vida

 Al gestionar costos
debemos tomar en
cuenta el análisis de
ciclo de vida.
 En este análisis se
toman en cuenta
tanto los costos del
proyecto como los
costos de
mantenimiento.
Análisis de ciclo de vida

 Un ejemplo típico
de análisis de ciclo
de vida es el
considerar dentro
de los costos del
proyecto de una
nueva carretera,
los costos de
conservación vial.
Ingeniería de valor

 Es una técnica para lograr

identificar costos
innecesarios en el producto
o servicio tomando en
cuenta el ciclo de vida del
producto.
 Su principal objetivo es la
reducción de costos
manteniendo o mejorando
las características del
producto.
Ingeniería de valor

 Se deben
identificar costos
innecesarios que
no aportan
calidad, uso,
garantía,
apariencia o
características
establecidas.
Ingeniería de valor

 Un análisis de ingeniería
de valor nos llevaría a
comparar como
alternativas válidas la
construcción de la
carretera en cemento
o la construcción de la
carretera en asfalto.
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Mg. José Luis PURIZAGA NEGRÓN

email.: joseluispurizaga@gmail.com
jpurizagan@unsa.edu.pe
Gestión de los
Interesados

Planificar la
Identificar a los
Gestión de los
Interesados
Interesados

Gestionar el Controlar el
compromiso de compromiso de
los Interesados los Interesados
¿Quiénes son los
interesados?
 Personas y organizaciones
como clientes,
patrocinadores,
organización ejecutora,
público, involucrados
activamente en el
proyecto, o cuyos
intereses pueden verse
afectados de manera
positiva o negativa por la
ejecución o conclusión
del proyecto. Pueden
influir sobre el proyecto o
sus entregables.
Evolución de los
interesados

2023
1 Área de
2018 Conocimiento,
2 Procesos de 4 procesos de
2014 Comunicación Gestión de
1 Proceso de Involucrados
Comunicación
2010
Ningún
proceso
asignado
Distribución de Procesos
2014 2018 2023

Iniciación 0 1 1

Planificación 0 0 1

Ejecución 0 1 1

Seguimiento y
1 0 1
Control

Cierre 0 0 1
Mito

 La gestión de involucrados es un
concepto novedoso que se
incorpora como parte de las
buenas prácticas de la dirección
de proyecto.
Realidad

 Con la inclusión de la gestión de

interesados como un área de
conocimiento se reconoce la
importancia de la gestión política
para el logro de los objetivos del
proyecto.
 Además hay un cambio de enfoque
de expectativas hacia NIVEL de
compromiso.
Un proceso gradual
 Ya en el 2023 se había ampliado el
reconocimiento y la importancia de los
interesados en el marco de los proyectos,
al ampliarse el número de procesos de
gestión relacionados con interesados, y al
reconocerse que la gestión de
interesados muchas veces esta fuera del
ámbito de control de la dirección del
proyectos.
A grandes rasgos…

Aporta 1 de los 2 procesos de iniciación.

Incluye 2 de los proceso nuevos en esta

edición del PMBoK.

El enfoque cambia de expectativas a

NIVEL de compromiso.
Algunos
interesados…
Cliente

Público Usuario

Proyecto

Patrocinador Equipo
Clasificar Interesados

Mantener Gestionar
Poder Satisfecho cercanamente.

Mantener
Monitorear
Informado

Interés
Planificar la Gestión de los
Interesados
 ¿Dónde estamos?
 ¿Dónde queremos Impulsor
llegar?
Promotor
 ¿Qué nivel de
compromiso tenemos? Neutral
 ¿Qué nivel de
Resistente
compromiso requerimos
para lograr los objetivos Desinformado
del proyecto?
Plan de Gestión de Interesados

 Estrategias para comprometer a los

interesados.
 Necesidades de comunicación.
 Relaciones entre los interesados.
 Formato y frecuencia de
comunicaciones.
 Técnicas de monitoreo y de
actualización del plan.
Herramientas Gestión
Interesados
 Es todo acerca de la comunicación,
al final los interesados son personas.
 Habilidades Blandas
 Influencia
 Liderazgo
 Habilidades Interpersonales.
 Reuniones
GRACIAS
Gestión del
Tiempo

Mg. José Luis PURIZAGA NEGRÓN

email.: joseluispurizaga@gmail.com
jpurizagan@unsa.edu.pe
QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN GESTIÓN
DE PROYECTOS

La gestión del tiempo es la gestión del tiempo

dedicado y el progreso realizado en las tareas y
actividades del proyecto. Una excelente gestión del
tiempo en gestión de proyectos requiere la
planificación, la programación, la supervisión y el
control de todas las actividades del proyecto. La
gestión del tiempo es una de las seis funciones
principales de la gestión de proyectos, según el
Project Management Institute. Cuando algunas
personas se refieren a la gestión del tiempo del
proyecto, también se refieren a las herramientas y
técnicas utilizadas para gestionar el tiempo.
 Objetivos de la Gestión
del Tiempo
Asegura que el proyecto termine de acuerdo al
programa

Planeación y control de la duración del proyecto

Contar con un programa del proyecto, provee la

integración a lo largo del tiempo para coordinar los
trabajos de todos los integrantes
 Objetivos para elaborar el
programa del proyecto
 Terminar el proyecto a tiempo
 Obtener un flujo continuo de trabajo
 Evitar confusiones y malos entendidos
 Aumentar el conocimiento de todos los
integrantes (estatus del proyecto)
 Proveer reportes veraces y oportunos
 Obtener el conocimiento previo de las fechas
importantes (act. claves para el proyecto)
 Obtener conocimiento anticipado, de la
distribución de los costos
 Objetivos para elaborar el
programa del proyecto
 Definir y comunicar con precisión y claridad
la responsabilidad/autoridad de cada una
de las partes a través del tiempo
 Nivelar y asignar apropiadamente los
recursos
 Establecer parámetros de medición de
desempeño
Conceptos Básicos…

Diagrama • Desarrollado por Henry Gantt. Es una

representación gráfica de las actividades
de Gantt: a través del tiempo

• Desarrollada por la compañía Dupont.

Ruta Considera interrelaciones entre
actividades y programación de costos y

Crítica recursos. Ayuda al equipo a determinar

la secuencia lógica de las actividades.

(CPM):
Se denomina Ruta Crítica a la serie de
actividades que determinan la ruta más
larga para terminar el proyecto.
RUTA CRÍTICA CPM
Conceptos Básicos…
•(Técnica de revisión y evaluación de programas)
Desarrollado por la Marina. Permite calcular la

PERT: duración de cada actividad en forma probabilística,

estableciendo la duración mayor, la duración
probable y la menor, lo que arroja probabilidades de
que el proyecto termine en una fecha determinada

Actividad: •Elemento del trabajo que se lleva a cabo durante el

transcurso del proyecto

Duración: •Número de períodos de tiempo requeridos para

completar una actividad
Conceptos Básicos…

MSI Nancy Olivares Ruiz

Actividades • Actividades que debemos terminar
Predecesoras: previas a la actividad en revisión

Actividades • Actividad cuyo inicio depende de la

Sucesoras: actividad predecesora

• Cantidad de tiempo que una actividad

Holgura: puede ser retrasada sin afectar la fecha
de terminación del proyecto
Conceptos Básicos…
• Diagrama que gráficamente
Diagrama muestra las actividades y
eventos con sus interrelaciones
de Red: lógicas entre actividades
predecesoras y sucesoras

• Puntos en el tiempo que

Eventos o representan el inicio o
Hitos: terminación de una o más
actividades
DIAGRAMA DE RED
EVENTOS O HITOS
Definición de Actividades

Se identifican las actividades

por nivel (lista de actividades
o tareas) a modo de cumplir
con cada uno de los
entregables, se desglosan las
actividades en actividades o
tareas secundarias, más
pequeñas y manejables
Definición de Actividades

Lo anterior, a fin de que el

equipo sepa lo que se debe de
hacer y de lo que se considera
una tarea terminada

Se actualizan e incorporam
cualquier entregable que surja
como consecuencia
Definición de Actividades

Inputs

•Estructura de trabajo detallada

(WBS)
•Informe del Alcance
•Información Histórica
•Restricciones
•Supuestos
•Opinión de Expertos
Herramientas y Técnicas

 Subdividir el proyecto en paquetes de

trabajo más pequeños y manejables.

 Una lista de actividades de un

proyecto anterior a menudo se usa
para un nuevo proyecto. Puede
contener: lista de habilidades y sus
horas de esfuerzo requeridas,
identificación de riesgos, entregables
esperados.
Definición de Actividades

 Outputs
 Lista de Actividades
 Especificaciones de apoyo
 Actualización de WBS
 Secuencia de Actividades
 Mediante este proceso se establece
un orden de correlatividad entre las
actividades, se elabora un diagrama
de red, se revisa, valida y actualiza, así
como la lista de actividades con los
cambios que se hubieran producido.
 Se pueden combinar técnicas
manuales y automatizadas
 Estimación de la Duración de
actividades
 Se calcula la capacidad de recursos.
 Se compara el proyecto actual con un
proyecto anterior o con datos históricos
(cálculo análogo)
 Se calcula la duración que demanda cada
actividad
 Se actualiza la lista de actividades con los
cambios generados
 Entradas
 Requerimiento de recursos:
 La duración de las actividades pude
significativamente ser más influenciada por los
recursos asignados a ellas. (ej. personas)
 Capacidad de Recursos:
 La duración de las actividades pude
significativamente ser más influenciada por las
capacidades de los recursos humanos y
materiales asignados a ellas. (ej. programador
senior /junior)
 Entradas
Información histórica:
Información de la probable duración de las
actividades se puede obtener de una de
estas fuentes:
Archivos de Proyectos
Base de Datos de estimaciones comerciales
Conocimiento del equipo del proyecto
Identificación de Riesgos
 Herramientas y Técnicas
 Opinión de Expertos
 Estimación análoga (experiencia)
 Duraciones basadas cuantitativamente
(cantidades,´ej. núm. De dibujos, metros de
cable)
 Tiempo de contingencia
 Outputs
 Duración estimada de las actividades: Son
cuantitativas, periodo de trabajo que será
requerido para completar las actividades.
 Bases de Estimaciones
 Actualización de lista de actividades
GRACIAS
Gestión del
Alcance
Mg. José Luis PURIZAGA NEGRÓN
email.: joseluispurizaga@gmail.com
jpurizagan@unsa.edu.pe
 Gestión del
Alcance
La gestión del alcance incluye todos los procesos
necesarios para asegurarnos que nuestro
proyecto contenga todas las labores requeridas
y tan solo esté para completar el trabajo
satisfactoriamente. Su objetivo principal será
definir y controlar qué se incluye y qué no en el
proyecto.
Gestión Alcance
(Esquema)
Planificar
gestión del
alcance

Controlar el Recopilar
Alcance
Requisitos

Validar el Definir el
Alcance Alcance

Crear la EDT
(estructura
desglosada
del trabajo)
PMI, 2013
 Gestión del alcance en el
grupo de procesos de
monitoreo y control

 Validar el Alcance
 Controlar el Alcance
Validar el
alcance

 Es el proceso de
formalizar la
aceptación de
los entregables
completados
 Validar el alcance

Entradas T&H Salidas

• Plan de gestión • Inspección • Entregables

de proyecto • Técnicas de aceptados
• Documentación decisión de • Solicitudes de
de requisitos grupos cambio
• Matriz de • Información del
trazabilidad de desempeño del
requisitos trabajo
• Entregables • Actualización de
verificados documentos del
• Datos del proyecto
desempeño del
trabajo
Validar el alcance

 Anteriormente este proceso se llamaba verificar el

alcance, sin embargo, fue cambiado para
enfatizar que este proceso no es solamente
relacionado con la aceptación de los entregables,
sino también está relacionado con validar que los
entregables agregarán valor al negocio y confirma
que los entregables, tal como se entregan,
cumplirán con los objetivos del proyecto y con el
uso pretendido por los interesados
 Controlar el Alcance

 El el proceso de
monitorear el estatus
del alcance del
proyecto y del
producto y gestionar
cambios a la línea
base del alcance.
 Controlar el Alcance

Entradas T&H Salidas

•Plan de gestión del •Análisis de variación •Información del

proyecto desempeño del
•Documentación de trabajo
requisitos •Solicitudes de
•Matriz de cambio
trazabilidad de •Actualizaciones al
requisitos plan de gestión de
•Datos del proyecto
desempeño del •Actualización de
trabajo documentos del
•Activos de los proyecto
procesos de la •Actualización de los
organización activos de los
procesos de la
organización
 Controlar el Alcance

 Controlar el alcance asegura que todos los

cambios solicitados y las acciones correctivas o
preventivas son procesadas a través del proceso
Control Integrado de Cambios (Gestión de la
Integración)
 También es utilizado para gestionar los cambios
cuando ocurren y está integrado con otros
procesos de control
 Corresponde a la práctica de
agregar funcionalidades
adicionales a los entregables

Gold Plating
del proyecto, hace
referencia a la analogía de
bañar en oro el producto
para hacerlo más atractivo.
 No es un práctica
recomendada, el porcentaje
de éxito de los directores de
proyecto sigue siendo bajo,
existen suficientes variables
que manejar para cumplir
con los criterios de éxito de
un proyecto, por lo tanto no
es necesario agregar más
incertidumbre al mismo.
 Los requerimientos de los
diferentes productos deben
ser determinados por el
cliente o el usuario no por el
director de proyecto.
 Corrupción al
Alcance
 Práctica de muchas
organizaciones de agregar
funciones y funcionalidad
(alcance del proyecto) sin
considerar los efectos sobre
el tiempo, los costos y los
recursos, o sin la
aprobación del cliente.
 La corrupción al alcance
debe ser asociada con una
ausencia de control no
integral de cambios.
GRACIAS
TRIPLE RESTRICCIÓN

Mg. José Luis PURIZAGA NEGRÓN

email.: joseluispurizaga@gmail.com
jpurizagan@unsa.edu.pe
Triple
Restricción
A la hora de gestionar proyectos y por ende
sus requisitos se habla de la triple restricción,
que conlleva la aplicación de alcance, tiempo y
costo.
Alcance

• Cada proyecto produce un único

producto (bien o servicio), el
alcance del proyecto describe y
limita el trabajo requerido para
conseguir el producto.
Tiempo

• Todos los proyectos

vienen delimitados por
el tiempo, siempre hay
una fecha que cumplir.
Costos

• Esta variable no solo incluye el

dinero, incluye todos los
recursos que se necesitan para
llevar a cabo el proyecto, el
coste incluye personas,
equipamientos, materiales, etc.
ALCANCE
¿Por qué un triángulo
equilátero?
La teoría nos dice que este
triángulo hipotético
siempre mantiene su forma
equilátera.
Si una de las variables se modifica,
el resto de las variables también
cambiará. Si el alcance aumenta, el
coste y el tiempo aumentarán. Si el
coste disminuye, el tiempo
aumentará o el alcance disminuirá.
 COSTOS
ALCANCE

ALCANCE
La construcción de un canal con
esclusas donde se definió un
1

alcance de tráfico de 600 millones de

toneladas por año. Supongamos que el contratista
realizó muy bien los cálculos y elevó una oferta muy competitiva
que decía: “Se lo entregamos en 10 años por un valor
total de $5.000 millones”. Pero el cliente dice: “Cómo
me lo va a entregar en 10 años. ¡Eso es una barbaridad! Si no
me lo entrega en 5 años no me sirve”.

1Compartimento cerrado dentro de un canal para aumentar o disminuir el nivel del

agua para que los barcos puedan pasar por tramos con diferentes alturas. Tomado
de: WordReference.com
Frente a esta situación la
variable de la restricción
triple que se ajustaría podría
ser el PRECIO
Por ejemplo, el contratista podría responder:
“Lo que usted me pide sólo es viable si agrego
más personal, más maquinarias y trabajamos
24 horas por por lo que
día,
el presupuesto ahora
asciende a $ 8.000 millones
Ahora bien, si el cliente responde: “¡Usted está loco,
ni siquiera puedo pagarle esos $5.000 que
pretendía! Necesito que termine el proyecto en 5
años y dispongo de un presupuesto máximo de
$3.000, arréglese como pueda!”, lo que puede
ajustarse frente a esta situación sería el
alcance. El contratista podría responder: “Dado
el poco lo mejor que
tiempo y presupuesto,
podemos hacer es un proyecto con
capacidad para 400 millones de toneladas
por año”
Si el cliente insiste con el alcance original de
600 millones de toneladas año, finalizar en 5
años con un presupuesto de $3.000 millones,
no cabe duda que ese proyecto fracasará con
consecuencias como las siguientes:

No se cumplirá con Se agregarán

El proyecto será
todo el alcance costos que no
entregado más
original. estaban en el
tarde de lo pactado.
contrato.

El proyecto no
cumplirá con los
parámetros El cliente no
mínimos de calidad. quedará conforme.
Es imposible fijar
arbitrariamente todas las
variables de la restricción
triple; alguna de esas
variables se terminará
ajustando por sí sola.
 Hoy en día se sigue utilizando el
término “restricción triple”, pero en la
ecuación de restricciones ya no hay
sólo tres variables
Variables adicionales
e importantes:

Calidad. Riesgo. Satisfacción del

cliente.
De nada sirve un proyecto que
cumplió con el alcance, tiempo,
costo y calidad técnica, si luego
no tuvo satisfacción del cliente en
el mercado para poder recuperar
la inversión inicial.
La restricción triple
ampliada
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

ALCANCE
Otro ejemplo sería aquel proyecto exitoso
que cumple con el alcance, tiempo,
costo, calidad y satisfacción del cliente.
Sin embargo, si pudiera ejecutar el mismo
proyecto diez veces, solamente en una de
esas situaciones se obtiene un proyecto
exitoso. Esto indica que el proyecto tiene
un altísimo grado de riesgo.
Hoy en día el término restricción triple se refiere a
estas seis variables. Debemos tener claro al
momento de formular el proyecto que es
imposible fijar de manera arbitraria
todas estas variables.
Además, tenemos que comprender cómo
es la interrelación entre estos
componentes del proyecto para
desarrollar un plan realista y
alcanzable.
GRACIAS