UNIVERSIDAD VIÑA DEL MAR

ESCUELA DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS

INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

ANÁLISIS DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

INCORPORACIÓN DE MÁQUINAS VENDING EN
LA EMPRESA ELECTRÓNICA HITEC LTDA.

PROYECTO DE TÍTULO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL Y AL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

DIEGO GONZÁLEZ RIQUELME

RICARDO SEPÚLVEDA PRADENA

PROFESORA GUÍA
JENNY MÁRQUEZ ASTORGA

2020
 ANÁLISIS DE PREFACTIBILIDAD PARA LA
INCORPORACIÓN DE MÁQUINAS VENDING EN
LA EMPRESA ELECTRÓNICA HITEC LTDA.

II
 DEDICATORIA

En la vida, hay personas que se cruzan en tu camino, algunas para

acompañarte y otras para aprender de ellas unos instantes. Es por ello, que es
muy importante aprovechar cada minuto con todos los que te rodean, ya que de
un momento a otro puede que esa persona no vuelva aparecer en tu vida.
Quiero dedicar este proyecto a mi familia, que siempre ha estado ahí para
apoyarme en todo momento, a mis amigos, los cuales estuvieron en los
momentos felices y tristes, a las personas que me dieron la oportunidad de
aprender de ellos durante 3 años y hoy la oportunidad de finalizar mi carrera
universitaria con este proyecto, Joaquín y Camila.
Finalmente, a la persona más importante en mi vida, mi hijo, el cual me ha
dado la felicidad más grande del mundo y por el cual me esfuerzo día a día por
ser una mejor persona para él y para los demás.

Diego Alonso.

Primeramente, quisiera dedicar este trabajo a mi familia, que siempre estuvo

presente, apoyando y preocupándose por mi bienestar, también a mis amigos
que me motivaron y alegraron en muchos momentos de ansiedad y
preocupación, además de la constante retroalimentación del proyecto, y en
especial dedicación a la empresa que nos dio la posibilidad de trabajar con ellos
y analizar un proyecto para su posterior implementación.
¡Gracias Totales!

Ricardo Alejandro.

III
 AGRADECIMIENTOS

En la vida de las personas hay mucha gente que se interpone en el camino y

son muy pocas las que aportan y te dan apoyo en el día a día, es por esto que
es importante rodearnos de personas positivas que ayuden a que sigamos dando
pasos, aunque sean pequeños, hacia adelante en la vida.
Primeramente, queremos agradecer a Dios por darnos las fuerzas, a nuestras
familias, que siempre estuvieron preocupados y apoyándonos en nuestra carrera,
sobre todo, en el desarrollo de este proyecto, que culmina con una de las etapas
más importantes de nuestra formación, la cual da pie inicial para adentrarnos en
el mundo laboral.
En segunda instancia, queremos agradecer al cuerpo docente de la
universidad, que si bien, este año ha sido complicado, siempre han estado
presentes en darnos una mano y aconsejarnos tanto en el ámbito académico,
como personal.
También, se hace necesario mencionar a nuestros amigos y compañeros de
trabajo y estudio, que de alguna u otra manera, aportaron en el apoyo y
contención de los momentos difíciles, entregándonos alegría y distracción tan
importante en estas circunstancias.
Finalmente, queremos agradecer muy encarecidamente a dos personas muy
importantes, Camila Segura Zenteno y Joaquín Cortés Silva, dueños de la
empresa Electrónica Hitec Ltda. Gracias a ellos por su confianza, disposición y
amabilidad hacia nosotros, han estado siempre presente, aportándonos
conocimiento, que quizás no se visibiliza en lo académico, sino en base a su
experiencia a lo largo de vida laboral.

“Tener éxito no es aleatorio. Es una variable dependiente del esfuerzo”

Sófocles

IV
GONZÁLEZ, Diego, SEPÚLVEDA, Ricardo. Análisis de prefactibilidad para la
incorporación de máquinas vending en la empresa Electrónica Hitec Ltda.
Universidad Viña del Mar. Escuela de Ingeniería y Negocios. Ingeniería Civil
Industrial. Viña del Mar, 2020.

RESUMEN

El presente proyecto de título, denominado “Análisis de prefactibilidad para la

incorporación de máquinas vending en la empresa Electrónica Hitec Ltda.” nace
de la necesidad de la empresa de solucionar su principal problemática, que es la
baja rentabilidad del modelo actual de negocios, siendo este, la venta presencial
de sus artículos, conllevando a graves consecuencias de la industria tecnológica,
tales como la poca o nula capacidad de crecimiento y/o expansión del mercado
o la pérdida de potenciales oportunidades de innovación.
Para poder llevarlo a cabo, se elaboraron cuatro capítulos, siendo los primeros
dos de generalidades y fundamentos del proyecto, con información referente a la
organización, sus perspectivas, objetivos, descripción de la problemática,
antecedentes y bases teóricas, apoyando los contenidos en autores de renombre
como Kotler y Armstrong (2012) en temáticas de Marketing, Baca (2013) y Sapag
(2014) en Evaluación de Proyectos y Hernández-Sampieri (2018) en Metodología
de la Investigación. Continuando con el tercer capítulo, se encuentra el cuerpo
del proyecto, en el cual se desarrolla la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT)
que especifica cada paquete de trabajo en conjunto con las técnicas e
instrumentos de recopilación de datos. Y finalizando con el cuarto y último
capítulo, se encuentran los resultados de cada objetivo planteado previamente,
las conclusiones del proyecto y en especial las recomendaciones para la
empresa en torno al nuevo modelo de negocio.

Palabras claves: Análisis de prefactibilidad, evaluación de proyectos, modelo de

negocio.

V
GONZÁLEZ, Diego, SEPÚLVEDA, Ricardo. Prefeasibility analysis of the
incorporation of vending machines in Electronica Hitec Limited company.
Universidad Viña del Mar. School of Engineering and Business. Civil Industrial
Engineering. Viña del Mar, 2020.

ABSTRACT

The following report titled “Prefeasibility analysis of the incorporation of the

vending machines in Electronica Hitec Limited company arises from the need of
the company to solve its major problem, which is the low profitability of the current
business model, that is the face-to-face sale of its articles, carrying on to serious
consequences for the technology industry, such as the little or non-capacity for
growth and/or expansion of the market or even loss of potential innovation
opportunities. In order to carry it out, four chapters were prepared, the first two
chapters are generalities and foundations of the project, with information about
the organization, its perspectives, objectives, description of the problem,
background and theoretical bases, supporting the contents on renowned authors
as Kotler and Armstrong (2012) in Marketing, Baca (2013) and Sapag (2014) in
Project Evaluation and Hernández-Sampieri (2018) in Research Methodology.
Continuing with the third chapter, that is the body of the project, there can be
found the Work Breakdown Structure (WBS), that is developed with the
techniques and instruments of data collection and ending with fourth and the last
chapter, where there are the results of each objective previously raised, the
conclusions of the project and especially the recommendations for the company
around the new business model.

Keywords: Prefeasibility analysis, project evaluation, business model.

VI
 ÍNDICE GENERAL

Pág.

DEDICATORIA ................................................................................................... III

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ IV
RESUMEN ........................................................................................................... V
ABSTRACT ........................................................................................................ VI
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................ VII
ÍNDICE DE CUADROS..................................................................................... XIII
ÍNDICE DE FIGURAS...................................................................................... XIV
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................... XVI
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................... XVII
ÍNDICE DE ANEXOS..................................................................................... XVIII
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1

CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO....................................... 3

1. ENTIDAD ......................................................................................................... 4
1.1. PERSPECTIVA HISTÓRICA ..................................................................... 5
1.2. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA ............................................................... 6
1.3. PERSPECTIVA COMERCIAL ................................................................... 7
1.4. PERSPECTIVA PRODUCTIVA ............................................................... 10
1.5. PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL ...................................................... 11
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 12
3. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO ...................................................... 16
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO ............................................ 17
5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO............................................................... 17

VII
6. DELIMITACIÓN DEL PROYECTO ................................................................ 18

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................... 20

1. ESTADO DEL ARTE...................................................................................... 20

2. BASES TEÓRICAS........................................................................................ 25
2.1. PROYECTO DE INVERSIÓN .................................................................. 25
2.1.1. EVALUACIÓN DE PROYECTOS .................................................. 25
2.2. ANÁLISIS DE PREFACTIBILIDAD .......................................................... 27
2.2.1. ESTUDIO DE MERCADO .............................................................. 29
2.2.1.1. OFERTA............................................................................ 31
2.2.1.2. DEMANDA ........................................................................ 32
2.2.1.3. MARKETING ..................................................................... 33
2.2.1.4. CANVAS ........................................................................... 35
2.2.2. ESTUDIO TÉCNICO ...................................................................... 37
2.2.2.1. LOCALIZACIÓN ................................................................ 38
2.2.2.2. TAMAÑO ........................................................................... 42
2.2.3. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO ..................................... 43
2.2.3.1. INDICADORES FINANCIEROS........................................ 45

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO ...................................................... 49

1. TIPO DE PROYECTO ................................................................................... 49

2. DISEÑO DEL PROYECTO ............................................................................ 50
3. ESTRUCTURA DESAGRADA DEL TRABAJO ............................................. 51
4. METODOLOGÍA ............................................................................................ 53

VIII
 4.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ......................................... 53
4.1.1. DETERMINAR LA MUESTRA ....................................................... 53
4.1.2. REALIZAR FOCUS GROUP .......................................................... 55
4.1.3. REALIZAR ENCUESTAS .............................................................. 56
4.1.4. ANALIZAR LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS ............... 56
4.1.5. ANALIZAR ESTRATÉGICAMENTE EL MERCADO ...................... 56
4.1.6. INFORME DE ANÁLISIS DE FOCUS GROUP ............................. 56
4.1.7. INFORME DE ANÁLISIS DE ENCUESTAS .................................. 57
4.1.8. INFORME DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO .................................... 57
4.2. GENERACIÓN DE UN ANÁLISIS TÉCNICO .......................................... 57
4.2.1. DETERMINAR LA LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO .. 57
4.2.2. ESTABLECER EL TAMAÑO ÓPTIMO DEL PROYECTO ............. 58
4.2.3. CUANTIFICAR LOS SUMINISTROS E INSUMOS ....................... 58
4.2.4. DESCRIBIR EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN .............................. 58
4.2.5. DECRETAR Y ORGANIZAR EL RECURSO HUMANO ................ 58
4.2.6. INFORME DE LOCALIZACIÓN ..................................................... 59
4.2.7. INFORME DE TAMAÑO ................................................................ 59
4.2.8. INFORME DE REMUNERACIÓN .................................................. 59
4.2.9. ORGANIGRAMA ............................................................................ 59
4.2.10. BPMN ........................................................................................... 60
4.3. ELABORACIÓN DE UN ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO ........... 60
4.3.1. REALIZAR UN ANÁLISIS ECONÓMICO ...................................... 60
4.3.2. REALIZAR UN ANÁLISIS FINANCIERO ....................................... 61
4.3.3. INFORME ECONÓMICO-FINANCIERO ....................................... 61
4.4. FORMULACIÓN DE UN PLAN DE EJECUCIÓN .................................... 61
4.4.1. PLANIFICAR ACTIVIDADES PARA IMPLEMENTACIÓN ............. 61
4.4.2. CARTA GANTT .............................................................................. 62
5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS .............. 62
5.1. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS ......................................... 62
5.2. INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS ............................... 63

IX
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DEL PROYECTO ............................................ 65

1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL............................................... 66

1.1. DETERMINAR LA MUESTRA ................................................................. 66
1.2. REALIZAR FOCUS GROUP ................................................................... 67
1.3. REALIZAR ENCUESTAS ........................................................................ 68
1.4. ANALIZAR LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS ......................... 69
1.4.1. RANGOS ETARIOS ....................................................................... 69
1.4.2. CONOCIMIENTO DE MÁQUINAS ................................................ 70
1.4.3. FRECUENCIA DE UTILIZACIÓN DE MÁQUINAS ........................ 71
1.4.4. LOCALIZACIÓN Y USO DE MÁQUINAS EXPENDEDORAS ....... 73
1.4.5. ÉXITO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES EN EL PROCESO DE
COMPRA EN MÁQUINAS EXPENDEDORAS ........................................ 74
1.4.6. OFERTA DE PRODUCTOS .......................................................... 76
1.4.7. PRECIOS ....................................................................................... 79
1.4.8. MEDIOS DE PAGO ....................................................................... 80
1.4.9. CONCLUSIONES DE LAS ENCUESTAS ..................................... 82
1.5. ANALIZAR ESTRATÉGICAMENTE EL MERCADO ................................ 85
1.5.1. ANÁLISIS PEST ............................................................................ 85
1.5.1.1. FACTORES POLÍTICOS .................................................. 85
1.5.1.2. FACTORES ECONÓMICOS............................................. 86
1.5.1.3. FACTORES SOCIALES.................................................... 88
1.5.1.4. FACTORES TECNOLÓGICOS......................................... 88
1.5.1.5. RESOLUCIÓN ANÁLISIS PEST ....................................... 90
1.5.2. ANÁLISIS FODA ............................................................................ 90
1.5.2.1. ANÁLISIS INTERNO FODA .............................................. 91
1.5.2.2. FORTALEZAS................................................................... 92
1.5.2.3. DEBILIDADES .................................................................. 93
1.5.2.4. ANÁLISIS EXTERNO FODA............................................. 93

X
 1.5.2.5. OPORTUNIDADES ........................................................... 93
1.5.2.6. AMENAZAS ...................................................................... 94
1.5.3. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ..................... 95
1.5.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ............ 95
1.5.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES .. 95
1.5.3.3. AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES .................. 96
1.5.3.4. AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS................. 96
1.5.3.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ............................ 96
1.5.3.6. RESOLUCIÓN CINCO FUERZAS DE PORTER .............. 97
2. GENERACIÓN DE UN ANÁLISIS TÉCNICO ................................................ 97
2.1. DETERMINAR LA LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO ............. 98
2.1.1. FACTORES RELEVANTES PARA DETERMINAR LA
LOCALIZACIÓN ....................................................................................... 98
2.1.2. LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO ............................... 100
2.2. ESTABLECER EL TAMAÑO ÓPTIMO DEL PROYECTO ..................... 102
2.3. CUANTIFICAR LOS SUMINISTROS E INSUMOS ................................ 103
2.4. DESCRIBIR EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN ...................................... 109
2.5. DECRETAR Y ORGANIZAR EL RECURSO HUMANO ........................ 111
2.5.1. NUEVO ORGANIGRAMA GENERAL .......................................... 113
3. ELABORACIÓN DE UN ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO ........... 114
3.1. INVERSIÓN INICIAL ............................................................................. 115
3.2. COSTOS OPERACIONALES................................................................ 116
3.3. PRONÓSTICO DE DEMANDA .............................................................. 117
3.3.1. ESCENARIO REALISTA DE MERCADERÍA .............................. 119
3.3.2. ESCENARIO PESIMISTA DE MERCADERÍA ............................. 119
3.3.3. ESCENARIO OPTIMISTA DE MERCADERÍA ............................ 120
3.3.4. LISTA DE PRECIOS .................................................................... 120
3.4. FLUJO DE CAJA ................................................................................... 122
3.4.1. INTERPRETACIONES FLUJOS DE CAJA ................................. 126
3.4.1.1. INTERPRETACIÓN FLUJO DE CAJA PESIMISTA........ 126

XI
 3.4.1.2. INTERPRETACIÓN FLUJO DE CAJA OPTIMISTA ....... 126
3.4.1.3. INTERPRETACIÓN FLUJO DE CAJA REALISTA ......... 127
3.4.1.4. INTERPRETACIÓN DEL WACC .................................... 127
3.4.1.4. INTERPRETACIÓN DEL WACC SEGÚN LOS
ESCENARIOS.............................................................................. 128
4. FORMULACIÓN DE UN PLAN DE EJECUCIÓN ........................................ 129
4.1. CARTA GANTT ..................................................................................... 129
4.2. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ....................................................... 131
4.2.1. PLANIFICACIÓN ......................................................................... 131
4.2.1.1. ESTABLECER CONTACTO CON LOCALIZACIÓN ....... 131
4.2.1.3. COTIZAR MÁQUINAS EXPENDEDORAS ..................... 132
4.2.1.4. COTIZAR PRODUCTOS ................................................ 132
4.2.2. PREPARACIÓN ........................................................................... 132
4.2.2.1. VISITAR LOCALIZACIONES .......................................... 133
4.2.2.2. CELEBRAR CONTRATO CON LOCALIZACIONES ...... 133
4.2.2.3. TRAMITAR PERMISOS LEGALES ................................ 133
4.2.2.4. COMPRAR MÁQUINAS EXPENDEDORAS................... 133
4.2.2.5. COMPRAR MERCADERÍA ............................................. 133
4.2.2.6. CONTRATAR REPONEDOR.......................................... 134
4.2.2.7. INSTALAR MÁQUINAS .................................................. 134
4.2.2.8. CAPACITAR REPONEDOR ........................................... 134
4.2.3. PUESTA EN MARCHA ................................................................ 134
4.2.3.1. ABASTECER MÁQUINAS EXPENDEDORAS ............... 135
4.2.3.2. INSTALAR CARTELERÍA PUBLICITARIA ..................... 135
4.3. MATRIZ RACI........................................................................................ 135
CONCLUSIONES ............................................................................................ 138
RECOMENDACIONES .................................................................................... 140
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 142
ANEXOS .......................................................................................................... 147

XII
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Identificación de la empresa ........................................................... 4

Cuadro 2. Descripción de productos ............................................................... 8
Cuadro 3. Criterios de decisión del VAN ....................................................... 46
Cuadro 4. Resumen análisis PEST................................................................. 89
Cuadro 5. Resumen cinco fuerzas de Porter ................................................ 97
Cuadro 6. Jornada laboral del reponedor.................................................... 104
Cuadro 7. EPP del trabajador ....................................................................... 104
Cuadro 8. Costo y espacio disponible de bodega ...................................... 105
Cuadro 9. Cargos y responsabilidades ....................................................... 112
Cuadro 10. Criterios de decisión de WACC v/s TIR.................................... 115
Cuadro 11. Información de máquinas .......................................................... 115
Cuadro 12. Información de costos operacionales ...................................... 117
Cuadro 13. Precios compra y venta higiene y salud .................................. 121
Cuadro 14. Precios compra y venta artículos electrónicos ....................... 121
Cuadro 15. Interpretación del WACC según escenarios............................ 128
Cuadro 16. Matriz RACI ................................................................................. 136

XIII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Proceso de compra, abastecimiento y distribución ..................... 10

Figura 2. Organigrama General ...................................................................... 11
Figura 3. Diagrama de CPC ............................................................................. 15
Figura 4. Estructura general de la evaluación de proyectos ....................... 27
Figura 5. Componentes de un estudio de prefactibilidad ............................ 29
Figura 6. Proceso de marketing ..................................................................... 34
Figura 7. Partes que conforman un estudio técnico .................................... 38
Figura 8. Método cuantitativo de Vogel ......................................................... 40
Figura 9. Estructura Desagregada del Trabajo ............................................. 52
Figura 10. FODA ............................................................................................... 91
Figura 11. Distribución de mercadería de higiene y salud ........................ 106
Figura 12. Distribución de mercadería de artículos electrónicos ............. 107
Figura 13. Sistema de producción ............................................................... 110
Figura 14. Nuevo organigrama general ....................................................... 113
Figura 15. Carta Gantt proyecto máquinas expendedoras ........................ 130
Figura 16. Mapa de geolocalización de Petrobras ...................................... 168
Figura 17. Exterior de Petrobras .................................................................. 169
Figura 18. Interior de Petrobras.................................................................... 169
Figura 19. Mapa de geolocalización de Mall Espacio Urbano ................... 170
Figura 20. Exterior de Mall Espacio Urbano ................................................ 171
Figura 21. Interior de Mall Espacio Urbano ................................................. 171
Figura 22. Mapa de geolocalización de Estación VIña del Mar ................. 172
Figura 23. Exterior de Estación Viña del Mar .............................................. 173
Figura 24. Interior de Estación Viña del Mar ............................................... 173
Figura 25. Mapa de geolocalización de Clínica Bupa Reñaca ................... 174

XIV
Figura 26. Exterior de Clínica Bupa Reñaca................................................ 175
Figura 27. Interior de Clínica Bupa Reñaca ................................................. 175
Figura 28. Mapa de geolocalización de Estacionamientos Plaza Sucre... 176
Figura 29. Exterior de Estacionamientos Plaza Sucre ............................... 177
Figura 30. Interior de Estacionamientos Plaza Sucre ................................ 177
Figura 31. Mapa de geolocalización de Mall Marina ................................... 178
Figura 32. Exterior de Mall Marina................................................................ 179
Figura 33. Interior de Mall Marina ................................................................. 179

XV
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Conocimiento de máquinas expendedoras ................................. 71

Gráfico 2. Frecuencia de uso de máquinas expendedoras por hombres .. 72
Gráfico 3. Frecuencia de uso de máquinas expendedoras por mujeres .... 72
Gráfico 4. Localización y uso de máquinas expendedoras ......................... 73
Gráfico 5. Éxito en el proceso de compra en máquinas expendedoras ..... 74
Gráfico 6. Probabilidad de éxito en el proceso de compra.......................... 75
Gráfico 7. Frecuencia de solución a los problemas presentados............... 76
Gráfico 8. Conformidad con la oferta existente de productos .................... 77
Gráfico 9. Productos más consumidos en máquinas expendedoras ......... 78
Gráfico 10. Preferencia de oferta futura en máquinas expendedoras ........ 79
Gráfico 11. Conformidad de los precios existentes ..................................... 80
Gráfico 12. Medios de pago más utilizados .................................................. 81
Gráfico 13. Uso de tarjetas bancarias como medio de pago ....................... 82
Gráfico 14. Respuestas de preferencias según rangos etarios .................. 83
Gráfico 15. Preferencias y tendencias ........................................................... 84

XVI
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Método cualitativo por puntos ......................................................... 39

Tabla 2. Rangos etarios................................................................................... 69
Tabla 3. Cálculos y datos estadísticos .......................................................... 70
Tabla 4. Resultados método cualitativo por puntos..................................... 99
Tabla 5. Capacidad de almacenamiento artículos higiene y salud ........... 108
Tabla 6. Capacidad de almacenamiento artículos electrónicos ................ 108
Tabla 7. Costos de EPP del trabajador ........................................................ 116
Tabla 8. Compra de mercadería escenario realista .................................... 119
Tabla 9. Compra de mercadería escenario pesimista ................................ 119
Tabla 10. Compra de mercadería escenario optimista ............................... 120
Tabla 11. Flujo de caja realista ..................................................................... 123
Tabla 12. Flujo de caja pesimista ................................................................. 124
Tabla 13. Flujo de caja optimista .................................................................. 125
Tabla 14. Tabla de frecuencia ....................................................................... 166

XVII
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A. Focus group................................................................................... 148

Anexo B. Preguntas de la encuesta ............................................................. 158
Anexo C. Segmentos de rangos ................................................................... 165
Anexo D. Potenciales lugares de localización ............................................ 167
Anexo E. Cotizaciones de máquinas expendedoras .................................. 180
Anexo F. Balance General............................................................................. 189
Anexo G. Simulaciones de depósitos a plazo............................................. 191

XVIII
 INTRODUCCIÓN

Sin lugar a dudas, en los últimos años se ha visto un ritmo muy acelerado de
los avances tecnológicos alrededor del mundo en todos los ámbitos posibles:
salud, deporte, construcción, transporte, educación, y así se podría nombrar una
lista muy extensa del crecimiento en los distintos rubros gracias a la tecnología.
En un mundo donde todo va muy acelerado, hacer la vida de las personas
más simple y rápida al momento de adquirir algún producto, es una gran
propuesta de valor que se le da al cliente por parte de cualquier empresa. Es
aquí, dónde las vending machines ayudan a, como se ha dicho anteriormente,
hacer más rápida y cómoda la experiencia para el cliente, debido a que es un
proceso de compra totalmente automatizado, sencillo, intuitivo y eficiente.
Las máquinas vending en Chile se están abriendo paso, con una constante
curva de crecimiento, siendo parte de la solución a los grandes desafíos que se
avecinan, la conocida crisis sanitaria, económica y laboral, pudiendo ser incluso
una opción del autoempleo del futuro, ya que las ventajas que poseen, son
variadas y que de seguro con los nuevos avances, serán aún más completas.
La empresa en la cual se basará el siguiente proyecto es Electrónica Hitec
Ltda., una de las empresas más importantes de la región en artículos electrónicos
y accesorios para smartphones, lo que la deja en total ventaja al querer
incursionar en nuevos mercados y específicamente en el servicio de las ventas
automatizadas por vending machines, para así posteriormente, el triángulo
formado por el tiempo, costo y calidad, se vea potenciado y maximizado.
Para los proyectos ejecutados en esta industria existen al menos tres puntos
clave en lo que se debe tener principal atención a la hora de poner en marcha,
que son: tiempo, costo y calidad; cada cambio o avance tecnológico que se
proponga, debe estar a la altura de poder mejorar los puntos antes descritos y es
por eso que muchas veces por la falta de conocimiento o incompetencia, se
cometen errores a la hora de gestionar un proyecto o simplemente con el paso
del tiempo este ya no cumple con las expectativas iniciales, ya sea por factores

1
externos o la falta de compromiso de la organización en la mejora continua,
provocando en muchos casos que los costos aumenten, los tiempos no se
cumplan y/o la calidad disminuya por intentar dar abasto, evidenciando la
ineficiencia de la empresa.
El presente proyecto de título se divide en cuatro grandes capítulos, el cual
comienza con el Capítulo I llamado “Fundamentos del Proyecto”, relacionado con
la comprensión de la empresa como entidad, sus perspectivas, tales como:
histórica, estratégica, comercial, productiva y organizacional, en donde también
se encontrará la descripción del problema como tal, el objetivo general y los
específicos del proyecto, su justificación y delimitación. Seguido del Capítulo II
denominado “Marco Teórico”, en donde se detalla el estado del arte, el apoyo de
proyectos y antecedentes de índoles similares, acompañado de los autores
fundamentales que aportan material bibliográfico y contextualización a las bases
teóricas. Luego, el Capítulo III, que lleva por nombre “Marco Metodológico”, es
referente a la metodología del proyecto, estableciendo su tipo y diseño además
de la estructura desagregada del trabajo o EDT y las técnicas e instrumentos de
recopilación de datos para el desarrollo de las actividades. Y finalizando con el
Capítulo IV, de nombre “Resultados del Proyecto”, con los resultados de este y
actividades de cada objetivo específico. El trabajo culmina con las conclusiones
y recomendaciones vitales para la toma de decisiones de la empresa, los anexos
que sirvieron para el desarrollo del proyecto y bibliografía como base.

2
 CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO

3
 CAPÍTULO I : FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO

FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO

En este capítulo se explicará de forma preliminar la empresa en cuestión, a la

cual se le realizarán los estudios y análisis necesarios para llevar a cabo el
desarrollo completo del proyecto.
Dentro de los temas a ahondar, se encuentran las perspectivas de la entidad,
ya sean: histórica, estratégica, comercial, productiva y organizacional; asimismo,
se describirá el problema, los objetivos que conlleva el proyecto además de la
justificación y delimitación de este. Es necesario destacar que la información
proporcionada por la empresa es de extrema confidencialidad y, por ende, vital
para estos efectos y de uso exclusivo para el proyecto.

1. ENTIDAD

Electrónica Hitec Ltda. es una empresa chilena con su origen en Viña del Mar,
dedicada exclusivamente a la venta de artículos electrónicos de forma presencial
en módulos de venta en instalaciones del Grupo Marina de la región, tales como
Mall Marina y Boulevard. En el Cuadro 1 se adjunta información de la empresa.

Cuadro 1. de la empresa
Cuadro 1. Identificación
Identificación de la empresa

Razón social Electrónica Hitec Ltda.

RUT 76.500.311-3
Giro Venta de artículos electrónicos y accesorios tecnológicos
Industria Equipamiento tecnológico
Sector Tecnológico
Dirección 2 Oriente 1085, Viña del Mar
Sitio web www.hitec.cl
Fuente: Electrónica Hitec Ltda. (2020)

4
1.1. PERSPECTIVA HISTÓRICA

Los inicios de Electrónica Hitec Ltda. se remontan hacia el año 2011 en Viña
del Mar, en donde sus actuales dueños y socios, Camila Segura y Joaquín
Cortés, decidieron unirse para formar un emprendimiento revolucionario que los
llevaría a satisfacer una gran demanda entrante en el mercado tecnológico,
siendo este, el mundo de las carcasas y accesorios para smartphones. Es por
ello, que iniciaron actividades en un pequeño local ubicado en un concurrido
sector del centro de la ciudad jardín, para luego de unos años, darse cuenta que
el crecimiento era tal, que debían cambiar su estrategia de ventas.
Fue en ese instante donde decidieron competir directamente con grandes
empresas en el principal polo comercial de la comuna, Mall Marina, el cual está
rodeado de locales comerciales, empresas, bancos, casas de estudio y
restaurantes, uniendo hoy en día por medio de pasarelas, a dos de los tres otros
centros comerciales. Tras varias reuniones e intenso trabajo, lograron en el año
2015 instalarse con el primer módulo de ventas en Boulevard, una extensión
posmoderna, renovada y al aire libre del centro comercial Mall Marina,
precisamente en un concurrido pasillo cercano a los principales accesos
estratégicamente calculados.
Pero no fue solo eso, dado a que, gracias al éxito en ventas de ese módulo,
han abierto paulatinamente otros cuatro en distintos puntos del mall, atrayendo a
gran cantidad de los cerca de 300.000 turistas que visitan la ciudad costera en
época estival.
Hoy en día, producto de la agresiva competencia y el rápido avance a la
automatización de gran cantidad de servicios, se encuentran en búsqueda de
nuevos horizontes, proyectos, canales de ventas y estrategias para no quedarse
atrás y llegar aún más al target definido, no descartando ampliarlo para así
incorporar una nueva, completa y renovada oferta.

5
1.2. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

De acuerdo con los orígenes y deseos de Electrónica Hitec Ltda., declaran

enfáticamente tres aspectos vitales para su pleno funcionamiento; estos son la
misión, visión y valores que representan sus pilares fundamentales y hoja de ruta
para el día a día.
Tal como sus dueños lo han descrito, su misión, que es la actividad, objetivo
y razón fundamental del negocio, dice que “Somos una empresa dedicada a
satisfacer las necesidades del mercado regional tecnológico a través de la venta
de productos innovadores, para un público exigente por medio de un calificado
equipo presencial”, lo que habla principalmente de su ansioso deseo de cubrir el
mercado regional tecnológico estando siempre a la vanguardia en su oferta.
Por otro lado, su visión que detalla los sueños y aspiraciones a mediano y
largo plazo, además de ser el motor y la guía de la organización, dice que
“Queremos ser reconocidos como empresa líder en tecnología e innovación por
nuestros clientes, estableciéndonos a lo largo de todo el país dentro de la próxima
década para satisfacer las necesidades del mercado nacional”, dejando en claro
que el permanente trabajo que realizan tiene un objetivo fijo, que es el de
posicionarse a nivel nacional.
Del mismo modo que la misión y visión marcan una hoja de ruta, los valores
definen los principios éticos y profesionales que permanentemente son
inculcados y puestos en práctica tanto por los dueños como por sus
colaboradores, siendo estos:
Transparencia: Información clara para y con nuestros trabajadores generando un
mayor compromiso, entrega y dedicación construyendo una máxima confiabilidad
y fidelidad en nuestros productos. Honestidad: Coherencia con lo que piensa, se
dice y se hace. Calidad: Entregar a nuestros clientes siempre los productos del
más alto nivel, estando a la vanguardia y a la par con nuestros competidores más
reconocidos.

6
1.3. PERSPECTIVA COMERCIAL

Toda la gama de productos que ofrece Hitec, se pueden clasificar en cuatro

grandes grupos tecnológicos detallados en el Cuadro 2.
• Protección:
Esta categoría es considerada el pilar principal de la empresa y esencial para
el cliente, ya que constituye cerca de un 65% del total de ventas, dejando en
evidencia que ha sido lo más demandado desde sus inicios hasta hoy en día, en
donde se encuentran productos tales como, láminas de vidrio templado y
carcasas para smartphones.
• Periféricos:
Como periféricos, la empresa los considera como dispositivos auxiliares e
independientes que sirven para interactuar y conectarse a un smartphone o
computador, es aquí donde se encuentran: audífonos, parlantes, cargadores,
teclados y controles, representando cerca del 15% del total de ventas.
• Conectividad:
Dentro de este grupo, son encontrados productos que tienen la capacidad
para conectarse con otros dispositivos con el fin de obtener un mejor provecho o
bien, facilitar su funcionamiento, siendo estos: cables para smartphones,
receptores bluetooth, adaptadores, iXpand, memorias SD y USB, con una
participación del cercana al 12% de las ventas.
• Otros:
En la categoría de otros, se encuentran los artículos con menos ventas o que
no se pueden incluir en las categorías anteriores, representando a lo más un 8%
del total de ventas; en este apartado, están los siguientes productos: soportes,
stickers, armband, tarjetas SIM para celulares, lentes, entre otros.

7
 Cuadro 2.de productos
Cuadro 2. Descripción
Descripción de productos
Tipo de
Foto Descripción
producto

Protector de vidrio templado que

sirve para proteger la pantalla del
Lámina
smartphone contra arañazos y
picaduras.

Protector de silicona, plástico o

acrílico ajustado al smartphone
Carcasa
para protegerlo contra golpes o
rallados.

Cable con conexión al

Cables para smartphone y computador para el
smartphone traspaso de información o
energía.

Dispositivo que puede convertir

Receptor cualquier tipo de altavoz, sistema
bluetooth estéreo, auriculares en un
dispositivo bluetooth.

Dispositivo que tiene la

Adaptador funcionalidad de convertir los
tipos de entradas.

Memoria externa del dispositivo

iXpand
para liberar espacio.

8
 Cuadro 2.
(Cont…)

Tipo de
Foto Descripción
producto

Memoria SD – Dispositivo de almacenamiento de

USB datos.

Artículo utilizado para permitir ver

Soporte la pantalla sin realizar esfuerzos ni
alterar la postura del usuario.

Artículo decorativo realizado

Stickers sobre una superficie con
pegamento en su parte posterior.

Artículo que se coloca en el brazo

en el cual se puede introducir un
Armband
smartphone para evitar
complicaciones al correr.

Tarjeta inteligente que almacena

Tarjeta SIM un número de teléfono y se utiliza
para realizar llamadas.

Artículo que permite generar

Lentes diferentes enfoques al lente
fotográfico del smartphone.

Fuente: Elaboración propia

9
1.4. PERSPECTIVA PRODUCTIVA

Hitec se dedica a la compra y venta de productos electrónicos por medio de

un canal de ventas presencial radicado en cinco módulos de atención distribuidos
en las instalaciones del Grupo Marina. Los módulos ubicados en el Mall Marina
se llaman: Marina, Marina 2, GoCover y GoCover 2, mientras que el ubicado en
Boulevard es homónimo.
El proceso de compra, abastecimiento y ventas, como se puede observar en
la Figura 1, se realiza una vez por semana a dos proveedores únicos ubicados
en Santiago de Chile, los cuales, mediante transporte terrestre, hacen llegar la
mercadería a la casa matriz de la empresa, la cual es considerada como bodega
central o centro de distribución. Una vez llegados los productos, el encargado de
bodega los ingresa al sistema de base de datos Bsale, los procesa y almacena
para su posterior traslado y venta en los módulos.
El procedimiento de reabastecimiento de los módulos, lo realiza el supervisor
de estos, mediante una constante revisión diaria del stock crítico en el sistema
de base de datos del Gerente Comercial.

• Marina
• Marina 2
Compra
• Proveedor 1 Almacena- Bodega Venta • GoCover
• Proveedor 2 miento • GoCover 2
• Boulevard

Figura 1. Proceso de compra, abastecimiento y distribución

Fuente: Elaboración propia

10
1.5. PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de la empresa, como se muestra en la Figura 2,

está compuesta de forma jerárquica, de modo que existen dependencias o
departamentos que son supervisados por uno o varios superiores.
Conviene enfatizar que la Gerencia como tal está compuesta por dos cargos,
que son ocupados por los socios Camila y Joaquín en la gerencia general y
gerencia comercial respectivamente, igualmente destacar que la auditoría
comprende un departamento contable externalizado denominado auditoría
externa.

Gerencia

Auditoría Externa

Departamento de Departamamento Departamento de

Ventas Digital RR.HH.

Encargado de
Jefe de Encargado de
Departamento
Supervisores Digital RR.HH.

Supervisores

Vendedores

Figura 2. Organigrama General

Fuente: Elaboración propia

11
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Las máquinas expendedoras, o también conocidas como vending machines,

han sido uno de los inventos más significativos y perdurables en el tiempo. Se
tiene información que data del siglo I d. C. con Herón de Alejandría, en Egipto,
hasta nuestros días, convirtiéndose en un negocio en constante auge y
crecimiento que ha puesto sus cimientos innovadores y tecnológicos
principalmente en manos de la isla asiática de Japón, cambiando su formato,
oferta y diseño a lo largo del tiempo.
Es por esto, que Japón es sin duda uno de los países más tecnológicos e
innovadores del mundo, llevando el liderazgo en vanguardia tecnológica en
diversos ámbitos de nuestro cotidiano vivir, con reconocidas empresas como
Sony, Toyota, Canon, Mitsubishi, Nintendo, Citizen, Casio, entre otras.
Ejemplo de lo antes mencionado, es que fueron los pioneros en trenes de alta
velocidad, los que se conocen como tren bala; la robótica y domótica; el internet
del futuro de alta velocidad reduciendo las posibilidades de fallas en seguridad y
las amenazas de malware; la máxima resolución en imágenes de televisores
inteligentes, pasando de la alta definición o HD, la tecnología 4K a la 8K,
convirtiéndose en la más alta definición gráfica conocida e incluso en el trabajo
de prototipos de paneles solares ubicados en el espacio en la búsqueda de
energías renovables como la solar, para que en 2030 se pueda utilizar de forma
generalizada. Estos y muchos avances más posicionan a Japón entre los más
destacados, ordenados y comprometidos países del mundo.
Dejando de lado los demás avances y centrándonos en las vending machines,
Japón es uno de los países que más máquinas tiene, llegando a tener 1 por cada
23 habitantes dando un total de más de 5 millones de estos artefactos, dejando
una facturación anual por sobre los USD 60 billones, convirtiéndolo en uno de los
negocios más rentables y seguros del país.

12
 Es por los datos antes mencionados que nace la inevitable pregunta, ¿Por
qué hay tantas máquinas expendedoras en Japón? La respuesta puede parecer
más sencilla de lo que parece y es por seis razones, las cuales son:
En primer lugar, Japón es un país seguro en comparación a otros, lo que
facilita en gran parte la tenencia y uso de estos aparatos en cualquier lugar, ya
sea en plenas avenidas, entradas a restaurantes, esquinas transitadas, bajo
puentes, en estaciones de tren, aeropuertos, entre otros. En segundo lugar, es
porque la población joven tiende a la baja, hay pocos nacimientos y la tendencia
sigue bajando, alcanzando mínimos históricos de 1,43 en 2020 versus los 1,86
en Reino Unido o incluso los 1,77 en Chile. En tercer lugar, tenemos que la mano
de obra que es escasa, y por lo tanto cara. En cuarto lugar, existe el costo a la
vivienda; ya que sabemos que es sustancialmente caro comprar o arrendar una
casa, lo que también rige para los locales comerciales, dejando como alternativa
más económica el arriendo o compra de máquinas vending, con una tarifa de
instalación cercana a los USD 100, aproximadamente 85.000 pesos chilenos. El
quinto lugar es referente a la mantención de estas, dejando en evidencia que es
fácil y rápido, tanto para la recarga de productos, como la limpieza y el retiro de
fondos. En sexto y último lugar, la conveniencia y facilidad de interacción con el
usuario, puesto que a los japoneses les encanta la comodidad y tener productos
de su interés en el momento y lugar que lo requieran.
Por todo lo anterior, es que la empresa Electrónica Hitec Ltda., especialista en
la compra y venta de artículos electrónicos en el principal polo comercial de Viña
del Mar, quiere poner en marcha un nuevo modelo de negocio como nuevo canal
de ventas, moderno y automatizado de vending machines, apoyado de un estudio
de prefactibilidad que involucre áreas técnicas, económicas y financieras para
establecer los correctos mecanismos; target, oferta, inversión y rentabilidad para
posteriormente realizar los cimientos de puesta en marcha en uno de los
proyectos más rentables y sostenibles del mercado tecnológico estadísticamente
hablando.

13
 La empresa se respalda en el acelerado ritmo de vida del chileno promedio y
la falta de tiempo, poniendo a su disposición una amplia gama de oferta de
productos, que va desde un simple papel higiénico, snacks, paraguas, hasta
bebidas frías, calientes, preparación de pizzas, compra de tickets de almuerzo,
pasajes o también artículos electrónicos, estudiando previamente el
comportamiento del consumidor, sus deseos y aspiraciones en torno al vending,
su motivación de uso e interacción, estando disponible incluso las 24 horas del
día en lugares de alto tránsito como por ejemplo aeropuertos, obteniendo una
mayor ventaja y participación de mercado, acercándonos cada vez más a la
automatización y simplificación de nuestras tareas diarias.
Como en Chile a comparación específicamente de Japón, en muchas
empresas no están incorporadas metodologías de trabajo que mejoren la
productividad en la gestión de operaciones, tales como el TQM (Total Quality
Management), enfocada en la gestión de la calidad, el TPM (Total Productive
Maintenance) enfocada en la administración de mantención y el JIT (Just in Time)
o también conocido como ‘justo a tiempo’, enfocado en la gestión tiempos, costos
logísticos y de almacenamiento, entre otros, se producen aumentos significativos
en los costos fijos y variables y la región de Valparaíso no escapa de ello.
Es sabido que Viña del Mar, al ser una ciudad turística, la plusvalía es tal que
los costos de localización de una empresa, ya sea para arriendo o construcción,
el transporte de productos o incluso, la mano de obra, son muy altos, lo que para
obtener el margen deseado y poder cubrir las inversiones, se deben aumentar
los precios de venta, alejando muchas veces al target o simplemente dejándolos
en manos de la competencia que con un poder adquisitivo mayor, logre aumentar
su propuesta de valor adquiriendo mayor participación de mercado.
El problema que recae en la empresa es justamente aquello; la baja
rentabilidad asociada al modelo de negocio actual que no le permiten a la
empresa generar la utilidad deseada para poder tener una capacidad de inversión
y/o crecimiento a lo largo del territorio nacional, que será explicado mediante el
siguiente diagrama CPC (Causas – Problema – Consecuencias) en la Figura 3.

14
 Causas Problema Consecuencias

Saturación del Poca o nula capacidad

mercado en venta de crecimiento y/o
presencial expansión

Baja
rentabilidad del
modelo actual
de negocios

Altos costos asociados al Pérdida de potenciales

modelo actual de oportunidades de
negocios innovación

Figura 3. Diagrama de CPC

Fuente: Elaboración propia

El problema a abordar es la baja rentabilidad del modelo actual de negocios,

que es producido por las siguientes causas:
• Saturación del mercado en venta presencial: En relación a la curva de vida
de la empresa, al estar inmersos en el sistema de venta presencial, el mercado
de clientes que visitan diariamente las sucursales ya se encuentra saturado,
por lo que el flujo de potenciales nuevos clientes es bajo.
• Altos costos asociados al modelo actual de negocios: Una de las
principales características del modelo actual de negocios es la venta
presencial, por ende, los costos fijos y variables son elevados y no controlables
por la empresa.
A su vez, este problema genera las siguientes consecuencias:

15
• Poca o nula capacidad de crecimiento y/o expansión: Debido a que el
mercado al cual apunta la empresa en su lugar de ubicación ya se encuentra
saturado, este no permite el crecimiento que llevaba hace algunos años, por
lo cual se necesita incursionar en otros modelos de negocio para así poder
generar por otros canales, aumento en las utilidades.
• Pérdida de potenciales oportunidades de innovación: Por los altos costos
y baja capacidad de ahorro, la empresa no puede descubrir nuevos modelos
de negocio que permitan el aumento de sus utilidades y expansión del negocio
con modelos distintos al actual, mejorando la experiencia para el consumidor.
Producto del problema mencionado, es que se realizará un estudio de
prefactibilidad que incorporará elementos como los técnicos, económicos y
financieros para la evaluación de la incorporación de máquinas vending
reemplazando el modelo de negocio actual, descansando en la automatización
de estos servicios. Se evaluará, entre otras cosas, la localización, productos para
la oferta y público objetivo, para un nuevo y renovado modelo de negocio.

3. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

En relación al problema existente en la organización descrito en el punto

anterior, el siguiente proyecto de título tiene como principal meta determinar si es
factible o no la incorporación de un nuevo canal de ventas, enfocado
principalmente en las nuevas tecnologías en vías de la automatización y generar
un paso hacia la innovación empresarial, por ende, el objetivo general es el
siguiente: Desarrollar un análisis de prefactibilidad para la incorporación de
máquinas vending en la empresa Electrónica Hitec Ltda.

16
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO

Para dar cumplimiento a cabalidad del objetivo general, se han propuesto

cuatro objetivos específicos, que determinarán la hoja de ruta y los pasos a seguir
para lograrlo, siendo estos:
• Diagnosticar la situación actual mediante un estudio de mercado que permita
conocer la demanda insatisfecha y sus necesidades en base a las
características de la oferta existente.
• Generar un análisis técnico referente al servicio que se va a ofrecer.
• Elaborar un análisis económico y financiero para evaluar la factibilidad de
ejecución del proyecto.
• Formular un plan de ejecución para el proyecto.

5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El presente análisis de prefactibilidad, se busca establecer una propuesta que

beneficie a la empresa en la modificación del modelo de negocio actual a través
de una nueva estrategia de ventas, siendo esta, el uso de máquinas vending o
vending machines, la cual permite otorgarle versatilidad en la oferta de sus
productos tanto en el cómo y el dónde.
Para la elaboración de este análisis se presenta una justificación con tres
pilares, en los cuales se cimientan en una base práctica, teórica y metodológica.
Desde el punto de vista práctico, es importante destacar que se detallarán los
beneficios hacia la empresa gracias al desarrollo del proyecto, siendo estos: una
considerable disminución de los costos fijos y variables, un aumento en la
rentabilidad y utilidades al término del ejercicio, del mismo modo ayudaría a un
mayor control de inventario y una significativa disminución de mermas por parte
de los trabajadores.
En relación al punto de vista teórico, la investigación aporta información en las
áreas de preparación y evaluación de proyectos, ya que para una correcta y

17
completa gestión es necesario los conocimientos previos obtenidos en un estudio
de mercado, además de identificar oportunidades de negocio, decisiones de
localización y flujos de caja según Sapag (2014), también la evaluación de
proyectos, con temas tales como las directrices para mitigar riesgos, el correcto
financiamiento, la viabilidad y rentabilidad a futuro según Baca (2013) y además
de los cimientos para un posterior desarrollo completo del proyecto, teniendo
temas como descripción del proyecto, la creación de la PMO (Project
Management Office), dirección, desarrollo y monitoreo según Project
Management Institute, Inc. PMI (2017).
Con respecto a la justificación metodológica, se destaca el uso de este
proyecto como guía de métodos para futuros estudios o proyectos en áreas tales
como el estudio del entorno, en donde se estudia el comportamiento de la
sociedad frente a estas nuevas tecnologías e interacción, a los análisis técnicos
como la relación del producto con el consumidor, al estudio económico-financiero
como un plan de inversión y rentabilidad y a la ejecución como guía y directrices
para su desarrollo.

6. DELIMITACIÓN DEL PROYECTO

El presente proyecto se desarrollará en la empresa Electrónica Hitec Ltda. la

cual está ubicada en calle 2 Oriente 1085, Viña del Mar. Será elaborado en un
período de 10 meses aproximadamente, comprendido entre marzo y diciembre
de 2020.
En relación a la teoría, el proyecto está sustentado por varios autores, entre
ellos Hernández-Sampieri (2018), Project Management Institute, Inc. PMI (2017),
Sapag (2014), Baca (2013), Kotler y Armstrong (2012), Duffy (2006) y Sabino
(1992), haciendo énfasis principalmente dentro de las áreas de metodología de
investigación, administración de proyectos, evaluación de proyectos y marketing.

18
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

19
 CAPÍTULO II : MARCO TEÓRICO

MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo se exponen las bases tanto teóricas como

metodológicas y científicas, adquiridas de diferentes fuentes tales como
documentos académicos, estudios de proyectos, libros y memorias. Todo lo
anterior mencionado para poder justificar el proyecto y que sirva de sustento en
base a aspectos teóricos y contextuales con el objetivo comprender de mejor
forma el tema en estudio.

1. ESTADO DEL ARTE

En este apartado, se hará referencia a dos tipos de trabajos, sean estos

memorias y tesis de grado, en los cuales se podrá obtener información que
servirá de sustento para abordar la problemática y los objetivos del proyecto.
Primeramente, se hará mención a una memoria de Ángulo (2017) de la
Universidad Andrés Bello, con el título de “Prefactibilidad Económica de una
Empresa de Vestuario Ecológico”, la cual aportará información relevante a un
estudio de prefactibilidad. El autor divide el trabajo en tres tópicos, siendo el
estudio de mercado, el estudio técnico y el estudio económico-financiero; en el
estudio de mercado, realiza una investigación del mercado en donde se obtiene
la información preliminar para el desarrollo del proyecto, siendo algunas de estas,
el análisis de aceptación, mercado objetivo, segmentación del mercado, entre
otras.
En estos puntos, la finalidad es delimitar y estudiar hacia quién va dirigido y
establecer el alcance del servicio a ofrecer. Luego, hace referencia al análisis de
la demanda, hablando de puntos importantes tales como la clasificación de la
demanda, hábitos de consumo, gustos y preferencias, nivel de ingreso y
proyección de la demanda, en donde se busca una recopilación de información
de un mercado específico, la cual permite conocer los motivos por el que los

20
consumidores demandan y adquiere un producto en particular, con el objetivo de
encontrar métodos que motiven la demanda y consumo del producto que se
oferta.
Como ejemplo de ello, se tienen los hábitos de consumo de los potenciales
clientes puesto que hace referencia a que las personas adquieren prendas de
vestir una o dos veces al mes, que a su vez están estrechamente relacionados
con el nivel de ingreso, estableciendo una relación directamente proporcional,
debido a que cuando hay un aumento de los ingresos, los hábitos de consumo
se ven alterados.
Por otro lado, el autor aborda el estudio técnico en el cual pretende obtener
datos duros y concisos de este, tales como la localización física del proyecto, la
determinación del tamaño óptimo, análisis de la disponibilidad y el costo de los
suministros e insumos, entre otros, para igualmente obtener las directrices de
geolocalización del proyecto como tal y la recopilación de elementos
cuantificables para la ejecución del proyecto. Como uno de los resultados de esta
investigación, el autor determinó con el estudio de mercado la población a la cual
el negocio iba enfocado, para así, ahora en este estudio cruzando los datos, este
obtuviera un punto específico en la región Metropolitana en donde instalar su
negocio para alcanzar la mayor cantidad de clientes.
Como último punto del trabajo del autor, se hace mención al estudio
económico-financiero, con el objetivo de determinar cuantitativamente la
inversión total e ingresos y la realización de su respectiva evaluación, de modo
que se pueda determinar la viabilidad financiera de este. Finalmente, se
determinó la viabilidad y factibilidad del proyecto en base a indicadores como
VAN y TIR. La razón de consideración de este trabajo, es que el autor habla
acerca de la prefactibilidad económica del proyecto, lo que para efectos de este
proyecto de título es bastante necesario, dado que el uso de indicadores como
VAN y TIR serán relevantes al momento de realizar el estudio económico-
financiero.

21
 Luego, la memoria de Latorre (2011) de la Universidad de Chile, con el título
de “Plan de Negocio para una cadena de Máquinas Expendedoras de Útiles
Escolares”, la que es esencial para este proyecto, puesto que se trabaja
fuertemente en un plan de negocio específicamente en máquinas expendedoras.
El autor en un inicio realiza un Análisis del Medio tanto externo como interno,
en el cual en el primero, para realizarlo se basó en un Análisis PEST en donde
se concluyó que existen condiciones que ayudan a llevar a cabo este proyecto,
como lo son; la estabilidad política, mejor índice de riesgo-país, los incentivos al
emprendimiento e innovación por parte de CORFO, la buena situación
macroeconómica del país y la importancia que se le está dando por parte del
mundo escolar a la innovación. Luego, para el análisis interno, se refirió a los
beneficios que este tiene para su proyecto, basándose en una cadena de valor y
un análisis FODA.
Posterior al Análisis del Medio, el autor se refiere al Análisis de Mercado, en
donde mediante desglose de información estadística logró obtener puntos
específicos donde posicionar su negocio. Finalizando los análisis antes
mencionados, continua el Plan de Marketing, el cual, mediante la recopilación de
información basada en encuestas, se obtuvieron los datos necesarios para poder
definir claramente la estructura mercantil de cada producto (máquina vending)
enfocada al rubro al cual se apunta.
Finalizando, se realizó un Plan Financiero que determinó la viabilidad del
proyecto en base a indicadores financieros como VAN, TIR e IVAN, siendo este
último, la relación del VAN y la inversión.
El autor de la memoria antes mencionada enfoca su trabajo en el estudio de
prefactibilidad, lo que es de gran ayuda para el trabajo que se desarrollará en el
presente documento, debido a que la información contenida en su memoria va
directamente relacionada a la información que se trabajará en este proyecto.
Como tercer estudio, se usará una memoria de pregrado de Yong (2016) de
la Universidad Técnica Federico Santa María, que se titula “Desarrollo de Plan
de Marketing para PYME de Máquinas Expendedoras”, que será vital para un

22
correcto análisis del comportamiento de la población y su interacción con las
máquinas expendedoras.
El trabajo se divide en cuatro grandes temas, siendo estos primeramente el
análisis del sector industrial, analizando de forma macro y micro el entorno, luego
la segmentación de la población, haciendo referencia a la zona de exclusividad o
de territorio en donde se instalará la máquina, posteriormente la determinación
de estrategias para lograr las metas de la empresa y finalizando con el modelo
de negocio en el formato de Canvas.
El autor realizó un análisis PESTA para el macro entorno y para el micro
entorno un análisis de las cinco fuerzas de Porter, además de encuestas
relacionadas con el tipo de servicio que podría ofrecerse. Igualmente, se
determinaron las estrategias a utilizar, ya que el objetivo de la empresa es
posicionarse con al menos 13 máquinas para disfrutar de economías de escala y
competir directamente con grandes empresas del rubro, tales como
Vendomática, Coca–Cola Embonor S.A. y Coviar.
En relación al modelo de negocio, se utilizó un Canvas demostrativo, en donde
se pudo apreciar al tipo de cliente que desean apuntar destacando principalmente
la propuesta de valor, que en este caso fue la experiencia en la compra, los
múltiples medios de pago, la seguridad y en especial énfasis en la disponibilidad
24 horas, modelo que para este proyecto es bastante cercano.
Finalmente, otra memoria de pregrado de Fuentes (2014) titulada “Análisis de
Prefactibilidad Técnica, Económica y Financiera de Desarrollar un Salón de
Entretención Infantil en el Sector Oriente de la Región Metropolitana” de la
Universidad de Chile, contiene los tres temas que se abordan en este proyecto.
La elaboración del documento académico comienza con un análisis del
entorno por parte del autor, en donde se evidencian puntos tales como:
descripción y análisis del mercado, análisis de los potenciales clientes, análisis
de principales competidores, localización, propuesta de valor, entre otros, en los
cuales se aprecian como uno de los puntos más importantes para el desarrollo
del proyecto, la localización, ya que estipula que la cercanía hacia la gran mayoría

23
de sus potenciales clientes, en donde deja en claro que es un factor clave del
éxito junto al layout que debe tener el proyecto, pretende generar un mayor
atractivo y alcance hacia los consumidores, para así obtener una mayor cantidad
de ingresos.
Siguiendo en el desarrollo de este documento, se encuentra el punto que el
autor denomina ‘estratégico’ en donde hace referencia al segmento objetivo,
diseño del servicio, precio, ubicación, layout y marketing. En este apartado toma
en cuenta todos los datos recopilados de su análisis de mercado, para así
elaborar las bases concretas en las cuales se crean los cimientos del proyecto,
dando un pie de inicio a la ejecución del mismo. Este apartado hace referencia a
lo que sería un análisis técnico como se puede apreciar en la memoria de
referencia de Ángulo (2017).
Como encabezado final del proyecto se encuentra la evaluación económica
de este, en donde se expone la viabilidad y rentabilidad proyecto. Para el autor
el proyecto al cual apunta, luego de hacer todo el flujo de caja con los valores
arrojados por el estudio exhaustivo desarrollado, los indicadores financieros que
visualizan los términos antes mencionados, le arrojan un VAN de CLP
202.826.790, lo que le significó un beneficio aproximado de 4 veces su inversión
inicial, en donde para el cálculo del mismo, consideró los flujos proyectados del
proyecto y el valor residual de la empresa. Por otra parte, la TIR arrojó un 66%,
lo que le significa una rentabilidad del proyecto del 66%, la cual le arrojó mucho
mayor a su tasa de descuento calculada, que en este caso fue de un 12,86%
(Tasa de descuento = TIR, cuando el VAN es 0). La memoria de Fuentes (2014)
es de gran ayuda para el presente trabajo, pero de sobremanera el estudio
económico-financiero que realiza de una manera más profunda y detallada, lo
que permitirá al trabajo realizado posteriormente arrojar datos mucho más
concretos y asertivos.

24
2. BASES TEÓRICAS

Para una completa comprensión del trabajo realizado, se expondrán

diferentes definiciones de fuentes bibliográficas que ayudarán al lector a estar
interiorizado, logrando con esto, que se acerque aún más a la temática del
problema expuesto.

2.1. PROYECTO DE INVERSIÓN

Los productos o servicios encontrados hoy en día en el mercado que apoyan

el trabajo del ser humano, en gran medida son producidos en masa o en gran
cantidad, tanto así para disminuir los costos de operación logrando economías
de escala o simplemente para abarcar nuevos territorios. La causa principal de
estos crecimientos, es debido a que fue necesario realizar una inversión
económica para poder solventar dichos costos, por lo tanto, en relación a esto,
Baca (2013, p.2) dice que “siempre que exista una necesidad humana de un bien
o un servicio, habrá necesidad de invertir, siendo esta, la única forma de producir
dicho bien o servicio”.
En resumen, “la evaluación de un proyecto de inversión tiene por objeto
conocer su rentabilidad económica y social, de tal manera que asegure resolver
una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable” Baca (2013, p.2).

2.1.1. EVALUACIÓN DE PROYECTOS

La evaluación de proyectos, según Sapag (2014, p.2), es el método mediante
el cual se “pretenden medir objetivamente ciertas variables resultantes del
estudio del proyecto, las que permiten obtener diferentes indicadores financieros,
los que servirán para evaluar la conveniencia, económicamente hablando, de
llevar a cabo el proyecto”.

25
 Cabe destacar que cada evaluador de proyecto podrá entregar como
resultado un análisis diferente, ya que si bien, el proyecto a evaluar es el mismo,
las estimaciones que hagan hacia el futuro pueden diferir de cada evaluador.
Como ejemplo de lo anterior, algunos criterios que se utilizan al momento de
evaluar un proyecto, son los siguientes:
• Horizonte de tiempo.
• Tipos de insumos.
• Medios de transporte.
• Recursos de mano de obra.
• Instalaciones.
• Sistemas de comunicación.
• Forma de venta, etc.
Los evaluadores realizarán la evaluación del proyecto según lo estimen en
base a sus criterios, debido a que el objetivo no es la búsqueda de la precisión,
sino más bien, analizar y estimar un conjunto de variables que permitan juzgar la
conveniencia de su implementación.
Dentro del proceso de formulación y evaluación de proyectos, tanto Baca
(2013) como Sapag (2014) coinciden en la estructura en miras de la viabilidad
económica de un proyecto, siendo estos representados en la Figura 4. La única
diferencia visible, es que Sapag (2014) incorpora además de los antes
mencionado, un estudio organizacional-administrativo, un estudio legal y uno de
impacto ambiental, lo que para efectos de este proyecto los últimos dos
mencionados, no son necesarios, logrando igualmente el resultado requerido.

26
 Formulación y
evaluación de proyectos

Definición de objetivos

Investigación de
mercado

Estudio técnico Estudio económico Estudio financiero

Conclusiones

Decisión final

Figura 4. Estructura general de la evaluación de proyectos

Fuente: Baca (2013)

2.2. ANÁLISIS DE PREFACTIBILIDAD

Este apartado es el aspecto fundamental y el corazón del presente proyecto,

debido a que aquí recae todo el cuerpo del trabajo. Pero, ¿por qué es tan
importante el estudio de prefactibilidad en un proyecto? En respuesta, esto es
debido a que este estudio es una investigación sobre el marco de factores que
afectan al proyecto, tanto como la aceptación del servicio por parte de los
potenciales consumidores en base a las variadas técnicas de recopilación de
datos que se emplearán para conocer los distintos aspectos en relación al

27
mercado en el cual se está ejecutando el proyecto, el que es abordado por el
estudio de mercado.
Como segundo punto, se encuentra el estudio técnico, aquel que está
enfocado en la estimación de los recursos a utilizar en el proyecto que van
conectados con el estudio anteriormente descrito, el que tiene relación con los
insumos de maquinaria, productos, alcance, localización, tamaño, etc. que tendrá
el proyecto.
Finalmente, la rentabilidad de este proyecto está a cargo del estudio
económico-financiero el cual deriva de toda la información recopilada en los
puntos anteriores, con distintos indicadores financieros, nos dan una idea muy
aproximada de la viabilidad del proyecto.
Con base a todo lo anterior, el estudio de prefactibilidad es una herramienta
importante y muy poderosa para los inversionistas, ya que este es la base para
tomar una decisión de inversión con respecto al mismo.
Para concluir, Baca (2013) y Sapag (2014) coinciden en su definición de
estudio de prefactibilidad, definiéndolo como aquel estudio que profundiza la
investigación y se basa principalmente en fuentes de información secundaria
para definir, con cierta aproximación, las principales variables referidas al
mercado, las alternativas técnicas de producción, determinar los costos totales y
la capacidad financiera de los inversionistas y lo que se busca en este estudio es
descartar soluciones con mayores elementos de juicio.
A continuación, se presenta la Figura 5 en la cual se exponen los
componentes del estudio de prefactibilidad y sus explicaciones que serán
aplicados en el presente proyecto.

28
 Estudio de
Prefactibilidad

Estudio económico-
Estudio de mercado Estudio técnico
financiero

Recolección y análisis Aspectos técnicos Representa

de datos que se realiza operativos en el uso metodológicamente la

para determinar el eficiente de los recursos viabilidad que tiene el

posicionamiento en la para la producción del proyecto, y la

industria con respecto a servicio. rentabilidad de este para

la de sus competidores y los inversores.

la de sus consumidores.

Figura 5. Componentes de un estudio de prefactibilidad

Fuente: Baca, 2013 y Sapag (2014)

2.2.1. ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado establece un medio para determinar la aceptación de

un bien o servicio en un mercado determinado y, además, nos ayuda como
herramienta de apoyo para la toma de decisiones. Este estudio no solo permite
tener una noción más exacta de la demanda y oferta de un producto, sino que
también permite determinar quiénes estarían dispuestos a pagar por dicho
producto, lo que ayudará a establecer el segmento de mercado adecuado, según
la mayor aceptación que este tenga, con el objetivo de que el segmento escogido
sea el que maximice las ventas. Es, además, una de las principales actividades
al momento de realizar un proyecto o prefactibilidad.
Para el momento de comenzar a analizar el mercado, previo a una evaluación
técnica, económica y financiera, significa que ya se tiene concebida la idea del
proyecto, por lo tanto, el estudio de mercado que se realizará será para

29
determinar las métricas económicas derivadas del diseño de distintas estrategias
que requieren establecerse para evaluar un proyecto, siendo estas: competitiva,
comercial, de negocio y de implementación (Sapag, 2014, p.49).
En el caso de un estudio de mercado de un análisis de prefactibilidad, el primer
paso será realizar una investigación de mercado, la que ayudará a vincular al
consumidor, cliente y público, de modo que se apliquen las distintas disciplinas,
tanto administrativas como psicológicas a través de los datos obtenidos, con el
objetivo de identificar y definir las oportunidades y problemas del mercado, es
decir, que se generen estrategias que ayuden a una mejora de las relaciones de
intercambio, en conjunto con técnicas y estudios para mejorar la comercialización
de producto.
En relación a lo que propone Baca (2013), se deben considerar diferentes
puntos clave a la hora de comenzar esta investigación, siendo estos:
• Segmentación de mercado: Técnica que involucra dividir el mercado en
pequeños grupos de consumidores que tengan características en común.
• Tamaño de la muestra: Cantidad de personas consideradas para realizar la
investigación.
• Análisis de aceptación: Tipos de respuestas de los encuestados, en este
caso es clave para tener conocimiento de la percepción de las personas a la
propuesta de la empresa, dando así, la continuidad del desarrollo del proyecto.
• Mercado objetivo: Significa el público al cual el proyecto está principalmente
enfocado en satisfacer, ya sea seleccionado mediante sexo, edad, grupo
socioeconómico o por territorio.
• Clasificación de la demanda: La demanda puede ir variando según
diferentes criterios, ya sea por su temporalidad, clientes, avances
tecnológicos, entre otros.
• Tamaño y crecimiento de la población: Es uno de los factores que afecta a
la demanda, lo que significa que, al cambiar la población, ya sea el tipo o
cantidad, la demanda se puede ver alterada, tanto negativa como
positivamente.

30
• Hábitos de consumo: Otro de los factores que afecta a la demanda, es que
exista un cambio en los hábitos de consumo de la población, a causa de eso,
la demanda puede verse alterada.
• Gustos y preferencias: Factor de la misma línea del anterior, al haber un
cambio en gustos y preferencias de los consumidores, la demanda puede
verse alterada.
• Niveles de ingreso: Es un factor primordial que afecta a la demanda y debe
trabajarse muy detenidamente para ocuparlo a favor, ya que, al haber un
aumento en los niveles de ingreso, el público objetivo puede no consumir los
productos, ya que sus expectativas han sido superadas por la competencia o
sustituto, es por ello, que, al trabajarse de buena manera, se puede innovar
permanentemente para no perder clientes.

2.2.1.1. OFERTA

Se puede definir como oferta, a la cantidad de productos o servicios que se

encuentran disponibles en los diferentes mercados para ser consumidos por los
potenciales clientes.
En relación a Kotler y Armstrong (2012, p.672), definen la oferta como “cierta
combinación de productos, servicios, información o experiencias que se ofrece a
un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo”. Por otro lado, también
Baca (2013 p.41) detalla la oferta como “la cantidad de bienes o servicios que un
cierto número de oferentes está dispuesto a poner a disposición del mercado a
un precio determinado”, además, se enfoca en la importancia de la determinación
de la oferta en los proyectos estipulando que el propósito que se persigue
mediante el análisis de la oferta es determinar o medir las cantidades y las
condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del
mercado un bien o un servicio.
Además, la oferta, al igual que la demanda, está en función de una serie de
factores, como son los precios en el mercado del producto, los apoyos

31
gubernamentales a la producción, entre otros, por lo que el autor separa la oferta
en distintos tipos, los cuales son los siguientes:
• Oferta competitiva o de mercado libre: Aquella en donde los productores se
encuentran en libre competencia, sobre todo debido a que existe tal cantidad
de productores del mismo artículo, que la participación en el mercado está
determinada por la calidad, el precio y el servicio que se ofrecen al consumidor.
• Oferta oligopólica: Se caracteriza porque el mercado se encuentra dominado
por solo unos cuantos productores.
• Oferta monopólica: Es en la que existe un solo productor del bien o servicio
y, por tal motivo, domina por completo el mercado e impone calidad, precio y
cantidad.
La oferta es un factor importante para considerar en el desarrollo del presente
proyecto, conocer la competencia y los productos ofrecidos en el mercado al cual
se está apuntando para así ofrecer una mejor calidad de servicio y productos
para los potenciales consumidores.

2.2.1.2. DEMANDA

El término demanda se define como los bienes y servicios que pueden ser
adquiridos por un consumidor específico o por el conjunto total de consumidores
en un determinado lugar, a fin de satisfacer sus necesidades y deseos. Este
término para el presente proyecto conforma un elemento muy importante, debido
a que es un factor para considerar en el estudio técnico para evaluar distintos
puntos en el dicho estudio.
Para Sapag (2014), el análisis de la demanda constituye uno de los aspectos
centrales del estudio de proyectos por la incidencia de ella en los resultados del
negocio que se implementará con la aceptación del proyecto; la demanda del
consumidor, la cantidad demandada de un producto o servicio depende del precio
que se le asigne, del ingreso de los consumidores, del precio de los bienes
sustitutos o complementarios y de las preferencias del consumidor. Debido a

32
esto, la cantidad demandada de un bien aumenta al bajar el precio del producto,
al aumentar el precio de los bienes sustitutos o reducirse el de los
complementarios, al aumentar el ingreso del consumidor y al aumentar las
preferencias del consumidor por ese producto.
Como se mencionó anteriormente, la demanda es un factor importante para
considerar dado que en el estudio de la viabilidad de un proyecto es vital la
definición adecuada de la demanda del bien que se producirá, así como de las
variables que la modifican y de la magnitud de la reacción ante cambios en ciertos
parámetros que afecten directamente a esta.

2.2.1.3. MARKETING

Según Kotler y Armstrong (2012 p.4), marketing es la “administración de

relaciones redituables con el cliente”, recalcando además que “la doble meta del
marketing es atraer nuevos clientes al prometer un valor superior y conservar y
aumentar a los clientes actuales mediante la entrega de satisfacción”. Pero
muchas personas piensan que solamente es vender y anunciar, tal vez porque
cada día los medios bombardean con anuncios, ya sea en periódicos, spam por
correos, anuncios por internet, radio, televisión o incluso en plenas autopistas.
Hoy en día, es necesario comprender el marketing no solo como el acto de
hablar y vender, sino que entender el nuevo concepto que es de satisfacer las
necesidades del cliente, para que el mercadólogo, que es la persona especialista
en mercado o mercadotecnia, entienda las necesidades de los consumidores y
desarrolle productos que ofrezcan mayor valor.
A continuación, en la Figura 6 se presenta el proceso de marketing, los cinco
pasos para la creación de valor para los clientes y el establecimiento de
relaciones con ellos.

33
 Elaborar un Establecer
Entender el Diseñar una Captar valor
programa de relaciones
mercado y las estrategia de marketing redituables y de los clientes
necesidades y marketing para obtener
integrado que lograr el
deseos del impulasada utilidades y
proporcione un deleite del
cliente por el cliente activo de ellos
valor superior cliente

Figura 6. Proceso de marketing

Fuente: Kotler y Armstrong (2012)

Para efectos de este proyecto, el correcto estudio de mercado y un buen

análisis del marketing es crucial para llegar al cliente de manera efectiva, es por
esto que es necesario conocer las necesidades, deseos y demandas del cliente,
las ofertas de marketing, valor y satisfacción, intercambio y relaciones y los
mercados.
• Necesidades, deseos y demandas del cliente: Lo primero en evaluar al
momento de analizar el estudio de mercado, son las necesidades, deseos y
demandas del cliente, ya que son estados de carencia percibida e incluyen las
necesidades físicas, sociales y las individuales. Los deseos son la forma que
adoptan las necesidades moldeadas por la cultura. Y ahora, cuando las
necesidades están respaldadas por un poder adquisitivo o de compra, se les
llaman demandas.
• Ofertas de mercado, producto, servicios y experiencias: Lo anteriormente
dicho, se satisface con las ofertas de mercado, ya sea por los productos
físicos, servicios intangibles y/o experiencias que se dispongan.
• Valor y satisfacción del cliente: El principal problema a la hora de generar
ventas, es la fidelización del consumidor, es por eso que es necesario
mantener al cliente satisfecho, ya que ellos son los que comprarán de nuevo
y les contarán a otros individuos las buenas experiencias, por el contrario, los
clientes insatisfechos, con frecuencia se van a la competencia.
• Intercambio y relaciones: Según Kotler y Armstrong (2012, p.7), un
intercambio “es el acto de obtener de alguien un objeto deseado, ofreciéndole
algo a cambio”. Más ampliamente hablando, el mercadólogo intenta provocar

34
 una respuesta ante una oferta de mercado, es decir, intenta provocar la
necesidad del cliente, siendo este paso, vital para la interacción con las
vending machines.
• Mercados: Como definición, según Mankiw (2017, p.821) el mercado es
donde interactúan “grupos de compradores y vendedores de un bien o un
servicio en particular”. Es por esto que el marketing implica administrar
mercados, para dar lugar a relaciones redituables con el cliente, potenciando
así, su fidelización.

2.2.1.4. CANVAS

El Business Model Canvas o simplemente Canvas, es una herramienta que

permite analizar modelos de negocio en relación a sus nueve elementos claves.
Según sus creadores, Osterwalder y Pigneur (2009, p.2) “es un modelo de
negocio que se estudia la manera en que una empresa crea, distribuye y captura
valor de sus clientes”. Una de las características principales es que es posible
visualizar completamente un negocio en una hoja o lienzo, como también es
conocido. El modelo se divide en nueve elementos claves o módulos, los cuales
son importantes para este proyecto, puesto que la realización del presente
estudio, modificaría el modelo de negocio actual de la empresa al incorporar un
nuevo canal de ventas. Los nueve elementos son los siguientes:
• Segmento de mercado: En este módulo se definen los diferentes grupos de
personas o entidades a los que se dirige la empresa. Ejemplo de esto es la
segmentación por masa, sexo, nicho o lugar geográfico, etc.
• Propuesta de valor: En este módulo se describe el conjunto de productos y
servicios que crean valor para un segmento de mercado específico, es decir,
lo que lo distingue de la competencia, como ejemplo la mejora del rendimiento,
personalización, precio, calidad, rapidez, etc.
• Canales: En el siguiente módulo se explica el modo en que una empresa se
comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y

35
 proporcionarles una propuesta de valor. Algunos canales son de tipo propio,
socio, directo o indirecto y puede diversificarse por fases, tales como
informativa, de evaluación, compra, entrega o incluso el servicio postventa.
• Relación con los clientes: Luego, se describen los diferentes tipos de
relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado. Como ejemplo de tipos de relaciones con clientes, se puede
encontrar asistencia personal, autoservicio, servicios automáticos,
comunidades, etc.
• Fuentes de ingresos: Este módulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado, es decir, el cómo generará
dinero o ingresos. Algunas formas de generar ingresos son la venta de activos,
cuotas por uso o de suscripción, prestamos, alquiler o leasing, corretaje,
publicidad, etc.
• Recursos clave: En el siguiente se describen los activos más importantes
para que un modelo de negocio funcione, es decir qué recurso hace importante
a la organización. Algunos recursos claves destacados son los físicos,
intelectuales, humanos y económicos.
• Actividades clave: En el presente módulo, se describen las acciones más
importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio
funcione. Ejemplo de acciones más importantes son la producción, resolución
de problemas, marketing, etc.
• Red de partners: Esta red o también conocido como socios clave, explica la
red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo
de negocio, es decir, explica a todos los participantes que hacen posible que
en negocio funcione. Algunos ejemplos de asociaciones clave puede ser
proveedores, asociaciones a grupos exclusivos o transporte externo.
• Estructura de costos: El último módulo, describe todos los costos que implica
la puesta en marcha del modelo de negocio, ya sea la descripción de ingresos
fijos o variables o las economías de escala que se tuviera.

36
2.2.2. ESTUDIO TÉCNICO

Un estudio técnico permite proponer y analizar las diferentes opciones

tecnológicas para producir los bienes o servicios que se requieren utilizar, lo que,
además, ayuda a verificar la factibilidad técnica de cada una de ellas.
Desde el punto de vista financiero de un proyecto, según Sapag (2014, p.32),
el estudio técnico “tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto
de las inversiones y de los costos de operación pertenecientes a esta área”, lo
que además concluye que deberá definirse la función de producción del bien o
servicio del proyecto, ya que es necesario tener la claridad suficiente de los
requerimientos que el proyecto demande, aunque si bien no es un proyecto en
donde se deba fabricar un producto o un bien, se deberá comprar la maquinaria,
las vending machines, que sirven para exponer los productos a la venta, por lo
que un buen análisis técnico es importante.
Luego, una vez realizado el estudio, se podrán obtener las características y
especificaciones técnicas de las maquinarias, se precisará su ubicación y se
permitirá la obtención de las dimensiones, conocido también como la localización
y tamaño, tanto de la máquina como del sector.
Otros factores que influyen en la realización del estudio técnico del proyecto,
es la cuantificación de la mano de obra para la puesta en marcha, esto es debido
al proceso de instalación de las máquinas debe ser preciso y verificar todos los
aspectos necesarios, tales como la base, conexión a la red eléctrica, conexión a
agua potable, desagüe, entre otros. Además, de la asignación de
remuneraciones a los trabajadores, tanto para los que trabajen en la instalación
como para los que trabajarán en un futuro en las tareas de abastecimiento, retiro
de fondos y/o mantención. Finalizando también con los costos de operación en
relación al mercado.
Todo lo antes mencionado debe analizarse de manera combinada con los
factores determinantes del tamaño, como la demanda actual y esperada, la
capacidad financiera y las restricciones del proceso tecnológico, entre otros.

37
 A continuación, en la Figura 7 se especifican las partes que conforman un
estudio técnico.

Análisis y determinación de la
localización óptima del proyecto

Análisis y determinación del tamaño

óptimo del proyecto

Análisis de la disponibilidad y el costo

de los suministros e insumos

Identificación y descripción del proceso

Determinación de la organización
humana y jurídica que se requiere para
la correcta operación del proyecto

Figura 7. Partes que conforman un estudio técnico

Fuente: Araya (2017)

2.2.2.1. LOCALIZACIÓN

La localización es un apartado bastante importante en los proyectos y en

especial en la gestión logística de este, debido a que en este se enfoca gran parte
de la rentabilidad que pueda tener el proyecto en sí, ya que tiene por objeto
analizar los diferentes lugares donde es posible ubicar el proyecto, con el fin de

38
establecer el lugar que ofrece los máximos beneficios, los mejores costos, es
decir en donde se obtenga la máxima ganancia.
Para Baca (2013, p.86) la localización “es llegar a determinar el sitio donde se
instalará la planta”, es lo que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor
tasa de rentabilidad sobre el capital en un rubro privado o a obtener el costo
unitario mínimo, viéndolo desde el punto de vista social.
Ahora, en relación a lo que dice el autor, la determinación de la localización
se puede realizar con dos métodos, uno de ellos es el método cualitativo por
puntos, que consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que
se consideran relevantes para la localización, esto nos lleva a una comparación
cuantitativa o numéricamente ponderada de diferentes sitios potenciales. El
método permite promediar entre distintos factores, los cuales le permiten al
encargado de logística, tomar una decisión correcta. En la siguiente Tabla 1 se
muestra un ejemplo del método cualitativo por puntos y sus ponderaciones.

Tabla 1.
Tabla 1. Método cualitativo por puntos
Método cualitativo por puntos
A B
Factor Peso Calificación Calificación
Calificación Calificación
relevante asignado ponderada ponderada

Materia prima
0,33 5,0 1,65 4,0 1,32
disponible
Mano de obra
0,25 7,0 1,75 7,5 1,875
disponible
Costo de los
0,20 5,5 1,1 7,0 1,4
insumos
Costo de la
0,07 8,0 0,56 5,0 0,35
vida
Cercanía del
0,15 8,0 1,2 9,0 1,35
mercado

Suma 1,00 6,26 6,295

Fuente: Baca (2013)

39
 Bajo este método, el encargado tomaría la decisión de inclinarse por la opción
B con 6,295 puntos dado que pondera más que la opción A con 6,26 puntos.
Una segunda opción para determinar la localización del proyecto es
denominada Método cuantitativo de Vogel, este método según Baca (2013, p. 88)
“apunta al análisis de los costos de transporte, tanto de materias primas como de
productos terminados”. Principalmente lo que busca es reducir al mínimo posible
los costos de transporte destinado a satisfacer los requerimientos totales de
demanda y abastecimiento de materiales. La ventaja de este método radica en
que es un método preciso y totalmente imparcial, todos los datos se llevan a una
matriz oferta-demanda u origen y destino y se escogerá aquel sitio que produzca
los menores costos de transporte, tanto de la materia prima como del producto
terminado.
A continuación, en la Figura 8 se demuestra gráficamente el método
anteriormente mencionado.

Figura 8. Método cuantitativo de Vogel

Fuente: Baca (2013)

Por otra parte, Sapag (2014 p.151) estipula en su texto que “la localización
adecuada del proyecto puede determinar el éxito o fracaso de un negocio”, es
por ello que, la decisión acerca de dónde ubicar el proyecto obedecerá no solo a
criterios económicos, sino también a criterios estratégicos, institucionales, e

40
incluso emocionales. Con todos ellos, sin embargo, se busca determinar aquella
localización que maximice la rentabilidad del proyecto.
Al estudiar la localización del proyecto se puede concluir que hay más de una
solución factible adecuada, más todavía cuando el análisis se realiza en nivel de
prefactibilidad, donde las variables relevantes no son calculadas en forma
concluyente. De igual manera, una localización que se ha determinado como
óptima en las condiciones vigentes puede no serlo en el futuro, por tanto, la
selección de la ubicación debe tener en cuenta su carácter definitivo o transitorio
y optar por aquella que permita obtener el máximo rendimiento del proyecto.
Al igual que Baca (2013) estipula ambos métodos para la determinación de la
localización dependiendo del proyecto a ejecutar, también Sapag (2014, p.152)
indica factores relevantes a la hora de determinar la localización de un proyecto,
las cuales son:
• Medios y costos de transporte.
• Disponibilidad y costo de mano de obra.
• Cercanía de las fuentes de abastecimiento.
• Factores ambientales.
• Cercanía del mercado.
• Costo y disponibilidad de terrenos.
• Topografía de suelos.
• Estructura impositiva y legal.
• Disponibilidad de agua, energía y otros suministros.
• Comunicaciones.
• Posibilidad de desprenderse de desechos.
En definitiva, Sapag (2014, p.165), dice que:

La selección deberá basarse en lo posible sobre aquella opción que,

en términos económicos, permita la mayor rentabilidad estimada para
el proyecto integral, para ello se plantean dos tipos de métodos que
se basan, uno en la suma de costos y, el otro, en la valoración de los
flujos económicos en el tiempo.

41
2.2.2.2. TAMAÑO

El tamaño de un proyecto se puede definir como la cantidad de producto o

servicio por unidad de tiempo, debido a esto, se puede definir en función de su
capacidad de producción de bienes o prestación de servicios durante un período
de tiempo determinado.
Según Sapag (2014, p.146), “el tamaño mantiene una estrecha vinculación
con el tamaño de la inversión, costos de operación y niveles de venta, esto hace
que muchas veces de la correcta determinación del tamaño dependa del volumen
de la rentabilidad de un proyecto”, entre otras cosas, porque al tamaño se asocia
a efectos de economías de escala que, si bien pueden ser atractivas para la
disminución de los costos de producción, deben ser cuidadosamente analizados
debido a sus implicancias en los niveles de capacidad ociosa que pudiese
generar el proyecto.
Más complejo se manifiesta este punto si se agrega a las consideraciones la
variable estratégica de buscar la creación de barreras a la entrada de nuevos
competidores al mercado, al mantener una capacidad de oferta superior a la
cantidad demandada que pudiera esperarse para el proyecto.
Para Baca (2013, p.75), “el tamaño es su capacidad instalada, y se expresa
en unidades de producción por año. Se considera óptimo cuando opera con los
menores costos totales o la máxima rentabilidad económica”, además, para este
autor existen factores que determinan o condicionan el tamaño de un proyecto,
los cuales son los siguientes:
• El tamaño del proyecto y la demanda: La demanda es uno de los factores
más importantes para condicionar el tamaño de un proyecto, el tamaño
propuesto solo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente
superior, si el tamaño propuesto fuera igual a la demanda, no sería
recomendable llevar a cabo la instalación, puesto que sería muy riesgoso.

42
• El tamaño del proyecto y los suministros e insumos: El abasto suficiente
en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo
de un proyecto dado que es el motor en el cual se ejecutan estos.
• El tamaño del proyecto, la tecnología y los equipos: La tecnología y los
equipos tienden a limitar el tamaño del proyecto al mínimo de producción
necesario para ser aplicables.
• El tamaño del proyecto y el financiamiento: Los recursos financieros deben
ser suficientes al menos para cubrir el tamaño mínimo del proyecto, dado que,
si esto no se cumple, el proyecto sería inviable.

2.2.3. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO

Como última etapa para el proceso de viabilidad del proyecto, se encuentra el

estudio económico – financiero, por ello Baca (2013, p.138) dice que:

“Consiste en expresar en términos monetarios todas las

determinaciones hechas en el estudio técnico. Las decisiones que se
hayan tomado en el estudio técnico, en términos de cantidad de materia
prima necesaria, (…) cantidad de personal administrativo, número y
capacidad de equipos (…) para el proceso, etc., ahora deberán
aparecer en forma de inversiones y gastos”.

Por otro lado, Sapag (2014, p.34) agrega que “ordena y sistematiza la
información de carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores,
elabora cuadros analíticos y datos adicionales para la evaluación del proyecto y
estudia los antecedentes para determinar su rentabilidad”. Ambos autores
concuerdan en una determinación numérica – monetaria, también llamado un
análisis de datos duros y de planeación del proyecto, de la cual se podrán
establecer parámetros para evaluar su viabilidad financiera.
Antes de llegar al punto de evaluación, es necesario el estudio económico, el
cual considera los siguientes temas:

43
• Costos de producción: Se le llama costo de producción, o también costos de
operación, a los costos que incurre la organización para poder poner en
marcha el proyecto, de los cuales se pueden encontrar: costos fijos, variables,
directos, indirectos, operativos, de oportunidad, entre otros.
• Costos de administración: Como su nombre lo indica, estos costos
provienen de la realización de funciones de administración de la empresa,
aunque si bien no solo incluye remuneraciones de los altos cargos, también se
incorporan en este tipo de apartado, los costos de los departamentos o áreas
que pudiesen existir en la organización, asimismo Baca (2013), comenta que
también se incluyen los cargos por depreciación y amortización de activos fijos.
• Costos de venta: Es el costo en que se incurre para comercializar un bien o
prestar un servicio, este recoge el costo de fabricación asociado a los
productos vendidos durante el período.
• Costos financieros: Se le llaman costos financieros a los intereses que se
deben pagar en relación con los capitales obtenidos en el préstamo.
• Inversión inicial: La inversión inicial se refiere a la adquisición de todos los
activos de la empresa, ya sean tangibles o intangibles necesarios para iniciar
las operaciones a excepción del capital de trabajo, que según Pérez y Merino
(2012), es la capacidad de una compañía para llevar a cabo sus actividades
con normalidad en el corto plazo. Este puede ser calculado como los activos
que sobran en relación a los pasivos de corto plazo.
• Depreciación y amortización: Depreciación tiene la misma connotación que
amortización, pero la diferencia es que el primero es aplicado solamente a
activos fijos. En cambio, el segundo solo se aplica a los activos intangibles, ya
que, por ejemplo, Baca (2013, p.144) dice que “si se ha comprado una marca
comercial, esta, con el uso del tiempo, no baja de precio o se deprecia, por lo
que el término amortización significa el cargo anual que se hace para
recuperar la inversión”.
• Capital de trabajo: Se define como capital de trabajo como la diferencia que
existe entre el activo circulante y el pasivo circulante.

44
2.2.3.1. INDICADORES FINANCIEROS

Ya finalizando el estudio, se comienza a realizar la evaluación económica –

financiera del proyecto, en relación al análisis, interpretación de los datos duros,
visión estratégica y el uso de las TICs. Baca (2013, p.180) dice que “esta parte
de la metodología de evaluación de proyectos calcula la rentabilidad de la
inversión en términos de los dos índices más utilizados, que son el valor actual
neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR)”. La aplicación de estos conceptos
requiere de varias competencias. Como se explica más adelante. Primero
requiere de análisis e interpretación de datos duros, visión estratégica y uso de
las TICs, tecnologías de información y comunicación. A continuación, se explican
algunos elementos más utilizados para efectos de estos cálculos y así disminuir
la incertidumbre y el riesgo de una inversión.
• Valor futuro (VF): Entiéndase por valor futuro VF al valor que tendrá una
inversión en el presente VA a una determinada tasa de interés i.

VF = VA ∙ (1+i)n (1)

Ahora si al final de cada período se invirtiera nuevamente la misma cantidad

sin retirar la anterior, la fórmula quedaría de la siguiente manera.

n-1

VF = C ∙ " (1+i)t (2)

t=0

Donde:

C = Cuota constante
n = Número de períodos durante los cuales se invertirá
t = Último período de capitalización

45
• Valor actual neto (VAN): Es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos
expresados en moneda actual. Este indicador representa una medida de valor
o riqueza, del que generaría un proyecto para un inversionista en el caso de
ser aceptado. En conclusión, el VAN plantea que el proyecto debe aceptarse
si su resultado es igual o superior a cero.

n
BNt
VAN = " t
- I0 (3)
t=1
(1+i)

Donde:

BNt = Beneficio neto del flujo en el período t

t = Período
I0 = Inversión inicial
i = Tasa de descuento o interés mínimo esperado

A continuación, en el Cuadro 3 se presentan los criterios de decisión en

relación a los resultados obtenidos del VAN.

Cuadro 3. Criterios de decisión

Cuadro 3. del VAN
Criterios de decisión del VAN
Resultado Significado Decisión

Considerar otros
#$% = 0 No hay ganancias ni pérdidas.
criterios de decisión.

#$% < 0 Inversión produciría pérdidas. Rechazar proyecto.

#$% > 0 Inversión produciría ganancias. Aceptar proyecto.

Fuente: Santa Cruz (2017)

46
• Tasa interna de retorno (TIR): En conjunto con el VAN, la TIR permite saber si
es viable invertir en un determinado proyecto. La TIR es un porcentaje que
mide la viabilidad de un proyecto.

n
B∙Nt
" t
-I0 = 0 (4)
t=1
(1+r)

En comparación con la fórmula VAN, el criterio es equivalente, a diferencia

que en esta se iguala a cero y determinar la tasa que le permite al flujo actualizado
ser cero. Según Sapag (2014, p.253) dice que “la consideración de aceptación
del proyecto cuya TIR es igual a la tasa de descuento se basa en los mismos
aspectos que la tasa de aceptación de un proyecto cuyo VAN es cero”.

47
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

48
 CAPÍTULO III : MARCO METODOLÓGICO

MARCO METODOLÓGICO

En este tercer capítulo, titulado Marco Metodológico, se exhibe la metodología

a seguir en el desarrollo del proyecto, en la cual se dará a conocer el tipo de
proyecto, referente a la clasificación de este, el diseño del proyecto, que explica
la metodología que se utilizará para el mismo, además de la estructura
desagregada del trabajo (EDT), la cual describe las actividades relacionadas con
cada objetivo específico en conjunto con sus entregables, también su
correspondiente metodología, referida a la explicación detallada de cada paquete
de trabajo y sus entregables, y finalmente, se encuentran las técnicas de
recopilación de datos, que es el procedimiento a utilizar y los instrumentos de
recopilación de datos que son las herramientas para su recolección.

1. TIPO DE PROYECTO

En el siguiente proyecto, se efectúa un tipo de proyecto descriptivo, en base

a lo expresado por Sabino (1992), ya que dicho tipo de investigación es aquel en
el que se efectúan criterios sistemáticos que permiten poner al descubierto el
comportamiento de los fenómenos que se están estudiando, lo cual proporciona
información sistemática y comparable con la de otras fuentes. En relación a lo
anterior, Sabino (1992, p.33) plantea que:

También deben clasificarse como investigaciones descriptivas

los diagnósticos que realizan consultores y planificadores: ellos parten
de una descripción organizada y lo más completa posible de una cierta
situación, lo que luego les permite en otra fase distinta del trabajo
trazar proyecciones u ofrecer recomendaciones específicas.

Prosiguiendo por la misma arista, según Tamayo y Tamayo (1999, p.44)

propone que este tipo de investigación “busca describir de modo sistemático las
características de un área de interés”, también este tipo de estudio busca

49
describir situaciones o acontecimientos, básicamente este no está interesado en
comprobar explicaciones, ni en probar determinadas hipótesis, ni en hacer
predicciones. Con mucha frecuencia las descripciones se hacen por encuestas,
aunque estas también pueden servir para probar hipótesis específicas y poner
aprueba explicaciones que hayan sido abordadas anteriormente.
A modo de resumen, se aprecia que el presente proyecto en base a su
estructura y aplicación hace referencia a un tipo de investigación descriptiva,
debido a que se espera evaluar la realidad mediante el uso de técnica de
recolección de datos que permitan obtener información para el desarrollo del
proyecto sin comprobación de hipótesis alguna para llevar a cabo las
proyecciones o recomendaciones con respecto al estudio realizado.

2. DISEÑO DEL PROYECTO

Para efectos del proyecto en cuestión, el diseño del proyecto es de carácter

de campo no experimental, esto es debido a que, para poder lograr su efectividad,
no se manipularán las variables a considerar, según lo que explica Hernández-
Sampieri (2018, p.174), dice que se trata de estudios en los que no se hacen
variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre
otras variables. Además, Hernández-Sampieri (2018, p.172) define la
investigación de campo como un “experimento efectuado en una situación más
real o natural en la que el investigador manipula una o más variables
independientes”, haciéndolo más realista.
Lo anterior mencionado quiere decir que, al momento de realizar el estudio de
mercado mediante encuestas, no se seleccionará una muestra al azar, sino que
se consultará a personas que sí estén familiarizados con el negocio o el área a
evaluar, determinado previamente por focus group. Además, Mertens (2015)
señala que “la investigación no experimental es apropiada para variables que no
pueden o deben ser manipuladas o resulta complicado hacerlo”. En resumen,
este tipo de investigación se contrapone con la experimental, que plantea que

50
una variable se puede modificar o manipular, es decir que se puede influir o
estimular directamente para obtener un resultado.

De manera análoga a lo anterior, el autor Hernández-Sampieri (2014, p.176)

plantea que:

El criterio adoptado para catalogar la investigación no experimental

puede variar dependiendo de los autores, pero en este caso se
clasificará de dos maneras, sea esta por su dimensión temporal o bien
por el número de momentos o puntos en el tiempo en los cuales se
recolectan datos.

Con respecto al criterio a adoptar, estos pueden ser transaccionales o

longitudinales, lo que se diferencia en el período de tiempo de recolección de
datos de cada uno de ellos; siendo estos en un solo momento o en varios
momentos respectivamente, es por ello, que su propósito es principalmente para
describir variables en una muestra, evaluar la situación de un evento o
comportamiento, siendo esta como tomar una fotografía del momento, en la cual
para efectos del presente proyecto, la recolección de datos será de manera única,
en un momento y lugar específico.

3. ESTRUCTURA DESAGRADA DEL TRABAJO

Con la finalidad de entregar una clara descripción de las actividades a realizar

y visualizarlo de una manera más práctica, se presenta en la Figura 9 la
Estructura Desagregada del Trabajo o EDT con sus paquetes de actividades y
sus respectivos entregables. Posteriormente fueron descritos cada uno de ellos
en detalle explicando la metodología utilizada para lograr completarlos.

51
 Desarrollar un análisis de prefactibilidad para la
incorporación de máquinas vending en la empresa
Electrónica Hitec Ltda.

3. Elaboración de un
1. Diagnóstico de la 2. Generación de un 4. Formulación de un
Análisis Económico y
situación actual. Análisis Técnico. plan de ejecución.
Financiero.

2.1 Determinar la 3.1 Realizar un

1.1 Determinar la localización óptima análisis 4.1 Planificar las
muestra. del proyecto. económico. actividades para la
implementación.

2.2 Establecer el 3.2 Realizar un

1.2 Realizar focus tamaño óptimo del análisis financiero.
4.2 Carta Gantt.
group. proyecto.

3.3. Informe
2.3 Cuantificar los económico-
1.3 Realizar suministros e financiero.
encuestas. insumos.

1.4 Analizar los 2.4 Describir el

resultados de las sistema de
encuestas. producción.

1.5 Analizar
estratégicamente 2.5 Decretar y
el mercado. organizar el recurso
humano.

1.6 Informe de
análisis de
focus group. 2.6 Informe de
tamaño.

1.7 Informe de
análisis de
encuestas. 2.7 Informe de
localización.

1.8 Informe de
análisis
estratégico. 2.8 Informe de
Remuneración.

Objetivo general
2.9 Organigrama.
Objetivos específicos
Subactividades
2.10 BPMN
Entregables

Figura 9. Estructura Desagregada del Trabajo

Fuente: Elaboración propia

52
4. METODOLOGÍA

En este apartado, la metodología juega un papel fundamental, puesto que

corresponde a la descripción detallada de las actividades de cada paquete de
trabajo y sus entregables, a modo de que el lector comprenda de una manera
más explicativa el cómo fue desarrollado cada objetivo específico.

4.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Como primera actividad, previo a todo desarrollo, se busca diagnosticar la

situación actual mediante un Estudio de Mercado que permita conocer la
demanda insatisfecha en base a la oferta actual, eso quiere decir, que se
conocerán todos los aspectos que se involucran en el proyecto.
Para el desarrollo de esta actividad, es necesario llevar a cabo distintas
subactividades, las cuales son focus group y encuestas, las cuales permiten
obtener datos para levantar información y así abordar correctamente el proyecto.

4.1.1. DETERMINAR LA MUESTRA

Para comenzar a realizar los focus group y posteriores encuestas, es

necesario determinar a qué personas se consideraron para tales efectos,
actividad que se conoce como determinación de la muestra, que es una unidad
de muestreo o representativa de una población, de la cual se realizarán los
cálculos.
Estadísticamente hablando, se desea determinar una muestra en la ruta
cuantitativa de tipo probabilística, es decir, que todas las unidades de la población
tienen la misma posibilidad de ser escogidos, ya que, para efectos de este trabajo
de investigación, fue necesario estudiar a un grupo de personas al azar para
determinar sus gustos o preferencias. Hernández-Sampieri (2018, p.200)
describe como muestra probabilística un “subgrupo de la población en el que

53
todos los elementos de esta tienen la misma posibilidad de ser elegidos” en la
que fue necesario también, determinar la cantidad representativa, con un
intervalo de confianza del 95% y un 5% de error.
El tipo de muestreo que se seleccionará es una muestra probabilística
estratificada, lo que significa que la muestra se clasifica en subgrupos o
segmentos (estratos) y se seleccionó una muestra para cada segmento, siendo
estos, los grupos etarios de la población, indiferente si estos son o no
proporcionales. La fórmula estadística para determinar la muestra inicial es la
siguiente:

N ∙ Z2a ∙ p ∙ q
n= (5)
d2 ∙ (N - 1) + Z2a ∙ p ∙ q

Donde:

N = Tamaño de la población o universo

Z2a = Constante en base al nivel de confianza
p = Probabilidad (proporción) de ocurrencia
q = Probabilidad (proporción) de no ocurrencia
d = Máximo error permitido

Es por ello, que específicamente en este caso se utilizará un error del 5% y

un nivel de confianza del 95%, lo que llevándolo a tabla de valores para Z en
base a una distribución normal, entrega un coeficiente de 1,96 y por otro lado, la
probabilidad de ocurrencia y de no ocurrencia será del 50%, ya que como dice
Hernández-Sampieri (2018, p.204) “cuando no tenemos marcos de muestreo
previo, usamos un porcentaje de 50% (…) es decir, asumimos que “p” y “q” serán
de 50% igual de probabilidad, lo más común cuando se seleccionan muestras por
primera vez”.

54
 Seguido de la determinación del tamaño de la muestra, fue necesario
segmentarla o clasificarla por segmentos etarios en base a un rango amplio,
luego se determina el factor para decretar el nuevo número de muestra de cada
segmento, el cual tiene la siguiente fórmula:

n
ksh = (6)
N

Donde:

n = Tamaño de la muestra inicial

N = Tamaño de la población o universo

Como último paso de selección de la muestra, el factor ksh se multiplica por

el número de población de cada segmento o estrato, lo que entrega el nuevo
tamaño de muestra a considerar.

4.1.2. REALIZAR FOCUS GROUP

Una de las técnicas más utilizadas para obtener información grupal es la

realización de un focus group o grupos de discusión, definido por Iglesias (2019)
como “reunión de grupo donde se va a conversar o debatir acerca de un tema
concreto”. Es por esto, que, para determinar las variables a analizar detrás de
cada una de las preguntas de la encuesta, es necesario la realización de
reuniones grupales, en donde se expongan los diferentes puntos de vista en torno
a un tema en específico, siendo estos, conocimiento de la existencia de las
máquinas, interacción con ellas, productos ofrecidos, entre otras.

55
4.1.3. REALIZAR ENCUESTAS

Posterior a la realización de los focus group, se obtendrán las variables con

las cuales se desarrollarán las preguntas que contendrá la encuesta o
cuestionario, basados en la escala likert para una mayor facilidad en la
interpretación de los resultados. Dichas encuestas o cuestionarios, se generarán
de forma virtual y serán enviadas por correo electrónico o redes sociales a la
muestra seleccionada previamente, las cuales se encontrarán contenidas en los
anexos del presente proyecto.

4.1.4. ANALIZAR LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

Una vez realizadas las encuestas, los datos obtenidos en base a la escala
likert serán evaluados y cuantificados, para así, poder determinar las preferencias
y gustos de cada segmento o estrato seleccionado, esto ayudará a confeccionar
mejor la propuesta en torno al servicio que se ofrecerá.

4.1.5. ANALIZAR ESTRATÉGICAMENTE EL MERCADO

En relación a este punto, el análisis estratégico del mercado será

confeccionado mediante una matriz FODA, análisis de las cinco fuerzas de
Porter, PEST y un diagrama Canvas, todo esto para conocer sus características
tanto internas como externas.

4.1.6. INFORME DE ANÁLISIS DE FOCUS GROUP

El primer entregable del proyecto es un informe de análisis de focus group, en

el cual se evidenciarán las tendencias o temas relevantes a considerar en la
generación de encuestas o cuestionarios.

56
4.1.7. INFORME DE ANÁLISIS DE ENCUESTAS

La información recolectada en el desarrollo de las encuestas será analizada y

cuantificada en referencia de la escala likert, en donde se desarrollará un informe
de evidencia para la empresa.

4.1.8. INFORME DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Luego de analizar estratégicamente el mercado, toda esa información

recolectada se compactará y se entregará un informe completo, explicando
detalladamente cada resultado y su impacto en el proyecto, además del diagrama
Canvas.

4.2. GENERACIÓN DE UN ANÁLISIS TÉCNICO

A modo de entender y esclarecer dudas en torno a la adquisición de máquinas

vending o vending machines, se desarrollará un análisis técnico que determinará
las principales variables a considerar, siendo este estudio, el principal en materia
de máquinas, entregando información para definir los requerimientos de los
equipos, características y especificaciones, tales como la localización y tamaño,
tipo de máquina óptima, tipo de conectividad, forma de recaudación, protección
y seguridad, estructura en base a la forma de oferta de productos, servicio al
cliente, reposición de productos, etc.

4.2.1. DETERMINAR LA LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO

Parte importante y primordial del análisis técnico, es determinar la

localización óptima del proyecto, esto quiere decir el lugar en donde se instalarán

57
las máquinas, es por ello, que se investigarán las características principales de
los potenciales lugares, para así, evaluarlos y definir el óptimo.

4.2.2. ESTABLECER EL TAMAÑO ÓPTIMO DEL PROYECTO

Ya determinada la localización óptima del proyecto y definidas las

características de las máquinas, es necesario determinar el tamaño del proyecto,
tomando en consideración los recursos y objetivos de la empresa.

4.2.3. CUANTIFICAR LOS SUMINISTROS E INSUMOS

Posterior a lo anteriormente mencionado, corresponde cuantificar los

suministros e insumos, es decir, todo lo necesario para comenzar con su
adquisición, traslado, instalación y funcionamiento, información que
posteriormente será evaluada monetariamente.

4.2.4. DESCRIBIR EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Entendiendo que el desarrollo de este proyecto involucra un nuevo modelo de

negocio para la empresa, es necesario realizar una modificación en el sistema de
producción actual, creando uno nuevo que involucre todas las actividades y
subactividades que permitan el correcto funcionamiento.

4.2.5. DECRETAR Y ORGANIZAR EL RECURSO HUMANO

El principal recurso y el más importante que se necesita para realizar cualquier

actividad, es el ser humano, es por ello que se decretará y organizará el capital
humano mínimo necesario para su correcto funcionamiento, revisando los
puestos de trabajo que se tienen actualmente y la creación de nuevas
oportunidades de trabajo.

58
4.2.6. INFORME DE LOCALIZACIÓN

Se realizará un informe correspondiente a la localización óptima en dónde

ubicar las máquinas vending, la cual proporciona los mayores beneficios en todos
los ámbitos para la empresa con respecto al presente proyecto. El informe se le
entregará a la empresa en formato físico con todo el estudio realizado
anteriormente.

4.2.7. INFORME DE TAMAÑO

Se le proporcionará a la empresa un informe con el tamaño del proyecto,

correspondiente a todos los recursos necesarios para la implementación del
mismo. El informe se entregará a la empresa en formato físico con todo el estudio
realizado anteriormente.

4.2.8. INFORME DE REMUNERACIÓN

Se entregará físicamente el informe de remuneraciones correspondiente al

equipo de trabajo asignado, el cual contendrá los sueldos de aquellos que van a
trabajar en el nuevo canal de ventas.

4.2.9. ORGANIGRAMA

Se establecerán puestos de trabajos organizados jerárquicamente para el

funcionamiento del nuevo canal de venta de la empresa y este se entregará
mediante un organigrama.

59
4.2.10. BPMN

El proceso productivo de este canal de venta es muy importante para que el

personal encargado de llevar a cabo el funcionamiento de estas labores tenga
pleno conocimiento de forma integral cada uno de los procesos y procedimientos.
Se entregará un diagrama de procesos del nuevo canal de ventas en formato de
diagrama BPMN.

4.3. ELABORACIÓN DE UN ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO

La elaboración del análisis económico-financiero es de suma importancia para

el proyecto en cuestión, ya que este proporciona la información necesaria para
verificar la factibilidad de este, para su posterior puesta en marcha. En este
análisis se tomarán en cuenta distintos indicadores financieros, además de los
aspectos económicos cuantitativos para que el resultado sea preciso al momento
cuando se entregue esta actividad.

4.3.1. REALIZAR UN ANÁLISIS ECONÓMICO

En la realización del análisis económico, se examinan a mayor detalle las

variables, dando el énfasis en estimar las inversiones, los costos de operaciones
y los ingresos del proyecto, con el objetivo de visualizar la rentabilidad y viabilidad
del proyecto mediante distintas herramientas que provee la siguiente actividad.
En el análisis económico, se tomará en cuenta toda la información proveniente
de los dos estudios descritos anteriormente, el estudio de mercado y el estudio
técnico.

60
4.3.2. REALIZAR UN ANÁLISIS FINANCIERO

La elaboración del análisis financiero es necesario para obtener la viabilidad,

rentabilidad y la estabilidad del negocio a lo largo del tiempo, lo que permite a la
empresa poder observar con mayor facilidad los frutos que dará el proyecto a
corto plazo utilizando los indicadores financieros correspondientes para que los
datos obtenidos fueran realistas y confiables.

4.3.3. INFORME ECONÓMICO-FINANCIERO

La empresa recibirá por parte del equipo de trabajo el informe económico-

financiero el cual tiene como finalidad demostrar la viabilidad del proyecto de
forma cuantitativa para esclarecer cualquier tipo de dudas por parte de esta en el
ámbito económico del proyecto.

4.4. FORMULACIÓN DE UN PLAN DE EJECUCIÓN

El plan de ejecución consiste en determinar las actividades necesarias para la

implementación del proyecto. En primer lugar, se tienen que listar las actividades
una a una en concordancia con la información recopilada, para que así,
posteriormente se le den un orden a cada una de ellas, luego estas actividades
se asignarán si son predecesoras o sucesoras de alguna otra actividad para
determinar un orden lógico y cronológico de ejecución y por último, se asignarán
las rutas criticas mediante el software Microsoft Project.

4.4.1. PLANIFICAR ACTIVIDADES PARA IMPLEMENTACIÓN

La planificación de cada una de las actividades será detallada y minuciosa a

la hora de incorporarlas a la planificación, cada una de estas se realizarán de
manera consecutiva, con indicadores claves de desempeño (KPI) para poder

61
medir de manera cuantitativa el rendimiento de estas y planteando objetivos para
cada una de las fases a concretar debiendo así ser cumplidos para poder avanzar
a la siguiente fase.

4.4.2. CARTA GANTT

Se entrega a la empresa una herramienta la cual contiene la planificación y

gestión del proyecto con todas las actividades correspondientes para la
implementación y los tiempos de cada una de estas de forma gráfica. La carta
Gantt entregada a la empresa se desarrollará mediante el software Microsoft
Project.

5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Llegando al punto cinco del presente capítulo, se encuentran las técnicas e

instrumentos de recopilación de datos, apartado que consiste en esclarecer las
distintas técnicas e instrumentos utilizados para el presente proyecto, los cuales
son fundamentales para el sustento y posterior desarrollo del trabajo, puesto que
entrega un visón preliminar.

5.1. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Para poder obtener información y así desarrollar el proyecto, es importante

definir cuidadosamente la técnica de recopilación de datos, destacando su
importancia ya que como dice Bavaresco de Prieto (2013, p.95), “la investigación
no tiene significado sin las técnicas de recolección de datos. Estas técnicas
conducen a la verificación del problema planteado”. Por otro lado, la técnica de
recolección de datos es, en base a lo que postula Arias (2012, p.67), “el
procedimiento o forma particular de obtener datos o información”.

62
 De manera análoga, Arias (2012, p.68), postula las diferentes técnicas de
recolección de datos, específicamente para el diseño de investigación de campo,
siendo estas la observación, encuesta, entrevista y revisión documental, lo que,
para efectos de este proyecto, será imprescindible el uso de las cuatro.
Como dice Kotler y Armstrong (2016, pp.107–109), la observación es el medio
de obtener información “observando a personas, acciones y situaciones
relevantes” y por otro lado, definen encuesta como “el método más utilizado para
recabar datos primarios”, que consiste en “reunir información de las personas al
preguntarles de manera directa”, esta estrategia tiene la utilidad, para “saber
cuáles son los conocimientos, aptitudes, preferencias o comportamientos de
compra de las personas”. Finalmente, para efectos del presente proyecto, una
entrevista implica que una persona aplique un cuestionario con preguntas a
participantes y mediante su interacción se anoten sus respuestas (Hernández-
Sampieri, 2018, p.269).
Por último, Hurtado (2008, p.427), la revisión documental “es una técnica en
la cual se recurre a la información escrita, ya sea en forma de datos (…) o como
textos que en sí mismos constituyen los eventos de estudio”.

5.2. INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Como dice Gallardo de Parada y Moreno (1999, p.47), “un instrumento de

medición adecuado es aquel que registra datos observables que representan
verdaderamente a los conceptos o variables que el investigador tiene en mente”.
Además, también agregan que “en investigaciones de campo, tanto cuantitativas
como cualitativas, el investigador requiere utilizar instrumentos apropiados para
que la información que obtenga sea válida”, en base a esto, es importante
destacar que, para el desarrollo del proyecto, las técnicas serán determinadas
cuidadosamente para así, poder obtener resultados confiables que permitan
veracidad de la información.

63
 A su vez, en la misma línea de pensamiento, Sabino (1992, p.88), plantea que
“un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de
que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos
información”. Del mismo modo, igual que en las técnicas de recolección de datos,
Arias (2012, p.68) comenta que “un instrumento de recolección de datos es
cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para
obtener, registrar o almacenar información”.
Es por esto, que para efectos del presente proyecto, los autores trabajarán
con instrumentos de recopilación de datos tales como los focus group que
definido por Iglesias (2019), “es una reunión de grupo donde se va a conversar o
debatir acerca de un tema concreto” como medio de obtención de variables
generales de investigación, un cuestionario estructurado digital en base a escala
likert como mecanismo de clasificación y estratificación de la información
obtenida, que según Chávez de Paz (2008, p.11), es “donde el informante, para
cada pregunta, tiene como únicas alternativa de respuesta las que aparecen en
el cuestionario” e informes de ventas entregados por un software de la empresa.

64
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DEL PROYECTO

65
 CAPÍTULO IV : RESULTADOS DEL PROYECTO

RESULTADOS DEL PROYECTO

A continuación, en el presente y último capítulo del proyecto, se encuentran

los resultados y el completo desarrollo del trabajo descrito anteriormente en la
EDT. Se explicará paso a paso la metodología y las actividades que permitieron
el logro de los cuatro objetivos específicos y cada uno de los paquetes de trabajo.

1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Como primer objetivo específico, la situación actual es vital para el

entendimiento general del desarrollo del proyecto, como así también, formar las
bases y cimentos para los siguientes objetivos específicos.

1.1. DETERMINAR LA MUESTRA

La primera actividad para dar inicio al proceso de diagnóstico de la situación

actual es la determinación de la muestra probabilística que se considerará para
la realización de encuestas, las cuales serán objeto de análisis y estudio.
Para dar comienzo, fue necesaria la determinación inicial del tamaño de la
población o universo, para ello se consideró el tráfico de personas en un
determinado sector al interior del centro comercial Mall Marina en Viña del Mar,
dato entregado por la empresa, con un conteo total de 141.667 personas durante
un mes calendario previo a la pandemia por COVID-19. Posteriormente, se
dividió ese número en 30 para obtener el tráfico diario promedio aproximado del
mismo sector, entregando un valor final de 4.722 personas diarias, dato que se
consideró para incluirlo en la fórmula de la siguiente manera.

N ∙ Z2a ∙ p ∙ q
n= (7)
d2 ∙ (N - 1) + Z2a ∙ p ∙ q

66
Donde:

N = 4.722
Za = 1,96
p = 0,5
q = 0,5
d = 0,05

Reemplazando los datos en (7) se obtiene:

4.722 ∙ 1,962 ∙ 0,5 ∙ 0,5

n= (8)
0,052 ∙ (4.722 - 1) + 1,962 ∙ 0,5 ∙ 0,5

n = 355,33 (9)

Producto del desarrollo de la formula anterior, se puede concluir que el número

mínimo de personas a encuestar es de 355,33 » 356.

1.2. REALIZAR FOCUS GROUP

En paralelo a la determinación de la muestra, se realizaron cuatro focus group

para exponer la temática en cuestión, la opinión en general de las máquinas
expendedoras o vending machines, con el objeto de que los reunidos expongan
los diferentes puntos de vista en torno a un tema en específico, siendo estos,
conocimiento de la existencia de las máquinas, interacción con ellas, productos
ofrecidos, experiencias, entre otras.
De los cuatro focus group que se encuentran en su totalidad contenidos en el
Anexo A, uno se realizó en un ambiente laboral en donde la presencia y
conocimiento de máquinas expendedora es total y diaria, mientras que los demás
se realizaron en ambientes no laborales.

67
 La cantidad de participantes fue de 20 personas, en un rango etario desde los
21 a 65 años y se pudieron rescatar los siguientes temas relevantes y/o repetidos:
• Conocimiento de las máquinas.
• Frecuencia de uso de las máquinas.
• Experiencias al interactuar con las máquinas.
• Variedad de productos.
• Localización de las máquinas.
• Precios de los productos ofertados.
• Servicios de pago.
• Servicios post venta.
Los temas anteriormente mencionados sirvieron para la confección de las
preguntas para las encuestas que serán explicadas en el punto siguiente.

1.3. REALIZAR ENCUESTAS

Producto de la realización de los focus group, se obtuvieron las variables

necesarias para construir las preguntas para las encuestas, que se encuentran
contenidas en su totalidad en el Anexo B, las que fueron las siguientes:
• Conocimiento y frecuencia de uso de máquinas expendedoras.
• Experiencias de compra en máquinas expendedoras.
• Oferta de productos en máquinas expendedoras.
• Localización de máquinas expendedoras.
• Precios de los productos en máquinas expendedoras.
• Servicios de pago en máquinas expendedoras.
La encuesta fue confeccionada en la suite de Google conocida como
Formularios Google de Google Drive y estas preguntas fueron creadas bajo la
modalidad de preguntas cerradas y en escala likert para facilidad de análisis de
datos, en donde el encuestado puede solamente responder en base a las
alternativas que se les presenta, a excepción de la edad, en donde el encuestado

68
pudo escribir su edad con números para posteriormente determinar los rangos
etarios.

1.4. ANALIZAR LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

Posterior a la realización de las encuestas, los resultados obtenidos se

analizaron mediante un análisis de estadística descriptiva simple logrando el
siguiente consolidado.
De un total de 380 encuestas concretadas entre el día martes 25 de agosto y
martes 02 de septiembre de 2020, se consideraron 378 válidas, producto de que
en dos instancias el encuestado ingresó valores de edad no válidos para los
registros.

1.4.1. RANGOS ETARIOS

La empresa solicita establecer cuatro categorías de edades para obtener

información más certera de las personas que utilizan las máquinas
expendedoras, por lo tanto, se construyó una tabla de frecuencias para así
estratificar y poder analizar los datos obtenidos, los cuales fueron calculados
mediante una tabla de frecuencia estadística y estratificados en base a los
requerimientos de la empresa para su evaluación, siendo estos la población
joven, adulto joven, adulto y adulto mayor, representados en la Tabla 2 adjunta.

Tabla 2.
Rangos
Tabla etarios
2. Rangos etarios
Segmento Edad
Joven [13 – 28[
Adulto joven [28 – 43[
Adulto [43 – 58[
Adulto mayor [58 – 73[
Fuente: Elaboración propia

69
 En la Tabla 3 adjunta se encuentran los datos necesarios para construir la
tabla de frecuencia de datos, los cuales son primeramente el recorrido, el cual
consiste en la diferencia entre el valor del último dato, mientras que el menor, se
refiere a la edad. El número de intervalos corresponde a la raíz cuadrada el total
de datos, siendo estos 378 y entregando un resultado de 19,44, dato que se
aproxima a 20 para describir la cantidad de rangos que tendrá la tabla. La
totalidad de la tabla de frecuencias se encuentra contenida en el Anexo C.
La amplitud es de 3, lo que significa que al comenzar la tabla en el valor 13,
este deberá irse incrementando en 3 hasta llegar a completar el total de 20 datos.

Tabla 3.
TablaCálculos
3. Cálculos y datos
y datos estadísticos
estadísticos

Recorrido 56
N.º de intervalos √378 = 19,44 » 20
Amplitud 3
Primer múltiplo 60
Extremo inferior menor 13

Fuente: Elaboración propia

1.4.2. CONOCIMIENTO DE MÁQUINAS

El primer parámetro a evaluar es el conocimiento de las máquinas

expendedoras, logrando destacar que la mayoría de los encuestados sí tienen
conocimiento de su existencia.
De un universo de 378 personas encuestadas, en donde los hombres
encuestados fueron 172 y las mujeres 206, representando un 45,5% y un 54,5%
respectivamente, el 82% de los hombres tienen conocimiento de las máquinas
expendedoras, mientras que, por otro lado, las mujeres aseveraron conocerlas
en un 74%.

70
 En base a lo descrito anteriormente, podemos deducir que al menos 3 de cada
4 personas posee conocimientos de estas máquinas, siendo una muestra
representativa para poder evaluar los siguientes puntos. Los resultados del
conocimiento de máquinas expendedoras se encuentra representado en el
Gráfico 1 adjunto.

Conocimiento

210

180 42
26
150

120

90
164
146
60

30

0
Hombre Mujer

Sí No

Gráfico 1. Conocimiento de máquinas expendedoras

Fuente: Elaboración propia

1.4.3. FRECUENCIA DE UTILIZACIÓN DE MÁQUINAS

Posteriormente se encuentran los resultados que dieron las personas

encuestadas referente a la frecuencia de uso de máquinas diferenciada por
hombres y mujeres. De un universo de 310 personas, en donde se descartaron
las personas que no conocen las máquinas, se observa que cerca del 70% de
los hombres que sí conocen las máquinas, las utiliza con frecuencia, mientras
que, en las mujeres, este valor asciende a un 60%.
Adicional a lo anterior, cabe mencionar que el porcentaje de frecuencia
denominado como ‘raramente’ y ‘nunca’ en hombres es cercano al 30%

71
representado en el Gráfico 2, mientras que, si se observan en el Gráfico 3, en las
mujeres, este valor es cercano al 40%.

Hombres

No las conoce

Nunca

Raramente

Ocasionalmente

Frecuentemente

Muy frecuentemente

0 10 20 30 40 50 60 70 80

No Si

Gráfico 2. Frecuencia de uso de máquinas expendedoras por hombres

Fuente: Elaboración propia

Mujeres

No las conoce

Nunca

Raramente

Ocasionalmente

Frecuentemente

Muy frecuentemente

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

No Si

Gráfico 3. Frecuencia de uso de máquinas expendedoras por mujeres

Fuente: Elaboración propia

72
1.4.4. LOCALIZACIÓN Y USO DE MÁQUINAS EXPENDEDORAS

Luego, se encuentra la clasificación de los lugares físicos en donde los

encuestados han utilizado las máquinas expendedoras.
A modo de resumen, se puede destacar que los lugares en donde más se han
utilizado máquinas expendedoras son los centros comerciales, tales como mall,
strip center y outlet y centros de salud, tales como hospitales, clínicas y centros
médicos.
Además, los investigadores pueden inferir que la gran parte de los
encuestados, al ser mayoritariamente jóvenes, acceden a estos lugares sin
vehículo, esto es, porque en los aeropuertos, estaciones de servicio y
estacionamientos, es casi indispensable el requisito de acceder con vehículo, por
lo tanto, los resultados obtenidos fueron esperables en las otras localizaciones.
En el Gráfico 4 adjunto se encuentra la representación gráfica de las
respuestas referentes a la localización de las máquinas expendedoras.

Localización

Centro comercial 75%

Centro de salud 66%

Aeropuerto 31%

Estación de servicio 22%

Estacionamiento 22%

Otro 21%

0 50 100 150 200 250

Gráfico 4. Localización y uso de máquinas expendedoras

Fuente: Elaboración propia

73
1.4.5. ÉXITO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES EN EL PROCESO DE COMPRA
EN MÁQUINAS EXPENDEDORAS

En el Gráfico 5 adjunto, se aprecia a modo general la cantidad de personas

que respondieron a la pregunta si el proceso de compra fue o no exitoso, por ello,
se desarrolló un consolidado con la siguiente conclusión.
8 de cada 10 personas encuestadas declararon que el proceso de compra ha
tenido éxito en mayor o menor medida, mientras que 2 de cada 10 encuestados
afirmaron que el proceso de compra nunca ha sido exitoso.

¿Ha tenido éxito en el proceso de compra?

20%

Sí No

80%

Gráfico 5. Éxito en el proceso de compra en máquinas expendedoras

Fuente: Elaboración propia

Producto de lo anterior, los encuestados que afirmaron haber tenido éxito en

mayor o menor medida, la probabilidad de éxito ha sido categorizada de la
siguiente forma, expresado en el Gráfico 6.

74
 Éxito de compra en máquinas expendedoras

2%

9%

Casi siempre

Siempre
46%
Ocasionalmente

Casi nunca

43%

Gráfico 6. Probabilidad de éxito en el proceso de compra

Fuente: Elaboración propia

Un 46% y 43% de los encuestados que utilizaron las máquinas expendedoras,

afirmaron haber tenido éxito ‘casi siempre’ y ‘siempre’ respectivamente, mientras
que, en menor medida, el éxito en el proceso de compra ha sido de un 9% y 2%
‘ocasionalmente’ y ‘nunca’ respectivamente.
A pesar de que en el cuestionario no se hizo mención a la pregunta de los
tipos de problemas más frecuentes durante el uso de máquinas expendedoras,
se ha investigado y la conclusión de estos son que un aproximadamente un 65%
de los reclamos corresponden a problemas de dinero, 20% a problemas de
entrega de productos, 10% en calidad de productos y un 5% en otros problemas.
Así, en el Gráfico 7 se representa la frecuencia de solución a los problemas
presentados durante la interacción con máquinas expendedoras.

75
 Frecuencia de solución de problemas

Ocasionalmente 24

Siempre 27

Casi siempre 29

Nunca 43

Casi nunca 60

Nunca he tenido inconveniente 120

0 20 40 60 80 100 120

Gráfico 7. Frecuencia de solución a los problemas presentados

Fuente: Elaboración propia

Prosiguiendo en la arista del punto anterior, se encuentra la representación

gráfica de la frecuencia de solución a los problemas que se hayan presentado
durante el uso de máquinas expendedoras, en donde cabe destacar que la gran
mayoría de los usuarios encuestados nunca ha tenido inconvenientes, es posible
detectar personas que sí lo han tenido, acumulando un total de 183 personas, en
donde más de un 56% de los que tuvieron problemas, este ‘nunca’ o ‘casi nunca’
fue solucionado, representando más de la mayoría.

1.4.6. OFERTA DE PRODUCTOS

El siguiente parámetro hace referencia a la oferta de productos, dividiéndose

en oferta de productos existentes en el mercado y aquellos que los encuestados
les gustaría que estuvieran presentes en las máquinas expendedoras.

76
 En primer lugar, se obtiene el grado de conformidad de la oferta existente hoy
en día, en donde en su gran mayoría las personas se encuentran ‘totalmente de
acuerdo’ y ‘de acuerdo’ con los productos actuales.
El grado de conformidad con la oferta existente en el mercado se encuentra
representado en el Gráfico 8.

Conformidad con la oferta existente

1% 1%

23% Totalmente de acuerdo

29%

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

46%

Gráfico 8. Conformidad con la oferta existente de productos

Fuente: Elaboración propia

En segundo lugar, análogamente en el siguiente gráfico adjunto, se encuentra

especificado el tipo de productos que los encuestados han consumido en las
máquinas expendedoras, siendo claramente los alimentos el segmento más
consumido, haciendo referencia a snacks, bebidas, cafés, entre otros, dejando
muy por detrás a los otros segmentos. El Gráfico 9 adjunto representa
gráficamente los productos más consumidos en máquinas expendedoras.

77
 Productos más consumidos

Alimentos (snacks, bebidas, etc.) 302

Higiene y salud (mascarilla, alcohol gel,

18
preservativos, etc.)

Otros 16

Cuidado personal (perfumes, cremas, etc.) 15

Artículos electrónicos (carcasas, audífonos,

12
cargadores, etc.)
Artículos de temporada (sandalias, gafas,
5
paraguas, etc.)

0 40 80 120 160 200 240 280 320

Gráfico 9. Productos más consumidos en máquinas expendedoras

Fuente: Elaboración propia

En base a las mismas preferencias anteriores, descartando la oferta de

productos alimenticios, se consultó acerca de los productos que les gustaría
encontrar en las máquinas expendedoras, resultando primeramente la oferta de
productos de higiene y salud, deduciendo que la mayoría de estas preferencias
podrían estar influenciadas por la pandemia COVID-19 que se está viviendo
actualmente en 2020, sin lugar a dudas, la oferta de higiene y salud no solamente
hace referencia a productos como mascarilla y alcohol gel, sino que también en
este segmento se encuentran preservativos, cuidado bucal, entre otros.
Sin embargo, la segunda gran mayoría de esta pregunta, fue que a los
encuestados les gustaría encontrar artículos electrónicos, tales como carcasa,
audífonos, cargadores, entre otros, en las máquinas expendedoras, siendo esta
tendencia muy favorable para el presente proyecto, puesto que el desarrollo de
este como tal, contempla este segmento como prioritario.
En el Gráfico 10 se representan las preferencias de oferta futura de los
encuestados.

78
 Preferencia de oferta futura

Higiene y salud (mascarilla, alcohol gel,

preservativos, etc.)

Artículos electrónicos (carcasas, audífonos,

cargadores, etc.)

Artículos de temporada (sandalias, gafas,

paraguas, etc.)

Otros

0 30 60 90 120 150 180 210

Gráfico 10. Preferencia de oferta futura en máquinas expendedoras

Fuente: Elaboración propia

1.4.7. PRECIOS

En el punto referente a los precios, los encuestados en su gran mayoría, cerca

del 60%, presentan inquietudes con los precios existentes de los productos
ofertados en las máquinas expendedoras, dado que el 40% afirma que no está
‘ni de acuerdo ni en desacuerdo’ y un 19% ‘en desacuerdo’.
A esto, solamente un tercio de los encuestados dice estar ‘de acuerdo’ y
solamente un 6% afirma estar 'totalmente de acuerdo’, esto puede ser por
diferentes motivos, destacando por una parte que los clientes saben los precios
de los productos en tiendas establecidas como minimarket, negocios, entre otros.
Por lo tanto, encuentran que los ofertados en las máquinas son más altos y por
otro lado, se encuentran los clientes que encuentran que el servicio no está
acorde a los precios ofertados.
El Gráfico 11 representa gráficamente la conformidad de los precios existentes
de la oferta actual en el mercado de máquinas expendedoras.

79
 Conformidad de los precios existentes
2%

6%

19%
Totalmente de acuerdo

De acuerdo
33%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

40%

Gráfico 11. Conformidad de los precios existentes

Fuente: Elaboración propia

1.4.8. MEDIOS DE PAGO

En el último punto de la encuesta, se encuentran los medios de pago más

utilizados al momento de comprar en máquinas expendedoras, siendo
claramente el más utilizado ‘monedas y/o billetes’, esto es debido a que la gran
mayoría de las máquinas expendedoras existentes hoy en el país, reciben
únicamente este formato, dato que, según Hostel Vending asciende a cerca del
70% versus el 25% en relación al sistema de pago con tarjetas. El 5% restante
corresponde a otros medios de pago.
El Gráfico 12 representa los medios de pago más utilizados por los usuarios
en las máquinas expendedoras.

80
 Medios de pago más utilizados

Monedas y/o billetes 288

Tarjetas bancarias 41

Aplicaciones de smartphones 7

Otros 3

0 50 100 150 200 250 300

Gráfico 12. Medios de pago más utilizados

Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente se consultó a los encuestados, si estarían de acuerdo con el

uso de tarjetas bancarias como medio de pago en las máquinas expendedoras,
apelando al principal objetivo de la empresa Electrónica Hitec Ltda., puesto que
su intención primordial, es el no uso de ‘monedas y/o billetes’, debido a la facilidad
de recaudación y orden de las transacciones.
Con respecto a lo descrito en el párrafo anterior en las respuestas de los
encuestados, dos tercios estaría ‘totalmente de acuerdo’ y ‘de acuerdo’ con el
uso de tarjetas bancarias como medio de pago, mientras que solamente un 16%
estaría indeciso de esta forma y otro 16% se declara ‘en desacuerdo’ y
‘totalmente en desacuerdo’, infiriendo de estas dos últimas respuestas, que el
usuario usaría monedas o billetes u otro sistema de pago.
El Gráfico 13 siguiente representa el grado de conformidad de los usuarios en
relación al uso de tarjetas bancarias como medio de pago.

81
 ¿Estaría de acuerdo con el uso de tarjetas bancarias?

19
31 Totalmente de acuerdo

110 De acuerdo

50 Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

92

Gráfico 13. Uso de tarjetas bancarias como medio de pago

Fuente: Elaboración propia

1.4.9. CONCLUSIONES DE LAS ENCUESTAS

Finalizando con el análisis de los resultados de las encuestas, se encuentran

dos tipos de gráficos, el primero de ellos, representado en el Gráfico 14,
corresponde a la demostración gráfica de la cantidad de respuestas en cada
categoría según su segmento etario, en donde se puede apreciar que la
tendencia por segmento etario, es que la gran mayoría de sus encuestados opta
por ‘Higiene y salud’ como una preferencia a encontrar en máquinas
expendedoras, seguido en esta tendencia, el segundo lugar lo ocupa la
preferencia de ‘Artículos electrónicos’.

82
 Respuestas según rangos etarios
140
130
120

100
81
80

60
40 40
40 34
29 24
19 21
10
20
9 9
2 2 0 2
0
13-27 28-42 43-57 58-72

Higiene y salud Artículos electrónicos Artículos de temporada Otros

Gráfico 14. Respuestas de preferencias según rangos etarios

Fuente: Elaboración propia

El segundo, corresponde a un gráfico más detallado en relación a su

predecesor, puesto que contiene la tasa de preferencia de las categorías por
rango etario, esta está representada en el Gráfico 15.
A modo de resumen, se puede observar que las primeras dos segmentos,
joven y adulto joven, la tendencia de preferencias en las categorías de ‘Higiene y
salud’ y ‘Artículos electrónicos’ comienza cercano al 60% y 35% respectivamente,
observando una paulatina disminución a medida que el segmento etario
aumenta, por otra parte, la categoría de ‘otros’ se comporta se manera inversa,
esto quiere decir, que aumenta a medida que el segmento etario aumenta,
pasando de un 13% en jóvenes a un 29% en adultos mayores.

83
 En relación a los ‘Artículos electrónicos’ se observa una tendencia no muy
variable en cada segmento etario, pues las preferencias varían de un 36% a 29%,
mientras que ‘Artículos de temporada’ presenta una preferencia muy baja, no
siendo representativa para efectos del proyecto, debido a que los datos obtenidos
son menores al 18%. En el Gráfico 15 adjunto, se explica lo anteriormente
mencionado en base a las encuestas realizadas, analizándose por medio de
líneas de tendencias logarítmicas, con la finalidad de visualizar las variaciones
más claramente en los distintos segmentos y categorías.

Preferencias y tendencias

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
13-27 28-42 43-57 58-72

Higiene y salud Artículos electrónicos

Artículos de temporada Otros
Logarítmica (Higiene y salud) Logarítmica (Artículos electrónicos)
Logarítmica (Artículos de temporada) Logarítmica (Otros)

Gráfico 15. Preferencias y tendencias

Fuente: Elaboración propia

84
1.5. ANALIZAR ESTRATÉGICAMENTE EL MERCADO

El análisis estratégico enfocado en el presente proyecto, está direccionado al

entorno del negocio en el cual va a operar Electrónica Hitec Ltda. a modo de
diagnóstico preliminar para que en un futuro la organización pueda generar
estrategias para la toma de decisiones y los cumplimientos de sus objetivos.

1.5.1. ANÁLISIS PEST

Un análisis previo al FODA, es el desarrollo de un análisis por medio del

instrumento PEST, que en relación a sus siglas quiere decir que se analizarán
factores tales como: políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Este
instrumento facilita la investigación y ayudará a la organización a definir
claramente el entorno en el cual se desenvolverá su proyecto.

1.5.1.1. FACTORES POLÍTICOS

En el marco político, Chile es una república presidencialista democrática, la

cual desde fines de 2019 hasta la fecha se ha visto notablemente desprestigiada
y levemente inestable por la presión social, producto de las protestas sociales
ocurridas en octubre de 2019, lo que ha provocado grandes cambios, entre ellos,
el referéndum constitucional del 25 de octubre de 2020. Producto de los
acontecimientos ocurridos por las protestas sociales, el normal funcionamiento
de los establecimientos y locales comerciales se vieron profundamente
afectados, causado en primer lugar, por el decreto del Estado de Emergencia y
toque de queda en gran parte del país el que se altera, entre otras facultades, el
orden público y el horario de funcionamiento del comercio.
En segundo lugar, el temor de los locatarios incidió a que muchos locales
comerciales vieran notablemente disminuidos sus ingresos o incluso, llegando a
declararse en quiebra. El Gobierno, a modo de apaciguar el descontento social,

85
en primer lugar, decidió dejar sin efecto el aumento de la tarifa del Metro de
Santiago, la cual desencadenó la protesta social. Luego, se aplicaron una serie
de medidas políticas–sociales y proyectos para disminuir el descontento, tales
como ley antisaqueo que endurece las penas de delitos de robo en pro de la
protección del comercio, disminución de las dietas parlamentarias y número de
parlamentarios, entre otras medidas de la llamada Nueva Agenda Social.
Por otro lado, se aprecia que en las políticas de Chile se fomenta la inversión,
aportando a la creación de empleos y negocios, igualmente existen planes para
la creación de emprendimientos, su perfeccionamiento y difusión, tales como
CORFO, ayudando en créditos a empresarios, SERCOTEC como un Centro de
Negocios que ayuda a mejorar las capacidades y oportunidades de
emprendedores de menor tamaño para iniciar y aumentar sosteniblemente el
valor de sus ingresos.
En relación a las políticas públicas relacionadas con el ámbito laboral, el
Estado dispone de un organismo técnico, llamado SENCE preocupado de velar
por la capacitación de profesionales, competitividad de las empresas y
empleabilidad de ciudadanos, ayudando así a formar y a perfeccionar la fuerza
laboral del país.
Por otro lado, producto de la pandemia COVID-19, el debilitamiento ha sido
tal, que el Gobierno impulsó un paquete de medidas de ayuda fiscal, a modo de
reactivar la economía y mantener la estabilidad comercial del país, medidas tales
como la ley de protección del empleo, línea de crédito COVID-19, que otorga un
financiamiento para micro, pequeñas, medianas y empresas con ventas anuales
de hasta UF 1 millón, entre otras.

1.5.1.2. FACTORES ECONÓMICOS

En el ámbito económico Chile en Latinoamérica ha sido una de las

economías que más rápido creció en las últimas décadas, esto debido a un sólido
marco económico, gracias a una política de mayor libertad económica imperante,

86
la cual consiste, entre otras cosas la posibilidad de que cualquier ciudadano
pueda crear empresas o negocios. Se respalda esta información, dado que, en
base a la última versión del índice de libertad económica, elaborada por The
Heritage Foundation, ubica a Chile en el puesto número 15, de 180 economías
consideradas.
Según el informe de resultados: Empleo del Gobierno de Chile, el 96,8%
representa a micro, pequeñas y medianas empresas, aportando la mayor
cantidad de empleo a país, siendo el porcentaje restante, a empresas de mayor
envergadura, resaltando el compromiso con el emprendimiento y negocio local.
El PIB de Chile es considerado uno de los mejores y más altos de América
Latina, con un total de USD 282,3 miles se ubica en el lugar número 5, en el cual
durante los períodos de 2018 a 2019, registró un crecimiento de un 3,9% a un
1,1%, en el mismo marco del PIB, se encuentra el PIB per cápita, según datos
del FMI, con un total de USD 25.891, dejándolo en primer lugar de América
Latina, seguido por Uruguay y Argentina con USD 23.270 y USD 20.610
respectivamente.
Uno de los problemas que más aqueja a Chile, es la desigualdad presente en
la población, es decir, la distribución de la riqueza. Para estos efectos, el Banco
Mundial desarrolla un indicador denominado Índice de Gini, que mide el grado de
desigualdad del país, el cual ubica a Chile en el puesto número 8 de América
Latina con un valor de 47,7 versus, el primero, que quiere decir el más desigual,
Brasil con un 51,3.
A su vez, el desempleo en el período comprendido entre 2018 y marcó un
aumento de un 7,1% a un 7,4% producto de las protestas sociales, cifra que en
el trimestre de mayo – julio de 2020 ascendió a un 13% producto de los efectos
que ha dejado la pandemia COVID-19.

87
1.5.1.3. FACTORES SOCIALES

En Chile, las familias de bajos ingresos tienen mayores probabilidades de

escalar socialmente, según un estudio realizado por la OCDE (2018) “Chile lidera
el ranking de países en donde un hijo de padres con bajos ingresos puede llegar
a pertenecer al 25% superior”.
Dentro de los parámetros sociales, el crecimiento demográfico chileno ha sido
de cerca de 2 millones de habitantes en los últimos diez años, manteniéndose
estable entre un 1,18% y 1,19% en los últimos veinte años. A raíz de esto y lo
mencionado en el párrafo anterior, se observa que la población urbana aumentó
de un 86,6% a cerca del 88% en comparación al CENSO de 2002 y 2017,
población urbana como Viña del Mar, considerada como un alto interés turístico
del país.
El estilo de vida del chileno promedio hoy en día, se observa más acelerado y
cambiante, lo que se traduce en que es cada vez más necesario la instantaneidad
de las cosas, entre ellas, las compras. Las ventas por e-commerce y el uso de
máquinas expendedoras para evitar el ingreso a tiendas físicas ha aumentado
considerablemente en la última década, más aún hoy en día, producto de la crisis
sanitaria.

1.5.1.4. FACTORES TECNOLÓGICOS

El I+D+I es la antesala de la innovación y está reconocida como el motor de

la productividad, es por ello, que, en Chile dentro de sus políticas públicas, están
destinados fondos para la investigación, desarrollo e innovación.
Los gastos asociados al I+D+I de Chile, son bajos en comparación a los
países que conforman la OCDE, presentando así un gasto de apenas un 0,38%
del PIB, mientras que el promedio de la OCDE, este valor es del 2,38%, a pesar
de estos datos entregados por Science Technology Innovation Outlook,
institución que está a cargo de la revisión periódica de las tendencias políticas de

88
ciencias, tecnología e innovación de los países de la OCDE, también hacen
mención, que Chile registró entre en 2009 y 2016 un aumento de un 8,1% del
presupuesto público en I+D+I, posicionándose así, como el segundo país
después de México que más ha aumentado dicho presupuesto.
Desde el punto de vista tecnológico, en Chile se realizan importantes sumas
de importación de nuevas tecnologías cada año, es así como en 2015 las
importaciones de bienes tecnológicos alcanzaron los USD 63.038 millones,
aportando al rápido desarrollo de empresas de importantes rubros tecnológicos,
es así como en conjunto con desarrolladores nacionales se potencian aún más
dichos bienes.
A raíz de la incorporación de estas nuevas tecnologías y bienes tecnológicos,
las tendencias de uso de estas van en constante crecimiento, ejemplo claro de
aquello, es el aumento significativo de la automatización de servicios, cambiando
poco a poco la cultura del país, llevándolo a mejorar indicadores de eficacia y
eficiencia.
En el Cuadro 4 adjunto, se encuentra el resumen del análisis PEST.

Cuadroanálisis
Cuadro 4. Resumen 4. PEST
Resumen análisis PEST
Política Social
• Incremento de ayuda fiscal. • Aumento de movilidad social.
• Fomento de inversión. • Crecimiento demográfico.
• Estabilidad política. • Aumento del turismo.
• Estabilidad modelo económico. • Mayor instantaneidad.
Económica Tecnológico
• Mayor libertad económica. • Incremento inversión I+D+I.
• Alta desigualdad. • Incremento en importaciones de
• Aumento del desempleo. bienes tecnológicos.
• Alto nivel de PIB per cápita. • Avances en automatización.

Fuente: Elaboración propia

89
1.5.1.5. RESOLUCIÓN ANÁLISIS PEST

Para efectos del presente proyecto, la estabilidad del modelo económico

permite tener mayor seguridad al momento de interactuar en el mercado, en la
misma arista, la estabilidad política aporta a la protección y desarrollo de las
empresas, reduciendo la incertidumbre.
Por otro lado, existen datos relacionados con el ámbito social, en el que se
destacan aportes para el proyecto la mayor instantaneidad de la población, que
hace referencia a que la gente al vivir en un ritmo de vida más acelerado, hace
que necesite los servicios de una forma más rápida. Dentro del mismo punto, el
crecimiento demográfico y el aumento del turismo aportan a la empresa
otorgando un panorama beneficioso para el desarrollo de sus actividades.
En el marco económico, la empresa se ve respaldada en gracias a la libertad
económica presente, a su vez, se beneficia por el alto nivel de PIB per cápita.
El último punto hace referencia al tema tecnológico, aportando al desarrollo
de la empresa especialmente por la inversión que genera el Estado en I+D+I,
aunque sea poco, fomenta el desarrollo de la industria tecnológica, de la mano,
junto con los avances de automatización, prevé un panorama muy favorable a
futuro para la actualización de las máquinas expendedoras.

1.5.2. ANÁLISIS FODA

Para efectos del diagnóstico del proyecto, se realizó un análisis FODA

representado en la Figura 10, el cual tiene como objetivo identificar parámetros
internos y externos de la organización y su proyecto.

90
 • Localización • Logística
• Posicionamiento • Experiencia
• Proveedores • Retroalimentación
• Personal
• Versatilidad
• Costos

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

• Inversión
• Competencia
• Crecimiento de la
industria • Horario de
funcionamiento
• Alta demanda
• Mercado no • Seguridad
explotado • Imponderables

Figura 10. FODA

Fuente: Elaboración propia

1.5.2.1. ANÁLISIS INTERNO FODA

Análisis que consiste en la evaluación de parámetros internos de la

organización de los cuales se tiene control, además de identificar la posición de
la empresa frente a la competencia, representado por las fortalezas y debilidades.

91
1.5.2.2. FORTALEZAS

• Un punto importante a considerar en las fortalezas es la localización, debido

a que la empresa se encuentra ubicada en un lugar céntrico y cercano a los
puntos en donde se ubicarían las máquinas expendedoras, lo cual le permite
tener un mayor control en cuanto a abastecimiento y solución a los problemas
que pudieran presentarse.
• Electrónica Hitec Ltda. al tener casi diez años de trayectoria en el mercado,
se ha ganado el posicionamiento de su marca comercial, trayéndole
beneficios como: fidelidad, confianza, seguridad y prestigio, lo cual le permite
una ventaja competitiva con respecto a la competencia directa del mismo
rubro a incursionar.
• Tras estos casi diez años de trayectoria, la organización ha podido generar
lazos con proveedores que benefician directamente al proyecto debido a la
calidad de los productos que ofrecen y la seguridad de mantener continua la
cadena de abastecimiento.
• A diferencia del modelo de negocio actual, el personal requerido se ve
reducido drásticamente, beneficiando de esta manera a la organización
puesto que permite un mayor control del equipo de trabajo y menores gastos
incurridos.
• Las máquinas expendedoras poseen una gran versatilidad, esto es debido
a que este tipo de negocio permite instalarse en una gran cantidad de
localizaciones, además de poder adaptar su oferta a los requerimientos del
mercado.
• La gran mayoría de las localizaciones arrienda su espacio útil dependiendo
de la superficie a ocupar, siendo este cobro por metro cuadrado, lo que a
diferencia de su modelo actual su costo es considerablemente menor.

92
1.5.2.3. DEBILIDADES

• Uno de los puntos débiles de la organización es la logística, debido a que

los conocimientos asociados al abastecimiento son deficientes, afectando el
tener activos inmovilizados.
• Debido a que se quiere incursionar en un nuevo modelo de negocio como lo
son las máquinas expendedoras, la empresa no posee experiencia previa,
lo que podría conllevar a cometer errores.
• Producto de que el modelo de negocio de las máquinas expendedoras es de
forma remota, la organización no podrá tener una retroalimentación directa
de los clientes cuando utilicen las máquinas, provocando que no se tenga
total claridad de los deseos y aspiraciones del usuario.

1.5.2.4. ANÁLISIS EXTERNO FODA

Análisis que consiste en la evaluación de parámetros externos de la

organización, el cual permite identificar oportunidades que permitan otorgar
beneficios que pueda aprovechar la empresa e identificar amenazas que puedan
perjudicar el funcionamiento de la misma.

1.5.2.5. OPORTUNIDADES

• El generar una inversión en un nuevo modelo de negocio le permite a la

empresa poder ampliar su espectro de productos y además poder abarcar
mayor mercado de clientes, de un segmento anteriormente no alcanzado ni
contemplado.
• El mercado de máquinas expendedoras durante los últimos años ha ido en
constante crecimiento por diversas razones, por ejemplo, la facilidad de
instalación, el auto empleo y funcionamiento continuo, es por esto que el

93
 crecimiento de la industria juega un papel favorable para un futuro
beneficioso en este rubro.
• Continuando con la oportunidad anterior, hoy en día la demanda de
máquinas expendedoras va en aumento por la facilidad y rapidez de compra.
Cabe destacar que producto de la pandemia COVID-19 esta demanda podría
aumentar aún más.
• A raíz de la facilidad y versatilidad de este nuevo modelo de negocio, la
empresa puede explotar nuevos mercados, ya sean lugares y/o productos
nuevos, ampliando así su oferta.

1.5.2.6. AMENAZAS

• Pese a que no es un mercado tan explotado hoy en día sí existen grandes

empresas competidoras, que podrían afectar a la organización
negativamente en términos de precios y de presencia en más lugares,
generando un mayor posicionamiento.
• Aunque la presencia de las máquinas pueda ser mayor al modelo de negocio
actual, un punto vital es la variabilidad de los horarios de funcionamientos
en el lugar en donde estén ubicadas, lo cual la empresa no puede controlar.
• Un punto importante en las máquinas expendedoras es su estructura física,
lo que significa que, al estar sin supervisión permanente de la organización,
su seguridad queda expuesta a accidentes y/o vandalismo, entorpeciendo
así su funcionamiento provocando la suspensión de la máquina por un
periodo corto o largo de tiempo dependiendo de la gravedad.
• No contemplado como problema de seguridad, pueden suceder diferentes
situaciones consideradas como imponderables, tales como estancamiento
de productos, problemas con el monedero/billetero, suministro de
electricidad, entre otros.

94
1.5.3. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El análisis de las cinco fuerzas de Porter, creado por Michael Porter, para
efectos del presente proyecto, tendrá como finalidad determinar la rentabilidad
del negocio, con el fin de evaluar su valor a largo plazo, es por ello, que se
subdividen cinco puntos clave.

1.5.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Al tener el mercado una gran cantidad de clientes y prospectos, considerando

los resultados de las encuestas, el segmento de 13 a 57 años, las preferencias
en ‘higiene y salud’ y ‘artículos electrónicos’ es cercano al 75%, lo que para ello,
la población de la región de Valparaíso considerada en un rango similar, de 15 a
64 años, un total de 1.224.121, según datos del Censo de 2017, lo que hace muy
favorable, ya que el mercado cuenta con muchos potenciales clientes,
disminuyendo así, las amenazas que se puedan presentar por parte de estos,
como por ejemplo, ponerse de acuerdo para establecer rivalidad de precios.

1.5.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

En este caso, el poder de negociación de los proveedores, se ve disminuido y

no representa una amenaza para la empresa, eso debido a que su larga
trayectoria le ha permitido generar una gran cantidad de proveedores con los
cuales puede negociar y mantener estabilidad en los precios hablando de los
‘artículos electrónicos’. Por otra parte, en el rubro de ‘higiene y salud’ esta
amenaza se hace patente, dado que se estaría incursionando en un nuevo nicho
de mercado.

95
1.5.3.3. AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES

La amenaza de nuevos competidores o participantes del mercado, se podría

ver amenazada, ya que al ser un nuevo canal de ventas de ‘artículos electrónicos’
aún no explotado en la región, competidores que antes eran rivales directos en
el mercado de venta presencial, podrían adoptar esta nueva modalidad de venta
a través de máquinas expendedoras.

1.5.3.4. AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Desde el punto de vista de que la explotación de máquinas expendedoras

sería el cambio de la venta presencial a la no presencial y automatizada, esta no
presenta una amenaza directa, pero la que sí podría presentar una amenaza, es
el e-commerce de los mismos artículos que se ofertan, modelo de negocio, que
Electrónica Hitec Ltda. ya tiene adoptado.

1.5.3.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Al ser un modelo de negocio nuevo, la empresa debe penetrar en el mercado

de máquinas expendedoras, mercado que hoy en día está ocupado por grandes
empresas, tales como The Coca-Cola Company, Vendomática, Nestlé, entre
otras, así mismo, el mercado de la oferta de productos que se encuentran en las
máquinas expendedoras, está ocupado por farmacias y supermercados en
‘higiene y salud’, mientras que en artículos electrónicos, se encuentran empresas
tales como iFrog, Casa Royal, con una amenaza potente, mientras que PC
Factory en menor medida.
Al juntar estos dos mercados, se encuentra que la empresa no posee rivales
directos en la quinta región, lo que visualiza un panorama mucho más claro para
poder iniciar operaciones.

96
1.5.3.6. RESOLUCIÓN CINCO FUERZAS DE PORTER

Posterior a todo análisis, se realizó un cuadro resumen, representado en el

Cuadro 5, que involucra cada fuerza analizada, su intensidad y su atractivo en la
industria según indicadores ‘bajo’ – ‘medio’ – ‘alto’. Estos indicadores fueron
medidos cualitativamente para expresar el nivel de intensidad.

Cuadro
Cuadro 5. Resumen 5. fuerzas de Porter
cinco
Resumen cinco fuerzas de Porter

Fuerza Intensidad de la fuerza Atractivo industria

Poder de negociación de
Bajo Alta
los clientes
Poder de negociación de
Medio Medio
los proveedores
Amenaza de nuevos
Medio Medio
competidores
Amenaza de productos
Bajo – Medio Medio – Alto
sustitutos
Rivalidad entre
Medio Medio
competidores

Atractivo de la industria Medio – Alto

Fuente: Elaboración propia

2. GENERACIÓN DE UN ANÁLISIS TÉCNICO

En este apartado, correspondiente al segundo punto de la EDT, se determina

el análisis técnico del proyecto, en el cual se obtienen los distintos puntos
relevantes para poder determinar los factores que intervienen internamente en el
desarrollo del mismo.

97
2.1. DETERMINAR LA LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO

En la Tabla 4 adjunta, se presentan los resultados del método cualitativo por

puntos, el cual consiste en la asignación de factores cuantitativos, tales como el
peso de la importancia del factor y una calificación, a una serie de factores que
se consideran relevantes para determinar la localización del proyecto. La
calificación fue medida en escala de 0 a 10, en donde la nota 0 es bajo y 10 es
alto.

2.1.1. FACTORES RELEVANTES PARA DETERMINAR LA LOCALIZACIÓN

Los siguientes factores fueron determinados por los investigadores en

conjunto con la organización, los cuales se consideraron como relevantes e
importantes a la hora de considerar una localización.
• Tráfico de clientes: Se consideró como tráfico de clientes al factor que
involucra la cantidad de potenciales personas que transitan por el sector, el
público objetivo y los potenciales clientes.
• Costo de arriendo: El costo de arriendo se consideró como el factor que
involucra el costo monetario del arriendo del espacio en donde se ubicará la
máquina expendedora, haciendo referencia que, a un menor costo de
arriendo, los beneficios se verían maximizados.
• Costo de transporte: En el costo de transporte, se hace referencia al costo
monetario que se involucraría al transporte de la mercadería, recaudación y
asistencia técnica hacia el lugar en donde la máquina se encuentra instalada
desde la casa matriz de la empresa.
• Funcionamiento: El factor considerado como funcionamiento hace
referencia a la cantidad de horas que estaría funcionando el potencial lugar
físico en donde estaría ubicada la máquina expendedora.

98
 Tabla 4.
TablaResultados método
4. Resultados cualitativo
método por por
cualitativo puntos
puntos

Mall Espacio Urbano -

Petrobras - Placilla
Viña del Mar

Factor Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación

Tráfico de clientes 0,35 7 2,45 6 2,1

Costo de arriendo 0,25 6 1,5 6 1,5
Costo de transporte 0,05 4 0,2 8 0,4
Funcionamiento 0,35 10 3,5 8 2,8
∑ 1 7,65 6,8

Estación Merval - Viña

Clínica Bupa - Reñaca
del Mar

Factor Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación

Tráfico de clientes 0,35 8 2,8 4 1,4

Costo de arriendo 0,25 7 1,75 5 1,25
Costo de transporte 0,05 8 0,4 5 0,25
Funcionamiento 0,35 5 1,75 10 3,5
∑ 1 6,7 6,4

Estacionamientos Plaza Mall Marina - Viña del

Sucre - Viña del Mar Mar
Factor Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación

Tráfico de clientes 0,35 4 1,4 6 2,1

Costo de arriendo 0,25 8 2 3 0,75
Costo de transporte 0,05 8 0,4 8 0,4
Funcionamiento 0,35 6 2,1 6 2,1
∑ 1 5,9 5,35

Fuente: Elaboración propia

99
2.1.2. LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO

Primero que todo, la Gerencia de la organización determinó el peso, o nivel

de importancia, a cada factor descrito, valores que ellos consideran, en relación
a su experiencia en el negocio, como los más importantes al momento del
desarrollo de sus actividades. Luego, se determinaron los potenciales lugares, en
donde las fotografías de los mencionados se encuentran en el Anexo D, se
podrían instalar las máquinas expendedoras, cruzando información con los
factores descritos y las respuestas de las encuestas realizadas, resultando los
siguientes:
• Petrobras: Estación de servicio ubicada a la salida de Valparaíso en
dirección a Santiago en el sector de Placilla de Peñuelas, la cual consta de
un ‘strip center’, bancos, restaurantes y áreas verdes, añadiendo, además, el
factor más importante, siendo este, el principal centro de abastecimiento de
combustible de los camioneros de la Ruta 68 CH.
• Mall Espacio Urbano: Es uno de los principales centros comerciales de Viña
del Mar, ubicado en Av. Benidorm. Este local, cuenta con un supermercado
como tienda ancla, el Híper Líder de Walmart, entre otras tiendas, además
de una conexión directa con Mall Marina, mediante un puente peatonal en el
que transitan cerca de 18 mil personas diarias.
• Estación Viña del Mar: Principal estación de trenes de Merval, ubicada en
el principal centro comercial del centro de Viña del Mar, frente a dos grandes
tiendas, tales como Ripley y Falabella, a dos cuadras de la principal avenida
comercial, Av. Valparaíso, siendo la principal estación de subida y bajada de
pasajeros.
• Estacionamientos Plaza Sucre: Es la principal plaza de estacionamientos
(fuera de un centro comercial) ubicado en Viña del Mar, con cerca de 500
espacios para todo tipo de vehículos. Cuenta, además, con las conexiones
antes mencionadas en la Estación Viña del Mar, ya que se encuentran a una
cuadra de distancia.

100
• Mall Marina: Principal retail de la quinta región, ya que cuenta con cercanías
a otros centros comerciales, tales como Mall Espacio Urbano, Boulevard y
Mall Marina Oriente, albergando más de 270 tiendas entre Mall Marina,
Boulevard y Mall Marina Oriente, dos tiendas anclas, Ripley y Paris del grupo
Cencosud y colinda con centros educativos, recreativos y de salud.
Luego del análisis del método cualitativo por puntos, considerando los factores
relevantes a evaluar y los potenciales lugares, se determinó con una puntuación
de 7,65 puntos de 10, que la mejor localización a instalar es la estación de
servicio Petrobras de Placilla, esto debido a que uno de los puntos más fuertes
es el tiempo de funcionamiento de 24 horas del lugar, lo que permitiría un
funcionamiento constante y continuo de la máquina instalada en dicho lugar,
además del público, que pese a ser menos el tráfico en comparación a un centro
comercial, los potenciales clientes son mayores.
Otro punto a destacar, es el costo de arriendo, puesto que para efectos de la
instalación de máquinas expendedoras, este fluctúa entre UF 3 – UF 5
dependiendo de la cantidad de metros cuadrados, a diferencia de los UF 5 – UF
9 de Mall Marina, ubicándose como el centro comercial más caro de la región.
El segundo potencial lugar a instalar una máquina expendedora es el Mall
Espacio Urbano, con una puntuación de 6,8 puntos de 10, destacando entre sus
principales ventajas, el funcionamiento, que, a pesar de no ser de 24 horas, es el
centro comercial que cierra más tarde, debido al supermercado que se encuentra
ubicado en su interior.
El otro punto relevante en este centro comercial, es el costo de transporte,
dado que el centro de distribución de la empresa, se encuentra exactamente a
tres cuadras de este.

101
2.2. ESTABLECER EL TAMAÑO ÓPTIMO DEL PROYECTO

Establecer el tamaño de un proyecto se puede definir como la cantidad de

producto o servicio por unidad de tiempo que produce, debido a esto, se puede
definir en función de su capacidad de producción de bienes o prestación de
servicios durante un período de tiempo determinado, para esto de consideran los
siguientes factores:
• Cantidad de productos que se desea vender: Para efectos del proyecto, lo
mínimo que se desea vender es el equivalente al punto de equilibrio, esto
quiere decir, que se cubran todos los costos asociados al proceso de venta
incluido el arriendo del espacio físico, el costo de adquisición de la máquina
y sueldos asociados. Para ello se consideraron: los costos de arriendo de las
cuatro localizaciones de máquinas, siendo un promedio de UF 5, el sueldo
del personal de reponedor, un bono de combustible y la cuota de arriendo o
de compra de la máquina. Teniendo en consideración los puntos anteriores,
el punto de equilibrio se cumple con la venta mensual de al menos un 25%
del total de productos de todas las máquinas.
• Capacidad de almacenamiento de la máquina: Las máquinas tienen una
capacidad promedio de almacenamiento de entre 350 a 400 unidades,
puesto que cada máquina tiene características diferentes, entre las cuales se
encuentran la cantidad de bandejas y espirales asociados a cada una de
ellas, además del tamaño de los productos, los cuales variarían la capacidad
en cada espiral. En relación a la rotación de inventario en las máquinas de
Higiene y Salud, producto de la contingencia por la pandemia COVID-19, esta
sería prácticamente semanal en focos de productos como mascarillas y
alcohol gel, con media de 160 unidades, mientras que la diferencia tendría
una rotación bimensual.
Por otra parte, la rotación de inventario en las máquinas de Artículos
Electrónicos, sería mensual, con una media de 350 - 400 unidades.

102
 Finalizando el punto del tamaño óptimo, por decisión de la empresa y en
relación a lo establecido en el punto anterior, se determinó que la cantidad óptima
a máquinas a instalar es de cuatro, las cuales serían tres en Espacio Urbano
considerando que al ser un centro comercial, las probabilidades de venta,
superficie y tráfico de gente, son ser mayores versus Petrobras, en donde se
instalaría una máquina, teniendo como gran ventaja este último al flujo de gente
constante las 24 horas y al costo de arriendo.

2.3. CUANTIFICAR LOS SUMINISTROS E INSUMOS

En este apartado, se deben cuantificar los suministros e insumos necesarios

para el funcionamiento correcto del proyecto, los cuales se clasifican en los
activos fijos tangibles, recurso humano, infraestructura y suministros e insumos
como tal que apoyan la puesta en marcha del negocio.
• Máquinas expendedoras: Es un activo fijo tangible y se consideraron cuatro
máquinas expendedoras a instalar en las dependencias del Mall Espacio
Urbano y Petrobras Placilla, siendo tres y una respectivamente.
• Vehículo: Es un activo fijo tangible, se necesita un vehículo para abastecer de
productos las máquinas expendedoras, además de realizar la recaudación y
mantenimiento de estas, se constata que la empresa cuenta con el vehículo y
este mismo será utilizado para el abastecimiento de las máquinas
expendedoras.
• Mano de obra: Considerado recurso humano, se requiere un encargado de la
reposición de las existencias de las máquinas, además de realizar la
recaudación y mantenimiento en terreno de la misma, este cargo será una
nueva contratación en paralelo a los trabajadores que ya se encuentran en la
empresa. Su jornada de trabajo y tiempo en terreno, se distribuyen de la
siguiente manera en el Cuadro 6.

103
 Cuadro 6.
Cuadro 6. Jornada laboral
Jornada laboral del reponedor
del reponedor

Cargo Horas semanales Turnos rotativos Horario

Turno de mañana
08:00 a 15:00
Reponedor 30 5x2
Turno de tarde
14:00 a 21:00

Fuente: Elaboración propia

Junto con lo anterior mencionado, al trabajador se le entregará un kit de

Elementos de Protección Personal (EPP) que consiste en una entrega por única
vez de los siguientes insumos especificados en el Cuadro 7. Se considera una
entrega única, puesto que la duración sería de un año, tiempo en que la
normalidad por la contingencia por COVID-19 volvería, si esto no ocurriese, al
año siguiente debería considerarse nuevamente.

Cuadro 7.
CuadroEPP
7. EPP
del del trabajador
trabajador

Insumo Cantidad
Mascarilla 5
Alcohol gel 52
Traje de aislamiento 52
Protector facial 1
Guantes 260

Fuente: Elaboración propia

104
• Bodega: Infraestructura requerida para almacenar los productos, la cual se
encuentra en la Casa Matriz de la empresa; el costo asociado a esta, se
explica a continuación en la Cuadro 8.

Cuadro 8.
Cuadro 8. Costo
Costo y espacio
y espacio disponible
disponible de bodega
de bodega

Área Unidades totales Costo por m2

Espacio destinado a
53 m2 14.677 $ 321.212
productos venta presencial

Espacio destinado a
productos venta máquinas 12 m2 3.323 $ 72.727
expendedoras

Fuente: Elaboración propia

Es por ello, que el costo asociado al arriendo de bodega exclusivo para el

almacenamiento de productos para las máquinas expendedoras, es de $ 72.727
por mes.
• Existencias: La mercadería o existencias corresponde a los artículos que
son destinados exclusivamente para la venta en las máquinas expendedoras
de higiene y salud y artículos electrónicos, los cuales son distribuidos en ellas
tal como se representan en la Figura 11 y Figura 12 respectivamente.
En relación a los artículos por bandeja, estos se distribuyen de manera
diferente, variando en el tipo de producto y los tamaños de estos, los que
limitan la cantidad de oferta en cada bandeja, quedando de la siguiente
manera para artículos de higiene y salud en la Tabla 5 y artículos electrónicos
en la Tabla 6.

105
 Como se explicó anteriormente, a continuación, se presenta una imagen
referencial del layout de los productos que tendrá una máquina expendedora de
higiene y salud y posteriormente se presenta el layout de la máquina
expendedora de artículos electrónicos.

Mascarilla

Alcohol en gel

Alcohol en spray

Cajas de preservativos

Protector facial

Trajes de aislamiento

Guantes

Figura 11. Distribución de mercadería de higiene y salud

Fuente: Elaboración propia

106
 Cables smartphones

Cargadores smartphones

Parlantes

Carcasas

Headset

Memorias externas

Soportes

Figura 12. Distribución de mercadería de artículos electrónicos

Fuente: Elaboración propia

En conjunto con la empresa Electrónica Hitec Ltda., se decidió que la

distribución de productos en las máquinas expendedoras será de forma
exclusiva, esto quiere decir, que no se mezclarán categorías de productos debido
a un orden propio y decisiones estratégicas de mercadeo.

107
 Tabla 5.
Tabla 5. Capacidad
Capacidad de almacenamiento
de almacenamiento artículos
artículos higiene
higiene y salud
y salud

Bandeja Artículos

Bandeja 1 72 mascarillas

Bandeja 2 72 alcohol en gel

36 alcohol en spray
Bandeja 3
36 cajas de preservativos
Bandeja 4 18 protectores faciales
Bandeja 5 72 mascarillas
36 guantes
Bandeja 6
36 trajes de aislamiento

Total 378 unidades

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6.
Tabla 6. Capacidad
Capacidad de almacenamiento
de almacenamiento artículos
artículos electrónicos
electrónicos

Bandeja Artículos

Bandeja 1 72 cables smartphones

Bandeja 2 72 cargadores
36 carcasas
Bandeja 3
20 parlantes
Bandeja 4 9 headset
Bandeja 5 72 cables smartphones
36 memorias externas
Bandeja 6
36 soportes

Total 353 unidades

Fuente: Elaboración propia

108
2.4. DESCRIBIR EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

En el siguiente diagrama de procesos de la Figura 13 realizado en el software

Bizagi, se encuentra el sistema de producción de las máquinas expendedoras,
que consiste en la explicación detallada las actividades necesarias para llevar a
cabo el nuevo modelo de negocio correspondiente a cada responsable.

109
Figura 13. Sistema de producción
Fuente: Elaboración propia

110
 En la figura anterior se encuentra el diagrama de procesos correspondiente al
nuevo modelo de negocio, el cual tiene su inicio en la administración de la
empresa, la cual, en primer lugar, luego de instaladas las máquinas, debe
contactar a los proveedores, para así, solicitar las cotizaciones de las diferentes
categorías de productos para la venta; posterior a la recepción de la cotización,
se escoge la que más de adecue a su presupuesto y se realiza la compra de
mercadería.
Luego de la compra, el proveedor envía los productos a la empresa, para que
esta los recepcione e ingrese en la base de datos, instante en que el reponedor
luego de los pasos anteriores, almacena la mercadería en sus espacios
correspondientes en la bodega.
Siguiente a esto, el reponedor verifica el stock de cada máquina y emite un
informe en donde se dejará en constancia la cantidad de mercadería existente y
faltante en la máquina, por ende, esta última, se repone. Del mismo modo, el
reponedor realiza la recaudación del monedero y billetero de la máquina,
emitiendo también un informe, para así, trasladarlas a la empresa en donde la
administración la recibirá.

2.5. DECRETAR Y ORGANIZAR EL RECURSO HUMANO

En este punto es relevante mencionar el capital humano necesario para el

funcionamiento del proyecto, destacando que el nuevo modelo de negocio tiene
una estructura diferente de trabajar, por ende, los cargos y responsabilidades
quedarían de la siguiente forma demostrados en el Cuadro 9.

111
 Cuadro 9.
Cuadro 9. Cargos y responsabilidades
Cargos y responsabilidades

Departamento Cargo Responsabilidades

• Celebrar los contratos

con centros comerciales.
Gerente General • Verificar el correcto
funcionamiento del
equipo de trabajo.
• Planificar y determinar el
Administración
presupuesto.
• Realizar las compras de
Gerente Comercial los insumos de las
máquinas expendedoras.
• Recibir la recaudación de
las máquinas.
• Llevar al día la
contabilidad,
Auditoría Contador
remuneraciones e
impuestos.
• Almacenar mercadería
en bodega.
• Verificar stock en
Ventas Reponedor máquinas.
• Reponer mercadería
faltante.
• Realizar recaudación.

Fuente: Elaboración propia

112
2.5.1. NUEVO ORGANIGRAMA GENERAL

Luego del análisis anterior, se determinó el nuevo organigrama general como

se muestra en la Figura 14, está compuesta de forma jerárquica, de modo que
existen dos departamentos.
Conviene enfatizar que la Administración como tal está compuesta por dos
cargos, que son ocupados por los socios Camila y Joaquín en la Gerencia
General y Gerencia Comercial respectivamente, igualmente destacar que la
auditoría comprende un departamento contable externalizado denominado
Auditoría Externa.

Administración

Gerente General

Gerente Comercial

Departamento de
Auditoría
Ventas

Reponedor Contador

Figura 14. Nuevo organigrama general

Fuente: Elaboración propia

113
3. ELABORACIÓN DE UN ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

La elaboración del análisis económico y financiero es la parte medular del

proyecto en donde se verifica la viabilidad del mismo, por ello, se realizó un flujo
de caja proyectado a cinco años plazo.
Adicional al cálculo de indicadores como VAN y TIR, se calculó el Costo
Promedio Ponderado de Capital o Weighted Avarage Cost of Capital (WACC
siglas en inglés), para así poder obtener un mayor grado de certeza y veracidad
al momento de tomar la decisión de invertir en el proyecto. La fórmula empleada
es la siguiente:

E D
WACC = Ke ∙ + Kd ∙ (1 - T) ∙ (10)
E+D E+D

Donde:

Ke = Costo de fondos propios

E = Fondos propios
D = Deuda financiera
Kd = Costo de deuda financiera
T = Tasa impositiva

Luego de calculado el WACC, este se evalúa en base al resultado obtenido

de la TIR, para así tomar la decisión de aceptación o no del proyecto, explicados
en el Cuadro 10, siempre en consideración del proyectista con la administración
de la empresa.

114
 Cuadro 10.
Cuadro 10. Criterios de decisión de WACC v/s TIR
Criterios de decisión de WACC v/s TIR

Resultado Significado Decisión

WACC = TIR Igual rendimiento Aceptar proyecto.

WACC < TIR Tasa de rendimiento mayor. Aceptar proyecto.

WACC > TIR Tasa de rendimiento menor. Rechazar proyecto.

Fuente: Baca (2013)

3.1. INVERSIÓN INICIAL

Para comenzar la evaluación, es necesaria la inversión inicial del proyecto, en

la cual se consideró la compra de cuatro máquinas expendedoras, cuyos detalles
se encuentran contenidos en el Anexo E y el resumen en el Cuadro 11.

Cuadro 11.
Cuadro 11.
Información de de
Información máquinas
máquinas

Proveedor Asia Vending

Modelo TCN 720 - 10C
Precio $ 2.890.000 + IVA

Fuente: Asia Vending (2020)

Por la compra de las cuatro máquinas expendedoras al contado más los

elementos de protección personal, la inversión inicial alcanza un total de
$13.951.100 IVA incluido, además de los servicios asociados a despacho,
instalación, puesta en marcha y mantención periódica.

115
 Según lo anteriormente mencionado en relación a los EPP, la cuantificación
de este ítem se desglosa de la siguiente manera especificado en la Tabla 7.

Tabla 7.
TablaCostos
7. Costos de EPP
de EPP del del trabajador
trabajador
Insumo Cantidad Costo total
Mascarilla 5 $ 5.000
Alcohol gel 52 $ 41.600
Traje de aislamiento 52 $ 104.000
Protector facial 1 $ 2.500
Guantes 260 $ 41.600

Total $ 194.700

Fuente: Elaboración propia

3.2. COSTOS OPERACIONALES

Para el correcto y continuo funcionamiento del proyecto, los costos asociados

a la operativa del mismo, son descritos a continuación y detallados con sus
valores en el Cuadro 12.
• Arriendo espacio útil: Espacio correspondiente al lugar físico en donde se
instalará la máquina expendedora, el cual es cobrado por metro cuadrado y
en unidad de fomento.
• Bodega: Infraestructura en donde se almacenan los productos para la
reposición inmediata de las máquinas.
• Sueldo reponedor: Es la remuneración correspondiente al encargado de
realizar la reposición y recaudación en las máquinas.
• Combustible: Ítem asociado al costo de transporte para el traslado del
reponedor para realizar la reposición y recaudación en las máquinas.
• Contabilidad: Ítem asociado al costo del encargado de llevar al día la
contabilidad, remuneraciones e impuestos.

116
• Sueldo administración: Es la remuneración correspondiente al equipo
directivo de la empresa.

Cuadro 12.
Cuadro 12. Información de costos operacionales
Información de costos operacionales

Ítem Total
Arriendo espacio útil $ 717.900 / mes
Bodega $ 72.727 / mes
Sueldo reponedor $ 395.800 / mes
Combustible $ 100.000 / mes
Contabilidad $ 150.000 / mes
Vehículo $ 22.992 / mes
Sueldo administración $ 2.000.000 / mes

Fuente: Electrónica Hitec Ltda. (2020)

Totalizando los costos asociados a la operativa del proyecto, entrega un total

de $3.459.419, los cuales son desembolsados mensualmente. En relación al
costo de arriendo del espacio útil, este es cobrado de manera distinta en ambas
localizaciones, con costos de UF 7 en Mall Espacio Urbano y UF 4 en Petrobras,
valores que fueron calculados con la UF al 11 de octubre de 2020 con un total de
$ 28.716 según el Servicio de Impuestos Internos.

3.3. PRONÓSTICO DE DEMANDA

A pesar de que la empresa está en la industria de equipamiento tecnológico

en el sector tecnológico, las encuestas realizadas en el diagnóstico de la situación
actual entregaron una clara tendencia de preferencia de usuarios al consumo de
artículos de higiene y salud, mucho más hoy en día, altamente influenciados por
la pandemia del COVID-19. Aunque este período es transitorio, no hay certeza
de la duración de esta emergencia sanitaria mundial.

117
 Es por lo anterior, que se estableció preferencia a tres máquinas
expendedoras dedicadas exclusivamente a la venta de artículos de higiene y
salud. La alta demanda presente hoy en Chile, con datos tales como dice El
Mostrador (2020) en relación a la compra de mascarillas “(...) En un 1000%
aumentó la compra de mascarillas” y por otro lado, en relación al alcohol gel “Las
compras de alcohol gel aumentaron en un 800%”, es que se estimó una venta
acelerada de estos productos, sin embargo la paulatina apertura de los centros
comerciales, no hacen que estos productos se vendan de forma explosiva, dado
que el aforo es limitado.
A pesar de lo anterior, existe una alta probabilidad de que al menos 1 de cada
2 personas en contacto con una máquina expendedora de esta categoría, compre
un producto. Para los cálculos de ingresos por ventas, se estimó que las
máquinas expendedoras de higiene y salud tendrían una venta de un 200% de
su capacidad mensual, equivalente a dos cargas completas por máquina.
Por otro lado, la demanda la venta de artículos electrónicos se pronosticó en
base a información actualizada de la empresa, según lo últimamente informado,
dado que los módulos en forma presencial han tenido su respectiva apertura
gradualmente, la venta de artículos electrónicos no se ha visto disminuida o
afectada negativamente, llegando incluso, a ser superior a temporadas pasadas.
En relación a esto, se estimó que la venta del 100% de la máquina se llevaría a
cabo en un mes y medio.
Si bien en un inicio se evalúa un formato establecido con tres máquinas de
higiene y salud y una máquina de artículos electrónicos a dos años plazo,
posterior a esto, previo a una evaluación comercial, económica y financiera, este
modelo se modificaría a tres máquinas de artículos electrónicos y una de higiene
y salud. Ahora bien, lo anteriormente explicado en el contexto de la demanda de
ambas máquinas fue calculado para el primer año, mientras que el segundo
tendría una variación en base al IPC. Siguiendo el modelo anteriormente
mencionado, la compra de mercadería se realizará en tres escenarios de ventas,
pesimista, realista y optimista.

118
3.3.1. ESCENARIO REALISTA DE MERCADERÍA

En el escenario realista, presentado en la Tabla 8, se consideró una venta

estimada de una máquina de artículos de higiene y salud cada dos semanas,
siendo dos máquinas mensuales de mercadería por cada localización,
totalizando seis máquinas mensuales en ventas, mientras que la venta de
artículos electrónicos será más lenta, vendiéndose aproximadamente un 66,67%
de ella en un mes.

Tabla 8.
Compra
Tabla de mercadería
8. Compra escenario
de mercadería realista
escenario realista

Máquina Compra total anual Venta total anual

Higiene y salud $ 33.038.496 $ 72.567.216
Artículos electrónicos $ 9.132.824 $ 22.261.240
Total $ 42.171.320 $ 94.828.456
Fuente: Elaboración propia

3.3.2. ESCENARIO PESIMISTA DE MERCADERÍA

En el escenario pesimista, presentado en la Tabla 9, se consideró una

disminución de la venta en un 15%.

Tabla 9.
Compra de mercadería escenario pesimista
Tabla 9. Compra de mercadería escenario pesimista
Máquina Total anual mercadería Venta total anual
Higiene y salud $ 28.082.722 $ 61.682.134
Artículos electrónicos $ 7.762.900 $ 18.922.054
Total $ 35.845.622 $ 80.604.188
Fuente: Elaboración propia

119
3.3.3. ESCENARIO OPTIMISTA DE MERCADERÍA

En el escenario optimista, presentado en la Tabla 10, se consideró un

aumento de la venta en un 15%.

Tabla 10.
TablaCompra
10. Compra de mercadería escenario
de mercadería escenario optimista
optimista

Máquina Total anual mercadería Venta total anual

Higiene y salud $ 37.994.270 $ 83.452.298
Artículos electrónicos $ 10.502.748 $ 25.600.426
Total $ 48.497.018 $ 109.052.724
Fuente: Elaboración propia

3.3.4. LISTA DE PRECIOS

Para la realización de los puntos anteriores y futuras estimaciones de ventas,

se consideraron los siguientes precios de compra y venta, representados en el
Cuadro 13 y Cuadro 14.
Los precios de compra de los productos de artículos electrónicos fueron
obtenidos por medio de los proveedores que tiene la empresa, y a su vez, los
precios de venta se calcularon en base a la lista de precios de los módulos.
Los precios de compra de los productos de higiene y salud fueron obtenidos
por medio de observaciones de proveedores que venden y distribuyen estos
artículos, a su vez, los precios de venta fueron estimados mediante la
comparación con locales establecidos que venden estos artículos, ajustados a
una máquina expendedora, por lo tanto, estos pueden variar. Cabe destacar que
los precios de compra están con IVA incluido.

120
 Cuadro 13.
Cuadro 13. compra
Precios Precios ycompra y ventayhigiene
venta higiene salud y salud

Productos Compra Venta

Mascarilla $ 1.000 $ 3.000
Protector facial $ 2.500 $ 5.000
Alcohol en gel $ 800 $ 1.500
Guantes $ 160 $ 1.000
Alcohol en spray $ 1.500 $ 3.000
Preservativos $ 2.000 $ 3.000
Trajes de aislamiento $ 2.000 $ 3.000
Fuente: Elaboración propia

Cuadroy14.
Cuadro 14. Precios compra venta artículos electrónicos
Precios compra y venta artículos electrónicos

Productos Compra Venta

Cables smartphones $ 3.000 $ 8.000
Headset $ 8.000 $ 25.000
Cargadores smartphones $ 3.000 $ 7.000
Soportes $ 1.000 $ 5.000
Parlantes $ 6.000 $ 15.000
Carcasas $ 500 $ 3.000
Memorias externas $ 5.000 $ 7.000
Fuente: Electrónica Hitec Ltda. (2020)

121
3.4. FLUJO DE CAJA

Incorporando todos los cálculos anteriormente mencionados, se construyeron

diferentes flujos de caja modo de un análisis de sensibilidad detallados de la
siguiente manera: en la Tabla 11 se encuentra el escenario realista, en la Tabla
12 el escenario pesimista y en la Tabla 13 el escenario optimista; todos ellos
proyectados a cinco años plazo.

122
 Tabla 11.
TablaFlujo
11. Flujo de caja
de caja realista
realista
Años 0 1 2 3 4 5
Inversión inicial (13.951.100)
Ingresos por venta 94.828.456 97.768.138 90.972.792 93.792.949 96.700.530
Costos Operacionales (41.513.028) (41.928.158) (42.347.440) (42.770.914) (43.198.623)
Mercadería (42.171.320) (43.478.631) (38.411.304) (39.602.054) (40.829.718)
Utilidad antes de impuesto (13.951.100) 11.144.108 12.361.349 10.214.048 11.419.980 12.672.188
Depreciación (2.475.376) (2.475.376) (2.475.376) (2.475.376) (2.475.376)
ISLR (27%) (3.008.909) (3.337.564) (2.757.793) (3.083.395) (3.421.491)
Utilidad después de impuesto 5.659.823 6.548.409 4.980.879 5.861.209 6.775.322
Depreciación 2.475.376 2.475.376 2.475.376 2.475.376 2.475.376
Utilidad (13.951.100) 8.135.199 9.023.785 7.456.255 8.336.585 9.250.698

VAN 26.886.941
IPC 3,1%
TIR 53%

Fuente: Elaboración propia

123
 Tabla 12.
TablaFlujo
12. Flujo de caja
de caja pesimista
pesimista
Años 0 1 2 3 4 5
Inversión inicial (13.951.100)
Ingresos por venta 80.604.188 83.102.917 77.326.873 79.724.006 82.195.450
Costos Operacionales (41.513.028) (41.928.158) (42.347.440) (42.770.914) (43.198.623)
Mercadería (35.845.622) (36.956.836) (32.649.608) (33.661.746) (34.705.260)
Utilidad antes de impuesto (13.951.100) 3.245.538 4.217.923 2.329.825 3.291.346 4.291.567
Depreciación (2.475.376) (2.475.376) (2.475.376) (2.475.376) (2.475.376)
ISLR (27%) (876.295) (1.138.839) (629.053) (888.663) (1.158.723)
Utilidad después de impuesto (106.134) 603.708 (774.604) (72.694) 657.468
Depreciación 2.475.376 2.475.376 2.475.376 2.475.376 2.475.376
Utilidad (13.951.100) 2.369.242 3.079.084 1.700.772 2.402.682 3.132.844

VAN (53.545)
IPC 3,1%
TIR -3%

Fuente: Elaboración propia

124
 Tabla
Tabla 13. Flujo de 13.
caja optimista
Flujo de caja optimista

Años 0 1 2 3 4 5
Inversión inicial (13.951.100)
Ingresos por venta 109.052.724 112.433.359 104.618.711 107.861.891 111.205.609
Costos Operacionales (41.513.028) (41.928.158) (42.347.440) (42.770.914) (43.198.623)
Mercadería (48.497.018) (50.000.426) (44.173.000) (45.542.363) (46.954.176)
Utilidad antes de impuesto (13.951.100) 19.042.678 20.504.775 18.098.271 19.548.614 21.052.810
Depreciación (2.475.376) (2.475.376) (2.475.376) (2.475.376) (2.475.376)
ISLR (27%) (5.141.523) (5.536.289) (4.886.533) (5.278.126) (5.684.259)
Utilidad después de impuesto 11.425.779 12.493.110 10.736.362 11.795.112 12.893.175
Depreciación 2.475.376 2.475.376 2.475.376 2.475.376 2.475.376
Utilidad (13.951.100) 13.901.155 14.968.486 13.211.738 14.270.488 15.368.551

VAN 53.827.426
IPC 3,1%
TIR 98%

Fuente: Elaboración propia

125
3.4.1. INTERPRETACIONES FLUJOS DE CAJA

Continuando con las representaciones anteriores, se presentan las

interpretaciones de cada uno de los flujos de caja elaborados, datos que servirán
para la organización en la toma de decisiones y preparación de su equipo de
trabajo ante cada escenario.

3.4.1.1. INTERPRETACIÓN FLUJO DE CAJA PESIMISTA

Los datos obtenidos en el escenario pesimista fueron los siguientes: un VAN

de -$53.545, por debajo del permitido para considerar la realización de un
proyecto, valor por el cual este se rechaza automáticamente; esto es debido a
que las ventas están muy por debajo de los costos asociados a la implementación
y desarrollo del proyecto.

3.4.1.2. INTERPRETACIÓN FLUJO DE CAJA OPTIMISTA

Los datos obtenidos en el escenario optimista fueron los siguientes: un VAN

de $53.827.426, alto y muy considerable para la realización del proyecto, valor
por el cual este se aceptaría automáticamente. Esto es debido, primeramente, a
que la estimación de ventas está sobrevalorada y sostenida en el tiempo por
sobre un 15% del cálculo realista, valores que son poco probable que persistan,
además que, el valor actualizado de los pagos futuros de la inversión generaría
una alta rentabilidad y alta riqueza por encima de la tasa exigida, mientras que la
TIR es de un 98%, valor que es mayor que cero y consideraría una devolución
del capital invertido.

126
3.4.1.3. INTERPRETACIÓN FLUJO DE CAJA REALISTA

El escenario realista es el escenario más probable que suceda, o sea, el que

más se asemejaría a la realidad nacional y de la empresa, entregando los
siguientes resultados: un VAN de $26.886.941, lo que indica que el proyecto es
rentable y se aceptaría automáticamente, además de la TIR con un valor de 53%,
lo que demuestra la viabilidad del proyecto, es por esto, que es conveniente
invertir en este proyecto que demuestra en base a sus números y cálculos un
bajo riesgo. Por otra parte, según el flujo y su utilidad neta, la inversión se
recuperaría en un plazo no superior a dos años, aportando de gran manera al
negocio de Electrónica Hitec Ltda.

3.4.1.4. INTERPRETACIÓN DEL WACC

Puesto que la realización del flujo de caja realista entrega valores positivos
para la realización del proyecto, análogamente se realizó el cálculo del WACC
para demostrar otro criterio de evaluación y reafirmar la decisión de aceptación
del proyecto, el cual se obtuvo mediante el cálculo basado en el Balance General
del año 2018, adjunto en el Anexo F.

E D
WACC = Ke ∙ + Kd ∙ (1 - T) ∙ (11)
E+D E+D

Donde:

Ke = 0,48% / Anual
E = $ 13.951.100
D = 0
Kd = 0
T = 0

127
Reemplazando los datos en (11) se obtiene:

13.951.100
WACC = 0,48% ∙ +0 (12)
13.951.100 + 0

WACC = 0,48% (13)

Según los datos anteriores, los argumentos de la fórmula tales como D, Kd y

T son de apalancamiento y se evalúan en cero, puesto que la empresa decidió
realizar la inversión inicial con dinero propio, esto quiere decir que no se incurrió
en un préstamo y, por ende, no hubo apalancamiento.
El WACC obtenido de (13) es de un 0,48%, el cual se obtuvo por medio de
simulaciones, contenidas en el Anexo G, en donde se invertiría el capital inicial
el cual asciende a $ 13.951.100 para obtener la rentabilidad del dinero en
diferentes bancos en inversiones a plazo o también conocidos como depósitos a
plazo DAP a un año plazo fijo.

3.4.1.4. INTERPRETACIÓN DEL WACC SEGÚN LOS ESCENARIOS

Como se puede observar en el Cuadro 15, los resultados de las evaluaciones

del WACC en comparación con la TIR son los siguientes:

Cuadro
Cuadro 15. Interpretación del 15.
WACC según escenarios
Interpretación del WACC según escenarios

Escenario TIR WACC Interpretación

Realista 53% 0,48% Aceptar proyecto.

Pesimista -3% 0,48% Rechazar proyecto.

Optimista 98% 0,48% Aceptar proyecto.

Fuente: Elaboración propia

128
 En el escenario realista y optimista el rendimiento del proyecto es mayor al
costo de capital invertido, por lo tanto, el proyecto debe aceptarse. Por el
contrario, en el escenario pesimista, se observa que el rendimiento del proyecto
es menor al costo de capital invertido y por ende, en ese escenario, el proyecto
no debería aceptarse.
Cabe destacar, que se consideró el Balance General del año 2018, puesto
que el año 2019 contó con tres meses no representativos, afectando los valores,
debido al Estallido Social en Chile ocurrido a mediados de octubre de ese año.

4. FORMULACIÓN DE UN PLAN DE EJECUCIÓN

Posterior al análisis desarrollado anteriormente en donde se estableció la

viabilidad del proyecto, se propuso un plan de implementación que consiste en
un cronograma de actividades para llevar a cabo el proyecto desde su inicio, es
decir, el contacto con localizaciones y proveedores, hasta su instalación y venta.
En el siguiente punto se presenta la Carta Gantt, en donde se expone la hoja de
ruta. En el cronograma, se encuentran las siguientes fases: planificación,
preparación y puesta en marcha.
Se consideró como supuesto que la primera fase inicie el día 04 de enero de
2021 y finalice el día 04 de marzo de 2021, con una duración total estimada de
44 días hábiles.

4.1. CARTA GANTT

A continuación, en la Figura 15 se presenta el cronograma de actividades para

llevar a cabo el proyecto mediante una Carta Gantt.

129
diciembre 2020 Id Nombre de tarea Duración Comienzo enero 2021 febrero 2021 marzo 2021
29 01 04 07 10 13 16 19 22 25 28 31 03 06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08
1 Proyecto máquinas 44 días lun 04-01-21
expendedoras
2 Planificación 18 días lun 04-01-21
3 Establecer 10 días lun 04-01-21
contacto con
localización
4 Cotizar arriendo 8 días lun 18-01-21
de localización
5 Cotizar 8 días lun 18-01-21
máquinas
6 expendedoras
Cotizar productos5 días lun 18-01-21
7 Preparación 27 días vie 22-01-21
8 Visitar 2 días lun 25-01-21
localizaciones
9 Celebrar contrato 0 días vie 22-01-21 22-01
de localizaciones
10 Tramitar 15 días lun 25-01-21
permisos legales
11 Comprar 10 días lun 25-01-21
máquinas
expendedoras
12 Comprar 10 días lun 08-02-21
mercadería
13 Contratar 5 días lun 22-02-21
reponedor
14 Instalar máquinas2 días lun 01-03-21
15 Capacitar 1 día lun 01-03-21
reponedor
16 Puesta en marcha 2 días mié 03-03-21
17 Abastecer 1 día mié 03-03-21
máquinas
expendedoras
18 Instalar 1 día jue 04-03-21
cartelería
publicitaria

Figura 15. Carta Gantt proyecto máquinas expendedoras

Fuente: Elaboración propia

Tarea Hito externo Informe de resumen manual División crítica

División Tarea inactiva Resumen manual Progreso
Proyecto: msproj11 Hito Hito inactivo Sólo el comienzo Progreso manual
Fecha: dom 18-10-20
Resumen Resumen inactivo Sólo fin
Resumen del proyecto Tarea manual Fecha límite
Tareas externas Sólo duración Tareas críticas

Página 1 130
4.2. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

A continuación, se presenta la lista de actividades que se encuentran en el

cronograma, las cuales son la guía para la realización del proyecto, para luego,
explicar mediante una matriz RACI sus responsables.
Las actividades se programaron para ser ejecutadas en días hábiles en
horario de trabajo, comprendido entre las 09.00 y 19:00, totalizando 44 días de
trabajo.

4.2.1. PLANIFICACIÓN

La fase de planificación corresponde a la primera etapa del cronograma, en la

cual la empresa inicia el proceso de desarrollo del proyecto, con actividades tales
como la cotización de las máquinas expendedoras, cotización de las
localizaciones óptimas para su instalación y además, de los potenciales
productos a ofertar.
La fase de planificación está contemplada con una duración de 18 días.

4.2.1.1. ESTABLECER CONTACTO CON LOCALIZACIÓN

Actividad correspondiente a establecer el contacto con las localizaciones

establecidas previamente en el proyecto, siendo estas, las óptimas para llevarlo
a cabo. La empresa se podrá contactar mediante vía telefónica, correo o
presencial con la localidad para consultar en primera instancia de la
disponibilidad de espacio, para luego dar inicio a la segunda actividad.
La actividad está contemplada con una duración de 10 días.

131
4.2.1.2. COTIZAR EL ARRIENDO DE LOCALIZACIÓN

Actividad correspondiente a la solicitud de cotización del arriendo del espacio

en donde se instalará la máquina expendedora.
La actividad está contemplada con una duración de 08 días.

4.2.1.3. COTIZAR MÁQUINAS EXPENDEDORAS

Una vez cotizado el espacio físico en la localización, corresponde la actividad

de cotizar máquinas expendedoras con el proveedor Asia Vending, dado que,
mediante cotizaciones previas durante el desarrollo del presente proyecto, resultó
ser la óptima para la empresa.
La actividad está contemplada con una duración de 08 días.

4.2.1.4. COTIZAR PRODUCTOS

Actividad correspondiente a la cotización de productos exclusivamente de

higiene y salud, dado que, la empresa ya cuenta con contrato con proveedores y
precios establecidos para los productos de la categoría de artículos electrónicos.
La actividad está contemplada con una duración de 05 días.

4.2.2. PREPARACIÓN

La fase de preparación corresponde a la segunda etapa del cronograma, en

la cual la empresa teniendo las actividades previas completas, comienza el
proceso para concretar los aspectos legales y recursos necesarios para el
funcionamiento de las máquinas expendedoras.
La fase está contemplada con una duración de 27 días.

132
4.2.2.1. VISITAR LOCALIZACIONES

Una vez llegado al acuerdo con el arrendador del espacio físico, se procede a
visitar el lugar para definir el lugar exacto para instalar la máquina expendedora.
La actividad está contemplada con una duración de 02 días.

4.2.2.2. CELEBRAR CONTRATO CON LOCALIZACIONES

Hito que consiste en la celebración del contrato de arriendo del espacio físico
entre ambos interesados.
El hito está contemplado con una duración de 0 días.

4.2.2.3. TRAMITAR PERMISOS LEGALES

Posterior al hito de celebración del contrato de arriendo, se procede a la

tramitación de los permisos legales dispuestos por la ley para el funcionamiento
del negocio.
La actividad está contemplada con una duración de 15 días.

4.2.2.4. COMPRAR MÁQUINAS EXPENDEDORAS

En paralelo a la tramitación de los permisos legales y puesto que la cotización

de las máquinas expendedoras está finalizada, se procede a comprarlas.
La actividad está contemplada con una duración de 10 días.

4.2.2.5. COMPRAR MERCADERÍA

Puesto que la cotización de mercadería está finalizada, se procede compra de

los productos a ofertar en las máquinas expendedoras.
La actividad está contemplada con una duración de 10 días.

133
4.2.2.6. CONTRATAR REPONEDOR

La actividad de contratar reponedor comprende a tres fases: publicación de

oferta de trabajo, selección y contratación.
La actividad está contemplada con una duración de 05 días.

4.2.2.7. INSTALAR MÁQUINAS

Posterior a la compra de las máquinas y su posterior arribo a la empresa, el

proveedor es el encargado de trasladar e instalar las máquinas en sus respetivas
localizaciones.
La actividad está contemplada con una duración de 02 días.

4.2.2.8. CAPACITAR REPONEDOR

Posterior a la contratación del reponedor y la instalación de las máquinas, se

procederá a la capacitación de este en los puntos de venta.
La actividad está contemplada con una duración de 01 días.

4.2.3. PUESTA EN MARCHA

La fase puesta en marcha corresponde a la tercera y última etapa del

cronograma, esta consiste derechamente al funcionamiento como tal de las
máquinas expendedoras, en la cual se abastecerá e instalará la cartelería
publicitaria.
La fase está contemplada con una duración de 02 días.

134
4.2.3.1. ABASTECER MÁQUINAS EXPENDEDORAS

Actividad correspondiente al abastecimiento de los productos de cada una de

las máquinas expendedoras para su funcionamiento.
La actividad está contemplada con una duración de 01 días.

4.2.3.2. INSTALAR CARTELERÍA PUBLICITARIA

Una vez instaladas y abastecidas las máquinas expendedoras, se procederá

a instalar la cartelería publicitaria en cada máquina, además de la publicidad
masiva en las redes sociales de la empresa.
La actividad está contemplada con una duración de 01 días.

4.3. MATRIZ RACI

La Matriz RACI es una herramienta que identifica los roles y responsabilidades

de cada uno de los participantes o interesados y las relaciona con cada una de
las actividades del proyecto, la cual es presentada detalladamente a continuación
en el Cuadro 16.
Las siglas en inglés para la realización de la Matriz RACI con sus respectivas
tareas son las siguientes:
• Responsible: Es la persona que realiza la actividad o la entrega.
• Accountable: Persona que es la responsable de la finalización general de la
actividad o de la entrega, no lo hacen, pero son los responsables de
asegurarse de que esté finalizado.
• Consulted: Es el encargado de proporcionar información útil para completar
la actividad.
• Informed: Persona que se mantiene al tanto de la actividad; no participa, pero
si puede verse afectado por el resultado.

135
 Cuadro
Cuadro 16. RACI
16. Matriz
Matriz RACI

Actividad Roles

Gerente Gerente Jefe de

ID Actividad Contador
General Comercial Ventas

1 Proyecto de máquinas expendedoras

2 Planificación
Establecer
3 contacto con I A R I
localización
Cotizar arriendo
4 I A R I
de localización
Cotizar
5 máquinas A R C I
expendedoras
Cotizar
6 A R C I
productos

7 Preparación

Visitar
8 I A R I
localizaciones
Celebrar
9 contrato con R A I I
localizaciones
Tramitar
10 permisos R A C C
legales

Fuente: Elaboración propia

136
 Cuadro 16.
(Cont…)

Comprar máquinas
11 I R C I
expendedoras
Comprar
12 A R C I
mercadería

13 Contratar reponedor R C C I

14 Instalar máquinas A A R I

Capacitar
15 I I R I
reponedor

16 Puesta en marcha

Abastecer
17 máquinas I A R I
expendedoras
Instalar cartelería
18 I A R I
publicitaria

Fuente: Elaboración propia

137
 CONCLUSIONES

Las conclusiones del proyecto se realizaron por cada objetivo específico

establecido en el proyecto específicamente en la EDT, las cuales entregaron el
siguiente consolidado.
En el diagnóstico de la situación actual, se puede concluir que mediante la
determinación de la muestra y los focus group se pudieron realizar encuestas
online a un total de 380 personas, que entregaron datos necesarios para la
evaluación del proyecto tales como, primeramente, las experiencias de los
usuarios frente a las máquinas expendedoras seguido de las preferencias de los
consumidores en torno a las categorías expuestas en la encuesta.
En base a las experiencias de los usuarios, la gran mayoría de los
encuestados conoce y ha utilizado las máquinas expendedoras, adicionalmente
manifestaron su deseo y preferencia de ampliar la oferta existente, que
actualmente abarca la mayor cantidad de máquinas expendedoras con snacks y
bebidas, a artículos de higiene y salud y artículos electrónicos, siendo el primero
influenciado fuertemente por la pandemia COVID-19.
Dentro del mismo análisis, otra cara de la encuesta fue específicamente todo
lo que involucra las máquinas expendedoras, la mayor parte de los encuestados
han interactuado en localizaciones tales como centros comerciales y centros de
salud, por encima de las otras opciones, lo que vaticina un próspero futuro del
presente proyecto en términos de la idea base e inicial del proyecto.
Por otra parte, el análisis estratégico entregó que, a pesar de la actual
inestabilidad política y económica del país, se encuentran las condiciones para
incentivar el emprendimiento y el negocio local, considerando también las
oportunidades presentes como la alta demanda de los productos por el día a día
del ciudadano promedio, sumado a esto el constante crecimiento de la industria
que jugará un papel favorable para un futuro beneficioso.
El análisis técnico generado por los investigadores, arrojó información tal
como la localización óptima del proyecto, que, según previa evaluación por el

138
método cualitativo por puntos de los lugares entregados por los encuestados, se
obtuvieron los lugares estratégicos a considerar para la instalación de las
máquinas expendedoras, siendo estos Petrobras de Placilla en Valparaíso y Mall
Espacio Urbano en Viña del Mar.
Dentro del mismo análisis, se establecieron además lo siguientes puntos: la
instalación de cuatro máquinas expendedoras; tres ubicadas en Mall Espacio
Urbano, siendo dos con categoría de higiene y salud y una de artículos
electrónicos y una ubicada en Petrobras de Placilla de higiene y salud,
adicionalmente el personal requerido para estas labores, la utilización del mismo
vehículo que tiene la empresa para que el personal realice las labores
competentes al negocio, la distribución óptima de la mercadería ofertada en cada
una de las máquinas expendedoras, el nuevo organigrama general y por último,
el sistema de producción referente al nuevo modelo de negocio.
En el apartado del análisis económico y financiero, se establecieron tres
posibles flujos de caja catalogados como escenarios, el base de estos fue el
escenario realista el cual refleja la mayor probabilidad de ocurrencia, con
resultados favorables con un VAN de $26.886.941, una TIR de un 53%, la cual
en contraste con el WACC de un 0,48%, proyecta la viabilidad del proyecto. Para
los dos escenarios siguientes, optimista y pesimista, se sensibilizó mediante un
aumento y disminución de un 15% en los ingresos respectivamente.
Para la construcción de los escenarios se consideró información como la
inversión inicial, con un total de $ 13.951.100, los precios de compra y venta de
mercadería y los costos operacionales que ascienden a un total de $ 3.459.419
por mes.
Finalmente, se formuló un plan de ejecución de 44 días hábiles, basándose
en un cronograma, que involucra todas las actividades necesarias para la
realización total del proyecto desde su planificación hasta su puesta en marcha,
además de los responsables con sus roles de cada una de las actividades
representados mediante una matriz RACI que especifica su función en cada una
de estas.

139
 RECOMENDACIONES

Hoy en día estamos inmersos en un mundo cambiante y acelerado, es por ello

que los ciudadanos buscan una instantaneidad de las actividades que realizan y
es aquí donde la utilización de las máquinas expendedoras juegan un papel
importante, dado que, disminuyen notablemente el tiempo de adquisición de los
productos que los clientes requieren, otorgando así, satisfacción y comodidad en
su proceso de compra.
Si bien la realización del presente proyecto entregó valores favorables para su
desarrollo y desempeño, este no se encuentra exento de cambios y
modificaciones a futuro, todo esto en miras del perfeccionamiento y la mejora
continua de su desenvolvimiento.
A raíz de lo anterior, se presentan cuatro recomendaciones enfocadas
directamente a Electrónica Hitec Ltda. para tomar en consideración una vez
puesto en marcha el proyecto, generando así el potenciamiento del proyecto,
crecimiento de la empresa y del negocio como tal.
• Evaluación de otros mercados: La expansión de este nuevo modelo de
negocio es fundamental para su permanencia a través del tiempo, es por esto
que se hace necesario que en un futuro cercano que se evalúen nuevas
potenciales zonas en donde instalar máquinas expendedoras, ya que, si bien
las anteriormente consideradas son favorables para el negocio, no se
descartan que se puedan incorporar nuevas localizaciones incluso fuera de la
región.
• Ampliación de la oferta: Si bien los productos que se ofertan en este proyecto
en un inicio están fuertemente arraigados al acontecer actual que vive el país
y el mundo, específicamente los productos de la categoría de higiene y salud,
se hace necesario actualizar esta oferta con las nuevas y crecientes
necesidades de la población que van surgiendo a lo largo del tiempo, para así,
obtener el máximo provecho del modelo de negocio.

140
• Realización de un plan de marketing: Todas las variables en este proyecto
pueden suceder, incluso que el proyecto al ser ejecutado presente pesimista,
es por esto que se hace imprescindible generar un correcto plan de marketing
para así poder revertir esa situación. Ahora bien, si el nuevo modelo de
negocio toma el rumbo predicho en este proyecto, el plan de marketing
ayudaría a generar consciencia y conocimiento de las máquinas a nuevos
clientes que aún no se han familiarizados con ella, lo que repercutiría en
mayores ingresos por venta, obteniendo así, mayores beneficios para poder
reinvertir en el negocio.
• Franquicia: Una nueva oportunidad de negocio para la empresa es que una
vez iniciado y probado el modelo de negocio actual, esta incursione en
franquiciar máquinas expendedoras, esto quiere decir, que se desligue de la
administración de algunas de estas para así percibir ingresos pasivos
otorgándole una oportunidad de negocios a otros emprendedores.

141
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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146
 ANEXOS

ANEXOS

147
 ANEXO A
FOCUS GROUP
Anexo A. Focus group

148
 FOCUS GROUP Nº 1

Lugar Nike Factory Store – Curauma

Día Sábado 08 y domingo 09 de febrero de 2020
Participantes 6
Objetivo Obtener datos cualitativos de máquinas expendedoras.

El focus group fue informal durante una conversación con el equipo en dos
jornadas de colación, en ambos días a las 13 horas. Rango etario: 21 a 27 años.

Temas relevantes extraídos del focus group:

1. Conocimiento:

Todos los participantes se mostraron familiarizados con las máquinas

expendedoras, no si con el término “vending machine” ya que en el centro
comercial en donde se encuentra la tienda, existen 5 máquinas expendedoras,
las cuales expenden bebidas calientes como té y café, bebidas frías y snacks.

2. Frecuencia:

Todos los participantes alguna vez han comprado en máquinas expendedoras

del centro comercial, rondando desde 1 a 4 veces por semana, mientras que solo
2 de los 6 han comprado fuera de este.

149
 3. Experiencias

4 de los 6 participantes han tenido alguna mala experiencia con las máquinas,
ya sea por los siguientes motivos: no dio vuelto, no entregó el producto y no
recibió billete.

4. Variedad de productos

1 de los 6 participantes expresó que le gustaría que hubiese más productos

saludables en las máquinas, mientras que los demás se mostraron indiferentes,
añadiendo que lo que existe en el mercado es óptimo, haciendo referencia al
consumo inmediato de productos comestibles, pero no cerrándose a la
oportunidad de productos no comestibles.

Conclusiones:

Ya finalizando la conversación, hubo comentarios acerca de sugerencias al

modelo existente hoy en día, tales como:

1. Claridad en los mensajes:

Haciendo referencia a que no siempre está explícito el mensaje cuando no se

puede ocupar la máquina, el tipo de billete o moneda que acepta y el
procedimiento para el uso de tarjetas.

2. Seguridad al pago con tarjetas:

Los participantes sugirieron el uso de dispositivos que acepten el pago con

tarjetas “sin contacto” para fortalecer la seguridad.

150
 3. Post venta:

Además, se mostraron algo decepcionados por el servicio post venta,

haciendo referencia a la solución de problemas en el instante, ya que las
respuestas y soluciones han sido escasas.

4. Precios:

1 de los 6 encontró los precios elevados, pero el resto encontró que estaban
acorde a los productos que venden.

151
 FOCUS GROUP Nº 2

Lugar Familia – Valparaíso

Día Semana del 10 al 13 de febrero de 2020
Participantes 4
Objetivo Obtener datos cualitativos de máquinas expendedoras.

El focus group fue informal durante varias conversaciones con la familia en

horas de almuerzo 13 – 14 horas. y cenas 21 – 22 horas. Rango etario: 47 a 55
años.

Temas relevantes extraídos del focus group:

1. Conocimiento:

Todos los participantes se mostraron familiarizados con las máquinas

expendedoras, las han visto más de alguna vez en centros comerciales.

2. Frecuencia:

La mitad de los participantes ha comprado, pero no se mostraron con ganas

de comprar nuevamente.

3. Razones del por qué no compran:

No compran por desconfianza hacia el sistema, pero estarían dispuesto a

probar e intentarlo, ya que la “inversión es baja” si hubiera algún inconveniente.

152
 4. Razones de no comprar nuevamente:

Por desconfianza del sistema de monedero, billetero y/o tarjetero. Además de

la ubicación, prefieren comprar en negocios por la venta directa y presencial.

5. Localización:

Los que no han comprado, encontraron que una buena localización para
ubicar las máquinas sería en servicios básicos de alto tránsito y en locales
comerciales, en donde el cliente no tenga otra opción que usar la máquina.

6. Experiencias:

Los participantes que han comprado en las máquinas han tenido buenas
experiencias, los productos que han comprado han logrado satisfacer sus
necesidades: bebidas frías y snacks.

7. Variedad de productos:

Los participantes encontraron que los productos que ofrecen las máquinas
(aunque no los hayan consumido) son buenos, además que ofrecen calidad y
buena relación precio calidad.

153
 FOCUS GROUP Nº 3

Lugar Centro Recreativo – Ralunco

Día 19 de febrero de 2020
Participantes 5
Objetivo Obtener datos cualitativos de máquinas expendedoras

La conversación con respecto al tema en cuestión se realizó en el horario de

almuerzo.

1. Conocimientos:

Todos los participantes presentaban conocimientos con respecto a las

máquinas expendedoras y se han familiarizado con estas en varias
oportunidades.

2. Frecuencia:

Un participante presenta constante consumo casi diario de las máquinas

expendedoras, en relación con los otros 4 participantes, estos, consumen en
dichas máquinas cuando tienen la oportunidad o se les presenta la necesidad.

3. Experiencias:

Todos los participantes han presentado diferentes problemas con respecto al

uso de estas máquinas, debido a que el dinero no es aceptado por la esta, no les
devuelve el dinero y que el producto seleccionado no es entregado.

154
 4. Variedad:

Los participantes expresaron que les gustaría que existiera más variedad o
una máquina completamente distinta en su variedad de productos en
comparación a las convencionales ya existentes. Entre las que se propusieron y
los lugares específicos en donde se encontrarían estas máquinas, se sugiere en
farmacias que pudieran entregar productos de fácil acceso sin recetas médicas
o productos que se venden de manera frecuente en estos lugares para una mejor
rapidez de compra, también, se sugiere que, en época de verano, existan
máquinas instaladas en estaciones de servicio con productos de índole
veraniego; ya sean gafas, sandalias, bloqueador, etcétera.

Por último, expresaron que al tener animales se sugiere que hubiera máquinas
con accesorios y alimentos para animales debido a que la demanda de estos es
bastante y hay veces en que es muy complicado encontrar estos artículos.

155
 FOCUS GROUP Nº 4

Lugar Familia – El Melón

Día 12 de agosto de 2020
Participantes 5
Objetivo Obtener datos cualitativos de máquinas expendedoras

La conversación con respecto al tema en cuestión se realizó en el horario de

almuerzo.

1. Conocimientos:

Todos los participantes se encuentran familiarizados con las máquinas

expendedoras, pero su utilización es casi nula.

2. Frecuencia:

Tres participantes expresan que el uso que tienen con las respectivas
máquinas es casi de una vez al mes, esto debido a que en sus lugares de trabajo
no existen estas máquinas y los lugares por donde transitan habitualmente
tampoco hay de estas máquinas, solamente cuando hacen compras en un lugar
comercial se pueden observar estas máquinas, pero no siempre la consumen.
Con respecto a los otros dos participantes, pese a tener conocimientos de estas
máquinas, no las utilizan debido a que les generan inseguridad.

3. Experiencias:

Los 3 participantes que han utilizado las máquinas presentaron problemas con
el dinero en la máquina, no lo recibía o simplemente no devolvía el dinero.

156
 4. Variedad:

Los participantes expresaron que les gustaría que existiera una máquina con
productos distintos y no solamente de comida y bebidas, por ejemplo, expresaron
que les gustaría una máquina de regalos con distintos productos pequeños para
soluciones rápidas, también hicieron referencia con respecto a la situación actual
mundial por COVID-19 una máquina con productos de sanitización como alcohol,
amonio cuaternario, pañuelos, desinfectantes, alcohol gel, etcétera.

157
 ANEXO B
PREGUNTAS DE LA ENCUESTA
Anexo B. Preguntas de la encuesta

158
1. PREGUNTAS DE LA ENCUESTA

Las preguntas que fueron confeccionadas en base las variables descritas

anteriormente fueron las siguientes, pudiendo tener variables según las
respuestas que el encuestado realice.

1. Seleccione su género (Indique una opción)

a) Hombre
b) Mujer
c) Otro

2. ¿Qué edad tiene? (Solo números)

____

3. ¿Usted conoce las máquinas expendedoras de productos o vending

machines? (Indique una opción)
a) Sí
b) No

En este caso, se encuentra la primera instancia en la cual la siguiente

pregunta dependerá de la respuesta anterior, siendo esta si el encuestado
responde ‘b) No’, la encuesta se finaliza automáticamente, ya que, para efectos
del proyecto, las preguntas siguientes carecerían de veracidad si el encuestado
no conoce las máquinas expendedoras o vending machines.
Si la respuesta anterior es ‘a) Sí’, el cuestionario continúa de la siguiente
manera:

159
 3. ¿Con qué frecuencia las ha utilizado? (Indique una opción)
a) Muy frecuentemente
b) Frecuentemente
c) Ocasionalmente
d) Raramente
e) Nunca

En este caso, se encuentra la segunda instancia en la cual la siguiente

pregunta dependerá de la respuesta anterior, siendo esta si el encuestado
responde ‘e) Nunca’, las cuatro preguntas siguientes serían:

4. ¿Qué tan de acuerdo está con los tipos de productos que se ofrecen en las
máquinas expendedoras? (Indique una opción)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo

5. ¿Qué otro tipo de productos añadiría a la oferta hoy existente en el mercado

de máquinas expendedoras? (Indique una o varias opciones)
a) Artículos electrónicos (carcasas, audífonos, cargadores, etc.)
b) Higiene y salud (mascarilla, alcohol gel, preservativos, etc.)
c) Artículos de temporada (sandalias, gafas de sol, paraguas, etc.)
d) Otros

160
6. ¿Qué tan de acuerdo está con los precios ofrecidos en las máquinas
expendedoras? (Indique una opción)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo

7. ¿Qué tan de acuerdo está de utilizar tarjetas bancarias como medio de pago?
(Indique una opción)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo

Estas últimas cuatro preguntas se realizaron debido a que el encuestado no

ha utilizado las máquinas expendedoras, pero sí las conoce, por lo que
respondiendo la pregunta 7, la encuesta se finaliza automáticamente. Ahora, si
la respuesta de la pregunta 3 hubiera sido una respuesta diferente a ‘e) Nunca’,
las preguntas siguientes serían las siguientes:

8. ¿En qué lugar/es ha utilizado máquinas expendedoras? (Indique una o varias

opciones)
a) Centro comercial
b) Estacionamiento
c) Aeropuerto
d) Estación de servicio
e) Centro de salud
f) Otro

161
9. El proceso de compra en las máquinas expendedoras ha sido exitoso. (Indique
una opción)
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Ocasionalmente
d) Casi nunca
e) Nunca

10. En caso de que el proceso de compra no haya sido exitoso en su totalidad,

el inconveniente del proceso de compra en las máquinas expendedoras fue
solucionado. (Indique una opción)
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Ocasionalmente
d) Casi nunca
e) Nunca

11. ¿Qué tipo de productos ha consumido en las máquinas expendedoras?

(Indique una o varias opciones)
a) Alimentos (snacks, bebidas, etc.)
b) Cuidado personal (perfumes, cremas, etc.)
c) Artículos electrónicos (carcasas, audífonos, cargadores, etc.)
d) Higiene y salud (mascarilla, alcohol gel, preservativos, etc.)
e) Artículos de temporada (sandalias, gafas de sol, paraguas, etc.)
f) Otros

162
12. ¿Qué tan de acuerdo está con los tipos de productos que se ofrecen en las
máquinas expendedoras? (Indique una opción)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo

13. ¿Qué otro tipo de productos añadiría a la oferta hoy existente en el mercado
de máquinas expendedoras? (Indique una o varias opciones)
a) Artículos electrónicos (carcasas, audífonos, cargadores, etc.)
b) Higiene y salud (mascarilla, alcohol gel, preservativos, etc.)
c) Artículos de temporada (sandalias, gafas de sol, paraguas, etc.)
d) Otros

14. ¿Qué tan de acuerdo está con los precios ofrecidos en las máquinas
expendedoras? (Indique una opción)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo

15. ¿Qué tipo de medio(s) de pago(s) ha utilizado al interactuar con las máquinas
expendedoras? (Indique una o varias opciones)
a) Monedas y/o billetes
b) Tarjetas bancarias
c) Aplicaciones de smartphones
d) Otro
e) Nunca he utilizado máquinas expendedoras

163
16. ¿Qué tan de acuerdo está de utilizar tarjetas bancarias como medio de pago?
(Indique una opción)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo

164
 ANEXO C
SEGMENTOS DE RANGOS
Anexo C. Segmentos de rangos

165
1. SEGMENTACIÓN ETARIA

A continuación, se presenta la tabla de segmentación etaria, la que consiste

en la extracción de los datos obtenidos de las encuestas, los cuales fueron
calculados mediante una tabla de frecuencia estadística y estratificados en base
a los requerimientos de la empresa para su evaluación, siendo estos la población
joven, adulto joven, adulto y adulto mayor.
Posterior a la explicación anterior, se encuentra en la Tabla 14 los cálculos
de la tabla de frecuencia.

Tabla 14.
TablaTabla
14. Tabla de frecuencia
de frecuencia

Marca Frecuencia Frecuencia

Frecuencia Frecuencia
de Absoluta Relativa
Absoluta Relativa
Clase Acumulada Acumulada
xi fi Fi hi Hi
[13-16[ 14,5 3 3 0,008 0,008
[16-19[ 17,5 39 42 0,103 0,111
Joven [19-22[ 20,5 36 78 0,095 0,206
[22-25[ 23,5 83 161 0,220 0,426
[25-28[ 26,5 63 224 0,167 0,593
[28-31[ 29,5 27 251 0,071 0,664
[31-34[ 32,5 12 263 0,032 0,696
Adulto Joven [34-37[ 35,5 15 277 0,037 0,733
[37-40[ 38,5 9 286 0,024 0,757
[40-43[ 41,5 10 296 0,026 0,783
[43-46[ 44,5 9 305 0,024 0,807
[46-49[ 47,5 7 312 0,019 0,825
Adulto [49-52[ 50,5 11 323 0,029 0,854
[52-55[ 53,5 35 357 0,090 0,944
[55-58[ 56,5 14 371 0,037 0,981
[58-61[ 59,5 2 373 0,005 0,987
[61-64[ 62,5 0 373 - 0,987
Adulto Mayor [64-67[ 65,5 2 375 0,005 0,992
[67-70[ 68,5 1 376 0,003 0,995
[70-73[ 71,5 2 378 0,005 1
∑ 378 1

Fuente: Elaboración propia

166
 ANEXO D
POTENCIALES LUGARES DE LOCALIZACIÓN

Anexo D. Potenciales lugares de localización

167
1. IMÁGENES DE POTENCIALES LOCALIZACIONES

A continuación, se presentan las imágenes de las potenciales localizaciones

a instalar las máquinas expendedoras.

1.1. PETROBRAS

Nombre Estación de servicios Petrobras Placilla de Peñuelas

Dirección Ruta 68 #1150, Valparaíso

Figura 16. Mapa de geolocalización de Petrobras

Fuente: Google Maps (31/10/2020)

168
Figura 17. Exterior de Petrobras
Fuente: Elaboración propia

Figura 18. Interior de Petrobras

Fuente: Elaboración propia

169
1.2. MALL ESPACIO URBANO

Nombre Mall Espacio Urbano 15 Norte

Dirección Av. Benidorm #961, Viña del Mar

Figura 19. Mapa de geolocalización de Mall Espacio Urbano

Fuente: Google Maps (31/10/2020)

170
Figura 20. Exterior de Mall Espacio Urbano
Fuente: Elaboración propia

Figura 21. Interior de Mall Espacio Urbano

Fuente: Elaboración propia

171
1.3. ESTACIÓN VIÑA DEL MAR

Nombre Merval, Estación Viña del Mar

Dirección Álvarez #705, Viña del Mar

Figura 22. Mapa de geolocalización de Estación Viña del Mar

Fuente: Google Maps (31/10/2020)

172
Figura 23. Exterior de Estación Viña del Mar
Fuente: Elaboración propia

Figura 24. Interior de Estación Viña del Mar

Fuente: Elaboración propia

173
1.4. CLÍNICA REÑACA

Nombre Clínica Bupa Reñaca

Dirección Anabaena #336, Viña del Mar

Figura 25. Mapa de geolocalización de Clínica Bupa Reñaca

Fuente: Google Maps (31/10/2020)

174
Figura 26. Exterior de Clínica Bupa Reñaca
Fuente: Elaboración propia

Figura 27. Interior de Clínica Bupa Reñaca

Fuente: Radio Bío Bío (2012)

175
1.5. ESTACIONAMIENTOS PLAZA SUCRE

Nombre Estacionamientos Plaza Sucre

Dirección Sucre #30, Viña del Mar

Figura 28. Mapa de geolocalización de Estacionamientos Plaza Sucre

Fuente: Google Maps (31/10/2020)

176
Figura 29. Exterior de Estacionamientos Plaza Sucre
Fuente: Elaboración propia

Figura 30. Interior de Estacionamientos Plaza Sucre

Fuente: Elaboración propia

177
1.6. MALL MARINA

Nombre Mall Marina

Dirección Av. Libertad #1348, Viña del Mar

Figura 31. Mapa de geolocalización de Mall Marina

Fuente: Google Maps (31/10/2020)

178
Figura 32. Exterior de Mall Marina
Fuente: Elaboración propia

Figura 33. Interior de Mall Marina

Fuente: Elaboración propia

179
 ANEXO E
COTIZACIONES DE MÁQUINAS EXPENDEDORAS

Anexo E. Cotizaciones de máquinas expendedoras

180
181
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 Santiago, 23/09/2020

DESCRIPCIÓN PRECIO MENSUAL

Arriendo Máquina de Snack
$ 300.000.- Sin IVA
RONDO MARCA NECTA

Arriendo mínimo 2 Meses.

• Cheque en garantía por el valor de la máquina $ 2.000.000.-

• Incluye medios de pagos.
• Incluye Monedero y Billetero.
• Servicio técnico e Instalación.
• Capacitación en terreno.

Fecha de Entrega Condiciones de Pago

A convenir Pago al contado

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 ANEXO F
BALANCE GENERAL 2018

Anexo F. Balance General

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ELECTRÓNICA HITEC LTDA.
RUT.: 76.500.311-3
2 ORIENTE 1085, VIÑA DEL MAR
VENTA ARTÍCULOS ELECTRÓNICOS
BALANCE GENERAL
Periodo del 01/01/2018 Al 31/12/2018
Cuenta Débitos Créditos Saldo Deudor Saldo Acreedor Activo Pasivo Pérdidas Ganancias
1 CAJA 621.803.240 619.749.204 2.054.036 - 2.054.036 - - -
2 PAGOS PROVISIONALES MENSUAL 28.949.797 14.298.847 14.650.950 - 14.650.950 - - -
3 MERCADERÍAS 137.459.186 101.399.130 36.060.056 - 36.060.056 - - -
4 GARANTIAS POR ARRIENDO 1.700.518 - 1.700.518 - 1.700.518 - - -
5 MUEBLES Y UTILES 1.312.879 - 1.312.879 - 1.312.879 - - -
6 MODULO VIÑA 1.483.116 - 1.483.116 - 1.483.116 - - -
7 FURGON RENAULT, DOKKER III 8.127.790 - 8.127.790 - 8.127.790 - - -
8 INSTALACIONES 5.593.768 - 5.593.768 - 5.593.768 - - -
9 EQ. COMPUTACIONALES 3.182.879 1.091.690 2.091.189 - 2.091.189 - - -
10 MODULO ISLA GOCOVER 9.101.981 - 9.101.981 - 9.101.981 - - -
11 MODULO ISLA HITEC 9.111.286 - 9.111.286 - 9.111.286 - - -
12 MODULO MALL PLAZA 2.853.200 - 2.853.200 - 2.853.200 - - -
13 MODULO HITEC MARINA 2 4.898.488 - 4.898.488 - 4.898.488 - - -
14 DEP. ACUMULADAS 1.091.690 14.822.104 - 13.730.414 - 13.730.414 - -
15 CTA PARTICULAR C.S. 2.450.843 2.450.843 - - - - - -
16 CTA. PARTICULAR J.C. 2.450.843 2.450.843 - - - - - -
17 PROVEEDORES 267.407.883 319.530.960 - 52.123.077 - 52.123.077 - -
18 RETENCIÓN DE 2ª CATEGORÍA 394.443 496.221 - 101.778 - 101.778 - -
19 P.P.M. POR PAGAR 2.385.166 4.004.923 - 1.619.757 - 1.619.757 - -
20 AFP POR PAGAR 24.516.992 26.757.793 - 2.240.801 - 2.240.801 - -
21 IPS POR PAGAR 25.690.098 27.965.104 - 2.275.006 - 2.275.006 - -
22 RET. IMPTO. UNICO. 2ª CATEG. 1.357.043 1.478.378 - 121.335 - 121.335 - -
23 CCAF POR PAGAR 3.750.304 4.213.305 - 463.001 - 463.001 - -
24 I.V.A. 68.693.230 68.693.230 - - - - - -
25 POSTERGACION DE IVA 15.756.187 22.578.335 - 6.822.148 - 6.822.148 - -
26 REVALORIZACIÓN DEL CAPITAL P - 939.700 - 939.700 - 939.700 - -
27 UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCI 4.901.686 4.901.686 - - - - - -
28 VENTAS - 457.602.388 - 457.602.388 - - - 457.602.388
29 COSTO DE VENTA 89.047.725 - 89.047.725 - - - 89.047.725 -
30 REMUNERACIONES 218.112.348 - 218.112.348 - - - 218.112.348 -
31 HONORARIOS 4.739.999 - 4.739.999 - - - 4.739.999 -
32 GASTOS GENERALES 11.546.161 - 11.546.161 - - - 11.546.161 -
33 ARRIENDOS 126.474.857 - 126.474.857 - - - 126.474.857 -
34 COMUNICACIONES 1.703.787 - 1.703.787 - - - 1.703.787 -
35 COMBUSTIBLE 326.616 - 326.616 - - - 326.616 -
36 TRANSBANK 7.901.458 - 7.901.458 - - - 7.901.458 -
37 ARRIENDO 2 ORIENTE Nº 1085 VI 14.400.000 - 14.400.000 - - - 14.400.000 -
38 ARRIENDO VISVIRI Nº 1150 DEPTO 2.669.591 - 2.669.591 - - - 2.669.591 -
39 PATENTE 14 NORTE Nº 880 MOD B 91.215 - 91.215 - - - 91.215 -
40 PATENTE AV LIBERTAD Nº1348 29.483 - 29.483 - - - 29.483 -
41 PATENTE CALLE LIBERTAD Nº13 29.483 - 29.483 - - - 29.483 -
42 PATENTE AV.LIBERTAD Nº1348 MO 53.204 - 53.204 - - - 53.204 -
43 CORRECCIÓN MONETARIA 458.431 1.379.730 - 921.299 - - - 921.299
44 IMPUESTO RENTA 1ª CATEG. 1.225.422 1.225.422 - - - - - -
Sumas 1.735.234.316 1.698.029.836 576.165.184 538.960.704 99.039.257 80.437.017 477.125.927 458.523.687
Parciales
Resultados 18.602.240 18.602.240
Suma Total 1.735.234.316 1.698.029.836 576.165.184 538.960.704 99.039.257 99.039.257 495.728.167 458.523.687

ORG. CONTABLE Y TRIBUTARIA LTDA.CAMILA ANDREA SEGURA ZENTENO - 17.118.920-9

76.515.086-8 Art. 100 C.T. : Balance confeccionado Con los Antecedentes Aportados por la Empresa.

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 ANEXO G
SIMULACIONES DE DEPÓSITOS A PLAZO

Anexo G. Simulaciones de depósitos a plazo

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Simulación Depósito a Plazo

Resultado Simulación Depósito a Plazo

Tipo Depósito: Depósito Plazo Fijo Tasa Base (30 días): 0,04%
Moneda: PESOS Tasa Período: 0,11733%
Monto a Invertir: $13.951.100 Monto a Recibir: $13.967.469
Plazo: 88 Días Ganancia: $16.369
Vencimiento: Viernes, 29 Enero 2021

Otras Alternativas de Simulación

Plazo Tasa Base (30 Días) Tasa Período Monto a recibir ($) Ganancia ($) Vencimiento

30 0,04% 0,04% 13.956.680 5.580 Miércoles, 2 Diciembre 2020

* La presente simulación solo es de carácter informativo sujeta a las condiciones comerciales vigentes al minuto de contratar el depósito a plazo.

Para contratar depósito a plazo debes tener registrada una ficha de inversión, por lo cuál dirígete a cualquiera de nuestras sucursales, o comunícate
con nuestra Mesa de Ayuda llamando al 600 637 3737.

Infórmese sobre la garantía estatal de los depósitos en su banco o en www.sbif.cl. © 2020, Banco de Chile.
© Todos los Derechos Reservados

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