CASO DE ÉXITO.

RETRIBUCIÓN DE LA RED
DE VENTAS

P R E S E N TA C I Ó N D E L A E M P R E S A
Nos encontramos ante uno de los mayores grupos editoriales del país del sector de la
comunicación. Dicho grupo cuenta con distintas unidades de negocio: prensa, audiovisuales,
contenidos digitales, publicidad, servicios de comunicación y diversificación. De origen familiar,
es uno de los grupos con más historia del país: fundado a principios del siglo XX, actualmente
está liderada por la quinta generación de la familia.

El núcleo más fuerte de este grupo son las empresas especializadas en la producción de
prensa. Actualmente, cuenta con cinco cabeceras, todas ellas de referencia, que abarcan prensa
generalista, prensa deportiva, una revista dominical y revistas de difusión cultural. Concretamente,
nos centraremos en la situación de la primera: la empresa especializada en la edición del periódico
generalista, que llamaremos PVZ.

Este periódico se publicó por primera vez en 1881 y su difusión es a nivel nacional. Actualmente,
sus niveles de facturación ascienden a más de 80 millones de euros, si bien su cifra de negocios
ha ido disminuyendo entre un 6% y un 4% desde 2015. En su sector, ocupa el tercer puesto del
ranking, y actualmente emplea a una media de 300 empleados.

Por lo que respecta a resultados de audiencias, la edición en papel ocupa el tercer puesto de
periódicos más leídos en España, y, en cuanto a difusión, ocupa el primer puesto, con más de
73.000 ejemplares diarios en 2020. Su edición digital es líder absoluta desde hace tres trimestres,
alcanzando una media de 22 millones de lectores únicos mensuales.

En este caso analizaremos el departamento comercial de PVZ, que queda integrado en otra
empresa del grupo, llamada GS. Es un equipo comercial que se encarga única y exclusivamente
de este periódico, si bien GS cuenta con otros subdepartamentos comerciales para cada una de
las empresas del grupo.

S I T U A C I Ó N D E L A E M P R E S A A D E S TA C A R
GS ejerce el papel de comercializadora de los espacios publicitarios para todos los medios del
grupo. GS está dirigida por un director comercial, al que acompañan un marketing manager y un
mánager comercial de contenidos.

Como toda empresa del sector de la edición de prensa, la financiación de PVZ procede de
dos fuentes principales: los ingresos por parte de los lectores y los ingresos por publicidad.
Concretamente, los ingresos de los lectores proceden de las ventas del periódico diario, de los
contratos de suscripción anuales de parte de sus lectores y del pago de estos para asociarse

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al «Club» que han creado, que ofrece descuentos y promociones en actividades y productos
culturales. Los ingresos por publicidad proceden de los anuncios publicados en la prensa escrita
y en la prensa digital, así como las comisiones sobre las ventas de las empresas que se anuncian
o están presentes en las promociones del «Club».

Actualmente, tanto el sector publicitario como el sector editorial se encuentran en un momento

clave de transformación, provocado por las nuevas tendencias de consumo (digital) de
contenidos. Según varios estudios, los ingresos publicitarios de la llamada «prensa tradicional»
se desplomarán este año un 21%, frente al incremento de los ingresos por anuncios digitales, que
ya casi superan a los offline. Para este nuevo ejercicio se prevé un crecimiento publicitario digital
de más del 17% respecto al último año.

Por este motivo, GS ha hecho un esfuerzo por incorporar nuevos talentos, perfiles especializados,
capaces de aumentar la propuesta de valor, ofreciendo los mejores, personalizados y más
novedosos servicios y soluciones publicitarias en sus soportes, líderes de audiencia en el
mercado español. En este nuevo ejercicio, GS ha reforzado, pues, su equipo comercial, con
la contratación de nuevos perfiles digitales, poniendo el acento en la importancia creciente
del brand content. Su equipo comercial deberá estar más alineado con un perfil que hasta
ahora se consideraba más propio de una agencia creativa: especialistas en SEO, especialistas
en producto, comerciales con formación y habilidades creativas…, todo ello para ofrecer
exactamente lo que demanda el cliente.

R E T R I B U C I Ó N D E L A R E D D E V E N TA S
El tiempo siempre ha sido uno de los bienes más preciados para la Humanidad, pero en un
mundo en constante cambio, donde todo cada vez es más efímero, «líquido», esta importancia
está presente en las mentes de la mayoría de las personas en todos los ámbitos de su vida.

También el entorno laboral se caracteriza por la rapidez, el dinamismo. La estabilidad se encuentra

en el cambio, y el trabajo se ha convertido en algo más que en una simple herramienta para
conseguir los recursos suficientes para vivir. Las personas, en tanto que profesionales, buscan
la autorrealización, dotar de sentido cada jornada, cada hora, que invierten para desarrollar su
actividad laboral.

El salario, sí, lo seguimos definiendo con conceptos materiales y tangibles, pero el valor total
de cualquier remuneración ya no viene dado solamente por la cuantía monetaria. Buscamos
satisfacción, reconocimiento, ya sea interno o externo. Sentirnos compensados, por el esfuerzo
que realizamos, por el esfuerzo que hemos realizado anteriormente para llegar hasta ese punto,
y también valorando el esfuerzo que nos va a suponer desarrollar una actividad laboral concreta.

En este caso que analizamos ahora, observamos como todo el equipo directivo de la empresa,
y del grupo, es consciente de esta realidad. Por este motivo, tras el cambio en las tendencias del
sector editorial y publicitario, y teniendo en cuenta las estrategias a seguir para seguir asegurando
su éxito comercial, GS decidió dar un giro en la política de retribución de sus profesionales, para
asegurar la retención (y captación) de perfiles con talento, capacitados, motivados y, por lo tanto,
eficientes y exitosos en la consecución de los resultados.

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CO NCEPTOS DE LA COMPEN S ACIÓ N TOTA L

El primer paso para captar nuevos talentos, perfiles de valor para la empresa y retener aquellos
perfiles válidos.

GS hizo una revisión de todos los aspectos que cualquier profesional considera importantes, de
valor añadido, para un puesto de trabajo: la relación entre la dirección y los trabajadores,
la confianza, las perspectivas profesionales, la flexibilidad…

Para ello, tomó las siguientes decisiones:

• S
 upervisión: se trabajó para que los responsables, tanto de marketing como del departamento
comercial, adoptaran un perfil de liderazgo más colaborativo, abandonando el autoritarismo y
la jerarquía estricta en las comunicaciones, la planificación y el establecimiento de objetivos.
Manteniendo rigor, disciplina y unos procesos claros, se ha promovido un tono más directo entre
los distintos niveles.

• Formación: GS era consciente de que, si necesitaba un equipo de alto nivel para la función
comercial, debía invertir recursos en asegurar que cada uno de los trabajadores estuviera siempre
actualizado en las últimas tendencias del sector y de la actividad comercial. Por este motivo, ha
implantado un sistema de formación constante, tanto interno como externo. Una vez al año se
realizan jornadas de intercambio entre los grupos del departamento comercial para que todos los
trabajadores entren en contacto con nuevas técnicas y herramientas y puedan seguir aprendiendo.
También promueven la formación externa, subvencionando o cofinanciando cursos y seminarios
de sus empleados, a cambio de compromisos de permanencia.

• Perspectivas profesionales: una de las herramientas más eficientes que la empresa ha identificado
para que todos los empleados sientan que pueden progresar profesionalmente si alcanzan los
objetivos y crecen en su puesto, es la promoción interna. Antes de lanzar cualquier oferta de trabajo
al mercado, establecen un período en el cual la oferta es solamente conocida a nivel interno, para
dar la oportunidad a los comerciales actuales a presentar su candidatura.

• Flexibilidad: la empresa siempre había seguido la misma política horaria, iniciando la jornada entre
las 8:00 o 9:00, terminando sobre las 18:00, con los pertinentes descansos, pero decidió valorar
otros sistemas para el departamento comercial. Durante un año se recogieron datos sobre picos de
trabajo, acumulación de tareas…, y se compararon con otros indicadores de calidad y seguimiento
de objetivos. Actualmente, se ha establecido un sistema de gestión horaria que permite, dentro de
cierto orden, que cada comercial organice su tiempo, siempre de forma coordinada con todo el
equipo, para adaptar la duración de las jornadas a las necesidades de cada momento. También se
ha establecido un sistema de petición de vacaciones más flexible, que no concentra las vacaciones
solamente en dos meses.

L A EQ UIDAD EXTERNA E INTE R NA, LA COMPET IT IVIDA D Y EL VA LO R

DE L P UESTO

Salarios de mercado y gestión de las expectativas

Si bien es cierto que la tasa de desempleo en España es elevada, y que hay muchos (y buenos)
profesionales en busca de trabajo, también es cierto que la competencia en el mercado es dura. El

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sector de las publicaciones de prensa (en papel y digitales) y el sector de la publicidad atraviesan
un momento de cambio y de crisis importante, por lo que los perfiles más adecuados, preparados
y con las actitudes con más potencial están muy demandados.

Por este motivo, GS ha decidido apostar por el talento, aprobando para este nuevo ejercicio (y los
dos siguientes) una importante desviación en los presupuestos planteados hace un año, para la
contratación de comerciales para su equipo.

No debemos olvidar que GS trabaja como si fuera un departamento comercial integrado dentro
de PVZ, que es una de las empresas líder del sector, tanto a nivel regional como nacional. Por
tanto, siempre son conscientes de que la competencia directa (dos o tres grandes empresas del
sector únicamente) busca y requiere de la misma fuerza comercial para seguir alcanzando el
éxito. Así, no se pueden permitir una fuga de talento o que los profesionales dejen de considerar
PVZ (y GZ) como una de las mejores empresas para las que trabajar. Ofrecen, pues, un salario
competitivo, fijo, pero con grandes opciones de mejora gracias a la consecución de los resultados
y el crecimiento individual y grupal.

Medición de la equidad interna y herramientas de valoración

Con el fin de ser capaces de valorar de forma objetiva el puesto de trabajo, GS ha establecido
como factores generales principales los siguientes (con su relación con el mercado, la empresa
y la situación general):

• Conocimientos: digitalización, comunicación digital, SEO, SEM. Formación realizada (estudios

superiores) o experiencia.

• Iniciativa: sobre todo, buscan profesionales con iniciativa a nivel creativo, más que a nivel
de decisión.

• Autonomía y responsabilidad: cada comercial tiene una gran responsabilidad frente a sus clientes
(lo que ofrece, promete) y frente a sus compañeros (gestión de los horarios, cooperación, trabajo
en equipo).

• Complejidad: hay cuentas o clientes más complejos, situaciones más complicadas, que requieren
de un perfil más preparado, capaz de superar situaciones de mucho estrés, acumulación de trabajo.

La importancia de estos factores se transmite de forma clara, transparente y honesta a todos los
trabajadores y candidatos, para que sean conscientes de los distintos niveles de responsabilidad
que se requieren en el departamento. Cuando se abre una nueva vacante, o un trabajador solicita
un aumento salarial o crecer en la empresa, desde Dirección se revisan las necesidades de la
empresa (y las opciones y recursos disponibles), se plantea una propuesta y se concede cierta
«libertad» de decidir a ese trabajador o candidato si desea comprometerse con esas nuevas
obligaciones.

Conceptos salariales, incentivos

GS estructura los salarios de sus comerciales de la siguiente forma:

• Salario fijo: basado en las características del puesto, la media de referencia del sector y los factores
de valoración del puesto anteriormente comentados.

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• Salario variable: en función de la consecución de objetivos personales, pero también del equipo,
en global. El 40% del variable es según los objetivos individuales, dando más peso al variable
conseguido si es todo el departamento el que alcanza el objetivo.

• Incentivos: en este caso, los incentivos no son monetarios. GS incentiva a sus trabajadores de
distintas formas: pagan parte del coste (en porcentaje, hasta un límite) del gimnasio o centro
de deporte donde se apunten (para promocionar la vida saludable), incluyen un seguro de salud
(mutua) a todos los trabajadores y ofrecen la opción de cofinanciar formación posterior relacionada
con el puesto, si se justifica la necesidad o el beneficio de esta (programas, seminarios, máster).

Los objetivos y los indicadores. La evaluación del desempeño

Como hemos podido intuir al inicio de la presentación de este caso, los objetivos comerciales
a cumplir por parte del departamento comercial de GS especializado en el periódico PVZ están
vinculados exclusivamente a la venta de espacios publicitarios y a la contratación de suscripciones
de los lectores.

Una parte del equipo, más especializada en marketing y publicidad, es la encargada de las
«ventas» procedentes de los lectores, mediante sus estrategias y acciones de publicidad
y promoción. La otra parte del equipo, de perfil mucho más «comercial», es la encargada de la
venta B2B, directa, de espacios publicitarios a empresas, entidades y organizaciones.

Los objetivos comerciales principales son:

• Aumentar el número de suscriptores

• Fidelizar los suscriptores actuales

• Convertir a los suscriptores en miembros del «Club»

• Incrementar el número de empresas que contratan publicidad online

• Mantener los anunciantes de la edición offline

• Incrementar la rentabilidad de los espacios publicitarios

Los KPI principales que emplea GS son:

• Número de clientes nuevos

• Porcentaje de conversión

• Ingresos por producto/servicios comparados con el ejercicio anterior

• Retención del cliente

Relacionado con este punto, está la evaluación del desempeño. GS ha diseñado un sistema de
evaluación del desempeño que se realiza de forma mensual, trimestral y anual, y a través del cual
evalúa distintos aspectos, para identificar puntos fuertes, débiles y oportunidades de mejora, así
como para motivar a los trabajadores y mantener la atención y evitar el estancamiento.

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Evaluación mensual

• Se envía un cuadro de indicadores a todo el departamento y a cada grupo, comparando los

resultados obtenidos con los objetivos marcados.

• Se realiza una entrevista con el responsable del departamento, para obtener información cualitativa.

Evaluación trimestral

• Se envía un informe individual a cada trabajador, con sus indicadores de consecución de

objetivos personales. El trabajador debe contestar a los parámetros requeridos cuando ha habido
desviaciones, para tener registro de las causas.

• Se realiza una reunión de grupo para identificar necesidades de mejora o necesidades de formación,
nuevos recursos, que puedan ayudar a mejorar los resultados.

Evaluación anual

• Revisión de los objetivos individuales

• Revisión de los objetivos grupales y de departamento

• Explicación de las consecuencias de cada uno de los resultados

• Establecimiento de los nuevos objetivos

• Información de las acciones a ejecutar previstas: incorporaciones, cambios en el departamento,

formación…

C O N C LU S I O N E S
Todo empleo y puesto requiere un gran esfuerzo, concentración e inversión de tiempo. Sin
embargo, hay puestos y profesiones que requieren de un mayor grado de implicación, sacrificio
y formación profesional, y la función comercial y de ventas es una de ellas: largas jornadas de
trabajo, acumulación de tareas, ritmo frenético, inexistencia de un horario fijo y estable, certero.

Las empresas especializadas en estos sectores (o con departamentos dedicados a estas tareas)
deben ser conscientes de esta realidad, y tener muy presente que, como se diría popularmente,
«el dinero no lo es todo». Un profesional preparado, capaz, formado y motivado, necesita sentirse
valorado. No podemos olvidar que toda persona tiene su ego, y es saludable que el nivel de
autoestima y autovaloración, autopercepción positiva de uno mismo y de su valía, se mantenga
elevado. El salario es un elemento clave en esta ecuación, pues es la forma en la que materializamos
el precio por el que «vendemos» nuestro tiempo y nuestros «yo», pero no es el único. La confianza,
el sentirse apoyado, acogido, «libre» dentro de una empresa, es otro de los elementos. Otro tercer
elemento, muy importante también, es la posibilidad de poder disponer de tiempo personal.

El futuro de las empresas está (y siempre ha estado) en manos de sus trabajadores. Sin ellos, la
empresa no existiría. Y la retribución no es solamente un sistema para conservarlos, es también un
reflejo de las políticas de la empresa, de su filosofía, de sus valores. Un escaparate que informa,
de entrada, del ambiente en el que se va vivir una vez dentro.