Gestión de cobros

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CONTENIDO

Página

○ Competencias…………………………………………………………………………………… 05

1. EVALUACIÓN DE UNA POLÍTICA DE CRÉDITOS …………………………………... 07

1.1. Necesidad de fijar un límite de crédito …………………………………………………….. 08

1.2. Consideraciones generales sobre el límite del riesgo……………………………………….. 10

1.3. Modelos para el cálculo del límite de riesgos………………………………………………. 15

1.4. Resumen………………………………………………………………………………………… 25
2. POLÍTICA Y GESTIÓN DE COBROS ……………………………………………………... 27

2.1. El fichero maestro de clientes…………………………………………………………....... 27

2.2. Política de cobros…………………………………………………………………………. 29

2.3. El circuito administrativo de ventas……………………………………………………….. 29

2.4. Control de la cuenta de clientes …………………………………………………............... 32

2.5. Gestión de cobro …………………………………………………………………………. 35

2.6. Resumen…………………………………………………………………………………. 44

ANEXO: Examen………………………………………………………………………….…... 45

FUENTE: MANUAL DEL CREDIT MANAGER

Eliseu Santandreu

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COMPETENCIAS

Al concluir el estudio del presente módulo el participante

deberá ser capaz de:
○ Describir los modelos más destacables para la fijación del límite de créditos a conceder

○ Explicar el tratamiento de riesgo en la gestión de crédito

○ Precisar las técnicas para establecer el límite de riesgo para cada cliente

○ Exponer el análisis ABC, cuya metodología de aplicación es muy aconsejable en toda gestión
a controlar
○ Detallar el análisis y estudio en materia de política y gestión de cobros, tanto para el segui-
miento y control de los mismos, como para el estudio de los medios más habituales
○ Destacar lo relativo a la política de cobros, documentos de cobro y características de cada uno
de ellos, así como el establecimiento de un control de gestión sobre los cobros

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1. EVALUACIÓN DE UNA POLÍTICA DE CRÉDITOS

Ya se ha señalado que el hecho de otorgar crédito a los clientes supone un riesgo, dado que la
posibilidad de no cobrar produciría un perjuicio muy importante al vendedor. Pero, como tam-
bién ha quedado en evidencia, otorgar ese crédito es un imperativo, por lo cual se ha de correr el
riesgo que ello supone, sin paliativos.
Aceptado este hecho, el objetivo consiste en minimizar el riesgo a asumir, a través de la aplica-
ción y seguimiento de unas normas, principios y técnicas que se deberán observar con el máximo
grado de rigurosidad, habida cuenta del quebranto que su inobservancia podría ocasionar direc-
tamente en los resultados de la empresa.
Para alcanzar este objetivo, lo primero que se debe tener en cuenta es que aun tratándose de la
misma empresa, puede existir un conflicto de intereses entre las partes implicadas que, a su vez,
puedan alterar o condicionar el grado de objetividad necesario para la aplicación de una política
común y unificada.
Por ejemplo, la visión comercial del riesgo puede centrarse en aspectos como:

a) a los clientes hay que ayudarles a pagar para que puedan consumir;
b) si hay que vender, objetivo fundamental, hay que arriesgarse a no cobrar;
c) yo me cuido de vender, los demás que se preocupen de cobrar;
d) la competencia ofrece siempre mejores condiciones que nosotros.

Estos principios pueden llegar incluso a extremos impensables. La presión que pueda recibir el
departamento comercial para la consecución de las ventas y, sobre todo, en el grado de responsa-
bilidad o corresponsabilidad que se le haya asignado a este departamento, puede condicionar
mucho en materia de impagados o fallidos. En cambio, si la responsabilidad en esta área es ex-
clusivamente dependiente de finanzas, las actitudes u observaciones del departamento comercial
pueden quedar muy condicionadas.
Por otro lado, la visión financiera se centra mucho más en los resultados y en el hecho de cobrar
realmente toda venta que se realice, lo cual origina unos principios conocidos, pero a veces olvi-
dados:

a) una venta finaliza realmente en el momento que se cobra, nunca antes;

b) el coste de financiación que supone el crédito concedido se debe repercutir al cliente;
c) los descuentos y condiciones que puedan afectar a las condiciones de pago se deben con-
siderar costes financieros y no condiciones comerciales;
d) el departamento comercial debe implicarse con el máximo rigor y grado de interés en el
seguimiento del cobro.

Desde una perspectiva global de política de empresa, estas actitudes pueden resultar, como mí-
nimo, muy complicadas e incluso inoperantes. Los efectos de una falta de entendimiento entre
los afectados solo ayudan a agravar más el problema. Cada departamento se constituye en un
estanco en el cual los componentes de los mismos sólo trabajan para su interés y justificación,
por encima de los intereses de la empresa.
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Ante este panorama, no es de extrañar que las empresas opten por la implantación de un control
estricto y específico sobre el crédito a clientes.
En función de la estructura organizativa de la empresa y sus posibilidades económicas, la crea-
ción de un departamento de créditos es imprescindible. Su misión deberá consistir, precisamente,
en que dicho departamento regule, controle y logre que los departamentos afectados colaboren
de forma participativa frente a la acción individual que se ha descrito.
Conseguida esta meta, la empresa podrá establecer una cultura basada en la adopción de políticas
comunes y participadas sobre el riesgo a asumir en esta materia.
Este ítem estudia el tratamiento de riesgo en la gestión de crédito, desarrollando las técnicas que
exige esta disciplina, compartida e interrelacionada entre los departamentos afectados.

1.1. NECESIDAD DE FIJAR UN LÍMITE DE RIESGO

Para la toma de decisiones en política de riesgo, lo primero que se debe hacer es proceder al es-
tablecimiento del límite de riesgo para cada cliente.
Este límite que, como se verá más adelante, se debe establecer mediante la aplicación de ciertas
normas y técnicas, deberá ser observado con la máxima disciplina. De no ser así, esa práctica
solo habrá supuesto una pérdida de tiempo y, además, un fracaso absoluto ya desde el primer
momento de su implantación.
En primer lugar, es preciso establecer las diferencias y particularidades de los distintos conceptos
que componen los condicionantes para instituir óptimamente dichos principios.
1.1.1. Crédito necesario
El crédito necesario es el conjunto de recursos financieros que la empresa que lo concede debe
invertir en un cliente, lo cual, en sí mismo ya constituye un importante motivo para ser atendido.
Este límite de crédito se establecerá mediante el concurso de dos parámetros: el consumo poten-
cial de ventas y las condiciones de pago.
Por ejemplo: Un cliente puede consumir, potencialmente una cifra de 3.000.000 de u.m. al año.
Las condiciones que se establecerán para el pago son de 60 días.

Cálculo del límite a conceder:

Consumo potencial previsto 3.000.000

= = 500.000.u.m.
Plazo de cobro 360 / 60

En principio, este sería el límite a conceder en función a los parámetros utilizados, pero este mé-
todo ignora aspectos como:
a) no corrige los períodos interanuales en los casos en que las ventas no sean uniformes;
b) no compara o condiciona dichos períodos en base a los posibles crecimientos en las cifras
de ventas o, incluso en los casos de incrementos de precios;
c) se suelen basar en unos consumos posibles que con frecuencia no obedecen a la realidad.
Este criterio contiene una carga comercial de primera magnitud y adolece, en la práctica, de al-
gunas deficiencias. Por ejemplo, en lugar de establecer el plazo de cobro por parte del vendedor,
es habitual que el mismo obedezca a las condiciones de pago que el cliente tenga establecidas.

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Basados en este frecuente criterio, el cálculo puede verse alterado ante cualquier cambio de con-
diciones de pago del comprador. El hecho de establecer por parte de éste un día de pago fijo al
mes, como suele ser muy frecuente, afectará sustancialmente al límite concedido, ya que en lugar
de los 60 días citados, puede llegar a 85 días.
En definitiva, este modelo de cálculo puede ser útil como principio general, aunque deben esta-
blecerse también otros criterios adicionales, con el fin de ajustar el límite a conceder en base a la
aplicación del grado de efectividad que se persigue.

1.1.2. Crédito concedido

Conocido el primer paso sobre el límite de crédito a conceder, se debe proceder a incorporar al
mismo los efectos financieros que pueden suponer dicha decisión.
Algunos aspectos que se deben tener en cuenta a añadir a los límites citados pueden ser:

a) Hábitos de pago del sector.

b) Hábitos de pago del cliente.
c) Medios y productos financieros, que se utilizarán para el cobro.
d) Condiciones establecidas con los propios bancos.

Por ejemplo, en los puntos a), b) y c), el que un cliente pague a través de una transferencia, con-
firming, o envío de cheque, es muy diferente que si se establece el pago mediante una letra o
pagaré. Los primeros obedecen a la voluntad del pagador y los segundos tienen un vencimiento
establecido en el cual se debe hacer efectiva la deuda.

En cuanto al punto cuarto, es muy importante las condiciones que la empresa vendedora tenga
establecidas con sus bancos, ya que en función de las misma se podrán o no negociar fechas va-
lor, percibo o no de comisiones en los ingresos, transferencias directas, medios electrónicos o
compensatorios para agilizar el cobro y la disponibilidad real, etc.

En definitiva, esta visión del crédito incorpora un aspecto fundamental: el coste financiero que
supone a la empresa el tiempo que media desde el vencimiento establecido para la liquidación de
la factura y la disponibilidad real de su importe.

En el crédito concedido prevalece la visión financiera, frente a la visión comercial observada en

el criterio de crédito necesario.

1.1.3. Riesgo dispuesto

Este nivel de riesgo corresponde al real. Es decir, refleja la realidad de lo que ocurre.
En definitiva, este riesgo contempla tres estadios distintos que, en su conjunto, conforman el
riesgo y su posible evolución en el tiempo. Estos tres aspectos son:

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A) - La propia deuda pendiente de llegar a su vencimiento, como por ejemplo, las factu-
ras emitidas aún no vencidas.
- Los efectos comerciales que puedan haber en la cartera pendientes de entregar al
Banco para su cobro y abono.
- Los efectos que, habiendo sido descontados por una entidad financiera, aún no han
vencido.
- Las facturas o recibos que se encuentran en gestión de cobro.
B) La deuda vencida, es decir aquellos efectos o facturas que han superado la fecha de ven-
cimiento, como:
- Impagados.
- Facturas emitidas que, estando vencidas, aún no han sido liquidadas.
- Efectos que, aún vencidos, están en fase de posibilidad de devolución.
C) Nuevos suministros, en situación de:
- Comprometidos para envío.
- Pendientes de establecer la factura.
- Cargos o abonos pendientes de realizar.
Estos criterios conforman, en su conjunto, el factor fundamental para actuar en la forma adecua-
da según el crédito realmente concedido.
Estos aspectos combinados facilitarán con mayor realidad la adopción de aquellos criterios más
objetivos a la hora de actualizar el límite.

1.2. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LÍMITE DEL

RIESGO
El límite máximo de riesgo por operaciones de crédito vendrá condicionado por el carácter más o
menos restrictivo de la política que se decida aplicar.
Habida cuenta de que en esta disciplina, como en todas las demás, el objetivo es maximizar la
rentabilidad de los recursos, se pueden dar dos situaciones contrapuestas.
Uno de los condicionantes puede ser aquel que, otorgando unas facilidades o condiciones gene-
rosas, la empresa venderá más, pero los gastos de administración producidos por la propia sec-
ción, así como los costes de los recursos financieros, las pérdidas por fallidos, gastos de impaga-
dos no recuperados, etcétera, se verán incrementados.
La otra, es decir una excesiva rigurosidad en la concesión, hará esos costes mínimos, pero se
producirá una disminución en la cifra de ventas.

1.2.1. Efectos sobre la política de concesión de créditos

A continuación, se expresan gráficamente los efectos descritos en el punto anterior, lo cual indi-
ca la influencia o resultado que cada política puede ejercer sobre los componentes afectados.
En los siguientes gráficos se representa, en la abscisa, un grado de exigencia en la concesión de
créditos, que la situaremos entre 0 y 10, considerando el cero como la mínima o casi nula exi-
gencia, y el punto 10 como el límite de la rigurosidad.
En las ordenadas se refleja cada uno de los efectos que produce la aplicación de la política de
abscisas. Así, se observa en la figura 1, la tendencia de las ventas según el grado de exigencia.
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Figura 1. Efecto del grado de exigencias sobre las ventas

Cuanto más crece el nivel de exigencia en la concesión, tanto más decrecen las ventas.

En la figura 2. se puede observar el efecto que representa el nivel de exigencias sobre el benefi-
cio de la empresa.

Figura 2. Efecto del grado de exigencias sobre el beneficio

Esta curva demuestra cómo hasta un nivel determinado de exigencia se produce un crecimiento
por el impacto del efecto en la contención o eliminación de gastos, en función de un menor ries-
go por el control ejercitado; pero, a partir de una posición más exigente, se dispara a causa del
rendimiento que la empresa debe soportar por la pérdida de ventas.
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Por último, en la figura 3 se puede observar el efecto que la abscisa ejercería sobre la ordenada,
situando en ésta todos los gastos ocasionados por la propia gestión administrativa de la sección.
Todo lo expuesto lleva a la conclusión de que la política de concesión de créditos debe estar su-
jeta a unas consideraciones que sitúen a la empresa en condiciones óptimas de equilibrio entre su
nivel de competitividad comercial y la eliminación de los gastos que proporcionaría la ausencia
de esa misma política.
El responsable de créditos debe considerar siempre que una política de crédito razonablemente
más relajada puede reportar a la empresa unas contrapartidas económicas muy importantes.
El responsable comercial debe prestar una gran atención a todos estos fenómenos y aceptar que
es necesaria la observancia de unos condicionantes mínimos, por encima de un descontrol basa-
do sólo en la avidez por vender.

Figura 3. Efecto del grado de exigencia sobre el coste de la gestión

Es preciso un cierto grado óptimo de compromisos a asumir por ambas partes y de la forma más
clarificada posible, ya que los procesos de clasificación, seguimiento y eficacia funcionarán me-
jor ante un buen entendimiento que con acciones inconexas.

1.2.2. Segmentación de clientes

En toda cartera de clientes, los hay de mucha importancia, de menor importancia y de un nivel de
importancia muy bajo o, en ocasiones, que figuran en el listado de clientes, cuando en realidad
no son compradores habituales.
El nivel de importancia se debe atribuir a la capacidad de compra del cliente; es decir, a la cifra
de ventas que éste sea capaz de consumir.
Obviamente, si un cliente de alto potencial de consumo está comprando a la empresa una cifra
importante y la abona mediante pago al contado o avales bancarios, no se planteará ningún pro-
blema en cuanto al límite de crédito a conceder. Pero lo más habitual es que las empresas conce-
dan un plazo de pago diferido en el tiempo. El nivel de importancia de este crédito deberá esta-
blecerse en función de la capacidad de compra del cliente y en base a su solvencia y garantía.

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Por todo lo expuesto, la empresa debe proceder a una segmentación de sus clientes en función de
la capacidad de compra de los mismos, además de otros condicionantes que se verán. Estos as-
pectos condicionarán el límite de riesgo, ya que no requiere el mismo grado de rigor y responsa-
bilidad la concesión de un crédito a todos y cada uno de los clientes que conforman el fichero
general de clientes en toda empresa.
A continuación, se expone uno de los sistemas más conocidos y aplicados para la clasificación
de cualquier universo que se desee estudiar. Esta aplicación, no siendo exclusiva para la discipli-
na que desarrollamos, es muy aconsejable, tanto por su simplicidad como por la bondad de los
resultados que su práctica ha demostrado siempre en toda gestión a controlar.

1.2.2.1. El análisis ABC

El economista Pareto descubrió una ley o regla por la cual en una colectividad, grupo, etcétera, el
20% del total de los individuos, unidades, conceptos, etcétera, representa el 80% del valor total.
Los porcentajes pueden variar ligeramente, por ejemplo, en lugar del 20% ser el 18% o el 21%, y
lo mismo en lo que respecta al 80%, ser el 79% o el 82%.
La aplicación más directa de esta ley es que, controlando un reducido grupo que representa el
mayor valor, se elimina mucho tiempo y, prácticamente, se supervisa lo realmente importante.

Metodología de aplicación:
Se ordenan los clientes de mayor a menor cifra de ventas (bien del año anterior, o según las esti-
maciones para el próximo año).
En el supuesto de la figura 4 se comprueba que los cuatro clientes más importantes compran 11,5
millones de u.m.(*).

Venta Ventas N° acumulado

Clientes
(millones u,m.) acumuladas de clientes
Cliente N° 1 4,1 4,1 1
Cliente N° 2 3,2 7,3 2
Cliente N° 3 2,4 9,7 3
Cliente N° 4 1,8 11,5 (*) 4
Cliente N° 5 1,3 12,8 5
…
…
Cliente N° 17 0,062 17,5 (**) 17
Cliente N° 18 0,053 17,553 18
…
…
Cliente N° 78 0,012 21,100 78
TOTAL 21,100 21,100 78
Figura 4. Cuadro de ventas por cliente
Esto representa el 5,12% del total de clientes y el 54,5% del total de las ventas.
Los doce clientes siguientes, ordenados según la importancia de las ventas, compran 17,5 —
11,5 = 6 millones de u.m. Esto representa el 16,67% del total de clientes y el 28,45% del total de
las ventas (**).

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Los restantes clientes (61) compran 21,1 - 17,5 = 3,6 millones de u.m. Esto representa el 78,21%
del total de clientes y el 17,07% del total de las ventas.
Como resumen, en el caso expuesto, los clientes A son los cuatro primeros, los B los trece si-
guientes y, por último, los C los restantes, tal y como se puede ver en la figura 5.

Clientes Ventas
Vol. Simp. Vol. Acum.
Simple Acumulado Simple Acumulado Simple Acumulado
(millones) (millones)
Grupo A 5,12 % 5,12 % 4 4 54,50% 54,50% 11,5 11,5
Grupo B 16,67% 21,79% 13 17 28,43% 82,93% 6 17,5

Grupo C 78,21% 100,00% 61 78 17,07% 100,00% 3,6 21,1

Figura 5. Clasificación de los clientes

Una aplicación inmediata es que el grupo A de clientes debe tener un tratamiento más selectivo y
diferenciado: mayor frecuencia de visitas, mejores condiciones financieras, óptimas condiciones
de crédito, etcétera,
Al grupo B se le puede dispensar un tratamiento no tan intensivo como al A, aunque superior al
del grupo C.
En la figura 6 se puede observar la representación gráfica del método ABC, donde se ponen de
manifiesto las tres áreas de gestión y responsabilidad que propone este método.

Figura 6. Representación gráfica del método ABC

Este ejemplo, que se ha aplicado a las ventas, es perfectamente trasladable al control del crédito,
por lo que la clasificación en A, B y C de los clientes corresponderá al crédito acumulado de
cada uno de ellos.
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1.3. MODELOS PARA EL CÁLCULO DEL LÍMITE DE RIESGOS

En este apartado se tratarán los distintos modelos que, con mayor frecuencia se usan en el cálcu-
lo y establecimiento de los límites de riesgos.
No obstante, antes de entrar de lleno en los mismos, es conveniente indicar que la experiencia
acumulada por la empresa, las normas que puedan afectar en razón a su sector, o la urgencia en
la toma de decisiones, pueden ser factores determinantes a la hora de establecer una política ade-
cuada.
En algunos sectores determinados, el límite de riesgo viene precisado por las características de
sus clientes y, por la homogeneidad de los mismos. Por ejemplo, algunas empresas de fabrica-
ción y distribución que suministran a su vez a distribuidores minoristas, autorizan a sus vendedo-
res a aceptar pedidos hasta un nivel determinado de importe, sin necesidad de entrar en una me-
todología de información, valoración, etc. De hecho, esta práctica obedece a que el límite conce-
dido es de una reducida cantidad y que, además, en caso de impagado, el cliente se quedaría sin
nuevo suministro, lo cual le supone una barrera importante.
Con independencia de lo indicado en el párrafo anterior, a continuación se tratan los modelos
más conocidos y habituales en materia del cálculo de los límites de riesgo, así como el posterior
control y seguimiento de los mismos.

1.3.1. Aspectos previos a considerar

Toda política crediticia pasa por la calificación previa del cliente:
- El cliente nuevo es siempre una incógnita, que en ocasiones puede estar condicionada por
las circunstancias que le han llevado a pedir suministro. Puede ser que por conocimientos
personales, o por razones de amistad, se conceda un crédito superior al que se le daría nor-
malmente a un cliente nuevo. Pero en la mayoría de los casos el cliente nuevo debe pasar
por los mecanismos de control establecidos, los cuales determinarán el crédito a conceder.
- El cliente conocido o existente ya tiene un historial y por lo tanto cuenta con unos paráme-
tros que sólo se deberán ir revisando de vez en cuando. El hecho de que un cliente sea cono-
cido no significa que no pueda cambiar, por el contrario, se mantendrá una política de revi-
sión periódica de crédito.
Un cliente que antes pagaba perfectamente se puede convertir en un mal pagador. Hay una serie
de señales que permiten intuirlo, como son la solicitud de pedidos más fuertes de lo habitual, la
dificultad de contactar con el cliente cuando se ha producido una incidencia, o cuando empieza a
devolver mercaderías, o quejas inmotivadas.
El vendedor asignado al cliente suele conocer cuando aparecen problemas por diferentes causas
o circunstancias, dado que conoce al mismo y, con frecuencia le confiere ciertas reservas con el
fin de recibir ayuda.
El corte de suministro por parte de otro proveedor, acostumbra a estar detrás de un problema de
pago, por lo que el comportamiento de los proveedores puede ser indicativo de una situación
determinada.
Esta serie de señales hacen notar que la habitualidad de un cliente no está vinculada necesaria-
mente a la seguridad o garantía del mismo.

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1.3.2. Cuantificación del crédito real

El control del crédito real o riesgo que una empresa decide conceder a un cliente, está enmarcado
en tres fases o bloques de gestión que se pasan a analizar.

A) Proceso interno de seguimiento del riesgo real: El consumo de un cliente y las condiciones
de pago concedidas, constituyen una cantidad pendiente de cobro. Esta cantidad corresponde
al crédito comercial normal.
Los hábitos de pago pueden producir un incremento de ese crédito (un incremento del ries-
go), al impagar efectos o atrasarse en la reposición de fondos. Esta situación origina el ries-
go vencido.
El crédito comercial normal más el riesgo vencido, configuran el riesgo real en curso de un
cliente.

B) Proceso de control y alerta cuando el riesgo real supera el límite establecido o concedido:
Previo al suministro de un nuevo envío al cliente, es conveniente revisar los siguientes tér-
minos:
- Límite de crédito excedido.
- Existencia de impagados.
- Volumen de deuda vencida.
- Extralimitación del importe máximo tolerado por pedido.
En caso de producirse alguna señal de alerta, se debe proceder a la toma de medidas encade-
nadas (corte de suministro, aviso al departamento de ventas, emitir extracto del cliente, emi-
tir información sobre el riesgo en curso, pase a Comité de Riesgos, etcétera).

C) Proceso de gestión de la señal de alerta de riesgo: Es inmediato al paso anterior y consiste en

adoptar medidas cuando se produzca la señal de alerta:
1. Analizar el motivo y alcance de la señal.
2. En caso de crédito excedido, y en función de la desviación, actuar en base a la impor-
tancia del cliente, según sea éste A, B o C.
3. En caso de incidencia por impago o deuda vencida, deberá comprobarse que en los co-
bros del día no exista la indicación de que se haya cobrado.

En caso de que el cliente tenga anteriores incidencias, o bien cancele la deuda con un documento
de pago postdatado, se retendrá el pedido hasta haber cobrado el mismo.
En la figura 7 se expresan gráficamente las tres fases descritas.

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Figura 7. Fases de la concesión y control del riesgo

Retomando lo que ya se ha visto en el punto 1.3 sobre el concepto y aspectos del límite de crédi-
to necesario, a continuación se desarrolla la metodología para su cálculo.

1.3.3. El límite de riesgo o crédito necesario

El nivel de crédito a conceder a un cliente vendrá determinado por tres factores:

a) El volumen de compras del cliente (VC).

b) Las condiciones reales de pago (CR).
c) El nivel de solvencia resultante de su valoración de riesgo.

Estos datos son determinantes para establecer el límite de crédito a otorgar al cliente. El límite de
crédito necesario asignado al cliente, así como el nivel de solvencia, se revisarán con la periodi-

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cidad que las circunstancias aconsejen y, específicamente, cuando se produzcan situaciones co-
mo:
- Aumento de precios.
- Incremento de la cifra de compras.
- Modificación del plazo de pago.
- Demoras injustificadas en el pago o devoluciones continuas.
- Informaciones desfavorables sobre el cliente.
El límite de crédito necesario (CN) es aquel que el cliente precisa para el mantenimiento de unas
relaciones comerciales encuadradas en una situación de normalidad.
Es misión, tanto del Departamento de Crédito como del Comercial, velar por la correcta gestión
y cumplimiento de esta concesión (cada uno dentro de sus ámbitos correspondientes), debiendo
existir, por tanto, una adecuada comunicación entre ambos departamentos.

1.3.4. Cuantificación del crédito necesario

La fijación del crédito necesario será distinta según el cliente sea nuevo o tenga historial abierto:
a) Cliente nuevo:
VC x CR
CN =
365
Siendo: CN = Crédito necesario.
VC = Volumen de compras previsto anual.
CR = Condiciones de pago concedidas en términos reales
(Ej.: 90 días fecha fija de pago = 105 días).
Parámetros a establecer y controlar:
VC = Volumen de compras previsto anual del cliente.
La cifra de compras ha de ser congruente con la dimensión del cliente.
CR = La condición de pago se negociará con el cliente de acuerdo a las normas
establecidas por la empresa. Cualquier forma de pago fuera de lo establecido, de-
berá requerir la autorización del Departamento de Crédito y Cobros.

Ejemplo de aplicación:
a) El consumo potencial, en términos anuales, de cierto cliente es de 20.000.000 u.m. Se esta-
blece un vencimiento de pago de 60 días fecha factura. Calcular el límite de riesgo a conceder:
CN = Crédito necesario
VC = 20.000.000 u.m.
CR = 60 días

donde: CN = 20.000.000 x (60/365)

CN = 3.287.671 u.m.
que, redondeando CN = 3.300.000 u.m.

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b) Ahora, supuesto que se aceptará la condición de 60 días, pero con un día fijo de pago al mes,
por ejemplo el día 10, y que el cliente indica que la entrega del género se efectúe a partir del día
12. Si la entrega se efectuara el día 15, los nuevos datos serían:

CR = 60 + 25 = 85 días (Vencimiento Real)

que, aplicando CN = 4.657.534 u.m.
o redondeando CN = 4.700.000 u.m.

b) Cliente antiguo:
CN = TAM DE VENTAS x (CR / 365)
Siendo T.A.M. la tasa anual móvil.

Para una mayor aclaración conceptual del T.A.M., en el siguiente apartado se expone amplia-
mente el concepto del mismo.
Por último, también se debe tener en cuenta el fenómeno de la estacionalidad, es decir, el efecto
que sobre el consumo puede suponer la variación interanual por las oscilaciones temporales du-
rante el año.
En estos casos, se aplicaría:

TAM DE COEFICIENTE POR

CN = x (CR/365) +
VENTAS ESTACIONALIDAD

En el supuesto de períodos interanuales por efecto de la estacionalidad, se trataría de asignar

unos valores adicionales, a considerar en los suministros correspondientes a esos períodos.
A todos los clientes se les debe asignar un límite máximo de importe por pedido, de forma que,
en caso de cursar un pedido por importe superior, éste quedará retenido hasta determinar su
aceptación o no.
Una vez obtenida la cifra resultante de la aplicación de las fórmulas anteriormente indicadas, se
procederá a su comparación con la cifra máxima de crédito resultante de la valoración de riesgo
del cliente, a fin de comprobar si está en concordancia con las posibilidades reales del cliente.
En el supuesto de producirse una desviación importante, se debe proceder al análisis de la capa-
cidad de devolución del cliente. Este análisis pretende determinar, entre otras cosas, si los ingre-
sos procedentes de las ventas son suficientes para que el cliente pueda atender razonablemente el
cumplimiento de sus obligaciones a su vencimiento o, contrariamente, si éstos son insuficientes.

1.3.5. Concepto y Aplicación del T.A.M.

El T.A.M. es una aplicación muy útil en materia de interpretación de datos estadísticos. Consiste
en sumar el importe de la magnitud que se desea conocer, en nuestro caso el saldo de clientes, en
general y de un cliente en particular.
Veamos un ejemplo:

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Saldo de clientes Año N-1

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
2 3 5 5 6 4
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2 1 2 1 0 1
Saldo de clientes Año N (hasta marzo)
Enero Febrero Marzo
2 4 6
El T.A.M. a marzo del año N será la suma del saldo de clientes de enero a marzo del año N (12)
más la suma del saldo de clientes de abril a diciembre del año N-l (22):

T.A.M. de marzo del año N = 34

El T.A.M. es de una gran utilidad, ya que elimina la estacionalidad por el hecho de integrar 12
meses consecutivos. El T.A.M. puede ser calculado para cualquier parámetro a controlar.
Para que la evolución de los saldos no sea negativa, el T.A.M. ha de aumentar a medida que pa-
san los meses.
Calcular el T.A.M. para todos los meses del año:

Saldo de clientes Año N-1

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
2 3 5 5 6 4
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2 1 2 1 0 1
Saldo de clientes Año N (hasta Marzo)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
2 4 6 5 6 5
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3 2 1 2 1 2
T.A.M. del año N
(*) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
32 33 34 34 34 35
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
36 37 36 37 38 39
(*) Ejemplo cálculo enero: Suma año N-l =32
-Enero N-l = -2 32
+ Enero N - 1 = + 2

En el ejemplo anterior podemos apreciar que la evolución del año N es positiva, ya que el
T.A.M. tiende a crecer teniendo en cuenta los efectos de la inflacción, hace falta comprobar que
el crecimiento del T.A.M. sea igual o superior a la tasa de inflacción del sector donde opera la
empresa. A menudo, el T.A.M. se compara con el saldo de clientes mensual y con el saldo de
20
Gestión de cobros

clientes acumulado. Cuando esta comparación se hace de forma gráfica se puede obtener el grá-
fico Z. Éste permite integrar en un solo gráfico los datos del saldo de clientes mensual, acumula-
do y T.A.M.
A continuación vemos calculado el gráfico Z del ejemplo anterior.
Antes, tendremos que obtener los saldos de clientes acumulados a partir de los saldos mensuales.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

2 6 12 17 23 28
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
31 33 34 36 37 39

Gráfico Z

Observando el gráfico anterior podemos comprobar que, aunque se decrementen los saldos men-
suales, el T.A.M. se incrementa, y por tanto, los saldos mantienen una evolución positiva.
Se observa que, en cualquier caso, siempre se obtendrá un gráfico en forma de Z, ya que en la
parte inferior izquierda los saldos de enero y los saldos acumulados de enero coinciden, y por
otro lado, en la parte superior derecha el T.A.M de diciembre coincide con los saldos acumula-
dos de diciembre.
También es interesante elaborar el gráfico Z de los saldos previstos del ejercicio próximo para
poder compararlo con los saldos reales en el curso del ejercicio. Esto puede ser ampliado con los
saldos por producto, por zona, por vendedor, etc.

1.3.6. Cálculo del límite de riesgos en función del margen económico

Otro método para el cálculo del límite de crédito a otorgar, consiste en el análisis y comparación
entre dicho límite y el margen económico que se refleja en la cuenta de explotación.

Para la mejor comprensión de este método, aplicaremos el siguiente ejemplo:

21
Gestión de cobros

Ejemplo: Supongamos que el margen de beneficio neto de una empresa es del 15% sobre
las ventas.
Bajo estas condiciones, decide conceder a un cliente un plazo de pago de 60 días, aceptan-
do un suministro mensual por valor de 200.000 u.m.
Calcular la cifra mínima de ventas que deberá pagar para cubrir el riesgo de beneficio, así
como el número de suministros a partir del cual quedaría cubierto el riesgo a nivel de cos-
te.
(En estos supuestos no se tendrá en cuenta el Impuesto sobre el Valor Añadido, por enten-
der que éste se recupera).

Solución de la propuesta a)
• Margen neto de beneficio 15%
• Suministro mensual 200.000 u.m.
El cálculo del margen por suministro: 15% s/ 200.000 u.m. = 30.000 u.m. Por otro lado, el
crédito concedido es: 200.000 u.m. x 2 meses = 400.000 u.m.

Crédito concedido 400.000

= = 13.33 SUMINISTROS
Margen por suministro 30.000

Es decir, desde una perspectiva que exclusivamente contempla la pérdida del beneficio, en el
caso que nos ocupa, una vez realizados 13,33 suministros, el vendedor habrá recuperado los cos-
tes que han generado dichos suministros.
Este sistema es sólo aplicable cuando se trate de clientes que consumen de forma habitual y repe-
titiva.
Un comentario final al respecto: el lector habrá observado que cuanto menor es el margen, ma-
yor será el riesgo en la concesión y asunción de crédito a clientes.

1.3.7. El control posterior sobre el límite de riesgo

Una vez asignado el límite de riesgo, es cuando realmente comienza el control del mismo.
Dicho límite se debe consultar y comparar ante situaciones como: devoluciones de efectos, soli-
citud de nuevos pedidos, ampliación de pedidos actuales, etc. es decir, ante cualquier eventuali-
dad que exija el conocimiento de la situación del límite, a fin de emitir o aconsejar una actuación
determinada.
Un modelo muy útil para establecer el seguimiento del límite de riesgo, puede ser el siguiente:
Llamando:
CT = Crédito total acumulado por el cliente.
D = Deuda actual corriente, es decir, pendiente de vencer.
Pp = Pedidos pendientes de servir.
Pn = Pedidos nuevos solicitados.
Ef = Efectos de comercio pendientes de negociar o de cobrar.

22
Gestión de cobros

Ed = Efectos descontados pendientes de vencer.

Vs = Vencimiento de seguridad, es decir, la posibilidad que aún después del vencimien-
to se pueda producir una incidencia real. Es habitual considerar 10 días.
Ip = Impagados pendientes de liquidar.

El conjunto de estos conceptos da lugar a la formulación de la siguiente fórmula:

CT= D + Pp + Pn + Ef + Ed + Vs + Ip

Conocido el valor de CT, ya se está en condiciones de poder tomar decisiones ante nuevos plan-
teos. Por ejemplo:
Si ahora se denomina Lr al límite de riesgo asignado al cliente, se pueden presentar las siguientes
situaciones:
Cuando el valor de CT sea inferior al Lr, obviamente se aceptarán nuevos pedidos, o se podrán,
en su caso, negociar hasta la diferencia del límite ciertas condiciones nuevas, como aplazamien-
tos, etc.
En cambio, cuando la situación sea inversa, es decir, cuando el Lr sea inferior al CT, se deberá
proceder a revisar los valores de CT o, en su caso, denegar nuevas peticiones.
A continuación, se procede a proponer algunas actuaciones a adoptar, en los casos de límites
excedidos.

1.3.7.1. Actuación ante límites excedidos

Concedido el límite de riesgo que se ha visto en el párrafo anterior, pasaremos al análisis de
aquellos motivos que puedan aconsejar la retención o anulación de cualquier pedido.
En la figura 8 se proponen unas normas de actuación en función al tipo de cliente, situación o
evolución del mismo y decisiones a aplicar.

1.3.7.2. Señales de alarma

Una vez establecido el límite de riesgo a conceder, es muy conveniente atender a aquellos cam-
bios que se puedan producir con relación a los que, en su día, se utilizaron para establecer el ci-
tado límite.
Sin ánimo de ser extensivos, a continuación se relacionan algunas situaciones o cambios que
pueden producir alteración, o revisión de las condiciones otorgadas.
a) Devolución por primera vez de un efecto: Investigar sobre la relación causa-efecto y evaluar la
propuesta de pago. Si lo hace aplazando el pago, estamos ante una situación de falta de liquidez
que puede ser momentánea.

Tipo Cliente Situación Decisión

Con riesgo Nivel de compras habitual muy 1° Retención para ampliar infor-
inferior al nuevo riesgo que se mes.
excedido
plantea.
2º Aceptación o anulación.
Con deuda Deuda vencida gestionándose du- a) Retener en espera de cobro (má-
rante un período de: ximo 15 días).*

23
Gestión de cobros

— Inferior a 30 días (*). b) Anulación.

Con tasa impagados elevada o
deuda aplazada
Clientes con cierre de crédito
(*) Estos valores se deben considerar a título de orientación, ya que cada empresa los debe fijar en base a su
volumen y posibilidades.
Figura 8. Propuesta de actuación en función al crédito concedido y evolución del cliente
— Superior a 30 días (*).
Importante: Si la cancelación se
produce mediante cheque o letra,
con vto. Aplazado, se entenderá
que la deuda sigue pendiente hasta
su cancelación real.
En todo cliente que supere la tasa Según el análisis: aceptación o
anulación, o anulación y cierre de
de impagados del (*) % o efectúe
crédito.
aplazamientos de deuda, se anali-
zará su historial valorando:
a) Antigüedad como cliente.
b) Si existen cheques o letras acep-
tadas o reingresos devueltos.
c) Tiempo que tarda en cancelar
los impagados.
d) Si asume el pago de los gastos
bancarios.
Los clientes con esta calificación 1° Retención para ampliar infor-
no deben ser nunca visitados sin mes.
comentar antes con el Dto. de Cré-
2° Aceptación o anulación.
ditos las posibilidades de servicio.
Si se acepta reanudar relación se
considerará siempre vía prueba y,
como tal, estará sujeto a las si-
guientes condiciones:
a) Importe máximo (*) pts.
b) Pago máximo en (*) vtos. y el
primero en (*) días.
c) No se aceptará ningún otro pe-
dido hasta no tener la conformidad
del cobro total.
d) Si se produce otra incidencia
con el Vía Prueba: Cierre créditos
definitivos.

b) Devoluciones reiteradas de efectos: Es un hecho mucho más preocupante que el anterior,

puesto que la falta de liquidez transitoria se convierte en permanente, y puede llegar a que otros
acreedores actúen contra él.

c) Atrasos en el pago de recibos: Actuar como en los casos anteriores, analizando cuál es la cau-
sa de los mismos.
d) Alarmas visuales: Es básica la buena comunicación con el equipo comercial a fin de que in-
forme, en todo momento, de cualquier anomalía que pudiera observar en sus visitas o contactos.

24
Gestión de cobros

e) Pedidos superiores a consumos habituales: Es aconsejable observar con cautela a los clientes
que realizan pedidos superiores a su consumo normal y que, a priori, no son fruto de una presión
comercial. Es conveniente averiguar, antes de dar curso a los mismos, cuál es el motivo, ya que
puede darse el caso que el cliente tenga problemas con otros proveedores que no le suministren
material.

f) Expansión galopante: Especial atención deberá aplicarse cuando un cliente abre diversos cen-
tros de negocio en un corto espacio de tiempo. Ante tal situación, se debe contrastar su capacidad
financiera y profesional, a fin de asegurarse que en un futuro próximo no se producirán situacio-
nes comprometidas.

g) Solicitud reiterada de renovaciones: Generalmente, suelen obedecer a problemas de liquidez

y hay que evaluar cada una de las peticiones, exigiendo siempre garantías para las mismas.

h) Titular del negocio de avanzada edad: Existen dos grandes riesgos: el posible fallecimiento
del titular y, por consiguiente, problemas con las deudas pendientes; y el que quede desfasado en
cuanto a nuevas tecnologías, por lo que podría perder parte de su mercado.

i) Impago de impuestos y cuotas de la Seguridad Social: Habitualmente, cuando una empresa

tiene problemas, lo primero que deja de pagar son los impuestos y la Seguridad Social. Cuando
se detecte algún caso de esta índole, vigilar y seguir la situación del cliente.

j) Hipotecas: Cuando, a través del Registro de la Propiedad, se compruebe que en los bienes de
un cliente, que con anterioridad tenía libres de cargas, aparecen de forma repentina anotaciones o
hipotecas, se debe analizar los motivos que hayan podido originar esta decisión.

k) Inversiones no proporcionales al volumen del negocio: La compra desproporcionada de ma-

quinaria, vehículos, etcétera, se debe seguir, toda vez que esos compromisos hacen que se incre-
mente su nivel de endeudamiento.

1) Gastos desproporcionados a la actividad: Cuando se analiza una empresa se debe observar con
detenimiento la estructura de los gastos, tales como: de personal, de representación, coches de
lujo, etcétera. La composición y proporción de los gastos con relación a la facturación pone de
manifiesto el grado de equilibrio en la estrategia empresarial

1.4. RESUMEN
En este ítem se ha estudiado la actuación del departamento de crédito, a partir de la información
disponible.
En base a dicha información se debe proceder a la evaluación, lo cual puede arrojar dos decisio-
nes: a) no se otorga el crédito y b) sí se otorga, lo cual conlleva la necesidad de establecer, a tra-
vés de las oportunas técnicas, el límite a conceder, así como las posibles garantías o condicionan-
tes más aconsejables.

25
Gestión de cobros

Esquemáticamente:

26
Gestión de cobros

2. POLÍTICA Y GESTIÓN DE COBROS

Esta sección estudia lo relativo a la política de cobro.

El departamento de créditos debe conocer cuáles son los medios de cobro que utiliza su empresa,
así como el funcionamiento y mecánica de cada uno de ellos. A pesar de que esta tarea esté en-
comendada, por lo general, al departamento de finanzas, las decisiones y cambios que se pueden
adoptar afectarán sustancialmente a las condiciones que se hayan otorgado al cliente.
En primer lugar, se analizará el fichero de clientes como elemento básico e indispensable para el
control de las condiciones establecidas con los clientes y el control del riesgo otorgado.

2.1. EL FICHERO MAESTRO DE CLIENTES

El crédito y la gestión de cobros a clientes están basados, fundamentalmente, en la existencia y

mantenimiento de un FICHERO MAESTRO DE CLIENTES.
La inclusión de un nuevo cliente en dicho Fichero Maestro de Clientes requiere el cumplimiento
de unos trámites previos para su aprobación, en función directa a la importancia de cada cliente,
y en orden a su capacidad de compra.
A continuación, y a título orientativo, se propone una metodología para el establecimiento y se-
guimiento de un fichero maestro de clientes.

- Cuando se capte un nuevo cliente, el Departamento Comercial deberá cumplimentar el

impreso Ficha de Cliente, indicando el nombre y dirección del mismo, forma y plazo de
pago, datos de la entidad bancaria (en caso de pago mediante efectos bancarios) y carac-
terísticas especiales para facturación.
- Asimismo, deberá incluir las observaciones relativas a la solvencia del cliente, en función
de los datos que obren en su poder.
- Este documento, firmado por el Departamento Comercial, se remitirá a Administración
Comercial, donde se añadirán las referencias sobre el cliente que obren en poder del
mismo, y se le asignará su código. A partir de este momento se denomina, ya, Ficha del
Cliente.
- A continuación, se remitirá a Créditos y Cobros junto con el pedido que ha dado origen a
la propuesta. Dicho impreso permite dar de alta al cliente en el Fichero Maestro de Clien-
tes.
- El responsable de Créditos y Cobros, a la vista de la información recibida, deberá com-
pletar, junto con la que ya obre en su poder obtenida a través de otras fuentes, como pro-
veedores, entidades bancadas u otros conductos, asignando el límite de crédito máximo,
siguiendo los procedimientos comentados en el ítem 1.
- Las Fichas de Cliente deben actualizarse periódicamente y, como mínimo, una vez al
año, añadiendo la información que se vaya obteniendo acerca de cada cliente, tanto en el
trato directo con la empresa, como por referencias de terceros.
- La información contenida en la «Ficha de Cliente» será utilizada, en su caso, para la
aprobación de los sucesivos pedidos recibidos de los clientes.
Todas estas propuestas y su metodología, las encontrará el lector en la figura 9

27
Gestión de cobros

Código Asignado:…………………………………...
Razón Social: ……………………………………………………………………………………………………
N.I.F…………………………….. Anagrama……………………………. Marcas…………………………….
Domicilio: ………………………………………………………………………………………………….........
Localidad……………………………………………. Provincia………………...…………………………..
Teléfono...…………………………………………… Fax……..…………………………………………….
Horario…………………………………………………………………………………………………………..
Forma de Pago:
Tipo de Documento……….……… Plazo……………………………. Días fijos de pago...…………………
Descuentos...……………………………………………………………………………………………………..
Domicilio de pago:
Nombre…....……………………………………………………………………………………………………..
Domicilio………………………………………….... Población……………………..…………………….
Domiciliación bancaria Banco………………………………………………………………………..
Domicilio…………………………. Localidad…………………………….
N° Cuenta…………………………………………………………..……….
Datos entrega mercancías:
Dirección 1………………………………………….. Población…………………………………………….
Dirección 2………………………………………….. Población…………………………………………….
Dirección 3………………………………………….. Población…………………………………………….
Condiciones especiales entrega mercancías (día/hora) ……………………………………………………….
Otros datos de interés:
Nombre socios principales ………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
Constitución de la empresa:……………………………………… N° Empleados………………………………
Venta anual:………………………………………………………………………………………………………
Bancos con que opera: ………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
Proveedores: ……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Clientes: ……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Tipo de clientela: ……………………………………………………………………………………………
Venta anuales previstas…………………………………………….…Importe……...………………………….
Límite de compra: ………………………………………………………………………
Crédito asignado……………………………………. Fecha………………………...
Código………………………………………………. Clase de cliente……………...

Autorizaciones
Dpto. Comercial Dpto. Créditos Dpto. Financiero

Figura 9. Solicitud de apertura de cliente. Ficha del cliente

28
Gestión de cobros

2.2. POLÍTICA DE COBROS

No es función ni objetivo de la empresa financiar a sus clientes. Los recursos financieros necesa-
rios para esa financiación tienen que obtenerse mediante créditos a través de endeudamiento o
fuentes externas.
Por esta razón, la política de cobros debe centrarse en una actitud rigurosa y firme, con el fin de
no alargar o dilatar más de lo necesariamente estricto el crédito otorgado a terceros.
Los resultados de una política de cobros eficaz producen:

a) La rotación de las cuentas a cobrar se acelera con la mejora reflejada en el cash flow de la
empresa.
b) Las deudas se mantienen en unas bases más soportables, lo que facilita el incremento de las
oportunidades de ventas.
c) El riesgo de pérdida por fallido se reduce.

Las costumbres y condiciones que se puedan presentar por razones específicas, por ejemplo, en
determinados ámbitos geográficos, determinarán las normas a seguir y el momento más oportuno
de ser ejecutadas.
A continuación se analizan los aspectos que apuntan a acelerar los cobros de la empresa, bien sea
en función a la utilización de los medios de cobro que faciliten ese fin, así como aquellos contro-
les necesarios para el seguimiento eficaz de una reducción en los plazos de cobro.

2.3. EL CIRCUITO ADMINISTRATIVO DE VENTAS

Por su trascendencia en el área de crédito, a continuación se tratará el circuito administrativo de

ventas como origen de la propia función de crédito a clientes.
Este circuito tiene su origen en el momento de aceptar la oferta por parte del cliente, concluyen-
do su ciclo en el proceso de la contabilización del cobro.
En cuanto a su puesto en el organigrama, la Administración de Ventas puede depender del área
comercial o financiera. A priori no es posible aconsejar cual es la solución más conveniente,
aunque, en términos generales, la Administración de Ventas se podría situar bajo la responsabili-
dad del Departamento mejor organizado dentro de la propia empresa.
Es evidente que en el caso de situarlo bajo la responsabilidad del área comercial, deberá mante-
nerse un control de las operaciones contables por parte del área de finanzas.

2.3.1. Documentos que intervienen en el circuito de ventas

 La oferta. Es el primer documento que la empresa presenta al cliente para su estudio, en el
que se detalla lo ofertado en la misma: mercancía, cantidad, y condiciones de venta y cobro.

 El pedido. Es importante que al confeccionar el pedido el vendedor rellene el impreso de

forma clara, por lo que una buena solución para evitar errores o falsas interpretaciones, es
efectuar un buen diseño del impreso. Debe procurarse que la presentación de dicho impreso
sea lo más escueta y concisa posible.
29
Gestión de cobros

Los datos básicos que deben figurar en el pedido son los siguientes:
- Nombre o razón social completa del cliente.
- Dirección fiscal.
- Dirección de envío de la factura.
- Código del cliente.
- Instrumentación de pago (forma, y plazo).
- Lugar de recepción de las mercancías.
- Fecha y forma de envío.
- Cantidad y descripción de las mercancías solicitadas.
- Precios de facturación.
- Condiciones especiales.
- Domiciliación de pago.

El pedido deberá ser emitido en varias copias, según el destino y en función de la estructura de la
empresa. De forma genérica corresponderían repercutir una copia a cada uno de los siguientes
departamentos:
- Comercial (para su control).
- Crédito y cobro (para autorizar el suministro).
- Administración ventas (para su facturación).
- Logística (para su fabricación o envío).

 El albarán. Es el contrato por excelencia. Es el documento que demuestra fehacientemente la

relación comercial entre proveedor y cliente. No se debe caer en el error de aceptar este tipo
de documento sin las condiciones necesarias para que cumpla su función, o sea firma y sello
e identificación fiscal del receptor de la mercancía.
Puede ser emitido en varias copias, siendo imprescindible, una para el cliente y original para
su emisor.

 La factura. La factura, junto con el albarán, son los documentos básicos en el tráfico comer-
cial. La facturación puede realizarse de tres formas distintas:
- Prefacturación. La factura se confecciona antes de que se produzca la salida de las
mercancías del almacén. En este caso, las copias de las facturas pueden servir de alba-
rán de entrega.
- Simultánea. En este supuesto, la factura se confecciona al mismo tiempo que se expi-
den las mercancías del almacén.
- Postfacturación. Cuando la factura se obtiene de acuerdo con el documento de salida
del almacén.

 Proceso de facturación.

30
Gestión de cobros

- A partir del pedido y del albarán, se confeccionan las facturas y el documento de co-
bro.
- Verificación entre los datos del pedido y del albarán en la factura.
- La factura original se envía por correo al cliente.
- Una copia de la factura se remite al representante o vendedor de área para su control y
posible gestión de cobro (solo en aquellas empresas donde el delegado ostente respon-
sabilidad de cobro).
- Otra copia de la factura, junto con el pedido y la copia del albarán, pasa al dossier in-
dividual del cliente.

2.3.2. Circuito de cobro

El circuito de cobros se define como el tiempo que transcurre desde que se produce la entrega del
producto al cliente hasta que la empresa dispone realmente del importe de la venta.
Durante este período se producen gradualmente unos hechos que constituyen el proceso de crédi-
to y cobro.
Para una mayor comprensión, supóngase que el vendedor convino el pago a 30 días fecha factura
y éste se realiza mediante cheque.
En la figura 10 se pueden observar los pasos habituales que se producen en este tipo de procesos,
destacando los procedimientos o sistemas que emplea la empresa vendedora.
En el citado cuadro se destacan los siguientes puntos o procesos:

- Captación del pedido.

- Trámite de recepción del mismo por parte del vendedor.

- Salida de la mercancía con destino al cliente.

- Facturación.

- Recepción de la mercancía por parte del destinatario.

- Fecha de vencimiento de la factura.

- Envío de la reposición por cheque.

- Recepción del mismo por parte del vendedor.

- Ingreso a la entidad financiera.

- Fecha real de disponibilidad del ingreso.

Obsérvese que cualquier retraso en la facturación, envío de la factura, demora por parte del clien-
te en el envío de la reposición, trámite de envío, recepción e ingreso, etc. puede provocar un
efecto negativo, tanto en la perspectiva de disponibilidad como del coste que cualquier retraso
implica en la operación.

31
Gestión de cobros

Figura 10. Efecto económico del circuito de cobro

Por ejemplo, supuesto que el coste financiero del dinero para una empresa sea de un 10% anual.
Cada día le supone un coste de:

10% anual
= 0.0274%
365 días

un retraso global de 13 días, como el caso que se ha visto (43 días reales - 30 días pactados), le
supone un coste adicional del 0,36%, lo cual es fácil que suceda, toda vez que el cómputo de días
se consideran como días naturales y, frecuentemente, los días laborales se reducen a 5 por sema-
na.

2.4. CONTROL DE LA CUENTA DE CLIENTES

El control de la cuenta de clientes, así como el de los recursos financieros y humanos dedicados
a su financiación, implica la necesidad de establecer unas pautas rigurosas para la optimización
32
Gestión de cobros

de esa necesidad y, sobre todo, para la toma de decisiones en materia de corregir las desviaciones
que se puedan producir.
La gestión y seguimiento de clientes va más allá de la concesión del crédito. Se impone, pues, la
necesidad de establecer un seguimiento continuo de los cobros, de las ventas pendientes de cobro
y de los atrasos que se puedan producir, que no es otra cosa que el efecto de la morosidad.
Uno de los controles más importantes para comprobar la puntualidad de los cobros, o en su caso
las desviaciones que se producen en la empresa, se realiza mediante el análisis de la antigüedad
de las cuentas de clientes, que se pasa a estudiar.

En el punto 2.5 y siguientes, el lector encontrará el método más usual y los ratios más conocidos
para la gestión del cobro, así como el método de Lewellen-Johnson.

2.4.1. Estructura de la Cuenta de Clientes por su antigüedad

El análisis de la antigüedad de la cuenta de clientes se puede estructurar en base a desglosar el
saldo pendiente de liquidar por parte del cliente, en una serie de intervalos que comprenden los
saldos pendientes de las ventas suministradas en meses anteriores.
Veamos un ejemplo:
Las ventas realizadas por una empresa, en el semestre anterior han sido:

mes (n – 1) ………………… 1.000 u.m.

mes (n – 2) ………………… 1.100 u.m.
mes (n – 3) ………………… 800 u.m.
mes (n – 4) ………………… 1.000 u.m.
mes (n – 5) ………………… 1.500 u.m.
mes (n – 6) ………………… 1.100 u.m.
TOTAL 6.500 u.m.

y los saldos pendientes de liquidar en el momento en que se desarrolla el análisis, indican los
siguientes, en intervalos de un mes:

- 30 días = 1.000 u.m.

31 a 60 días = 600 u.m.
61 a 90 días = 300 u.m.
91 a 120 días = 200 u.m.
121 a 150 días = 100 u.m.
151 a 180 días = 20 u.m.
2.200 u.m.

Desde una perspectiva global, se podría establecer que el porcentaje de deuda pendiente de co-
bros en relación a las ventas del período, se podría calcular de la siguiente forma:

33
Gestión de cobros

Ventas periodo 2.200

x 100 X 100
Saldo pendiente de liquidar 6.500

que resulta un 34,15 %.

Obviamente, este resultado indica el porcentaje global que falta cobrar, pero no establece ni in-
forma sobre la antigüedad de la deuda, por lo cual carece de cierta eficacia para su control.
Estableciendo el siguiente cuadro, se observará la información que del mismo se podrá extraer:

Análisis de la antigüedad de clientes

Saldo
Cifras de % de % sobre el
pendiente de
Ventas realizadas hace venta en ventas del saldo
cobro
(u.m.) período pendiente total
(en u.m.)

-30 días 1.100 1.000 91% 45,4%

31 y 60 días 1.500 600 40% 27,5%

61 y 90 días 1.000 300 30% 13,5%

91 y 120 días 800 200 25% 9,0%

121 y 150 días 1.100 100 9% 4,5%

151 y 180 días 1.000 20 2% 0,1%

Totales 6.500 2.220 34,15% 100%

La interpretación, en líneas generales, del cuadro anterior indica las siguientes posiciones:

1o) El 73% del porcentaje de ventas pendiente de cobro está comprendido en un plazo de entre -
30 y 60 días.
2o) El restante 27% del porcentaje de ventas comprende el período de antigüedad de 61 a 180
días.
3a) Sólo un 4,6% de las ventas tienen una antigüedad superior a 120 días.

Si este cuadro se establece de forma correcta y continuada, es evidente que comparando los datos
con sucesivos períodos homogéneos, se podrá detectar con gran facilidad los desplazamientos en
un sentido u otro que puedan experimentar los resultados obtenidos,
Asimismo, cuando la empresa disponga de una información básica, podrá proceder a incorporar
este elemento de control en las previsiones para los próximos ejercicios, a fin de observar la evo-
lución que se pueda producir, bien en orden de decisiones de índole interno, o que puedan obe-
decer a cambios en el entorno.

34
Gestión de cobros

Por último, añadir que este control es indispensable para el Departamento de Finanzas, en la me-
dida que el mismo le facilitará una información imprescindible para planificar los COBROS de
la empresa.

2.5. GESTIÓN DE COBRO

Como todo departamento funcional, el responsable de la gestión de créditos debe proceder a la

elección de un control de su gestión, con el fin de asegurar que todas y cada una de las activida-
des que se realizan en la empresa contribuyen a la consecución de los objetivos globales.
Los ratios a aplicar para el análisis de la bondad de esta gestión son:

a) Plazo medio de cobro concedido.

b) % de Créditos/Venta.
c) Rotación de clientes.

Para la comprensión de cada ratio, estableceremos el siguiente supuesto:

La cifra de facturación de una empresa asciende a 365.000.000 u/m. año.
El plazo de crédito a sus clientes es de 90 días fecha factura. Al final del ejercicio se disponen de
los siguientes datos:

Cta. Explotación Activo circulante

Ventas 360.000.000 Realizable (clientes) 90.000.000

Cálculo sobre días:

Fecha pago 90 días 25% del periodo anual, es decir, ¼

= parte de las ventas está pendiente
Días pago 360 días de cobro

o lo que es igual:

360 días 4 rotaciones anuales. Este ratio de-

= bería tender a la máxima rotación
90 días posible

Aplicando en los valores anteriores:

Saldo de clientes 90.000.000

= X 360 días = 90 días
Ventas del periodo 360.000.000
que es el plazo concedido.
35
Gestión de cobros

Generalizando: El ratio para conocer el Plazo Medio de Cobro (P.M.C.) será:

Saldo de clientes
P.M.C. = X n° días periodo
Ventas del periodo

Este ratio (P.M.C.) tiene como finalidad calcular el plazo medio, ya que lo normal es que la em-
presa no otorgue un plazo único e igual a todos sus clientes.
Otro ratio a utilizar para el conocimiento del valor, o montante total del crédito concedido a los
clientes es el que da una representación porcentual sobre la cifra de ventas.
El ratio a aplicar es:

Crédito Saldo clientes

% = X 100
Ventas Ventas periodo

En el mismo caso propuesto, su valor sería del 25% del importe total de la venta del período. Es
decir, 1/4 parte de la venta la está soportando la empresa en forma de crédito concedido.

Otro ratio complementario es el que indica la rotación de los clientes, y sería:

Venta del periodo

Rotación de clientes =
Saldo medio de deudores

Que en el caso planteado, su resultado es de 4. Es decir, el saldo de clientes tiene una rotación
anual de 4 veces.

Para la aplicación de estos ratios, la cumplimentación del dato SALDO DE CLIENTES debe
comprender:

- Saldo real de clientes del balance.

- Efectos a cobrar procedentes de ventas.
- Efectos pendientes de vencer, en el caso de tener papel comercial descontado.

Si añadimos los impagados o morosos pendientes de cobro, el ratio nos indicará, también, el
P.M.C. con expresión del incremento producido por el efecto de la morosidad.

2.5.1. Seguimiento del cobro a través del P.M.C.

Conocido ya el ratio P.M.C, es conveniente establecer un sistema de control para el seguimiento,
con la puntualidad máxima, de los cobros por los créditos otorgados.

36
Gestión de cobros

Para ello, supongamos una empresa que planifica sus ventas en función de una programación
mensual y un reparto en las mismas, en función de las condiciones de pago que habitualmente
otorga, siendo las condiciones normales:

- Una parte de la venta al contado.

- Una parte a 30 días.
- Una parte a 60 días.
- Una parte a 90 días.

La proporción de cada una de las modalidades se sitúa, aproximadamente, según el siguiente

reparto:

- Venta al contado = 14% del total venta

- Venta a 30 días = 44% del total venta
- Venta a 60 días = 28% del total venta
- Venta a 90 días = 14% del total venta

El reparto cuantificado del presupuesto para el ejercicio próximo se distribuye de la manera si-
guiente (figura 11):

10 DÍAS 30 DÍAS 60 DÍAS 90 DÍAS

TOTAL
MES CONTADO
VENTAS (2) (3) (4)
(1)
ENERO 60 6 27 18 9
FEBRERO 63 7 31 17 8*
MARZO 60 6 30 15* 9
ABRIL 62 7 27* 18 10
MAYO 71 8* 31 20 12
JUNIO 69 10 29 19 11
JULIO 77 12 32 21 12
AGOSTO 38 6 15 10 7
SEPTIEMBRE 63 10 27 20 6
OCTUBRE 67 12 29 18 8
NOVIEMBRE 70 11 30 17 12
DICIEMBRE 65 10 26 19 10
TOTALES 765 105 334 212 114

PORCENTAJES 100% 13,70% 43,70% 27,70% 14,90%

Figura 11. Cuadro de cobros previstos

37
Gestión de cobros

A la vista de la figura 11 y, eligiendo el mes de mayo se pueden verificar los siguientes cálculos:

1) Los cobros que se efectuarán dicho mes serán (ver zona sombreada):
8(*) + 27(*) + 1.5(*) + 8(*) = 58
que se considerarán como descargo en la cuenta de clientes.

2) De haberse cobrado puntualmente todo lo anterior, el crédito pendiente en este mes de mayo
vendría medido así:

Mes de procedencia Columna Importe Cobro previsto

Marzo 4 9 Junio
Abril 3 18 Junio
Abril 4 10 Julio
Mayo 2 31 Junio
Mayo 3 31 Julio
Mayo 4 12 Agosto
Total saldo pendiente por crédito concedido 100

Cálculo del P.M.C.:

En la misma figura 11 se calculará el P.M.C. mediante la siguiente ponderación:

Total columna n° 1: 105 x 10 días = 1.050

Total columna n° 2: 334 x 30 días = 10.020
Total columna n° 3: 212 x 60 días = 12.720
Total columna n° 4: 114 x 90 días = 10.260
775 34.050
P.M.C. = 34.050 / 775 = 45 días
El plazo medio ponderado de cobro propuesto por la empresa es de 45 días, parámetro éste que
se considerará como óptimo salvo variación en los días de crédito a otorgar, o bien salvo un des-
plazamiento de las masas a cobrar hacia un sentido u otro del plazo concedido.

2.5.2. Método Lewellen-Johnson

Este método plantea el establecimiento de un control sobre las cuentas de clientes, mediante el
cual se propone la aceptación de una desviación del ± 5% sobre el parámetro elegido como ópti-
mo, fijando una banda máxima y otra mínima. Todos aquellos valores que se sitúen entre dichas
bandas se considerarán como aceptables. Cuando dichos valores se desplazan de la superficie
asignada, se deberá proceder al estudio de las desviaciones y su inmediata corrección, si procede.
Para analizar y poner en práctica este método, pasemos a aplicar el caso planteado, recordando
que el plazo óptimo de cobro se situaba en 45 días.

38
Gestión de cobros

+5% = 47 días MáXIMO

P.M.C. = 45 días
-5% = 43 días MÍNIMO

es decir, la banda a establecer con la aplicación de este método es el que se representa en la figu-
ra 12:

Figura 12. Método Lewellen-Johnson

Todos aquellos valores que se sitúen en la zona sombreada se considerarán como aceptables.

Volviendo al ejemplo de la figura 11., pero observando el período transcurrido desde el mes de
enero al mes de mayo, se indicaba que al final de este período el total del saldo pendiente por
crédito concedido era de 100 u.m.
Cálculo de la venta MEDIA diaria:

(A) (B)
MES DÍAS CANTIDAD VENDIDA
E 31 60
F 28 63
M 31 60
A 30 62
M 31 71
Totales 151 316

39
Gestión de cobros

B 316
VENTA MEDIA DIARIA = = = 2,1 u.m.
A 151
SALDO PENDIENTE 100
= = 47 días
VENTA DIARIA 2,1

Que, efectivamente, está dentro de la tolerancia del método empleado.

2.5.3. Comparación entre los medios de cobro

En el apartado anterior ya hemos destacado el circuito de cobros. No obstante, es importante
resaltar los efectos que se pueden producir a partir del vencimiento y, sobre todo, la recepción y
disponibilidad por parte del vendedor en función del medio o instrumento de cobro pactado entre
las partes.

En la figura 13 se pone de manifiesto lo indicado. En el mismo se contempla:

- El medio de cobro.
- De quién parte la iniciativa.
- Las normas de valoración, en función al medio empleado.
- El efecto del coste, por parte del vendedor.
- Una llamada de atención sobre aspectos a considerar en cada modalidad.

Medio de cobro Iniciativa Valoración Costes Atención en:

Cheque Cliente 0/2 días Comisión Ingreso banco
Transferencia Cliente Incontrolable Comisión Fecha de orden
Efecto comercial Vendedor 0 días Comisiones - Domiciliado
• Letra de cambio(*) - Al cobro Cobro - Aceptado/
• Pagaré seguridad
• Recibo - Valor cámara AJD timbres - Plaza/coste
Efectivo Cliente 0/1 día 0 Antes 11 h. A.M.

(*) Si la letra se debe aceptar, también dependerá del tiempo que tarde el cliente en remitirla de-
bidamente cumplimentada.
Figura 13. Diferencias fundamentales entre los medios de cobro
2.5.4. Aspectos a destacar sobre los medios de cobro
Como se puede observar en la figura 14 el medio de cobro, cuya iniciativa parte del vendedor, es
el efecto comercial, bien sea letra de cambio aceptada, sin aceptar, pagaré o un simple recibo.
El efecto comercial es un documento emitido por el vendedor para que sea presentado al cobro,
generalmente a través de una entidad financiera y en la fecha de vencimiento, al cliente que lo
debe hacer efectivo.

40
 Gestión de cobros

A continuación, y esquemáticamente, se analizan en la figura 14 los aspectos más sobresalientes

para la implantación de un control de gestión de cobros a través de efecto bancario, de los que
destacamos:
- Concepto a analizar.
- Observaciones. Donde se especifican aquellos aspectos más importantes a destacar.
- Buena gestión. Llamada sobre aquellos aspectos a tener en cuenta para optimizar la gestión.
- Mala gestión. Aquí figura la llamada de aquellos otros aspectos que se deben evitar.
En resumen, los puntos a analizar son:
1. Forma de librar el efecto.
2. Condiciones de giro.
3. Líneas de descuento.
4. Fraccionamiento del efecto.
5. Tipo de líneas de descuento.
6. Tratamiento de las retenciones.
7. Utilización de las líneas de descuento.
8. Tratamiento de los impagados.

Conceptos Observaciones Buena gestión Mala gestión

Cobro contra efecto. - Domiciliado comisión 0,4%. - No domiciliado encarece el
costo de comisión cobranza
1. Forma ele librar
0,7%.
el efecto.
- Comisión de cobranza inferior
a 250 u.m., la entidad financiera
cobra esta caridad Atención a
las letras inferiores a 35.000
u.m.
2. Condiciones de Para contar con mayores - Entre las fechas de entrega y factura, - Evitar la práctica de nuestros
giro. plazos de pago es muy exten- cero días. clientes de comprar inmedia-
dida la práctica comercial de tamente después de la fecha de
- Contar vto. en días naturales, no
fijar un día fijo de pago. pago.
comerciales.

3. Líneas de des- - Descontar letras en la línea que - Descontar las letras de plazo
cuento. corresponda, si son hasta 90 días en superior a 90 días en la línea de
línea de corto. 90 tendrá un recargo adicional.
4. Fraccionamiento. - Para ventas a 90 días. - Girar 30/60/90 días reduce coste y - Girar una sola letra a 90 días.
riesgo.
- Para ventas a 120 días. - Girar cuatro letras a 30/60/90 y 120 - Girar una sola letra a 120 días.
días.
5. Tipo de líneas de - Una línea de 90 días y otra a más de - Tener una sola línea.
descuento. 90 días se ahorran intereses.
6. Retenciones. - Retención de libre disposición, aun- - Tener retención en libretas a
que se mantenga el nivel de compro- plazo congeladas en cuantía.
miso.
- Retenciones superiores al 10%
- Negociación constante de las reten- del riesgo en curso son excesi-
ciones según volumen impagados. vas.

41
 Gestión de cobros

7. Utilización de - Utilizar plenamente sin forzar situa- - Pedir ampliación de líneas

líneas de descuento. ción. sabiendo que no va a poder ser
cubierta.
- Pedir ampliaciones con tiempo.
8. Tratamiento de los Las comisiones bancarias - Rebajar impagados RAI clientes. - Olvidar y no prestar atención:
impagados.
por efectos impagados son -Procurar levantar aceptaciones im 1) Cuando se compra un impa-
libres. Por lo tanto, revisarlas pagados de clientes. gado comunicarlo al banco que
periódicamente. lo descontó, rebaja de su cta.
- Compensar los efectos impagados
los impagados.
por la misma agencia bancaria.
2) Descontar a través de la
- Si el impagado se cobra con talón,
misma entidad bancaria las
ingresarlo en la misma agencia banca-
sucesivas letras impagadas.
ria.
3) No perder de vista que el
- Descontar sólo la primera renova-
director de la oficina bancaria
ción.
evalúa el volumen de inciden-
- Si ésta resulta impagada, intentar cias y su cuantía.
cobrarla directamente.
- Toda letra aceptada debe renovarse
mediante efecto aceptado y con gas-
tos.
- Cargar los gastos de renovación al
cliente.
Figura 14. Aspectos a destacar en los medios de cobro

2.5.5. Recomendaciones sobre los medios de cobro

En la figura 15 se relacionan los medios de cobro, con expresión de las características de cada
uno de ellos.

Figura 15. Seguimiento de cobros

Al pie de dicha figura se puede observar la notificación de cobro. Sin que exista ninguna obliga-
ción por parte del que debe cobrar, es aconsejable implantar un sistema de preaviso o recordato-
42
Gestión de cobros

rio del vencimiento, cantidad y medio de pago convenido, a fin de notificar y recordar al deudor
que tiene una cuenta pendiente de liquidar.
A continuación se estudia la conveniencia de establecer un sistema de preaviso para el deudor.
A pesar de que el preaviso puede resultar incómodo, e incluso oneroso, los actuales medios in-
formáticos pueden resultar un vehículo muy útil y sustitutivo de los tradicionales costes. Por
ejemplo un fax o un e-mail, pueden cumplir perfectamente esta necesidad.
Es necesario resaltar que, cuanta más información se facilite en los casos de recobro o acciones
judiciales, más fácil resultará tramitar la reclamación y, éste resulta ser un documento importante
en el expediente de recobro.

2.5.6. Control de cobros

El control de los cobros debe ser objeto de un seguimiento constante, desde la emisión de la fac-
tura hasta el día de su vencimiento.
Para ello, y como medida preventiva, es aconsejable avisar a los clientes de sus facturas pendien-
tes quince días antes de su vencimiento. Estos avisos se pueden realizar mediante documentos
estandarizados al efecto, que se proponen a continuación:

2.5.6.1. Aviso de giro

A aquellos clientes que la forma de cobro sea mediante la emisión de giro bancario, se indicará
en la carta de aviso todos los detalles del banco, así como factura, importe y vencimiento, a fin y
efecto de poder ser rectificados en caso necesario. En la figura 16 se puede observar un modelo
de preaviso de giro.

2.5.6.2. Aviso de reposición

En el resto de los casos se indicará, además de los detalles de la factura, la proximidad del ven-
cimiento y la inminencia de la cancelación, en caso de no haberlo realizado ya.
Esto evitará posibles retrasos por omisiones, desconocimiento por pérdida de la existencia de la
factura y, además, imprime a la empresa una excelente imagen en cuanto a organización y con-
trol de nuestros clientes. En la figura 17 se propone un modelo de preaviso de reposición.

Ciudad,…………………………
Señores:
Les notificamos la puesta en circulación de un efecto a su cargo, de vencimiento el próximo
día……………….., de importe………..…………………………………….. correspondiente al siguien-
te detalle:
Factura………………………… Fecha de emisión………………….. Importe………………………...
El citado efecto se domiciliará en:
Banco/Caja…………………………………………
Agencia……………………………………………..
Dirección……………………………………………
En la confianza que el mismo será debidamente atendido, aprovechamos para enviarles un atento saludo.
Dpto. Créditos

Figura 16. Modelo de preaviso de giro

43
Gestión de cobros

Ciudad,…………………………
Señores:
Nos permitimos recordarles la proximidad del vencimiento de las siguientes facturas:
N°……………… Fecha de emisión……….………….. Importe………………………………………...
Vencimiento……………………………………………
Rogamos nos remitan documento de pago a la mayor brevedad posible, en el caso de no haber sido ya
tramitado.
En espera del citado importe, le saluda atentamente.
Dpto. Créditos

Figura 17. Modelo de preaviso de reposición

2.6. RESUMEN

A modo de resumen, en el esquema siguiente se puede observar el mismo. En este ítem se ha

estudiado el proceso que media entre el momento de realizar la venta y el pago, o en su caso,
impago.
Este proceso contempla las técnicas para el control del riesgo.
Seguidamente el control de pedidos, en función del límite otorgado y el dispuesto.
A continuación se analizan las medidas y circuitos de cobro, para llegar al vencimiento.
Cuando el cliente paga su deuda, se consolida en las relaciones con el vendedor, volviendo al
punto inicial de venta y proceso.
En cambio, cuando el cliente no paga, se inicia la fase de recobro. Esquemáticamente:

44
Gestión de cobros

ANEXO
EXAMEN

1. ¿Por qué la concesión de un crédito implica un riesgo para el cliente?

2. ¿Qué se entiende por minimizar el riesgo en la gestión de un crédito? ¿Qué política debe
aplicarse?

3. Explique la técnica de fijar un límite de riesgo.

4. Señale las diferencias y particularidades desde los puntos de vista comercial y financiera
cuando se gestiona un crédito.

5. Desarrolle sus comentarios acerca de los estadios que conforman el riesgo.

6. Precise las consideraciones generales sobre el límite máximo de riesgo.

7. Evalúe el efecto del grado de exigencias sobre las ventas al implantarse una política de con-
cesión de créditos.

8. ¿A qué conclusiones llega usted cuando analiza el efecto que se produce en la curva que
representa el nivel de exigencias sobre el beneficio de la empresa?

9. ¿Qué importancia representa para la empresa la segmentación de clientes?

10. Explique el sistema del análisis ABC aplicado en la concesión de un crédito. Señale un
ejemplo que justifique su respuesta.

11. Describa las fases de gestión para la cuantificación del crédito real.

12. ¿Cómo aplicaría usted la metodología para el cálculo del límite de riesgo o riesgo necesario?

13. ¿Qué es el TAM? ¿Cómo se calcula? ¿En qué nivel es afectado por la existencia de inflación
en la economía? Analice el gráfico Z del texto; representado en el apartado 1.3.5.

14. Proponga un modelo para establecer el posterior control y seguimiento de los límites de
riesgo en los créditos.

15. Señale sus conclusiones acerca de la actuación del departamento de crédito cuando necesita
establecer el límite de riesgo para los clientes ¿Qué implica proceder a la evaluación de una
política de créditos?

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