Clase Nº3

Eficacia y eficiencia a través de la

Calidad
Curso:
Aplicaciones de Estrategia de Eficacia Operacional

Profesor Jorge
Vera A.
Contenido
Objetivos y resultados de aprendizaje 3

1. Introducción 3

2. Qué significa “calidad” 3

2.1 Calidad multidimensional 4

3. Calidad total 5

3.1 Calidad total como sistema 6

3.2 Calidad y diseño 7

4. Control de calidad 8

4.1 Muestreo de lotes 8

4.2 Control estadístico de procesos 9

5. Mejora continua 10

6. Calidad en los servicios 11

7. Calidad en la era de la Internet y el Big Data 13

7.1 Impacto en la percepción de calidad 13

7.2 Impacto en la medición de calidad 14

8. Conclusiones 14

9. Bibliografía 15

© Jorge Vera A.
Objetivos y resultados de aprendizaje
Al finalizar la clase, el/la estudiante podrá:

● Entender las implicancias que tiene la calidad desde un punto de vista de la gestión de operaciones.
● Entender los significados del concepto “calidad” y la importancia de la medición, así como de los
métodos que existen para esto.
● Comprender el alcance del concepto Calidad Total y cómo se relaciona con la idea de Mejoramiento
Continuo.
● Conocer las características que tiene el concepto de calidad en el ámbito de servicios, así como
también los desafíos y oportunidades que hoy en día se presentan frente al uso de la Internet y las
Redes Sociales.

1. Introducción
Hemos ya comentado, en las clases anteriores, la importancia de medir el rendimiento operacional. Medidas
relacionadas a la eficiencia y productividad son muy necesarias, obviamente, pero también lo son las medidas
de eficacia: saber si estamos cumpliendo con nuestros clientes y usuarios. Una forma de cumplir es entregar
productos y servicios “de calidad”. En esta clase abordaremos este tema y exploraremos las distintas formas
que adquiere el concepto de “calidad”. Veremos que la calidad se puede, y se debe, medir. De hecho, los
problemas de calidad suelen ser un indicador de problemas más profundos en el sistema productivo y por
eso es tan importante identificarlos. También comentaremos las distintas metodologías que se han usado a
lo largo del tiempo para apoyar la medición y también la gestión y aseguramiento de la calidad. De este modo,
estableceremos una conexión íntima entre la calidad, todas sus ramificaciones y la gestión de las operaciones
productivas.

2. Qué significa “calidad”

Hoy por hoy y desde hace tiempo, parece que todo el mundo habla de “Calidad” como algo que debe estar
presente en todas las actividades: salud, educación y, por supuesto, en los productos y servicios que usamos
a diario y que nos son entregados por las empresas, por los gobiernos y otras organizaciones. La calidad, qué
es, cómo manejarla, cómo la percibimos, cómo la gestionamos, es un tema extenso y con muchas
ramificaciones. Como anticipamos, vamos a comentar algunos elementos del tema que son particularmente
relevantes para el ámbito operacional, ya que es ahí donde muchas veces se “hace la calidad”, bien o mal.

En la tradición industrial, la calidad ha estado asociada a la noción de fabricación, y en forma más específica,
al cumplimiento de especificaciones técnicas y de diseño. De este modo, un producto de calidad sería aquel
en el cual se han cumplido estrictamente las especificaciones de fabricación y se han usado buenos
materiales, etc. Sin embargo, es evidente que, si el diseño y funcionalidad del producto no son los adecuados
para los clientes, el producto puede no ser exitoso, pese a tener la mejor “calidad del mundo, desde el punto

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de vista de manufactura. Al revés, un producto puede ser muy bueno en cuanto a diseño y éxito de venta,
pero si está mal fabricado, ese éxito inicial no será sustentable en el tiempo. Más aún, esos problemas de
fabricación pueden hacernos incurrir en costos excesivos en nuestras operaciones. Es decir, el concepto
básico de calidad, referido a “buena fabricación”, igual es importante.

Lo que queremos decir aquí es que el concepto de calidad no debe verse en forma aislada de toda la gestión
del sistema productivo y tampoco como una única dimensión. Aquí la visión de sistema comienza a hacerse
realmente relevante.

2.1 Calidad multidimensional

Consideremos, a modo de ejemplo, algo tan simple como un lápiz a tinta. Si preguntamos a distintas personas
qué es para ellos o ellas un “lápiz de calidad”, puede que obtengamos muchas respuestas diversas. Estas son
algunas posibles:

1. Que escriba bien (es como lo más fundamental, después de todo)

2. Que sea ergonómico
3. Que no bote tinta
4. Que sea duradero
5. Que sea bonito

Cada persona dará más o menos peso a uno de estos atributos que a otro. Además, también podríamos
considerar el precio. Por ejemplo, el atributo 3, que podría tener relación con los materiales de fabricación,
la precisión con que se realizó la manufactura, etc., tiene distinta importancia si lo que tenemos en nuestras
manos es un lápiz común y corriente versus uno de alguna reconocida marca internacional de instrumentos
de escritura.

Lo anterior significa que el “nivel de calidad” a veces es percibido diferente según el mercado donde se sitúa
el producto. Sin embargo, una vez definido este “nivel”, los consumidores y usuarios lo esperarán y todo el
sistema operacional deberá estar alineado para entregar el producto de la manera correcta.

El siguiente video presenta una perspectiva respecto a la multidimensionalidad del concepto “calidad” y los
desafíos que genera en las organizaciones:

https://www.youtube.com/watch?v=zU4wcWNWnRU

El video menciona también lo importante que es el que la calidad sea un tema presente en toda la
organización, y de eso conversaremos a continuación.

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3. Calidad total
En la década de los años 60 comenzó a conocerse una metodología de gestión centrada en el tema de la
calidad. Este concepto, originado en parte en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, ha sido conocido
como “calidad total”, y especifica una serie de principios, siendo tres de ellos muy importantes para nuestra
discusión:

1. La calidad tiene múltiples dimensiones y puede ser percibida de distinta manera por distintas
personas.

2. Los clientes a los cuales debe satisfacerse no son sólo los consumidores finales, sino que también los
“clientes” que se encuentren al interior del sistema productivo.
3. La noción de calidad debe estar internalizada en toda la organización productiva.

El punto 1) lo habíamos discutido en la sección anterior con el ejemplo del lápiz. El punto 2) es clave en la
visión de calidad y tiene impactos operacionales importantes. Lo que acá decimos es que, en la cadena
productiva, incluso vista como una cadena a nivel macro (la cadena de abastecimientos, como se le conoce)
en todas partes existen estas relaciones cliente-proveedor, como ilustra la figura:

Figura 1: Relación cliente-proveedor a lo largo de la cadena productiva

Luego, desde el punto de vista del flujo productivo, el principio establece que cada “proveedor” debe entregar
el producto con la calidad correcta a su “cliente”. La relevancia de esto, desde el punto de vista operacional,
podemos verla en el pequeño ejemplo ilustrado en la figura:

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 Figura 2: Relación cliente-proveedor entre dos estaciones

Acá tenemos una etapa del proceso productivo en una fábrica en la que existe una estación de trabajo, la
estación A, que realiza soldadura de piezas. Una vez terminado el trabajo en esta estación, las piezas son
enviadas a la siguiente etapa del proceso, la estación B, en donde las piezas armadas son pintadas.

Sin embargo, si la soldadura no ha quedado bien aplicada, las piezas no pueden ser adecuadamente pintadas.
Existen dos alternativas de acciones que se pueden dar para manejar esta situación:

● Un caso es que las piezas mal soldadas no puedan ser reparadas y en ese caso estas se pierden
irremediablemente, con el consiguiente costo y falta de piezas para el producto final.
● La segunda situación es que estas sí puedan ser reparadas y en ese caso, el operario a cargo de la
estación de pintura devuelve la pieza defectuosa a la estación de soldadura para que el trabajo sea
rehecho, como se ilustra en la figura:

Figura 3: Flujo productivo con reproceso

Lo anterior es lo que se llama reproceso. Este reproceso, sin embargo, que a primera vista es positivo ya que
está “reparando” el trabajo mal hecho, puede acarrear grandes problemas, entre otros, hace que el sistema
gaste recursos en reparar cosas que debieran haber sido bien hechas desde el comienzo y congestiona a la
estación A de soldadura. Como veremos en las próximas clases, estos eventos dentro de la cadena productiva
pueden ser algunas de las cosas más perniciosas y tienen impactos significativos en la productividad y los
costos.

3.1 Calidad total como sistema

Muchas empresas que son ejemplos de categoría mundial en innovación, manufactura y servicio al cliente,
han destacado también por la forma en que han aplicado el concepto de Calidad Total, con una mirada
integradora.

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De los principios anteriores se establece como misión principal de una política de calidad total el que cada
elemento de una organización productiva debe entregar la máxima calidad a su cliente. Esto puede resultar
bastante evidente cuando se habla del cliente o usuario final, aquel que paga por el producto. Sin embargo,
tal como ilustramos en la sección anterior, este principio es igualmente válido cuando se habla de los clientes
internos. En otras palabras, no sólo la calidad del producto final es relevante, también lo es la calidad al
interior del proceso productivo. El impacto de la mala calidad interna suele ser, a veces, despreciado ya que
no afectaría necesariamente a la calidad final, pero este argumento es una falacia: las fallas de calidad
interna, aunque sean reparadas, generan costos importantes y, además, de todos modos, pueden terminar
manifestándose en el producto final.

Los principios de calidad total establecen que, si la empresa transforma la calidad en uno de los temas
centrales de su quehacer y lo gestiona correctamente, entonces esas situaciones problemáticas no ocurrirán
y la calidad y excelencia operacional estarán garantizadas desde un comienzo.

3.2 Calidad y diseño

¿Qué otros elementos de la gestión del negocio son importantes por su impacto en la calidad de los procesos?
Sin duda uno de los más importantes es el diseño del producto. Ahora bien, lo que habitualmente se asocia
a “diseño” corresponde a las características externas y funcionales de un producto, pero hay mucho más en
el diseño, que no se ve y que puede tener gran impacto en las operaciones y en la calidad.

Cuando se diseña un producto se debe delinear todas y cada una de sus partes y piezas, incluyendo la forma
en que estas se unen o ensamblan, la secuencia en que se fabrica el producto, etc. Esto tiene impactos
relevantes en la eficiencia, por un lado, ya que ensamblajes complejos requieren mayor tiempo para ser
realizados, pero también en la calidad de lo que se hace ya que ensamblajes complejos pueden llevar a
errores más fácilmente.

La conexión entre diseño, calidad y eficiencia ha sido explorada desde hace tiempo en la industria
manufacturera y eso ha llevado a un concepto general que se conoce como Diseño para la
manufacturabilidad. El principio aquí es que el diseño debe pensarse de modo que favorezca la eficiencia en
la fabricación del producto y su calidad. Esto permite evitar errores en las operaciones, con los consiguientes
beneficios.

Relacionado al anterior, un concepto muy interesante es el de realizar diseños “a prueba de fallas”. Esto
viene inspirado de un concepto japonés: Poka-Yoke. La idea es que el diseño garantice de inmediato la
calidad evitando errores. Una de las varias leyendas en el área de operaciones se refiere a las continuas fallas
que había en la industria automotriz en los Estados Unidos en las décadas de 1950 y 1960: una muy común
era que el indicador de viraje quedaba señalizando hacia el lado equivocado. El origen de esto estaba en que
el operario ensamblaba las conexiones eléctricas al revés. Un diseño Poka-Yoke haría que el conector sea
diferente en cada lado y sólo se pueda ensamblar de una forma. Nótese que aquí se debe pensar en un diseño
realmente a prueba de fallas: el conector diferente es mejor diseño que un cable de diferente color, que tal
vez podría ser más barato. En efecto, los cables de diferente color podrían no distinguirse bien en un

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ambiente de poca iluminación, como podría ser la zona del auto en donde se ensamblan, o por un operario
que sufra de daltonismo.

El siguiente video muestra algunos ejemplos de conceptos Poka-Yoke en el ámbito de manufactura:

https://www.youtube.com/watch?v=47GXy1Xp-Lg

Lo que hemos mencionado hasta ahora está muy ligado al ámbito de la manufactura, y ahí partieron muchas
de estas ideas, pero en el área de servicios esto es totalmente válido y de gran importancia. Un ejemplo
simple es el diseño de un formulario que debe capturar datos de un usuario. El formulario debe ser tal que
impida a la persona cometer errores al llenarlo, como, por ejemplo, poner el nombre completo en una sola
casilla cuando debían ir en casillas separadas, que el formato de un número telefónico sea correcto, etc. Del
mismo modo, en operaciones de servicios donde se debe seguir una cierta secuencia de la atención a un
cliente, el sistema de apoyo que usa la persona que atiende puede diseñarse de modo que no permita pasar
al cliente a una siguiente etapa sin que se haya completado la anterior.

Como vemos, todos estos elementos, que deben pensarse junto con el diseño del producto y de los procesos
de producción, contribuyen a evitar errores y, consecuentemente, contribuyen a asegurar la calidad.

4. Control de calidad
Uno de los temas centrales en una buena política de calidad es el utilizar mecanismos de control de calidad.
La medición, como ya sabemos, es crucial ya que nos permite conocer el estado de nuestro sistema, pero
también nos permite compararnos con otros en un ejercicio de benchmarking, el que permite identificar
oportunidades de mejora. La medición de calidad debe realizarse no sólo como una verificación a posteriori
cuando los productos ya están fabricados, sino que de un modo que permita la rápida detección de
problemas. El desarrollo de técnicas estadísticas de control de calidad ha permitido que eso sea así.
Comentemos brevemente los dos enfoques principales:

4.1 Muestreo de lotes

Este es uno de los enfoques usados cuando se desea saber si un lote de un cierto producto cumple con las
especificaciones o no. Desde luego, la única forma de saber con certeza si eso es así es realizar una inspección
de todas y cada una de las unidades del producto que componen el lote, pero eso podría ser imposible, por
razones prácticas y de costos. Entonces, lo que se hace es extraer una muestra de los productos. Si esta
muestra es diseñada adecuadamente, el resultado de la inspección en la muestra entrega una predicción
altamente confiable de la calidad del lote completo.

Este es el enfoque que típicamente se usa cuando se reciben lotes de productos en un embarque y se quiere
verificar la calidad, cuando se hace inspección por razones de control agropecuario o de aduanas en
productos que vienen en un embarque de importación, cuando se revisan productos para los cuales el control
de calidad es destructivo, etc.

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4.2 Control estadístico de procesos
Este es uno de los enfoques más usados, cuando es factible, ya que permite una rápida detección de
problemas en los procesos productivos mismos. El principio es medir y monitorear en forma continua una o
más características de calidad del producto mientras este se fabrica o produce. El proceso, bajo condiciones
normales, debiera mantenerse dentro de ciertos límites preestablecidos que corresponden a su variación
natural. Cuando las mediciones escapen de esos límites, esa será una señal de alerta de que hay problemas
y deben tomarse acciones correctivas. La figura ilustra los comportamientos de un sistema bajo control y
otros que presentan problemas:

a.

b. c.

Figura 4: Control estadístico de procesos

En la figura a) se observa el comportamiento de la característica que se está midiendo, cuando el proceso

está en “régimen normal”. La teoría estadística permite estimar, sobre la base de algunos experimentos con
el sistema, cuáles serían los límites de variación normales. Esta variación normal es atribuible, por ejemplo,
a pequeñas variaciones y perturbaciones que son tolerables y, básicamente, imposibles de eliminar. Por eso
lo consideramos una variación normal. La figura b), por otro lado, muestra registros de proceso en donde se
producen valores fuera de los límites anteriores. Por lo que explicamos, esa variación no es atribuible a la
variación normal del sistema, algo pasa que está produciendo eso y lo que se debería hacer es detener el
proceso e investigar la causa raíz del problema y generar una solución. La figura c) muestra el proceso dentro

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de los límites, pero con una clara tendencia a que saldrá de límites en algún momento próximo. Acá también
se debe detener el proceso y buscar el origen del problema.

Como vemos, el Control Estadístico de Procesos entrega metodologías que permiten actuar casi al momento
que se detectan las fallas. Por esa razón, es la metodología de control más favorecida en un ambiente de
mejora continua, como se comenta en la siguiente sección.

El material adicional de esta clase, “Calidad y Gestión de Operaciones”, contiene más detalles sobre estas
metodologías, sus ventajas y desventajas, así como referencias adicionales.

5. Mejora continua
Si se controlan adecuadamente variables de calidad en los mismos procesos productivos, es posible
establecer un modo de acción en el cual, tan pronto se detecte una desviación o potencial problema, se
investiguen de inmediato las causas de los problemas. Como conversamos en la sección anterior, de los
métodos de control, es el Control Estadístico de Procesos el que entrega las mejores herramientas para
implementar la detección rápida de problemas. Acá es importante identificar la causa raíz del problema,
aquella que, en la profundidad del sistema está verdaderamente generando la situación que se ha
identificado.

Una vez identificadas estas causas raíz, se iniciará una acción inmediata de corrección del problema. De este
modo, la organización productiva debiera estar en un ciclo constante en el que controla sus procesos, detecta
problemas (mediante los mecanismos de control de calidad), identifica sus causas raíz y pone en práctica
soluciones. Este concepto es el que se conoce como mejoramiento continuo o Kaizen, por sus orígenes en
Japón. El Mejoramiento Continuo ha sido adoptado, con uno u otro nombre, como uno de los desarrollos de
gestión más importantes de las últimas décadas en términos de su impacto en la eficiencia de las operaciones,
con consiguientes ahorros en costos y mejoras en nivel de servicio. La evolución de estos conceptos, unido a
la sistematización de la medición de la calidad ha llevado a la noción, relativamente más reciente, de 6-Sigma.

La figura 5 muestra un esquema del ciclo de mejora continua.

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 Figura 5: Círculo del mejoramiento continuo

Al centro de nuestro diagrama de mejoramiento continuo se encuentra el elemento “aprendizaje”. Este

elemento es central en la visión estratégica de este tema: a través del continuo proceso de detección de
problemas y sus soluciones, la organización aprende a resolver problemas y, más importante, a internalizar
una metodología de análisis que permite traspasar soluciones entre distintas áreas ya que, muchas veces, las
causas raíz de problemas son análogas.

El Kaizen, o mejora continua, es un concepto de gran importancia para enfrentar problemas, asegurar calidad
y ganar en eficiencia en los procesos. En las próximas clases nos encontraremos nuevamente con estas ideas.

En el documento “Calidad y Gestión de Operaciones” se dan algunos elementos adicionales sobre el concepto
de mejora continua.

6. Calidad en los servicios

Todos los conceptos que hemos discutido son también muy relevantes en operaciones de servicios, los cuales
han sido grandes usuarios de los conceptos de Calidad Total. Hay, al menos, dos razones que explican la
especial importancia de estos temas en operaciones de servicios.

Primero, una característica de los servicios es su “intangibilidad”. A diferencia de un bien físico

manufacturado, sus características se “tocan”, mientras que, en los servicios, muchas veces se perciben o se
sienten. Esto introduce de inmediato una dificultad en el control y medición de la calidad. Esto no significa
que no se pueda medir calidad, pero esas mediciones tienen más errores y variabilidad que en el caso de
bienes físicos.

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La segunda característica es el hecho que en los servicios el cliente o usuario es parte del proceso. Para
entender esto pensemos, por ejemplo, en una peluquería, que es una operación de servicios. Es al cliente al
que se le corta el pelo, tiene que estar en el proceso o si no, no hay servicio. Un lápiz, un bien manufacturado,
no necesita al cliente en medio de las operaciones de producción. Esta característica implica, entre otras
cosas, que un problema de calidad será percibido de inmediato por el cliente. Esto deja muy poco o ningún
espacio para “reparar” la falla. Por ejemplo, en un restaurante, si por un problema interno operacional el
plato llega mal preparado a la mesa de un cliente, no hay forma de evitar que este se dé cuenta. La
“recuperación”, en este caso es muy importante para poder recobrar la confianza del cliente.

Estas características de los servicios hacen que sea fundamental el que las operaciones de servicio garanticen
desde el primer momento, en la base, una buena calidad y excelencia operacional.

Por otro lado, muchas operaciones de servicios poseen lo que se llama un “núcleo manufacturero”, una parte
de la operación que es similar en algunos aspectos a las operaciones industriales tradicionales. En esa parte
de la operación, sí pueden ser aplicables los conceptos de calidad que vienen del ámbito manufacturero. Por
ejemplo, un restaurante posee una “operación manufacturera” en la cocina. El control de los insumos,
temperatura de algunos procesos, podría ser similar al de otros ámbitos. Sin embargo, como decíamos antes,
el proceso de atención de los clientes tiene muchos elementos intangibles, como por ejemplo la percepción
de la rapidez de servicio.

Lo anterior, por supuesto, depende de lo que el negocio dice ser y de la expectativa de los clientes. Si se trata
de un restaurante de “comida rápida”, uno espera ser atendido en poco tiempo. Si no es así, se produce
insatisfacción. No es lo mismo en un restaurante “gourmet”, donde uno asume que debe esperar por una
buena comida. Sin embargo, en ese mismo restaurante de alto nivel no se debiera esperar mucho por la
cuenta y el pago. ¿A cuántos nos ha pasado que esa última etapa arruina lo que había sido una excelente
experiencia? Aspectos como estos han llevado al desarrollo de modelos de gestión especiales para el ámbito
de los servicios y que se basan en las “brechas” que suelen existir entre las expectativas y las percepciones.
En el modelo de brechas, que fue propuesto originalmente por A. Parasuraman, V. Zeithaml, y L. Berry en la
década de 1980, se propone un análisis a partir de una primera y muy importante “brecha”, o diferencia de
percepción, entre lo que la empresa cree que quieren sus clientes y lo que los clientes verdaderamente
quieren. Cuando esta diferencia es nula o muy pequeña, entonces los clientes se sentirán satisfechos con el
producto, mientras que, si es grande, sentirán que sus expectativas no han sido cumplidas.

Ahora bien, esa brecha depende, a su vez de otras brechas, las cuales están ligadas a los procesos mismos de
producción del servicio. Por ejemplo, una brecha es la que se produce entre la información y publicidad sobre
el producto y las reales características de este. Se pensaría que no debería haber ninguna diferencia aquí,
pero si los procesos internos no están adecuadamente alineados puede perfectamente ocurrir que lo que se
diseñó originalmente no sea lo que se está produciendo. Si la publicidad se basó en el diseño original,
entonces el mensaje transmitido no coincide con lo que realmente es el servicio, y eso contribuye a la
insatisfacción de los clientes.

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De este modo, el modelo de brechas entrega una serie de lineamientos metodológicos que, mediante una
mirada profunda a los procesos, permite identificar factores que tienen finalmente impacto en la percepción
de calidad.

El siguiente video (en inglés con subtítulos en inglés) entrega una visión simple del modelo de brechas:

https://www.youtube.com/watch?v=5kidbiUuXdY

Los empleados son centrales en estos esfuerzos ya que en muchas operaciones de servicio son los que están
en contacto directo con los clientes. Cuando esos empleados son responsables de sus procesos y además
están empoderados para resolver rápidamente los problemas, toda la organización y sus clientes se
benefician. Existen muchos casos destacados a nivel mundial en esto, siendo uno de los más notables el de
Ritz-Carlton, la cadena hotelera, la cual ha logrado altísimos estándares de calidad mediante un alto
compromiso de sus colaboradores, pero también con excelente gestión de calidad y excelente información
de los gustos y necesidades de sus clientes, para poder ofrecerles los servicios adecuados en todo momento.

7. Calidad en la era de la Internet y el Big Data

Hoy nos movemos en un mundo altamente dinámico, donde los consumidores y usuarios de productos y
servicios tienen a su disposición una enorme cantidad de información, especialmente a través de Internet y
Redes Sociales. Además, las empresas y organizaciones disponen de muchos más datos relacionados a la
respuesta de los consumidores.

Si bien los principios fundamentales del tema de Calidad, que hemos enunciado en esta clase, siguen siendo
válidos, este nuevo contexto genera nuevos desafíos, y también oportunidades. Revisemos brevemente
algunos de estos.

7.1 Impacto en la percepción de calidad

Tradicionalmente, al comprar un producto, se recurría al vendedor, de donde se obtenía la información sobre
las características, propiedades, etc. Hoy en día hay disponible mucha más información y los consumidores
no se basan únicamente en lo que el vendedor informe. La disponibilidad de información en Internet,
comentarios en Redes Sociales (el “boca a boca” ahora es digital, en la práctica) contribuyen a formar
imágenes sobre los productos y servicios. Por ejemplo, a un restaurant podría ocurrirle que no cumple
adecuadamente con un cierto cliente. Antiguamente eso podría haber pasado sin muchas consecuencias y
sin que mucha gente se enterara del problema. Hoy la historia de esa mala experiencia podría estar
“posteada” en las redes sociales en minutos y luego “viralizada”. El impacto que puede tener la mala calidad
es mucho más rápido que antes y, prácticamente, no deja muchas posibilidades para reaccionar. La moraleja
es que el aseguramiento de calidad, de modo que todo se haga bien “a la primera”, se hace cada vez más
importante.

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Por supuesto, todo esto está sujeto a todos los sesgos que pueden darse hoy en las Redes Sociales e Internet.
Sabemos que abunda en Internet información incorrecta o incompleta y esto es algo a considerar. Más aún,
las opiniones negativas suelen difundirse más que las positivas. Las organizaciones productivas debieran estar
monitoreando las opiniones que se generan sobre sus productos en las redes sociales, entre otras, pero
también pueden aprovechar estos mismos mecanismos para capturar información en forma más rigurosa y
no sólo basado en opiniones, como comentaremos en el siguiente punto.

7.2 Impacto en la medición de calidad

El estado actual de redes e Internet permite a las organizaciones tener acceso a cantidades gigantescas de
datos, provenientes de la Web y Redes Sociales, que nos debieran permitir analizar la calidad final de los
productos y servicios frente a los consumidores.

Como decíamos antes, si bien es verdad que existen muchos sesgos en las redes sociales, pueden usarse
estas, por ejemplo, para estimular a los usuarios de algún producto o servicio a responder encuestas de
satisfacción bien diseñadas y que se transforman, entonces, en instrumentos de medición más rigurosos.

El uso de las técnicas analíticas de Ciencias de Datos aquí se hace vuelve muy valioso. Si existen suficientes
datos, es posible analizar tendencias, ver cómo fue la percepción de calidad de un producto según distintos
grupos de personas (por edad, nivel socioeconómico, etc.), y obtener información útil para rastrear
problemas de calidad en la fabricación o producción de los productos o servicios.

Avanzando un nivel más allá, hoy en día muchos productos son capaces de generar una gran cantidad de
datos sobre la forma en que están siendo usados por los clientes. Si el usuario lo autoriza, esta información
puede ser recolectada y usada para medir una gran cantidad de características en el tiempo, analizar fallas,
problemas, etc. Si hay una falla en el producto, esta puede correlacionarse con los patrones de uso de los
clientes, incluso características geográficas, clima, y muchas otras, que podrían haber influido en el problema
de calidad. Nuevamente, las técnicas de Ciencias de Datos permiten explorar en profundidad estas
correlaciones y tendencias. Al final, toda esta información permite implementar de mucho mejor forma el
concepto de “trazabilidad” el cual es de gran importancia en calidad ya que permite llegar hasta el origen raíz
de un problema.

8. Conclusiones
Hemos abordado en esta clase el tema de Calidad, una característica muy importante de cualquier producto
o servicio y que está en el centro del éxito de este en su mercado. Pero también la calidad es una característica
que debe estar presente en toda la cadena productiva. Como comentamos, el principio de Calidad Total
establece que, a lo largo de toda esa cadena que logra la producción o entrega del producto, cada proveedor
debe entregar la máxima calidad a su cliente, donde aquí todos se entienden como proveedores del siguiente
proceso y clientes del proceso anterior. Estas relaciones son potentes y transforman el tema de calidad en
algo que permea toda la organización. También explicamos que es necesario medir calidad, mediante las

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técnicas estadísticas que se han desarrollado, lo que lleva a poder detectar errores, buscar sus causas
profundas (causa raíz) e implementar soluciones, en un esquema de mejoramiento continuo.

El impacto de las ciencias de datos, la internet y las redes sociales es importante para los conceptos de calidad
y puede ser aprovechado positivamente para obtener información de las percepciones de los usuarios de
nuestros productos o servicios, y también hacer una trazabilidad efectiva de los problemas de calidad.

Como vemos, la calidad, un tema tan vigente como décadas atrás, es hoy una condición que debe cumplirse
en todas partes y sigue siendo un desafío clave para que las empresas generen productos y servicios que
cumplan adecuadamente con las expectativas de los clientes.

9. Bibliografía
J. Vera, Calidad y Gestión de Operaciones, documento de lectura adicional sobre los temas de la clase.

Golder, Peter & Mitra, Debanjan & Moorman, Christine. (2012). What Is Quality? An Integrative Framework
of Processes and States. Journal of Marketing.
Enlace: https://www.researchgate.net/publication/262088047_What_Is_Quality_An_Integrative_Framewo
rk_of_Processes_and_States

© Jorge Vera A.