1.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Consecución de fases o etapas a través de las cuales se lleva a cabo
la práctica administrativa.
Dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro, cinco o seis
etapas, pero sólo se refieren al grado de análisis del proceso, ya que
el contenido es el mismo que manejan todos.

Por eso, en la actualidad, la división cuatripartita, de cuatro fases, es la más

aceptada universalmente: planeación, organización, dirección y control.

2. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

a) El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos

de manera cíclica, es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la
tarea administrativa.
b) Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que
analicemos del proceso administrativo, las fases que invariablemente
encontraremos son las de planeación y control.
c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una
estructura de eficiencia.
d) Estimula la innovación y el progreso.
e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.

3. NATURALEZA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una función

administrativa que tiene como objetivo coordinar las demás funciones de la
organización

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

4. PLANEACIÓN
PRINCIPIO DE PREVISIBILIDAD. Las previsiones administrativas
deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarán certeza
completa, ya que existe siempre el riesgo.

PRINCIPIO DE OBJETIVIDAD. La práctica administrativa debe

apoyarse en hechos, y no en opiniones subjetivas.

PRINCIPIO DE LA MEDICIÓN. Los objetivos serán más seguros

cuanto más podamos apreciarlos cuantitativamente, es decir, que
sean susceptibles de medición.

PRINCIPIO DE PRECISIÓN. Los planes deben elaborarse con la mayor

precisión posible, y no con afirmaciones vagas y genéricas, ya que

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 van a regir acciones concretas.

PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Es cierto que debe existir precisión en

la elaboración de los planes, pero en su implementación debe haber
margen para los cambios que surjan en forma imprevista.

PRINCIPIO DE UNIDAD. Dentro de la organización se elaboran planes

en cada una de las áreas de trabajo, pero estos planes deben ser de
tal naturaleza que pueda decirse que existe un solo plan general.

PRINCIPIO DE RENTABILIDAD. Todo plan debe redituar una relación

favorable de los beneficios que espera respecto a los costos que
exige.

5. ORGANIZACIÓN
PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN. El trabajo tiende a dividirse cada
vez más en actividades concretas. El individuo reditúa mayor
eficiencia, precisión y destreza al responsabilizarlo a una actividad
más limitada y concreta. La especialización genera mayor creatividad
e iniciativa.

PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO. Un subordinado recibirá ordenes

de un solo jefe. Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad.
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde a cada
jefe dentro de los niveles de la organización, estableciendo al mismo
tiempo la autoridad correspondiente a aquélla.

PRINCIPIO DE DIRECCIÓN-CONTROL. A cada grado de delegación

debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados
para asegurar la unidad de mando.

6. DIRECCIÓN
PRINCIPIO DE COORDINACIÓN DE INTERESES. Es importante lograr
una comunión de intereses particulares y generales dentro de la
organización, para el logro de los objetivos.

PRINCIPIO DE IMPERSONALIDAD DEL MANDO. El ejercicio de la

autoridad debe verse como producto de una necesidad de todo el
organismo, y no como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.

PRINCIPIO DE LA VÍA JERÁRQUICA. Las órdenes, quejas y

comunicaciones en general deben seguir los conductos previamente
establecidos, y jamás omitirlos sin razón, ni en forma constante.

PRINCIPIO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. El conflicto debe

resolverse lo más pronto posible, sin lesionar la disciplina y que
produzca el menor disgusto de las partes involucradas.

PRINCIPIO DE APROVECHAMIENTO DE CONFLICTOS. El conflicto no

es una amenaza; por el contrario, administrativamente se considera

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 como una oportunidad y debe aprovecharse para forzar el encuentro
de soluciones.

7. CONTROL
PRINCIPIO DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL. Es
necesario distinguir “las operaciones” de control de “la función” de
control.

PRINCIPIO DE LOS ESTÁNDARES. EL control es imposible si no se

fijan anticipadamente, en forma precisa y cuantitativa, los estándares
correspondientes a la operación en turno.

PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN. El control administrativo es más eficaz y

rápido cuando se concentra en los casos en que no se logró lo
previsto.

8. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
UNIVERSALIDAD: Existe en cualquier grupo social y se puede aplicar
lo mismo en una
empresa industrial, en un hospital o en el ejército.
VALOR INSTRUMENTAL: Es un medio para lograr un fin, y no el fin
en sí mismo.
UNIDAD TEMPORAL: Aunque para fines didácticos se definen varias
etapas, no significa que existan de manera aislada. Todas las partes
existen al mismo tiempo.
AMPLITUD DEL EJERCICIO: Se aplica en todos los niveles de una
organización.
ESPECIFICIDAD: Aunque la administración se auxilie de otras
disciplinas, tiene características propias.
INTERDISCIPLINARIEDAD: La administración es afín a todas aquellas
ciencias y técnicas relacionadas con la eficacia en el trabajo.
FLEXIBILIDAD: Los principios administrativos se adaptan a las
necesidades propias de cada grupo social donde se aplican.

9. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La historia de la administración comprende dos momentos.
El primero tiene lugar con el origen de los grupos humanos y el
segundo con la llegada de la Revolución Industrial (Inglaterra, 1760).
La disciplina nace con el hombre mismo desde el momento en que
tuvo la necesidad de integrarse en grupos, esto lo llevó a darse
cuenta de que es más fácil alcanzar los objetivos de manera conjunta.
Más tarde, la revolución industrial incita a los primeros estudiosos a
desarrollar teorías y métodos administrativos para eficiente los
procesos.

10. ORGANIZACIÓN
Una estructura donde se determinan y coordinan actividades, se
delimita una autoridad y hay interacción de las personas con los
objetivos que se plantan en los convenios.

3
11. EMPRESA
Unidad económica de producción o distribución de bienes o
servicios.
Grupo social en el que, a través del capital, el trabajo y la
administración, se producen o distribuyen bienes y servicios con
fines lucrativos, o sin ellos, y tendientes a la satisfacción de diversas
necesidades de la comunidad.

12. RECURSOS DE LA EMPRESA

MATERIALES: Bienes tangibles propiedad de la empresa (edificios,
terrenos, materias
primas, productos, etc.).
TECNOLÓGICOS: Herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinación de otros recursos (Sistemas de producción, patentes,
fórmulas, etc.).
FINANCIEROS: Elementos monetarios propios y ajenos
indispensables para la ejecución de decisiones (dinero en efectivo,
aportaciones de los socios, utilidades, etc.).
FACTOR HUMANO: No es considerado un recurso, pues tiene
sentimientos, emociones, posibilidad de desarrollo, creatividad,
ideas, imaginación, experiencia y habilidades. Es el factor más
importante.

4
13. ESTÁNDARES ADMINISTRATIVOS
Un estándar se define como el modelo a seguir, la guía o el patrón
para la evaluación de características cualitativas o cuantitativas con
base en el cual se efectúa el control, representan el desempeño
deseado y se convierten en el objeto a controlar. Por tanto, plan
como diseño y estándar son sinónimos.

14. INDICADORES ADMINISTRATIVOS

Los indicadores son los términos y símbolos convencionales
adecuados para que el diseñador y receptor de los estándares los
interprete debidamente en cuanto a la forma de controlarlos.

15. PRINCIPIOS DE APLICACIÓN INDISPENSABLE

DE LOS ESTÁNDARES: Es imprescindible establecer modelos,
medidas específicas de actuación o estándares que sirvan de patrón
para evaluar los resultados.
DE LA OPORTUNIDAD: El control debe aplicarse antes de que se
efectúe el error, debe preverlo y facilitar la toma de medidas
correctivas con antelación.
DE LAS DESVIACIONES: Todas las variaciones que se presenten en
relación con los estándares deben analizarse detalladamente para
conocer las causas que las originan.
COSTEABILIDAD: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero en relación
con las ventajas reales que reporte.
DE EXCEPCIÓN: Debe aplicarse preferentemente a los estándares
más representativos a fin de reducir costos.
De la función controlada: La persona o la función que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

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16. FREEMONT E. KAST: la toma de decisiones es fundamental para el
organismo la conducta de la organización. La toma de decisión
suministra los medios para el control y permite la coherencia en los
sistemas. (KAST, 1979).

17. Moody, es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más
tiempo para recoger información.

18. Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace
entre varias alterativas.

19. LE MOIGNE define el termino decidir como identificar y resolver los

problemas que se le presenta a toda organización.

20. GREENWOOD afirma que la toma de decisiones para la

administración equivale esencialmente a la resolución de problemas
empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las
evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión,
constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y
resolución de problemas.

21. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

Vamos a proponer una división entre las técnicas que nos permiten
modelar el proceso y las herramientas que se incluyen dentro de ella.
En lo referente a las técnicas tendremos en cuenta el modelo
desarrollado por Simón para la descripción del proceso de toma de
decisiones, y el cual es la base de todos los modelos realizados al
respecto. El mismo consta de tres fases principales:
22. INVESTIGACIÓN (INTELIGENCIA) exploración del ambiente sobre las
condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se
obtienen, se procesan y se examina en busca de indicios que pueden
identificar problemas u oportunidades.
23. DISEÑO. INVENCIÓN, DESARROLLO Y ANÁLISIS de los posibles
cursos de acción. Esto involucra los procesos para entender el
problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones
según su factibilidad
24. ELECCIÓN. Selección de una alternativa o curso de acción entre
aquella que están disponibles. Se hace una selección y se
implementa.
25. ETAPA 1. LA IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es
decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado
que se desea.

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26. ETAPA 2. LA IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben
identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la
resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele
tener unos criterios que los guían en su decisión.

27. ETAPA 3. LA ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen toda la
misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables
que se incluyen en las listas en el paso anterior, a fin de darles la
prioridad correcta en la decisión.

28. ETAPA 4. EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables
que puedan tener éxito para la resolución del problema

29. ETAPA 5. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y
debilidades se vuelven evidencias.

30. ETAPA 6. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

31. ETAPA 7. LA IMPLANTACIÓN DE LA ALTERNATIVA.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso
anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente.

32. ETAPA 8. LA EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de
decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como
resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el
problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal.

33. TIPOS DE DECISIONES

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas
consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia,
por ello existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación
destacaremos las más representativas. (Claver, 2000).

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34. TIPOLOGÍA POR NIVELES
Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea
de jerarquía que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican
en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado
por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.
a. DECISIONES ESTRATÉGICAS (o de planificación), son decisiones
adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide
jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las relaciones entre
la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales
que afectan a la totalidad de la organización; son decisiones
singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es
escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y
juicio.

b. DECISIONES TÁCTICAS O DE PILOTAJE; son decisiones tomadas

por directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y
el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes, los
errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan
acumulando.

c. DECISIONES OPERATIVAS, adoptadas por ejecutivos que se sitúan

en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades
corrientes de la empresa. El grado de repetividad es elevado: se
traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo
que la información es disponible. Los errores se pueden corregir
rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones
son mínimas.

35. TIPOLOGÍA POR MÉTODOS

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una
clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados
para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de
decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos
extremos están las decisiones programadas y no programadas.
d. Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas
y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha
establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles
frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe
tomar una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o
menor dificultad en decidir, sino que se encuentra en la repetitividad

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 y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes
por muy complejos que resulten estos.
e. Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas
para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No
existe ningún método establecido para manejar el problema porque
este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son
complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento
hecho a la medida.

36. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La aplicación racional de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas para alcanzar los objetivos de un proyecto.

37. PLANEACIÓN: Se decide anticipadamente, qué, quién, como, cuando

y por qué se hará el proyecto.

38. ORGANIZACIÓN: Se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se

agrupan y definen los puestos, se proporciona los recursos
necesarios y se asigna el grado de autoridad y responsabilidad.

39. DIRECCIÓN: Conduce el comportamiento de los entes involucrados

hacia las metas establecidas.

40. CONTROL: Medir el rendimiento obtenido con relación a las metas

fijadas.

41. ORGANIZACIÓN PARA EL PROYECTO (ESTRUCTURAS)

POR PROYECTOS
• El personal reporta directamente al Mando Superior

• Control total sobre el presupuesto, recursos materiales

• El Mando Superior tiene responsabilidad administrativa sobre el personal
• Puede disponerse de un pool de recursos

MATRICIAL
• Reporta al Líder del proyecto y al Mando funcional
• Líder de proyecto de tiempo completo
• Autoridad y toma de decisiones compartida

FUNCIONAL
• Varios responsables
• Superior identificado
• Actúan por especialidad
• Enfoque fragmentado

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 42. ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES
 Las actividades en un proyecto deben ser organizadas para
producir resultados tangibles para que la administración pueda
juzgar el progreso.
 Los “Milestones” son los puntos finales de alguna actividad.
 Los “deliverables” son los resultados del proyecto que serán
entregados a los clientes.
 El proceso de “cascada” permite una definición precisa de los
“milestones”.

43. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

 Distribuye el proyecto en tareas y estima el tiempo y los
recursos requeridos para completar cada tarea.
 Organiza las tareas de forma concurrente para hacer mejor uso
de la fuerza laboral.
 Minimiza dependencias entre tareas para evitar retrasos
debidos a que una tarea espere a la terminación de otra.
 Depende de la intuición y experiencia de los administradores.

44. ETAPAS DE AL ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PROCESOS DE LA PLANEACIÓN
• Estimación de recursos
• Estimación de la duración de actividades
• Desarrollo del cronograma
• Estimado de costos y desarrollo de presupuesto
• Planeación de:
– Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
• Guía la ejecución y control del proyecto; define referencias para
evaluar el avance y cumplimiento del programa
• Contempla elementos de las áreas de conocimiento, tales como:
– Definición del alcance
– Organización del Proyecto
– Mecanismos y programas de comunicación
– Programa de Proyecto
– Estimados de costos
– Procesos de administración de riesgos
– Procedimientos de control de cambios

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 ELABORACIÓN
1. Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado
2. Estructurar y organizar la EDT ( ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO)
3. Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes
detallados de nivel inferior
4. Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de
la EDT
5. Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y
suficiente

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