Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
edificios
Artículo
Fomento de la digitalización de proyectos de construcción a través de la
integración: un modelo conceptual de gobernanza de proyectos
Zhixue Liu1, Ronggui Ding1, Zheng Gong2
Citación:Liu, Z.; Ding, R.; Gong, Z.;
Ejohwomu, O. Fomento
Digitalización de proyectos de
construcción a través de la
integración: un modelo conceptual de
gobernanza de proyectos.Edificios
2023,13, 825. https://doi.org/10.3390/
edificios13030825
Editora académica: Irem Dikmen
Recibido: 25 de enero de 2023
Revisado: 17 de marzo de 2023
Aceptado: 20 de marzo de 2023
Publicado: 22 de marzo de 2023
Derechos de autor:© 2023 por los
autores. Licenciatario MDPI, Basilea,
Suiza. Este artículo es un artículo de
acceso abierto distribuido bajo los
términos y condiciones de la licencia
Creative Commons Attribution (CC BY)
(https:// creativecommons.org/
licenses/by/4.0/).
Construir ings2023,13, 825. https://doi.org/10.3390/buildings13030825
y Obuks Ejohwomu2,*
1 Escuela de Administración, Universidad de Shandong, Jinan 250100, China; zhixue@mail.sdu.edu.cn (ZL);
ding_rgui@sdu.edu.cn (RD)
2 Departamento de Ingeniería Mecánica, Aeroespacial y Civil, Universidad de Manchester,
Manchester M13 9PL, Reino Unido; zheng.gong-7@postgrad.manchester.ac.uk
* Correspondencia: obuks.ejohwomu@manchester.ac.uk
Abstracto:A la industria de la construcción le ha ido mal en el proceso de transformación digital, mientras que el
principal desafío es la digitalización de los proyectos de construcción. Se requieren urgentemente cambios en los
enfoques de gestión de proyectos en las organizaciones de construcción para alinear mejor la tecnología digital y las
condiciones organizativas. Sin embargo, poca literatura ha explorado el papel fundamental del enfoque de gestión de
proyectos desde una perspectiva organizacional. Para llenar este vacío, esta investigación investiga formas de utilizar un
modelo de gobernanza de proyectos para la integración para promover la digitalización de proyectos de construcción a
través de un estudio de caso. Se identifican las tres dimensiones de integración, a saber, la integración de las partes
interesadas, la integración del ciclo de vida y la integración del conocimiento de la gestión de proyectos, y los elementos
de gobernanza de cada dimensión se muestran (y se estratifican aún más) en función de los tres niveles del modelo de
gobernanza, incluido el nivel institucional y el nivel organizacional. y nivel de comportamiento. Finalmente se resume la
relación lógica entre los elementos y sus roles en la digitalización de proyectos. El modelo conceptual desarrollado
proporcionará un enfoque para que las empresas de construcción promuevan la digitalización de proyectos.
Palabras clave:digitalización; proyectos de construcción; integración; gestión del proyecto
1. Introducción
La era de la industria 4.0 está experimentando cambios disruptivos provocados por las nuevas
tecnologías, mientras que los datos y la tecnología están mejorando significativamente la eficiencia laboral de
las personas [1]. En este contexto, la adopción y aplicación de tecnologías digitales se ha convertido en una
opción inevitable para que diversas industrias y empresas mantengan la competitividad [2–4]. Sin embargo, a la
industria de la construcción le ha ido mal en el proceso de transformación digital, ubicándose en la parte
inferior de las 22 industrias en términos de nivel de digitalización [5]. Dado que la industria de la construcción se
basa en proyectos, la transformación digital de la industria de la construcción o de las empresas de construcción
está determinada en gran medida por la digitalización exitosa de los proyectos de construcción. Sin embargo, la
digitalización de los proyectos de construcción se ha considerado una tarea desafiante, debido a la naturaleza
única y temporal de los proyectos de construcción, así como a su creciente escala y complejidad [6]. Por lo tanto,
lograr la digitalización de los proyectos de construcción es de gran importancia para fomentar la transformación
digital de la industria de la construcción.
La digitalización en la industria de la construcción comúnmente se refiere al uso de tecnología
digital para cambiar fundamentalmente los procesos de construcción, mejorando así el resultado y la
productividad de la construcción para lograr mejores resultados del proyecto y una mayor satisfacción
del cliente.7]. Actualmente, se han introducido diversas tecnologías digitales (BIM, robots autónomos,
computación en la nube, impresión 3D, Internet de las cosas (IoT), realidad aumentada (RA) y análisis de
big data) que han aportado avances en la digitalización de la construcción. proyectos [8,9]. Se espera que
traigan consigo una transformación en la ejecución de proyectos y mejoren significativamente la
eficiencia y la productividad, pero aún están lejos de alcanzar su máximo potencial [10,11]. Por ejemplo,
BIM, una de las tecnologías digitales más adoptadas en
https://www.mdpi.com/journal/buildings
Edificios2023,13, 825 2 de 22

proyectos de construcción, tiene un gran potencial para agregar valor económico, social y ambiental a los
proyectos al profundizar la colaboración entre las partes interesadas y la integración de información en el ciclo
de vida del proyecto [12]. En la práctica, su adopción entre los participantes y su aplicación en las tareas del
proyecto es limitada [13,14].
En esencia, la digitalización es un sistema sociotécnico cuya efectividad depende del grado de
acoplamiento entre los aspectos sociales y técnicos del sistema.15,dieciséis]. La simple adopción de
tecnologías digitales en organizaciones sin el correspondiente cambio organizacional mediado por la
tecnología da como resultado un bajo rendimiento de la digitalización [17,18]. Para ejercer una
digitalización transformadora en toda la organización, es necesario considerar las cuestiones
organizativas en el diseño y la implementación de la tecnología digital. La integración se considera una
característica principal de la tecnología digital, que puede respaldar la integración entre y dentro de las
organizaciones [19]. En proyectos de construcción, la tecnología digital debería promover la integración
del proyecto y optimizar los resultados del proyecto [20]. Sin embargo, investigaciones recientes han
informado que los factores organizacionales actuales, como el escepticismo de las partes interesadas del
proyecto y la resistencia a la digitalización, la falta de beneficios claros y la falta de experiencia y
conocimiento digital de las partes interesadas, restringen significativamente la función integrada de la
tecnología digital en los proyectos de construcción [21]. Estas condiciones organizativas desfavorables
limitan la aplicación de tecnologías digitales y obstaculizan la integración de proyectos. Por lo tanto, es
necesario reducir las barreras organizativas transformando la red de proyectos descentralizados en una
estructura organizativa y formas de trabajo integradas. La gobernanza del proyecto aborda las
estructuras y procesos organizacionales, así como los roles y responsabilidades del proyecto asignados a
las partes interesadas y las estructuras del proyecto [22]. Proporciona los enfoques, autoridades,
responsabilidades y procesos para definir los objetivos de los proyectos, los medios para alcanzar los
objetivos y el proceso de control [23]. Por lo tanto, puede ajustar la red de organización del proyecto para
lograr la integración en la digitalización a través de las relaciones de gobierno de varios participantes y
formando una coordinación interorganizacional.
Sin embargo, la investigación existente sobre la digitalización de proyectos de construcción se ha
limitado principalmente al aspecto técnico, como por ejemplo cómo expresar digitalmente los proyectos
de construcción [24,25]. El aspecto social de la digitalización, especialmente el cambio organizativo del
proyecto para facilitar las funciones integradas de la tecnología digital, aún está poco estudiado.
Por lo tanto, el propósito de este estudio es abordar las barreras organizacionales de la
digitalización y reducir la desalineación de las organizaciones de proyectos y la tecnología digital
mediante la adopción de un enfoque de gobernanza de proyectos para mejorar el rendimiento de la
aplicación de la tecnología digital en proyectos de construcción. Para lograr esto, se plantean las
siguientes preguntas de investigación: (1) ¿Cuál es la relación entre la gobernanza del proyecto, la
integración del proyecto y la digitalización? (2) ¿Cómo se puede lograr la integración de proyectos para
proporcionar un entorno favorable para la aplicación de la tecnología digital a través de un enfoque de
gobernanza de proyectos, promoviendo así la digitalización de los proyectos de construcción? El resto de
este estudio está estructurado de la siguiente manera: La literatura sobre digitalización e integración en
proyectos de construcción, integración de proyectos y gobernanza de proyectos se revisa en la siguiente
sección. Después de eso, la metodología de investigación se presenta en la Sección3. Sección4informa el
proceso de análisis y los resultados del estudio de caso. La discusión de los hallazgos se presenta en la
Sección5. Finalmente, las conclusiones, limitaciones e ideas para futuras investigaciones se presentan en
la Sección6.

2. Revisión de la literatura

2.1. Digitalización de Proyectos de Construcción e Integración

2.1.1. Digitalización en Proyectos de Construcción
Recientemente, el enfoque en la transformación digital del sector de la construcción ha aumentado
dramáticamente tanto por parte del mundo académico como de los profesionales, particularmente con el
impacto de la pandemia de COVID-19 y el aumento del trabajo remoto. Comúnmente, el proceso de
transformación digital se puede dividir en tres etapas, a saber, digitalización, digitalización y transformación
digital [3]. La digitalización es un proceso en el que se utilizan tecnologías digitales para optimizar los procesos
comerciales [11,26]. En la industria de la construcción, la digitalización es principalmente
Edificios2023,13, 825 3 de 22

implementado en proyectos de construcción y es la etapa necesaria para avanzar hacia la

transformación digital de la empresa y de toda la industria [27,28].
Los académicos han interpretado la digitalización en proyectos de construcción desde
diferentes perspectivas, como la innovación [29], cambiar [30], o teoría de sistemas sociotécnicos [
31,32]. La teoría de los sistemas sociotécnicos tiene ventajas para explicar la interdependencia
entre los aspectos técnicos y sociales del sistema de digitalización [33]. Ya sea que la digitalización
se vea como una innovación o un cambio organizacional, una razón principal de su fracaso es un
enfoque excesivo en un aspecto del sistema, comúnmente la tecnología, sin analizar ni
comprender la interacción socio-técnica.34]. Por lo tanto, la implementación exitosa de la
digitalización en proyectos de construcción requiere tanto de la instalación tecnológica real como
de adaptaciones sociales de la red de organización del proyecto [15,35,36].
Los investigadores del campo de la construcción han estudiado exhaustivamente el aspecto técnico
de la digitalización y han propuesto diversas soluciones digitales. Estas soluciones se basan
principalmente en la tecnología BIM, combinada con otras tecnologías digitales, para recopilar, analizar y
presentar datos de diferentes fases del ciclo de vida del proyecto para respaldar la gestión de proyectos
(PM). Por ejemplo, la integración de BIM con datos en tiempo real de dispositivos IoT puede aplicarse a
áreas que incluyen la operación y el monitoreo de la construcción [37,38], gestión de seguridad y salud [
39], y logística y gestión de la construcción [40]. Se consideró que la realidad virtual (VR) y las tecnologías
portátiles ampliarían BIM para gestionar eficazmente los riesgos y emergencias para la salud de los
trabajadores a través de la planificación previa, la educación y la formación, y el seguimiento in situ.41,42
]. Se consideró que los sistemas robóticos y la automatización habilitados por BIM tenían un gran
potencial para mejorar la productividad de la construcción, reducir los costos laborales y evitar lesiones.
43,44]. También se propusieron vehículos aéreos no tripulados (UAV) para evaluar el progreso del
proyecto y realizar comprobaciones de cumplimiento de los modelos de diseño geométrico junto con
BIM [23]. Además, se introdujo la aplicación de big data para respaldar la gestión de proyectos y predecir
el desempeño de proyectos futuros mediante la recopilación, el almacenamiento y el análisis del volumen
masivo de datos en los proyectos.42,45,46].
Sin embargo, la implementación de la digitalización basada en BIM en proyectos de construcción enfrenta
numerosos desafíos y contratiempos, la mayoría de los cuales se encuentran en el lado organizacional más que
en la tecnología en sí. Sawhney y cols. [47] señaló que los puntos de vista conservadores de los principales
líderes de proyectos generarían escepticismo y resistencia al cambio, lo que resultaría en un proceso de
digitalización lento. La actitud inconsistente de las partes interesadas hacia la digitalización también se
consideró un obstáculo para la digitalización, causado por sus diferencias en las capacidades digitales y la
voluntad de digitalizar [48]. Además, aunque las organizaciones de construcción pueden compartir sus recursos
digitales con socios digitales para obtener una mejor ventaja competitiva, un mejor desempeño del proyecto y
una reducción de riesgos, esto es difícil de lograr en la práctica debido a la mala definición de objetivos,
problemas de confianza, riesgos de asociación. y costo de inversión [8,49]. Sin embargo, se ha prestado poca
atención a las características de la digitalización relacionadas con la organización y faltan investigaciones sobre
cómo abordar las barreras organizativas para la digitalización de proyectos de construcción desde el punto de
vista del PM.

2.1.2. Integración basada en BIM

BIM ha sido ampliamente considerado como una tecnología revolucionaria en la industria de la

construcción y desempeña un papel vital en la digitalización de los proyectos de construcción. Es una forma
fundamentalmente diferente de crear, utilizar y compartir datos del ciclo de vida de la construcción, y puede
aportar beneficios a todos los aspectos del ciclo de vida del proyecto, desde la planificación hasta la demolición.
50–52]. Miettinen y Paavola [10] resumió cuatro ambiciones de la implementación de BIM: (1) todos los datos
relevantes necesarios en el diseño y construcción de un edificio se incluirán en un único modelo BIM o estarán
fácilmente disponibles con herramientas BIM; (2) una herramienta de colaboración que permita nuevas formas
integradas de trabajo a través de la interoperabilidad de datos; (3) ser mantenido y utilizado durante todo el
ciclo de vida del edificio; (4) aumentar considerablemente la eficiencia y la productividad de la industria de la
construcción. Al combinarse con otras tecnologías digitales, se espera que BIM respalde aún más la gestión de
proyectos al facilitar la integración en proyectos desde tres dimensiones: integración de partes interesadas,
integración de conocimientos de gestión de proyectos e integración del ciclo de vida.
Edificios2023,13, 825 4 de 22

Muchos estudios han demostrado que BIM fomenta la colaboración entre las partes interesadas. Al
construir una plataforma digital basada en BIM, la información se puede compartir entre las partes interesadas
de una manera unificada y conveniente, tanto dentro como fuera del sitio [53,54]. Esto puede promover la
comunicación y la colaboración, mejorando así la eficiencia del trabajo; el conocimiento y la experiencia de los
participantes también se pueden poner en el proyecto para contribuir a la co-creación de valor [55]. En cuanto a
la integración del conocimiento de PM, algunos académicos indicaron que BIM apoya la gestión de integración
de proyectos mediante la integración de datos de diferentes dominios de conocimiento de PM.56,57]. Al
conectar subsistemas funcionales con la base de datos BIM, BIM puede soportar la coordinación del
cronograma, el costo, la calidad, los recursos y otros elementos del proyecto, simultáneamente, para lograr una
gestión óptima de todo el proyecto.58,59]. Utilizando otras tecnologías digitales, como IoT, los datos del
proyecto también se pueden recopilar e integrar en tiempo real para monitorear y controlar el trabajo del
proyecto [60]. Además, BIM también puede integrar datos en el ciclo de vida del proyecto para respaldar la
gestión y la toma de decisiones en todas las etapas. Esto requiere el uso y la transferencia continuos del modelo
BIM entre diferentes actores para garantizar que BIM funcione durante todo el ciclo de vida del proyecto. En
base a esto, BIM puede integrar los requisitos de gestión en diferentes etapas de un proyecto de construcción
en la aplicación funcional de BIM y lograr un PM eficiente.61]. También puede respaldar la toma de decisiones
sobre el ciclo de vida al permitir la reutilización de datos en todas las etapas [62].

2.2. Integración de proyectos y gobernanza de proyectos

2.2.1. Integración de proyectos

Durante mucho tiempo se ha considerado que la industria de la construcción está fragmentada y

desintegrada, lo que fomenta relaciones de confrontación, genera conflictos entre actividades y conduce a una
reducción de la productividad y a la variabilidad en el desempeño de los proyectos.63–sesenta y cinco]. Por lo
tanto, se cree que la integración de proyectos mejora significativamente el desempeño del proyecto, lo que los
investigadores han interpretado desde diferentes perspectivas, como la coordinación de procesos.66],
mejorando la integración de la información y el conocimiento [67–69], promoviendo la innovación [70], y
gestionar los riesgos de forma integral [71]. La integración de proyectos también juega un papel esencial en la
promoción de la digitalización de los proyectos de construcción, ya que fomenta la cooperación entre
organizaciones y crea un entorno para el intercambio de recursos digitales entre los actores [sesenta y cinco,72
]. Esta cooperación a través de las fronteras organizacionales reduce sus costos de aprendizaje en digitalización
y crea beneficios para ellos al unir las carteras de recursos y las actividades de diferentes actores, aumentando
así su aceptación de la digitalización [73]. Por lo tanto, se puede formar un flujo circular de información y
recursos entre las partes interesadas para identificar y aprovechar continuamente oportunidades a lo largo del
proyecto, aprovechando las tecnologías digitales para crear más valor para el cliente.74].

La literatura existente ha discutido los facilitadores de la integración de proyectos desde diferentes

dimensiones. Halfawy y Froese [67] creía que la integración de procesos de proyectos multidisciplinarios
a lo largo del ciclo de vida del proyecto se puede lograr sobre la base de un sistema de proyectos
integrado. Rutten et al. [75] indicó que el integrador de sistemas asume las responsabilidades de diseñar
y producir CoPS (sistemas de productos complejos) y agrega valor a través de la integración de sistemas,
desempeñando así un papel en el establecimiento y coordinación de la innovación interorganizacional en
la construcción. Braglia y Frosolini [76] afirmó que el sistema de información para la gestión de proyectos
se puede implementar integralmente en empresas extendidas para gestionar proyectos complejos
mediante la adopción de comunicación compartida, estándares comunes y herramientas de software
apropiadas para gestionar las cadenas de suministro. Los resultados de Zhang et al. [77] reveló que los
estilos de liderazgo tienen un efecto mediado en la relación entre la inteligencia emocional y la
satisfacción de la colaboración en un equipo integrado. Oppong et al. [78] señaló que se puede lograr
una solución colaborativa integrada de proyecto integrando las diversas necesidades, intereses y
objetivos de las partes interesadas en el diseño de un proyecto. Los resultados empíricos de Shen et al. [
79] verificó que las prácticas formales y las normas sociales pueden mejorar los comportamientos de
gestión de interfaces y lograr la comunicación y coordinación entre las diferentes partes en proyectos
EPC. Sin embargo, la mayor parte de la investigación sobre la integración de proyectos
Edificios2023,13, 825 5 de 22

se centra en la integración de una determinada dimensión, mientras que aún falta la investigación sobre la promoción
de la integración sistémica de proyectos en la digitalización de proyectos de construcción.

2.2.2. Gestión del proyecto

Aunque la literatura existente no describe explícitamente la relación entre la gobernanza del
proyecto y la integración del proyecto, la estrecha relación entre ellas se refleja indirectamente en la
literatura [80]. La gobernanza del proyecto puede generar cooperación y coherencia entre los
participantes a través de mecanismos de gobernanza contractual y relacional [81,82]. La gobernanza
contractual controla y coordina el comportamiento esperado de los participantes a través de reglas,
términos y procedimientos formales. Establece principios, procedimientos generales y responsabilidades
principales de todos los participantes para guiar el cumplimiento de las tareas; integra recursos y
mantiene la colaboración para lograr creaciones valiosas [83,84]. La gobernanza relacional es un
mecanismo informal que mejora los vínculos sociales de los participantes mediante la formación de
normas y fideicomisos relacionales.81,85]. Al compartir normas y valores entre los participantes y cultivar
la confianza mutua, se puede promover la coherencia de los intereses de los socios y reducir los
comportamientos oportunistas.86]. Por lo tanto, es beneficioso para la implementación de la
planificación y el logro de coherencia en el proceso del proyecto [82]. Por lo tanto, la gobernanza del
proyecto puede establecer acciones coordinadas de diferentes partes en la implementación de la
digitalización, a través de medios formales o informales, para facilitar la integración del proyecto.
Un modelo de gobernanza de proyectos proporciona métodos integrales y consistentes para
controlar el proyecto basados en mecanismos de gobernanza contractuales y relacionales.
Considerando un proyecto como un nexo de tratados internos y externos que se rige por una
estructura de acuerdos organizativos, Winch [87] describió el modelo de gobernanza del proyecto
como un sistema de tres niveles que incluye el nivel institucional, el nivel de gobernanza y el nivel
de comportamiento. El nivel institucional establece las "reglas del juego" en el entorno del
proyecto, reduciendo así la incertidumbre en la toma de decisiones individuales y organizativas. El
nivel conductual incluye cómo los gerentes suelen responder a las tareas. El nivel de gobernanza
media entre el nivel institucional y el nivel conductual e incluye el enfoque y proceso tectónico de
una organización.
Basado en la revisión de la literatura y el marco de gobernanza de Winch [87], este estudio
estableció un marco de gobernanza de proyectos para la integración en la digitalización que muestra la
relación entre la gobernanza del proyecto, la integración del proyecto y la tecnología digital, como se
muestra en la Figura1. La gobernanza del proyecto consta del nivel institucional, el nivel organizacional y
el nivel de comportamiento, que proporciona condiciones organizativas apropiadas para la adopción e
implementación de tecnología digital. La tecnología digital, comúnmente en forma de combinación de
BIM con otras tecnologías, brinda soporte técnico para una gobernanza interorganizacional efectiva. La
interacción de los dos facilita la realización de la integración de proyectos basada en BIM para lograr una
gestión eficiente e integrada del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto, así como aumentar el
valor de la cocreación entre las partes interesadas.

Figura 1.El marco de gobernanza del proyecto para la integración en la digitalización.

Edificios2023,13, 825 6 de 22

3. Metodología
3.1. Diseño de la investigación

El estudio de caso es la estrategia de investigación que permite el análisis y la comprensión en

profundidad de fenómenos sociales complejos mediante la incorporación de una variedad de evidencia.88], este
estudio adoptó un método de estudio de caso único para explorar el modelo de gobernanza de proyectos para
lograr la integración en la digitalización de proyectos de construcción. Realizamos el estudio de caso utilizando
como unidades de análisis las empresas participantes en el proyecto de caso. Con base en el marco de
gobernanza del proyecto, se realizó un análisis en profundidad de este proyecto de caso para obtener una
comprensión profunda de la integración de proyectos y la digitalización de proyectos de construcción, así como
para explorar formas de lograr la integración de proyectos en la digitalización. Los datos se recopilaron de
numerosas fuentes, incluida la revisión de documentos, la observación del sitio y entrevistas de grupos focales.
La validez y confiabilidad de los datos se verificaron mediante triangulación. Luego se utilizó el análisis de
contenido para analizar los datos y desarrollar el modelo teórico, ya que es un método de análisis de datos que
proporciona un enfoque objetivo y sistemático para hacer inferencias válidas a partir de datos verbales, visuales
o escritos para describir fenómenos específicos.89]. Finalmente, el modelo teórico desarrollado a partir del
estudio de caso se comparó y discutió con los resultados de la revisión de la literatura para lograr una
generalización teórica.

3.2. Selección de caso

En este estudio, se seleccionó como caso el Proyecto del Centro Cultural y Deportivo para Minorías
de Mongolia Interior (en adelante, abreviado “proyecto CSC”), que se encuentra en Hohhot, China. Fue
desarrollado para celebrar la ceremonia del 70 aniversario de la Región Autónoma de Mongolia Interior
y, más tarde, para celebrar deportes minoritarios internacionales y grandes eventos internacionales de
carreras de caballos. El proyecto CSC es un proyecto de construcción grande y complejo. Tiene un
presupuesto total de 107 millones de euros y una superficie de 80.000 m2, incluido el edificio principal, la
pista de carreras estándar y la plaza de estacionamiento. El edificio principal consta de tres partes: el
edificio de tribunas, el edificio de espectáculos ecuestres y el edificio multifuncional. Para presentar las
características étnicas mongoles, el diseño del edificio principal contiene múltiples superficies con formas
(por ejemplo, redonda, ovalada e hiperboloide) compuestas de placas de aluminio y muros cortina, así
como estructuras de acero deformadas. Además, el proyecto CSC involucró a más de 20 participantes
principales y una cantidad significativa de trabajo de coordinación entre ellos.
Aunque el proyecto es complejo desde el punto de vista técnico y organizativo, era necesario
completarlo en un calendario extremadamente ajustado (18 meses) con una calidad líder en la industria.
Por lo tanto, la empresa de gestión del proyecto (el único contratista general del proyecto) intentó
adoptar tecnología digital para completar el proyecto. Esto significa que necesita implementar tecnología
digital en el proyecto bajo limitaciones extremas, aprovechando al máximo la digitalización para cumplir
con los requisitos del proyecto. Por lo tanto, la empresa de gestión de proyectos decidió combinar
estratégicamente la gestión de integración de proyectos y la tecnología digital de forma orgánica para
integrar a las partes interesadas y sus recursos para apoyar la realización de los objetivos del proyecto. Al
final, el proyecto no sólo se completó dentro del plazo establecido, sino que también obtuvo un
importante ahorro de costes y una alta satisfacción de las partes interesadas. En resumen, este proyecto
tiene buena aplicabilidad a las preguntas de investigación. La investigación inductiva de este caso
también proporcionará orientación teórica para la digitalización de otros proyectos de construcción.

3.3. Recogida y análisis de datos

3.3.1. Recopilación de datos

Los datos del caso se recopilaron de múltiples fuentes, incluida la revisión de documentos, la observación
del sitio y entrevistas de grupos focales. En términos de revisión de documentos, los investigadores recopilaron
documentos del proyecto, incluidos informes del proceso del proyecto, actas de reuniones sobre hitos y temas
importantes, publicaciones comerciales y artículos de investigación. La información básica sobre el proyecto del
caso, incluida la estructura organizacional del proyecto, las partes interesadas internas y externas, el proceso
del proyecto y los indicadores de desempeño del proyecto, se obtuvo mediante la revisión de esos documentos,
que luego proporcionaron un contexto del proyecto para la siguiente visita al sitio y la entrevista.
Edificios2023,13, 825 7 de 22

Con el consentimiento y el apoyo del equipo de PM, los investigadores realizaron dos rondas de
observación del sitio, desde septiembre de 2017 hasta agosto de 2019, para obtener datos de primera mano
sobre el proyecto. Para evitar sesgos retrospectivos y autocensura, dos investigadores llevaron a cabo
entrevistas informales con múltiples informantes (por ejemplo, gerentes y trabajadores de primera línea) por
separado para verificar los datos del documento y agregar impresiones cualitativas y sin filtrar del sitio del
proyecto [88]. Además, también se organizaron varias demostraciones de la aplicación de tecnologías digitales
en el lugar del proyecto.
Con base en el resultado de la revisión de documentos y la observación del sitio, se diseñó
una encuesta de entrevista de grupo focal para recopilar datos en profundidad sobre el proyecto
de caso [90]. Se realizaron siete entrevistas semiestructuradas cara a cara con un total de 25
entrevistados, y cada entrevista contenía un tema relacionado con la estrategia de digitalización
del proyecto y un esquema de entrevista correspondiente (como se muestra en la Tabla1). Los
participantes de cada entrevista fueron seleccionados según el tema, provenían de varias
organizaciones interesadas en el proyecto y desempeñaron un papel importante en la
implementación de la digitalización. Los entrevistados de cada organización están compuestos por
al menos un líder, gerente y ejecutor para asegurar la autenticidad e integralidad de la información
recibida. Cada entrevista duró de 1 a 3 h y fue grabada e interpretada en texto con el
consentimiento de los entrevistados.
Para garantizar la validez y confiabilidad de los datos, este estudio utilizó un método de
"verificación triangular" [86], comparando datos de observación del sitio, revisión de documentos y
encuestas de entrevistas; las discrepancias entre los datos fueron verificadas y explicadas mediante
entrevistas telefónicas de seguimiento con los entrevistados.

Tabla 1.Información clave de las entrevistas de grupos focales.

No. Rol y número de entrevistados Tema específico de la entrevista Duración

Objetivos del proyecto y motivación para adoptar
1 Cliente del proyecto (2) 1,5 horas
estrategias de digitalización.
El diseño organizacional del proyecto en la
2 CEO de empresa de gestión de proyectos (1) 1 hora
implementación de la digitalización.
Gerente de proyecto/
3 La coordinación de los procesos y recursos del proyecto. 2 horas
Subgerente de proyectos (3)
La aplicación de herramientas y plataformas digitales en
4 Director de tecnología de proyectos (1) 1 hora
el proyecto.
Métodos de gestión para implementar tecnologías
5 Miembros del equipo de gestión de proyectos (5) 2,5 horas
digitales en las tareas del proyecto.
Empresa de diseño, empresa consultora, La participación y colaboración de los stakeholders en la
6 3 horas
contratista, subcontratistas y proveedores (10) digitalización del proyecto
7 Futuros usuarios del proyecto (3) Experiencia en el uso del proyecto. 1 hora

3.3.2. Análisis de los datos

En este estudio se adoptó un enfoque de análisis de contenido para analizar todos los datos cualitativos
recopilados. Según Bengtsson [91], el análisis de contenido se realizó a través de cuatro pasos, a saber,
descontextualización (codificación abierta), recontextualización, categorización y compilación, de modo que los
datos cualitativos puedan codificarse y clasificarse para desarrollar el modelo teórico. Primero, dos
investigadores leyeron todo el material por separado para identificar los elementos de la gobernanza del
proyecto y etiquetarlos con un código en cada una de las tres dimensiones de la integración. En segundo lugar,
se compararon y verificaron dos resultados de codificación y se eliminaron las diferencias, mediante discusión,
para formar una lista unificada de elementos de gobernanza. En tercer lugar, los equipos de investigación
organizaron los elementos en una estructura sistemática de acuerdo con sus relaciones conceptuales y roles en
el marco de gobernanza del proyecto. Finalmente, los resultados del análisis y la explicación se presentaron en
este estudio. El análisis de datos y el método de investigación se resumen en la Figura2, que es una adaptación
de Sting y Loch [92], en el que describen el proceso completo de análisis de datos en el caso de estudio.
Edificios2023,13, 825 8 de 22

Figura 2.Proceso detallado para el análisis de datos y desarrollo de teorías.

4. Análisis y Resultados
4.1. Integración de las partes interesadas

4.1.1. Funciones y responsabilidades claras

El proyecto CSC adoptó el modelo de adquisiciones EPC para seleccionar una empresa con
experiencia en gestión de proyectos como contratista general único. La empresa de gestión de proyectos
(PMC) es responsable de todo el proceso de diseño, adquisición, construcción y puesta en servicio del
proyecto, lo que proporciona la base para el papel de la PMC como integrador de sistemas. El PMC
también aclaró sus funciones y responsabilidades al comienzo del proyecto para consolidar su papel de
integrador de sistemas en la red de partes interesadas del proyecto. Yendo más allá del objetivo básico
de cumplir los requisitos contractuales en la gestión de proyectos tradicional, estableció como objetivos
principales la realización de las necesidades de las partes interesadas y la creación de valor del proyecto;
se asignó la triple responsabilidad de gestor, consultor y coordinador. Como gerente, el PMC asumirá la
responsabilidad de la gestión general del proyecto dentro del alcance de la autoridad del cliente; como
consultor, utilizará su experiencia gerencial y conocimiento técnico para resolver problemas y brindar
una variedad de alternativas para el cliente y otras partes interesadas; como coordinador, utiliza el papel
de intermediario y coordinador para descubrir y resolver puntualmente los conflictos de los objetivos y
requisitos de las partes interesadas en el proceso de digitalización, coordinando así a las partes
interesadas para alcanzar un objetivo de digitalización unificado.
Edificios2023,13, 825 9 de 22

Como el PMC tenía una comprensión clara de su papel y asumió sus responsabilidades activamente,
proporcionó un requisito previo para la integración de las partes interesadas en el futuro. Según el director del
proyecto, “Al establecer nuestros roles y responsabilidades en la implementación de la digitalización desde el
principio, evitamos sesgos en el posicionamiento de roles, como sobrepasar o bajo desempeño, sentando una
base sólida para integrar a las partes interesadas y lograr la creación de valor para ellos..” Para establecer una
red coordinada de partes interesadas para implementar la digitalización, el PMC asignó las funciones y
responsabilidades de las principales partes interesadas en la digitalización en la etapa inicial del proyecto. Mesa
2muestra la matriz de responsabilidades para la implementación BIM.

Tabla 2.Matriz de responsabilidades para la implementación BIM.

Partes interesadas y sus responsabilidades

Etapa del proyecto Gestión de proyectos
Cliente Firma de diseño Contratista principal
Firme

Diseño —— Apoyo Responsabilidad principal ——

Construcción —— Apoyo Gestión Responsabilidad principal
Terminación —— —— Gestión Responsabilidad principal
Operación y
Apoyo —— Responsabilidad principal ——
mantenimiento
Promoción y
Gestión Apoyo Responsabilidad principal Apoyo
exhibición

4.1.2. Liderazgo Digital

A pesar de que PMC ha realizado pruebas de prácticas de gestión de la integración en algunos
proyectos, no ha combinado la gestión de la integración con la tecnología BIM en entornos de proyectos
grandes y complejos. Por lo tanto, este innovador esquema digital no puede realizarse sin un liderazgo
fuerte que impulse este cambio tecnológico y organizacional. Para garantizar la capacidad suficiente del
liderazgo para ejecutar la estrategia digital, el PMC seleccionó minuciosamente a los principales líderes
interna y externamente. El CEO del PMC fue designado como líder principal del proyecto, quien es
responsable de la asignación de recursos digitales al proyecto y la comunicación y coordinación con las
partes interesadas; el director general adjunto de la empresa, con experiencia en prácticas de gestión de
integración, actuó como director de proyecto para gestionar el proceso de digitalización; El PMC también
presentó a expertos técnicos en BIM del Instituto de Investigación de la Construcción de China para que
actuaran como subgerente de proyecto y director técnico, brindando soporte técnico para la
implementación de BIM. Equipado con otros ejecutivos de negocios, se estableció un equipo de gestión
de proyectos (PMT) con suficientes capacidades gerenciales y técnicas para llevar a cabo la digitalización.

Luego, el PMT se comprometió a crear visiones compartidas de digitalización entre el equipo del proyecto.
Los altos directivos explicaron a los miembros del proyecto los objetivos y estrategias digitales generales del
proyecto, las ideas de los métodos de gestión de la integración y la aplicación de BIM. Junto con otros
programas de capacitación, se logró una unificación de mentalidades de los miembros del equipo del proyecto
para guiar la integración de las partes interesadas en el proceso digital. Como dijo uno de los miembros del
PMT: “Después de la capacitación, los miembros del equipo del proyecto llegaron a un consenso sobre visiones y
estrategias digitales. Aprendieron qué procesos pueden crear valor para las partes interesadas y la aplicación de
BIM en el contexto de la gestión de la integración para mejorar la eficiencia. Este conocimiento ha sentado una
buena base para que podamos obtener el reconocimiento de las partes interesadas y motivarlas a participar en
la digitalización.”.
Para promover la aceptación de la digitalización por parte de las partes interesadas, los líderes del
proyecto explicaron al cliente y a otras partes interesadas el papel esencial de la digitalización en la realización
de los objetivos del proyecto y la entrega de valor para ellos. Posteriormente, se asignó personal profesional y
técnico para capacitar a contratistas y subcontratistas para mejorar sus capacidades de aplicación BIM. Además,
al ejercer su capacidad técnica, el PMT ayudó continuamente a las partes interesadas a hacer pleno uso de la
tecnología BIM y las promovió para que adoptaran prácticas digitales. Por ejemplo, compartió periódicamente
la experiencia y los resultados de BIM con las partes interesadas, tomó la iniciativa de presentar más de 1.000
sugerencias de optimización del diseño para
Edificios2023,13, 825 10 de 22

diseñadores basados en el modelo BIM, y alentó al contratista de construcción a utilizar BIM para
la simulación de construcción, superando algunas dificultades de construcción. Como resultado, el
liderazgo del PMT no solo aumentó la confianza de todos los participantes para colaborar en la
digitalización, sino que también los hizo más dispuestos a aceptar la gestión del PMT.

4.1.3. Alineación de las necesidades e intereses de las partes interesadas

Para lograr el compromiso de todas las partes interesadas con la digitalización, es importante
alinear las diversas necesidades e intereses de las diferentes partes interesadas con los objetivos de la
digitalización. Al inicio del proyecto, los intereses del cliente estaban alineados con los del PMC. El PMC
creía que sus beneficios económicos deberían provenir de compartir la creación de valor y el ahorro de
costos para el cliente, en lugar de agregar costos de gestión adicionales. La idea fue bien recibida por el
cliente y luego se plasmó en los términos del contrato, de modo que PMC pueda compartir el 10% del
ahorro de costos para el cliente.
Luego de obtener la autorización del cliente, el PMT alineó estratégicamente a los stakeholders del
proyecto. Dado que las necesidades y expectativas de las partes interesadas cambiarán dinámicamente
con las diferentes etapas del proyecto, el PMT recopiló, actualizó y gestionó las necesidades de varias
partes interesadas a través de mecanismos integrales de comunicación. Luego, las necesidades de los
stakeholders se vincularon con los objetivos del proyecto y se reflejaron en el modelo BIM actualizando
sus correspondientes tareas. Sin embargo, debido a la gran cantidad de partes interesadas en el
proyecto, los requisitos e intereses de las partes interesadas a menudo entraban en conflicto durante el
ciclo de vida del proyecto, lo que planteaba desafíos para satisfacer esos requisitos. Un método eficaz
adoptado por el PMT fue distinguir y priorizar requisitos rígidos. Según el director técnico del proyecto, “
Es importante llegar a un entendimiento sobre cuestiones clave, lo que requiere la participación de todas
las partes interesadas.”. Sobre esta base, el PMT resolvió los conflictos entre las necesidades de las partes
interesadas aprovechando su posición intermediaria e influencia. Específicamente, si la necesidad de una
de las partes es la rígida que debe satisfacerse, el director del proyecto persuadirá a la otra parte con
necesidades flexibles para que haga concesiones apropiadas a cambio de una compensación por otras
necesidades de la parte satisfecha. Alternativamente, el PMT también ayudó a la parte concesional a
crear valor adicional como otro método de compensación mediante la utilización de BIM y un enfoque de
gestión integrada. Por ejemplo, el cronograma del proyecto requerido por el cliente es ajustado pero
debe cumplirse, lo que ejerce una enorme presión sobre el progreso y la gestión de costos del
contratista, por lo que el PMT persuadió al cliente para que compensara al contratista mediante una
recompensa y un pago por adelantado. El PMT también ayudó al contratista a utilizar BIM para optimizar
los procesos de construcción, mejorar la eficiencia de la construcción y reducir los retrasos causados por
el retrabajo y la baja eficiencia.
En consecuencia, con el apoyo de BIM y utilizando plenamente su función de integrador de
sistemas, el PMT integró las necesidades e intereses dispersos de las partes interesadas en un objetivo
digital completo e integral.

4.1.4. Prácticas y normas unificadas de digitalización

Las prácticas y normas unificadas son la base para lograr la integración de las partes interesadas y
la vinculación de tareas. Con este fin, el PMT recopiló los estándares de implementación de la
digitalización en la etapa de planificación del proyecto, incluido el esquema de implementación BIM, el
estándar de implementación BIM, el esquema de gestión de proyectos de integración y el manual de
gestión de proyectos, etc. Para convertir la estrategia digital en realidad, la integración Se preparó un
esquema de gestión de proyectos para describir el marco y el contenido de la gestión de integración del
proyecto. En base a eso, el PMT formuló un manual de gestión de proyectos como herramienta de
comunicación para unificar la comprensión y las formas de trabajar en la digitalización entre las partes
interesadas. Además, el PMT también compiló el esquema de implementación de BIM para describir los
objetivos, el contenido y el control de la implementación de BIM, así como la estructura organizacional y
la responsabilidad relevantes. Con el objetivo de lograr el intercambio de datos entre las partes
interesadas y la utilización integrada de BIM, el estándar de implementación de BIM se diseñó además
para aclarar los procesos de uso del ciclo de vida de BIM, los estándares de modelos y los estándares de
almacenamiento e intercambio de datos.
Edificios2023,13, 825 11 de 22

Si bien se ha desarrollado la guía de digitalización, formar acciones armonizadas de las partes interesadas
para la digitalización es un esfuerzo continuo durante todo el ciclo de vida del proyecto. “Cada parte interesada
tiene sus propias rutinas y formas de manejar los problemas.", dijo el director del proyecto, "No es realista
esperar que se adapten y dominen rápidamente la forma digital de trabajo propuesta en los estándares de
implementación..En particular, algunos grandes contratistas tienen sus propios estándares de trabajo, por lo
que pueden ser agresivos y difíciles de comunicar al formular y aceptar los estándares del proyecto, porque la
modificación de los estándares les causará costos adicionales.Por lo tanto, el PMT también se adhirió al control
dinámico de las partes interesadas durante el ciclo de vida del proyecto. Se refirieron a los estándares de la
mayoría de las empresas cuando formularon los estándares y normas, y también establecieron mecanismos de
comunicación formales e informales para obtener retroalimentación de las partes interesadas, navegando así
sus comportamientos de acuerdo con los estándares de implementación de la digitalización. Bajo la guía de los
estándares anteriores, se formó gradualmente una atmósfera de digitalización en el proyecto para promover el
uso de prácticas y normas digitales unificadas para implementar el proyecto entre las partes interesadas.

4.2. Integración del ciclo de vida del proyecto

4.2.1. Planificación del ciclo de vida del proyecto

A diferencia de la gestión descentralizada, desde el diseño y la construcción hasta la etapa de

operación, la integración del ciclo de vida del proyecto toma decisiones y planes para el ciclo de vida del
proyecto en la etapa inicial del mismo. En la etapa de planificación y diseño del proyecto, el PMT utilizó
BIM y otras tecnologías digitales para respaldar la toma de decisiones y la planificación previa del ciclo de
vida del proyecto con la cooperación de las principales partes interesadas, como el cliente, el diseñador,
el contratista y el operador.
Durante la fase de diseño preliminar, el PMT trabajó con el diseñador para construir y
optimizar el modelo 3D del edificio principal. La superficie del edificio es un hiperboloide
compuesto por muros cortina de vidrio y un techo de chapa de aluminio, lo que hace que su
producción e instalación sean muy complejas. Por lo tanto, el PMT y el diseñador simularon y
optimizaron la partición de la superficie en el modelo BIM, lo que mejoró la apariencia del edificio,
la estandarización de la producción y la instalación de componentes. Al especificar la estructura
externa e interna del edificio, se formó una escena de construcción virtual completa en BIM.

En la fase de diseño detallado, el PMT combinó a otros actores para examinar y optimizar el
diseño. Se demostró al cliente el modelo 3D del edificio para que pueda comprender
completamente la apariencia y el espacio del edificio e identificar sus necesidades, evitando así
cambios de ingeniería. Además, al auditar el diseño del edificio con el contratista, el PMT encontró
que el diseño base del edificio principal adoptó una altura equivalente sin considerar la diferencia
de elevación del terreno, lo que aumentó la cantidad de movimiento de tierras en casi 400.000 m.3.
Para resolver este problema, la unidad exploratoria recopiló y transmitió los datos del relieve al
BIM para ajustar la altura de la base del edificio. Mediante simulación y optimización, se minimizó
la cantidad de movimiento de tierras y se logró el equilibrio entre relleno y excavación, ahorrando
alrededor de 30 millones de yenes y evitando un impacto adverso en el medio ambiente. Además,
el operador de la etapa de operación también participó en la optimización del diseño del edificio,
por lo que la planificación y los requisitos de la etapa de operación también se consideraron
adecuadamente en el diseño.
El plan constructivo también se determinó en la etapa de diseño visualizando y optimizando los procesos
constructivos, basados en tecnologías digitales, para mejorar la eficiencia del trabajo. Por ejemplo, para
completar el proyecto a tiempo, las tres partes del edificio principal se planificaron y construyeron
simultáneamente. Se aplicaron BIM y VR para organizar el sitio de construcción y la programación de recursos
para garantizar una construcción paralela ordenada. Además, considerando que la duración de 12 meses del
proyecto incluye 5 meses de temperaturas invernales extremadamente bajas, las partes principales planificaron
conjuntamente la secuencia de construcción que adoptó una secuencia de construcción "de afuera hacia
adentro" en lugar de una secuencia tradicional "de abajo hacia arriba". La planificación avanzada de la secuencia
de construcción permite la construcción al aire libre.
Edificios2023,13, 825 12 de 22

se completará antes del invierno, para que los trabajadores puedan realizar ingeniería interior con calefacción interior
durante el invierno, promoviendo así la entrega a tiempo del proyecto.
Aunque se dedicó mucho tiempo a introducir la tecnología digital en la etapa inicial del
proyecto, la toma de decisiones previa y la planificación del ciclo de vida, que se basó en BIM,
optimizó y coordinó eficazmente los procesos de construcción, lo que condujo a una mejora
significativa de los participantes. eficiencia y la entrega de alta calidad del proyecto.

4.2.2. Distribución de beneficios basada en el ciclo de vida

La aplicación de la tecnología digital aumenta la carga de trabajo en la etapa inicial del proyecto,
así como la colaboración entre las partes interesadas, por lo que el mecanismo tradicional de asignación
de beneficios del proyecto, basado en etapas separadas del proyecto, no puede compensar eficazmente
a las partes interesadas que invierten tiempo y esfuerzo adicionales. en digitalización. Por un lado, el
diseñador, como actor principal en la etapa de diseño, invirtió una gran cantidad de esfuerzo en
digitalizar el proyecto, mientras que las partes interesadas en las etapas siguientes disfrutaron de las
condiciones facilitadas que trajo la digitalización. Por otro lado, la digitalización y optimización del diseño
no se podría lograr sin la participación de otras partes de las fases posteriores del proyecto.

“Nadie quiere trabajar duro sin obtener ningún beneficio.", dijo el subdirector del proyecto, "debe
realizar un seguimiento de la contribución de todos y distribuir el beneficio de manera justa”. Para
garantizar que las partes interesadas puedan seguir participando en el proceso de digitalización, el
mecanismo de distribución de beneficios del proyecto CSC se transformó en una perspectiva de ciclo de
vida para adaptarse a la aplicación de la tecnología digital a través de los términos del contrato. Con el
apoyo del sistema de información conectado con BIM, el PMT distribuyó el beneficio registrando el
esfuerzo que realizan los participantes en cada tarea durante el ciclo de vida del proyecto. El PMT
también utilizó el registro para comunicarse con los participantes en las reuniones mensuales del
proyecto, de modo que cada parte pueda comprender el trabajo de los demás y sus contribuciones a las
tareas del proyecto. Esto promueve un acuerdo sobre la importancia del trabajo de todos entre las partes
interesadas y genera confianza mutua, lo que conduce al cumplimiento de cada parte interesada con el
mecanismo de distribución de beneficios y su compromiso continuo con la digitalización. Mientras tanto,
todas las partes interesadas pueden utilizar el recurso digital del proyecto independientemente de si
tienen capacidades digitales, lo que garantiza la integridad de los datos del proyecto, y este gasto
adicional será compensado por los beneficios generados por la digitalización.
Uno de los miembros del PMT señaló que “la gente tiende a exagerar la importancia de su
trabajo, mientras que en un proyecto el trabajo de todos es importante. La nueva forma de
distribuir los beneficios sorprendió al principio a los participantes del proyecto, pero la plataforma
digital nos ayudó a documentar con precisión el esfuerzo realizado por cada parte, que es la base
para convencerlos y generar confianza”.

4.3. Integración del conocimiento de

PM Sistema de Información Integrado

Debido a la limitación de los recursos del proyecto, a menudo existen compensaciones entre las
áreas de conocimiento de PM. Sin la integración de diferentes conocimientos de PM, la gestión de
proyectos sólo puede lograr una optimización local dentro de un área determinada, en lugar del mejor
resultado para todo el proyecto. Para que la tecnología digital coordine y optimice las diferentes áreas
del PM, el PMT integró los sistemas de información de gestión del tiempo, gestión de costos, gestión de
calidad, gestión de adquisiciones, gestión de riesgos, gestión de HSE y gestión de comunicaciones
basados en BIM, estableciendo así una plataforma digital unificada. . La plataforma digital logró la
vinculación de información de varios campos de conocimiento de PM, apoyando así el análisis de
decisiones y la optimización general del proyecto.
Edificios2023,13, 825 13 de 22

Para lograr los objetivos del proyecto, el PMT realizó la gestión integrada de diversas áreas del
conocimiento a partir de la plataforma digital. Después de completar el diseño preliminar del proyecto, el
cliente y PMT utilizaron BIM para calcular con precisión la cantidad de trabajo y determinar el alcance y el
precio de las licitaciones; todos los contratos fueron estandarizados y gestionados a través del sistema
de gestión de contratos. En términos de gestión de adquisiciones, la información sobre materiales y
componentes derivada del modelo BIM se aplicó para respaldar las adquisiciones del proyecto: la base
de datos de productos de los proveedores se conectó con el modelo BIM para realizar el procesamiento
digital de materiales, lo que mejora la eficiencia y el procesamiento del trabajo. exactitud de los
proveedores; A través de la combinación de BIM e IoT, se realizó el monitoreo en tiempo real de los
componentes para garantizar la calidad y puntualidad del suministro.

Además, el PMT trabajó con el contratista para analizar y simular la solución constructiva y la
secuencia de construcción basándose en el modelo BIM. Al evaluar y comparar el desempeño de
diferentes soluciones en términos de tiempo, calidad, costo, seguridad, etc., se seleccionó la solución de
construcción óptima y luego se utilizó para generar el plan de asignación de recursos, el plan de
cronograma de construcción, las medidas de control de seguridad y la gestión de riesgos. estrategia del
proyecto en consecuencia. En la gestión de la obra se optimizó la obra en base a la plataforma BIM para
facilitar la construcción y lograr la sostenibilidad. Por ejemplo, se organizaron el lugar de montaje y los
canales de transporte para reducir los costos y el tiempo de transporte. Las necesarias instalaciones
temporales también fueron reemplazadas racionalmente por edificios permanentes terminados
tempranamente y materiales reutilizables para reducir el desperdicio innecesario y el daño al medio
ambiente local. Por ejemplo, el establo, terminado anticipadamente, sirvió como oficina del
departamento de PM y en la obra se utilizaron placas de chapa para pavimentar las carreteras. Además,
basándose en la integración de información, incluido el diseño del sitio, la secuencia de construcción y la
programación mecánica, se introdujo la tecnología de realidad virtual para formar una solución de
construcción visual, que ayuda al cliente y al contratista a comprender intuitivamente la solución de
construcción y controlar de manera efectiva la calidad de la construcción.
A través del análisis de los datos de los casos, resumimos los elementos de gobernanza bajo cada
dimensión de integración y los resultados de valor agregado del proyecto logrados mediante la
integración, que se muestran en la Tabla3. Los resultados demuestran que la gobernanza de proyectos
adaptada a la digitalización facilitó una integración basada en BIM, logrando así la creación de valor para
las diferentes partes interesadas. Según el marco de gobernanza del proyecto, todos los elementos de
gobernanza identificados en la Tabla3Se clasificaron además en tres niveles de gobernanza y se
revelaron sus relaciones. En consecuencia, se estableció un modelo holístico de gobernanza de proyectos
para la digitalización, como se muestra en la Figura3. En el modelo, la columna muestra los elementos de
gobernanza necesarios para cada dimensión de la integración; la fila manifiesta los elementos de
gobernanza contenidos en cada nivel de gobernanza en la digitalización; la conexión de cada elemento
refleja las relaciones de influencia entre los elementos de gobernanza. Los elementos a nivel institucional
forjan la colaboración interorganizacional entre las partes interesadas, quienes tienen un impacto en los
elementos de gobernanza organizacional y dan forma a la organización del proyecto a lo largo del
tiempo. Los elementos a nivel organizacional muestran el proceso de establecimiento de una red
integrada de organizaciones de proyectos bajo la dirección del nivel institucional. Influyen en la elección
del modo de comportamiento y del método de funcionamiento. Los elementos a nivel de
comportamiento indican la operación específica de la digitalización en la ejecución de proyectos para
lograr resultados con valor mejorado. Por lo tanto, el modelo ilustra el mecanismo de gobernanza del
proyecto para realizar la integración del sistema y avanzar en la implementación de la digitalización en
los proyectos de construcción.
Edificios2023,13, 825
Tabla 3.Resumen de los resultados del estudio de caso.
Integración de partes interesadas
Funciones y responsabilidades claras
• El PMC aclaró sus funciones
como integrador de sistemas y
las triples responsabilidades de
gerente, consultor y
coordinador.
Liderazgo digital
• Los principales líderes crearon
visiones compartidas de digitalización
dentro del equipo del proyecto y
entre las partes interesadas.
a través de la formación y
multicanal
comunicaciones.
• El PMT aprovechó sus capacidades
técnicas para ayudar a las partes
interesadas a abordar
problemas técnicos en
digitalización.
Alineación de las necesidades e intereses de las partes
interesadas.
• El PMC se alineó con el cliente a
través de acciones compartidas.
visiones y un
contrato de participación en los beneficios.
• El PMT recopiló y actualizó los
datos de las partes interesadas.
requisitos para vincularlos
con los objetivos del proyecto
y reflejarlos en el modelo
BIM.
• El PMT coordinó el
conflicto entre
requisitos priorizando la
demanda rígida y
compensar a las partes
concesionarias.
Prácticas y normas unificadas de
digitalización
• El PMT recopiló los estándares de
implementación de la
digitalización en la etapa de
planificación del proyecto.
• El PMT realizó
control dinámico de
partes interesadas basadas en
mecanismos de comunicación para
navegar y armonizar los
comportamientos de
partes interesadas para
digitalización.
Integración del ciclo de vida del proyecto
Planificación del ciclo de vida del proyecto.
• En la fase de diseño
preliminar, el PMT trabajó
con el diseñador para
Construir y optimizar el
modelo 3D del edificio
principal.
• En la fase de diseño detallado,
el PMT combinó al diseñador,
el cliente, el contratista y el
operador para examinar y
mejorar el diseño basado en el
modelo BIM.
• El PMT trabajó con el
contratista y los proveedores
para simular y optimizar
Soluciones constructivas
utilizando BIM, VR y láser.
exploración.
Distribución de beneficios basada en el ciclo de vida
• El mecanismo de distribución
de beneficios adoptó un
Perspectiva del ciclo de vida en la que
el PMT registró el esfuerzo que
realizan los participantes en cada
tarea durante el ciclo de vida del
proyecto y distribuyó los beneficios en
función de esto.
• El PMT utilizó el registro para
comunicarse con los
participantes en las reuniones
mensuales del proyecto para
que cada parte pudiera
comprender los trabajos de los
demás.
Integración del conocimiento de PM
Sistemas de información integrados
• Los sistemas de información de
diversos conocimientos de PM.
Las áreas estaban vinculadas a
BIM, incluyendo cronograma,
costo, calidad, adquisiciones,
riesgo, HSE y comunicación.
• En adquisiciones
Se utilizaron BIM e IoT
para generar y monitorear
la información sobre
materiales y
componentes para apoyar
la gestión de
adquisiciones, producción
y logística.
• La solución constructiva
óptima del proyecto se
seleccionó simulando y
evaluando el desempeño
integral en tiempo, calidad,
costo y sostenibilidad.
• La solución constructiva se utilizó
para generar el plan de asignación
de recursos, el plan del
cronograma de construcción, las
medidas de control de seguridad y
la estrategia de gestión de riesgos
del proyecto.
14 de 22
Resultados
Gobierno
• Los servicios públicos eran
mejorado proporcionando
Espacios de ocio y deportes
para el público.
• Promover el desarrollo
sostenible de la economía
local mediante el
florecimiento del sector
turístico y cultural.
Cliente
• El proyecto se completó a
tiempo y con menor costo
y mayor calidad.
• Operar los recintos de manera
más eficiente con la ayuda de la
plataforma digital.
PMC
• Obtener ganancias de
compartiendo el ahorro de costes con
el cliente.
• Adquirir conocimientos y
Experiencia en el uso de la
digitalización para la ejecución de
proyectos.
• La empresa recibió
respaldos de otras partes
interesadas que
aumentó su reputación y el
potencial para conseguir nuevos
proyectos.
Contratista general
• Conformando un esquema de trabajo de
construcción de proyecto digital
completo.
• La productividad fue
mejorado significativamente
mediante el uso de BIM para
simular y optimizar la construcción
procesos.
• Cultivar un grupo de
socios a largo plazo en
Digitalización para futuros
proyectos.
Compañía de diseño
• Creación de una solución de
diseño de digitalización para el
diseño hiperboloide de la
estructura de acero.
• Obtener beneficios adicionales de
la solución de diseño digital.
• Cultivar un grupo de
socios a largo plazo en
Digitalización para futuros
proyectos.
Los usuarios finales
• Experimentando avanzado
lugares e instalaciones
• Conseguir más trabajo
oportunidades
• El entorno del sitio del proyecto
está efectivamente protegido.
Edificios2023,13, 825 15 de 22

Figura 3.Modelo de gobernanza de proyectos para la integración en la digitalización de proyectos de construcción.

5. Discusión
El objetivo final de la digitalización en los proyectos de construcción es una mejor ejecución del
proyecto, lo que implica mejorar los resultados del proyecto y crear valor para las partes interesadas [8].
La digitalización de los proyectos de construcción es un sistema de innovación sociotécnica en el que la
adopción de la tecnología digital provocará cambios en los vínculos de actividades, vínculos de recursos y
vínculos de actores del sistema, por lo que la efectividad de la digitalización depende de cómo encajen las
soluciones técnicas y organizativas en entre sí [73,93]. Sin adaptabilidad organizacional, la adopción de la
tecnología digital puede generar costos significativos y no lograr los beneficios esperados o incluso
mayores para el proyecto. El estudio de caso presentado en este documento indicó que la combinación
orgánica de gobernanza de proyectos y tecnología digital es una solución práctica para realizar la
integración de proyectos, mejorando así los resultados de la digitalización en proyectos de construcción.
Por un lado, la tecnología digital permite realizar la integración en proyectos de construcción. Puede
digitalizar la información física y de gestión en el ciclo de vida del proyecto y almacenarla, y puede
presentar los datos del proyecto en una plataforma digital integrada, proporcionando así una solución
factible para la integración del proyecto. Por otro lado, la gobernanza del proyecto crea un entorno
organizacional integrado para aplicar tecnologías digitales en todo el proyecto. Aumenta la actitud de
aceptación de las tecnologías digitales entre la red de partes interesadas y apoya la formación de formas
coordinadas y unificadas de cooperación. Esto impulsa la difusión de tecnologías digitales entre las
partes interesadas, apoyando aún más la realización de la integración del proyecto. Por lo tanto, una
gobernanza efectiva de los proyectos hacia la integración es un esquema organizacional factible para
transformar la digitalización de una utopía teórica a una realidad.

Los resultados también muestran que se logró una integración holística de proyectos basados en BIM a través
de la interacción de tres dimensiones de integración: integración de partes interesadas, integración del ciclo de vida e
integración de conocimientos de PM. En primer lugar, la integración de las partes interesadas proporcionó una base
para la integración del ciclo de vida y la integración del conocimiento de PM, ya que estableció los objetivos de
digitalización unificados de las partes interesadas y coordinó las acciones hacia la digitalización. Este resultado también
se refleja en la literatura que destaca el papel de la gestión y colaboración de las partes interesadas en la digitalización
de proyectos de construcción [20,32]. En segundo lugar, la interacción de la integración del ciclo de vida y la integración
del conocimiento de PM logró la creación de valor para las partes interesadas y aprovechó al máximo los efectos de la
digitalización. En el estudio de caso, cada etapa del ciclo de vida del proyecto implicó la integración de diferentes áreas
de conocimiento de PM, y todas las áreas de conocimiento de PM fueron planificadas, monitoreadas y controladas
desde una perspectiva del ciclo de vida del proyecto, por lo que
Edificios2023,13, 825 16 de 22

apoyando la toma de decisiones óptima. Los académicos también explicaron los efectos de la integración del ciclo de
vida y la integración del conocimiento de PM en la creación de valor del proyecto, respectivamente. La integración del
ciclo de vida conecta procesos de proyectos discretos para permitir la toma de decisiones del ciclo de vida en una etapa
temprana; también puede incorporar las necesidades, el conocimiento y la experiencia de los participantes del proyecto
en el diseño del proyecto desde el principio para lograr resultados que mejoren el valor del proyecto [61]. También se
demostró que la integración del conocimiento de PM mejora las prácticas de PM al respaldar la formulación de planes
de proyectos integrados y la toma de decisiones globalmente óptimas sobre PM.56]. Sin embargo, pocos estudios han
explorado las interrelaciones entre las tres dimensiones de la integración en la promoción de la digitalización de los
proyectos de construcción, que fueron reveladas y exploradas por esta investigación.

Además, se desarrolló un modelo de gobernanza de tres niveles basado en la revisión de la literatura y el estudio
de caso para implementar la integración de proyectos basada en BIM, que incluye el nivel institucional, el nivel
organizacional y el nivel de comportamiento. En términos del nivel institucional, se encontró que el mecanismo de
distribución de beneficios era un prerrequisito importante para lograr la integración del ciclo de vida a través de
mecanismos de gobernanza tanto contractuales como relacionales. Según las investigaciones existentes, el
desequilibrio entre costes y beneficios es una razón fundamental del escaso entusiasmo de las partes interesadas en la
digitalización [94]. Por lo tanto, se requiere un mecanismo justo de distribución de beneficios para alinear los beneficios
que obtienen las partes interesadas con el valor que agregan al proyecto cuantificando y comparando los factores de
entrada y salida.72,95]. Los resultados del estudio de caso indican que el método de fijación de precios de los contratos
debe ajustarse para desarrollar un mecanismo de distribución de beneficios basado en el ciclo de vida con el fin de
mejorar la motivación de las partes interesadas. Es necesario realizar un seguimiento eficiente de las contribuciones de
las partes interesadas durante el ciclo de vida del proyecto con el apoyo de una plataforma digital basada en BIM, que
las partes interesadas puedan compartir de forma transparente para desarrollar el entendimiento y la confianza
mutuos. Por lo tanto, el mecanismo de distribución de beneficios basado en el ciclo de vida puede garantizar
eficazmente la equidad de la distribución de beneficios entre las partes interesadas y reducir los conflictos, así como
alentar a las partes interesadas a participar continuamente en la digitalización y emprender diversas tareas en el
proceso de digitalización.
Las prácticas y normas unificadas de digitalización son otro elemento importante a nivel
institucional. Algunos contratistas con capacidades digitales tuvieron resistencia a la hora de adoptar
estándares unificados en la etapa inicial, lo que es consistente con la conclusión de que el conflicto de
estándares es un factor de obstáculo señalado en la investigación existente [96]. En este caso, existía
competencia entre organizaciones, lo que reduciría el costo de adaptarse al estándar al esforzarse por
lograr el poder de establecer estándares [97]. Este estudio encontró que las principales partes
interesadas luchan por tener el poder de formular estándares técnicos digitales basados en sus
capacidades y liderazgo en tecnología digital. Las prácticas y normas unificadas de digitalización limitan
las acciones de todas las partes interesadas, reducen el conflicto en el ciclo de vida del proyecto y
garantizan la implementación efectiva de la digitalización.
Desde la perspectiva del nivel organizacional de gobernanza del proyecto, contrariamente al supuesto de
seguir diferentes estrategias en el proyecto [98], el estudio de caso mostró cómo se coordinaron diferentes
organizaciones a través de la organización del proyecto. El estudio encontró que se requiere un liderazgo y una
coordinación efectivos de las partes interesadas del proyecto cuando se trata de la complejidad de la
digitalización de los proyectos de construcción. En la organización del proyecto, generalmente se establece un
PMT para supervisar el proyecto y guiar su implementación. Esta se considera la mejor práctica de los métodos
de gestión de proyectos [99]. Sin embargo, las investigaciones muestran que, cuando un equipo de proyecto
compuesto por múltiples partes interesadas es responsable de guiar el proyecto, las instrucciones dadas al
proyecto pueden ser contradictorias y vagas, lo que, a su vez, ralentizará la toma de decisiones y provocará
retrasos en el proyecto.100]. Este estudio de caso proporcionó un mecanismo de coordinación para múltiples
partes interesadas en el proceso de digitalización del proyecto. La implementación de la integración de las
partes interesadas fue realizada por un integrador de sistemas [101]. Los investigadores indican que los
integradores de sistemas pueden establecer una cooperación entre organizaciones en proyectos de
construcción [75,102]. Al aclarar sus funciones y responsabilidades al comienzo del proyecto, el integrador de
sistemas puede evitar eficazmente la ambigüedad de responsabilidades, proporcionando una base para
integrar a las partes interesadas y ejecutar estrategias digitales.
Edificios2023,13, 825 17 de 22

Además, es necesario desarrollar y utilizar el liderazgo digital para promover la participación de las
partes interesadas en la digitalización. Los líderes digitales, como el PMT del caso, desempeñaron un
papel vital a la hora de inspirar confianza organizacional en iniciativas innovadoras pero arriesgadas [103
]. Se les exigió que presentaran un estilo proactivo y con visión de futuro para crear una visión digital, y
tenían suficiente competencia técnica y de gestión para motivar a las partes interesadas a seguir la visión
[18,103]. También es necesaria la alineación de las necesidades e intereses de las partes interesadas para
promover su participación en la digitalización. Las motivaciones de cada participante del proyecto a
menudo están ocultas o son independientes, por lo que es importante identificar y alinear sus
necesidades e intereses para facilitar la colaboración interorganizacional.72]. Al lograr la alineación entre
los objetivos digitales y los objetivos de las partes interesadas, las partes interesadas se sintieron
motivadas para lograr la colaboración y participar activamente en las estrategias digitales.
Desde la perspectiva del nivel de comportamiento de la gobernanza del proyecto, a través de un sistema
institucional unificado y una organización de gobernanza coordinada, todas las partes interesadas en el
proyecto comenzaron a adoptar gradualmente comportamientos y estándares unificados. La formulación de
estándares y las características de aplicación de la tecnología digital alargó el tiempo de la etapa inicial de
planificación del proyecto, mientras que la mejora de la eficiencia provocada por la aplicación de la tecnología
digital acortó en gran medida el tiempo de la etapa de implementación del proyecto. Por lo tanto, las etapas de
planificación e implementación del proyecto no están aisladas. El proyecto necesita no sólo un plan para la
etapa de implementación sino también un plan de ciclo de vida completo. Al involucrar a las partes interesadas
en las primeras etapas de los procesos del proyecto, se mejoró el aporte de conocimientos y experiencia en la
etapa inicial. Benefició la incorporación de las necesidades de varias partes interesadas en el diseño del
proyecto, así como resultados que mejoran el valor del proyecto. Además, la toma de decisiones y la
implementación del plan del proyecto dependen de la adquisición de datos del proyecto, y la integridad y
amplitud de la adquisición de datos afectan la calidad de la toma de decisiones del proyecto. Un sistema y una
plataforma de información integrales podrían agregar diversos datos en el proyecto, proporcionando así un
volumen de datos suficiente para la aplicación de la tecnología digital del proyecto. Las decisiones tomadas
después de sintetizar datos de diferentes campos de conocimiento de PM pueden tener en cuenta los intereses
de varias partes interesadas, haciendo así que los arreglos de trabajo del proyecto sean más científicos y
racionales.

6. Conclusiones
El artículo explora cómo promover la digitalización de los proyectos de construcción mediante la
integración de proyectos desde una perspectiva de gobernanza. En los últimos años, solo un puñado de
proyectos han logrado la digitalización y se han beneficiado de ella porque la organización
descentralizada de los proyectos y los enfoques desiguales de gobernanza de los proyectos obstaculizan
el uso de las tecnologías digitales. Sin embargo, pocos investigadores han estudiado los enfoques de
gobernanza de proyectos, en el contexto de la digitalización de proyectos de construcción, desde una
perspectiva organizacional. Al realizar una revisión de la literatura y un estudio de caso, este estudio
concluyó que la gobernanza del proyecto crea un entorno organizacional integrado para la
implementación de la tecnología digital, y la tecnología digital proporciona la infraestructura técnica para
la gobernanza del proyecto; la interacción entre la gobernanza del proyecto y la tecnología digital puede
lograr una integración integral en los proyectos de construcción, así como resultados de digitalización
mejorados en valor.
Además, se propuso un modelo conceptual de gobernanza de proyectos para manifestar el
mecanismo de gobernanza de proyectos para lograr tres dimensiones de integración en la digitalización
de proyectos de construcción, a saber, la integración de las partes interesadas, la integración del ciclo de
vida y la integración del conocimiento de PM. En el modelo, los elementos de gobernanza se estratifican
según los tres niveles de gobernanza (nivel institucional, nivel organizacional y nivel de comportamiento)
y también se muestran sus relaciones. El nivel institucional consta de dos elementos, incluida la
distribución de beneficios basada en el ciclo de vida y las normas y prácticas unificadas de digitalización,
que definen las reglas de digitalización de proyectos para guiar el PM y forjar la colaboración
interorganizacional entre las partes interesadas para promover la adopción e implementación de la
tecnología digital. en la red de partes interesadas. El nivel organizacional se logra a través de roles y
responsabilidades claras, liderazgo digital y alineación de las necesidades de las partes interesadas y
Edificios2023,13, 825 18 de 22

intereses. Muestra el proceso de establecimiento de una red integrada de organización de proyectos bajo la
dirección del nivel institucional. El nivel de comportamiento consiste en la planificación del ciclo de vida del
proyecto y los sistemas de información integrados, que indican la operación específica de la digitalización en la
ejecución del proyecto para lograr resultados de mayor valor.
El modelo conceptual propuesto en este estudio presenta tres novedades principales respecto a los
modelos de gobernanza de proyectos existentes. En primer lugar, está diseñado para la digitalización de
proyectos de construcción. La digitalización cambia la forma de trabajar de las organizaciones de proyectos,
mientras que los modelos de gobernanza de proyectos existentes no son aplicables en el contexto de la
digitalización. Sin embargo, el modelo de este estudio ilustra una novedosa solución de gobernanza de
proyectos para la integración basada en tecnología digital. En segundo lugar, muchos modelos de gestión o
gobernanza de proyectos existentes se centran en el nivel institucional o el nivel operativo (de
comportamiento), mientras que este modelo analiza la gobernanza del proyecto desde una visión holística e
identifica de manera integral los elementos de gobernanza para la digitalización desde tres niveles de
gobernanza. En tercer lugar, el modelo propuesto es sistemático, ya que revela los elementos de gobernanza
necesarios para cada dimensión de la integración, así como las relaciones de influencia entre esos elementos,
que no se muestran claramente en modelos anteriores.96].
Este estudio tiene tanto contribuciones teóricas como implicaciones prácticas. Teóricamente, esta
investigación llena el vacío en la literatura sobre cómo promover la digitalización de proyectos de
construcción desde una perspectiva organizacional. Tomando la gobernanza de proyectos como lente
teórica, este estudio estableció un modelo conceptual de gobernanza de proyectos para la integración en
la digitalización de proyectos de construcción. El modelo no solo proporciona una base teórica para
gobernar proyectos de construcción para transformar las redes de organización de proyectos para que
se ajusten a la tecnología digital, sino que también enriquece la teoría de la gobernanza de proyectos y
extiende su aplicación al contexto de la digitalización.
En la práctica, los hallazgos de este estudio contribuyen a la comprensión y gestión de la
digitalización de los proyectos de construcción. El modelo conceptual de gobernanza de proyectos
proporciona a los gerentes de proyectos un enfoque práctico para implementar estratégicamente la
digitalización en proyectos de construcción y maximizar el uso de la tecnología digital para integrar
diversas piezas de información del proyecto para lograr resultados de proyecto con valor mejorado. Al
facilitar la digitalización de los proyectos de construcción, este estudio también puede favorecer la
transformación digital en la industria de la construcción.
Este estudio se basa en un único proyecto de construcción grande y complejo, por lo que se recomiendan
investigaciones futuras para probar el modelo de gobernanza del proyecto conceptual propuesto mediante el uso de
diferentes proyectos de construcción grandes y la exploración de mecanismos de gobernanza integrados bajo la
digitalización en los otros tipos de proyectos.

Contribuciones de autor:Conceptualización, ZL, RD, ZG y OE; Metodología, ZL, RD y ZG; Software,

ZG; Análisis formal, RD y ZG; Investigación, ZL; Escritura: borrador original,
ZL y ZG; Redacción: revisión y edición, ZL, ZG y OE; Supervisión, RD y OE; Administración de
proyectos, RD; Adquisición de financiación, RD y OE Todos los autores han leído y aceptado la
versión publicada del manuscrito.

Fondos:Esta investigación fue financiada por la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China con el número de
subvención 72171134 y la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de la provincia de Shandong con el número de
subvención ZR2021MG037.

Declaración de disponibilidad de datos:Los datos están disponibles previa solicitud debido a restricciones como la protección
de datos o razones éticas. Los datos presentados en este estudio están disponibles previa solicitud al primer autor. Los datos no
están disponibles públicamente debido al uso comercial.

Expresiones de gratitud:Esta investigación fue financiada por la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China y la
Fundación Nacional de Ciencias Naturales de la provincia de Shandong.

Conflictos de interés:Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.

Edificios2023,13, 825 19 de 22

Referencias
1. Obradović, V.; Montenegro, A.; Bjelica, D. Era Digital y Competencias del Gestor de Proyectos.EUR. Proy. Gestionar. J.2018,8, 4–9. [Referencia
cruzada]
2. Mergel, I.; Edelmann, N.; Haug, N. Definición de transformación digital: resultados de entrevistas a expertos.Gobernador Inf. P.2019,36, dieciséis. [Referencia
cruzada]
3. Verhoef, PC; Broekhuizen, T.; Bart, Y.; Bhattacharya, A.; Dong, JQ; Fabián, N.; Haenlein, M. Transformación digital: una agenda
multidisciplinaria de reflexión e investigación.J. Autobús. Res.2021,122, 889–901. [Referencia cruzada]
4. Huang, Q.; Lu, C.; Chen, K. Codiseño de hardware de sistemas de información y aplicaciones de edificios inteligentes. EnAnálisis de big data para inteligencia
recopilada en redes de sensores; Prensa académica: Cambridge, MA, EE. UU., 2017; págs. 225-240.
5. Sezer, AA; Thunberg, M.; Wernicke, B. Índice de digitalización: desarrollo de un modelo para evaluar el grado de digitalización de proyectos de
construcción.J. Constr. Ing. Gestionar.2021,147, 9. [Referencia cruzada]
6. Adekunle, SA; Aigbavboa, C.; Ejohwomu, O.; Ikuabe, M.; Ogunbayo, B. Una revisión crítica del desarrollo del modelo de madurez en la era de la
digitalización.Edificios2022,12, 858. [Referencia cruzada]
7. Adekunle, SA; Aigbavboa, CO; Ejohwomu, O.; Adekunle, EA; Thwala, WD Transformación digital en la industria de la construcción: una
revisión bibliométrica.J. Ing. Des. Tecnología.2021, 29. [Referencia cruzada]
8. Aghimien, D.; Aigbavboa, C.; Bueno, A.; Thwala, W.; Moripe, P. Digitalización de las organizaciones de construcción: un caso a favor de la asociación digital.En
t. J. Constr. Gestionar.2022,22, 1950-1959. [Referencia cruzada]
9. Chaurasia, SS; Verma, S. Determinantes estratégicos del análisis de big data en el sector AEC: un marco de perspectivas múltiples. Construcción Economía.
Construir.2020,20, 63–81. [Referencia cruzada]
10. Miettinen, R.; Paavola, S. Más allá de la utopía BIM: enfoques para el desarrollo y la implementación del modelado de información de construcción.
Automático. Construcción2014,43, 84–91. [Referencia cruzada]
11. Prebanic, KR; Vukomanovic, M. Darse cuenta de la necesidad de una transformación digital de la gestión de las partes interesadas: una revisión sistemática
en la industria de la construcción.Sostenibilidad2021,13, 12690. [Referencia cruzada]
12. Habib, UEH; Nasir, AR; Ullah, F.; Qayyum, S.; Thaheem, MJ Funciones y responsabilidades de BIM en los países en desarrollo: una matriz dedicada para
proyectos de diseño, oferta y construcción.Edificios2022,12, 1752. [Referencia cruzada]
13. Moum, A. Historias del equipo de diseño Explorando el uso interdisciplinario de modelos de objetos 3D en la práctica.Automático. Construcción2010,19, 554–569. [Referencia cruzada]

14. Whyte, J. Más allá de la computadora: cambio de medio de digital a físico.inf. Organo.2013,23, 41–57. [Referencia cruzada]
15. Bosch-Sijtsema, P.; Gluch, P. Desafiantes instituciones de gestión de proyectos de construcción: el papel y la agencia de los actores BIM. En t. J. Constr.
Gestionar.2021,21, 1077–1087. [Referencia cruzada]
16. Sinenko, S.; Poznakhirko, T.; Tomov, A. Transformación digital de la organización de la producción de la construcción.Conferencia web E3S. 2021,258, 09020.
[Referencia cruzada]
17. Tilson, D.; Lyytinen, K.; Sorensen, C. Infraestructuras digitales: la agenda de investigación de SI que falta.inf. Sistema. Res.2010,21, 748–775. [Referencia
cruzada]
18. Zulú, SL; Khosrowshahi, F. Una taxonomía del liderazgo digital en la industria de la construcción.Construcción Gestionar. Economía.2021,39, 565–578. [Referencia
cruzada]
19. Sony, M.; Naik, S. Integración de la Industria 4.0 con la teoría de sistemas sociotécnicos: una revisión sistemática y un modelo teórico propuesto.Tecnología.
Soc.2020,61, 101248. [Referencia cruzada]
20. Li, Y.; Sol, H.; Li, DK; Canción, J.; Ding, RG Efectos de la adopción de tecnología digital en el desempeño de la sostenibilidad en proyectos de construcción: el
papel mediador de la colaboración de las partes interesadas.J. Gestionar. Ing.2022,38, 04022016. [Referencia cruzada]
21. Demirkesen, S.; Tezel, A. Investigando los principales desafíos para la adopción de la Industria 4.0 entre las empresas constructoras.Ing. Construcción Arquitecto.
Gestionar.2022,29, 1470-1503. [Referencia cruzada]
22. Vukomanovic, M.; Ceric, A.; Brunet, M.; Locatelli, G.; Davies, A. Editorial: Confianza y gobernanza en megaproyectos.En t. J. Proj. Gestionar.2021,39,
321–324. [Referencia cruzada]
23. Turner, JR; Keegan, A. Mecanismos de gobernanza en la organización basada en proyectos: funciones del intermediario y del administrador. EUR. Gestionar.
J.2001,19, 254–267. [Referencia cruzada]
24. Cheng, T.; Teizer, J. Tecnología de visualización y recopilación de datos de ubicación de recursos en tiempo real para aplicaciones de monitoreo de actividad y seguridad
en la construcción.Automático. Construcción2013,34, 3–15. [Referencia cruzada]
25. Elghaish, F.; Matarneh, S.; Talebi, S.; Kagioglou, M.; Hosseini, señor; Abrishami, S. Hacia la digitalización en la industria de la construcción con tecnologías
inmersivas y de drones: una revisión crítica de la literatura.Sostenimiento inteligente. Entorno construido.2021,10, 345–363. [Referencia cruzada]

26. Gusakova, E. Desarrollo de edificios de gran altura: digitalización de la gestión del ciclo de vida.Conferencia web E3S.2018,33, 03063. [Referencia
cruzada]
27. Nikmehr, B.; Hosseini, señor; Martek, I.; Zavadskas, EK; Antucheviciene, J. La digitalización como medio estratégico para lograr eficiencias
sostenibles en la gestión de la construcción: una revisión crítica.Sostenibilidad2021,13, 5040. [Referencia cruzada]
28. Wernicke, B.; Stehn, L.; Sezer, AA; Thunberg, M. Introducción de un marco de evaluación de la madurez digital para las operaciones del sitio de construcción.
En t. J. Constr. Gestionar.2021,11, 898–908. [Referencia cruzada]
29. Azzouz, A.; Papadonikolaki, E. Traspaso de límites para la gestión de la innovación digital en el sector AEC.Arquitecto. Ing. Des. Gestionar. 2020,dieciséis,
356–373. [Referencia cruzada]
Edificios2023,13, 825 20 de 22

30. Panenkov, A.; Lukmanova, I.; Kuzovleva, I.; Bredikhin, V. Metodología de la teoría de la gestión del cambio en la implementación de la
transformación digital de la construcción: Problemas y perspectivas.Conferencia web E3S.2021,244, 05005. [Referencia cruzada]
31. Çıdık, MS; Boyd, D.; Thurairajah, N. Ordenar disfrazado: integración digital en prácticas de entornos construidos.Construir. Res. inf. 2017,45, 665–
680. [Referencia cruzada]
32. Mani, S.; Eftekhari, NA; Hosseini, señor; Bakhshi, J. Dimensiones sociotécnicas de los cambios inducidos por BIM en la gestión de partes interesadas de proyectos de
construcción públicos y privados.Construcción Innovación. ingles.2022, 2. [Referencia cruzada]
33. Parker, SK; Grote, G. Automatización, algoritmos y más: por qué el diseño del trabajo es más importante que nunca en un mundo digital. Aplica. Psicólogo-
Int. Rev.-Psychol. Aplica. Rev. Int.2022,71, 1171-1204. [Referencia cruzada]
34. Manny, L.; Angustia, M.; Rieckermann, J.; Fischer, M. Redes sociotécnicas de gestión de infraestructura: conceptos y motivos de redes para
estudiar la digitalización, la descentralización y la gestión integrada.J. Medio Ambiente. Gestionar.2022,318, 14. [Referencia cruzada] [PubMed]

35. Él, QH; Wang, G.; Luo, L.; Shi, Q.; Xie, JX; Meng, XH Mapeo de las áreas de gestión del modelado de información de construcción (BIM) mediante
análisis cienciométrico.En t. J. Proj. Gestionar.2017,35, 670–685. [Referencia cruzada]
36. Siedler, C.; Dupont, S.; Zavareh, MT; Zeihsel, F.; Ehemann, T.; Sinnwell, C.; Gobel, JC; Zink, KJ; Aurich, JC Modelo de madurez para determinar los niveles de
digitalización dentro de diferentes fases del ciclo de vida del producto.Pinchar. Ing. Res. Desarrollo.2021,15, 431–450. [Referencia cruzada]
37. Ding, LY; Zhou, C.; Deng, QX; Luo, HB; Ye, XW; Ni, YQ; Guo, P. Sistema de alerta temprana de seguridad en tiempo real para la construcción de pasos transversales en el
túnel del metro del cauce del río Yangtze basado en el Internet de las cosas.Automático. Construcción2013,36, 25–37. [Referencia cruzada]
38. Han, T.; Mamá, T.; Colmillo, Z.; Zhang, Y.; Han, C. Un marco integrado de BIM-IoT y compactación inteligente para el monitoreo y la gestión avanzada de la
calidad de la compactación de carreteras.Computadora. eléctrico. Ing.2022,100, 107981. [Referencia cruzada]
39. Kanan, R.; Elhassan, O.; Bensalem, R. Un sistema autónomo basado en IoT para la seguridad de los trabajadores en sitios de construcción con estrategias de
posicionamiento, monitoreo y alarmas en tiempo real.Automático. Construcción2018,88, 73–86. [Referencia cruzada]
40. Zhong, RY; Peng, Y.; Xue, F.; Colmillo, J.; Zou, W.; Luo, H.; Thomas Ng, S.; Lu, W.; Shen, GQP; Huang, GQ Construcción prefabricada habilitada por
el Internet de las cosas.Automático. Construcción2017,76, 59–70. [Referencia cruzada]
41. Moore, HF; Gheisari, M. Una revisión de las aplicaciones de realidad virtual y mixta en la literatura sobre seguridad en la construcción.Seguridad2019,5, 51. [Referencia
cruzada]
42. Yu, XH; Yu, PF; Wang, C.; Wang, D.; Shi, WX; Shou, WC; Wang, J.; Wang, XY Integración de la realidad virtual y el modelado de información de construcción
para mejorar la capacitación en respuesta a emergencias en túneles de carreteras.Edificios2022,12, 1523. [Referencia cruzada]
43. Ilyas, M.; Khaw, HY; Selvaraj, Nuevo México; Jin, YX; Zhao, XG; Cheah, CC Detección de objetos asistida por robot para la automatización de la
construcción: enfoque basado en datos e información.IEEE ASME Trans. Mecatrón.2021,26, 2845–2856. [Referencia cruzada]
44. Zhang, JL; Luo, HB; Xu, J. Hacia la robótica y la automatización de edificios totalmente compatibles con BIM: una perspectiva del flujo de información del ciclo de vida.
Computadora. Indiana2022,135, 103570. [Referencia cruzada]
45. Bilal, M.; Oyedele, LO; Akinade, OO; Ajayi, SO; Alaka, HA; Owolabi, HA; Qadir, J.; Pasha, M.; Bello, SA Arquitectura de big data para análisis
de residuos de construcción (CWA): un marco conceptual.J. Construir. Ing.2016,6, 144-156. [Referencia cruzada]
46. Meng, QF; Peng, QY; Li, Z.; Hu, X. Tecnología Big Data en la gestión de la seguridad de la construcción: estado de la aplicación, tendencia y
desafío.Edificios2022,12, 533. [Referencia cruzada]
47. Sawhney, A.; Riley, M.; Irizarry, J. Construcción 4.0: Introducción y visión general. EnConstrucción 4.0; Routledge: Abingdon, Reino Unido, 2020;
págs. 3–22.
48. Rocha, C.; Quandt, C.; Deschamps, F.; Philbin, S.; Cruzara, G. Colaboraciones para la transformación digital: estudios de caso de la industria
4.0 en Brasil.Traducción IEEE. Ing. Gestionar.2021, 15. [Referencia cruzada]
49. Aghimien, DO; Aigbavboa, CO; Oke, AE Factores críticos de éxito para la asociación digital de organizaciones de construcción: un estudio de Delphi.Ing.
Construcción Arquitecto. Gestionar.2020,27, 3171–3188. [Referencia cruzada]
50. Gu, N.; London, K. Comprender y facilitar la adopción de BIM en la industria AEC.Automático. Construcción2010,19, 988–999. [Referencia cruzada]

51. Ge, XJ; Livesey, P.; Wang, J.; Huang, S.; Él, X.; Zhang, C. Gestión de residuos de deconstrucción mediante reconstrucción 3D y bim: un estudio de
caso.Vis. Ing.2017,5, 13. [Referencia cruzada]
52. Eastman, CM; Eastman, C.; Teicholz, P.; Sacos, R.; Listón, K.Manual BIM: una guía para el modelado de información de construcción para propietarios,
gerentes, diseñadores, ingenieros y contratistas; John Wiley & Sons: Hoboken, Nueva Jersey, EE. UU., 2011.
53. Wang, XY; Truijens, M.; Hou, L.; Wang, Y.; Zhou, Y. Integración de la realidad aumentada con el modelado de información de construcción: control del proceso de
construcción in situ para la industria del gas natural licuado.Automático. Construcción2014,40, 96-105. [Referencia cruzada]
54. Brathen, K.; Moum, A. Cerrando la brecha: acercando BIM a los trabajadores de la construcción.Ing. Construcción Arquitecto. Gestionar.2016,23, 751–764. [Referencia
cruzada]
55. Demirdogen, G.; Diren, NS; Aladag, H.; Isik, Z. Marco de madurez basado en Lean que integra valor, BIM y análisis de Big Data: evidencia de la
industria AEC.Sostenibilidad2021,13, 10029. [Referencia cruzada]
56. Didehvar, N.; Teymourifard, M.; Mojtahedi, M.; Sepasgozar, S. Una investigación sobre la aceptación del modelado de información virtual basada en áreas
de conocimiento de la gestión de proyectos.Edificios2018,8, 80. [Referencia cruzada]
57. Rezahoseini, A.; Noori, S.; Ghannadpour, SF; Bodaghi, M. Investigación de los efectos de las capacidades de modelado de información de edificios en las
áreas de gestión del conocimiento en la industria de la construcción.J. Proj. Gestionar.2019,4, 1–18. [Referencia cruzada]
58. Gao, X.; Wu, Y.; Li, Y. Investigación sobre integración de información de gestión de proyectos de construcción basada en BIM. En Actas de la serie de
conferencias del IOP: Ciencias de la Tierra y el Medio Ambiente, Guangzhou, China, 8 de marzo de 2019.
Edificios2023,13, 825 21 de 22

59. Tang, S.; Shelden, DR; Eastman, CM; Pishdad-Bozorgi, P.; Gao, XH Una revisión del modelado de información de construcción (BIM) y la integración de
dispositivos de Internet de las cosas (IoT): estado actual y tendencias futuras.Automático. Construcción2019,101, 127-139. [Referencia cruzada]
60. Halder, S.; Afsari, K.; Serdakowski, J.; DeVito, S.; Ensafi, M.; Thabet, W. Monitoreo remoto y en tiempo real del progreso de la construcción con un
robot cuadrúpedo que utiliza realidad aumentada.Edificios2022,12, 2027. [Referencia cruzada]
61. Ma, XZ; Xiong, F.; Olawumi, A; Dong, N.; Chan, Marco conceptual de APC y enfoque de hoja de ruta para integrar BIM en la gestión de proyectos
del ciclo de vida.J. Gestionar. Ing.2018,34, 1. [Referencia cruzada]
62. Bansal, VK Marco integrado de aplicaciones BIM y GIS para respaldar el ciclo de vida de la construcción: un movimiento hacia el modelado nD.
J. Archit. Ing.2021,27. [Referencia cruzada]
63. Mitropoulos, P.; Tatum, CB Integración impulsada por la gestión.J. Gestionar. Ing.2000,dieciséis, 48–58. [Referencia cruzada]
64. Chen, HL Medición del desempeño y predicción del fracaso de proyectos de capital.En t. J. Proj. Gestionar.2015,33, 1393-1404. [Referencia cruzada
]
65. Papadonikolaki, E.; Wamelink, H. Condiciones inter e intraorganizacionales para la integración de la cadena de suministro con BIM. Construir. Res.
Información.2017,45, 649–664. [Referencia cruzada]
66. Sicotte, H.; Langley, A. Mecanismos de integración y desempeño de proyectos de I + D.J. Ing. Tecnología. Gestionar.2000,17, 1–3. [Referencia cruzada]
67. Halfawy, MMR; Froese, TM Marco basado en componentes para implementar sistemas integrados de proyectos de arquitectura/ingeniería/construcción (1).J.
Computación. Civilización. Ing.2007,21, 441–452. [Referencia cruzada]
68. Heising, W. La integración de la ideación y la gestión de la cartera de proyectos: un factor clave para el éxito sostenible.En t. J. Proj. Gestionar.2012
,30, 582–595. [Referencia cruzada]
69. Berteaux, F.; Javernick-Will, A. Adaptación e integración de organizaciones multinacionales basadas en proyectos.J. Gestionar. Ing. 2015,31, 10. [
Referencia cruzada]
70. Ozorhon, B.; Abbott, C.; Aouad, G. Integración y liderazgo como facilitadores de la innovación en la construcción: estudio de caso.J. Gestionar. Ing.2014,30,
256–263. [Referencia cruzada]
71. Rodney, E.; Ducq, Y.; Breysse, D.; Ledoux, Y. Un enfoque de gestión integrada del proyecto y los riesgos del proyecto. IFAC-PapersOnLine
2015,48, 535–540. [Referencia cruzada]
72. Ospina-Alvarado, A.; Castro-Lacouture, D.; Roberts, JS Marco unificado para la integración de proyectos de construcción.J. Constr. Ing. Gestionar.
2016,142, 11. [Referencia cruzada]
73. Bygballe, LE; Ingemansson, M. La lógica de la innovación en la construcción.Indiana marca. Gestionar.2014,43, 512–552. [Referencia cruzada]
74. Le, PL; Chaabane, A.; Dao, TM Contribuciones de BIM a las tendencias de gestión de la cadena de suministro de la construcción: un estudio exploratorio en Canadá.En t.
J. Constr. Gestionar.2022,22, 66–84. [Referencia cruzada]
75. Rutten, YO; Insectomie, AG; Halman, JI Innovación y cooperación interorganizacional: una síntesis de la literatura.Construcción Innovación. 2009,9, 286–297.
[Referencia cruzada]
76. Braglia, M.; Frosolini, M. Un enfoque integrado para implementar sistemas de información de gestión de proyectos dentro de la empresa extendida.En t. J.
Proj. Gestionar.2014,32, 18-29. [Referencia cruzada]
77. Zhang, LY; Cao, TY; Wang, Y. El papel mediador de los estilos de liderazgo en la colaboración integrada de proyectos: una perspectiva de
inteligencia emocional.En t. J. Proj. Gestionar.2018,36, 317–333. [Referencia cruzada]
78. Oppong, GD; Chan, APC; Dansoh, A. Una revisión de los atributos del desempeño de la gestión de las partes interesadas en proyectos de construcción. En t. J. Proj.
Gestionar.2017,35, 1037-1051. [Referencia cruzada]
79. Shen, WX; Choi, B.; Lee, S.; Tang, WZ; Haas, CT Cómo mejorar los comportamientos de gestión de interfaces en proyectos EPC: funciones de las prácticas
formales y las normas sociales.J. Gestionar. Ing.2018,34, 1. [Referencia cruzada]
80. Cabrestante, G.; Leiringer, R. Capacidades del proyecto del propietario para el desarrollo de infraestructura: una revisión y desarrollo del concepto de "propietario
fuerte".En t. J. Proj. Gestionar.2016,34, 271–281. [Referencia cruzada]
81. Ul Haq, S.; Gu, DX; Liang, CY; Abdullah, I. Mecanismos de gobernanza de proyectos y desempeño de proyectos de desarrollo de software: papel
moderador del riesgo de requisitos.En t. J. Proj. Gestionar.2019,37, 533–548. [Referencia cruzada]
82. Lu, P.; Cai, XY; Wei, ZP; Canción, YQ; Wu, JL Prácticas de gestión de calidad y desempeño de proyectos interorganizacionales: efecto moderador de
los mecanismos de gobernanza.En t. J. Proj. Gestionar.2019,37, 855–886. [Referencia cruzada]
83. Ouchi, WG Un marco conceptual para el diseño de mecanismos de control organizacional.Gestionar. Ciencia.1979,25, 833–848. [Referencia
cruzada]
84. Luo, YD Una perspectiva de coopetición de la competencia global.J. Autobús mundial.2007,42, 129-144. [Referencia cruzada]
85. Lu, P.; Guo, SP; Qian, LM; Él, P.; Xu, XY La eficacia de las gobernanzas contractuales y relacionales en proyectos de construcción en China.En t. J.
Proj. Gestionar.2015,33, 212–222. [Referencia cruzada]
86. Caniels, MCJ; Gelderman, CJ El efecto protector de los mecanismos de gobernanza en el intercambio entre empresas: el papel decisivo del oportunismo
mutuo.Británico. J. Gestionar.2010,21, 239–254. [Referencia cruzada]
87. Cabrestante, G.La gobernanza de las coaliciones de proyectos: hacia una agenda de investigación en gestión comercial de proyectos; Blackwell Publishing Ltd.: Hoboken
Nueva Jersey, EE. UU., 2008.
88. Yin, RKInvestigación de estudios de caso: diseño y métodos; Salvia: Thousand Oaks, CA, EE. UU., 2009; pag. 282.
89. Downe-Wamboldt, B. Análisis de contenido: método, aplicaciones y cuestiones.Atención de Salud Mujer Int.1992,13, 313–321. [Referencia cruzada]
90. Barbour, RS El uso de grupos focales para definir las necesidades de los pacientes.J. Pediatr. Gastroenterol. Nutrición.1999,28, T19-S22. [Referencia cruzada] [PubMed]

91. Bengtsson, M. Cómo planificar y realizar un estudio cualitativo mediante análisis de contenido.EnfermeríaPlus Abierto2016,2, 8–14. [Referencia cruzada]
Edificios2023,13, 825 22 de 22

92. Sting, FJ; Loch, CH Implementación de la estrategia de operaciones: cómo interactúan la coordinación vertical y horizontal.Pinchar. Ópera. Gestionar. 2016,
25, 1177-1193. [Referencia cruzada]
93. Sadeh, H.; Mirarchi, C.; Pavan, A. Transformación tecnológica del sector de la construcción: una aproximación conceptual.En t. J. Constr. Gestionar.2021, 11. [
Referencia cruzada]
94. Wijayasekera, Carolina del Sur; Hussain, SA; Paudel, A.; Paudel, B.; Steen, J.; Sadiq, R.; Hewage, K. Análisis de datos e inteligencia artificial en el
entorno complejo de megaproyectos: implicaciones para los profesionales y teoría de la organización de proyectos.Proy. Gestionar. J. 2022,53,
485–500. [Referencia cruzada]
95. Xia, BQ; Qiang, MS; Chen, WC; Ventilador, QX; Jiang, HC; An, N. Un modelo de distribución de beneficios para proyectos hidroeléctricos basado en el análisis de insumos
y productos de las partes interesadas: un estudio de caso del Proyecto Xiluodu en China.Política de Uso del Suelo.2018,73, 341–352. [Referencia cruzada]
96. Oesterreich, TD; Teuteberg, F. Comprender las implicaciones de la digitalización y la automatización en el contexto de la Industria 4.0: un enfoque de
triangulación y elementos de una agenda de investigación para la industria de la construcción.Computadora. Indiana2016,83, 121-139. [Referencia
cruzada]
97. Lasi, H.; Kemper, HG; Fettke, P.; Feld, T.; Hoffmann, M. Industria 4.0.Autobús. inf. Sistema. Ing.2014,6, 239–242. [Referencia cruzada]
98. Jones, C.; Lichtenstein, BB Proyectos interorganizacionales temporales: cómo el arraigo temporal y social mejora la coordinación y gestiona la
incertidumbre. EnEl manual de Oxford de relaciones interorganizacionales; Oxford University Press: Oxford, Reino Unido, 2008; págs. 232-257.

99. Dalcher, D. Cuerpo de conocimientos de APM. Disponible en linea:https://www.apm.org.uk/book-shop/apm-body-of-knowledge-7thedition2019

(consultado el 15 de octubre de 2022).
100. McComb, SA; Kennedy, DM; Verde, SG; Compton, WD Eficacia del equipo del proyecto: argumentos a favor de una configuración suficiente y la
participación de la alta dirección.Pinchar. Plan. Control2008,19, 301–331. [Referencia cruzada]
101. Whyte, J.; Davies, A. Reformulación de la integración de sistemas: una perspectiva de proceso en proyectos.Proy. Gestionar. J.2021,52, 237–249. [Referencia
cruzada]
102. Saukko, L.; Aaltonen, K.; Haapasalo, H. Integración de redes de proyectos interorganizacionales: una revisión sistemática de la literatura. En t. J. Proj.
Organo. Gestionar.2019,11, 287–310. [Referencia cruzada]
103. Abbu, H.; Mugge, P.; Gudergan, G.; Hoeborn, G.; Kwiatkowski, A. Medición de las dimensiones humanas del liderazgo digital para una transformación
digital exitosa Los líderes digitales pueden utilizar la Escala de liderazgo digital de los autores para evaluar su propia preparación y capacidad para
acelerar la transformación digital.Res.-Technol. Gestionar.2022,sesenta y cinco, 39–49. [Referencia cruzada]

Descargo de responsabilidad/Nota del editor:Las declaraciones, opiniones y datos contenidos en todas las publicaciones son únicamente de los autores y
contribuyentes individuales y no de MDPI ni de los editores. MDPI y/o los editores renuncian a toda responsabilidad por cualquier daño a personas o propiedad
que resulte de cualquier idea, método, instrucción o producto mencionado en el contenido.