Universidad Nacional Autónoma de México.

(UNAM)

Facultad de Contaduría y Administración.

(FCA)

Sistema Universidad Abierta y Educación a Distancia.

(SUAyED)

Licenciatura en Administración.

Asignatura: 0097 – Desarrollo de habilidades gerenciales.

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 Contenido.

Unidad 4. Actividad 1. Descripción. ................................................................................. 3

Unidad 4. Actividad 1. Ejecución. .................................................................................... 4

Equipos de trabajo. ...................................................................................................... 4

Equipo funcional. ......................................................................................................... 5

Equipo transfuncional. ................................................................................................. 6

Virtual. ......................................................................................................................... 7

Autodirigido (EAD). ...................................................................................................... 7

Conclusiones. .............................................................................................................. 9

Referencias. .................................................................................................................. 10

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 Unidad 4. Actividad 1. Descripción.

Características principales y aspectos más relevantes para desarrollar un equipo de

trabajo.

• Equipo funcional.
• Equipo transfuncional.
• Virtual.
• Autodirigido (EAD).

Desarrolla tu actividad en un procesador de textos e incluye una reflexión final sobre los
aspectos más relevantes de los equipos de trabajo, cuida la ortografía, e incorpora las
fuentes consultadas al calce de tu documento y súbela a la sección de tareas de la
plataforma.

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 Unidad 4. Actividad 1. Ejecución.

Para abordar esta actividad se procede a definir bajo distintas perspectivas qué es un
equipo de trabajo y posteriormente los distintos tipos de equipos requeridos, funcionales,
virtuales y autodirigidos, en el entendido que todos son equipos de trabajo pero con
distintas formas de interacción. No se profundiza en los temas sino que se exponen de
manera sintética por considerarse varios autores.

Equipos de trabajo.

Los equipos de trabajo pueden considerarse desde distintas perspectivas y

configuraciones. Griffin y Van Fleet son directos al considerar que “son permanentes y
se encargan de desarrollar el trabajo diario de la organización” (2016, p. 118) de forma
que no hay cambios o rotaciones frecuentes y por ello todos los integrantes se conocen
entre sí y tienen dinámicas colaborativas y jerárquicas bien definidas. Madrigal coincide
con la definición anterior y agrega que la relación suele combinar esfuerzos de manera
sinérgica debido a que los integrantes tienen un sentimiento de pertenencia (2009, pp
135-136). Black, Hitt y Porter abordan extensamente el tema de grupos y equipos en su
obra, particularmente diferencian al grupo del equipo en que los grupos pueden tener
interacción y objetivos compartidos pero los equipos manejan su dinámica
coordinadamente y tienen un sentido de responsabilidad con respecto a los intereses y
resultados que se alcanzan de manera colectiva, es decir desarrollan apego y lealtad
(2006, p.450). Un enfoque muy similar es el de George y Jones que además de abordar
el concepto de objetivo o meta dominante o específica se refieren a la cantidad de
esfuerzo en tiempo y empeño como intensidad, lo que se puede reformular como
dedicación exclusiva al objetivo (2010).

Con estas perspectivas se define equipo de trabajo como el grupo de colaboradores que
dedican sus esfuerzos conjuntos y coordinados en el alcance de uno o varios objetivos
concretos que son deseables por la totalidad de los miembros, aún a costo del sacrificio
voluntario de los intereses particulares de uno o varios integrantes.

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Una vez establecido lo que es un grupo de trabajo en su forma general se exponen las
siguientes cuatro dinámicas de equipos de trabajo.

Equipo funcional.

Un área funcional es la parte de las organizaciones que aporta sus servicios

especializados en alguno de los pilares básicos necesarios para que la entidad pueda
conseguir sus objetivos, ya sean lucrativos o sociales. Henry Fayol postulaba en su
conocida obra de 1916 Administración industrial y general cinco áreas funcionales,
(técnica, comercial, financiera, de seguridad y contable), en la evolución de la teoría
administrativa ahora se reconocen cuatro (financiera, comercial, operativa y de recursos
humanos). Dado este contexto teórico, Gómez et al dibujan de manera algo escueta lo
que es un equipo de trabajo, determinando que los grupos de trabajo son asociaciones
de colaboradores encargadas de un conjunto de tareas afines y relacionadas entre sí
para suplir las necesidades referentes a las áreas funcionales (2020). Por lo que se
puede inferir que un equipo funcional es un equipo que logra dar solución o suplir las
necesidades de tareas específicas como la contabilidad, el desarrollo de nuevos
productos y servicios, la colocación de ventas y relaciones con clientes, la búsqueda y
selección de talento para reclutamiento, o cualquier otra tarea específica. Estos grupos
suelen estar integrados por colaboradores con talentos y/o formaciones afines o similares
pues el tipo de actividades y responsabilidades no varían mucho.

Griffin y Van Fleet abordan una perspectiva que puede resultar concurrente al equipo
funcional sin embargo, ellos le llaman “equipos para resolver problemas” pero a
diferencia de lo expuesto inicialmente definen que estos equipos tienen duración efímera
pues una vez alcanzado el objetivo inmediato el equipo puede disolverse, por lo que
aunque resuelve una necesidad específica puede no estar integrada por agentes con
talentos similares sino por diversas especialidades (2016, pp118-119).

Para abordar un poco más de estos grupos multidisciplinares se expone la siguiente

sección, equipos transfuncionales.

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Equipo transfuncional.

En la actualidad de las organizaciones no es raro encontrar equipos de trabajo integrados

no exclusivamente por profesionales de una misma licenciatura o carrera técnica. Es
decir solo psicólogos, médicos, matemáticos, informáticos, financieros, sino que la
diversidad no solo está en los orígenes socioculturales, étnicos o generacionales sino
también en las disciplinas formativas de los equipos de trabajo. Al respecto de estos
equipos de trabajo Black, Hitt y Porter se refieren como “equipos interfuncionales” los
cuales son “equipos integrados por empleados de distintas áreas que trabajan juntos
para la solución de problemas”; pero advierten que estos equipos de trabajo enfrentan
retos que no aseguran el éxito del propósito del grupo. Para conseguirlo cada participante
del equipo debe desear participar y saber que su intervención tendrá impacto en el
resultado por lo que no puede relajarse en sus compañeros de equipo sino que debe
asegurarse de aportar lo que su particular perspectiva le indica. (2006, pp. 318).

Coulter y Robbins llaman a este tipo de equipos “multifuncionales” e “interfuncionales”

sin mayor discriminación entre ambos términos y coinciden con la postura anterior. (2010,
p. 187, 245).

George y Jones enfocan el tema desde la perspectiva del proceso del desarrollo de
nuevos productos, pero aunque mantienen el enfoque de varias disciplinas en estos
equipos multifuncionales el nivel jerárquico es de gerencia, por lo que no contemplan la
participación de colaboradores de niveles operativos. (2010, pp 326-329).

Aunque los distintos autores enfocan o ejemplifican los equipos multidisciplinares desde
distintas jerarquías y con diversos poderes de decisión, el concepto general es poder
realizar una colaboración multidisciplinar que permita al proceso de toma de decisiones
tener visiones amplias y plurales que impidan cometer errores o ser ciego ante riesgos
no familiares a un área específica, pero también asume el reto de hacer converger
diversas visiones y preocupaciones de los participantes.

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Virtual.

En este tema todas las visiones consultadas coinciden, Madrigal (2009, pp. 61-62), Griffin
y Van Fleet (2016, p. 119), Black, Hitt y Porter (2006, p. 471) así como Coulter y Robbins
(2010, pp. 244-246) son unánimes en considerar que más que un tipo de equipo por sus
propósitos o gestión jerárquica los equipos virtuales reciben esa etiqueta por el hecho de
que pueden trabajar sin estar presentes en el mismo lugar físico. Este lugar físico puede
ser una sala de juntas o taller, un edificio, la misma ciudad o incluso el mismo país. La
colaboración se ejerce vía remota apoyada en las diversas herramientas de
telecomunicaciones e información (TICs).

Aunque en algún momento este modo de trabajo resultaba desconocido o novedoso, a

partir de la emergencia sanitaria de 2020 y las necesidades apremiantes de las
organizaciones fue abordada en distintos grados de éxito por una gran parte de
individuos. Son popularmente conocidas las funcionalidades de los paquetes de
programas para oficina, diseño, documentación, relaciones con clientes, y otros tipos que
permiten la edición simultánea del mismo documento como contratos, manuales técnicos
o publicidad, por mencionar algunos, quedando incluso en temas que aunque de relativa
novedad ya han sido superados o al menos realizado el primer contacto con el mundo
profesional. El reto emergente, estén o no preparados los equipos de trabajo y sus
correspondientes integrantes, es la inteligencia artificial generativa en sus diversas
aplicaciones, los correspondientes retos de adopción, aplicación, reducción de trabajo y
potencial.

Autodirigido (EAD).

Se han definido los equipos de trabajo, en qué se diferencian de los grupos de trabajo
por su nivel de compromiso, la variedad en los talentos y tipos de responsabilidades que
distinguen a los equipos funcionales y a los multidisciplinares, e incluso se han expuesto
las posibilidades de colaboración remota por medio de las herramientas de tecnología
digital de la actualidad. Ahora se aborda el tema jerárquico y la autonomía de éstos.

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Los equipos de trabajo autoadministrados o autónomos, de acuerdo con Black, Hitt y
Porter son equipos cuya estructura jerárquica es más bien informal y/o designada de
facto a un coordinador, más que a un supervisor. La mayor parte de los integrantes
aportan diversos talentos y disciplinas a los equipos para el alcance de los objetivos
colectivos. (2006, p. 469). Este tipo de equipos de trabajo suelen tener poder repartido
entre sus integrantes para tomar decisiones que afectan al éxito o fracaso del grupo, a
diferencia de los equipos de trabajo con un único líder que no cede este tipo de
atribuciones a sus subordinados.

Coulter y Robbins (2010, pp. 233) definen a estos equipos como independientes y que
además de sus tareas y objetivos se encargan de tareas gerenciales y de toma de
decisiones, por lo que se reserva la membresía a niveles jerárquicos superiores. Madrigal
hace mayor énfasis en los niveles de responsabilidad, pero no ahonda en el dinamismo
que esto puede ofrecer, no de manera explícita al menos. (2009, p. 137)

George y Jones (2010, pp. 236-537) aportan una serie de pasos para que las gerencias
puedan formar equipos de trabajo autodirigidos que garanticen una ventaja competitiva:

• Conceder suficiente responsabilidad y autonomía. Confiar en el equipo.

• Fijar como meta un producto o entregable complejo.
• Seleccionar a los miembros de acuerdo a sus talentos y habilidades.
• Asumir el papel de guía de los equipos de trabajo autodirigidos, no de jefe.
• Analizar el tipo de capacitación necesaria para los miembros.

Las posturas de estos autores permiten observar que, aunque es más rápido formar
grupos de trabajo autodirigidos con personas que ya tengan un grupo de subordinados
se puede potenciar la colaboración de personal con poco poder en la toma de decisiones,
pero con alta capacidad de negociación, trabajo en equipo y profundo conocimiento
técnico en áreas específicas.

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Conclusiones.

Todos los equipos de trabajo ya sean los de perspectivas funcionales, multidisciplinares,

de colaboración a distancia o los de jerarquías planas además de los ya conocidos con
un solo jefe que concentra el poder; implican poder comunicar indicaciones y
retroalimentación, coordinar esfuerzos y talentos de todos los implicados, identificar
áreas de oportunidad, riesgos y oportunidades al resto de los miembros, incentivar y
motivar el compromiso individual para alinearlo con los objetivos colectivos, y por último
compensar el esfuerzo y hacer un análisis de aprendizaje para mejorar el desempeño
del grupo.

Pero cada uno de los equipos y/o grupos de trabajo por su modalidad permite tomar
ventajas que el estilo clásico no proporciona, por mencionar algunas:

La multidisciplinariedad ofrece la oportunidad de hablar con alguien con distinta

formación a la ya conocida y encontrar información que enriquece e incluso cambia la
perspectiva laboral.

La ubicuidad que ofrecen las tecnologías de la información permite realizar tareas en

colaboración de tiempo real con personas de otros países permitiendo una permeabilidad
de valores culturales y esquemas mentales que enriquecen no solo la labor profesional
sino el entendimiento humano.

Ceder poder a las personas con las que colaboras multiplica los ojos y las manos ante
los riesgos y las oportunidades del entorno competitivo de las industrias globales.

Ninguna de estas ventajas viene gratuitamente, pero el balance del costo/beneficio es

un precio atractivo e incluso disfrutable para quienes buscan retos en el desarrollo de las
habilidades gerenciales.

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 Referencias.

Black. J., Hitt., M. y Porter. L. (2006). Administración. Ed. 9ª. Naucalpan de Juárez,
Estado de México: Pearson Educación de México S.A. de C.V.

Coulter, M. y Robbins, S. (2010). Administración Ed. 10ª. Naucalpan de Juárez, Estado

de México: Pearson Educación de México S.A. de C.V.

Griffin, R. y Van Fleet, D. (2016). Habilidades directivas. Evaluación y desarrollo. Ed. 1ª.
Santa Fe, Ciudad de México: Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

George J. y Jones, G. (2010). Administración contemporánea. Ed. 6ª. Álvaro Obregón.

McGraw Hill Interamericana Editores S.A. de C.V.

Gómez, A. et al (2020). Administración a través de áreas funcionales. Ed. 2ª. Coyoacán.

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing.

Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. Ed. 2ª. Álvaro Obregón. McGraw Hill
Interamericana Editores S.A. de C.V.

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