Unidad 3

Recuperación de proyectos
Contenido
3.Tácticas aplicables a proyectos con fallas en la gobernanza del proyecto

en el caso de negocio / business case
1. Consideraciones para el análisis
2. Revalidación de premisas y requerimientos iniciales
3. Revisión del marco de referencia de gobernanza para el proyecto
4.Redefinición de roles, responsabilidades y autoridad en la toma de
decisiones
5. Cambio de las creencias o paradigmas de los patrocinadores /
sponsors
6. Cambio de los patrocinadores / sponsors
7. Gestión a través de la innovación
8. Señales y acciones para dar por terminado el proyecto
9. Análisis de casos
Recuperación de proyectos
3.1 Consideraciones para el análisis

3.Tácticas aplicables a proyectos con fallas en la gobernanza del proyecto en el caso de
negocio / business case
Gobernanza
La gobernanza es el marco,
funciones y procesos que guían las
actividades de dirección del
proyecto a fin de crear un nuevo
producto, servicio o resultado único
para cumplir con las metas
estratégicas y operativas de la
organización (PMBOK, 2017. p. 44)
Project Management Institute. (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía del PMBOK. Y Guía del
PMBOK. Sexta edición.
Sistemas de gobernanza organizacional
Puede incluir elementos de

Su objetivo es la entrega de
supervisión, control,
valor a fin de permitir flujos
evaluación de valor,
de trabajos fluidos, gestionar
integración de componentes
incidentes y apoyar la toma
y capacidades de toma de
de decisiones
decisiones
Estructura integrada para

evaluar los cambios,
incidentes y riesgos
asociados con el entorno y
entrega de valor
Project Management Institute. (2021). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía del PMBOK. Y Guía del 4
PMBOK. Séptima edición.
De acuerdo con el PMBOK (2017), existen dos tipos de gobernanza:
Gobernanza de la Dirección
Organizacional de Proyectos
(OPM)
Gobernanza de portafolios,
programas y proyectos
Fuente: Kelly, É. V. (2010). Governance rules! The principles of effective project governance. Paper presented at PMI® Global Congress 2010—North
America, Washington, DC. Newtown Square, PA: Project Management Institute
1) Responsabilidades del
Participa activamente en
Cuerpo de Gobierno (grupo
organizado, temporal o la supervisión y toma de
permanente, constituido por decisiones para el
miembros de las áreas de proyecto.
responsabilidad y autoridad que
1. Involucramiento dan la guía y toman las Asegurar que se sigan los
decisiones de los planes, procesos de fase-puerta
del cuerpo de proyectos y programas). (phase-gate process*)
gobierno y
Mantener la alineación
patrocinador estratégica
Revisar y mitigar los

aspectos y problemas
importantes
*phase-gate process: es una técnica en la que una iniciativa o proyecto (por ejemplo: desarrollo de nuevos productos) se divide en etapas o fases distintas,
separadas por puntos de decisión (conocidos como puertas).
En cada puerta, la continuación es decidida por un gerente, comité directivo o junta de gobierno. La decisión se toma sobre los pronósticos y la información
disponible en ese momento, incluido el caso de negocios, el análisis de riesgos y la disponibilidad de los recursos necesarios (por ejemplo, dinero, personas
con las competencias correctas).
Fuente: Kelly, É. V. (2010). Governance rules! The principles of effective project governance. Paper presented at PMI® Global Congress 2010—North America,
Washington, DC. Newtown Square, PA: Project Management Institute
2) Responsabilidades
del patrocinador
Debe defender el proyecto al

participar en actividades
estratégicas y procesos que
aseguren el éxito del proyecto.
Involucramiento del
cuerpo de gobierno Identificar y monitorear los
y patrocinador factores críticos de éxito
Ser proactivo con respecto a la
eliminación o mitigación de
barreras para el éxito de los
proyectos.
2. Provisión de
experiencia y/o soporte
funcional
(organizacional) Ya sea el cuerpo de gobierno
o el patrocinador deberán
garantizar la gestión y los
recursos adecuados para
proporcionar experiencia
organizativa y/o funcional.
Apoyar la gestión del cambio

Cuerpo de organizacional.
gobierno como Gestionar los cambios organizacionales
3. el patrocinador y el impacto de su estrategia de
Implementación ejecución
de la gestión del
cambio Apoyar la gestión del cambio organizacional.
organizacional Patrocinador
Gestionar los cambios organizacionales y el
impacto de su estrategia de ejecución
Se ocupa de los problemas comerciales asociados

con el cambio para garantizar que se logren los
beneficios del cambio
Trabaja con el PM para identificar la gestión del

cambio, las actividades y recursos necesarios.
Debe asegurar que todos los conflictos sean

resueltos de forma adecuada.
Ambos requieren autoridad y

4. Autoridad y capacidad del capacidad para guiar la gestión del
cuerpo de gobierno y del proyecto y estar activamente
patrocinador involucrados en el mismo.
Si no tienen la capacidad necesaria,

sus efectos útiles serán muy
limitados.
Las capacidades pueden ser:

anticipación al cambio, generar
confianza,
iniciar la acción, libertad de
pensamiento, evaluación de
resultados.
3. Tácticas aplicables a proyectos con fallas en la gobernanza
del proyecto en el caso de negocio / business case
3.2 Revalidación de premisas y

requerimientos iniciales
3. Tácticas aplicables a proyectos con fallas en la gobernanza del proyecto en el caso de
3.2 Revalidación de premisas y requerimientos iniciales
Pensamiento crítico
A lo largo de la vida del

proyecto se presenta la El pensamiento crítico incluye
necesidad de reconocer el el pensamiento disciplinado,
sesgo, identificar la causa raíz racional, lógico, y basado en
de los problemas, identificar la evidencia
ambigüedad, complejidad, etc.
Reevaluar y revalidar las

Con el pensamiento crítico los premisas iniciales del proyecto.
miembros del equipo de Identificar y articular premisas
proyecto pueden falsas, analogías falsas, lógica
defectuosa, entre otras.
12
3.3 Revisión del marco de referencia de

gobernanza para el proyecto
3.3 Revisión del marco de referencia de gobernanza para el proyecto
Premisas
La gobernanza de un proyecto implica un
conjunto de relaciones entre la
administración del proyecto, su
patrocinador (o junta ejecutiva), su
propietario y otras partes interesadas.
La gobernanza del proyecto proporciona

la estructura a través de la cual se
establecen los objetivos del proyecto, y
se determina los medios para alcanzar
esos objetivos y monitorear el
desempeño.
Fuente: Kelly, É. V. (2010). Governance rules! The principles of effective project governance. Paper presented at PMI® Global Congress 2010—North America, Washington,
DC. Newtown Square, PA: Project Management Institute [página web] https://www.pmi.org/learning/library/project-governance-principles-corporate-perspective-6528
3.4 Redefinición de roles, responsabilidades y autoridad en la toma de decisiones
Las funciones y responsabilidades relacionadas con el gobierno incluyen las

siguientes:
• Cuerpo de Gobierno del

proyecto
• Patrocinador del proyecto
• Director del proyecto
• Interesados clave
• Oficina de Administración de
Proyectos.
Tilk, D. (2016). The new sponsor: there's a first time for everything, including project and program governance. Here are five tips for doing it right. PM
Network, 30(1), 24–25. [página web] : https://www.pmi.org/learning/library/new-sponsor-9842
Elementos críticos en la Gobernanza de proyectos:
1) Alineación con la gobernanza de la organización:

Debe haber una comprensión del entorno del
proyecto para garantizar que se ajuste
correctamente con la gobernanza de la organización
establecida.
Esta alineación es un factor crucial y debe

considerarse al definir
(1) el marco de gobernanza del proyecto,
(2) Roles y responsabilidades y
(3) Participación y comunicación de las partes
interesadas.
Alie, S. S. (2015). Project governance: #1 critical success factor. Paper presented at PMI® Global Congress 2015—North America, Orlando, FL. Newtown Square, PA:
Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/project-governance-critical-success-9945
Buena gobernanza
Las Naciones Unidas definen el Participativa
"buen gobierno" como el Seguir

Orientación
reglas y
proceso de toma de decisiones leyes al consenso
y el proceso mediante el cual
las decisiones se implementan
(o no se implementan).
Equitativo e Buena
inclusivo Responsable
gobernanza
Sugieren que hay ocho
características de la buena
gobernanza:
Efectivo y Receptiv
eficiente o
Transparente
Mantener la gobernanza
Personas que cumplen una
función de gobernanza
Aprueban y apoyan
recomendaciones del equipo de
proyecto
Monitorean el progreso del

Lograr resultados deseados
proyecto
Mantienen vínculos entre los

equipos de proyectos y objetivos
estratégicos o de negocios
Éxito en la gobernanza
Priorizar los
Involucrar a
los altos objetivos
directivos de
gobernanza
Asignar
Kelly (2010), añade que propiedad y
Aprenda,
luego
responsabilid
para tener éxito en la ad para la
adopte
cualquier
gobernanza son gobernanza
rediseño
del proyecto
necesarias las siguientes
premisas: Permitir Educar y
educar y ser ser
educado educado
Diseño de
gobierno
a nivel de
cartera,
programa
y proyecto
3.4 Redefinición de roles,

responsabilidades y autoridad en la
toma de decisiones
El cambio es constante, de forma general se considera que los

directores de proyecto son los agentes de cambio ideales,
porque pueden mantener la estabilidad técnica y racional frente
a la disrupción.
Otros piensan que se necesita un director de cambio exclusivo

porque esa persona ve el cambio según la perspectiva de las
ciencias de la conducta y con altos niveles de habilidades
interpersonales, astucia y sensibilidad.
Smits, K. (2020, 1 de marzo). Autoridad vinculante. Los directores de proyecto y directores de cambio deben encontrar el equilibrio 21
adecuado en medio de la disrupción. PMI. [blog]. https://www.pmi.org/learning/library/es-autoridad-vinculante-12163
En cualquiera de los dos casos, cuando se presenta el caso de

recuperar un proyecto, se debe de realizar un análisis, primero de
alto nivel, de los cambios necesarios al interior del equipo del
proyecto.
Ante estas situaciones el Comité de Control de Cambios (CCB) es

el grupo formalmente constituido cuya responsabilidad es
revisar, evaluar, aprobar o rechazar los cambios en el proyecto.
Gestión de cambio en las organizaciones

El marco de referencia tiene cinco elementos comunes asociados e interconectados a
una serie de ciclos de retroalimentación:
Formular el Planificar el Implementar el Gestionar la Mantener el

cambio cambio cambio transición cambio
• Construcción • Prepararse • Demostración • Forma de • Asegurar que
de para la de las abordar las las nuevas
fundamentos transición del capacidades necesidades capacidades
• Comprender estado actual del estado relacionadas continúen
la necesidad al futuro futuro con el cambio
de cambio • Adaptaciones
necesarias

Modelo ADKAR ®
Concienciación Deseo Conocimiento Capacidad Refuerzo

• Identificar por qué es • Deseo de formar parte • Comprensión de: • Práctica y acceso a • Recompensas
necesario el cambio y apoyar el cambio • Nuevos procesos conocimientos • Reconocimiento
• Nuevos sistemas especializados • Retroalimentación
• Nuevos roles • Métrica
• Nuevas
responsabilidades

Modelo de cambios de Virginia Satir
Último Status El elemento Caos Idea Práctica e Nuevo statu quo

Quo extraño •El desempeño cae al transformadora integración •Las personas se
•“Seguir funcionando •Cambia el status nivel más bajo •Idea que da sentido a •Implementación de acostumbran al nuevo
como hasta ahora” (redefinición de roles •Sentimientos, la situación nuevas ideas o entorno
responsabilidades y acciones y •Encuentran salida al comportamientos •Nueva forma normal
autoridad) comportamientos caos • Mejora de desempeño de trabajar
• Periodo de resistencia impredecibles
•Hacen frente a la nueva
•Reducción del realidad
desempeño •Desempeño laboral
aumenta
3.5 Cambio de las creencias o

paradigmas de los patrocinadores /
sponsors
3.5 Cambio de las creencias o paradigmas de los patrocinadores / sponsors
El rol del patrocinador es crítico para el éxito del proyecto desde su

concepción hasta su finalización. Para resumir, el rol del patrocinador en un
proyecto es:
• Seleccionarlo
• Financiarlo
• Impulsarlo
• Comunicarlo a la organización y a la alta dirección.
Su participación es sumamente importante,

por lo que se debe tener una estrecha
relación con él y monitorear los cambios de
sus creencias, paradigmas e intereses en el
proyecto.
Fuente: Walker, L. W. (2012). It's the sponsor, stupid!: Engage, involve, and listen! Paper presented at PMI® Global Congress 2012—EMEA, Marsailles, France.
Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/sponsor-stupid-engage-involve-listen-6325
Cuando hay un proyecto en

problemas, por lo general, el
patrocinador y/o el cliente que han
perdido la fe en el proyecto
Una de las tareas más importantes cuando se

está en situación es vender su habilidad para
rescatar el proyecto a su patrocinador y/o
cliente
Un aspecto muy importante de

incorporar la nueva mentalidad de su
patrocinador o cliente es el
establecimiento de la confianza.
Aziz, E. E. (2012). Rescuing troubled projects: a step-by-step guide. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia,
Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web]. https://www.pmi.org/learning/library/rescue-troubled-projects-guide-pm-5991
Un patrocinador fuerte y bien conectado es

crucial.
Él o ella deberían poder brindarle el apoyo

necesario de la alta gerencia y de las
organizaciones de desempeño y de clientes
cuando sea necesario para que su misión sea
exitosa.
Si la gestión de un proyecto regular requiere

decisiones excepcionales y la asignación de
recursos fuera de la convención de las
operaciones en curso.
Aziz, E. E. (2012). Rescuing troubled projects: a step-by-step guide. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia,
Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web]. https://www.pmi.org/learning/library/rescue-troubled-projects-guide-pm-5991
3.6 Cambio de los patrocinadores

/ sponsors
3.6 Cambio de los patrocinadores / sponsors
El impacto de un patrocinador disfuncional

retrasará un proyecto, lo enterrará en costos
excesivos y tendrá un efecto negativo en los
miembros del equipo y la organización en
general.
Fuente: Walker, L. W. (2012). It's the sponsor, stupid!: Engage, involve, and listen! Paper presented at PMI® Global Congress 2012—EMEA, Marsailles, France.
Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/sponsor-stupid-engage-involve-listen-6325
6. Cambio de los patrocinadores / sponsors
1. La salida de un patrocinador puede indicar

problemas organizativos que podrían afectar el
proyecto.
2. Los gerentes de proyecto deben hablar con

otros ejecutivos para saber por qué se fue el
patrocinador, qué barreras podrían estar
impidiendo que alguien intervenga y cuándo
ocurrirá la búsqueda de un reemplazo.
3. Los gerentes de proyecto también deben estar

preparados para informar a los superiores
sobre el caso de negocios del proyecto.
Couch, C. (2017). When a Sponsor Departs: An Executive Shuffle Can Put a Project at a Disadvantage; Strong Project Managers Know How To Cope. PM
Network, 31(5), 38–43. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/when-sponsor-departs-strong-project-managers-cope-10761
Evitar daños
• Cuando un patrocinador ejecutivo deja un proyecto todavía en
movimiento, puede dañar la moral del equipo, desencadenar
demoras, estimular el déficit presupuestario y asustar a las partes
interesadas.
• Mantener esos problemas a raya generalmente implica delegar

algunas responsabilidades del patrocinador a una figura interina
(otro ejecutivo, por ejemplo) y aumentar la comunicación con los
miembros del equipo y otras partes interesadas para que nadie se
preocupe por el futuro.
• Así es como los gerentes de proyecto pueden prevenir el daño

colateral y mantener al equipo disparando en todos los cilindros.
Pasos a seguir
1. Si los recortes presupuestarios o un

cambio en la estrategia acompañan a
un cambio de patrocinador, el gerente
del proyecto debe acercarse a la mesa
con un plan de contingencia
2. Un gerente de proyecto debe actualizar el

equipo lo antes posible después de que un
patrocinador se vaya. Informe a las personas
que, si bien algunos detalles del proyecto
pueden cambiar, los objetivos de la iniciativa y
sus beneficios para la empresa probablemente
se mantendrán igual,
3. Mientras el equipo sigue trabajando, el

gerente del proyecto puede preparar
materiales para el próximo patrocinador.
Desde el primer día, necesitará información
sobre el estado del proyecto, el presupuesto,
el cronograma, los puntos de referencia, los
obstáculos y las partes interesadas
4. El liderazgo activo incluye tomar medidas para

crear una buena relación entre los miembros del
equipo y el nuevo patrocinador.
* Incluso invita al nuevo patrocinador a participar

en las autoevaluaciones periódicas.
3.7 Gestión a través de la innovación

En el sentido práctico de la gestión

de proyectos, la innovación
significa mejorar las capacidades,
herramientas y prácticas
comerciales de una empresa.
Los gerentes de proyecto son

innovadores natos: buscan
constantemente formas de
implementar sistemas, administrar
riesgos y abordar creativamente los
problemas que ven todos los días.
Renee E. Speitel, Vice President of the Engagement Program Management Office, HP Services, Littleton, Mass., USA (2005). Innovation. Leadership in
Project Management (PM Network), 1, 34–35. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/innovation-think-differently-11205
Recomendaciones
Para mejorar su capacidad de innovar, busca
pequeñas formas de hacer cambios en su trabajo.
Prueba diferentes alternativas; mira un

problema desde la perspectiva de múltiples
personas. Entonces puedes pasar a las cosas
más grandes.
No te cierres a tu entorno. Encuentra a otros que

creas que son innovadores y retoma sus hábitos de
trabajo. Cada vez que te estás frenando, estás
limitando tu creatividad, y eso va de la mano con la
innovación.
Renee E. Speitel, Vice President of the Engagement Program Management Office, HP Services, Littleton, Mass., USA (2005). Innovation. Leadership in
Project Management (PM Network), 1, 34–35. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/innovation-think-differently-11205
Los modelos tradicionales de gestión de

proyectos se han centrado casi exclusivamente
en la entrega de productos y servicios, entregas
definidas con criterios de ejecución claros y
medibles. En este contexto, las oportunidades de
innovación generalmente se centran en la
resolución de problemas.
Por ejemplo, cuando se enfrenta a un riesgo que

debe evitarse o mitigarse, un gerente de
proyecto a menudo debe generar ideas que
agreguen valor (innovar) para determinar una
respuesta al riesgo adecuada y un plan de
contingencia.
Gallagher, S. (2015). Time, risk, and innovation: creating space in your day to solve meaningful problems. Paper presented at PMI® Global Congress 2015—EMEA, London,
England. Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/importance-innovation-project-management-9858
Los nuevos modelos de gestión de

proyectos, se centran principalmente en el
logro de un resultado. El alcance, el
cronograma y el costo son importantes, pero
subordinados a los resultados del "panorama
general" que la organización está tratando de
lograr.
Gallagher, S. (2015). Time, risk, and innovation: creating space in your day to solve meaningful problems. Paper presented at PMI® Global Congress 2015—EMEA, London,
England. Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/importance-innovation-project-management-9858
Sentar las bases para un marco de innovación robusto y estructurado,

dirigido por un director de innovación y adoptado por todos los demás
equipos, en tres fases:
Idear Innovar Capitalizar.
Shaker, K. (2015). Framing innovation. PM Network, 29(7), 22–23. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/framing-innovation-9599
Proceso del equipo creativo
El gerente del proyecto tiene un papel clave en la gestión de la dinámica
del grupo a medida que el equipo navega a través de las diferentes fases
(pasos) en un proceso de grupo creativo. El proceso del grupo creativo se
describe mediante los siguientes pasos:
Preparación: seleccione a los Identificación de oportunidades
miembros del equipo para maximizar de innovación: identifique el
el potencial creativo del equipo; problema que requiere una
maximizar la diversidad intelectual. solución creativa e innovadora.
Fuente: Kumar, V. S. (2012). Project managers as creative and innovative leaders. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British
Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/project-managers-creative-innovative-leaders-
6042
Generación de ideas / opciones: generar

diferentes enfoques, promover el pensamiento
divergente a través de la lluvia de ideas y otras
técnicas.
Evaluación: considere las ideas / opciones para

posibles nuevas / mejoras en productos,
procesos o servicios; prueba, experimento para
hacer evaluaciones sólidas.
Convergencia: presente una solución, pase de

muchas opciones a una innovación o idea
innovadora.
Fuente: Kumar, V. S. (2012). Project managers as creative and innovative leaders. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British
Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/project-managers-creative-innovative-leaders-
6042
3.8 Señales y acciones para dar por

terminado el proyecto
3.8 Señales y acciones para dar por terminado el proyecto
El gráfico muestra la Zona

de Recuperación de
proyectos, en el contexto
de las señales para dar
por terminado el
proyecto, se puede
observar que este punto
llega cuando las
varianzas y el tiempo
incrementan
exponencialmente de
acuerdo al plan original.
Bellomusto, R. (2013, Septiembre 20). Recuperación de proyectos en crisis. Project Management Institute. Tour Cono Sur. [página web]
https://pmi.org.py/index.php/document-repository/congreso-pmi-2013/92-2013-05a-r-bellomusto-recuperacion-proyectos-en-crisis/file:
Los límites para la toma de decisión de cancelación de un proyecto,

dependerán de cada empresa, de acuerdo a las respuestas de los siguientes
cuestionamientos:
• Análisis Costo/Beneficio comparando el nivel de beneficios organizacionales

versus el costo y el tiempo que tomará la recuperación.
• ¿Existe apoyo organizacional (ambiente y cultura) para hacer la recuperación
del proyecto?
• ¿Las necesidades organizacionales están vigentes o cambiaron?
• ¿Existe un “sponsor de la recuperación” y está comprometido con la ejecución
de la recuperación?
• ¿Hubo avances tecnológicos que han hecho que los objetivos del proyecto
original sean obsoletos?
• ¿Las condiciones del mercado han cambiado?
• ¿Podemos disminuir el alcance del proyecto y esto cumple con los requisitos y
expectativas organizacionales?
Bellomusto, R. (2013, Septiembre 20). Recuperación de proyectos en crisis. Project Management Institute. Tour Cono Sur. [página web]
https://pmi.org.py/index.php/document-repository/congreso-pmi-2013/92-2013-05a-r-bellomusto-recuperacion-proyectos-en-crisis/file:
El primer paso para detener un proyecto

es identificar si es apropiado continuar.
Esto puede no ser inmediatamente
obvio.
Para lo cual la empresa debe tener y/o

crear un criterio de evaluación y un plan
de acción sobre cómo los proyectos
pueden identificarse, evaluarse y
pausarse o cancelarse puede centrarse
en criterios más objetivos.
Vandersluis, C. (2013). Cancelling a project: (without cancelling your career) Paper presented at PMI® Global Congress 2013—North America, New Orleans, LA.
Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web] : https://www.pmi.org/learning/library/cancelling-project-without-cancelling-career-5896
Volver a lo básico, al principio. Comience con una

actualización de caso de negocio. Cualquier métrica
del controlador de negocios que utilizó cuando
comenzó el proyecto debe revisarse. Usar la misma
estructura que usó para evaluar el proyecto antes de
que comenzara le permite comparar cuál es la
situación actual.
Realizarse las siguientes preguntas será de ayuda
• ¿El proyecto todavía tiene la oportunidad de

entregar el retorno esperado de la inversión?
• ¿Sigue siendo deseable la entrega del proyecto?
Opciones de elementos a evaluar
ROI
Cuando detiene un proyecto con la

intención de determinar si debe seguir
adelante o no, el cálculo del ROI, que es
crítico para esa decisión, ya que con este
se obtiene la inversión restante versus el
rendimiento esperado.
Una revisión comercial y un cálculo del

retorno de la inversión pueden dar como
resultado un retorno negativo de la
inversión si se calcula el costo total. Pero
el dinero gastado ya está gastado.
Costo de oportunidad
Otro cálculo que a menudo se olvida

durante una revisión comercial de un
proyecto que se ha detenido para
evaluación es el Costo de
oportunidad, lo cual contesta: Si no
gastara más en este proyecto y sus
recursos no estuvieran atados a este,
¿podrían estar haciendo algo en otro
proyecto que sería tan valioso que la
pérdida del retorno de la inversión
aquí se superaría?
Acciones propuestas al decidir dar fin a un proyecto
Comunicar
Asegúrese de cuidar a los miembros del
equipo que están en el proyecto que está
por cancelarse.
Comuníquese en exceso y asegúrese de
que el personal tenga la oportunidad de
dar su opinión durante la revisión
comercial. Tal vez tengan una perspectiva
que no haya considerado y todas las
aportaciones en este momento
probablemente sean bienvenidas.
Sin culpa
Haga un esfuerzo decidido para

mantener la culpa fuera de este
proceso. La culpa es
generalmente inútil de todos
modos, pero enfocarse en quién
culpar en lugar de qué hacer
puede privarle de cualquier
oportunidad de obtener
resultados positivos de este
resultado que de otra manera
sería infeliz.
Reunión de cierre
• Haga una reunión de cierre para concluir el proyecto

• Agradezca a todos los miembros del equipo por su participación.
• Asegúrese de que las lecciones aprendidas y otra documentación del
proyecto se registren y archiven junto con cualquier producto de trabajo.
• Asegúrese de que haya una contabilidad final del proyecto para que se
pueda calcular el costo real versus el beneficio.
• Asegúrese de no olvidar a sus subcontratistas: resolver todas las facturas
pendientes y que no haya nada pendiente con sus proveedores. Después
de todo, puede estar trabajando con ellos nuevamente en el próximo
proyecto pronto.
3.9 Análisis de casos

Revisaremos de casos en los que la gobernanza de los

proyectos fue clave para su éxito, con lo que cual podremos
ver buenas prácticas para la aplicación de los conceptos
vistos en clase.+
El primer caso que se presenta es el derivado de un estudio

desarrollado por McRae (2003), en el cual realiza una serie
de entrevistas a gerentes de proyectos, líderes técnicos,
gerentes de soporte al usuario, patrocinadores de
proyectos y proveedores, todos con experiencia sustancial
trabajando en proyectos gubernamentales y que
participaron en el proyecto de 12 agencias
gubernamentales de Nueva York.
El segundo caso es la World Expo 2010 China,

megaproyecto cuyo éxito en su gobernanza es referente
mundial.
Agencias gubernamentales de Nueva York
Restricciones únicas en el gobierno

Como saben todos los gerentes de
proyectos experimentados,
"satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados" es
mucho más difícil de lo que parece.
El mayor riesgo para los proyectos del sector público es que cuando el
alcance, el tiempo y el costo se consideran fijos, es la calidad la que debe
sufrir. En las entrevistas del caso de estudio, los gerentes de proyectos casi
siempre recibían instrucciones de sus patrocinadores ejecutivos para "hacer
que suceda" con un presupuesto fijo del proyecto, un número limitado de
recursos parcialmente dedicados, plazos fijos y un alcance supuestamente
final (eso, por supuesto, cambió significativamente durante la
implementación) .
MacRae, K. (2003). Case studies of successful government projects. Paper presented at PMI® Global Congress 2003—North America, Baltimore, MD.
Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/real-life-study-government-project-7728
Fase de planificación
Durante la fase de planificación, es
importante centrarse en los
procesos esenciales necesarios para
respaldar el sistema.
Por ejemplo, el contrato debe

construirse con la flexibilidad
suficiente para permitir cambios
medidos en el enfoque utilizado
para cumplir con los requisitos, pero
proporcionar los controles
necesarios para garantizar que los
proyectos se implementen con éxito.
Ejemplos de términos de contrato que se incluyeron en el proyecto:
• Especificaciones: las especificaciones

detalladas deben completarse antes de que
comience la implementación.
• Calendario de pagos: los pagos al

proveedor deben estar vinculados a los
hitos de finalización del proyecto. Una
parte sustancial del precio total de compra
debe retenerse hasta que se cumplan los
criterios de aceptación final.
• Criterios de rendimiento: los criterios de

aceptación deben incluir mediciones de
rendimiento.
Personal del proveedor: el contrato debe requerir

que el proveedor asigne un número adecuado de
personal calificado para completar el proyecto con
éxito, a tiempo, dentro del presupuesto y con la
funcionalidad requerida.
Soporte posterior a la implementación: el contrato
debe requerir que el proveedor corrija los
defectos de diseño y programación posteriores a
la implementación dentro de los períodos de
tiempo especificados. Los niveles de respuesta
escalonados deben requerir una pronta atención
(generalmente dentro de una hora) a los defectos
críticos, al tiempo que permiten períodos de
tiempo más largos para corregir defectos menos
críticos
Uso de tecnología adecuada
Los participantes de la entrevista

señalaron muchas herramientas que
diseñaron para administrar el alcance,
el riesgo, la calidad y el cronograma
del proyecto, incluidas bases de datos,
formularios estándar, plantillas,
diagramas de entidades comerciales,
diagramas de transición de estado,
modelos de procesos, gráficos de
jerarquía, etc. El uso de herramientas
estándar mejora gestión general del
proyecto.
Lecciones aprendidas
El Centro para el Gobierno Digital otorgó
a 12 agencias gubernamentales de Nueva
York por su destacado liderazgo en
tecnología de la información e
innovaciones.
Los ganadores respondieron a un

conjunto estándar de preguntas sobre los
desafíos y las soluciones que
enfrentaron. En resumen, las principales
lecciones identificadas por los
participantes en este informe incluyen lo
siguiente:
El 67% dijo que es importante comunicarse por

correo electrónico, llamadas telefónicas y
especialmente reuniones cara a cara. Para los
grandes proyectos, los líderes de los equipos
celebraron reuniones "sin falta" todos los días.
El 42% sugirió que un enfoque positivo y una actitud NOTA

sobre la colaboración y el trabajo en equipo
desempeñaron un papel central en el éxito de sus No olvides que las
reuniones deben ser
proyectos. cortas, con objetivos
específicos y
productivas
El 25% dijo que era importante ser flexible y estar
preparado para cambiar las metodologías de
gestión.
El 25% también declaró que abordar un proyecto de

forma incremental o mediante un piloto ayudó a
crear un proyecto final exitoso.
World Expo 2010 China
Abierta del 1 de mayo de 2010 al 31 de

octubre de 2010, la Exposición Mundial de
China 2010 se ubicó en el centro de Shanghai,
cubrió un área de 3.28 kilómetros cuadrados,
incluyendo 1.88 kilómetros cuadrados en
Pudong y 1.4 kilómetros cuadrados en Puxi.
Todo el parque de la Expo albergaba 2,3

millones de metros cuadrados de edificios
recién construidos y renovados.
Li, Y., Lu, Y., Ma, L., & Kwak, Y.-H. (2018). Evolutionary Governance for Mega-Event Projects (MEPs): A Case Study of the World Expo 2010 in China. Project
Management Journal, 49(1), 57–78. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/evolutionary-governance-mega-event-projects-meps-11068
Marco de gobernanza
La evolución del marco de gobernanza de la Expo Mundial 2010 China se

resume en la Figura 1:
En general, aplicó una estructura de gobernanza multicapa y una

organización integrada verticalmente para gestionar todo el evento.
La estructura de gobierno cambió gradualmente de una estructura

orientada al gobierno de dos niveles (tanto el gobierno central como el
gobierno de Shanghai) durante las etapas de licitación, a una estructura
de tres niveles durante las etapas de preparación, y luego a una
estructura de dos niveles durante el Etapas posteriores al desarrollo de la
Expo, con el fin de abordar con eficacia la complejidad del proyecto y la
dinámica del entorno del proyecto con alta adaptabilidad.
Como podrás ver los marcos de

gobernanza no son estáticos, al
contrario, tienen que ser dinámicos e
irse moviendo conforme el proyecto
avance, siempre con planeación.
Figura 1
OPM
Cuerpo de gobierno.
Observa la
importancia que
Desde el punto de vista de la función de gobernanza,
tiene la OPM en el
la OPM se centró principalmente en el liderazgo
éxito del proyecto.
general, la toma de decisiones sobre cuestiones
importantes (como la legislación, los nombramientos
de alto nivel) y la coordinación relacionada con los
ámbitos nacionales e internacionales.
El gobierno de Shanghai se preocupaba

principalmente por la toma de decisiones sobre
cuestiones de nivel medio y despliegues específicos,
liderazgo y coordinación a nivel municipal.
Cambios durante el proceso de implementación

La Figura 2 ilustra la evolución y los cambios de Siempre habrá cambios en los
los departamentos en la Oficina de la Expo proyectos, es importante que
se tomen las previsiones
Mundial desde su inicio hasta el final. Junto con
necesarias desde la fase de
el aumento de tareas, el número de planeación y/o que se tenga al
departamentos también aumentó. equipo con alta capacidad de
respuesta.
Se produjeron cambios repentinos en el
número de departamentos, en tres etapas
particulares:
• Período de inicio de la Expo (etapa 1),
• Período de preparación que exigió una
construcción de gran tamaño (etapa 2)
• Períodos de preparación durante la
ceremonia de apertura de la Expo (etapa 3).
Figura 2
Funciones y responsabilidades
Nombramiento de personal importante
El gobierno consideró la posición y el nivel de autoridad para La elección de
facilitar la organización y la coordinación. El "Comité personal altamente
Organizador de China de la Expo Mundial 2010" y el "Comité capacitado, es clave
Ejecutivo de China de la Expo Mundial 2010" estaban para la gobernanza
formados por funcionarios altamente calificados de los del proyecto y su
gobiernos nacional y de Shanghai. consecuente éxito.
Consideró el conocimiento y la experiencia profesional. Por
ejemplo, el subcomandante ejecutivo de la sede de Expo
Construcción fue anteriormente uno de los altos funcionarios
de la Comisión de Gestión de Vivienda y Construcción Urbana
y Rural de Shanghai.
Tenía experiencia de liderazgo senior en empresas de
construcción estatales a gran escala y había ocupado puestos
profesionales de gerente de proyectos en varios mega
proyectos de construcción en Shanghai.
Nombramiento de personal importante
• El director y los miembros del comité del Comité Organizador de China de la Expo
Mundial 2010 y el Comité Ejecutivo de China de la Expo Mundial 2010 se
mantuvieron estables durante las etapas de licitación, preparación y operación.
• Los líderes y los grupos de trabajo de preparación de ofertas tuvieron una transición
suave a la etapa operativa, y más tarde a la etapa de desarrollo posterior de la
Expo.
• Durante el proceso de transición desde la fase de construcción hasta el desarrollo
posterior de la Expo, “varios miembros del personal del equipo de construcción
existente fueron promovidos a puestos más altos en el equipo de desarrollo
posterior” .
La planeación del personal de acuerdo a

sus capacidades y aptitudes, es de suma
importancia. Considerar que el mismo
personal estará durante todas las etapas
del proyecto es un error que puede
costar el éxito del proyecto.
Implementación de lecciones aprendidas
Antes de la Exposición Mundial, China ya tenía

experiencia en la organización de eventos
internacionales a gran escala, como la Conferencia
APEC de 2001 en Shanghai, la Exposición Hortícola
Mundial de Kunming en 1999 y los Juegos Olímpicos
de Beijing 2008. El mecanismo de aprendizaje de los
eventos anteriores permitió a China seguir modelos
de gobernanza establecidos para megaeventos
posteriores.
La dependencia de la trayectoria incluyó un fuerte

apoyo del gobierno, la continuación del modelo y
sistema de gobernanza multicapa, la retención de
equipos de alta dirección en diferentes etapas, etc.
Al mismo tiempo, la configuración de gobernanza, como el

nombramiento de equipos de alta dirección, el establecimiento
de "empresas estatales orientadas a proyectos" y las relaciones
entre el gobierno y las entidades privadas, también se vieron
afectados por varios tipos de factores externos, tales como los
sistemas institucionales de China, la influencia estratégica de la
Expo, las doctrinas y regulaciones, y los mercados de ingeniería
actuales.
La gobernanza centralizada y un modelo de gestión de élite

también impusieron "un estilo de gestión personal" en los
sistemas de gestión y la cultura y condujeron a la creación de una
cultura de equipo.
Como podrás ver las lecciones aprendidas son un

factor fundamental para la administración de
proyectos exitosos. Seguramente durante el
desarrollo de otros megaproyectos hubo una gran
cantidad de errores, que de no haberse
documentado y posteriormente estudiado, se
habrían vuelto a cometer, generando retrasos y
gastos adicionales
Técnicas de gobierno
Debido a la extrema complejidad del proyecto, faltaban técnicas maduras
de gobernanza (aún con la experiencia en megaproyectos).
Durante el proyecto, un entrevistado declaró: "No tenemos experiencia en

esta área ... y no sabemos qué hacer, cómo hacerlo ... y simplemente
avanzamos sin ningún plan preconcebido"
Se utilizaron técnicas de gobernanza tanto formales como informales,

como la institucionalización, la profesionalidad, la incorporación de
tecnología de la información, el uso de planes de programación multinivel
como el control formal, así como el control de la cultura del proyecto, la
competencia meritoria e instituir el autocontrol para reducir el riesgo
administrativo. un control informal (Li, Lu, Kwak, Le y He, 2011; Hu, 2011).
En ningún proyecto todo es “color

de rosa”, siempre que nos
enfrentamos a un nuevo reto
existen incertidumbres, por lo que
la creatividad y la innovación
deben estar presentes tanto en el
PM como en su equipo.
Técnicas de gobernanza
Cinco técnicas específicas de gobernanza

utilizadas en la Expo:
1. El gobierno central emitió decisiones y

políticas clave para reflejar la importancia y
la autoridad del proyecto.
2. Se utilizaron conferencias temáticas para la
coordinación y la toma de decisiones a
nivel gubernamental. Por ejemplo, el
Comité Organizador de la Expo Mundial
celebró diez conferencias antes de la
apertura de la Expo.
3. Los sistemas institucionales fueron una

garantía importante para la gobernanza.
“Algunos sistemas también necesitaban
romper el marco existente, como el sistema
de recursos humanos, por lo que los
empleados fueron promovidos rápidamente
en la Expo”, mencionó un entrevistado.
4. Las auditorías de terceros también

desempeñaron un papel vital en la mejora de
la transparencia para evitar cualquier
corrupción en la Expo.
Conclusiones: resultados clave
Para lograr los objetivos y la visión

del proyecto, la estructura de
gobierno y los elementos deben
evolucionar constantemente para
mejorar la adaptabilidad y la
capacidad de recuperación. Los
elementos de la configuración de
gobernanza co-evolucionan
interactuando entre sí durante todo
el ciclo de vida del proyecto
Newtown Square, PA: Project Management Institute. Recuperado de: https://www.pmi.org/learning/library/real-life-study-government-project-7728
La gobernanza del MEP tiene técnicas multivariadas,

incluidas técnicas formales e informales. Las
diferentes estrategias y tecnologías de gobernanza
en varios niveles y etapas pueden traer
consecuencias positivas o negativas.
Newtown Square, PA: Project Management Institute. Recuperado de: https://www.pmi.org/learning/library/real-life-study-government-project-7728
Este fue un caso de estudio de un Megaproyecto,

entre más complejo sea el proyecto, mayor será el
cuerpo de gobernanza con el que se tendrá que
trabajar, lo importante es que comprendas lo
siguiente:
• La importancia de la gestión de la gobernanza
• La importancia de la correcta gestión de los equipos
de trabajo.
• El proceso de gobernanza no es estático, cambiará
conforme lo pida el proyecto y es posible planearlo.
• Siempre habrá imprevistos, la capacidad de la PMO,
el PM y todo el equipo de trabajo para tomar
decisiones acertadas en estos momentos críticos es
fundamental.
ÉXITO EN SU CAMINO AL PM…

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Recuperación de proyectos

3.Tácticas aplicables a proyectos con fallas en la gobernanza del proyecto

3.1 Consideraciones para el análisis

Sistemas de gobernanza organizacional

Puede incluir elementos de

Estructura integrada para

De acuerdo con el PMBOK (2017), existen dos tipos de gobernanza:

Revisar y mitigar los

Debe defender el proyecto al

Apoyar la gestión del cambio

Se ocupa de los problemas comerciales asociados

Trabaja con el PM para identificar la gestión del

Debe asegurar que todos los conflictos sean

Ambos requieren autoridad y

Si no tienen la capacidad necesaria,

Las capacidades pueden ser:

3.2 Revalidación de premisas y

A lo largo de la vida del

Reevaluar y revalidar las

3.3 Revisión del marco de referencia de

La gobernanza del proyecto proporciona

Las funciones y responsabilidades relacionadas con el gobierno incluyen las

• Cuerpo de Gobierno del

• Patrocinador del proyecto

• Director del proyecto

Elementos críticos en la Gobernanza de proyectos:

1) Alineación con la gobernanza de la organización:

Esta alineación es un factor crucial y debe

Las Naciones Unidas definen el Participativa

"buen gobierno" como el Seguir

Monitorean el progreso del

Mantienen vínculos entre los

3.4 Redefinición de roles,

El cambio es constante, de forma general se considera que los

Otros piensan que se necesita un director de cambio exclusivo

En cualquiera de los dos casos, cuando se presenta el caso de

Ante estas situaciones el Comité de Control de Cambios (CCB) es

Gestión de cambio en las organizaciones

Formular el Planificar el Implementar el Gestionar la Mantener el

Gestión de cambio en las organizaciones

Concienciación Deseo Conocimiento Capacidad Refuerzo

Gestión de cambio en las organizaciones

Último Status El elemento Caos Idea Práctica e Nuevo statu quo

3.5 Cambio de las creencias o

El rol del patrocinador es crítico para el éxito del proyecto desde su

Su participación es sumamente importante,

Cuando hay un proyecto en

Una de las tareas más importantes cuando se

Un aspecto muy importante de

Un patrocinador fuerte y bien conectado es

Él o ella deberían poder brindarle el apoyo

Si la gestión de un proyecto regular requiere

3.6 Cambio de los patrocinadores

El impacto de un patrocinador disfuncional

1. La salida de un patrocinador puede indicar

2. Los gerentes de proyecto deben hablar con

3. Los gerentes de proyecto también deben estar

• Mantener esos problemas a raya generalmente implica delegar

• Así es como los gerentes de proyecto pueden prevenir el daño

1. Si los recortes presupuestarios o un

2. Un gerente de proyecto debe actualizar el

3. Mientras el equipo sigue trabajando, el

4. El liderazgo activo incluye tomar medidas para