Trabajo en Equipo 2

FORMACIN PROFESIONAL DEL PAS VASCO.
METODOLOGA DE
TRABAJO EN EQUIPO
METODOLOGA DE
TRABAJO EN EQUIPO
INDICE
PRESENTACIN _____________________________________________________________________________________________________________ 3 1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO ___________________________________________________________________________________________ 4 1.1.- INTRODUCCIN _____________________________________________________________________________________________________ 4 1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO _____________________________________________________________________________________ 7 1.3.- POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS? _______________________________________________________________________________ 10 1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS _________________________________________________________________________ 13 1.5.- EL PROCESO ESTNDAR DE LOS EQUIPOS ___________________________________________________________________________ 15 1.6.- LAS ACTITUDES EN LOS EQUIPOS ___________________________________________________________________________________ 17 2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS ____________________________________________________________________________________________ 19 2.1.- LA FASE DE IDENTIFICACIN DE LAS MEJORAS _______________________________________________________________________ 19 2.1.1.-EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 19 2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIN DE MEJORAS ___________________________________________________________ 24 2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIN DEL EQUIPO _____________________________________________________________________________ 25 2.2.2.-EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 25 2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR _________________________________________________________________________________ 25 2.2.1.2.- PROPSITO ____________________________________________________________________________________________ 26 2.2.1.3.- CDIGO DE CONDUCTA __________________________________________________________________________________ 30 2.2.1.4.- BUENAS PRCTICAS ____________________________________________________________________________________ 33 2.2.1.5.- PLAN DE REUNIONES ____________________________________________________________________________________ 33 2.2.1.6.- FORMACIN ____________________________________________________________________________________________ 36 2.2.2.-EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 37 2.2.2.1.- CONDUCCIN DE REUNIONES ____________________________________________________________________________ 37 2.2.2.2.- ORDEN DEL DA _________________________________________________________________________________________ 38 2.2.2.3.- EVALUAR LAS REUNIONES _______________________________________________________________________________ 39 2.2.2.4.- ACTAS _________________________________________________________________________________________________ 40 2.2.2.5.- PREPARACIN DE LA REUNIN ___________________________________________________________________________ 43 2.2.2.6.- LOS ROLES_____________________________________________________________________________________________ 40 2.2.2.7.- LOS COLORES DE LA PERSONALIDAD _____________________________________________________________________ 42 2.2.3.- CIERRE DE LA FASE DE CONSTITUCIN ________________________________________________________________________ 43 2.3.- LA FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA _______________________________________________________________________ 45 2.3.1.-EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 45 2.3.1.1.- ALGUNOS TIPOS DE ENCARGOS Y LA METODOLOGA APLICABLE ____________________________________________ 47 2.3.2.-CIERRE DE LA FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA _______________________________________________________ 48 2.3.3.- EL ENCARGO SE REFIERE AL DISEO Y MEJORA DE PROCESOS __________________________________________________ 49 2.3.3.1.- ENFOQUE DE GESTIN BASADO EN PROCESOS ____________________________________________________________ 50 2.3.3.2.- LA SECUENCIA LGICA PARA DESPLEGAR UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. _____________________________ 52 2.3.3.3.- IDENTIFICACIN DE PROCESOS. __________________________________________________________________________ 53 2.3.3.4.- DISEO Y DOCUMENTACIN DE PROCESOS. _______________________________________________________________ 56 2.3.3.5.- EVALUACIN DE PROCESOS _____________________________________________________________________________ 62 2.3.3.6.- MEJORA DE PROCESOS. _________________________________________________________________________________ 65 2.3.3.7.- DISEO DE PLANES DE MEJORA. _________________________________________________________________________ 66 2.3.4.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS ____________________________________________________ 69 2.3.5.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS ____________________________________________________ 70 2.3.5.1.- LOS SOMBREROS DE PENSAR. ___________________________________________________________________________ 71 2.3.6.- MTODO SCRA (4 PASOS) PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS OCASIONALES __________________________________ 73 2.3.7.- MTODO DE LOS 7 PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS ________________________________________________ 74 2.3.8.- EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 74 2.3.9.-LOS 7 PASOS. ________________________________________________________________________________________________ 75 PASO 1: PROBLEMA.____________________________________________________________________________________________ 75 PASO 2: DATOS. ________________________________________________________________________________________________ 77 LA MEJORA DE RESULTADOS ___________________________________________________________________________________ 81 PASO 3: CAUSAS. ______________________________________________________________________________________________ 83 NO CONFORMIDADES DEL SISTEMA. _____________________________________________________________________________ 88 2.4.- LA FASE DE IMPLANTACIN DE SOLUCIONES _________________________________________________________________________ 90 2.4.1.- EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 90 PASO 4: ACCIONES. ____________________________________________________________________________________________ 90 PROYECTOS Y PLANES DE ACCIN ______________________________________________________________________________ 95
PASO 5: EVALUACIN. __________________________________________________________________________________________ 96 PASO 6: ESTANDARIZACIN. ____________________________________________________________________________________ 98 PASO 7: BALANCE. ____________________________________________________________________________________________ 100 2.4.2.- CIERRE DE LA FASE DE SOLUCIONES. ________________________________________________________________________ 103 2.5.-LA FASE DE RECONOCIMIENTO _____________________________________________________________________________________ 104 2.5.1.- EL ERROR MS FRECUENTE _________________________________________________________________________________ 104 2.5.2.- CIERRE DE LA FASE DE RECONOCIMIENTO.____________________________________________________________________ 105 3.- RECOMENDACIONES FINALES. ___________________________________________________________________________________________ 106
2.3.3.- EL ENCARGO SE REFIERE AL DISEO Y MEJORA DE PROCESOS(*)

Un encargo bastante frecuente para los equipos suele ser el diseo y mejora de procesos. Dependiendo cul sea el objeto de la mejora habra que tomar caminos diferentes. 5
APLICAR LA METODOLOGA ELEGIDA
QU E ES?
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
DISEO Y MEJORA DE PROCESOS
DISEAR Y DOCUMENTAR EL PROCESO
MEJORA ASOCIADA A PROBLEMAS
MEJORA ASOCIADA A SOLUCIONES: PLAN DE MEJORA
6
IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO
El diseo de procesos tiene por objeto establecer una serie de actividades e instrucciones para desarrollar un trabajo de forma estandarizada. Algunos equipos de mejora han recibido encargos para estudiar la manera en que se vena realizado determinado proceso para documentarlo y/o desarrollar procedimientos e instrucciones de trabajo tomando como referencia una sistemtica de gestin de procesos, tal como orienta el modelo de excelencia EFQM, la norma ISO 9001:2000 u otras buenas prcticas similares. La mejora de procesos es una tarea ms propia de asignar a equipos de proceso que a equipos especficos de mejora. Las personas implicadas en la gestin del proceso pueden abordar la mejora partiendo de un problema detectado, de mediciones del rendimiento y resultados del proceso, de una sugerencia, etc. Estas situaciones se pueden asimilar a la variante de resolucin de problemas a la que nos referiremos ms adelante. Pero tambin pueden organizarse equipos o redes para abordar mejoras en los procesos y sistemas de mayor envergadura mediante el diseo e implantacin de planes de mejora. Este es el caso tpico de los planes de mejora fruto de autoevaluaciones con el modelo EFQM, el referente IiP o la revisin del sistema de la calidad (ISO 9001). En estos casos el rea de mejora y la mejora concreta que se quiere lograr deben haber quedado identificadas y se trata, por tanto, de identificar e implantar soluciones.
(*)
En este apartado se han tomado en consideracin algunos conceptos y referencias del documento Gua para una gestin basada en procesos del Instituto Andaluz de Tecnologa publicado por Euskalit. 4
2.3.3.1.- ENFOQUE DE GESTIN BASADO EN PROCESOS

Si el encargo que recibe un equipo se refiere al diseo de procesos, hay que asegurarse de que, previamente el centro ha adoptado un enfoque de gestin basado en procesos y una referencia o metodologa especfica para hacerlo. Todos los centros de la Red de Centros Integrales deben adoptar un enfoque de gestin basado en procesos orientado al logro de resultados y a su mejora. Y al objeto de configurar un sistema propio de gestin basado en procesos deben incorporar herramientas y metodologas adecuadas. Muchos de ellos han optado por aplicar un Sistema de Calidad conforme a los requisitos de la familia de normas ISO 9.000. Adems, todos los centros de la red toman como referente para evaluar y mejorar su gestin el marco del modelo EFQM. A continuacin mostramos algunas reflexiones a cerca de los enfoques de gestin basados en procesos.
Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente actividades y los recursos se gestionan como un proceso. relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. ISO 9.000:2000 ISO 9.000:2000
Un proceso puede representarse como en la figura siguiente:
MODELO DE PROCESOS
Guas. Pautas
Proceso
Entradas Requisitos
Producto/ servicio
Indicadores de rendimiento: Xxxxxxxx Xxxxxxxx Xxxxxxxx
Indicadores de resultados: Xxxxxxxx Xxxxxxxx Xxxxxxxx
Personas. Recursos
Las entradas representan el propsito del proceso, es decir, QU SE QUIERE lograr de acuerdo con los requisitos del cliente del proceso. Adems hay otras entradas al proceso como son los requisitos necesarios para que pueda desarrollarse, las relativas a las guas o pautas para desarrollarlo, es decir al CMO, al QUIN y al CUANDO. Por ltimo estn los recursos, relativos al CON QU contamos para desarrollar el proceso. Las salidas representan QU SE LOGRA, los resultados y productos que el proceso genera. Los indicadores de resultados evalan los logros del proceso, de acuerdo con lo que se quiere lograr. Los indicadores de rendimiento evalan la efectividad del proceso.
La gestin por procesos y hechos permite actuar de Un proceso es una secuencia de actividades que van manera ms efectiva cuando todas sus actividades se aadiendo valor mientras se produce un determinado gestionan de manera sistemtica y las decisiones relativas a producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable Modelo EFQM Modelo EFQM 6
De acuerdo con la norma ISO 9001:2000 cuando se adopta un enfoque basado en procesos se pone el nfasis en cuatro aspectos:
Cumplir con los requisitos del cliente. Los procesos deben aportar valor. Evaluar el desempeo y la eficacia de los procesos. Mejorar continuamente los procesos a partir de datos.
ISO 9001:2000
La norma establece tambin lo que debe hacer una organizacin que desee establecer, documentar, implantar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar su eficacia:
a) b) c) d) e) f)
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. Determinar los criterios y mtodos para asegurar que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos. Implementar acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
ISO 9001:2000
En cuanto al modelo EFQM, los nueve criterios que lo conforman se agrupan en agentes facilitadotes y en resultados. Los resultados, que reflejan lo que la organizacin logra, son consecuencia de los agentes, que refieren lo que la organizacin hace. A travs de la innovacin y el aprendizaje se potencian los agentes para que estos, a su vez, mejoren los resultados.
AGENTES FACILITADORES
RESULTADOS
GESTIN PERSONAS 9%
RESULTADOS EN PERSONAS 9%
LIDERAZGO 10 %
POLTICA Y ESTRATEGIA 8%
PROCESOS 14 %
RESULTADOS EN CLIENTES 20 %
RESULTADOS CLAVE 15 %
ALIANZAS Y RECURSOS 9%
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 6%
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
La gestin a travs de procesos se aplica en todos los criterios del modelo pero, especialmente en el criterio 5, se orienta a la organizacin a organizar su sistema de gestin con un enfoque basado en procesos:
a) b) c) d)
Diseando y estableciendo una estructura de procesos coherente. Describiendo cada proceso. Estableciendo sistemas de seguimiento y medicin del rendimiento del cada proceso. Introduciendo mejoras para que estos aporten ms valor y satisfagan a clientes y partes interesadas.
Modelo EFQM
2.3.3.2.- LA SECUENCIA LGICA PARA DESPLEGAR UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

En conclusin, la forma en que debe actuar una organizacin, en este caso nuestros centros, para dotarse de un enfoque basado en procesos relativos a su sistema de gestin, se puede resumir en cuatro pasos:
1. 2. 3. 4. Identificar los procesos as como las relaciones y secuencias entre ellos. Disear y documentar los procesos. Evaluar los procesos mediante su seguimiento o control. Mejorar los procesos basndose en el anlisis de resultados y en el aprendizaje.
EJERCICIO: IDENTIFICAR PROCESOS.

Individualmente: Piensa en tu trabajo, en lo que haces habitualmente, en los productos (documentos, etc.) que generas. En que procesos participas? En equipo: Qu procesos identificis a nivel de vuestro departamento o centro? Comparar los resultados.
2.3.3.3.- IDENTIFICACIN DE PROCESOS.

El primer paso para un enfoque basado en procesos es identificar los procesos y las relaciones y secuencias entre ellos. La identificacin de los procesos es un primer paso en el diseo y despliegue de un sistema de gestin. No es habitual que esta tarea se encargue a equipos especficos ya que es propia de los equipos directivos. En cualquier caso, el equipo directivo que aborda la identificacin de los procesos de su centro debe actuar como un equipo. A continuacin se aportan algunas orientaciones y ejemplos que podran ayudar a los equipos directivos en la identificacin de procesos. Los procesos pueden referirse a la planificacin general y docente, a la gestin de los recursos financieros y materiales, a la gestin del personal y su formacin, a la prestacin del propio servicio educativo, a la medicin y mejora, etc. Lo importante es tener en cuenta que los procesos ya existen en el centro puesto que ste desarrolla toda una serie de actividades. Se trata, por tanto, de visualizar el centro como un conjunto de procesos a gestionar e identificar los ms significativos, precisamente porque contribuyen directamente o influyen decisivamente en la estrategia y los resultados que persigue el centro. Los siguientes son algunos criterios aplicables en la identificacin de procesos: Su incidencia en la calidad de nuestros servicios, particularmente de los cursos ofertados. La influencia en la satisfaccin del alumnado y otros grupos de inters. El grado en que permiten cumplir con los requisitos legales y normas educativas aplicables. Su influencia sobre aquellos factores vitales para el futuro (Factores Crticos de xito) El grado en que se alinean con la misin y la estrategia del centro.
El nivel de detalle en la identificacin de los procesos puede ser muy variado. Es aconsejable partir de un nivel muy general, tambin denominado nivel de macro-procesos. Uno genrico de acuerdo con las orientaciones del modelo EFQM podra ser el siguiente:
Procesos estratgicos: relativos a la planificacin estratgica y a las responsabilidades directivas. Procesos operativos: ligados a la prestacin del servicio educativo y otros servicios a clientes. Procesos de apoyo: ligados a la gestin de personas y recursos para dar soporte a los operativos, a los procesos de medicin y mejora etc.
PROCESOS ESTRATGICOS
REQUISITOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
Un ejemplo quiz ms propio para los centros que han adoptado sistemas de gestin basados en la norma ISO 9.001:2000 podra ser el siguiente:
Procesos de planificacin: vinculados a las responsabilidades de la direccin (Cp. 5 de la norma). Procesos de prestacin del servicio: los que permiten llevar a cabo la imparticin de los cursos y la prestacin de otros servicios (Cp. 7). Procesos de gestin de personas y recursos: los que proporcionan las personas, infraestructura y medios necesarios para prestar los servicios (Cp. 6). Procesos de medicin, anlisis y mejora: los que permiten realizar el control y medicin de procesos y desarrollar las acciones de mejora (Cp. 8)
CLIENTE
PROCESOS DE PRESTACIN DE SERVICIO PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
PROCESOS DE GESTIN DE PERSONAS Y RECURSOS
SERVCICIO / SATISFACCIN
PROCESOS DE PLANIFICACIN
REQUISITOS
SERVICIO/SATISFACCIN
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
En un mapa basado en la estructura anterior pueden situarse los procesos identificados en cada caso, estableciendo las relaciones entre ellos. Un ejemplo para el caso de un centro de Formacin Profesional de la red de Centros Integrales podra ser el siguiente:
REQUISITOS LEGALES Y AUTORIZACIONES DEL DEPARTAMENTO E INSTITUCIONES
MISIN, POLTICAS Y PLAN ESTRATGICO
PLAN ANUAL DE GESTIN
OFERTA EDUCATIVA
PLANIFICACIN DOCENTE
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA
REVISIN DEL SISTEMA
AUTOEVALUACIN EFQM
SERVICIOS A ALUMNADO Y GRUPOS INTERES
FORMACIN EN CENTROS DE TRABAJO
ACOGIDA Y PRESENTACIN DISEO / PROGRAMACIN IMPARTICIN DEL CURSO
TUTORA Y ORIENTACIN
EVALUACIN, ALUMNADO
CALIFICACIONES Y TTULOS
AACC, AAPP Y AAMM
GESTIN DE NO CONFORMIDADES
CALIBRACIN PROFESORADO
CONTROL DE CURSOS Y PROCESOS
SQR
AUDITORAS
PRESUPUESTO Y RECURSOS
COMPRAS Y PROVEEDORES
MANTENIMIENTO Y PREVENCIN
ORGANIZACIN ORDEN Y LIMPIEZA
ESTRUCTURA INTERNA, COMUNICACIN E INTRANET
GESTIN COMPETENCIAS Y FORMACIN
ACOGIDA PERSONAL
ASIGNACIN PLANTILLA
Un elemento importante d ela gestin por procesos es determinar cules son los procesos clave del centro. En trminos generales podemos decir que los procesos clave son aquellos que contribuyen a la estrategia del centro. En este sentido, sera la estrategia del centro, su propio proyecto, quien debera determinar los procesos clave y no el sistema de la calidad o de aseguramiento que, ms bien, determina ms bien la manera en que los gestionamos. Una tabla de procesos, como la que se muestra a continuacin, puede ayudar a determinar el sistema de procesos de un centro con mayor claridad. En este ejemplo, basado en modelos concretos presentados por diversos centros de FP, en el que hemos tratado de incorporar las mejores prcticas o enfoques, podemos ver los procesos de un centro, los subprocesos que incorporan y, en algunos casos los documentos que los procedimentan, los propietarios y equipos de gestin de cada proceso, la informacin de entrada y salida del proceso, los indicadores para evaluar el rendimiento y resultados de cada proceso y las relaciones con otros procesos. Lgicamente, es slo un ejemplo que puede servir de inspiracin a la hora de determinar los procesos del centro y la prioridad. Quien debe determinar este tipo de tabla es la propia estrategia diseada por el centro.
CLIENTE
PROGRAMAS Y PROYECTOS INSTITUCIONALES
FORMACIN CONTINUA Y OCUPACIONAL
FORMACIN INICIAL
MATRICULACIN
SERVICIO/SATISFACCIN
10
TABLA DE PROCESOS
PROCESOS de prestacin de servicio (mbito del valor aadido)
Procesos clave:
Resp ciclo
PROPIETARIO y EQUIPO
INFORMACIN
ENTRA SALE
INDICADORES
P03 FORMACIN INICIAL

Homogeneizacin y calibracin Diseo, programacin y memorias
PR7502
Cl
Juntas evaluacin y actas
PR7504
Equipo docente
DCB Especificaciones de curso Programaciones Cuadernos profesor Pruebas evaluativas Sistema de calificacin Criterios de correccin Plan calibracin Evaluaciones de alumnos a curso. Planes de control Actas evaluacin. Calificaciones. Informes de control asistencias. Informes resultados alumnos. Resultados de conformidad de curso. Informe de calificaciones % clases impartidas s/ previstas. Grado imparticin de UD. % asistencia alumnado. % aprobados (resultados acadmicos parciales). Programaciones segn modelo. Memorias segn modelo. Puntualidad entrega actas. Asistencia a Juntas Evaluacin. N entrevistas con instructor FCT Satisfaccin empresas y alumnos con FCT % aprobados en FCT (resultados de la evaluacin del instructor)
Planificacin actividades aula

PR7503
PR7601
Presentacin e imparticin materia

PR7503
Evaluacin continua
PR7503
Control y mejora del proceso

PQXXYY
F.C.T.
PR7506
EyR
Gestin cuaderno profesor Control actividades de aula P06

PR7503
P01
P031
P06
P06
P031 TUTORA Y ORIENTACIN (ALUMNADO DE INICIAL)

Acogida alumnado Relacin familias Tutora y orientacin
PR7505
CI
Tutores
Documentacin de acogida (alumnado / familias) Calificaciones. Informes de asistencia e incidencias. Formularios de evaluacin de cursos y profesorado. Plan orientacin / tutora Boletines de notas. Informacin a familias. Refuerzos educativos Reclamaciones Informes de orientacin Informes de aplicacin Normas Valoracin acto acogida y documentacin. Satisfaccin con tutora y orientacin recibida. Claridad informacin sobre estudios. Satisfaccin de familias. Grado cumplimiento del plan
Entrega calificaciones
PR7503
Evaluacin a profesorado y cursos. P06
Reconocimiento a alumnos
EyR
P01
P03
P04 BAJO DEMANDA

Oferta de cursos y matrcula
PQXXYY
FORMACIN CONTINUA, OCUPACIONAL Y

Gestin cuaderno profesor Control actividades de Diseo, programaciny memorias, Planificacin del curso
PQXXYY / PR7301
JD
Prof. FC
Programaciones Cuadernos profesor Pruebas evaluativas Evaluaciones de alumnos a curso. CEPUCO Catlogo modular. Especificaciones de curso Planes de control Plan de auditoras Actas evaluacin. Certificaciones. Control asistencias. Resultados de conformidad de curso. Informes de auditoras. Informes / memorias para entes y empresas
Desarrollo y control de cursos

PQXXYY
Evaluacin alumnado
PQXXYY
Evaluacin a profesorado y curso

PQXXYY
Entrega de certificados y remitir actas
Memoria de cursos
PQXXYY
Auditoras cursos catlogo
EyR
% de aptos en acta. Satisfaccin con curso Satisfaccion con profesor % alumnado asistente a mitad de curso
P02
P06
Gestin administrativa y subvenciones
11
P051 PROYECTOS INSTITUCIONALES (INNOVACIN)

Acuerdo institucional y financiacin Propsito y Equipo de proyecto
ED
Metodologa y sistemtica de equipos. Encargo y propsito del equipo de proyecto. Objetivos e indicadores del proyecto. Documentacin oficial del proyecto. Proyectos calidad (SAREka, 5S GAITU Grado de cumplimiento de objetivos de los proyectos Grado de satisfaccin del del cliente del proyecto y del equipo. N de horas reunin equipo. N horas de gestin asignadas a proyectos. Presupuesto implicado en los proyectos. N personas participantes en proyectos.
Desarrollo y control del proyecto
Documentacin y administracin
Evaluacin y/o Memoria del proyecto
EyR
Informe de resultados del proyecto. Memoria del proyecto.
P05 Mecanizado alta Velocidad Ecoscan / ISO14001 Centro energas renovables E-gelak /Aula idiomas Material multimedia Proyectos IiP, Ardatz Profesorado en empresa
Procesos
PROCESOS del mbito de la estrategia y la clave: planificacin
INFORMACIN
ENTRA SALE
INDICADORES
P05 POLTICAY ESTRATEGIA

Reflexin estratgica Revisin Misin / Visin / V alores / Polticas
PR5401
D
Planes anuales y seguimiento
PR5403
ED JD Cargos
Informacin relevante: exterior / grupos inters. Informacin rendimiento interno. Informes de revisin sistema. Factores crticos. DAFO Memorias Plan estratgico. Plan anual. Despliegue objetivos. Informe de seguimiento y grado de cumplimiento Indicadores y objetivos del plan anual. Indicadores EFQM Objetivos estratgicos. Panel de mando (indicadores de procesos clave)
Plan estratgico
PR5402
Despliegue de objetivos
PR5403
Autoevaluacin EFQM
PR8403
EyR
P01
P0304-051
P02
P06
P01 OFERTA EDUCATIVA Y MATRICULACIN

Expectativas clientes Oferta educativa
PR7201
S
Negociacin plantilla
PR7201
D JE A RC
Plantilla. Matrculas Oferta educativa Publicidad Expedientes de alumnado DAE N grupos autorizados. N alumnos matriculados % de grupos sobre autorizados. N de preinscritos. % matrcula sobre preinscripcin. Grado ocupacin (sobre 20) Gasto en publicidad.
Marketing Publicidad
PR7201
Pgina WEB
PR7203
Preinscripcin y matrcula.
PR7202
Apertura expedientes
PR7204
EyR
Preinscripciones Reglamentos internos Documentacin cursos
P05
P02
D.E.
P03
P031
12
P02 PLANIFICACIN DOCENTE

Calendario escolar Autorizacin grupos Previsin de cursos FC y FO. Asignacin cursos, mdulos,
PR5501
JE
Confeccin de Cuadros horarios
PR. INF.
D FC JD S
Grupos autorizados Plantilla. Calendario Asignaciones de materias y cargos Criterios para horarios / cargos Cuadro Horario: Por grupo alumnos. Profesorado. Por aulas/ espacios. Horario semanal. Cuadro horario diario. Horario sustituciones DAE Antelacin habida sobre inicio curso. Cambios por errores en horarios. Quejas y reclamaciones por error en horarios. Satisfaccin alumnado con item seriedad y organizacin Satisfaccin del personal con las responsabilidades asignadas
EyR
P01
P04
P07
P03
PROCESOS del mbito de las personas, recursos y mejora.
Procesos clave:
INFORMACIN
ENTRA SALE
INDICADORES
P07 GESTIN DE PERSONAS

Asignacin plantilla
PR7101
JD
Acogida a NP y F
PR6202
Equipo Departamento
Autoevaluacin de perfiles
PR5501
Vacantes y sustituciones
PR5501
Acogida al centro
PR6202
Asignacin tareas
PR5501
Mapa competecias
PR5501
Diagnstico IiP
P02
Plan formacin y desarrollo

PR6201
Evaluacin desempeo y reconocimiento
Comunicacin interna
PR5501
Prevencin riesgos
PR6401
EyR
P05
Sistema de gestin por competencias: INCRESS Autoevaluacin sobre perfiles meta Plan de EDD Plan de FyD
Plan de formacin y desarrollo. Evaluacin de desempeo. Informes INCRESS Acciones de reconocimiento
Indicadores INCRESS Horas formacin. Satisfaccin con formacin, EDD e items relacionados. Evaluacin de cursos. Impacto en desempeo. Progreso anual de competencias Indicadores IiP
P08 GESTIN DE RECURSOS

Asignacin recursos
PR6101
AD
Mantenimiento instalaciones y equipos.
PR6301
PAS
Inventario Plan mantenimiento Informes econmicos Informes de evaluacin de proveedores Presupuesto asignado por Educacin. Presupuesto total. Extensin Areas 5S Grado de ejecucin del presupuesto. Conformidad de auditoras econmicas Desviacin entre presupuesto y ejecucin.
Compras y proveedores
PR7401
Contabilidad y administracin
Sistema inform.
Txukun-5S
EyR
Presupuesto anual Proveedores aceptables. Hojas de pedido.
P02
P06
13
P06 MEDICIN Y MEJORA

SQR
PR8202
RC
Auditoras internas y externas
PR8203
Equipo calidad
Revisin anual del sistema
PR5601
Encuestas de satisfaccin
PR8202
Control y seguimiento de procesos

PLANES CONTROL
No conformidades y reas de mejora

PR8301
AACC y planes mejora

PR8502
EyR
P03-P04P051
P05
P05
In-put de procesos Planes auditoria Autoevaluaciones EFQM. Diagnsticos de gestin (IiP) Encuestas de satisfaccin. No conformidades
Resultados de encuestas. Informes de auditora. SQR Acciones correctivas y preventivas. Acciones de mejora
Mejora en Indicadores de rendimiento y resultados de procesos. Mejora en indicadores IiP asociados
14
2.3.3.4.- DISEO Y DOCUMENTACIN DE PROCESOS.

El segundo paso para un enfoque basado en procesos es disear y documentar los procesos. Esta es una tarea adecuada para ser asignada a equipos de mejora, siempre que dispongan de una formacin bsica en procesos y el centro haya establecido el modelo que se sigue en su diseo. El diseo de procesos tiene por objeto documentar los procesos describiendo grficamente las actividades que incluye y sus relaciones as como una serie de caractersticas que permiten su gestin y mejora, tales como el propsito del proceso, las instrucciones operativas, los resultados que persigue, los indicadores y objetivos, las inspecciones y documentacin aplicable, los registros, etc., todo ello con el fin de desarrollar el proceso de forma estandarizada, de evaluar su rendimiento y de mejorarlo.
Los equipos analizan la manera en que venan desarrollndose las actividades del proceso y establecen una nueva y mejor manera de realizarlo, bien modificando el desarrollo de las actividades para que aadan ms valor, bien desarrollando procedimientos o instrucciones operativas que mejoren la eficacia; tambin deben establecer la manera de medir el rendimiento del proceso. A continuacin mostramos algunas reflexiones a cerca de la descripcin, de la evaluacin y de la mejora de los procesos que pueden dar las claves para definir un estndar para el diseo y documentacin de procesos.
LA DESCRIPCIN GRFICA DE LOS PROCESOS.

Bsicamente, un proceso puede documentarse a travs de una descripcin grfica y una ficha o soporte de informacin con las caractersticas ms relevantes para la gestin y el control del proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO
La herramienta que resulta ms til para realizar una descripcin grfica de los procesos es el diagrama de flujo. Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades del proceso, permiten visualizar el flujo y secuencia de dichas actividades y permite identificar la cadena de valor y las interfases entre las diferentes funciones intervinientes.
Existen distintos tipos de diagramas aplicables, por ejemplo, el presentado ms adelante para el caso de un centro de Formacin Profesional o los propios diagramas de flujo referidos al proceso estndar de los equipos de actividades. Cuando las actividades de los procesos son desarrolladas por personas o funciones diferentes es ms adecuado utilizar un diagrama de flujo del tipo HERRAMIENTAS DEL EQUIPO quin-qu, que vincula las actividades con los responsables de su ejecucin. COMO HACER UN DIAGRAM A DE FLUJO Un aspecto importante en los Buscamos una secuencia de las actividades que diagramas de proceso es el nivel de realizamos en los procesos (trabajos) que desarrollamos. detalle de la descripcin. Conviene limitarse a la documentacin necesaria LISTAR LAS ACTIVIDADES Y ORDENAR. y suficiente que asegure que el proceso Respondemos a la pregunta QU HACEMOS? se planifica, se ejecuta y se controla Qu actividades realizamos en el proceso de .........sealar cul: eficazmente. Otros diagramas adecuados son aquellos que, adems de las SE ORDENAN LOS POST-IT SEGN UNA SECUENCIA LGICA actividades, describen entradas de tipo documental o recursos necesarios para las actividades y salidas que stas generan en forma de producto o registros documentales. A continuacin mostramos un ejemplo de un diagrama de este tipo. ANOTAMOS en POST-IT CADA ACTIVIDAD
15 Acogida / Programacin de materias / Dar clases / Elaborar plan anual / Evaluacin, Sustituciones y guardias/........
RESPONSABLE
RECURSOS
5,6
ACTIVIDADES DEL PROCESO
RESULTADOS
TEMPORALIZACIN PC
Septiembre
Revisar objetivos. Decidir los temas que deben de ser abordados por un equipo de proyecto/ mejora.
PMP
Formular el encargo y en su caso el proveedor. Nombrar el jefe de proyecto, transmitir el encargo y el plan del proyecto 1
Octubre
1,2 Coordinador rea de Calidad
Decidir la metodologa a seguir para el desarrollo del proyecto con el lder y el producto a entregar
1 reunin con lder de equipo
3,4
Crear el equipo de proyecto (red de colaboracin)
Segn Plan
Realizar el seguimiento del trabajo del equipo
A lo largo de todo el curso
PCP EPM
Solicitar el producto (si procede) y valorar el proyecto y producto
Julio
Julio 3,6 Gestionar los indicadores 4 PCP EPM Julio
4,5
Redactar memoria y establecer acciones correctoras y de mejora
16
LA INFORMACIN RELEVANTE DEL PROCESO

El diseo del proceso no debe limitarse a una descripcin grfica de las actividades, pues stas slo establecen la secuencia de lo que debe hacerse y, en su caso, quin debe hacerlo. Adems, es preciso documentar, segn un modelo y criterio establecido por el centro, otro tipo de informacin relevante necesaria para una gestin adecuada del proceso. Esta informacin relevante del proceso debera incluir: Misin o Propsito. Para definirlo hay que preguntarse: para qu es este proceso? La misin orienta sobre el tipo de resultados que persigue el proceso y los indicadores que permitirn medirlos. Propietario. Es la funcin a la que se asigna la responsabilidad sobre el proceso quien debe asegurar que obtiene los resultados esperados. El propietario debe tener poder para actuar y liderar el proceso implicando y movilizando a las personas intervinientes. Alcance. Puede identificarse con el mbito de aplicacin del proceso (por ejemplo en determinada etapa educativa) o por el espacio que delimitan la primera y ltima actividad (por ejemplo desde el diseo del curso hasta la evaluacin final). Entradas y salidas. Sealan los proveedores (quienes aportan las entradas) y los clientes (quienes reciben los productos resultantes). Las entradas son requisitos del proceso a sus proveedores, necesarios para desarrollarlo. Las salidas son los requisitos de los destinatarios o clientes del proceso para satisfacerles en su demanda. Obviamente, entradas y salidas pueden ser de diverso tipo: documentacin, recursos, medios materiales y los clientes pueden ser externos o internos, es decir, otros procesos. Control del proceso. Los controles o inspecciones del proceso se realizan peridicamente con el fin de comprobar si se cumplen los requisitos, valorando generalmente los resultados a la salida del proceso, aunque conviene tambin hacerlas en las fases intermedias del proceso, al menos cuando son relevantes, como es el caso de los cursos de formacin y, en ocasiones, incluso sobre las entradas al proceso. Los resultados reales que obtenga el proceso permiten conocer si se cumplen los requisitos y se orienta al cumplimiento de su misin. Indicadores. Podemos distinguir indicadores de resultados y de proceso. Los indicadores de resultados permiten medir los resultados obtenidos por el proceso de acuerdo con su misin. Los indicadores de proceso permiten medir los resultados que se estn obteniendo en fases intermedias del proceso, por ejemplo, en las evaluaciones trimestrales o intermedias de cursos de formacin. Documentos y registros. Las actividades de los procesos, en ocasiones, necesitan de cierta documentacin para poder ser desarrolladas. Adems, como resultado de las actividades se generan, adems de otros documentos, registros que evidencian la conformidad del proceso con los requisitos. Recursos. Adems de las personas que los desarrollan, los procesos suelen necesitar de recursos en forma de medios materiales, infraestructura, medios didcticos o informticos, etc.
Toda esta informacin puede incorporarse a una ficha de proceso especfica o puede ser recogida en un documento con un formato o modelo concreto junto con el diagrama de proceso.
17
PROPSITO DEL PROCESO MBITO DE APLICACIN Definir las actividades que se llevarn a cabo para la gestin de equipos de Los proyectos de innovacin y mejora y los equipos de implantacin. proyecto y mejora RESPONSABILIDADES Coordinador del rea de calidad - Las que se detallan en el diagrama de flujo
RECURSO
INFRAESTRUCTURA DOCUMENTACIN Y DATOS 1. 2. 3. Plan del Proyecto Metodologa de equipos Hoja de seguimiento MDP AGE 03 LEGISLACIN
4. Grado de cumplimiento de objetivos MDP EPM 01 5. 6. Memoria MDP AGE 02 Informe de valoracin de proyectos
N 1 2
3
INDICADOR Valoracin media otorgada a las reuniones realizadas por el equipo, medida en escala de 0 a 10 Valoracin media final del proceso por los miembros del equipo, medida en escala de 0 a 10.
Nota media de valoracin de la Agencia sobre el proyecto desarrollado por los equipos. Medido en escala de 0 a 10
CRITERIO DE ACEPTACIN Nota media de 6 Nota media de 7

Nota media de 7
18
REGISTRO
DENOMINACIN CDIGO MDP AGE 03 MDP AGE 02 MDP EPM 01
PROCESO ASOCIADOS
DENOMINACIN CDIGO
(1) Plan del proyecto (3) Hoja de seguimiento (5) Memoria (6) Informe de valoracin de proyectos (4) Grado de cumplimiento de objetivos
Promocin de Mejores Prcticas
SPP PMP
RESPONSABLE
RECURSOS
RESULTADOS
TEMPORALIZACIN PC
VER DIAGRAMA MOSTRADO ANTERIORMENTE OBSERVACIONES Las reuniones o contactos para la constitucin y el seguimiento de los equipos se registrarn en la hoja de seguimiento MDPAGE03.
19
EJERCICIO: DIAGRAMA DE PROCESO.

Individualmente: Identificar actividades del proceso Formacin Continua y anotar cada actividad identificada en un post-it. En equipo: Eliminar actividades aportadas que estn repetidas y agrupar en una slo las similares. A continuacin realizar un diagrama de flujo del proceso escribir un proceso a travs de un diagrama de flujo del tipo quin-qu. Comparar los resultados.
La prueba del ciclo PDCA
A C
P D
En general, un proceso est bien diseado cuando incluye actividades de planificacin, actividades propias del desarrollo o ejecucin del proceso, actividades de control y evaluacin del proceso y actividades de revisin.
EJERCICIO: FICHA DE PROCESO.

En equipo: Identificar las caractersticas relevantes del proceso: Misin del proceso. Propietario. Alcance (primera y ltima actividad que delimitan el proceso). Entradas y salidas (requisitos y resultados). Indicadores de resultados y de proceso. Control del proceso (puntos de control). Documentos de entrada y salida de actividades. Recursos necesarios. Comparar los resultados.
20
2.3.3.5.- EVALUACIN DE PROCESOS

Hemos mencionado que el tercer paso de un enfoque basado en procesos es evaluar los procesos mediante su seguimiento o control. El enfoque a procesos pone especial nfasis en la medicin y control de los procesos para conocer los resultados que se estn obteniendo y compararlos con los objetivos previstos. Los equipos que trabajan sobre el diseo de procesos no deben olvidar que la evaluacin del rendimiento de los procesos es imprescindible para mejorarlos si, como debemos hacer, queremos que nuestros enfoques de gestin se basen en hechos y en datos. El sistema de gestin debe de disponer de un buen mapa de procesos y de diagramas de proceso adecuados pero, adems, debe preocuparse con conocer los resultados que obtiene. Por tanto, la documentacin de los procesos debe incluir la forma en que se realizar la evaluacin y control de los mismos. Por su importancia incluimos a continuacin algunas reflexiones al respecto y sugerimos algunas herramientas.
LOS INDICADORES DE PROCESO

Los indicadores del proceso son los que establecen lo que se va a medir para conocer la eficacia en el logro de los resultados y el rendimiento de los procesos. De acuerdo con los valores que adopte un indicador y de la evolucin que tengan a lo largo del tiempo se toma la decisin de actuar o no sobre la mejora del proceso. Por esta razn, la seleccin de los indicadores es muy importante y requiere de cierta reflexin y conocimiento del proceso. Existen diversos criterios que pueden ser considerados. Un ejemplo: hay que preguntarse por la calidad del proceso, es decir, por aquellas caractersticas que determinaran que el proceso y sus resultados son de calidad. Las caractersticas de calidad se definen completando la frase siguiente: El proceso y/o sus resultados seran de calidad si (Caracterstica de calidad) Los indicadores a seleccionar seran aquellos que mejor permitieran medir cada una de las caractersticas de calidad. Los objetivos seran el nivel o logro que se quiere alcanzar en la medicin de los indicadores.
CARACTERSTICAS DE CALIDAD
LAS CARACTERSTICAS PUEDEN DEFINIRSE
LOGROS
El proceso persigue unos resultados: que sean buenos. Considerando al receptor del trabajo o servicio, que quede satisfecho. Segn criterios, modelos, mtodos previstos, todos igual, ms uniforme..
LOS RESULTADOS
SATISFACCIN
VARIACIN
EL RENDIMIENTO
EFICIENCIA
En fecha, sin errores, rpido, con menos coste...
C R I
TIENE QUE HABER COHERENCIA ENTRE LA CARACTERSTICA, EL INDICADOR QUE LO MIDE Y EL OBJETIVO. TIENE QUE SER RENTABLE, FCIL DE MEDIR, QUE APORTE MS QUE EL COSTE DE REALIZAR LA MEDICIN. TIENE QUE SER, SOBRE TODO UNA CARACTERSTICA IMPORTANTE QUE REALMENTE DEFINA EL TRABAJO BIEN HECHO.
21
Adems de la importancia, rentabilidad y coherencia con lo que se quiere medir, otras caractersticas que conviene considerar en el manejo de los indicadores son la fiabilidad de las mediciones, el que las mediciones puedan compararse en el tiempo y que sea cambien apreciablemente cuando cambian las caractersticas o magnitudes que se pretenden medir.
EL CONTROL DEL PROCESO

El control del proceso se realiza para tomar informacin sobre el comportamiento de los indicadores, analizar el proceso, valorar si est alcanzando el rendimiento y los resultados previstos y tomar decisiones que repercutan en una mejora del proceso. Pero hay una cuestin importante que considerar respecto de los objetivos asignados a los procesos. Es el tema de la variacin. Todo en la vida es variacin, el tren no llegar maana exactamente a la misma hora ni dos botellas de agua contendrn exactamente la misma cantidad, ni dos piezas fabricadas tendrn excatamente la misma medida. Los procesos no pueden dar siempre exactamente el mismo resultado. Hay un margen de variacin en los procesos Un buen proceso ser aqul que tiene poca variabilidad en su ejecucin y da poca variacin en sus resultados. Muchas veces, tomamos como mejora o empeoramiento de los resultados de un proceso algo que no es ms que el producto de la influencia de las causas de variacin comunes o intrnsecas al mismo. Deming habla mucho de la variacin en sus libros y cita a Shewart porque l fue quien analiz las causas de la variacin. Su conclusin fue que hay dos clases de variacin, la debida a causas comunes y la debida a causas especiales. Las causas comunes de variacin son intrnsecas al proceso, forman parte de l, y son debidas a los distintos factores que intervienen en el proceso. Estas causas se mantienen a lo largo del proceso. En cambio, las causas especiales son precisamente eso, una causa especial o ajena, que no forma parte del sistema de las causas comunes de variacin. Algunos procesos, como ocurre frecuentemente en la produccin industrial, se caracterizan porque desarrollarse en un perodo corto y ser muy repetitivos. Son ciclos uniformes en los que se obtiene un elevado nmero de productos. La distribucin de resultados que suelen presentar estos procesos productivos cuando slo existen causas comunes de variacin es una distribucin normal o de campana de Gaus.
GRFICOS DE CONTROL
En este tipo de procesos es posible utilizar herramientas estadsticas como los grficos de control para evaluar la capacidad y eficacia de los procesos. Shewart ide estos grficos de control y dict normas para calcular los lmites de control. Los lmites de control representan los mrgenes entre los que se movern los resultados. Se dice que un proceso est bajo control cuando todos los resultados promedio de las muestras caen dentro de los lmites de control. Ahora bien, que un proceso est bajo control no significa que sea capaz de cumplir con su cometido, tan solo significa que es consistente. Un proceso puede estar bajo control pero no ser capaz de alcanzar los resultados exigidos por las especificaciones del cliente.
Para facilitar la comprensin sobre los lmites de control, imaginmonos conduciendo un coche por una carretera. Las dos lneas blancas que limitan el carril por el que circulamos pueden representar los lmites de control para una conduccin normal. En condiciones normales todos los vehculos, cualquiera que sea su tamao, marca o conductor, pueden mantenerse entre las dos lneas. Digamos que las dos lneas estn separadas a esa distancia porque las causas comunes de variacin en la conduccin (habilidad del conductor, sistema de direccin del coche, tamao y tipo de vehculo) permiten a todos los conductores mantenerse dentro de estos lmites. Si un coche se saliera de esos lmites estaramos ante una causa especial de variacin (alcoholemia, pinchazo, sueo). Lo importante es que los lmites de control no estn donde uno quiere. Son lo anchos o estrechos que el proceso permite que sean. Para poder reducir estos lmites el proceso tiene que mejorar. Dicho de otra manera, si el proceso mejora se reduce la variacin y, con ello, los lmites de control. Procesos educativos
22
Hay procesos en los que las salidas se obtienen de manera mucho ms espaciada y menos uniforme. En estos casos (produccin bajo pedido, obras, proyectos, procesos de planificacin) no es posible realizar anlisis estadstico de procesos. Este parece el caso de muchos procesos de prestacin de servicio y, tambin, de los procesos formativos relativos a la imparticin de los cursos. Por nuestra parte, no tenemos conocimiento de ejemplos de aplicacin prctica del control estadstico de procesos y de los grficos de control a los procesos de formacin pero no cabe duda de que debemos mantenernos abiertos a esta reflexin sobre las teoras de la la variacin y a su aplicabilidad en el contexto educativo. De hecho, uno de los problemas que nos ocurren en los centros es el de reaccionar ante un resultado como si fuera consecuencia de una causa especial cuando procede una causa comn de variacin. Este podra ser el caso de causas especiales mencionadas repetidamente, curso tras curso. Otro problema sera tratar un resultado como si procediera de una causa comn cuando realmente procede de una causa especial. Sera el caso de cambios adoptados porque algo ocurri en determinada ocasin o debido a generalizaciones de hechos aislados. A la vista de todas estas reflexiones sobre la variabilidad de los procesos y su control estadstico, la siguiente reflexin parece pertinente: de qu servira poner un objetivo por encima del resultado que el proceso es realmente capaz de lograr? No sera lgico, por ejemplo, esperar cumplir con una especificacin que fijara el nmero de aprobados de determinado mdulo o curso en un 90% cuando los datos histricos comparables muestran una variacin en ese dato entre el 60% y 80%. Los datos histricos podran dar una muestra del comportamiento esperable en este caso. Lo mismo podra aplicarse a los procesos de evaluacin. Los datos histricos mostraran un comportamiento estndar que podemos esperar tambin en el futuro. En cualquier caso, si en los procesos educativos no es posible aplicar un control estadstico previo o a lo largo de su propio funcionamiento, debemos encontrar la manera de concocer si nuestros procesos de enseanza-aprendizaje tienen la capacidad para obtener los resultados deseados. Cmo saber si los procesos educativos o los procesos de prestacin de servicio son capaces, en el sentido de que permiten obtener resultados conformes con las especificaciones que apliquen? Habra que analizar el comportamiento de los procesos educativos realizando comparaciones respecto a la ejecucin de los mismos procesos en otras ocasiones.
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
El primer paso para poder hacer estas comparaciones es la toma de informacin mediante una hoja de recogida de datos que deber disearse de acuerdo con las mediciones y muestreos que deban tomarse. Para establecer comparaciones entre datos en nuestros centros resultan muy tiles las herramientas grficas y los histogramas. Entre las herramientas grficas tenemos:
GRFICO DE BARRAS GRFICO DE GRFICO DE TARTA
Los grficos de desarrollo (grfico de lneas) sirven para mostrar la evolucin o tendencia de los datos (por ejemplo de resultados acadmicos) a lo largo del tiempo. Los grficos de barras son ms adecuados para comparar cantidades. Los grficos de tarta son apropiados para mostrar la magnitud comparada de las partes que integran una cantidad global..
23
HISTOGRAMA
El histograma sirve para mostrar la distribucin de frecuencia de datos en intervalos, es decir, la variacin en relacin a una magnitud. Un ejemplo sera la distribucin de las notas de los alumnos, es decir, el porcentaje de los alumnos cuya nota cae en cada intervalo entre 0 y 10. Otro ejemplo sera la evaluacin a profesores y la evaluacin de cursos por parte de los alumnos. Cuando los resultados se muestran con histogramas se aprecian realidades que muchas veces la utilizacin de medias impide analizar.
HERRAMIENTAS DEL EQUIPO

Buscamos conocer la variabilidad de los procesos.
COMO CONOCER LA VARIACIN.

Mostrar la distribucin de los datos o resultados.
Mtodo: HISTOGRAMA
Lo importante, en todo caso, es que la evaluacin de procesos se base en indicadores y en inspecciones o controles de los resultados que se muestran en los grficos ms adecuados y sencillos posibles.
La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto ISO 9.001:2000
24
2.3.3.6.- MEJORA DE PROCESOS

El cuarto paso de un enfoque basado en procesos es mejorar los procesos basndose en el anlisis de resultados y en el aprendizaje. La mejora de procesos es una tarea tpica para asignar a los propios equipos de proceso ya que son los ms cercanos al proceso y quienes mejor pueden detectar problemas, noconformidades o desviaciones respecto a los objetivos o pequeas oportunidades de mejora. En cambio, cuando se trata de implantar planes de mejora ms complejos es ms adecuado quiz recurrir a equipos de mejora creados especficamente.
Como ya hemos visto, el seguimiento y control de los procesos nos permite analizar los resultados y conocer si los procesos son conformes con los resultados planificados y cules son las reas u oportunidades de mejora. Cuando un proceso no alcanza los resultados previstos, sean estos referidos a los resultados finales o al rendimiento del propio proceso a lo largo de su desarrollo, se deben implantar acciones correctivas con el fin de que las salidas del proceso sean conformes a los requisitos establecidos. Estas acciones deben actuar sobre las variables del proceso; en nuestro caso, si nos referimos a procesos formativos, sobre la capacidad y competencia de las personas, sobre las actividades de aprendizaje, sobre el diseo y las metodologas aplicables, sobre los medios didcticos o tcnicos, sobre los recursos, etc. Pero tambin puede ocurrir, y de hecho es frecuente, que los procesos estn alcanzando los resultados planificados pero se hayan identificado oportunidades de mejora producto de nuestro propio dominio y conocimiento del proceso, de sugerencias, de buenas prcticas identificadas en otras reas o centros, o del propio anlisis del proceso y sus resultados en las inspecciones o controles del proceso. En cualquiera de los casos el objeto es el mismo, la mejora de la eficacia (resultados) y/o de la eficiencia (rendimiento) del proceso. A partir de aqu podemos aplicar dos metodologas diferentes, dependiendo de la importancia o potencial de la mejora identificada. Cuando el objeto de la mejora requiere un anlisis de causas, es relativamente sencillo y/o podemos formularlo en trminos de un problema aplicaremos la metodologa de resolucin de problemas (definicin del problema, anlisis de causas, identificacin de soluciones, plan de acciones, evaluacin) que se muestra ms adelante. Como veremos, esta misma metodologa es la que se aplica tambin en el tratamiento de las no conformidades y la aplicacin de acciones correctoras en los sistemas de calidad. Cuando la mejora a implantar est definida y se asocia ms al diseo e implantacin de soluciones que al anlisis de causas aplicaremos la metodologa de los planes de mejora que mostramos a continuacin.
EJERCICIO: ALGO VA MAL

Individualmente: Identificar dos problemas y dos resultados deficientes en el proceso de imparticin de los cursos de formacin inicial. En equipo: Cul es el proceso a seguir para abordar cada caso sugerido? Comparar los resultados.
25
2.3.3.7.- DISEO DE PLANES DE MEJORA(*)

La herramienta de los planes de mejora es muy til cuando el objeto del equipo es modificar los procedimientos de trabajo, procesos y sistemas de los centros a partir de una definicin concreta y clara de la mejora (no slo del rea de mejora) que se quiere implantar.
PLAN DE MEJORA
A continuacin mostramos la aplicacin de esta metodologa a un caso concreto con el fin MEJORA ASOCIADA A de facilitar la comprensin de los pasos a seguir. El ejemplo SOLUCIONES: es el plan de mejora desarrollado por la red de centros PLAN DE MEJORA mencionada ms arriba que trabaja con el referente Investors in People. La primera mejora que se propuso abordar fue la siguiente: establecer un Plan de Gestin Anual completo. La palabra completo tena un significado claro para el equipo (de acuerdo con las orientaciones de IiP y superando las deficiencias observadas en el diagnstico realizado). En el caso que nos ocupa, por tanto, estaba claro el objeto de la mejora. Tambin existan buenas prcticas de referencia, un elemento muy importante. De hecho, cuando los equipos llegan al momento de aportar soluciones no siempre pueden hacerlo partiendo nicamente de su conocimiento. Habitualmente es ms eficaz disponer de referencias de prcticas aplicables procedentes de otras organizaciones.
METAPLAN
Para disear el plan de mejora se parti de una herramienta sencilla, el metaplan y que mostramos a continuacin. Para completar el metaplan el equipo debe preguntarse por acciones que habra que poner en marcha en relacin con los procesos, con las personas y con los resultados que espera lograr. Se considera importante preguntarse por las personas para que stas puedan desarrollar correctamente las acciones. Adems, las acciones deben, lgicamente, perseguir resultados. En el caso que nos ocupa se identificaron acciones en los tres niveles.
(*)
La metodologa que se muestra en este apartado ha sido desarrollada en colaboracin con SOLUZIONA. 26
Metaplan:
PLAN DE GESTIN
ESTABLECER UN PLAN DE GESTIN ANUAL (P.A.G.) COMPLETO

N de objetivos en el PAG
Claves: Despliegue de los objetivos a todos los niveles y personas. Divulgacin del Plan. Participacin constituyendo el ADIGUNE.
% Objetivos con despliegue
RESULTADOS
Establecer objetivos numricos
Valoracin de participacin en encuesta de satisfaccin
PERSONAS
Despliegue de objetivos a todas las personas
4 Sistemtica de Reconocimiento Evaluacin del Desempeo
2 PROCESOS Implicacin del Adigune en el PAG y en su seguimiento

% de asistencia Valoracin de las reuniones
% de objetivos del PAG alcanzados
Fecha de Implanta1 cin Rediseo del Procedimiento de Elaboracin del P.A.G. Nivel de satisfaccin
Seguimiento y evaluacin del P.A.G.
5 Visualizacin del progreso del plan.

Actualizacin trimestral de datos
Una vez consensuadas las acciones, el equipo estableci una ruta u orden de implantacin de las mismas. En este caso dos acciones no se incluyeron en el plan porque se consider ms apropiado abordarlas en otros planes relativos al reconocimiento y al desempeo. Por ltimo se establecen los indicadores que nos permitirn controlar la eficacia de las acciones implantadas. A partir del metaplan se puede redactar el plan de mejora. En este caso el plan de mejora incluye: El objeto del plan.
Revisar los procedimientos de elaboracin del Plan Estratgico y del Plan Anual y desplegar el nuevo modelo a todos los niveles para involucrar a todo el personal en los objetivos de la organizacin a travs de los ADIGUNES constituidos en los Centros.
Las buenas prcticas identificadas.

La metodologa para elaborar el Plan estratgico de la R4 y de IMH. El despliegue en actividades temporalizadas del PAG de R4 y de IMH. El modelo para la elaboracin de objetivos aportada por SOLUZIONA (gua n 2). La matriz de despliegue de Despliegue de Objetivos (QU, CMO)
El metaplan que hemos visto ms arriba. Un cronograma de acciones.

2003-2004
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE MARZO JUNIO SEPTIEMBRE
Visualizacin del progreso del Plan. Actividades Seguimiento y Rediseo del PAG Evaluacin del procedimiento Implicacin del Adigune (constitucin) Establecimiento de los Objetivos Despliegue de los objetivos
27
Una descripcin de las acciones, por ejemplo:
IMPLICACIN DEL ADIGUNE en el PAG y en su seguimiento: Se establece una reunin (13N) con los ADIGUNES de todos los centros para presentar resultados del diagnstico IiP, reas de mejora seleccionadas y metodologa a seguir con el ejemplo del metaplan del primer plan de mejora (PAG). A partir de esta reunin, el ADIGUNE participar en las reuniones para el establecimiento, despliegue y seguimiento de los objetivos, segn la metodologa acordada en la R5.
El sistema de medicin de la efectividad del plan de mejora. MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL PLAN DE MEJORA
ACCIONES INDICADORES OBJETIVOS Fecha de implantacin (aprobacin en la 10-11-03 Rediseo del procedimiento de R5 del mtodo para PAG) elaboracin del PAG Nivel de satisfaccin de miembros >7 ADIGUNE (ltima reunin diciembre) Implicacin del Adigune en el % de asistencia a reuniones de Adigune PAG y en su seguimiento. Valoracin de las reuniones de Adigune Establecer objetivos numricos % de objetivos GUNES con despliegue a 80% >7 60% <12
Nmero de objetivos en el PAG
Media de valoracin del personal en Despliegue de objetivos a todas encuesta de satisfaccin en el tem + 0,4 las personas participacin. Actualizacin trimestral de datos (marzo, Visualizacin del progreso del S, en todos los junio, septiembre) de seguimiento de plan Gunes y en red objetivos. % de objetivos del PAG alcanzados (se Seguimiento y evaluacin del considera alcanzado cuando se llega a 80% PAG >90%)
Como ha podido apreciarse, el proceso seguido con esta metodologa llega hasta la identificacin de soluciones y el diseo del plan de accin.
EJERCICIO: PLAN DE MEJORA

En equipo: Disear un plan de mejora para: Implantar un sistema de gestin de competencias del personal. Para ello: Identificar buenas prcticas y seleccionar. Consensuar el objeto del plan. Elaborar el metaplan. Cronograma de acciones. Compartir resultados
28
2.3.4.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS

En ocasiones se realizan encargos a equipos, en este caso, a equipos de proyecto, para implantar un determinado sistema en el centro. Con el trmino sistema nos referimos a cuestiones complejas como la implantacin de modelos de gestin basado en EFQM o de un sistema de la calidad basado en ISO 9001, ambas misiones ms propias de los equipos directivos, un sistema de auditora de procesos, un sistema de gestin de competencias, un sistema de Organizacin, Orden y Limpieza, una sistemtica de trabajo en equipo, etc. que pueden ser asignadas a equipos especficos de proyecto.
IMPLANTAR UN SISTEMA
IDENTIFICAR BUENAS PRCTICAS
ASEGURAR CONSULTORA Y FINANCIACIN
En estos casos suele ser necesario identificar cules son las buenas prcticas que nos servirn de referencia en la implantacin y, tambin, cul ser la consultora o asesora que necesitaremos para disear e implantar el sistema, adems de resolver los aspectos financieros y de personas necesarios.
EVALUAR RESULTADOS DE LA IMPLANTACIN
En general, la implantacin de sistemas implica que sabemos lo que queremos implantar pero, en ocasiones, suele ser necesario un cierto diseo para adaptar las prcticas de gestin aportadas por la consultora a las condiciones de cada centro. Adems, la implantacin de sistemas complejos suele ser larga y costosa e implica cambios profundos en la cultura y las formas de trabajar del centro, de manera que, las cuestiones relativas a la gestin del cambio y el tratamiento de las lgicas y naturales resistencias al cambio cobran una gran importancia.
DESPLEGAR Y ESTANDARIZ AR LA MEJORA EN EL SISTEM A EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO
La conclusin es que no es fcil hacer la separacin entre diseo de acciones e implantacin de acciones. Normalmente hay que trabajar por fases y definir una estrategia de implantacin. Un simple cronograma de acciones puede resultar insuficiente. La mejor solucin es trabajar por fases y concretar una estrategia de implantacin preguntndose: cmo haremos para implantar esta solucin? Una herramienta como el metaplan (ver el apartado sobre planes de mejora) puede ayudar en esta reflexin. En la implantacin de sistemas es importante trabajar sobre un rea piloto. As mismo es importante que el lder del equipo de proyecto tenga el control sobre el proceso evitando que la iniciativa, particularmente en las fases de implantacin, pivote sobre la consultora. El equipo conoce mejor el centro y los condicionantes para una implantacin adecuada de los sistemas.
29
2.3.5.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Antes de pasar a describir la metodologa de resolucin de problemas conviene realizar una reflexin acerca de los errores ms frecuentes cuando se aborda esta fase del trabajo en equipo. Para ello realizaremos el ejercicio del doble salto mortal.
EJERCICIO: EL DOBLE SALTO MORTAL.

En el ejercicio procesos-problemas se seleccionaron y priorizaron los problemas y actividades siguientes:
PROCESOS Adaptaciones de aula y alumno. Realizacin de las memorias. Programacin VM ///// ///// //// PROBLEMAS Motivacin. Eficacia en el trabajo. No asumir el plan de trabajo. VM //// /// ///
Lluvia de ideas: Qu soluciones sugieres para mejorar la motivacin de los alumnos? Anotarlas individualmente. Por turno aportarlas y anotarlas en el rota folio sin repeticiones. CULES SON LAS CONCLUSIONES?
Estas son algunas soluciones aportadas en un curso de equipos al problema de la falta de motivacin y el rendimiento de los alumnos: Cambiar metodologa actual. Preguntarse qu echan de menos. Sugerir actividades atractivas. Visitar una empresa (vida real). Y estas otras sobre un proceso seleccionado, la evaluacin de los alumnos. Acordar puntos de evaluacin. Clarificar objetivos. Que evalen los alumnos la prueba. Atender la diversidad. Uno de los problemas con que tropezamos en el anlisis de problemas es que, puesto que conocemos nuestro trabajo, a menudo, damos el doble salto mortal aportando soluciones pero pasando por alto dos cosas importantes:
1.-Nos hemos olvidado de los DATOS. El primer paso es la observacin, los hechos, los datos del problema, el diagnstico. Qu datos tenemos respecto a motivacin? Todos los alumnos estn desmotivados? Cuntos lo estn realmente? Hasta qu punto? En qu etapas o materias? Estn ms desmotivados que el ao pasado o menos?.... No nos hemos puesto el sombrero blanco, el sombrero de los datos. Por ejemplo una formulacin del problema basado en datos podra ser:
30
El rendimiento de los alumnos, tomado como nota media, ha descendido 1,9 puntos en 4 de ESO respecto a lo que era en 2 BUP.
2.-Nos hemos olvidado de las CAUSAS. Por otro lado, no hemos analizado las causas y hemos saltado directamente a las soluciones. Aquello que los datos muestran respecto del problema debera formularse como un efecto. Ahora sera el momento de preguntarse por las causas.
Por qu?
2.3.5.1.- LOS SOMBREROS DE PENSAR
En este caso hemos fallado en la conduccin del proceso de pensamiento del equipo. Deberamos habernos preguntado: qu paso debemos dar ahora? Cul es el siguiente paso en la reflexin y cmo vamos a hacerlo? No nos hemos puesto sombrero azul, el sombrero del proceso de pensamiento. Los problemas de falta de entendimiento entre los miembros de los equipos y, tambin, la mayora de problemas en la conduccin de las reuniones sobrevienen porque las personas actan con paradigmas de pensamiento diferentes. Por poner un ejemplo, es muy habitual que en las reuniones y equipos haya personas cuyo papel suele consistir en poner pegas o actuar como abogado del diablo. En ocasiones se aprecia una clara lnea divisoria entre los hacedores, que aportan trabajo y soluciones, y los crticos, que aportan la reflexin crtica. En muchas ocasiones las discusiones se bloquean porque una parte piensa en trminos de las ventajas de una u otra solucin y otra parte en trminos de las dificultades que comportan. Sin embargo, todos podemos adoptar roles diferentes de acuerdo con el objeto del pensamiento del equipo. Por ejemplo, si hablamos del proceso de la calidad en un centro, en lugar de que unos aporten razones a favor y otros en contra, lo cual ocurre casi siempre que se adopta el mtodo del turno libre de palabra, podramos todos aportar primero las ventajas que le vemos y luego los inconvenientes que le vemos para, finalmente, decidir. Habitualmente no ocurre as y muchas de nuestras reuniones derivan al turno de palabra y a la inevitable confrontacin de ideas. Los sombreros de pensar, una idea de Edward de Bono, ayudan a organizar mejor el pensamiento de los equipos. Consiste en ponerse de acuerdo acerca de cul es el color del sombrero que debemos ponernos cuando vamos a abordar un determinado tema en el equipo o en la reunin. El sombrero blanco corresponde a los datos, a la informacin disponible. Cuando tenemos puesto el sombrero blanco estamos tratando de disponer de la informacin que necesitamos. En cambio, cuando tenemos puesto el sombrero rojo estamos analizando los sentimientos de las personas, cmo afecta a la gente determinada cuestin. El sombrero amarillo es el que tenemos puesto cuando analizamos lo positivo, los beneficios o ventajas de adoptar una determinada ruta o accin. El sombrero negro del realismo, nos lo ponemos para ver los problemas, riesgos o dificultades que encierra. El pensamiento creativo se aborda con sombrero verde preguntndose por nuevas ideas o posibilidades. La visin general del proceso lo aporta el sombrero azul, el sombrero de los lderes y facilitadores de los equipos. Sirve para preguntarse qu hemos hecho hasta ahora?, cul es el siguiente paso?, cmo abordaremos este punto?
31
PARADIGMA DEL PROCESO DE PENSAMIENTO

LOS SEIS SOMBREROS DE PENSAR (Edward de Bono)
INFORMACIN DATOS / HECHOS CIFRAS EMOCIONES SENTIMIENTOS INTUICIN RAZONES: ESPERANZA FUTURO RAZONES: AJUSTARSE A LA REALIDAD / VERDAD
Qu informacin tenemos? Qu informacin nos falta? Cmo podemos conseguir la informacin que necesitamos? Expresar los sentimientos, las sensaciones e intuiciones. Sin tener que probarlos o justificarlos. A quin afecta, cmo se siente? Cules son los beneficios? Cules son las ventajas? Por qu va a funcionar? Por qu es factible? Es cierto? Va a funcionar? Concuerda con los hechos? Es coherente con nuestro sistema, experiencia y valores? Qu puntos flacos tiene? Qu peligros, problemas comporta? Hay nuevas ideas y posibilidades? Hay propuestas o sugerencias? Alternativas: Provocaciones positivas: Y si.....? En qu punto estamos ahora? Cul es el siguiente paso? Plan de pensamiento. Resumen del pensamiento. Observaciones y comentarios.
PENSAMIENTO CREATIVO ALTERNATIVAS E IDEAS HACER QUE SUCEDA ACCIN Y ENERGA VISIN GENERAL CONTROL DEL PROCESO
EJERCICIO: RESOLUCIN DE PROBLEMAS

En equipo: Identificar y seleccionar un problema crnico del centro. Constituir un equipo. Trabajar en equipo en la resolucin del problema siguiendo la metodologa. Evaluar el resultado del proceso del equipo.
32
2.3.6.- MTODO DE LOS 4 PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS OCASIONALES

Muchas veces nos encontramos con la necesidad de afrontar problemas sencillos, ocasionales o que requieren una solucin rpida. La resolucin de problemas sencillos es una tarea propia de los equipos de proceso ya que se trata, en estos casos, de solucionar problemas que se dan ocasionalmente en el entorno de trabajo. Cuando los problemas, an siendo sencillos, se repiten pueden dar lugar a problemas crnicos cuya resolucin requiere mayor nivel de anlisis.
PROBLEMAS SENCILLOS
No es muy normal asignar la resolucin de problemas sencillos a equipos de mejora creados especficamente. Ms bien corresponde a los propios equipos de proceso abordarlos en el momento y lugar que se plantean. En estos casos, el proceso a seguir es el mismo que requiere el tratamiento de problemas crnicos pero sin ese grado de complejidad. Los siete pasos de la resolucin de problemas complejos que veremos ms adelante se reducen, en este caso a cuatro: problema, causa, solucin, accin.
Qu ha pasado? PROBLEM A / SNTOM A
Por qu? CAUS A Qu solucin? SOLUCIN / REMEDIO
Una forma sencilla para aplicar el mtodo de los 4 pasos consiste 4 en disponer de una pequea pizarra en la zona de trabajo. Quien detecta el problema lo anota y el equipo resuelve el problema en una reunin corta asignando la responsabilidad de las acciones acordadas.
Qu-quin- cundo? ACCIN
PROBLEMAS OCASIONALES
Los talleres y aulas tecnolgicas de los centros pueden ser un lugar apropiado para abordar la resolucin de problemas sencillos en los que, adems, podemos implicar a los alumnos. Algunas empresas utilizan el acrnimo SCRA (sntoma, causa, remedio, accin) para denominar este mtodo.
4 PASOS P Problema C S A
Causa
SOLUCIN DE PROBLEMAS SENCILLOS Y OCASIONALES Cualquiera que advierta un problema lo describe aqu. El equipo, en una reunin rpida, analiza y anota las causas que han originado el problema decide cules son las soluciones al problema y asigna quin har qu y cundo para implantar las soluciones.
SCRA
Sntoma
S C R A
Causa
Solucin
Remedio
Accin
Accin
Hay que tener cierto cuidado con el tratamiento de los problemas ocasionales porque a menudo tomamos por ocasionales problemas que en realidad son crnicos porque se repiten una y otra vez a pesar de las soluciones adoptadas. El Diagrama CEDAC. El diagrama CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Cards- Diagrama causa/efecto con tarjetas) es un mtodo que se puede utilizar en la resolucin de problemas cuando se pretende impulsar una participacin lo ms amplia posible, sin limitarse a los equipos implicados en el proceso. En este caso el
33
problema que se pretende resolver suele ser algo ms complejo y, adems, no existe una experiencia suficiente para evitarlo o prevenirlo porque es nuevo o no existen procedimientos o mtodos aplicables. Por esta razn, se puede utilizar tambin para gestionar mejoras utilizando una forma de trabajo abierta y participativa.
DIAGRAMA CEDAC
En un primer acercamiento, el diagrama CEDAC es un diagrama de causa efecto. Se presenta como una tabln accesible a todo un departamento o rea, visible para todos que podra mostrarse tambin en la Intranet del centro. En el lado de los efectos se especifica cul es el problema a resolver y cul es el objetivo a lograr. Regularmente, se muestran datos de la situacin, generalmente mediante un grfico de desarrollo.
En el lado de las causas las personas del rea pueden participar dejando tarjetas escritas con sus aportaciones. El primer paso es dejar las tarjetas referidas a las causas que estn provocando el problema. Luego se abre plazo para aportar ideas de mejora que, segn la experiencia y conocimiento de cada cual pueden contribuir a solucionar el problema. El responsable de proyecto analiza las ideas de mejora y selecciona aquellas que pueden contribuir mejor a la solucin y el logro del objetivo planteado, contrastando las ideas con los que las hayan formulado. Las ideas son positivas cuando influyen de forma positiva sobre los resultados. Si tal eficacia queda demostrada, la idea pasa a formar parte del estdar de trabajo, es decir, se incluye en los mtodos y procedimientos de trabajo. Las ventajas del sistema CEDAC son la posibilidad de ampliar la participacin en la resolucin de problemas a muchas ms personas y el desarrollo de una cultura de mejora continua basada en datos y resultados. Esta necesaria cultura de participacin e implicacin es, al tiempo, la dificultad que presenta el sistema.
34
2.3.7.- MTODO DE LOS 7 PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

La resolucin de problemas crnicos y/o complejos es una de las tareas ms tpicas para ser asignadas a equipos de mejora. La metodologa que presentamos se aplica a este tipo de problemas. Para facilitar una mejor comprensin de la metodologa de resolucin de problemas, describiremos todo el proceso incluyendo las actividades propias de la fase 3 de los equipos (aplicacin de la metodologa), de la fase 4 (implantacin de soluciones) y de la fase 5 (reconocimiento al equipo), en este caso, en lo que hace referencia a la reflexin del equipo respecto a su propio proceso.
PROBLEMAS CRNICOS
MEJORA DE RESULTADOS
1 2
DEFINIR EL PROBLEMA EN CONCRETO OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO) ANALIZ AR LAS CAUS AS RAZ IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO
NO CONFORMIDAD DEL SISTEMA
Hemos convenido en denominar a esta metodologa, el mtodo de los 7 pasos. Existen muchas variantes de esta metodologa pero, en lo fundamental son todas muy similares. En resumen, los siete pasos son:
DESPLEGAR Y ESTANDARIZ AR LA MEJORA EN EL SISTEM A
7 PASOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Problema. Datos. Causas. Acciones. Evaluacin. Estandarizacin Balance
EVALUAR EL TRABAJO DEL EQUIPO
Como veremos las no-conformidades y la mejora de resultados pueden gestionarse con esta metodologa entrando en distintas fases del proceso.
2.3.8.- EL ERROR MS FRECUENTE.
4b
Cmo actuar preventivamente?
POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS
Asegurar que el equipo:

1 2 3
No ir a las soluciones sin antes estar seguro de haber analizado las causas. Fase de aplicacin de la metodologa.
EL EQUIPO NO ANALIZA EL PROBLEMA Y 4 b SALTA A LAS SOLUCIONES.
5 6
Avanza en la metodologa de resolucin de problemas paso a paso. Se asegura de que HAY datos del problema. Evita el salto a las soluciones sin hacer antes el anlisis de causas. Trabaja con las herramientas adecuadas.
35
2.3.9.-LOS 7 PASOS. PASO 1: PROBLEMA DEFINIR EL PROBLEMA EN CONCRETO

Cmo actuar preventivamente?:
DEFINIR EL PROBLEMA EN CONCRETO
Asegurarse de que hemos focalizado el problema bajando del problema genrico (tema) al problema concreto y analizar si es necesario estratificar los datos disponibles del problema. Asegurarse de que el problema es importante y prioritario. Identificar algn indicador que pueda comparar la situacin antes y despus.
Partimos de que con el mtodo de los 7 pasos tratamos de resolver problemas ms bien crnicos, es decir, problemas que se repiten continuamente o que son complejos para ser resueltos fcilmente. Los problemas ocasionales, ms sencillos y concretos, deberamos tender a resolverlos con una variante ms sencilla del mtodo, que denominamos los 4 pasos y hemos descrito ms arriba. Por poner un ejemplo, para resolver un problema ocasional como: ningn alumno ha acabado el trabajo en el plazo previsto o este ao han venido menos alumnos del centro adscrito, puede ser suficiente utilizar el mtodo sencillo. Pero cuando el problema se repite una y otra vez o es un problema complejo del tipo: no mejoramos los resultados acadmicos, cada ao nos damos cuenta de que una gran mayora de los alumnos no acaban todas las piezas previstas en plazo, la matrcula en formacin continua est estancada, puede ser adecuado montar un equipo y trabajar con los 7 pasos. Focalizar el problema. Cul es el problema en concreto?. La primera cuestin es focalizar el problema, es decir, asegurarse de que est bien formulado y de que describe un problema crnico. Para aclarar este punto hemos distinguido entre el problema genrico al que tambin podemos denominar tema y el problema en concreto. El tema o problema genrico podra ser por ejemplo: prdidas de clase, resultados acadmicos, maquinaria en mal estado. Este nivel de descripcin de problema puede ser demasiado genrico y conviene valorar la conveniencia de bajar del tema al problema concreto para que sea abordable. Por ejemplo si tomamos como tema los resultados acadmicos, el problema podra ser: los resultados acadmicos en determinados mdulos, ciclos, cursos o evaluaciones. Estratificar el problema puede ser necesario porque, normalmente, no suele afectar de la misma manera en las distintas reas, departamentos o ciclos, en distintos momentos o en distintos lugares. Estratificar suele ser muy necesario, particularmente, en los procesos formativos, ya que la utilizacin de medias, por ejemplo, enmascara, en muchas ocasiones, la localizacin de los problemas concretos. Valorar el problema. Es importante? Realmente este es un problema que deberamos abordar? Esta es una segunda cuestin importante, no vaya a ser que el problema que vamos a solucionar tiene un impacto mnimo en los resultados o en los procesos. Esta es una cuestin que hemos abordado en el apartado de la seleccin de mejoras. De la misma forma que debemos seleccionar las mejoras a abordar en funcin de su impacto sobre determinados criterios, conviene que la resolucin de problemas se aborde de acuerdo con prioridades segn el impacto esperado con su resolucin.
36
Antes y despus. Podemos saber como estbamos y cmo queremos estar?. No siempre es posible pero debemos procurar analizar si existe algn indicador que permita comparar la situacin antes y despus de abordar la resolucin del problema, cuantificando un objetivo a ser posible. Por ejemplo: tenemos un 7% de inasistencias de alumnos en el ciclo medio y queremos mejorarlo en un 30%, hasta el 5% antes de fin de curso.
37
PASO 2: DATOS OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO)

RESOLUCIN DE PROBLEMAS MEJORA DE RESULTADOS
OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO)
Asegurarse de que hemos investigado el problema y su entorno (5W y 1H) Averiguar si disponemos de datos del problema. Asegurarse de que, en su caso, hemos diseado una hoja de recogida de datos y hemos planificado y realizado la toma de datos. Confirmar los plazos previstos para resolver el problema y los indicadores previstos para evaluar el antes y despus. Asegurarse de que los datos se presentan con herramientas adecuadas. Realizar encargos a equipos sobre la mejora de resultados.
Cmo mencionbamos anteriormente, uno de los errores ms frecuentes en la resolucin de problemas es, precisamente, el trabajar sobre impresiones en vez de hacerlo basados en hechos y datos. Los lderes deben evitar la tendencia a lanzarse que tienen los equipos. En los centros se trabaja con cierta presin y se tiende a las soluciones rpidas orientadas a los sntomas de los problemas y no a sus causas. Hay prisa y es habitual funcionar con pocos datos aunque se manejen demasiados.
EN QU BASA SU TRABAJO EL EQUIPO?
IMPRESIONES
DATOS
La cuestin es que si no trabajamos con datos no sabemos lo que ocurre realmente, no sabemos si avanzamos o no, si mejoramos o no, ni siquiera si las cosas cambian en algn sentido u otro. Esto hace que la carga emocional sea la que prevalezca y, en ocasiones, haya una sensacin de que todo sigue igual a pesar de los esfuerzos que se hacen.
Observar, recoger datos, investigar el problema. Sabemos qu es lo que ocurre, cundo, etc.? En este punto se trata de actuar como un Sherlock Homes o un mdico investigando en torno al problema. Probablemente dispongamos de datos histricos si el problema se refiere a algn tipo de resultado. Posiblemente existan algunas caractersticas que acompaan al problema, es decir momentos, lugares, modos en que el problema se agrava.
LAS 5 W y 1H
Para investigar sobre estas caractersticas o entorno del problema la herramienta 5W y 1H es muy adecuada. De acuerdo con esta herramienta nos preguntamos: 5W y 1H What When Where Who Why How Qu? Cundo? Dnde? Quin? Por qu? Cmo? Qu ocurre?: el problema. Cundo ocurre? Dnde ocurre? A qui le ocurre? Por qu ocurre?: el sntoma. Cmo ocurre?
No siempre hay datos del problema. En ocasiones se trabaja sobre problemas que no podemos asociar con datos. No es muy aconsejable trabajar sobre este tipo de problemas, pero una herramienta que puede ayudar en el diagnstico del problema cuando se trata de problemas complejos que no se pueden cuantificar es la herramienta frenos-motores. Para trabajar con esta herramienta, se parte de la idea de que hay fuerzas que ayudan en la direccin de resolver los problemas y fuerzas que tienden a mantenerlos. Si tratamos de descomponer el problema en estos elementos probablemente podamos clarificarlo ms. Para ello, representamos el problema como un conjunto de fuerzas que actan sobre l.
FRENOS Y MOTORES
38
Algunas de ellas actan a favor del problema, tienden a mantenerlo o agravarlo, son los frenos para resolver el problema. Otras actan a favor de la resolucin del problema, son los motores. Normalmente, el equipo punta para cada freno y motor identificado dos variables en una escala de 1 a 5: la importancia de su efecto sobre el problema (importancia) y la posibilidad que tenemos de modificarlo (alterabilidad). Esta herramienta tambin es til para analizar las resistencias y motores ante los cambios o ante la implantacin de soluciones que requieren un compromiso y colaboracin muy fuerte de las personas.
Hacer acopio de los datos necesarios. Tenemos los datos necesarios? Cules necesitamos y cmo los obtendremos?
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
Las 5W y 1H son una buena referencia a la hora de tomar datos sobre el entorno del problema. Tambin lo son las hojas de recogida de datos. Habitualmente la recogida de datos, se hace sobre un formulario preparado al efecto. El equipo puede disear la hoja de recogida de datos ms adecuada. Se pueden disear diversos tipos de hojas de recogida de datos segn sea el objeto: La hoja de clasificacin establece diversas categoras para el problema que se quiere observar. Por ejemplo: el tipo de quejas de alumnos, el tipo de no-conformidades, el tipo de causas de inasistencias, etc. La hoja de frecuencia es una variante de la anterior y sirve para registrar la frecuencia con la que un determinado problema sucede. Por ejemplo: las veces que hay retrasos, devoluciones a proveedores, etc.
HOJA DE CLASIFICACIN
HOJA DE FRECUENCIA
HOJA COMPROBACIN
La hoja de comprobacin, inspeccin o check list sirve para determinar todas los aspectos de un proceso que deben ser chequeados. Por ejemplo, la parte de los cuadernos del profesor relativa al control de las actividades de aula previstas es una hoja de comprobacin en la que se va validando el proceso de imparticin.
DATOS para HISTOGRAMA
La hoja de datos para histograma es la que sirve para sealar la frecuencia con qu se da una magnitud de una escala de medida y sirve poder construir un histograma a partir de los datos registrados. Por ejemplo, cuntas de las piezas mecanizadas dan una magnitud (dimetro por ejemplo) entre determinados intervalos de medida o cuntos alumnos han obtenido determindo intervalo de nota.
HOJA DE LOCALIZACIN
La hoja de localizacin es ms propia de la industria y recoge, sobre un plano por ejemplo, los lugares en que suceden determinados hechos. Por ejemplo registrar en qu partes de la mquina se ha producido una avera (sera til para disear el mantenimiento preventivo), en qu parte de una pieza se localizan defectos, etc.
En el caso que nos ocupa, la resolucin de problemas, y en lo que concierne a los centros, las cuatro primeras son las ms tiles. En cualquier caso, un equipo no tendr mayores dificultades para disear y trabajar con una hoja de recogida de datos siguiendo los siguientes pasos: Establecer cul ser el objeto de la recogida de datos. Decidir el tipo de hoja ms apropiada al caso. Decidir qu datos hay que recoger. Disear la hoja de datos. Registrar los datos en los plazos previstos. Realizar los clculos oportunos en su caso. Presentar los datos con la herramienta ms adecuada.
39
Por lo dems, los centros disponen de datos histricos abundantes, particularmente relativos a resultados del proceso de enseanza-aprendizaje que pueden ser adecuados para abordar la resolucin de determinados problemas. Confirmar plazos, indicadores y fiabilidad de los datos. Cunto nos puede llevar la resolucin del problema? Los datos recogidos son fiables? Definitivamente, cul sera el indicador para evaluar el antes y despus? Hay que tener cuidado con la fiabilidad de los datos. No siempre los datos disponibles son lo suficientemente fiables o reflejan realmente el estado del problema. Hay que preguntarse si, en nuestro caso, la fiabilidad de los datos es buena. A la vista de los datos del problema deberamos cerrar la decisin sobre los plazos que nos vamos a poner para la resolucin del problema, as como confirmar los indicadores para comparar situaciones antes y despus y, en su caso, el objetivo planteado.
Presentar los datos de forma sencilla y fcil de interpretar. Cmo podemos presentar los datos?
HERRAMIENTAS GRFICAS
Una vez realizada la toma de datos, es importante mostrarlos de forma sencilla. Para ello se pueden utilizar las herramientas grficas: grficos de desarrollo, grficos de barras, grficos de tarta En ocasiones, resultan ms tiles las herramientas analticas de presentacin de datos que mostramos a continuacin, ya que facilitan el anlisis del problema.
HISTOGRAMA
El histograma si queremos mostrar la distribucin de los datos en intervalos, por ejemplo, la distribucin de alumnos segn la nota obtenida. El diagrama de Pareto si queremos mostrar la importancia relativa de todos los factores que intervienen en un problema. Es un grfico de barras ideado para poder priorizar segn la importancia o relevancia de las partes de una magnitud. Por ejemplo, si nos referimos a suspensos en un curso las partes podran ser los que corresponden a cada materia o a cada alumno.
DIAGRAMA DE PARETO
Los datos se muestran en columnas de mayor a menor y se completa una lnea con el valor que represente la suma del valor de cada categora con las anteriores.

Buscamos conocer la importancia relativa de las partes de un problema.
Pareto considera que se debe centrar el esfuerzo en los pocos vitales frente a los muchos triviales. Las curvas de Pareto se conocen tambin como curvas ABC. La zona de mucha pendiente representa la zona A, la que tiene la mayor influencia sobre el conjunto y representa por tanto la prioridad. La de pendiente media representa la zona B o media y la de pendiente mnima representa la zona C, la que menos influye sobre el conjunto.
40
COMO PRIORIZAR SEGN LA IMPORTANCIA DE LAS PARTES.

Mostrar la distribucin de los datos de mayor a menor
Mtodo: DIAGRAMA DE PARETO
Tambin se conoce como curvas 80-20. Segn esta regla, en general, el 80% de los problemas obedecen a un 20% de las causas, que son las que representan la prioridad en los esfuerzos de mejora.
DIAGRAMA DE
El diagrama de dispersin si queremos mostrar la relacin existente entre dos variables. Se representan pares de valores con un punto. Si los puntos estn agrupados en torno a una lnea indica que hay una relacin entre las variables. La dispersin de los puntos indicara que no hay relacin entre las variables. Muchas veces sucede que el comportamiento de los datos globales es diferente al que tienen los mismos datos pero estratificados de acuerdo con algn criterio.
ESTRATIFICACIN DE DATOS
Utilizaremos la estratificacin para poder presentar los datos, clasificados en grupos homogneos por alguna caracterstica, por ejemplo, para mostrar los resultados acadmicos por etapas, grupos, materias, etc. En general, la presentacin global de los resultados acadmicos, por ejemplo, suele enmascarar mucho la realidad y no suelen permitir focalizar el anlisis lo suficiente. La estratificacin de datos suele ser casi siempre necesaria para hacerse una idea ms real y ajustada de lo que ocurre.

Buscamos si las partes se comportan como el todo.
Aunque en el ejemplo se muestra la estratificacin de un histograma, se puede aplicar a todas las herramientas grficas y a las anteriores herramientas ms analticas de presentacin de datos.
CMO SABER LO QUE OCURRE MS EN CONCRETO.

Mostrar los datos estratificados por partes.
Mtodo: ESTRATIFICACIN
Ante los datos de un problema es importante plantearse las siguientes preguntas: Los datos disponibles son relevantes sobre el comportamiento del problema? Es posible y sera conveniente estratificar los datos? Con qu criterio? Los datos estratificados muestran un comportamiento diferente? Obviamente, los equipos, de acuerdo con su conocimiento y creatividad pueden presentar los datos del problema con herramientas ms complejas o disear una especfica para el caso, pero es recomendable utilizar las mencionadas, cuidando de elegir la ms adecuada al propsito.
41
LA MEJORA DE RESULTADOS
La mejora de resultados, mejor dicho, la mejora a partir de los resultados, es una variante de la resolucin de problemas, slo que, en este caso, el proceso comienza en el paso 2 ya que el problema est claramente descrito. Sabemos cul es el problema que queremos resolver con toda claridad: estamos tratando de mejorar un resultado concreto. Este debera ser un caso tpico en los centros que trabajan con el modelo EFQM de excelencia. De acuerdo con este modelo, la organizacin mide sus resultados, tanto los resultados finales como los resultados en el rendimiento de sus procesos.
MEJORA DE RESULTADOS
OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO)
Dichos indicadores muestran una evolucin en el tiempo y la organizacin puede plantearse, porque as lo ha establecido en sus planes anuales o de mejora, mejorar un resultado en determinado plazo y crear un equipo de proyecto o mejora para abordar esa mejora.
La mejora a partir del resultado puede, y debe, aplicarse en cualquier nivel de la organizacin, si sta se gestiona por procesos, pues todos ellos se gestionan a travs de indicadores. A continuacin mostramos algunos ejemplos aplicables en todos los niveles. Una mejora de resultados del Sistema de Formacin Profesional podra partir de los indicadores de resultados del sistema; podramos partir, por ejemplo, del porcentaje de insercin laboral en los diferentes ciclos, del nmero de alumnos matriculados en FP o en alguna de sus especialidades, del ndice de promocin o de los resultados acadmicos finales, la distribucin de alumnado entre secundaria y FP, etc. Partiendo de los indicadores de rendimiento del sistema, por ejemplo, el ratio de alumnos por aula, el ratio de ciclos ofertados en euskara, el porcentaje de mujeres en FP, el nmero de grupos completados en determinada especialidad, el porcentaje de cursos de formacin ofertados al profesorado completados o el porcentaje de asistentes sobre plazas ofertadas, etc. En la misma lnea, mejoras a nivel de centro pueden referirse a indicadores de resultados, como pueden ser: el nmero de alumnos matriculados, los resultados acadmicos obtenidos, las horas de formacin continua impartidas, las horas de formacin del personal o el ratio de insercin laboral. Referidos a indicadores de rendimiento pueden ser: el nmero de alumnos por clase, el ratio de horas de clase perdidas, las inasistencias o abandonos, los resultados trimestrales por mdulos o alumnos, ratios econmicos, grado de utilizacin de aulas de alto nivel de equipamiento, ratios del grado de aplicacin de determinadas herramientas de diseo de programaciones, de planificacin de actividades, de control de proceso, etc. En relacin a los departamentos y de los equipos docentes, en general, son aplicables los indicadores que se utilizan a nivel de centro, aunque pudieran y debieran existir otros objetivos para los resultados y el rendimiento en cada nivel. Creemos que el trabajo sobre indicadores de rendimiento puede resultar, en general, ms til, porque los resultados finales dependen de muchos factores y procesos, mientras que los indicadores de rendimiento se refieren a procesos y actividades ms concretas y definidas. Otros indicadores referidos a la satisfaccin de alumnos, clientes o grupos de inters pueden ser tambin utilizados si bien nos parece que resulta ms difcil trabajar sobre ellos. En cambio, trabajar tomando en consideracin las opiniones, sugerencias o percepciones del alumnado en la gestin y mejora del propio proceso resultan ms adecuados, pero ese caso es ms propio de la mejora de procesos que de la resolucin de problemas. Lgicamente los resultados a mejorar deben presentarse con datos que dejen claramente cuantificada la situacin actual y tambin la deseada. Esto es importante para poder evaluar realmente la mejora alcanzada. Tambin es importante poner plazo a esa mejora. Ejemplos en la lnea que mencionamos podra ser:
42
El encargo al equipo de proyecto es mejorar el actual ratio de la formacin profesional impartida en euskara, actualmente inferior al 20% hasta llegar al 35% en cuatro aos. El encargo al equipo es mejorar los resultados en formacin continua pasando a doblar las 2540 horas impartidas en 2003 en tres aos. Lgicamente, los equipos directivos deben analizar bien los resultados y decidir trabajar sobre indicadores y resultados alcanzables y organizar equipos con una composicin adecuada, en relacin a cercana y conocimiento del problema. Por lo que conocemos, no existe todava una tradicin en los centros y en nuestro sistema de trabajar con encargos a equipos basados en la mejora de resultados. Tendemos ms a realizar acciones que consideramos necesarias sin reflexionar demasiado sobre los resultados; digamos que es habitual actuar primero y esperar el resultado; sin embargo una reflexin en la direccin contraria es ms apropiada, es decir, decidir el resultado y establecer, luego de una reflexin ms profunda, cul ser la actuacin. El trabajo basado en la mejora de resultados es, nos parece, no slo una fuente importante para el desarrollo de equipos de mejora y proyecto, (dependiendo de cul sea el alcance o la dificultad del objetivo a lograr), sino adems un buen sistema para favorecer la participacin y mejorar la implicacin de las personas.
ESTRATIFICACIN DE DATOS
En general, cuando se trabaja sobre resultados suele ser necesario recurrir a la estratificacin para la presentacin de datos, evitando quedarse en los datos generales y poder as focalizar el problema y facilitar el anlisis de causas.
43
PASO 3: CAUSAS ANALIZAR LAS CAUSAS RAZ

ANALIZ AR LAS CAUS AS RAZ

Profundizar en el problema evitando tomar los sntomas del problema como causas. Evitar la bsqueda de causas por intuicin y remitirse en lo posible a datos disponibles. Evitar las causas preconcebidas confirmndolas como tales. Asegurarse de que se ha elaborado un diagrama de causa-efecto con todas las causas. Profundizar suficiente preguntndose por qu? (5 Why), sobre las causas identificadas procurando llegar hasta el nivel de actuacin. Seleccionar causas del crculo de influencia.
Como hemos visto en el ejercicio del doble salto mortal, cuando abordamos la resolucin de problemas de forma intuitiva, el anlisis de causas suele ser el segundo gran ausente. Y ya dentro de la fase del anlisis de causas hay dos errores que suelen darse con frecuencia. El primero es que abordamos soluciones basadas ms bien en los sntomas del problema, sin haber profundizado en las causas. El segundo est, una vez efectuado el listado de las causas, en la seleccin de aquellas causas raz que seleccionamos para actuar sobre ellas. En este punto es frecuente saltarse el principio del crculo de influencia, es decir, EN QU BASA SU TRABAJO sugerir soluciones sobre causas que nos parecen relevantes pero EL EQUIPO? sobre las que no podemos actuar o tenemos un margen de actuacin muy limitado. SNTOMAS CAUSAS Trabajar sobre los sntomas del problema, es decir, sobre causas aparentes, suele llevar a soluciones ms bien reparadoras o provisionales apagar fuegos, salir del paso- y no nos ayuda a la deteccin de soluciones que impliquen cambios ms profundos y sustanciales que puedan representar mejoras duraderas. El tercer paso del anlisis de causas tiene por objeto identificar las causas que tienen un efecto significativo sobre el problema y que, adems, podemos controlar, es decir, estn bajo nuestro crculo de influencia, al objeto de poder actuar sobre ellas.
Clarificar los sntomas del problema. Qu sugieren los datos acerca de lo que sucede? Qu ocurre en realidad? Antes que nada hay que olvidarse de los culpables, no interesa de quin es la responsabilidad de lo que sucede sino las causas por las que sucede. No debemos olvidar que tambin aqu aplica la regla 80-20, es decir, 80% de causas atribuibles a sistema y slo un 20% a las personas. Los sntomas son causas ms bien aparentes que, a primera vista, parecen provocar el problema que queremos resolver o el resultado que queremos mejorar. Una actitud prudente tendra que orientarse a analizar primero lo que parece ocurrir. He aqu algunos ejemplos: Por qu hay un porcentaje tan pequeo de alumnos de FP que estudian en euskara? o Porque se ofertan pocos ciclos en euskara. La causa parece ms bien un sntoma ms del problema que una causa significativa. Por qu estos alumnos no obtienen mejores resultados?
44
o Porque no trabajan lo suficiente. La causa parece, de nuevo, ms cercana a los sntomas que a causas relevantes. Por qu no tenemos todas las programaciones con el nuevo modelo por actividades de aula? o Porque no se han respetado los plazos. Tambin aqu la respuesta parece sugerir que nos quedamos en los sntomas. Obviamente estos ejemplos concretos son discutibles, pues una misma respuesta puede sugerir distintas interpretaciones dependiendo del caso concreto, pero pueden servir para provocar la reflexin. Lgicamente si en el paso anterior hemos hecho un buen diagnstico sobre el entorno del problema (qu, cundo, cmo, dnde, a quin) estaremos en mejores condiciones para afrontar el anlisis de causas. La sugerencia que se nos ocurre es preguntarse si las hiptesis que formulamos sugieren ms bien sntomas que causas. Si la conclusin es que estamos an en los sntomas ser necesario preguntarse sobre dicho sntoma de nuevo Por qu? Tambin es interesante tratar de cuantificar los sntomas. En el caso de los ejemplos: Cuntos ciclos se ofertan?, Cuntos no trabajan lo suficiente?, Cuntos no han respetado los plazos?, porque esto nos ayudar a focalizar ms las respuestas a los nuevos Por qu?
Plantear hiptesis sobre las causas que originan el problema. Por qu ocurre? Hemos identificado todas las causas posibles? En el anlisis de causas nos interesa conocer todas las causas posibles. Lo ms importante es evitar, en lo posible, el basarse en intuiciones y caer en las causas tpico o preconcebidas. Se debe tratar de remitirse en lo posible a datos disponibles y procurar confirmar las causas. Las causas pueden referirse a gran cantidad de aspectos relacionados. Las que ms interesan son aquellas que son debidas a errores de concepcin o diseo de los procesos y sistemas de trabajo, las debidas a errores de ejecucin en los procesos y las que tienen su origen en la falta de competencia, conocimiento o habilidad de las personas porque todas ellas, adems de estar en nuestro crculo de influencia, estn en el nivel de la accin, es decir, son causas gestionables. Por el contrario las causas que sugieren ms bien consejos o actitudes como no somos flexibles, demasiada condescendencia, poca disciplina, falta de seriedad en el trabajo, son difciles de gestionar porque no estn en el nivel de las acciones.
CAUSAS: 5 POR QU?
Para la formulacin de causas la herramienta 5 por qu es tan sencilla como eficaz. Se trata de ir preguntando Por qu?, sucesivamente, hasta encontrar una causa convincente de acuerdo con los criterios mencionados. El nmero 5 tienen slo un carcter orientativo; en general, cinco por qu? suelen ser suficientes pero puede bastar con menos para agotar las respuestas.
Realizar el diagrama causa-efecto llegando hasta la actuacin si es posible. Nos hemos reguntado suficientes veces el por qu de las propias causas identificadas?
CAUSA-EFECTO (5M) CAUSA-EFECTO (PROCESO)
El diagrama causa-efecto, conocido tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado, es la herramienta ms til, casi imprescindible, para el anlisis de causas. Hay dos variantes de ordenar el diagrama: diagrama causa-efecto con las 5M (hace algn tiempo 4M) y diagrama causa-efecto con actividades del proceso.
45
En el diagrama de causa-efecto es una representacin grfica de las causas a distinto nivel que producen un efecto concreto. Sirve como soporte ms bien didctico porque resume de forma comprensible el listado de posibles causas. Uno de los mtodos que se utilizan cuando el equipo se pregunta por las causas es hacerlo por familias o grupos de causas en primer lugar. El mtodo es conocido como mtodo de las 4M por las iniciales de los bloques que se utilizan habitualmente en la industria (man, method, material, machine). A estos cuatro bloques se ha aadido ms recientemente el Medio Ambiente por lo que, en este caso, se denomina mtodo de las 5M. Para trabajar con este mtodo el equipo se preguntara: Hay algo que tenga que ver con las personas (man) que est provocando este efecto?, Hay algo que tenga que ver con los mtodos (method) que est provocando este efecto? Y as con cada bloque de causas. Se va dando respuestas a cada bloque y se cuelgan las diferentes respuestas en cada espina. Las causas que originan otras causas son pequeas espinas que apuntan a las grandes. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CON LAS 5M Trabajando con las 5M adaptadas. Las 5M no son directamente aplicables en todos sectores, como es el caso del educativo, y, por lo tanto, hay que adaptarlas. Segn nuestra experiencia, en nuestro caso resulta ms til preguntarse por cinco bloques de causas posibles, las que tienen que ver con el personal (docente y no docente), con el alumnado, con los sistemas de trabajo y la metodologa de enseanza-aprendizaje, con la organizacin que incluye tambin los medios disponibles y los temas relativos a la gestin y, por ltimo causas externas relativas al propio sistema y a la sociedad en general.

COMO HACER UN CAUSA-EFECTO
Buscamos todas las causas que producen un efecto formulado como dato.
Mtodo 1
LAS 5 C (BLOQUES DE CAUSAS).

(Adaptacin de las 4M (man, method, material, machine)
Hay causas que tengan que ver con Personal que estn produciendo este efecto?. Y que tengan que ver con el Alumnado?. Y con los Mtodos de ensear y trabajar?. Y con la Organizacin-gestin-medios?. Y con el Sistema escolar y Sociedad?.
Cada bloque de causas representa una ESPINA DEL PESCADO. En cada espina se colocan los post-it que incluya la afinidad.
Trabajando con post-it y afinidad.

COMO HACER UN CAUSA-EFECTO
Buscamos todas las causas que producen un efecto formulado como dato.
El equipo anota todas las respuestas posibles a la pregunta: Por qu ocurre ese efecto? Se anotan todas las respuestas en post-it (una idea por post-it). Luego se colocan en una pared y el equipo las agrupa por afinidad libremente. Cada afinidad resultante es el ttulo de las espinas de pescado. Las ideas presentes en cada afinidad cuelgan de esa espina.
Mtodo 2
LLUVIA DE IDEAS CON POST-IT Y AFINIDAD

Respondemos a la pregunta POR QU? por qu se ha dado ese efecto? ANOTAMOS RESPUESTAS EN POST-IT Colocamos los post-it en una pared y los agrupamos por AFINIDAD. Cada afinidad representa una ESPINA DEL PESCADO. En cada espina se colocan los post-it que incluya la afinidad.
A continuacin se muestra un ejemplo de diagrama causa-efecto.
46
EJEMPLO DE DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

MTODO
DIFERENTES CRITERIOS SOBRE PROGRAMACIONES
SI ST EM A
LIBERTAD DE CTEDRA MAL ENTENDIDA NO HAY EXIGENCIA DESDE J. ESTUDIOS
ALUMNOS
CASI NUNCA PODEMOS HACER LO PREVISTO CAMBIA MUCHO DE UN GRUPO A OTRO
CADA MAESTRILLO TIENE SU LIBRILLO
LA ADMINISTRACIN NO DA PROGRAMACIONES TIPO
LA INSPECCIN MIRA LA FORMA Y NO EL CONTENIDO
SE PIERDEN MUCHAS CLASES
NADIE EVALA SU UTILIDAD
NO EST CLARO PARA QUE DEBEN SERVIR.
UNOS LAS HACEN Y OTROS SE APROVECHAN IMPROVISAMOS LAS ACTIVIDADES DE AULA
NO QUEREMOS COMPARTIR. NO SE VALORA LO QUE HACEMOS
LAS PROGRAM ACIONES NO SON TILES.
SE CONSIDERA CUESTIN DE CADA PROFESOR
NO SE NOS EXIGEN NI SE CONTROLAN NO HAY MEDIOS PARA PENSAR EN OTRO TIPO DE ACTVIDADES
LA HACEMOS PARA CUMPLIR, MUY FORMAL
LAS HACEMOS DEMASIADO GENRICAS
NO HACEN FALTA. SABEMOS COMO DAR LA CLASE.
UN 40 % DEL PROFESORADO CREE QUE LAS PROGRAMACIONES SON POCO/NADA UTILES SEGN ENCUESTA
ORGANIZACIN
PROFESORADO
En este caso el problema era que las programaciones del centro no son tiles. La formulacin del efecto puede ser til y quiz suficiente pero es conveniente disponer de datos del problema para evitar caer en generalidades o trabajar sobre impresiones. Debemos aportar siempre la informacin o datos (sombrero blanco) propias del paso anterior. Un indicador que aporta datos sobre la utilidad es que: el 40% del profesorado, en una encuesta pasada al efecto, dijo que las programaciones de la asignatura que imparti eran poco o nada tiles para saber qu hacer en el aula y cmo hacerlo. Un indicador permite evaluar la tendencia y valorar la eficacia de las acciones de mejora que puedan adoptarse. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CON ACTIVIDADES DEL PROCESO Una manera muy til de realizar un diagrama de causa-efecto cuando el objeto de anlisis es un proceso es el diagrama construido sobre las actividades o fases del proceso. En lugar de bloques de causas relacionadas con las 5M, en este caso, las principales flechas se dirigen a las actividades del proceso y la pregunta a formular es: Hay causas que tengan que ver con esta fase o actividad del proceso? Para cada causa se pregunta de nuevo Por qu? con el fin de localizar sus causas-origen hasta definir el diagrama. Este tipo de diagrama resulta til cuando el efecto a corregir se refiere a un proceso y es previsible que las causas que lo originan se den a lo largo del proceso. Un caso podra ser excesivos defectos a lo largo del proceso. Un ejemplo aplicable a nuestros centros podra ser el anlisis de causas de insatisfaccin el proceso de enseanza-aprendizaje o aprendizaje deficient.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
PROGRAMACIN DE MDULOS
DESARROLLO ACTIVIDADES DE AULA
PLANIFICACIN ACTIVIDADES AULA
CONTROL DEL PROCESO
EVALUACIN ALUMNADO
EFECTO A ANALIZ AR
47
Verificar las causas siempre que sea posible. Podemos y/o debemos investigar sobre la influencia real de algunas causas que hemos identificado? Segn se vayan incorporando las causas al diagrama o al final del proceso de identificacin de causas, debemos verificar las causas identificadas. Al identificar causas, en realidad, estamos formulando nuestras teoras, que habra que contrastar con la realidad para confirmar su influencia, evitar que el equipo trabaje sobre intuiciones o se deje llevar por causas preconcebidas y tratar de evaluar el grado en que cada causa contribuye al efecto analizado. Es posible, por tanto, que la verificacin de las causas requiera una cierta investigacin. Para ello hay que preguntarse: Tenemos -o podemos tener- datos que confirmen la influencia real de esta causa? Cul es su grado de influencia real? Eliminar las causas que no proceden y ceirse al crculo de influencia. Podemos actuar nosotros sobre esta causa? Podemos influir sobre aquellos que realmente pueden actuar sobre esta causa? A la vista del anlisis anterior hay que eliminar las causas que no proceden y analizar las causas raz, es decir, aquellas causas que por su influencia sobre el problema y por su viabilidad vamos a considerar para disear soluciones. La forma ms simple de hacerlo es preguntarse: Cules de las causas presentes deberamos tomar en consideracin?. SELECCIONANDO LA CAUSA RAIZ.
Buscamos una causa proceso, a nivel de accin, que forma parte de lo que hacemos.
Es importante considerar el paradigma del crculo de influencia. Seleccionar causas sobre las que no podemos actuar no es til y frustrara el trabajo del equipo. Por ejemplo, elegir elevada ratio de alumnado en el aula como causa para problemas de disciplina y plantear como solucin que la administracin reduzca la ratio no es muy prctico. Tampoco resultan muy tiles las causas de tipo consejo (trabajar ms, motivar a los alumnos...), referidas a actitudes que se debieran tomar porque tambin se nos escapan. En general se trata de priorizar aquellas causas que estn en el nivel de accin, es decir, aquellas ligadas con actividades y procesos de trabajo que
ELIMINAR:
LAS QUE NO ESTN EN EL CRCULO DE INFLUENCIA. LAS CAUSAS CONSEJO O REFERIDAS A ACTITUDES. EVITAR CAUSAS TRAS LAS QUE NO HAYA ACCIONES Y PROCESOS .
DE LO QUE QUEDA PRIORIZAR POR:

+ / - IMPORTANCIA. + / - VIABILIDAD.
puedan cambiarse y mejorarse. Una vez tachadas las causas del tipo mencionado conviene valorar las causas-proceso restantes. Si hemos podido investigar y aportar datos sobre su influencia, la decisin ser priorizar aquellas que ms inciden sobre el efecto. Sin embargo, conviene considerar y valorar, tambin, las dificultades que puedan plantarse al abordarlas. Por ello, es conveniente terminar el anlisis de causas seleccionando las causas raz, es decir, aquellas causas que ms impacto tienen sobre el problema. La seleccin se puede hacer utilizando alguna herramienta de priorizacin como la votacin mltiple o la matriz de criterios. Una variante de sta, basada en dos criterios, la importancia (previsible incidencia sobre el efecto) y la viabilidad (fcil de abordar, bajo coste, previsin de soluciones sencillas para esa causa) puede resultar til en la seleccin de causas raz y, como veremos, en la priorizacin entre las soluciones identificadas. Una vez que se han identificado las causas raz, puede ser conveniente tener un contacto con el promotor, si bien habitualmente se espera a tener identificadas las soluciones para hacerlo.
48
NO CONFORMIDADES DEL SISTEMA

El tratamiento de no conformidades en los sistemas de calidad se asocia a este paso del mtodo de resolucin de problemas. Las no-conformidades o desviaciones respecto de los objetivos de los procesos se producen cuando el control del proceso muestra que no se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando esto sucede, se deben abordar acciones correctivas o de mejora con el fin de que no se produzcan estas situaciones en el futuro. Lgicamente la no-conformidad est establecida claramente y con datos claros, pues se refiere a un objetivo o logro previsto pero no alcanzado. As pues, la gestin de una no-conformidad en los procesos es una variante de la resolucin de problemas, slo que, en este caso, el problema y los datos suelen estar muy claros y se trata de incidir en el anlisis de causas y en aportar soluciones.
ANALIZ AR LAS CAUS AS RAZ
Los documentos o formatos habituales para el tratamiento de no-conformidades incluyen un apartado para el anlisis de causas, para el plan de acciones y para la verificacin de su cumplimiento. Tambin suelen incluir un apartado para las acciones contenedoras que son aquellas que se toman para frenar los efectos inmediatos del problema a diferencia de las acciones correctivas que pretenden evitar su aparicin en el futuro. A continuacin mostramos un ejemplo de formulario para el tratamiento de no-conformidades que incluye el plan de acciones correctivas. El plan de acciones correctivas es propio del 4 paso (acciones) pero lo mostramos en conjunto, tal y como se utiliza, para facilitar la comprensin.
49
CENTRO XXXXXXXXX INFORME DE NO CONFORMIDAD N INFORME: Fecha de apertura 21/01/00 GRUPO: N PEDIDO / ALBARN: DETECTADO POR: R.D. DISPOSICIN: DESCRIPCIN DE LA NO CONFORMIDAD: La profesora C.R. no ha sido sustituida los das 17 al 21 de enero en los que se ha ausentado por asistencia a un curso de GARATU. Posibilidad de no conformidad por no imparticin de las horas mnimas previstas de clase 00001 DETECTADO EN: RECLAMACIN NO CONFORMIDAD DE:
PROVEEDOR:
ACCIN REPARADORA: SI
NO
RESULTADO: Fecha y Firma: ACCIN CORRECTORA: INFORME DE ACCIN CORRECTORA ANLISIS DE CAUSAS: El Director comunica el da 10/01 a sustituciones de Medias la necesidad de la sustitucin. El da 17 ante la falta de profesor/a sustituto se realiza una consulta y se nos comunica que no se encuentran profesores en las listas y que deben abrirse de nuevo. El da 21 se vuelve a consultar y se abren las listas. Las llamadas a los profesores de la lista se realizan el da anterior y dado que no hay mucha gente no haba nadie disponible ACCIONES CORRECTORAS: ANALIZADAS POR: Equipo Directivo SI NO N INFORME: C 00001
Responsable de la accin Hacer seguimiento a la apertura de listas. Director Gestionar con sustituciones de Medias que dada la singularidad de estas listas se Director realicen las llamadas con ms anticipacin. Comunicar al profesorado que debe dejar material preparado para que en estos J.D casos las clases no se interrumpan. SEGUIMIENTO (Fechas): 14 de abril de 2000 EFICACIA DE LA ACCIN Nuevas acciones? SI NO
Plazo de Ejecucin 1 semana 15 dias 1 semana
Plazo de Ejecucin
Buena
RESULTADO Y EFICACIA DE LAS ACCIONES CORRECTORAS: La profesora C. coge la baja por maternidad a finales de abril y desde sustituciones se nos comunica que el 14/04 ya se ha contactado con la persona que va a realizar la sustitucin, con lo que la plaza estar cubierta desde el primer da.
MODIFICACIN DE LA DOCUMENTACIN DEL SISTEMA: NO
CIERRE DE INFORME: NO SI Firma R.D.:
50
2.4.- LA FASE DE IMPLANTACIN DE SOLUCIONES

PASO 4: ACCIONES ELEGIR SOLUCIONES Y DESPLEGAR EL PLAN DE ACCIN
El cuarto paso en la resolucin de problemas consiste en planificar y desplegar las acciones necesarias para eliminar las causas del problema. Este es un paso comn a todo tipo de equipos ya que, cualquiera que sea el encargo recibido, los equipos deben terminar sugiriendo y desarrollando acciones concretas para ser efectivos. Por tanto, forma parte de la fase de la metodologa de equipos relativa a la implantacin de soluciones. Como ya mencionamos, el objeto de esta fase es identificar las soluciones ms adecuadas, disear un plan de acciones para implantar las soluciones, preferiblemente a pequea escala en primer lugar, evaluar los resultados obtenidos y, en su caso, estandarizar las mejoras y desplegarlas a otras reas de la organizacin. Todo ello se corresponde con los pasos 4, 5 y 6 del mtodo de los 7 pasos para la resolucin de problemas.
6 IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO 7
As por ejemplo, los planes de mejora terminan con el despliegue y evaluacin del plan de CONTACTO CON 8 EL PROMOTOR acciones; lo mismo ocurre DESPLEGAR Y ESTANDARIZAR LA con el diseo y MEJORA EN EL SISTEM A documentacin de procesos que debe culminar en un plan de implantacin de procesos conforme a la metodologa diseada. El tratamiento de no-conformidades que hemos visto en el paso anterior termina tambin con el despliegue del plan de acciones correctivas. Como veremos algo ms adelante, cuando el encargo al equipo se refiere al desarrollo o implantacin de un nuevo proyecto, sistema o herramienta en el centro, se debe concretar, igualmente, un plan de acciones para su implantacin.
FASE 4: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES
CONTACTO CON EL PROMOTOR
Estos tres pasos aplican cualquiera que sea la metodologa aplicada por el equipo.
En buena lgica no se debera promover equipos cuyo objeto sea nicamente realizar anlisis de problemas, sin que deban avanzar soluciones. Salvo excepciones, es ms importante que los equipos se constituyan pensando en la implantacin de soluciones y, por tanto, se constituyan con personas que por su cargo, funcin o tarea, puedan contribuir al despliegue de las acciones. Ciertamente, dependiendo del mbito de que se trate, puede ser necesario desarrollar estudios o anlisis muy profundos (pinsese en proyectos relacionados con el conjunto del sistema de Formacin Profesional por ejemplo) pero conviene que estos estudios se realicen por encargo de un equipo constitudo previamente. De otra forma, se corre el riesgo de que las conclusiones de los estudios no sean tratadas por los equipos adecuados y con el objeto preciso.
2.4.1.- EL ERROR MS FRECUENTE.

1 2 3 4
5
Cmo actuar preventivamente? Asegurar que el equipo: Formula soluciones y disea un plan de accin. Evala los resultados de la implantacin del plan. Realiza propuestas al promotor sobre la estandarizacin y despliegue a otras reas.
51
EL EQUIPO DA CON LAS SOLUCIONES PERO NO SE IMPLANTAN O NO SE ESTANDARIZAN.
No quedarse en el anlisis del problema ni en la formulacin de soluciones. Aplicarlas. Fase de soluciones.

Confirmar el eje datos-causas-soluciones. Asegurarse de que las soluciones identificadas son viables y no provocarn nuevos problemas. Establecer criterios para priorizar entre las soluciones identificadas. Disear un plan de accin para implantar soluciones incluyendo un cronograma. Asegurarse que se toman en cuenta las repercusiones sobre el personal (formacin) o de otro tipo (a nivel de recursos, legales).
El eje datos-causas-soluciones frente a las impresiones-sntomas-apaos.

EN QU BASA SU TRABAJO EL EQUIPO?
APAOS
SOLUCIONES
Como ya hemos mencionado anteriormente, los equipos trabajan muchsimas veces sobre las impresiones que tienen sobre el problema ms que sobre los datos; en los centros, quiz por la tensin que se vive, tendemos a ponernos el sombrero rojo (cmo afectan los hechos) en lugar del sombrero blanco (cules son los hechos).
Tambin es frecuente confundir el sntoma con la causa y, a la hora de buscar soluciones, quedarse en apaos o soluciones ms bien provisionales o contenedoras que evitan el efecto inmediato del problema pero no la causa. En este cuarto paso, el lder del equipo debera revisar la trayectoria del equipo en relacin al eje datocausa-solucin para confirmar su buena marcha. Para abordar la fase de soluciones el equipo empieza con el sombrero verde de la creatividad aportando soluciones a las causas races seleccionadas. Identificar las soluciones para atajar la causa raz y realizar una primera seleccin. Todas las soluciones previstas son viables? Una vez apuntadas las soluciones de forma creativa (sombrero verde), dependiendo de la complejidad de la solucin, puede ser oportuno reflexionar y valorar: Lo bueno que aportara la solucin (sombrero amarillo). Lo malo de la solucin, las dificultades que presenta (sombrero negro). La forma en que afectara a las personas (sombrero rojo). Tambin es aconsejable trabajar con el paradigma de los escenarios; pensar en trminos de escenario significa tratar de visualizar un futuro aceptable en una lnea de solucin, sin ser toda la solucin, y trabajar luego las acciones que pueden poner a la organizacin en ese nivel. Para ello nos preguntaramos algo parecido a lo siguiente: cul sera un estado aceptable respecto a esa lnea de solucin en el horizonte determinado, por ejemplo, para final de curso?. Este es un buen mtodo que evita algo que a veces ocurre en nuestros centros y es que solemos querer tener autnticas y profundas soluciones pero son tan complicadas de implantar y requieren de tal grado de compromiso y de cohesin que, finalmente, concluimos que no es viable y terminamos por no actuar en ningn sentido. El paradigma del escenario ayuda a buscar soluciones que caben en nuestro crculo de influencia. En el ejemplo que mostramos a continuacin la causa raz era diferentes criterios sobre las programaciones. El equipo formul una serie de soluciones mediante una lluvia de ideas a la pregunta: qu soluciones podemos disear e implantar para unificar criterios sobre programaciones? El resultado se presenta en el cuadro siguiente:
52
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Modelo de programacin. Acuerdo sobre mnimos. Hablarlo en reuniones. Elaborar ndice, esquema breve. Ver y comparar programaciones. Programar juntos. Disponer del currculo de la materia y la programacin anterior. Lectura programas oficiales. Memorias final curso. Procedimiento lento. Formacin en programacin. Implicar a la CCP. Comprensibles.
El equipo analiz la viabilidad de las soluciones con los siguientes criterios: Priorizar lo que podemos hacer el equipo. Eliminar lo que son ms consejos que una lnea de solucin. Colgar las soluciones parciales de las ms globales. Diferenciar lo que tiene que ver el despliegue de la propia solucin.
El resultado de la reflexin fue: Eliminar el consejo 3, 10 y 13. Incluir las soluciones 4 y 5 en la solucin 1. Integrar la solucin 2 y 6 en la 12. Integrar soluciones 8 y 7
1. Disear un modelo de programacin: Ver y comparar buenas prcticas en programacin. Elaborar un esquema de programacin. 2. Disear un modelo de memoria. 3. Implicar a la CCP en: Acuerdo sobre mnimos. Fijacin de equipos de programacin. 4. Formacin en programacin: Disponer de los programas oficiales, del currculo de la materia y de la programacin anterior.
Asegurarse de que no se provocan otros problemas. Qu nuevos problemas pueden generar las soluciones que hemos identificado? En ocasiones ocurre que determinadas acciones provocan la aparicin de problemas en otro nivel. Parece como si la serpiente que hay bajo la alfombra se hubiera movido de sitio pero sigue ah. Tambin es frecuente la sensacin de que adoptamos acciones tpicas de bombero o apafuegos. Se cierran unos problemas y otros parecen ocupar su lugar inmediatamente. En general, este tipo de situaciones se dan tanto ms cuanto ms cerca de los sntomas y menos cerca de las causas raz estamos actuando y, en consecuencia adoptamos acciones ms bien reparadoras o contenedoras. Hacer un anlisis de causas riguroso es importante para evitar estas situaciones. En ocasiones puede que slo se est pensando en acciones reparadoras o contenedoras u orientadas a los sntomas y no en acciones que eviten su repeticin. Reflexionar sobre los condicionantes de las acciones. Las soluciones adoptadas implican acciones sobre el personal? Hay condicionantes legales o de otro tipo que deban ser consideradas? A menudo se establecen soluciones que no toman en cuenta si hay otro tipo de condicionantes que son necesarios abordar para que la solucin se implante, a veces de tipo legal y casi siempre referidas al personal. Sucede, muy particularmente, en relacin con la preparacin del personal ( nuevas funciones a asumir, cambios de responsabilidad, mejora de las competencias). Por ejemplo, una accin del tipo implantar el sistema de programacin basada en actividades de aula, requiere formar a gran parte del profesorado en un modelo compartido. Identificando acciones para atajar las causas raz
Orientadas a PROCESOS Y SISTEMA Orientadas a las PERSONAS
Con este fin, a la hora de identificar soluciones, es recomendable basarse en un modelo similar al que presentamos en los planes de mejora (metaplan), que toma en cuenta la vertiente
53
Orientadas al logro de RESULTADOS
Lista de acciones
del personal y de los resultados.
Establecer criterios para elegir las mejores soluciones valorando sus ventajas o inconvenientes. Qu criterios tenemos para evaluar el impacto de las soluciones? Cules son las soluciones prioritarias?
MATRIZ DE CRITERIOS VOTACIN MLTIPLE
La manera ms habitual de conducirse en este punto es trabajar con herramientas de priorizacin como la matriz de criterios. Si no existe mayor complejidad, se puede recurrir a herramientas de priorizacin ms sencillas como la votacin mltiple o la matriz importancia-viabilidad.
A continuacin mostramos algunos ejemplos. En este primer caso se utiliz una matriz de criterios porque las acciones propuestas eran complejas de implantar. MATRIZ DE CRITERIOS
Puntuar 4, 3, 2, 1, a las CRITERIOS soluciones SOLUCIONES PESO 1 Implantar objetivos. despliegue de
CRCULO DE INCFLUENCIA (FACTIBLE) 1 COSTE, TIEMPO Y DEDICACIN -2 IMPACTO EN PROCESOS Y PERSONAS 3 IMPACTO EN RESULTADOS. 2 TOTAL
19
19
10
-20
15
45
13
26
70 18 55 57
Poner en marcha un sistema de Evaluacin del 7 Rendimiento Establecer una sistemtica de 13 trabajo en equipo Implantar la competencias gestin por 11 50
16
-32
27
16
13
14
-28
12
36
17
34
11
10 50
-20
14 50
42
12 50
24
Puntos otorgados total
Se establecieron cuatro criterios de valoracin sobre el impacto de las soluciones: crculo de influencia, coste, impacto en personas e impacto en resultados. A cada criterio se le otorg un peso determinado. El criterio de coste y dedicacin (dificultad) se valor negativo (-2) y se asign el mayor peso al impacto de la solucin sobre procesos y personas. Los 5 miembros del equipo otorgaron 1, 2, 3 o 4 puntos a cada solucin para cada uno de los criterios. En el caso que presentamos a continuacin se resolvi con una matriz de importancia-viabilidad. + - IMPORTANCIA - IMPORTANCIA 1 2 4 3 + + + 1. 2. 3. 4. Cada miembro del equipo otorg puntuaciones entre 1 y 10 a la importancia y viabilidad de cada solucin. Las medias fueron: Disear un modelo de programacin: 7 ; 9 Disear un modelo de memoria: 6 ; 8 Implicar a la CCP: 9 ; 7 Formacin en programacin: 8 ; 6 Cuando se utiliza la votacin mltiple para priorizar sobre soluciones el criterio que se utiliza en realidad es, nicamente, el buen juicio de los miembros del equipo.
54
VIABILIDAD
VIABILIDAD
Disear el plan de accin y su cronograma. Tenemos plan de accin? Incluye seguimiento de las acciones? incluye cronograma? Cmo mediremos la efectividad del plan? El plan de accin incluye las acciones que se van a tomar para implantar las soluciones previstas. Un plan de este tipo debera considerar qu hace, quin, para cundo y el seguimiento.
CRONOGRAMA
Una herramienta muy til para formalizar los planes de accin es el cronograma (diagrama de Gantt). Este diagrama representa grficamente las sucesivas etapas de un proceso, en este caso, del proceso de implantacin de las acciones identificadas.
A continuacin mostramos un ejemplo adaptado de plan de accin de una red de centros de FP para la mejora del sistema de Formacin y Desarrollo.
QU
Actividades
Revisar proceso de formacin. Definir responsabilidades de FyD Formar Alorburus como responsables de F y D Actualizar mapa de competencias Realizar la autoevaluacin del personal Definir itinerarios personales + CV Identificar competencias a cubrir por el Plan de formacin Establecer Objetivos de F y D para centro, alorgune y personas Disear y desarrollar el Plan de Formacin 04-05 segn nuevo proceso Participar en las acciones de F y D Evaluar los cursos recibidos Realizar el seguimiento del Plan de Formacin Analizar resultados del Plan de Formacin Evaluar el impacto del Plan de Formacin Evaluar la satisfaccin del alumnado y del personal
QUIN
Responsable
S
CUNDO
2003
O N D E F M A M
2003-2004 2004
J J A S O N D E F M
2005
A M J J A
R.C. E.D. J.E. J.E. AB Ardatz E.D. AD J.E. PR PR J.E. J.E. PR R.C. R.C.
SEGUIMIENTO
Nuevas acciones tras seguimiento.
En este punto, identificadas algunas soluciones y establecidas las prioridades, es imprescindible un contacto con el promotor. Se trata de compartir la viabilidad de las soluciones pensadas, si estn dentro de los lmites de poder de cambio que tiene el equipo, si los costes u otras incidencias son asumibles.
CONTACTO CON EL PROMOTOR
El contacto con el promotor puede dar origen a frustraciones si el equipo recibe valoraciones respecto a las soluciones identificadas del tipo: "eso no se puede hacer porque...." o "ese aspecto no se puede cambiar porque....". Los lmites de la mejora deben fijarse al inicio del trabajo y no en esta fase. Hacerlo as desvaloriza el trabajo y humilla al equipo. Por eso es tan importante el rol del promotor. Los promotores deberan evitar estas situaciones y recordar que dieron poder al equipo para establecer y/o proponer los cambios; un contacto estable entre promotor y lder es fundamental para evitar este tipo de situaciones.
55
As pues, el contacto con el promotor es casi imprescindible al final del cuarto paso, antes de pasar a la implantacin de las acciones. Promotor y equipo deben estar de acuerdo en que las acciones son apropiadas y no existen mayores barreras para el desarrollo de las acciones. Finalmente, es posible que equipo y promotor concluyan que es necesario hacer una presentacin de las soluciones identificadas. Por nuestra parte, hemos incluido la presentacin despus de la implantacin, al final de todo el proceso. Este es un aspecto que el lder del equipo debe tratar y acordar con el promotor.
56
PROYECTOS Y PLANES DE ACCIN

La puesta en marcha de proyectos o planes de accin se asocia a este paso del proceso. Con proyectos nos referimos a la instalacin de una mquina, la realizacin de obras, instalaciones, equipamiento de aulas y otras similares. Lo que caracterizara a los proyectos no es el tamao, complejidad o coste de los mismos. Aunque su puesta en prctica pueda ser complicada por razones tcnicas o de otro tipo, la solucin del problema no suele entraar mayores dificultades porque suele estar claro lo que hay que hacer y cmo hacerlo y slo queda planificar las acciones y responsables para llevarlas a cabo que en muchos casos son empresas contratadas al efecto. Lo mismo ocurre con los planes de accin que no estn asociados a la resolucin de ningn problema sino a la simple puesta en prctica de un plan concreto.
En general, los nicos problema que suele haber en este tipo de actuaciones son, de un lado, la improvisacin y, de otro, la falta de una evaluacin al cierre del proceso. La herramienta que puede evitar la improvisacin es el cronograma de acciones y la herramienta que evita un cierre inadecuado del proceso cualquiera de los modelos de evaluacin que se muestran en este documento.
PROYECTO / PLAN DE ACCIN CONCRETO
El cierre del proceso bien puede ser recogido en un acta final del equipo que pueda ser remitida al promotor del proyecto o plan de accin. Cuando se trata de desarrollar proyectos, las acciones suelen sucederse unas a otras y, en todo caso, se trata de reducir lo ms posible los tiempos muertos entre las mismas. Hay que tener cuidado en considerar los condicionantes entre unas actividades y otras procurando solapar aquellas que puedan desarrollarse al mismo tiempo. En el caso de la figura, la accin 4 no puede ser puesta en marcha hasta acabar las tres primeras que, en cambio, s pueden solaparse.
QU
Actividades
Accin 1 Accin 2 Accin 3 Accin 4 Evaluar resultados Nuevas acciones
QUIN
Responsable
PROYECTO: CUNDO
2003
S O N D E F
2003-2004 2004
M A M J J A S O N D
CONTROL
RED DE ACTIVIDADES
Ciertamente, los centros desarrollan proyectos complejos y de gran alcance como pueden ser ampliaciones del centro con nuevos edificios, o la puesta en marcha de instalaciones o proyectos tecnolgicos. Existen algunas variantes del cronograma como el diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el diagrama de Red de Actividades o CPM (Critical Path Method), pero estn pensados ms bien para la formalizacin de proyectos muy complejos y de largo alcance. Son herramientas que sirven para
57
encontrar el camino ms eficaz en el desarrollo del proyecto. Pero en general un cronograma adaptado a nuestras necesidades suele ser suficiente.
DIAGRAMA DE RBOL
El diagrama de rbol es una herramienta que resulta til para definir con un nivel de detalle creciente las acciones que deben ser llevadas a cabo para el desarrollo de un proyecto o el logro de una meta compleja. La herramienta desarrolla subdivisiones o ramas de forma creciente. Es til cuando proyectos o metas necesitan de concrecin o ante procesos de implantacin complejos. Para construir el diagrama se escribe la meta u objetivo en una tarjeta que se coloca en un panel a la izquierda. Luego se explicitan aquellos medios que, de implantarse, permitiran lograr directamente el objetivo (primer nivel). A continuacin los medios del primer se consideran como objetivos y se deciden las acciones de segundo nivel que a su vez sern objetivos para las de tercer nivel y
as sucesivamente.
58
PASO 5: EVALUACIN EVALUAR RESULTADOS

Cmo actuar preventivamente?: Asegurarse de que se estn implantando las acciones del cronograma y corregir o implantar nuevas acciones en su caso. Analizar los problemas y resultados de la implantacin. Comparar las situaciones antes y despus de la implantacin. Hacer un informe final de valoracin sobre la implantacin.
Es el momento de probar los cambios; es importante hacerlo primero a pequea escala porque permite analizar reacciones, comprobar la eficacia, ver qu falla y qu conviene corregir; as podemos tener mayores posibilidades de acertar cuando se implante la solucin a gran escala. Casi siempre es posible hacer un ensayo antes que lanzarse a la implantacin definitiva. Realizar el seguimiento de las acciones y verificar que han sido implantadas. Se han implantado las acciones? El primer paso en la evaluacin de resultados es, primero, verificar que el plan de accin se ha desarrollado conforme estaba previsto y, segundo, comprobar que las acciones han sido eficaces. Si el plan de accin contaba con un responsable de su seguimiento, probablemente, el equipo haya tenido informacin puntual de la implantacin y habr podido corregir, en su caso, el cronograma. Una manera de hacerlo es marcar sobre el cronograma, en color verde por ejemplo, el momento en que las acciones previstas hayan finalizado realmente. Tambin es posible que, como consecuencia del seguimiento de las acciones, el equipo haya adoptado nuevas acciones que no haba previsto inicialmente en cuyo caso basta aadir nuevas filas de acciones en el cronograma. Analizar los problemas y resultados de la implantacin. Qu problemas hemos tenido en la implantacin? Qu precauciones hay que adoptar en el futuro? Casi siempre ocurre que el plan de acciones no es tan fcil de implantar como habamos previsto. En ocasiones es debido a que se planifican plazos poco realistas pero es ms frecuente que el motivo est, en una falta de previsin sobre dos cuestiones esenciales: - Las acciones especficas que se deben abordar con las personas afectadas para que puedan desarrollar con efectividad las acciones previstas. Las acciones suelen implicar cambios en los procesos, en las actividades o en la manera de abordarlas, a veces cambios sensibles. Estos cambios los implantan las personas afectadas y, por tanto, casi siempre es necesario prever acciones para que stas aprendan a realizar las nuevas tareas. Para evitar estas situaciones hay que preguntarse, como decamos ms arriba, si debemos tomar en cuenta acciones relacionadas con las personas. Es importante ponerse en el lugar de la persona a la que va a afectar el cambio, predicar con el ejemplo si nos afecta el cambio, evitar realizar los cambios tomando muchas medidas a la vez. - Las posibles resistencias a los cambios que son lgicas y naturales. Ms que resistirse, en nuestros centros, el personal suele querer entender los cambios. En cualquier caso conviene reflexionar al respecto.
FRENOS Y MOTORES
La herramienta de los frenos-motores que ya hemos descrito resulta muy til para analizar las resistencias y motores ante la implantacin de soluciones, cuando stas requieren un compromiso y colaboracin muy fuerte de las personas. Se identifican las previsibles fuentes de resistencia y de apoyo a la solucin; quiz optemos por considerarlas en funcin de su impacto. A continuacin debemos identificar acciones para vencer las resistencias identificadas, habitualmente, dar participacin,
59
dar informacin, dar tiempo para sumir el cambio, tratar con los lderes de la resistencia
Comparar la situacin final y la inicial. Hemos mejorado? Se ha alcanzado el objetivo? Si el equipo ha actuado correctamente en el primer paso de la resolucin de problemas, habr establecido cules sern los indicadores que permitirn verificar si las soluciones han dado los resultados previstos. Es importante que las mediciones se realicen con el mismo patrn de comparacin. Sacar conclusiones y elaborar el informe. Hemos valorado la implantacin? Hay un informe claro? Al final de la implantacin de las soluciones el equipo debe hacer un informe de valoracin sobre la implantacin de las soluciones, de forma que quede lo ms claro posible si han sido eficaces para la resolucin del problema. El informe debera incluir los resultados comparativos antes y despus, los problemas que se han encontrado en la implantacin, los que previsiblemente pueden aparecer en la estandarizacin de la solucin y las sugerencias que considere oportunas el equipo.
60
PASO 6: ESTANDARIZACIN ESTANDARIZAR LA MEJORA

DESPLEGAR Y ESTANDARIZ AR LA MEJORA EN EL SISTEM A
Valorar las opciones de extensin de las acciones a otras reas. Integrar la mejora en el sistema estandarizando las soluciones en procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo. Disear los nuevos objetivos y criterios de conformidad y los puntos de control. Realizar el despliegue a otras reas asegurando la formacin y adiestramiento necesarios.
La solucin se ha probado y funciona bien. Una vez confirmada la eficacia de las acciones adoptadas para la resolucin del problema, el paso siguiente es estandarizar y desplegar dichas soluciones. El equipo y promotor deben, en este punto, analizar conjuntamente las posibilidades de extender la experiencia a otras reas. Estandarizar la mejora integrando las acciones en el sistema de trabajo. Hemos modificado nuestros sistemas de trabajo? Estn definidos los nuevos estndares y puntos de control? Hemos preparado la formacin y adiestramiento necesarios para el personal afectado? Hemos insistido en la orientacin a procesos como mejor lnea de trabajo para los equipos. Si el equipo ha trabajado un proceso, un subproceso o un procedimiento ms sencillo, es importante documentarlo e implantarlo, es decir, estandarizar la solucin. La estandarizacin tiene por objeto integrar las acciones en el trabajo diario. Para ello se deben revisar los procesos, procedimientos o instrucciones de trabajo con el fin de incorporar las mejoras desarrolladas. Es posible que como consecuencia del nuevo modo de trabajar, sea necesario revisar tambin los objetivos y/o criterios de conformidad del proceso as como los puntos de control o inspeccin. En definitiva, estandarizacin significa integrar las nuevas acciones o enfoques adoptados en nuestro sistema de gestin. Otro aspecto importante en esta fase de despliegue a nuevas reas es la atencin a las personas implicadas en los aspectos relativos a su formacin y capacitacin para poder desarrollar su trabajo segn el nuevo estndar. Este es un aspecto que los equipos directivos y responsables suele descuidar con mucha frecuencia y, sin embargo, es decisivo. Realizar el despliegue del plan de acciones al resto de reas implicadas. Si el plan de acciones se aplic sobre un rea piloto, es extensible a otras reas? En tal caso, hemos diseado el plan de despliegue? El despliegue slo es necesario cuando las acciones se han desarrollado en un rea piloto limitada. Si los resultados confirman la eficacia de las acciones hay que disear e implantar un plan para el despliegue al resto de reas. Implantar no es problema cuando el equipo est integrado por los propios dueos del proceso, es decir, por las personas que realizan ese trabajo. Pero pocas veces ocurre as; los equipos trabajan aspectos de procesos que afectan a ms personas, de tal suerte que suele ser necesario un marco que sancione ese cambio; por eso es importante el rol del promotor. El equipo no ha terminado, por tanto, cuando hace sus propuestas de soluciones ni cuando stas se han probado a pequea escala sino cuando se documentan e implantan. Una forma prctica de implantar es dirigirse a todas las personas implicadas en el proceso, distribuirles la documentacin precisa y aportarles la formacin necesaria para trabajar sobre los nuevos estndares.
61
Un plan de despliegue puede tener el mismo aspecto que el propio plan de accin que hemos mencionado. Bastara aadir nuevas filas de acciones necesarias para desarrollar el plan.
Evaluar el impacto del Plan de Formacin Evaluar la satisfaccin del alumnado y del personal
PR R.C. R.C.
SEGUIMIENTO
Nuevas acciones tras seguimiento.
DESPLIEGUE
Acciones para el despliegue a otras reas
62
PASO 7: BALANCE EVALUAR EL TRABAJO DEL EQUIPO

Este paso consiste en evaluar el trabajo del equipo y constituye, por una parte, el ltimo paso de resolucin de problemas; por otra, podemos considerar esta evaluacin final del equipo como una parte de la ltima fase de la metodologa de equipos, el reconocimiento. Como veremos la fase de reconocimiento de la metodologa general contiene tres aspectos que son comunes a todo tipo de encargos que puedan recibir los equipos: La evaluacin del proceso del equipo. La presentacin del trabajo realizado por el equipo en el marco decidido por el promotor. El reconocimiento del trabajo del equipo por parte del promotor. A continuacin nos referiremos a la evaluacin del proceso del equipo, como parte del proceso de resolucin de problemas y dejaremos el reconocimiento y la presentacin del trabajo del equipo para ser abordados especficamente ms adelante.

EVALUAR EL TRABAJO DEL EQUIPO
Asegurarse de que se evalan todas las reuniones. Revisar los deltas cuando las notas a la reunin son bajas. Realizar la evaluacin final del proceso del equipo. Cumplimentar una ficha o forma alternativa de seguimiento del proceso del equipo.
Hemos mencionado al describir la fase de constitucin del equipo que la evaluacin de las reuniones, de forma sencilla y rpida, por ejemplo con el mtodo nota, plus y delta es un instrumento muy til para corregir y mejorar la dinmica del equipo. Tambin lo es el trabajar bien las expectativas, es decir, clarificar bien qu se espera de nosotros como equipo y esforzarse en compartir una visin sobre el escenario que queremos construir y compartir nuestros modelos mentales o paradigmas (el modelo mental o paradigma es el mapa con el que interpretamos la realidad, el color del cristal con que miramos, el punto de vista que adoptamos) as como los valores que queremos compartir (cdigo de conducta). Muchas veces atribuimos el mal funcionamiento de los equipos a la falta de disciplina en el funcionamiento pero, como ya hemos mencionado, el mal funcionamiento suele ser una consecuencia. La causa, la mayora de las veces est en la falta de una visin compartida sobre el propsito. El problema de las actitudes es importante siempre pero lo es ms todava cuando se trata de colaborar y compartir nuestro conocimiento para abordar nuevos retos. Evitar las actitudes reactivas, que son la principal fuente de frustracin en los equipos, es fundamental. Por eso es importante asignar y asumir diferentes roles para los miembros de los equipos y buscar mtodos participativos que permitan enfocar la reflexin todos juntos primero en una direccin y luego en otra pero evitando que cada cual juegue "su" rol o papel predeterminado. En ocasiones nuestras reuniones parecen cortadas por un patrn de divisin, entre hacedores siempre dispuestos a colaborar y crticos ms dispuestos a la crtica, entre aquellos a quienes siempre parece tocarles dar soluciones y a quienes parece tocarles mostrar los desacuerdos. Unos y otros pueden, sin embargo, adoptar ambos roles cuando el sombrero de pensar del equipo as lo requiera.
63
Evaluar el trabajo del equipo. Qu balance hacemos de nuestro trabajo? Tenemos alguna sugerencia que hacer? Qu sigue despus de este trabajo?. El equipo no debe cerrar su proceso sin realizar un balance de su trabajo. La evaluacin realizada de cada reunin es ya un dato de la efectividad del trabajo del equipo. Pero se debe hacer una evaluacin final. Esta valoracin debera incluir un apartado sobre el grado de satisfaccin personal con el trabajo del equipo y valoraciones ms concretas como se muestran en el ejemplo, como por ejemplo, de los resultados y de la utilidad prctica de lo realizado, de la conducta del equipo y de la aplicacin de la metodologa de equipos. Nuestra sugerencia es que estas valoraciones se hagan de forma cuantitativa. Adems, conviene valorar lo que el equipo ha hecho bien y lo que podra hacer mejor y aportar sugerencias al promotor de cara al futuro preguntndose: tenemos alguna sugerencia que hacer?, qu sigue despus de este trabajo? Evaluacin del proceso del Equipo Equipo Mi grado de satisfaccin FINAL con el trabajo del equipo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Curso-Ao
Mi valoracin de aspectos concretos: Puntuar de 0 a 10 Los resultados finales presentados por el equipo (respecto a objetivos y propsito del equipo) Nuestra forma de trabajar en el equipo (aplicacin del cdigo de conducta) La utilidad prctica del trabajo La aplicacin de la metodologa del trabajo en equipo
Lo MEJOR del trabajo y de mi experiencia con el equipo
Propuestas para MEJORAR trabajo del equipo en el futuro
el
Mis sugerencias para el promotor de cara al futuro
Las etapas del equipo. Los expertos del trabajo en equipo sealan que los equipos pasan por diversas fases en su evolucin. En una primera etapa, llamada formativa, el equipo va clarificndose y buscando su identidad. Es habitual que los equipos pasen luego por una etapa de cierta confusin, una fase conflictiva, en la que surgen tensiones producto de los diferentes puntos de vista. La claridad de propsito y la aplicacin disciplinada en las reuniones pueden minimizar el estancamiento que se suele dar en estas fases. Una vez superadas, hay ms claridad y eficacia en los equipos y entran en una etapa normativa, la del trabajo, la aceptacin mutua y la colaboracin. La etapa de realizacin del equipo se alcanza en aquellos equipos que nos han permitido crecer, estar orgullosos de nuestro trabajo y satisfechos con los resultados alcanzados.
64
No se trata, desde luego, de hacer pasar a los equipos por el conflicto ni de provocar alguna catarsis de vez en cuando. Simplemente hay que tener en cuenta que esas fases pueden aparecer y que se manifestarn en la vida del equipo, quiz de forma confusa y no, desde luego, de forma lineal una tras otra. El lder del equipo debe estar atento al proceso que siguen las personas del equipo, no slo a la realizacin de la tarea. Es conveniente archivar en lugar accesible para todos los resultados del equipo pero tambin los registros del propio proceso del equipo. La mejor manera es conservar las convocatorias y actas de las reuniones, la evaluacin final y los documentos finales. Una buena iniciativa es registrar en un pequeo documento los pasos fundamentales del proceso. Estos registros sirven para orientar el trabajo de otros equipos que se constituyan en el futuro. Los centros deberan establecer su propia sistemtica para ordenar y estandarizar la forma en que deben trabajar sus equipos. El siguiente modelo puede servir para este propsito, cualquiera que sea la metodologa que aplique el equipo adaptndolo segn sea conveniente. En este caso se ha supuesto que la metodologa a aplicar es la resolucin de problemas.
DIARIO DE SEGUIMIENTO DEL PROCESO DEL EQUIPO Fecha REUNIN Lo que se hizo Resultado de la reunin. Identificacin de fases del proceso
FASE 1: IDENTIFICAR MEJORAS
FASE 2: CONSTITUIR EL EQUIPO
FASE 3: DECIDIR LA METODOLOGA:
FASE 3: APLICAR LA METODOLOGA.
RESOLUCIN DE PROBLEMAS PROBLEMA DATOS CAUSAS
FASE 4: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES
FASE 5: EVALUACIN FINAL del EQUIPO. RECONOCIMIENTO
65
2.4.2.- CIERRE DE LA FASE DE SOLUCIONES

Hemos desarrollado hasta aqu diversos tipos de encargo que pueden recibir los equipos por parte de los promotores y hemos aportado algunas pautas de actuacin para cada caso, as como las herramientas con las que pueden afrontar las distintas fases del proceso. Si se ha acertado en la fase de aplicacin de la metodologa y adoptado el enfoque ms adecuado al caso el equipo habr dado con las soluciones y el plan de accin necesario, habr implantado esas acciones y, en su caso, estandarizado los nuevos sistemas, procedimientos o instrucciones operativas y realizado el despliegue a otras reas. El siguiente cuadro puede ayudar a evaluar la fase de soluciones.
EVALUAR
FASE DE SOLUCIONES
MTODO Hemos dado respuesta al encargo con soluciones? Hemos diseado e implantado un plan de acciones? Hemos controlado la implantacin y comprobado su eficacia? Hemos valorado las posibilidades de despliegue a otras reas? Hemos diseado estrategias de despliegue en su caso? Hemos podido contar con el conocimiento, las buenas prcticas de referencia, la consultora o la asesora necesaria? Hemos contactado con el promotor a lo largo y al final de la fase?
ASESORA PROMOTOR
NOTA: La evaluacin del proceso del equipo se ha incluido en la fase de reconocimiento.
66
2.5.-LA FASE DE RECONOCIMIENTO

La ltima fase de la metodologa de equipos que hemos denominado como fase de reconocimiento al equipo contiene tres aspectos que son comunes a todo tipo de equipos, cualquiera que sea el encargo recibido: La evaluacin del proceso del equipo. La presentacin del trabajo realizado por el equipo en el marco decidido por el promotor. El reconocimiento del trabajo del equipo por parte del promotor.
FASE 5: RECONOCIMIENTO AL EQUIPO
9 PRESENTACIN DEL TRABAJO DEL EQUIPO EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO
EVALUAR EL PROCESO DEL EQUIPO R EC O N O C ER EL TRAB AJO DEL EQUIPO
La evaluacin del proceso del equipo ha sido tratada como ltimo paso de la metodologa de resolucin de problemas. A continuacin aportamos algunas sugerencias para el reconocimiento del trabajo del equipo.
2.5.1.- EL ERROR MS FRECUENTE

1 2 3 4 5
6
Cmo actuar preventivamente?: Asegurar que el promotor: Realiza un acto de reconocimiento del trabajo del equipo. Da publicidad al trabajo del equipo a travs de una presentacin de su trabajo y otras iniciativas.
EL EQUIPO NO RECIBE RECONOCIMIENTO ALGUNO POR SU TRABAJO.
La actuacin del promotor es esencial. Debe atender, estimular y reconocer el trabajo de los equipos. Final de proceso.
El ltimo bloque de problemas tiene que ver con el reconocimiento al trabajo de los equipos. Si como parte de un equipo, hacemos un esfuerzo suplementario a nuestro trabajo habitual y, finalmente, ese esfuerzo no nos es reconocido en absoluto, tenderemos a no participar la prxima vez. Por el contrario, si la experiencia nos ha resultado estimulante e interesante, si hemos logrado los objetivos planteados por el equipo, si hemos aprovechado el tiempo y hemos aprendido, si se ha reconocido nuestra contribucin dentro y fuera del equipo, estaremos ms dispuestos a participar en el futuro. La fase de reconocimiento del equipo es una responsabilidad muy importante del promotor del equipo. El reconocimiento, aunque no es responsabilidad propia del equipo ni forma parte de su proceso de trabajo es fundamental para los equipos porque constituye un elemento clave para la motivacin y la implicacin de las personas participantes en futuros equipos. As pues, conviene agradecer el trabajo no slo al lder sino a todo el equipo. El reconocimiento del equipo por parte del promotor consiste, en primer lugar, en ayudar al equipo a lo largo de su proceso. Una buena relacin entre promotor y equipo a travs de reuniones con el lder o con el propio equipo es parte del reconocimiento porque ayuda al xito del equipo. Un equipo sin promotor tiene pocas posibilidades de xito pero es mucho peor que un equipo cuente con un promotor formal que, sin embargo, abandone a su suerte al equipo sin prestarle asistencia y apoyo. Y todava es peor que el promotor espere a que el equipo acabe de realizar su trabajo para cuestionar los resultados que presenta.
67
El mayor reconocimiento que un promotor puede dar a un equipo a lo largo de su proceso es interesarse por su trabajo y facilitarle cuanto est en sus manos para que tenga xito. Un marco adecuado para expresar el reconocimiento al equipo sera una reunin final entre equipo y promotor, donde el equipo pueda mostrar los resultados de su trabajo, la valoracin que hace de su proceso y sus sugerencias de futuro. Este es un marco donde el promotor puede cerrar el proceso agradeciendo el trabajo y, en su caso, sugiriendo la presentacin pblica del trabajo del equipo. El promotor debera, en la medida de lo posible, promover la presentacin pblica del trabajo de los equipos, al menos de aquellos equipos creados en el marco de los planes anuales del centro o de las reas. Si el equipo directivo ha decidido incluir la puesta en marcha de determinados equipos dentro de su plan anual es conveniente que de cuenta de los resultados a quienes dio cuenta del propio plan. Pero lo mismo debera aplicarse a otras reas como los departamentos o reas. As pues, lo ideal sera que el equipo terminase su trabajo preparando y realizando una presentacin ante el rgano que el promotor haya previsto. Dependiendo del tipo de equipo y proyecto desarrollado y de la decisin del equipo y del promotor es posible que la presentacin final no sea la nica realizada por el equipo pero es lo ms habitual, al menos, cuando los equipos trabajan a lo largo de un curso escolar. La presentacin debe ser corta, sencilla, clara, optimista y grfica y debe dejar claramente establecido el cambio que implica en la organizacin y en la conducta de las personas afectadas. Tambin debe mostrar los instrumentos elaborados para ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo. Un esquema de presentacin podra ser el siguiente: Una presentacin de los miembros del equipo y una pequea historia sobre la constitucin del equipo (por qu y cmo se constituye el equipo, encargo que recibe..) La presentacin del trabajo del equipo, realizada entre distintos miembros (metodologa aplicada por el equipo, soluciones encontradas, proceso de implantacin, resultados obtenidos. Una valoracin del proceso del equipo a cargo del lder o el facilitador. Una intervencin del promotor aceptando las soluciones del equipo (puede ser necesaria una aceptacin formal de algn rgano). Un turno de preguntas y aclaraciones. Y el agradecimiento del promotor a la contribucin de los miembros del equipo.
Es recomendable que la presentacin final se realice una vez que la solucin o recomendacin propuesta est documentada y el plan de acciones ha sido probada a pequea escala y/o desplegada.
2.5.2.- CIERRE DE LA FASE DE RECONOCIMIENTO

Si se ha acertado en la fase de constitucin del equipo y la figura del promotor ha quedado claramente definida al inicio y actuado como tal a lo largo del proceso hay bastante garanta de que la fase de evaluacin del trabajo del equipo y de reconocimiento se salde favorablemente. El siguiente cuadro puede ayudar a evaluar la fase de reconocimiento.
EVALUAR
FASE DE RECONOCIMIENTO
Hemos evaluado el proceso del equipo? Hemos hecho sugerencias al promotor? Cmo ha sido la comunicacin entre equipo y promotor? Como promotor he reconocido el trabajo del equipo adecuadamente? Como equipo, ha habido un reconocimiento adecuado del promotor hacia nosotros? Hemos realizado una reunin con el promotor para presentar el trabajo del equipo?. RECONOCIMIENTO Lo hemos hecho a lo largo del proceso y/o al final? Hemos recibido reconocimiento por nuestro trabajo en una reunin, privada o pblicamente? Ha sido un reconocimiento adecuado? Hay sugerencias al respecto? Hemos realizado una buena presentacin de nuestro trabajo al promotor? En su caso, hemos preparado bien una presentacin pblica? PRESENTACIN Hay un esquema de intervencin? Intervendr todo el equipo? EVALUACIN EQUIPO
68
3.- RECOMENDACIONES FINALES

Hasta aqu, hemos tratado de mostrar la metodologa de trabajo en equipo partiendo de los problemas ms habituales de los equipos y hemos aportado algunas sugerencias y recomendaciones que tomados como hbito de trabajo ayudan a evitarlos. Pero los equipos no funcionan si no se genera el contexto necesario para que puedan crearse y desarrollarse con eficacia. Ese contexto es responsabilidad del liderazgo entendido de forma amplia desde el director del centro a cuantos tienen equipos de personas a su cargo. Todos ellos pueden y deberan actuar como promotores de equipos y practicar ellos mismos la metodologa en sus reuniones habituales de trabajo. Pensamos que los responsables deben preguntarse por el propsito y objetivos de su equipo cada curso escolar y compartirlo con su equipo, por el cdigo de conducta del equipo y la forma de conducir las reuniones, planificarlas con un calendario y un contenido aproximado, convocarlas formalmente con un orden del da, evaluarlas y tomar acta de los acuerdos y encargos. Tambin deberan evitar reuniones para coordinar o transmitir y procurar darles un sentido propio, basado en un propsito comn. Es difcil crear un contexto favorable para la generacin de equipos de mejora o proyecto especficos si no se aplica a nuestro trabajo diario. Quiz el esfuerzo inicial debe centrarse en definir y aplicar una sistemtica de trabajo en equipo en las estructuras del centro. A partir de ah, a quien corresponda actuar como promotor de equipos de proyecto y mejora, estos cuatro consejos pueden resultarle tiles.
Soy PROMOTOR Qu hago?

Asegrate que tienes las personas dispuestas a participar en la experiencia de los equipos de mejora de tu centro o rea. Hablar personalmente con las personas ms proactivas y abiertas a los cambios, pedirles ayuda y mostrarles el proyecto y las expectativas.
1 2
Asegrate que todos tienen claro los cambios que implica trabajar con una metodologa cientfica en los equipos. Asegrate de hacer bien la seleccin de las mejoras, que estn claros los encargos, lmites del cambio y la presentacin del trabajo.
Encargo, propsito y visin, cdigo de conducta, doble orientacin a tarea y personas, compromiso y colaboracin, herramientas participativas, mtodo y roles. Al inicio selecciona encargos sobre procesos clave, de enseanza-aprendizaje, proyectos e implantacin de buenas prcticas y deja para una segunda fase la resolucin de problemas complejos. Reuniones peridicas con los lderes, recepcin y seguimiento de actas, presentaciones de los equipos.
Asegrate de que se han nombrado y formado lderes de equipos y que se ha establecido la forma de ayudarles y de que reconoces el trabajo bien hecho de los equipos.
A quien corresponda actuar como lder de un equipo la recomendacin sera procurar asegurar lo fundamental en el proceso del equipo y ser flexible en lo accesorio. Por ejemplo, hay que tener claro que los equipos no se crean para utilizar herramientas ni para aplicar la metodologa de equipos con calzador. Se crean con un propsito concreto que es el que debe marcar la ruta del equipo. Pero, dicho esto, hay que tener mucho cuidado porque las cosas ms sencillas suelen resultar fundamentales. El primer consejo es no improvisar, no poner en marcha un equipo hasta no tener una idea clara del encargo, del mtodo que se va a seguir y del plan aproximado de reuniones. El segundo es que los lderes de equipos y facilitadores tengan una formacin bsica sobre la metodologa de equipos como la que puede aportar un curso basado en este documento u otro similar. El tercero es empezar la primera reunin
69
clarificando el propsito y decidiendo un cdigo de conducta. El cuarto sera analizar bien el encargo para poder decidir sobre la metodologa a aplicar y el proceso general a seguir antes de lanzarse al trabajo. Iniciado el proceso es muy importante, como quinto consejo, asegurarse de pasar un orden del da previo al equipo, de evaluar las reuniones y elaborar actas, de reunirse con el promotor peridicamente para mostrarle los progresos del equipo y de que se registra de alguna forma el proceso seguido. La sexta cuestin a tomar en cuenta es evitar el doble salto mortal, es decir, asegurarse de que se identifican soluciones despus de analizar las causas y observar los datos, despus de conocer buenas prcticas de referencia o de analizar los procesos. El penltimo consejo es documentar el trabajo realizado, sin complicarlo, de la forma ms sencilla y resumida posible y preparar una presentacin del trabajo realizado. El octavo y ltimo consejo es evaluar el proceso del equipo internamente y tambin por parte del promotor y que ste reconozca el trabajo del equipo. En resumen, la gente que participa en los equipos debe poder contar una experiencia positiva si queremos que se interese y repita.
Soy LDER DE EQUIPO
Qu hago?
1 2 3
Asegrate que tienes claro el encargo y los miembros del equipo. Procede a constituir el equipo.
Nombre del equipo, expectativas sobre el mismo (encargo), plan de reuniones.
Asegura con el promotor tu formacin bsica y aporta al equipo una idea general de la metodologa de trabajo en equipo. Asegrate de que se formula un cdigo de conducta y un propsito.
Curso y/o documento sobre metodologa de equipos. Aclarar al equipo metodologa sobre funcionamiento (ordenes del da, actas, evaluacin de reuniones), roles (lder, dinamizador, secretario-acta). Propsito: formulacin consensuada a partir del encargo. Cdigo de conducta: lluvia de ideas ordenada (post-it), afinidad y votacin mltiple. El encargo se refiere a la mejora de procesos (diseo, planes de mejora), mejora de resultados, resolucin de problemas complejos o sencillos, no conformidades, implantacin de sistemas, proyectos sencillos, planes de accin. Diario de seguimiento de reuniones del equipo. Documentar la fase de aplicacin de la metodologa. Planificar bien las reuniones (qu se har y cmo se har). Resultados de evaluacin de reuniones (plus y deltas) para reorientar el proceso del equipo. Seleccin de soluciones con herramientas de priorizacin, plan de accin y cronograma de actividades de despliegue.
Asegrate de que has analizado bien el encargo y sabes la metodologa a aplicar y comprtela con el equipo.
Desarrolla el proceso previsto segn sea el caso y realiza un informe o presentacin sobre la fase de aplicacin de la metodologa. Asegrate de que convocas y evalas todas las reuniones y de que el equipo participa y todos colaboran.
Aborda la fase de soluciones identificando soluciones y desarrollando los instrumentos necesarios para implantarlas. Prueba a pequea escala. Analiza los problemas surgidos y, finalmente, implanta y despliega la mejora. Prepara un pequeo informe de todo el trabajo de forma resumida y prepara una presentacin final.
Documentacin e informe final del equipo. Listado de recursos y materiales generados. Transparencias y esquema de presentacin.
Asegrate de que has realizado una evaluacin final del trabajo del equipo. Procura que el promotor evale el trabajo del equipo.
Plus-delta del proceso del equipo (qu hicimos bien y qu se puede hacer mejor). Nuevas lneas de mejora. Opinin del promotor. Acciones de reconocimiento al equipo.
70

Trabajo en Equipo 2

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo en Equipo 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FORMACIN PROFESIONAL DEL PAS VASCO.

2.3.3.- EL ENCARGO SE REFIERE AL DISEO Y MEJORA DE PROCESOS(*)

APLICAR LA METODOLOGA ELEGIDA

DISEO Y MEJORA DE PROCESOS

DISEAR Y DOCUMENTAR EL PROCESO

MEJORA ASOCIADA A PROBLEMAS

MEJORA ASOCIADA A SOLUCIONES: PLAN DE MEJORA

2.3.3.1.- ENFOQUE DE GESTIN BASADO EN PROCESOS

Un proceso puede representarse como en la figura siguiente:

Indicadores de resultados: Xxxxxxxx Xxxxxxxx Xxxxxxxx

2.3.3.2.- LA SECUENCIA LGICA PARA DESPLEGAR UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

EJERCICIO: IDENTIFICAR PROCESOS.

2.3.3.3.- IDENTIFICACIN DE PROCESOS.

PROCESOS DE PRESTACIN DE SERVICIO PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

PROCESOS DE GESTIN DE PERSONAS Y RECURSOS

REQUISITOS LEGALES Y AUTORIZACIONES DEL DEPARTAMENTO E INSTITUCIONES

MISIN, POLTICAS Y PLAN ESTRATGICO

PLAN ANUAL DE GESTIN

DOCUMENTACIN DEL SISTEMA

REVISIN DEL SISTEMA

SERVICIOS A ALUMNADO Y GRUPOS INTERES

FORMACIN EN CENTROS DE TRABAJO

ACOGIDA Y PRESENTACIN DISEO / PROGRAMACIN IMPARTICIN DEL CURSO

AACC, AAPP Y AAMM

CONTROL DE CURSOS Y PROCESOS

ORGANIZACIN ORDEN Y LIMPIEZA

ESTRUCTURA INTERNA, COMUNICACIN E INTRANET

GESTIN COMPETENCIAS Y FORMACIN

PROGRAMAS Y PROYECTOS INSTITUCIONALES

FORMACIN CONTINUA Y OCUPACIONAL

P03 FORMACIN INICIAL

Planificacin actividades aula

Presentacin e imparticin materia

Control y mejora del proceso

Gestin cuaderno profesor Control actividades de aula P06

P031 TUTORA Y ORIENTACIN (ALUMNADO DE INICIAL)

Evaluacin a profesorado y cursos. P06

P04 BAJO DEMANDA

FORMACIN CONTINUA, OCUPACIONAL Y

Desarrollo y control de cursos

Evaluacin a profesorado y curso

Entrega de certificados y remitir actas

Auditoras cursos catlogo

Gestin administrativa y subvenciones

P051 PROYECTOS INSTITUCIONALES (INNOVACIN)

Desarrollo y control del proyecto

Evaluacin y/o Memoria del proyecto

Informe de resultados del proyecto. Memoria del proyecto.

PROCESOS del mbito de la estrategia y la clave: planificacin

P05 POLTICAY ESTRATEGIA

P01 OFERTA EDUCATIVA Y MATRICULACIN

Preinscripciones Reglamentos internos Documentacin cursos

P02 PLANIFICACIN DOCENTE

PROCESOS del mbito de las personas, recursos y mejora.

P07 GESTIN DE PERSONAS

Plan formacin y desarrollo

Evaluacin desempeo y reconocimiento

Plan de formacin y desarrollo. Evaluacin de desempeo. Informes INCRESS Acciones de reconocimiento

P08 GESTIN DE RECURSOS

Presupuesto anual Proveedores aceptables. Hojas de pedido.

P06 MEDICIN Y MEJORA

Control y seguimiento de procesos

No conformidades y reas de mejora

AACC y planes mejora