Contenido Contenido__________________________________________________ 1 Introducción________________________________________________ 4 UNIDAD 1 __________________________________________________ 5 El problema de la planificación y control de la producción

y su relación con capacidad competitiva del negocio __________________ 5
1.1 Administración de operaciones ________________________________________________ 5 1.2 Estrategia de operaciones y competitividad ____________________________________ 6

UNIDAD 2 __________________________________________________ 9 PRONÓSTICO ______________________________________________ 9
2.1 Administración de la demanda ________________________________________________ 9 2.2 Tipos de pronósticos _________________________________________________________ 9 2.3 Componentes de la demanda _________________________________________________ 10 2.4 Técnicas de pronóstico cualitativas ___________________________________________ 11 2.5 Análisis de series de tiempo__________________________________________________ 12 2.6 Pronósticos causales ________________________________________________________ 14

UNIDAD 3 _________________________________________________ 15 Planeación agregada de la producción _________________________ 15
3.1 Horizonte de planeación, clasificación y determinación ________________________ 15 3.2 Jerarquía de planeación de la producción _____________________________________ 16 3.3 Planeación agregada ________________________________________________________ 17

UNIDAD 4 _________________________________________________ 19 SISTEMAS DE INVENTARIOS ________________________________ 19
4.1 Definición de inventarios _____________________________________________________ 19 4.2 Propósito de inventario ______________________________________________________ 19 4.3 Costos de inventarios________________________________________________________ 20 4.4 Sistemas de inventario _______________________________________________________ 21 4.5 Modelo de cantidad fija de pedido ____________________________________________ 23

1

4.6 Modelo de intervalo fijo ______________________________________________________ 23 4.7 Modelos de propósito espacial _______________________________________________ 24

UNIDAD 5 _________________________________________________ 25 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ________ 25
5.1 Demanda independiente _____________________________________________________ 25 5.2 Demanda dependiente _______________________________________________________ 25 5.3 MRP (Material Requirement Planning) _________________________________________ 26
5.3.1 Componentes básicos de un sistema MRP ____________________________________________ 26 5.3.2 Limitaciones y ventajas del MRP _____________________________________________________ 27

5.4 MRP II ______________________________________________________________________ 28
5.4.1 DRP (Distribution Resource Planning) ________________________________________________ 29 5.4.2 ERP (Enterprise Rosource Planning) _________________________________________________ 30

UNIDAD 6 _________________________________________________ 31 Control de Producción ______________________________________ 31
6.1 Antecedentes _______________________________________________________________ 31
6.1.1 Trabajos ___________________________________________________________________________ 6.1.2 Máquinas __________________________________________________________________________ 6.1.3 Medición __________________________________________________________________________ 6.1.4 Gráficas de Gantt ___________________________________________________________________ 32 32 33 35

6.2 Programación de Flow shop __________________________________________________ 35
6.2.1 Programación de una máquina _______________________________________________________ 36 6.2.2 Programación de dos máquinas: Algoritmo de Johnson _________________________________ 36 6.2.3 Programación con más de dos máquinas ______________________________________________ 36

6.3 Programación de Job Shop __________________________________________________ 37
6.3.1 Reglas de despacho ________________________________________________________________ 38

6.4 Generación del programa de producción ______________________________________ 39

UNIDAD 7 _________________________________________________ 40 Manufactura Sincrónica _____________________________________ 40
7.1 Teoría de restricciones_______________________________________________________ 40 7.2 Medidas de desempeño ______________________________________________________ 41 7.3 Cuellos de botella ___________________________________________________________ 42 7.4 Métodos de control __________________________________________________________ 43

UNIDAD 8 _________________________________________________ 45

2

Estrategia japonesa ________________________________________ 45
8.1 Justo a tiempo ______________________________________________________________ 45 8.2 Productividad _______________________________________________________________ 47 8.3 Eliminación de desperdicio___________________________________________________ 48 8.4 Control de producción por sistemas de “jalar” _________________________________ 49 8.5 Requerimientos de implementación ___________________________________________ 50

UNIDAD 9 _________________________________________________ 51 Administración y control de calidad ___________________________ 51
9.1 Administración total de calidad _______________________________________________ 51 9.2 Premios de calidad __________________________________________________________ 52 9.3 Costos de calidad y especificaciones de calidad _______________________________ 55
9.3.1 Costo de prevención ________________________________________________________________ 9.3.2 Costo de evaluación ________________________________________________________________ 9.3.3 Costos internos de una falla _________________________________________________________ 9.3.4 Costos externos de una falla _________________________________________________________ 9.3.5 Garantía ___________________________________________________________________________ 56 56 57 57 57

9.4 Mejora continua _____________________________________________________________ 58
9.4.1 Análisis de Pareto __________________________________________________________________ 58 9.4.2 Diagrama de causa y efecto _________________________________________________________ 59 9.4.3 Gráficas de habilidades de los procesos _______________________________________________ 60

9.5 ISO 9000 ____________________________________________________________________ 61 9.6 Calidad en el servicio ________________________________________________________ 62

UNIDAD 10 ________________________________________________ 64 Reingeniería de procesos____________________________________ 64
10.1 Reingeniería de los procesos de negocios (BRP) _____________________________ 64 10.2 Principios de reingeniería ___________________________________________________ 64 10.3 Guías de implementación ___________________________________________________ 65

Conclusión ________________________________________________ 67 Bibliografía________________________________________________ 68

3

será muy complicado seguir adelante. control de calidad y reingeniería. inventarios. estrategia japonesa. el inventario y los sistemas que utilizan las empresas para evaluarse a ellos mismos. Todos y cada uno de los temas que se encuentran en este trabajo son muy trascendentes para la carrera de administración porque si estos no se manejan a la perfección. manufactura sincrónica.Introducción Optimización de la producción es una materia en donde se ven la planeación. así como darles una explicación fundamentada. así como también se encarga de enseñarnos que la calidad es parte fundamental tanto en la creación de productos como en la atención a clientes. requerimientos. no volverán a comprar lo que tengamos que ofrecer. cuando ya estemos en un trabajo es necesario conocer estos conceptos y saber cómo llevarlos a cabo de manera correcta. En este trabajo al igual que en la materia se manejan diez unidades: planeación y control de la producción. ya que finalmente estos son los consumidores y los que nos proporcionan ganancias y si ellos no están satisfechos con lo que nosotros tenemos que ofrecer. Este trabajo trata de involucrar todas las unidades que se verían durante un semestre. pronósticos. control de producción. planeación agregada de la producción. Por otro lado son parte fundamental en la práctica es decir. 4 .

es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. 5 .UNIDAD 1 El problema de la planificación y control de la producción y su relación con capacidad competitiva del negocio 1. Un sistema de producción simplificado La definición de administración de operaciones contiene los conceptos clave de: recursos. sistemas y transformación y actividades de valor – agregado. Entre las responsabilidades de la administración de operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales. Por tanto. en la forma de acciones. se debe ejercer control sobre los inventarios. equipo. inventarios. Dada una demanda en el sistema. la calidad y los costos. las instalaciones deben mantenerse a sí mismas. fluyendo e un sistema definido. Los materiales incluyen planta. Los recursos humanos (tanto físicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave.  Recursos: son las personas. los materiales y el capital. El capital. impuestos y contribuciones. el trabajo programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto. deudas.1 Administración de operaciones La administración de operaciones es la actividad mediante los recursos. son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización. y algunos bienes tales como energía. la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Proceso de transformación Insumos Productos Control Figura 1.

6 . operaciones y mercadotecnia. Esta transformación crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene la organización. (Monks. Cuanto más estructurado sea el diseño. química. finanzas. Sistemas: son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. contienen funciones de administración de personal. El diseño de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. la toma de decisiones está menos implicada en su operación. y todas ellas son subsistemas de las empresas. Si el cumplimiento de las metas de los subsistemas es buscado independientemente. electrónica.2 Estrategia de operaciones y competitividad La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debiera orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrón consistente para las decisiones. Se pueden identificar como elementos de la optimización: o Medición o Retroalimentación o Comparación con estándares como tiempo y costos o Acciones correctivas  Actividades de transformación y valor agregado: combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnología (mecánica. Nuestro medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas. los cuales son a su vez los elementos componentes de ese sistema. etc. 2005) 1. puede dar por resultado una suboptimización. Un enfoque consistente e integrador puede llevar a la optimización de las metas globales del sistema. ingeniería.). El enfoque de sistemas destaca la naturaleza integradora de todas las actividades de sistemas y delimita las relaciones y la cooperación que deben existir en el seno del sistema total. médica. La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control.

debe coordinarse con comercialización.La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular. cada uno de los cuales compite en un segmento aparte del mercado. Toda función de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. la misión de operaciones debe subrayar la introducción de nuevos productos y la flexibilidad para adaptar éstos a las necesidades cambiantes del mercado. si la estrategia de negocios es el liderazgo del producto. Por lo tanto. Cada negocio debe determinar su propio fundamento para competir en sus mercados particulares. Debe existir tanto un segmento viable del mercado como una capacidad única para 7 . Se puede fundamentar en recursos únicos (humanos o de capital) que sean difíciles de imitar. Todas las operaciones deben tener una misión que se relacione con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las demás estrategias funcionales. Las empresas más grandes tienen distintos negocios diferentes. la misión de operaciones se deriva de la estrategia particular de negociones que seleccione la unidad de negocios. La estrategia de negocios no siempre se desprende del mercado. tales como el bajo costo o la rápida entrega. También se puede basar en tecnología propietaria o patentada o en cualquier innovación en operaciones que no se pueda copiar con facilidad. Es posible utilizarla para definir una estrategia particular de negocios en un negocio en marcha. por ejemplo. finanzas y las demás funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva. De la misma manera. Otras estrategias de negocios conducirán a otras misiones de operaciones. La competencia distintiva debe igualarse a la misión de operaciones. Es algo que operaciones hace mejor que nadie. puede erigirse sobre una competencia distintiva equiparable de operaciones con un mercado.

entregar el producto o servicio que se ofrece para que la empresa pueda competir. 2004) 8 . (Schroeder.

fijación de precios. promoción y distribución. que a menudo se pasa por alto en la administración de las cadenas de suministro.2 Tipos de pronósticos Se debe aclarar la diferencia entre pronóstico y planeación.UNIDAD 2 PRONÓSTICO 2.1 Administración de la demanda La administración de la demanda de bienes y servicios a lo largo de la cadena de suministro. La demanda se puede manejar con mecanismos tales como productos. El pronóstico trata de lo que se piensa que sucederá en el futuro. mientras que el pronóstico solamente se utiliza para predecirlos. tareas que generalmente se le asignan a mercadotecnia. cualitativas y cuantitativas. Así. en ocasiones puede idearse un plan para modificar el curso de los acontecimientos. conscientemente intentamos modificar los acontecimientos futuros. La administración de la demanda constituye una consideración importante. Los métodos de pronósticos pueden clasificarse en dos categorías. En realidad es el otro lado de la moneda en la administración de las cadenas de suministro y resulta esencial para controlas los niveles de demanda en el sistema. Si el pronóstico no es aceptable. 9 . Se considera que la administración de la demanda resulta igualmente importante para la administración de la cadena de suministro en lo que se refiere al manejo del flujo de materiales y servicios. 2. Se utilizan juicios humanos y esquemas de clasificación para convertir información cualitativa en estimados cuantitativos. La planeación se refiere a lo que pensamos debe suceder. a través de la planeación.  Procedimientos Cualitativos: se utilizan principalmente cuando los datos son escasos o no se encuentran disponibles.

quienes además tienen la capacidad de pago para realizar la transacción a un precio determinado y en un lugar establecido. 7. Procedimientos Cuantitativos: definen explícitamente como se determina el pronóstico. 5. Necesidades y deseos: la necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos factores básicos. 2007) 10 . el procedimiento es estrictamente matemático. Lugar establecido: es el espacio físico o virtual en el que los compradores están dispuestos a realizar adquisiciones. Consumidores: son las personas o empresas que adquieren determinados productos para satisfacer sus necesidades o deseos. Cantidad de bienes y servicios: se refiere a un cierto número de unidades que los compradores estarían dispuestos a comprar o que han sido adquiridas. 4. Capacidad de pago: que el individuo o empresa tienen los medios necesarios para realizar la adquisición. En cambio los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para estas necesidades profundas. (Alfonzo. (Schroeder. Esas partes son las siguientes: 1.3 Componentes de la demanda Se entiende como demanda a la cantidad de bienes o servicios que los compradores o consumidores están dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos. 6. Se puede apreciar que la demanda revela un conjunto de partes que la conforman. Precio dado: es la expresión en valor expresado en términos monetarios que tienen los bienes y servicios. 2. Disposición a adquirir el producto o servicio: se refiere a la determinación que tienen el individuo o empresa por satisfacer su necesidad o deseo. 2004) 2. La técnica se basa en datos históricos y en la suposición de que el proceso es estable. 3.

exhiben un patrón inestable. generalmente no se puede disponer de datos anteriores. o de lo contrario. En este caso. los pronósticos cualitativos deben utilizarse solamente como último recurso. o por el uso selectivo de la información que se obtenga de la investigación de mercados. 11 . situación en la que no existe una base de datos histórica. datos relevantes y un modelo matemático implícito. (Schroeder. Los pronósticos cualitativos se den utilizar cuando los datos anteriores no constituyan indicadores confiables de las situaciones futuras. Las respuestas Pronósticos anónimas en el panel se para evaluar el momento retroalimentan a todos los en que se pueden dar los participantes en cada cambios de tecnología. Para estas decisiones.4 Técnicas de pronóstico cualitativas En los métodos cualitativos de pronóstico se utilizan juicios administrativos. de existir éstos. Esto no es totalmente cierto. Para algunas personas. 2004) Métodos Cualitativos Delphi Descripción del método Usos Pronósticos que desarrolló Pronósticos de ventas a un panel de expertos que largo plazo para la respondieron una serie de capacidad o la planeación preguntas en rondas de las instalaciones. deben evaluarse utilizando el criterio personal antes de elaborar un pronóstico. experiencias. en especial cuando se necesitan pronósticos múltiples.2. es posible utilizar métodos cualitativos para desarrollar un pronóstico por analogía. Los métodos cualitativos son costosos. Los pronósticos cualitativos también se deben utilizar en la introducción de nuevos productos. Cuando estos suceden. Los métodos cualitativos se utilizan para el pronóstico a mediano y largo plazo en el que se involucre el diseño del proceso o la capacidad de las instalaciones. tecnológicos sucesivas.

Es posible utilizar entre tres y seis rondas para obtener la del convergencia pronóstico. Métodos cualitativos de pronóstico 2.ronda. Utiliza o de las instalaciones. experiencia. No se utiliza método riguroso alguno. Tabla 1. o productos Analogía de los ciclos de La predicción se basa en Pronóstico de las ventas a vida las fases de introducción. mercados de totales de la empresa. de prueba o encuestas para los principales grupos de recopilar datos sobre las productos condiciones del mercado. Pronóstico de las ventas cuestionarios. individuales. Encuestas de mercado Se utilizan paneles. Juicio informado Un grupo o un individuo Pronósticos para las ventas pueden elaborar los totales y los productos pronósticos con base en la individuales. la curva de crecimiento de las ventas en forma de S.5 Análisis de series de tiempo Los métodos de series de tiempo sirven para análisis detallados de los patrones de la demanda anterior en el transcurso del tiempo y para proyectar tales patrones hacia el futuro. largo plazo para la crecimiento y saturación de planeación de la capacidad productos similares. Una de las suposiciones básicas de todos los métodos de series de tiempo es 12 . en corazonadas o en hechos acerca de la situación.

la estacionalidad. (Monks. 2005) Método Simple Descripción Se usa una regla simple que pronostica igual al último valor o igual más o menos algún porcentaje.que la demanda puede dividirse en componentes tales como el nivel promedio. el ciclo y el error. estadísticamente probado. Tabla 2. Box-Jenkins Se propone un modelo de regresión de serie de tiempo. Estos componentes. modificado y vuelto a probar hasta que sea satisfactorio. se proyectan luego hacia el futuro. la tendencia. Si solamente se deja fuera un pequeño componente aleatorio y el patrón persiste en el futuro. se habrá obtenido un pronóstico confiable. donde los últimos valores tienen mayor peso. exponencial y otra de la tendencia pasada. Suavización exponencial Los pronósticos son promedios móviles ponderados exponencialmente. Promedios móviles El pronóstico es simplemente un promedio de los n periodos más recientes. Proyección de la tendencia Es una proyección lineal. cíclica y aleatoria. La estrategia básica en el pronóstico de series de tiempo consiste en identificar la magnitud y la forma de cada componente con base en los datos anteriores disponibles. Métodos cuantitativos de pronóstico 13 . a excepción del componente aleatorio. estacional. Descomposición Las series de tiempo se dividen en sus componentes de tendencia.

2. Uno de los métodos causales mejor conocido es el análisis de regresión. A la variable que queremos explicar le llamamos dependiente y a la variable que usamos para condicionar o para explicar la llamamos independiente.6 Pronósticos causales Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda (exteriorización de las necesidades y deseos del mercado y está condicionada por los recursos disponibles) y otras variables. Que permitan explicar mediante una ecuación matemática los valores de una variable en términos de la otra. 14 . Esta técnica se aplicará cuando la variable a pronosticar no están en función del tiempo. en donde siempre se trata del uso de dos variables numéricas. Para ello es necesario encontrar una fórmula matemática que relacione la variable dependiente con la o las variables independientes y que permita estimar o predecir los valores futuros que puede tener una variable dependiente cuando se conocen o suponen los valores de la otra u otras variables independientes.

por lo que debe ser elaborada por la cúpula de la empresa.UNIDAD 3 Planeación agregada de la producción 3. clasificación y determinación El horizonte de la planeación es una expresión usada en el contexto de la administración. 15 . coordinación y control) y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. desarrollar y completar el costo del proyecto sobre la base de flujo de efectivo descontado. ya que sirve como base para las demás funciones administrativas (organización. también conocida como planificación o planteamiento. consiste en el proceso a través del cual se analiza la situación actual (dónde estamos). básicamente puede ser de dos tipos: estratégica y táctica. La planeación en una empresa. en teoría. es decir.1 Horizonte de planeación. la planeación es fundamental para el éxito de ésta. para un periodo de 5 años a más. Planeación estratégica Se analiza la situación actual. Se refiere a el plazo de tiempo que se requiere para concebir. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización. La planeación. aunque en la práctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 años. cursos de acción y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. considera un enfoque global de la empresa. Sea cual sea el tamaño de una empresa. organización de la empresa. planes que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genéricos. se establecen los objetivos generales de la empresa y se diseñan estrategias. debido a los cambios del mercado. negocios y gestión. se establecen objetivos (dónde queremos llegar) y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo vamos allegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos. y ser realizada a largo plazo.

2 Jerarquía de planeación de la producción La planeación de la capacidad a largo plazo es necesario para desarrollar instalaciones y equipo. a servicios generales. La planeación agregada desarrolla planes de producción a mediano plazo en lo que se refiere a empleo. considera solamente cada departamento o área de la empresa. a modificaciones a las instalaciones y a contratos de suministro de materiales. es decir. La planeación táctica se realiza a un nivel funcional. se establecen con mayor detalle. mismos que se convierten en restricciones para los planes a mediano y a corto plazo. para un periodo de 1 a 3 años. por lo que debe ser elaborada por los responsables o jefes de cada área y ser realizada a mediano plazo. 16 . los principales proveedores y los procesos de producción. Estos planes agregados imponen restricciones sobre los siguientes planes de producción.Planeación táctica Se analiza la situación actual se establecen los objetivos específicos o metas de la empresa y se diseñan estrategias. 2010) Figura 2. (Crece negocios. tienen un alcance más estrecho y limitado. a inventarios agregados. Alcance de la producción 3. cursos de acción y planes que a diferencia de los estratégicos.

hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. Para fines de la planeación agregada. las contrataciones. programas de piso de taller y programas de fuerza de trabajo. VICE GERENTE DE PLANTA SUPERVISOR OPERARIOS Figura 3. los despidos. Jerarquía de planeación de la producción 3. Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecerse políticas respecto a los tiempos extra. La planeación agregada determina no solamente los niveles de producción planeados sino también la mezcla adecuada de recursos a utilizar. programas de adquisición de materiales. o cuando mucho. 17 .Los programas maestros de producción son planes a corto plazo para producir productos terminados o bienes finales. El término “agregada” implica que la planeación se realiza para una sola medida general de producción. utilizados para guiar a los sistemas de planeación y control de la producción. se supone que las instalaciones son fijas y que no se les puede ni ampliar ni reducir.3 Planeación agregada La planeación agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de producción en el mediano plazo. algunas cuantas categorías de productos agregados. Estos sistemas desarrollan programas a corto plazo de producción de piezas y de ensambles. El objetivo de la planeación agregada es establecer niveles generales de producción en el corto y en el mediano plazo frene a una demanda fluctuante o incierta. las subcontrataciones y los niveles de inventario.

entonces mercadotecnia y operaciones participarán a fondo en la planeación agregada. Si éste es el caso. Un nivel acumulado de la demanda para una o para algunas categorías de productos. (Schroeder. pueden utilizarse variables tales como precio. flexibilidad para incrementar los niveles futuros de producción y un buen servicio al cliente. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda. La relación con la elaboración de presupuestos es especialmente fuerte. los niveles de personal. 2004) 18 . Diversos objetivos administrativos. los recursos humanos y la comercialización.La planeación agregada puede buscar influir tanto en la demanda como en la oferta. bajos costos. buenas relaciones laborales. Si se toman en consideración los cambio en la demanda. entre los que se podrían incluir un bajo nivel de inventarios. por ejemplo. la elaboración de presupuestos. 2. los niveles de inventario. 4. La mayor parte de los presupuestos se basan en suposiciones respecto a la producción agregada. los niveles de compra y así sucesivamente. un plan agregado debe ser el fundamento del desarrollo de un presupuesto inicial y de la revisión del presupuesto como lo exija la situación. La planeación agregada se relaciona íntimamente con otras decisiones de negocios que involucran. Una definición amplia del término “planeación agregada” tiene las siguientes características: 1. publicidad y mezcla de productos. quizás mensual del plan. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir. 5. con una actualización periódica. 3. De esta manera.

Se conserva un inventario de seguridad 19 . mantener inventarios consume capital de trabajo.2 Propósito de inventario El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área de operaciones. 2005) 4. no sería necesario un inventario de producto terminado. sería factible. el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de manufactura una de otra y el inventario de producto terminado separa a un fabricante de sus clientes. (Monks. Todos los inventarios representan una inversión designada para facilitar las actividades de producción y servir a los consumidores. el problema de la administración de inventarios es el mantenimiento de niveles de inventarios adecuados. El inventario de materias primas desconecta a un fabricante de sus vendedores. pero no excesivos. Se conservan inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. existen cuatro razones para llevar inventarios: 1. Si se conociera la demanda del consumidor. Sin embargo. Protección contra incertidumbres: en sistemas de inventario. productos en proceso o producto terminado. hay incertidumbres acerca de la oferta.UNIDAD 4 SISTEMAS DE INVENTARIOS 4. sin embargo. el cual puede no estar proporcionando un ingreso o un rendimiento en una inversión y puede ser requerido urgentemente en cualquier momento. producir al mismo ritmo del consumo. cada cambio en la demanda se transmitiría inmediatamente al sistema productivo con objeto de mantener el servicio al cliente. la demanda y el tiempo de entrega. Las empresas generalmente clasifican sus inventarios como: materias primas. En este caso. aunque no necesariamente económico. Consecuentemente.1 Definición de inventarios Los inventarios son recursos ociosos que poseen un valor económico. Dentro del proceso general de desacoplamiento.

Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta : existen diversos tipos de situaciones donde pueden anticiparse los cambios en la demanda o en la oferta. Se relaciona con la adquisición de un grupo o lote de artículos. 2. se le asigna al lote entero. En este caso. 2004) 4. 4.3 Costos de inventarios Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos: 1.de producto terminado para absorber los cambios en la demanda sin cambiar la producción en forma inmediata. Para anticipar el tránsito: los inventarios en tránsito comprenden materiales que están en camino de un punto a otro. Esto permite prorratear el costo de la preparación de las maquinarias de producción entre una gran cantidad de artículos. Los costos que se derivan de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artículos 20 . Costo de preparar pedidos. Algunas veces. 3. 2. En ocasiones el inventario en tránsito se le denomina inventario de tubería porque se encuentra en la “tubería de distribución”. A estos inventarios los afectan las decisiones relativas a la ubicación de la planta y a la selección del transportista. el costo del artículo es menor si hay un descuento si se compran suficientes unidades a la vez. El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad de artículos que se adquiera. 3. Éste es el costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario. un lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza producción adicional alguna hasta que el lote está casi agotado. El costo del artículo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas: con frecuencia es más económico producir materiales en lotes. (Schroeder. Costo del artículo. Costo de mantener o llevar inventarios.

el capital que se invierte no está disponible para otros fines. identificación de productos y un sistema administrativo central. 3. Mejor atención clientes. comunicaciones inalámbricas. En algunos casos. 5. productos y clientes. Herramienta sencilla de usar por lo que se disminuye el tiempo necesario para la implantación de la metodología. Costos de obsolescencia. Sistema confiable para la entrega de mercancía al cliente. (Wild. una parte del costo de almacenamiento es fijo. b. Costo de capital. deterioro y pérdida . 4. c. 7. entre mayor es el riesgo. El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias económicas de quedarse sin ellas. 1998) 4.en inventario durante un periodo. Integración total de la solución al conjuntar terminales de cómputo móvil. 2. por ejemplo. seguros e impuestos. Fácil control de proveedores. mayores los costos.4 Sistemas de inventario El sistema de control de inventarios ofrece múltiples ventajas: 1. Costo por agotamiento de las existencias. Certeza en la recepción de mercancía. Esto representa costo de oportunidad para otras inversiones. Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos. a. Identificación de productos de manera única y confiable. cuando se posee un almacén y no se puede utilizar para otra cosa. 4. Cuando se mantienen artículos en el inventario. Costo de almacenamiento. 6. Este costo incluye costos variables para el espacio. Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento del inventario. El costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor en dólares por unidades en el tiempo. 21 . el cual se asigna al costo de inventario.

primeras salidas o "UEPS" Método Detallista. Los principales métodos de valuación de Inventarios son los siguientes:      Costo Identificado Costo Promedio Primeras entradas. El promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final. El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de las unidades disponibles también para la venta. Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios. Optimización de tiempo y de recursos al realizar el registro de información en línea mediante la tecnología de cómputo móvil. Costo Promedio: La forma de determinarse es sobre la base de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de artículos adquiridos o producidos. 22 . Método Primeras entradas. primeras salidas o "PEPS" Últimas entradas.8. se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son los primeros en salir de él. Método Costo Identificado: Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones. la valorización sigue entonces la tendencia del mercado. primeras salidas: Este método identificado también como "PEPS". puesto que se presume que el inventario está integrado por las compras más recientes y esta valorizado a los costos también más recientes.

si este no es adecuado. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse. el inventario final es valorado a los precios de compra de cada artículo en el momento que se dio la misma.P.E.5 Modelo de cantidad fija de pedido Este modelo mantiene los mismos criterios del determinístico:        La demanda es uniforme y constante durante el período.Método últimas entradas.S. 2002) 4. (Ipinza. y de forma contraria. El método U. El costo del mantenimiento se basa en el inventario promedio. El tiempo de entrega es cierto y conocido. La reposición del inventario es instantánea. primeras salidas o "UEPS": Este método parte de la suposición de que las ultimas entradas en el almacén o al proceso de producción. pero a partir de ese momento el comportamiento errático de la demanda puede generar una rotura. 4. La diferencia radica que en lugar de la demanda debe usarse la demanda promedio y la desviación estándar de la demanda. El modelo no presenta problema hasta llegar al nivel de reposición. No hay variación de precios. entonces la orden se satisface 23 . Requiere un nivel de reposición. por lo tanto el costo de la mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos. son los primeros artículos o materias primas en salir.6 Modelo de intervalo fijo El manejo de un modelo de cantidad fija de reorden la demanda se satisface a partir del inventario que se tiene. que es preferible evitarla. El costo de ordenar no varía.

los estados de costos. Cada vez que se hace un retiro el balance del inventario se ajusta para mostrar continuamente el estado actual. Como las órdenes de reabastecimiento son siempre la misma cantidad. El modelo del periodo fijo de reorden la demanda se satisface con el inventario que se tiene y los faltantes trae como resultado ya sea el satisfacerlos después o la perdida de la venta. el estado de inventario. la cantidad que se tiene (más la cantidad ordenada menos los faltantes) se compara con el máximo deseado y se hace el pedido por la diferencia.después. Cuando el inventario baja a un punto de reorden establecido se coloca una nueva orden. Pero aquí no existe una actualización perpetua de los registros de inventario. El dictamen de los estados financieros de propósito especial implica contar a veces con menos evidencias que aquellas que se obtienen para los dictámenes de los estados financieros de propósito general. (Madrid. los estados de liquidación. los estados financieros extraordinarios. en su lugar se hacen revisiones periódicas a intervalos fijos de tiempo. 4.7 Modelos de propósito espacial En este grupo figuran por ejemplo los estados financieros de períodos intermedios. Cuando se hace una revisión. 2011) 24 . este se llama modelo de cantidad fija de reorden.

La demanda dependiente tiene un patrón intermitente. es independiente de operaciones. 2004) 25 . una vez sí. por lo tanto. 5. debido a que la producción generalmente ser programa por lotes. La demanda independiente está sujeta a las fuerzas del mercado. (Schroeder. Cuando los productos se integran de partes y ensambles. luego no se necesitan éstas hasta que se procesa el siguiente lote. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto generalmente tienen demanda independiente. A la demanda independiente le afectan las condiciones del mercado que están fuera del control de la función de operaciones.2 Demanda dependiente La demanda dependiente se relaciona con la demanda de otro artículo y el mercado no la determina independientemente. porque en ella influyen únicamente las condiciones del mercado y no la demanda de ningún otro tipo producto que figure en el inventario.1 Demanda independiente La demanda de un producto final se conoce como demanda independiente. a menudo presenta un patrón fijo mientras que también responde a influencias aleatorias que generalmente surgen de las muy diversas preferencias del consumidor. una vez no. la demanda de estos componentes depende de la demanda del producto final. Se necesita una cantidad de partes cuando se hace un lote.UNIDAD 5 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES 5.

como fechas límite para los componentes. El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de los pronósticos de la demanda. especifica todos los artículos subcomponentes.5. está orientado a satisfacer los productos finales que aparecen en el programa maestro de producción. Lista de materiales (BOM). Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:   Disminución de inventarios: el MRP determina cuántos componentes se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. La BOM identifica cómo se estructura cada uno de los productos terminados. su disponibilidad y qué acciones son necesarias para cumplir con los tiempos límites de entrega. 5. Como tal.   Obligaciones realistas: las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de producción.1 Componentes básicos de un sistema MRP Programa maestro de operaciones o producción (MPS). Una vez que estos productos del MRP están disponibles. La información proporcionada por el MRP estimula y apoya las eficiencias en la producción. Incremento de la eficiencia: hay una mayor coordinación entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que el producto avanza a través de ellos. También proporciona resultados. las que posteriormente se utilizan para el control de la planta.3. llega a ser el insumo del sistema. El MPS identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y determina cuándo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de la planeación de la producción. su secuencia de 26 .3 MRP (Material Requirement Planning) El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción. Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega: el MRP identifica cuáles de los materiales y componentes se necesitan.

Es necesario contar con un computador. La naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva. el nivel de existencias de seguridad. La información que proporciona la lista de materiales al MRP es la estructura del producto. la estructura del producto debe orientarse hacia el ensamblado. 5. Los datos poco confiables acerca de inventarios y transacciones provenientes de la planta pueden hacer fracasar un sistema MRP bien planeado. a la lista de materiales. hay sistemas muy sofisticados de cómputo que permiten hacer nuevas corridas del MRP y revisar los planes de producción y adquisición de materiales para reaccionar con rapidez a los cambios en la demanda de los clientes.3. el estado del inventario debe mantenerse y computarizarse.2 Limitaciones y ventajas del MRP Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra la organización antes de iniciar el sistema. su cantidad en cada una de las unidades terminadas y qué centros de trabajo realizan las secuencias de integración en las instalaciones. y contar con un buen programa maestro. la información. Archivo del estado del inventario. El sistema debe contener un archivo totalmente actualizado del estado del inventario de cada uno de los artículos en la estructura del producto. Capacitar al personal para llevar los registros no es una tarea fácil. Cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida. pues reacciona bien ante condiciones cambiantes. Los conceptos fundamentales del MRP se resumen a continuación: 27 . pero es crítica para que la implantación del MRP tenga éxito. El archivo contiene la identificación. la cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisición de cada uno de los artículos. la cantidad disponible. Otra consideración importante es la integridad de los datos. sino también a cientos y hasta miles de componentes. En la actualidad.integración.

pronósticos.4 MRP II Es una ampliación del MRP de lazo cerrado que. programa de la producción. Además. Debe tomar en cuenta pedidos de los clientes. de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line. para calcular los requerimientos de materiales. como está en fase con el tiempo. y metas y políticas del negocio. o Requisitos del estado del inventario disponible y artículos en proceso.  Entradas: o MS de artículos finales requeridos. participa en la planificación estratégica. planifica los pedidos de los diferentes artículos componentes. listas de espera. 5. configuraciones y fechas.  Salidas: o Datos de programación de las órdenes de planeamientos de requerimientos de materiales. ejecuta recomendaciones para reprogramar órdenes cuando las fechas de compromiso de entrega y las de requerimientos se desfasan. o Reportes administrativos y actualización del inventario. lead times (tiempo de reposición). Programa maestro (MS) representa lo que la empresa planea producir en cantidades específicas. disponibilidad de materiales y capacidades. con una base de datos única para toda la empresa. Es un conjunto de técnicas que usan el catálogo de materiales (BOM). programa las prioridades y las 28 . o Reprogramación del MS. o Órdenes de compra y producción interna.   Originalmente se le vio como una forma de controlar inventarios. hoy se usa como una técnica de programación. o Registro de estructura del producto y subensambles.   Provee recomendaciones para ejecutar órdenes de reposición. la existencia de inventarios y el programa maestro de operaciones.

La cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un período. (Ipinza. El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario y calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario. El tamaño de orden recomendado al comienzo de un período. La cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un período.1 DRP (Distribution Resource Planning) La planificación de los recursos de distribución (DRP) es un método usado en la administración de negocios para planificar la emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP necesita de la siguiente información:    La demanda en un futuro Los recibos de comienzo de un período El requerimiento de un stock de seguridad 29 . 2002) 5.actividades a desarrollar por los diferentes talleres. realiza cálculos de costos y desarrolla estados financieros en unidades monetarias. planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona los inventarios. La demanda de pedidos al final de un período. simula diferentes situaciones mediante la alteración de los valores las variables que incluye y expresa las variaciones que resultarían de comparar los actuales con los programados. a partir de las salidas obtenidas. además.4. Además. Todo ello con la posibilidad de corregir periódicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad. El DRP usa diferentes variables      Inventario “one-hand” al final de un período.

La ERP permite que la compañía tenga acceso a la información en cada local del proveedor. Por ejemplo. servicio de campo. proporcionan información que generalmente no proveen los sistemas MRP II. que lo vincule directamente con órdenes de compra para los proveedores. Permite incluso que la compañía administre a los proveedores igual que si fueran un proceso externo de la empresa. (Lee J. 2000) La ERP permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos. 30 . estos sistemas cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de información de otras compañías. Los sistemas ERP sí captan esos datos. la mayor diferencia entre MRP II y ERP es el enfoque centrado en la cadena de suministro externo.4. administración de mantenimiento. Además. que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y. la planificación de recursos de la empresa (ERP).5. distribución. la MRP II está evolucionando en una nueva modalidad. marketing y administración de proveedores.2 ERP (Enterprise Rosource Planning) En algunas empresas. Sin embargo. pero es posible que en éstas haya muchos datos acerca de defectos y capacidades de las máquinas que podrían ser útiles para identificar el origen de diversos problemas de calidad. Krajewski. los MRP II no suelen estar vinculados con las operaciones de administración de la calidad. por último. Los sistemas ERP están respondiendo a la necesidad de tener una visión más completa de las manufacturas. En efecto. Este sistema ofrece capacidades adicionales para: administración de la calidad.

concibe un mando automático con entrada de información numérica. el perfil especial de dicho aparato era prácticamente imposible de realizar con máquinas herramienta comandadas manualmente. se acordó entonces confiar los cálculos a una máquina automática que definiera gran número de puntos de la trayectoria. En 1944. la compañía Bendix en EUA. 31 . la idea de utilizar tarjetas perforadas en un lector que permitiera traducir las señales de mando a los dos ejes.1 Antecedentes En principio. siendo la herramienta conducida sucesivamente de un punto a otro. Actualmente se ha llegado a una lógica por software o lógica programada.UNIDAD 6 Control de Producción 6. sino para dar solución a problemas técnicos surgidos por el diseño de piezas cada vez más difíciles de maquinar. John Parsons. en 1953 se utiliza por primera vez el nombre de control numérico. con la evolución de los microprocesadores. En 1942. el control numérico de las máquinas herramienta no fue concebido para mejorar los procesos de fabricación. Actualmente. en donde el equipo de control no está realizado por montaje de elementos digitales sino por programación de una computadora dando lugar así al control numérico computarizado. Con base en estos trabajos desarrollados. en la mayoría de las grandes empresas existe personal calificado en materia de controles numéricos. la dificultad venía de combinar los movimientos de la herramienta simultáneamente. el desarrollo del control numérico ha sido acelerado mediante el uso de la computadora. tuvo problemas de fabricación con el regulador de una bomba de inyección para motores de avión.

regular o transformar energía o realizar un trabajo con un fin determinado. la esclavitud ha ido disminuyendo para ser reemplazada por el trabajo asalariado como forma dominante. dirigir. entre los economistas fueron Marx y Maynard Keynes quienes desarrollaron sus teorías económicas alrededor del trabajo y el empleo. Junto a la esclavitud y el trabajo asalariado es posible también encontrar otras formas de trabajo. junto con la tierra y el capital.1. así como con el diseño de los procesos de trabajo y producción. determinado en un contrato de trabajo que puede realizarse en forma individual o colectiva. la servidumbre y entre otras. Según la visión de la economía neoclásica es uno de los tres factores de producción. El salario es el precio del trabajo del asalariada en el mercado de trabajo. El trabajo está esencialmente relacionado con la construcción y uso de herramientas y por lo tanto con la técnica y la tecnología. Pero.2 Máquinas Una máquina es un conjunto de elementos móviles y fijos cuyo funcionamiento posibilita aprovechar. 32 . 6.1 Trabajos Trabajo es la medida del esfuerzo hecho por seres humanos. pero desde mediados del siglo XIX. el trabajo informal de supervivencia. En general los grandes economistas concedieron al trabajo un lugar central en sus teorías.1. Se denomina maquinaria al conjunto de máquinas que se aplican para un mismo fin y al mecanismo que da movimiento a un dispositivo. El trabajo también pueden referirse al mercado de trabajo. como el trabajo autónomo productivo.6. Históricamente la forma predominante de trabajo fue la esclavitud. Desde la economía marxista se refiere a la fuerza de trabajo y la teoría del valortrabajo.

control numérico por computador o control numérico computarizado. para diferenciarlas de las máquinas que no tenían computadora. Para efectuar este control. lo que dio lugar a la denominación control numérico por computadora.1. basadas en las máquinas existentes con motores modificados cuyos mandos se accionaban automáticamente siguiendo las instrucciones dadas en un sistema de tarjeta perforada. Estos servomecanismos iniciales se desarrollaron rápidamente con equipos analógicos y digitales. Las primeras máquinas de control numérico se construyeron en los años 1940 y 1950. En la actualidad se usa el término control numérico para referirse a este tipo de sistemas con o sin computadora. El estudio de los métodos de trabajos y la medición de sus tiempos es una técnica de organización básica necesaria para multitud de aplicaciones. es necesario conocer las propiedades que requiere el diseño de un producto y los métodos estandarizados mediante los cuales se deben llevar a cabo las pruebas requeridas. 6. Se pueden definir estándares de producción (N unidades/hora) y medir diariamente si los operarios 33 . El abaratamiento y miniaturización de los microprocesadores ha generalizado la electrónica digital en las máquinas herramienta.  Detección de la actividad de los operarios en sus trabajos.3 Medición Detectar fallos en la producción permite mejorar la calidad de los procesos de transformación. Se puede aplicar a cualquier proceso. bien sea productivo o no. en comparación con el mando manual mediante volantes o palancas. optimizar el uso de la materia prima y reducir el número de artículos terminados defectuosos. A través de esta técnica se pueden descubrir carencias que de otra forma es difícil detectar.El control numérico es un sistema de automatización de máquinas herramienta que son operadas mediante comandos programados en un medio de almacenamiento.

Es posible que ante una bajada o aumento de producción haya que colocar más máquinas o parar algunas. mejor distribución de los trabajos. Si éste es metódico. órdenes de trabajo equívocas o mal gestionadas. En ella.  Ajuste de una sección por necesidades de producción. etc. siempre pactado con los trabajadores. Si el trabajo no es metódico. hay que hacer un análisis organizativo y ver en un periodo semanal. Se definen la producción Normal y Óptima de manera que la producción real ha de quedar entre dichas producciones medidas. capacidad de producción. el técnico observa los trabajos y propone mejoras en el sistema para la reducción de tiempos que se pueden aprovechar para aumento de producciones. Ante cualquier desviación salta una alarma que indica que algo no está funcionando. Toda persona tiene un grado de saturación en su trabajo. Está comprobado que esas horas suelen ser menos productivas que las habituales por cuestiones de cansancio y se rinde menos. etc. Así decimos que una persona está saturada en un 80%. Una forma de evitarlas es implantar un sistema de incentivos en el que se pague por objetivos de producción. Es habitual que los operarios hagan horas extra por necesidades de producción. etc. el cálculo de la saturación es perfectamente medible en un porcentaje sobre 100. Suele ser una consecuencia de la medición de tiempos.llegan o no a dicha producción estándar.  Cálculo de saturaciones de operarios. cuál es la saturación u ocupación media. Se plantea calcular el coste o el ahorro de esa decisión. 34 .  Comprobación de la organización de una sección: en cuanto a tiempos muertos.  Implantación de un sistema de incentivos.  Mejora de métodos de trabajo. ajustes de plantilla. Es posible que los operarios cumplan con su cometido pero por causas ajenas a ellos les sea imposible llegar a las producciones definidas: deficiente reparto de materiales para su procesamiento.

su tiempo es cero). 35 .1. Gantt en 1917. y la gráfica de máquina. Los trabajos pasan por cada máquina una sola vez. La gráfica puede adoptar dos formas fundamentales: la gráfica de progresos del trabajo o la actividad. Gráfica de Gantt 6.2 Programación de Flow shop Flow-shop es un modelo de planificación de tareas. en relación con la fecha programada para finalizar su fabricación.6. 2000) Figura 4. es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos serán procesados en una serie de máquinas y para vigilar su avance a través de todas ellas. La gráfica de progresos ilustra el estado actual de cada trabajo. (Lee J.4 Gráficas de Gantt La gráfica de Gantt. Ambos tipos de gráficas de Gantt muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a través del tiempo. Krajewski. El orden de las máquinas siempre es el mismo. idea de inicialmente por Henry L. donde se tiene una serie de trabajos y donde uno de ellos consiste a su vez en una serie de tareas que son llevadas a cabo por un conjunto de máquinas que deben seguir las siguientes características básicas:     Cada máquina realiza una sola tarea y para un trabajo a la vez Las tareas requieren una sola tarea para ser completadas (en caso de no utilizarse la máquina.

Cuando se trata de programar una máquina se trata de determinar con exactitud que hará cada recurso en cada momento de la jornada de trabajo. 6.1 Programación de una máquina Programar implica determinar el orden en que se ejecutarán las tareas y también la asignación de recursos a estas. Su nombre viene de Donald b. Esto queda reflejado aún más cuando este procesamiento se realiza para una cantidad N de trabajos a realizar. sin considerar si existen los recursos suficientes.2 Programación de dos máquinas: Algoritmo de Johnson El algoritmo de Johnson es una forma de encontrar el camino más corto entre todos los pares de vértices de un grafo dirigido disperso. Johnson. Permite que las aristas tengan pesos negativos. las que pueden ser tan simples como minimizar el tiempo requerido para completar todos los trabajos. es decir. en el caso de que terminar antes o después lleve a pérdidas (por asunto de almacenamiento y mantención de los productos en bodega o multas por atraso en la entrega de ellos). Funciona utilizando el algoritmo de Bellman-Ford para hacer una transformación en el grafo inicial que elimina todas las aristas de peso negativo.El objetivo es ordenar la secuencia de ingreso de los trabajadores.2. Debido a todas estas restricciones el problema de optimización de tiempos presenta una gran complejidad.2. ya sea de máquinas o de personal. la capacidad suficiente para llevarlo a cabo. 6.3 Programación con más de dos máquinas Cuándo hay que trabajar con más de dos máquinas la programación asigna las tareas a un centro de trabajo en base a lo que se necesita en el tiempo. quien fuera el primero en publicar la técnica en 1977. en una cantidad M de máquinas.2. si bien no permite ciclos de peso negativo. o tan complejas como terminar la serie justo en la fecha de entrega. de tal modo que se cumplan los tiempos requeridos dadas las restricciones para una serie en particular. 36 . 6.

o Indica la fecha más temprana en que un pedido puede terminarse. que traduce programación de flujo continuo.  Limitado al Trabajo: o El personal constituye el recurso clave de la programación de operaciones.  Limitado a las Máquinas: o Los equipos corresponden a los recursos críticos en la programación de operaciones. donde el producto podría detenerse en estaciones por distintas razones antes de obtener el producto final que será entregado al cliente. o Un Sistema MRP es un buen ejemplo.3 Programación de Job Shop Para dar respuesta a las necesidades de programación de tareas de forma óptima y eficiente. o Indica cuando debe iniciarse un pedido o tarea para que se termine en una fecha específica. 37 . aparecen distintos tipos de programación de flujo. En contra parte está el job shop scheduling.  Carga Inversa o Se inicia en una fecha futura y se programan las operaciones requeridas en una secuencia inversa. 6. muy utilizado en empresas grandes donde el producto muy difícilmente se detiene en alguna estación y este sigue hasta finalmente ser terminado en una línea de producción. como son el flow shop scheduling. que traduce programación de flujo intermitente.La carga de más de dos máquinas se puede clasificar en:  Carga futura o Se toman los pedidos y programan las operaciones que deben completarse más adelante en el tiempo.

Primeras entradas. Primero se ejecuta la que tenga la fecha de vencimiento más próxima 4. Se evalúan de la siguiente manera:     Ajuste a las fechas de vencimiento Minimización de los tiempos de proceso Minimización de los inventarios de los productos en proceso Minimización de tiempos de inactividad de máquinas o trabajadores Existen 10 reglas principales de despacho: 1.6. La primera tarea o pedido en llegar es la primera en ser atendida b. Holgura de tiempo restante para el inicio de una tarea b. c.1 Reglas de despacho Las reglas de despacho o normas prioritarias corresponden a los criterios utilizados para obtener el secuenciamiento de un conjunto de tareas. Se ejecuta primero la tarea con fecha de iniciación más cercana 5. Holgura de tiempo a. Fecha de iniciación a. Fecha de vencimiento menos el tiempo normal que demora la tarea en el centro de trabajo b. Fecha de vencimiento a.3. a. Tiempo de operación más corto a. El último pedido en entrar es el primero en ser ejecutado 38 . Diferencia entre el tiempo que falta para la fecha de vencimiento y el tiempo total de procesamiento restante. Los pedidos se ejecutan en el orden en que llegan a la máquina o centro de trabajo 2. primeras salidas. Los pedidos que tienen la menor holgura de tiempo se realizan primero 6. Últimas entradas primeras salidas a. Holgura de tiempo por operaciones 7. Primero se ejecuta la tarea que tenga el tiempo de término más corto 3.

el operador recoge el pedido de encima y lo ejecuta. Escoger cualquier tarea para ejecutarla 9.4 Generación del programa de producción Uno de los aspectos que más influyen en la organización de una empresa es la programación de la producción. Esta norma se presenta por defecto. la programación de la producción debe ser un paso posterior a la planeación. A medida que llegan los pedidos. con qué máquina y con qué operarios. maquinaria y equipo. qué operaciones se van a utilizar. Tiempo critico a. Así habrá una mejor utilización de estos recursos.b. 8. divida por el número de días restantes 10. El tiempo de holgura restante en el programa dividido por el tiempo en cola restante planeado. 6. Con la programación se determina cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de producción. se colocan encima de una pila. 2009) 39 . Diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha actual. Siguiendo un ordenamiento lógico. Orden aleatorio a. Se pueden disminuir los costos de fabricación. Un buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa. Holgura crítica a. Se calculan las necesidades de mano de obra. (Miranda. Entre ellas están:    Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.

UNIDAD 7 Manufactura Sincrónica 7. Si la planta no hace dinero para la empresa. como el mejoramiento de la productividad. mejoras políticas para la fuerza de trabajo y así. se le debe vender al cliente para poder hacer dinero. Goldratt llama a ésta la teoría de las restricciones (TOC. Por otro lado. entonces la tarea de operaciones es ayudarle al departamento de ventas. entonces debe empujar los pedidos a través de ella con más rapidez para poder aumentar la tasa de rendimiento. De acuerdo con Goldratt. puesto que se ha resuelto la restricción más importante: las ventas o el cuello de botella en la producción. por sus siglas en inglés). sucesivamente. si la planta opera a toda su capacidad. si operaciones tiene un exceso de capacidad. Esto se hace cuando se identifican las operaciones que significan un cuello de botella en la planta y cuando se aumenta la capacidad en esos cuellos de botella. la reducción de costos. Define éstos términos en forma poco tradicional. Como tasa de rendimiento se entiende las ventas de la planta menos el costo de la materia prima que se utiliza para producir dichas ventas. Eliyahu Goldratt afirma que la única meta de operaciones en una fábrica es hacer dinero. horas de tiempo extra. a menudo sin comprar más equipos. la utilización de mano de obra directa. a menudo son engañosos y secundarias frente a la meta de hacer dinero. inventario y gastos de operación. para aumentar la tasa de rendimiento. otras medidas tradicionales de operaciones. sino con programación más creativa. el tiempo de entrega y la calidad. Así. No basta solamente fabricar un producto. dejará de exisiter.1 Teoría de restricciones En su obra The Goal. Goldratt prosigue y sostiene que hacer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medición: tasas de rendimiento. haciendo todo lo que pueda para satisfacer las necesidades del cliente. 40 .

la gerencia deberá considerar la posibilidad de incrementar la capacidad del recurso que constituye dicho cuello de botella. Identificar los cuellos de botella.2 Medidas de desempeño Para la aplicación de la TOC se siguen los siguientes pasos: 1. Internas: como las limitaciones propias de la planta que limita la producción a una cantidad menor a la que el mercado demande. Externas: como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto. Cada hora de capacidad que se gana en el cuello de botella es una hora que se gana para toda la planta. 41 . Esto se refiere a identificar las restricciones asociadas con las operaciones y se dividen en dos: a. Coloca todos los costos indirectos y de mano de obra en la categoría de gastos de operación. 2000) 7. (Woeppeluide. b. la planta debe reducir el inventario para hacer dinero. El cuello de botella es el recurso crítico y la restricción que se debe programar para alcanzar la máxima producción. Explotar los cuellos de botella. La teoría de las restricciones de Goldratt tiene muchas implicaciones para la programación. Goldratt define al inventario únicamente como el valor de la materia prima de cualquier bien que se mantenga en inventario. El gasto de operación es entonces el costo de convertir materias primas en productos. no en inventarios. 3.Además de ésta. Elevar el nivel productivo de los cuellos de botella. Subordinar todas las demás decisiones. 4. Si el cuello de botella sigue siendo una restricción para el rendimiento después de que las mejoras de programación descritas en los pasos 1 a 3 han sido agotadas. Es decir. crear programas que maximicen el rendimiento de los cuellos de botella. la disposición de materia prima. etc. 2. Los recursos que no constituyan cuellos de botella deberán ser programados con el fin de apoyar el programa de recurso cuello de botella y para que su producción no sea mayor de lo que este último puede manejar.

(Lee J. Debemos estar conscientes de que cuando se ha liberado un cuello de botella aparecerá otro por lo que estas etapas constituyen un círculo que se repite constantemente. 2000) 7. por consiguiente. Un centro de trabajo de cuello de botella añadirá una hora de capacidad a toda la fábrica. Krajewski. el flujo de fondos agregados con valor total. Esta hora no ayudará al programa en lo absoluto. el desarrollo de nuevos productos o alguna operación de manufactura. (Schroeder.5. La teoría de restricciones. Un principio importante en la programación es encontrar los cuellos de botella y trabajar para eliminarlas al mejorar el flujo a través de los recursos del cuello de botella. puesto que ahí hay exceso de capacidad. como la entrada de pedidos.3 Cuellos de botella La definición formal de un cuello de botella en un centro de trabajo es que se utiliza en su totalidad en un momento determinado en el tiempo cuando al menos un trabajo está esperando a que se le procese. reduciendo el tiempo de preparación. añadiendo tiempo extra y subcontratando. Los impedimentos o cuellos de botella suelen consistir en procesos sobrecargados. la clave para el rendimiento de todo el sistema es la forma en que se realice la programación para los cuellos de botella. En términos de la TOC. Es posible ampliar la capacidad de muchas maneras: modificando las reglas de programación. Con la TOC. No permitir que la inercia se imponga. afirma que es posible mejorar la programación si se añade capacidad en el centro de trabajo con un cuello de botella. 2004) 42 . incrementando también. La idea fundamental consiste en concentrar la atención en los cuellos de botella con la finalidad de aumentar su rendimiento. sin dejar de cumplir con las fechas de terminación prometidas. los cuellos de botella son programados para maximizar su rendimiento en términos de productos o servicios.

los programas son difíciles de mantener. En un estudio clásico de las reglas de despacho que realizó Earl LeGrande (1963) se evaluaron seis reglas: 1. los materiales no llegan a tiempo y así sucesivamente. se selecciona la tarea con el tiempo más corto de procesamiento en la máquina. es necesario ajustar el programa en tiempo real para determinar qué tarea se debe procesar a continuación.7. de acuerdo con las reglas de despacho particulares que se seleccionen. si no imposibles. En consecuencia. otras máquinas ubicadas más adelante recibirán el trabajo. Tiempo mínimo de procesamiento. Cuando se dispone de una máquina o de un trabajador. ya sea durante la programación o durante el procesamiento en tiempo real. La prioridad de una tarea puede cambiar de un centro de trabajo al siguiente. una regla de despacho es dinámica por naturaleza y constantemente establece la prioridad con base en condiciones cambiantes. con lo cual se obtendrá una alta velocidad de flujo. No es posible elaborar un programa completo nuevo cada vez que se da un cambio. se enferma un operador calificado. 43 . 2. En la práctica. En vez de ello. Para esta regla. Por lo tanto. Se define “tiempo de holgura” al tiempo que falta para la fecha límite menos el tiempo de procesamiento que falta. Esta regla se basa en la idea de que cuando un trabajo se termina con rapidez. debido a que las condiciones cambian con frecuencia: una máquina se descompone. Una regla de despacho especifica qué trabajo debe seleccionarse para realizarlo después.4 Métodos de control El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo particular. se llevan a cabo ajustes en tiempo real mediante el uso de reglas de despacho durante la ejecución del programa. en una cola de trabajos. Tiempo mínimo de holgura por operación. se aplica la regla de despacho y se selecciona la siguiente tarea. Lo común es que una tarea no se programe a través de todo el taller con fundamento en una sola prioridad.

(Woeppeluide. 2000) 44 . Selección aleatoria. el tiempo de holgura se divide entre el número de operaciones para normalizarlo. primeras salidas. Esta regla se basa en el criterio familiar de justicia. La tarea para la que esta última sea la mínima. una tarea con un tiempo de holgura igual a cero tendría solamente el tiempo suficiente para terminarse si no hubiera tiempo de espera en las colas.Así. Fecha límite mínima. 6. En esta regla. En esta regla se selecciona al azar la siguiente tarea a procesar. se procesa primero. 4. 5. Según esta regla. según el cual la tarea que llega primero al centro de trabajo se procesa primero. Fecha mínima planeada de inicio. Primeras entradas. 3. En esta regla se utilizan los resultados de un programa anterior para determinar la fecha planeada de inicio para cada tarea. el trabajo que tiene la fecha de entrada más temprana es el que se procesa primero.

es decir. que constituyen un desperdicio de los escasos recursos con que se cuenta e indirectamente. 45 . a capacitar y manejar al personal en el trabajo. Productos defectuosos en partes. con el cual se indica la importancia de eliminar los excesos. Joseph M. Su aporte está más orientado a las áreas de administración y de la alta dirección El Just in time es uno de los tres componentes del TQM (Total Quality Management). Edward Deming les enseñó el control de calidad estadístico e introdujo los círculos de calidad. El tercero es Philip Crosby. son un desperdicio de energía para el proceso de transformación. Juran les enseñó a organizar la producción en la fábrica.UNIDAD 8 Estrategia japonesa 8. las mermas y desperdicios o los desbalances e inseguridades. Edwards Deming.   El almacenamiento de inventarios y la pérdida de espacios útiles. fueron los creadores de este concepto. pues enfrentaron abiertamente los excesos. acompañado por Juran.1 Justo a tiempo Los japoneses consideran que tres extranjeros fueron los primeros responsables de la recuperación económica de su país después de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia económica. al cual se le considera la cuña decisiva del incremento de la productividad. Juran participó en el desarrollo de éste dentro del esfuerzo productivo norteamericano durante la Segunda Guerra Mundial. introdujo también el sistema de inventarios justo a tiempo. Crosby y Kaouro Ishikawa. ensambles y productos terminados que originan pérdidas de materiales y energías. dinero. mermas y desbalances como:  Inventarios inmovilizados.

Al analizar y evaluar las técnicas del control de calidad basadas en la aceptación muestral se da origen al control total de la calidad. sin existir problemas de distribución. Así como la calidad perfecta nunca se consigue. No debe confundirse JIT con Kanban. el justo a tiempo tampoco se conseguirá. Los sistemas de MRP nacieron en los años sesenta en USA para apoyar a la programación de la producción por lotes. Mediciones de la calidad que sean visibles. y por proveedores que estén acostumbrados a traer poco. en una ruta de mejoras permanente. El JIT apoya mejor la producción repetitiva y continua la cual debe ser respaldada por la calidad total. La responsabilidad centrada en el trabajador y no en el departamento de control de calidad. que se apoya en el uso de la computadora. que se inicia cuando involucra a la gerencia y después a todos los departamentos de la empresa. ni con producción sin existencias. Sistemas automáticos de la medición de la calidad (auto desarrollados). buscar niveles cada vez más altos de calidad. Dichas técnicas se difundieron en los setenta en toda la industria norteamericana. Producir y distribuir productos terminados justo a tiempo para ser vendidos: subensambles justo a tiempo para ensamblar los productos terminados. El control de calidad de cada proceso basa su accionar en la prevención de defectos. simples y comprensibles. una filosofía de todo trabajador. aún para el observador eventual. Kanban es un sistema 46 . Se hace énfasis en:      El objetivo del mejoramiento continuo. Producir pequeñas cantidades justo a tiempo y no con la mentalidad occidental del por si acaso. La producción JIT saca a la luz problemas que de otra manera no se verían. pero hay que tenerlo como meta y perseguirlo incesantemente. etc. pero muchas veces. pero fue poco difundida por el mundo. visuales.

por ser aquellos sobre los cuales la empresa no tiene manejo y pertenecen al ámbito macroeconómico. La productividad está vinculada con la calidad del producto. El proceso JIT busca:    La reducción del tamaño de los lotes.específico de abastecimiento de inventarios desarrollado por Toyota y la producción sin existencias. (Buffa & Sarin. proceso. Los errores más comunes que se cometen con respecto a la productividad son:       No es sólo la eficiencia del trabajo No es sólo medir el rendimiento simplemente por el proceso. Confundir productividad con eficiencia. La mezcla del control total de calidad con el justo a tiempo. Creer que la productividad sólo puede aplicarse a la producción. Confundir productividad y rentabilidad. (Holf & Modigliani. de los insumos y del propio proceso. al ser la base de la competitividad. 1996) 8.. es parte del objetivo que se busca conseguir con el JIT. por ser más difíciles de ser cambiados y factores blandos. para que lleguen justo a tiempo. Los factores de la productividad se dividen en: internos. planta y trabajo) busca conseguir una adecuada gestión de la productividad.2 Productividad El planeamiento específico (producto. y factores externos. La cadena causa-efecto que se origina por la reducción del tamaño de los lotes. conocidos como no controlables. 1960) 47 . Éstos a su vez se clasifican en factores duros. Creer que las reducciones de costos mejoran la productividad. que es el indicador de mayor importancia en la administración moderna. que son más fáciles de ser combinados. conocidos como factores controlables por ser los que se manejan al interior de la empresa y pertenecen al ámbito microeconómico.

Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidos. mal operados y mal utilizados. se esfuerzan por tener una calidad perfecta.Factores de la productividad Internos Externos Duros Blandos Ajustes estructurales Recursos naturales Infraestructura Producto Personas Económicos Mano de obra Mecanismos institucionales Planta y equipos Organización y sistemas Demográficos y sociales Tierra Políticas y estrategias Tecnología Métodos de trabajo Políticos Energía Empresas públicas Hardware Software Financieros Materias primas Figura 5. Consideran el desecho y el reproceso como tal y por lo tanto. Organigrama de los factores de la productividad. rotura. Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad). Cualquier cosa que no contribuya con el valor al producto se considera un desperdicio. Seguridades que incrementan los inventarios.3 Eliminación de desperdicio Los japoneses poseen una filosofía clara en sus operaciones empresariales: evitar los excesos (Muri). Desbalances resultado de una dispareja y no adecuada utilización de los recursos de la organización. generan duplicidades y esconden una gestión deficiente. pérdidas. También creen que el almacenamiento en inventario desperdicia lugar y atora materiales valiosos. los japoneses han desarrollada una aversión al desperdicio. etc. los desperdicios o mermas (Muda) y las seguridades o desbalances (Mura). Debido a una falta de espacio y de recursos naturales. 8. 48 . como son los altos inventarios con riesgos de deterioro.

2002) 49 . Uso de material. o una planeación inadecuada de la producción. malos pronósticos. Transportación. era natural que la filosofía JIT se desarrollara en Japón. Exceso de inventario debido a tamaños grandes de lotes. En consecuencia. Movimiento. El diseño deficiente o el mantenimiento inadecuado de los procesos que requieren mano de obra o tiempo de máquina adicionales. Al producir más que la demanda de clientes se obtiene espacio innecesario para inventarios. se necesita un programa maestro repetitivo para que funcione un sistema de jalado. no han considerado el desperdicio de la misma forma. con espacios más amplios y un vasto suministro de materias primas. la selección de partes defectuosas o costos de garantía con los clientes. mano de obra y capacidad para la producción de defectos. manejo. artículos obsoletos. Debido a la falta de visibilidad a futuro. Sin embargo. (Ipinza.     Procesamiento.4 Control de producción por sistemas de “jalar” En un sistema de jalado. papeleo y almacenes. Los operadores y las máquinas que esperan que las partes lleguen de los proveedores o de otras operaciones. El movimiento de los materiales se duplica o se triplica debido a distribuciones deficientes.Suzaki identificó siete desperdicios:    Sobreproducción. Defectos. las empresas estadounidenses. los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes jalan el material a través de producción. no se les empuja para cubrir demandas futuras. Tiempo de espera. Inventario. Movimientos desperdiciados de la gente o caminar de más para obtener los materiales. falta de coordinación y mala organización del lugar de trabajo. como el JIT. En comparación. Se proporcionan materiales solamente cuando existe demanda subsecuente. 8. no existe nada culturalmente inherente en el JIT que evite que las compañías de cualquier parte del mundo lo utilicen o lo mejoren.

capaz de llevarla a cabo exitosamente. Trabajo en equipo: conformar eficientes equipos de trabajo. además reclutar y conservar empleados que tengan experiencia. 4. Selección de personal: incluye integrar un equipo de dirección fuerte. 50 . Estructura organizacional: estructurar la base de la empresa. 1.5 Requerimientos de implementación La principal prioridad en la ejecución de la estrategia es contar con una organización sólida. 2.8. Sistemas de coordinación y control: coordinar las unidades de la estructura organizacional para integrar los esfuerzos individuales. organizar las funciones y procesos de negocios. 3.

ya que el empleado fundamental  es el para soporte el funcionamiento del TQM. No solo pretende 51 . Consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. gobierno e industrias de servicio. Círculo de TQM TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura. se de continuo basa Kaisen desmantelar en del el (Kai= y ensamblar y Zen= pensar en ello). diseño de productos y servicios. Además está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. se sienten satisfechos cuando se logran o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. involucramiento del empleado y mejoramiento continuo de la calidad.  Participación de los empleados: es la más importante.  Satisfacción al cliente: los clientes.UNIDAD 9 Administración y control de calidad 9. Mejoramiento desempeño: concepto mejorado. tanto internos como externos. Figura 6. La TQM también incluye benchmarking. mejora continua de manera incremental. compras y herramientas para la resolución de problemas. diseño de procesos. Se le denomina “total” porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella. La administración de la calidad total (TQM total quality management) insiste en tres principios: satisfacción del cliente. educación.1 Administración total de calidad El desafío hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios de calidad con la mayor eficiencia.

Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto. Análisis de calidad 6. dándoles la misma ponderación a cada uno: 1.fabricar un producto para venderlo. Recogida. Teniendo en cuenta estos principios. control del proceso y mejora 52 . los métodos estadísticos de control. el premio está diseñado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japapanese Scientist and Engineers). Formación y difusión de las técnicas de control de calidad 4. los grupos de mejora. se implantó en Japón el premio nacional a la calidad.2 Premios de calidad Premio Deming En 1951. Premio Deming en honor a W. transmisión y utilización de la información de calidad. Edwards Deming. conocido mundialmente como promotor de la aplicación de la estadística en las técnicas de control de calidad. Estandarización 7. El premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. con un control estricto del proceso y una actuación adecuada se pueden modificar los resultados futuros. Organización de la calidad y su difusión 3. 5. Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos. (Chiavenato. 1992) 9. Políticas de calidad y gestión de calidad 2. evalúan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes capítulos. Kanri: control diario. sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. etc.

grandes compañías de servicio y pequeñas empresas de manufacturas o servicios. AT&T. Xerox. Instituido con ese nombre. en memoria del finado secretario de comercio que fue un vigoroso defensor del mejoramiento de la calidad como medio para reducir el déficit del comercio.8. privadas y públicas. IBM. A fin de poner destacar ese hecho. y Ritz-Carlton Hotel. Entre las organizaciones galardonadas más conocidas figuran: Motorola. pero con frecuencia ayudan a las compañías a definir lo que significa para ellas la calidad. 53 . en cada una de estas tres categorías: grandes empresas manufactureras. 2012) Premio Baldrige Todas las organizaciones tienen que elaborar productos y servicios de alta calidad si desean ser competitivas. Resultados de la implantación Al premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas. (Gómez. 2. Cada año se otorga un máximo de dos premios. brinda reconocimiento y divulga las estrategias y realizaciones que surgen en el terreno de la calidad. valores. Enfoque centrado en los recursos humanos: de qué manera determina la compañía los requisitos de sus clientes y del mercado y como satisface al cliente. Planificación estratégica: eficacia en el despliegue de planes enfocados en los requisitos de rendimiento. El proceso de solicitud y las cuatro etapas de revisión para obtener el premio son rigurosos. 3. Liderazgo: sistema de liderazgo. Los siete criterios principales para el otorgamiento de este premio son los siguientes: 1. FedEx. 3M. el Congreso proclamó como ley en agosto de 1987. el Proyecto de Ley Nacional Malcolm Baldrige para el mejoramiento de la calidad. este premio promueve. expectativas y responsabilidades.

4. Análisis de la información: eficacia de los sistemas de información para brindar apoyo a la excelencia en el rendimiento, mediante el enfoque centrado en el cliente y el éxito del mercado. 5. Enfoque centrado en los recursos humanos: el éxito de los esfuerzos para alcanzar todo el potencial de la fuerza de trabajo, con miras a crear una organización de alto rendimiento. 6. Administración de procesos: la eficacia de los sistemas y procesos para garantizar la calidad de productos y servicios. 7. Resultados de los negocios: rendimiento y aplicación del benchmarking competitivo en lo referente a la satisfacción del cliente.

Con el Premio Baldrige, la atención se ha enfocado en la importancia de la calidad y en los factores de las operaciones que es necesario mejorar para alcanzar la excelencia. (Lee J. Krajewski, 2000)

Premio Nacional de Calidad (PNC) A fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos, Joaquín Escalante, como director de la fundación Mexicana para la calidad Total y apoyado por un grupo de más de veinticinco empresarios y funcionarios públicos de primer nivel, presentó una propuesta para la creación del nuevo Premio Nacional de Calidad al entonces presidente Carlos Salinas de Gortari, a través de la Secretaría de comercio y Fomento Industrial.

El presidente de la República aceptó la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se publicó en el diario Oficial de la Federación un decreto que formalizaba la creación del PNC de México con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de las organizaciones. De esta forma, el PNC sería el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social, con el objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a prioridades de la sociedad.

54

El PNC es la máxima distinción organizacional del país. Casi siempre ha sido entregada por el presidente de la República a empresas e instituciones que se distinguen por contar con un modelo de gestión que impulsa desarrollar capacidades diferentes, difíciles de imitar y así garantizar su competitividad y sustentabilidad.

La estructura del PNC cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el gobierno federal conjuntan esfuerzos en favor de la promoción de la cultura de la calidad total en el país.        Instituto para el Fomento a la Calidad A. C. Consejo Consultivo Consejo Operativo Comité de Premiación Consejo Técnico Consejo Ejecutivo Consejo Evaluador

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promoción y difusión del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Además de esto el instituto coordina el proceso de evaluación de los candidatos. El Consejo Técnico está constituido por especialistas en el área de Calidad. Su responsabilidad es el diseño y mejora de los instrumentos de evaluación. El Consejo Consultivo de Planificación y el Comité de Premiación son dos órganos que igualmente participan de forma estrecha en la organización del premio. (Wikipedia, 2012) 9.3 Costos de calidad y especificaciones de calidad Una forma diferente de visualizar los costos es agrupar la inversión que se hace para predecir y evaluar la calidad que es un costo orientado a una mejor gestión y separalos del gasto en que se incurre por fallas externas e internas. Las cuatro categorías pueden definirse de la siguiente manera:   Costo de prevención Costo de evaluación

55

 

Costos internos de una falla Costos externos de una falla

Juran menciona que la calidad “no cae del cielo”, hay que planearla, controlarla y mejorarla. En eso se basa su trilogía: 1. Planeamiento de la calidad a. Identificar a los cliente y sus necesidades b. Trasladar estas necesidades al producto requerido c. Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las condiciones 2. Control de calidad a. Detectar b. Corregir 3. Mejoramiento de la calidad a. Política b. Entrenamiento c. Comunicación y coordinación 9.3.1 Costo de prevención Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que éstos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseños de procesos en cuestión para suprimir las causas de la mala calidad, los nuevos diseños del producto para simplificar su producción, la capacitación de empleados en los métodos de mejoramiento continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los artículos o servicios que éstos proporcionan. Para mejorar la calidad, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.

9.3.2 Costo de evaluación Los costos de evaluación están asociados con la tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. La evaluación ayuda a la gerencia a detectar problemas de calidad conforme las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen, porque se requieren menos recursos para realizar

56

3. 9. Cuanto más se aproxima un producto al final de su elaboración. 57 .4 Costos externos de una falla Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre después de que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. 9.3.3. pero es indudable que los costos externos de una falla debilitan la participación en el mercado y las ganancias de una compañía.inspecciones de calidad y para la búsqueda subsecuente de las causas de cualquier problema detectado. El impacto potencial de esto sobre las ganancias futuras es difícil de calcular. Cuando el producto ya fue embarcado al consumidor. que se producen cuando y elemento defectuoso debe ser destruido y costos de reproceso. 9. que se representan si el elemento es devuelto a alaguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse otra vez. Se dividen en dos categorías principales: pérdidas de rendimiento.3 Costos internos de una falla Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la elaboración de un producto o servicio.5 Garantía La garantía es un compromiso escrito de que el productor sustituirá o reparará las partes defectuosas de un producto o realizará el servicio a entera satisfacción del cliente. La garantía cubre generalmente un período específico. los grupos organizados de protección al consumidor alertan del asunto a los medios informativos. Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus amigos y éstos a su vez. el costo de reparar un defecto se dispara. tanto más caro es detectar y corregir sus defectos. lo comentan con otras personas. Resulta costos localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya está en manos del consumidor. Si el problema es suficientemente grave.

aunque no se logre demostrar que el fabricante fue negligente al diseñar el producto. Krajewski. El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del proceso. Tales cambios permiten producir un producto o un servicio más consistente. 2000) 9. (Lee J. se tabulan para identificar los modos de falla más frecuentes. las técnicas de mejoramiento continuo harán más estrechos los mismos límites del control. Esto generalmente requiere la solución de problemas o cambios en el diseño del producto o del proceso mismo. En el lenguaje de las gráficas de control. va en aumento el número de estados que está adoptando leyes estrictas de responsabilidad sobre los productos. se busca reducir las causas comunes de la variación las cuales hasta el momentos.4 Mejora continua Se ha definido el control de calidad como un mejoramiento continuo de un proceso estable. Luego. Existen tres técnicas para el mejoramiento continuo: 1. con menos variaciones entre una unidad y otra. unos cuantos modos de falla son responsables de la mayor parte de los defectos. que obligan a las compañías a pagar daños a los demandantes perjudicados o a sus herederos. Diagramas de Causa y efecto 3. Graficas de habilidad de los procesos 9. En el diagrama aparecen los defectos que se deben tratar 58 . Análisis de Pareto 2.4. De acuerdo con la ley de Pareto. Ciertamente. se ha supuesto que son aleatorias.1 Análisis de Pareto Con el análisis de Pareto es posible recopilar datos respecto a los diversos modos de falla del producto o del servicio que se produce. Así se pueden atacar primero los problemas más importantes.Los productos defectuosos pueden lesionas y hasta causar la muerte de los consumidores.

una por una. trabajadores. Con frecuencia. etc. Gráfica de Pareto 9. el equipo desarrollará una gran 59 . este es muy útil cuando se estudia por primera vez un problema de calidad porque ayuda a descomponer el problema en partes menores. Mediante el uso de la tormenta de ideas. herramientas. El problema en sí o el defecto. Los huesos del pescado son las causas comunes de los problemas de calidad.4. se indica en el lado derecho del diagrama. lo que da lugar a más huesos en el pescado. inspección. La apariencia de estos diagramas sugiere una analogía con el esqueleto del pescado. Las diversas causas potenciales del problema se enumeran a lo largo de la columna dorsal del diagrama: materiales. también denominado diagrama Ishikawa en honor a su creador el Dr. Cuando se elabora un diagrama CE. los diagramas CE se elaboran utilizando los círculos o equipos para resolución de problemas.2 Diagrama de causa y efecto El diagrama de causa y efecto. fácilmente se hacen aparentes las causas potenciales de un problema. Figura 7. Entonces puede evaluarse cada una de ellas. Ishikawa trata de tomar una de las fallas y analizar las causas de la misma. para determinar cuáles son las que verdaderamente lo provocan.de eliminar primero. Cada una de las causas principales se descompone entonces en otras más detalladas. pero se puede incluir cualquier causa en la lista.

o sea. Diagrama de causa y efecto 9. se calcula el ancho de las especificación como la diferencia entre el límite superior de la especificación (USL) y el límite inferior de la especificación (LCL).variedad de causas posibles del problema.4.3 Gráficas de habilidades de los procesos Otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir o exceder sus especificaciones. o un total de 6. La lógica para 6 desviaciones estándar es que la mayor parte de la variación de la medición de un proceso se incluye dentro de ±3 desviaciones estándar de la media. Figura 8. El ancho del proceso se calcula con seis desviaciones estándar de las mediciones del proceso que se monitorea. Entonces el equipo puede reunir datos para reducir aún más las causas potenciales antes de tomar medidas correctivas. En la práctica. 2001) 60 . (Evans & Williams. Esta capacidad se puede determinar mediante el índice de habilidad del proceso. la proporción entre el ancho de la especificación y el ancho del proceso.

Los estándares ISO 9000 también se aplican a los servicios y al desarrollo de software.Figura 9. Los ISO (siglas en inglés de Organización Internacional de Estandarización) es un organismo internacional que incluye miembros de 90 países. la mejora continua y el liderazgo de la administración. el cual incluya procedimientos. Cuando se establecieron por primera vez en 1987. incluso si no se vendía) siempre y cuando la compañía contara con un sistema de calidad que garantizara que podría fabricar lo que afirmaba que podía.5 ISO 9000 El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. Los estándares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad. En el año 2000. se corrigió el estándar ISO 9000 para que incluyera los requerimientos de los clientes. Los estándares ISO 9000 deben describir la manera en que una empresa debe proceder en el aseguramiento de la calidad. políticas y capacitación para proporcionar 61 . para garantizar que la calidad satisface las necesidades del cliente y no solamente cumple las especificaciones. La calidad del diseño no se incluyó en la norma ISO 9000 original (se podía fabricar el producto que se deseara. Gráfica de habilidades en los procesos 9. ya sea que la empresa sea grande o pequeña. se orientaban al cumplimiento o lo que se ha denominado calidad de conformancia. y si el producto es complejo o sencillo.

calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente. El ISO 9000 exige que la empresa cuente con diagramas de flujo. oficina. el verificador. Un manual de calidad y un registro cuidadoso de los acontecimientos son documentos necesarios. (Feigenbaum. transporte. del proceso. etc. solamente certifica el proceso de fabricación del producto. Muchas empresas han exigido la certificación correspondiente como una condición para hacer negocios. quien es externo a la empresa. métodos de inspección y pruebas y procesos de mejoramiento continuo. Si no se encuentran discrepancias. También se espera que se capacite a los empleados en los procedimientos y que realmente se les siga en la práctica. Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la 62 . empresas de muchos otros países también están exigiendo la certificación ISO 9000 a sus proveedores. certificará la planta o las instalaciones de la compañía el producto en sí mismo no está certificado como poseedor de una alta calidad.6 Calidad en el servicio Todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores: 1. los verificadores certificados auditan a la organización y determinan si la empresa cuenta con un sistema de calidad bien documentado. si la capacitación se ha terminado. La certificación ISO 9000 está siendo adoptada no solamente en Europa. La Comunidad Europea lo ha adoptado como estándar para vender en sus mercados. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización. la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo. Para garantizar el cumplimiento. La certificación ISO 9000 debe renovarse periódicamente a través de auditorías de vuelta que realiza un verificador.). 2004) 9. instrucciones para operadores. y algunos clientes europeos exigen que se cumpla con él. y si el sistema presente que se utiliza se adapta a la descripción formal del sistema. El ISO 9000 ha tenido un impacto muy grande en la práctica mundial de la calidad.

2. Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único. el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarlo? b. 3. c. pero los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: a. pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran. si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende. cuando contestan. Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes. si domina las condiciones de venta y las políticas. 4. la confianza es lo más importante en materia de servicio. si es cortés. Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende. si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del otro. que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y que superemos sus expectativas. 63 . pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar. esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente.primera operación comercial con nosotros. además en un idioma que ellos puedan entender claramente. En opinión del cliente. los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia. 5. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados. en fin.

calidad.1 Reingeniería de los procesos de negocios (BRP) La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos. la reconversión de procesos mediante la reingeniería puede producir grandes réditos. servicio y rapidez. Sin embargo. como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. deberán ser minimizadas. Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser carácter fundamental. Deberá buscarse que los procesos y las actividades se efectúen en paralelo.2 Principios de reingeniería 1. Los procesos deberán enfocarse hacia el cliente. más que un mejoramiento gradual.UNIDAD 10 Reingeniería de procesos 10. aquellas actividades que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente. 2. 10. Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor. no solamente la organización. El trabajo de reingeniería deberá tener como meta mejorar y cambiar el negocio. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención. para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo. 5. Se crearán trabajo “completos” (enfoque de procesos) con responsabilidades y compromisos compartidos. 6. El rol de la administración será apoyar a aquellos que se encuentren en contacto con el cliente. 4. Se buscará que los empleados desempeñen más de una clase de trabajo. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. en forma de despidos y grandes egresos de efectivo para inversiones en tecnología de la información. 3. 64 .

Establecer prioridades y metas. Los procesos deberán diseñarse para cambiar en cualquier momento. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. 9. Eliminar actividades redundantes. 2. Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería: 65 . Entender y medir los procesos actuales.3 Guías de implementación Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Eliminar burocracia jerárquicas 12. Se deberá incluir en los procesos actividades de índole estratégico. 8. no como un conjunto de actividades adicionales. Toda la información deberá ser manejada como un producto de realización de trabajo. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. 3. Implementación técnica. cuellos de botellas. La información estará disponible en todo momento. (Johanson & Mchugh. Minimizar funciones improductivas. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. 1995) 10. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: 1. etc. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. 4. Identificación de los procesos críticos. 10.7. 14. 11. 5. Delegar nuevas tareas. 13.

8. (Alfonzo. Eficiencia e innovación en las comunicaciones. 2007) 66 . Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. 5. 2. Dar mensajes claros 4. Educar desde el principio del proceso 3. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. Comprimir la organización piramidal en plana.1. Trasladar la información y las tareas. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe: 1. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. 3. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. 6. este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 7. El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos. 4. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

pero cuando se trata de un proceso o servicio muchas veces puede ser muy beneficioso. también fue complicado ya que requirió de mucha investigación. la cual es un procedimiento que permite crear los objetivos. También quisiera agradecer a mi asesora ya que ella me ayudó durante el proceso de este trabajo a recolectar información y me dio consejos que me facilitaron la creación del mismo. sobretodo en ciertos temas que no se encuentran en cualquier libro. Para mí ha sido muy enriquecedor llevar a cabo este documento ya que en mi caso me permitió aprender el significado y aplicación de varios conceptos. los pronósticos los cuales ayudan a tener una idea de cómo va actuar el mercado y que podemos hacer nosotros como empresa para tener una mejor utilidades. 67 . los inventarios que siempre nos ayuda llevar un control de lo que poseemos y cómo se va llevando a cabo su uso a lo largo del tiempo y finalmente la reingeniería que esta es una opción muy costosa. poco recomendable si se va a utilizar en toda la empresa. La planeación. misión y visión de la empresa.Conclusión Este trabajo se enfocó a desarrollar la materia de optimización de la producción y todas sus partes.

& Mchugh. K. México D. J.: Limusa. F. Cincinnati : South Western Publishing. de http://premioscalidad. Administración de operaciones. & Sarin. & Williams. (2005). (2004). Monks. Madrid. (2001).com/Premio+Deming Holf.wikipedia. R. Evans. Reingeniería de Negocios.com/trabajos70/demanda-modelos-pronosticos/demanda-modelospronosticos. Production.F.F. de http://www. R.: McGraw Hill. Recuperado el 28 de diciembre de 2012. T. Manufacturer's Guide to Implementing the Theory of Constraints. Administración de operaciones: Estrategia y análisis. Wild. H.: McGraw Hill. T. de http://es. (2000). J. Administración de operaciones. Woeppeluide. Inventories and Work Force. Investigación contable y tributaria. D.F. L. (2000).F. Boca Ratón: Lewis Publishers. México D. M. México D. (1995). C. (Enero de 2012). G. Planning. Schroeder. (1996).F. (2002). (5 de marzo de 2010). Krajewski. (2009). F.: Prentice Hall. P. (1960). Monografías. Nueva York: Wiley. México D.crecenegocios. Recuperado el 28 de diciembre de 2012. D.. México D. Inventory Management. M. de http://www. Johanson. Administración de la producción y de las operaciones. (1998). J. Administración y dirección de la producción. México DF: Limusa.monografias.G: McGraw Hill. Recuperado el 27 de Diciembre de 2012. Control total de calidad. V. (2011). A. (9 de Septiembre de 2012). Introducción a la Teoría General de la Administración . Chile. I. (1992). & Modigliani. Manejo y control de calidad..: Prentice Hall. Recuperado el 27 de Diciembre de 2012. Nueva Jersey: Prentice Hall. Programación de operaciones. (julio de 2007). Lee J. Ipinza. Miranda..shtml Buffa. R.org/wiki/Premio_Nacional_de_Calidad Alfonzo. J. Feigenbaum. F. L. M.Bibliografía Crece negocios. K. Premios calidad. 68 . (2004).. Nueva York: McGraw Hill.wikispaces. Gómez.: Limusa. Chiavenato.com/la-planeacion/ Wikipedia. G. F. México D. E. México D.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful